Инновации в управлении персоналом как ресурс работы PR-специалиста

Изменения в системе управления персоналом ОАО, прежде всего, были нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.

Внедрение нововведений в системе управления персоналом предприятия прошло все стадии инновационного процесса. Потребность в изменениях системы управления персоналом была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом и управления качеством) и изменений в финансовой подсистеме организации.

Разработка нововведений в системе управления персоналом была осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Однако теоретические разработки, впрочем, как и всегда, не в полной мере реализовались на практике, что явилось причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом ОАО.

Контроль последствий инноваций.

Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.

Эксперты по адаптации человека к новым условиям определили контрольный период, необходимый человеку для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода сотрудник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими. [25, с.45]

Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность.

Этапы изменений в компании

. Осознание руководителем необходимости изменений.

. Описание необходимых действий.

. Создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации - топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегия рационального убеждения.

. Определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение.

. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения.

. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.

. Отдых и рекогносцировка. «Переваривание» коллективом внесенных изменений. [18, с.33]

2.4. Работа специалиста по связям с общественностью с сопротивлением изменениям

В этом случае есть два варианта: либо начинаются бесконечные дискуссии, либо в компании наступает тишина - обсуждения происходящего нет вообще. Сопротивление - нормальное явление, считает консультант по внутрикорпоративному пиару Клаус Доплер.

Если сотрудники не работают в одной команде, руководство начинает волноваться. Давление и угрозы вряд ли помогут. Часто за нежеланием сотрудничества кроются страхи и собственные интересы. Руководители должны это знать и, более того, из этого исходить.

·    Зарплата. Часто сотрудники блокируют инновации, потому что они боятся понижения своего статуса и финансовых убытков.

·        Уверенность. За кажущейся строптивостью зачастую кроется ничто иное, как страх потерять рабочее место. Руководству здесь лучше всего будет играть с открытыми картами и вместе с сотрудниками добиться компромисса личных и общих интересов.

·        Контакт. Возможно, реструктуризация отрицательно повлияет на личные отношения с коллегами и сотрудниками? Хорошие руководители учитывают это, планируя изменения. Never change a winning Team (никогда не изменяй команду, которая выигрывает) - этот принцип работает и в процессе изменений.

·        Признание. Когда появляются новые задачи, некоторые сотрудники начинают бояться, что в личном или профессиональном плане от них будут требовать слишком многого. Здорово, если руководство учтут эти опасения и предложат помощь.

·        Самостоятельность. При внедрении изменений сотрудники воспринимают потерю собственной независимости и пространства действий особенно остро. Поэтому руководству рекомендуется быть всегда готовым к общению и без особой необходимости не лишать сотрудников прежнего пространства.

·        Развитие. У квалифицированных сотрудников свои представления о личном развитии и карьерных амбициях. Хорошие руководители всегда стараются как можно более четко выделить их возможности и перспективы

В этом руководителю должен помочь специалист по внутрикорпоративному пиару. [21, с. 32]

Общественные отношения - важная и неотъемлемая часть эффективной работы любой организации. Хотя у многих людей своя собственная мотивация работы на любых предприятиях, в том числе государственных (ощущение стабильности и защищенности) или в малом бизнесе (ощущение свободы и владения собственным бизнесом), корпорации все более захватывают рынок. Например, в странах Западной Европы они составляют около 70%. Человеческий фактор при этом является неотъемлемым механизмом мотивации и увеличения эффективности труда в любой организации.

Новый век с его конкуренцией увеличивает информационную нагрузку на человека, следовательно, как для предприятия, так и для самого человека необходимо создавать комфортные психологические условия на работе. Поэтому очень важна передача управления от собственников - «новых русских» - наемным профессионалам - менеджерам. Это актуально для множества начинающих компаний и требует более подробного изучения и использования методов и техник, разработанных в современной психологии. Но пока что не все собственники это понимают, так как в основной своей массе они все еще работают по старым стандартам, когда управление концентрируется в одних руках. К тому же далеко не все предприятия проходят процесс реорганизации «безболезненно», поэтому нежелание рисковать приводит к затормаживанию процесса развития внутрифирменных коммуникаций. По этой причине очень важна помощь и поддержка специалистов. [19, с.23]

По мере того как развивается и цивилизуется бизнес, все сложнее становится решать проблему создания эффективной системы мотивации персонала. Чем выше квалификация сотрудника, тем меньше он склонен смиряться с участью винтика в корпоративном механизме и тем в большем объеме информации о жизни компании нуждается. Чем значительнее размер бизнес-системы, тем выше вероятность конфликтов между группами сотрудников. Чем больше у компании миноритарных акционеров, тем труднее удовлетворить их информационный голод. Все эти факторы в совокупности и обусловили рост популярности методов внутрикорпоративного пиара.[22, с.33]

По большому счету, внутрикорпоративный пиар необходим всегда. Если имидж организации в глазах сотрудников (а для многих ОАО - и в глазах тысяч мелких акционеров) не формируют сознательно, то он все равно создается спонтанно и ретранслируется во внешнюю среду. Значит, чтобы избежать всевозможных накладок и неприятностей, руководству просто необходимо “пиарить”. Наиболее острая потребность во внутрикорпоративном PR возникает во времена перемен, когда приходится преодолевать сопротивление персонала организационным изменениям или разрешать конфликтные ситуации. Поэтому внутренний PR можно рассматривать как один из защитных механизмов, обеспечивающих устойчивость бизнеса.

[27, 31].

Для того чтобы базовые ценности, которые, по мнению собственника (собственников) компании, должны разделяться его персоналом, действительно нашли место в умах и сердцах сотрудников, необходимо следующее:

1. Формализовать корпоративную культуру.

Корпоративная культура прямо влияет на производительность труда и на результативность бизнеса в целом. От того, насколько благополучными являются межличностные отношения сотрудников и насколько те ощущают свою сопричастность “великому делу компании” и ее миссии, во многом зависит качество работы. Однако чтобы воспитать в коллективе корпоративный дух, необходимо сформулировать “разделяемые ценности” на понятном людям языке. На эмоциональном уровне для этого разрабатывается фирменный стиль (символика, форма одежды) и создаются слоганы (только при этом нужно учитывать уровень аудитории - то, что подойдет для большинства “простых рабочих”, вряд ли будет воспринято толковыми “работниками умственного труда”, которые обычно склонны к цинизму и скепсису). На рациональном же уровне речь может идти даже о разработке внутрикорпоративного кодекса поведения, содержащего описание этических норм, которых должны придерживаться сотрудники в рамках служебного взаимодействия.

Корпоративный кодекс может быть разработан в двух вариантах: упрощенном (корпоративные правила, декларирующие основные принципы взаимоотношений компании и сотрудника) и полном (подробное описание всех возможных рабочих ситуаций). Во втором варианте на свет появляется многостраничный документ, содержащий информацию об истории компании, ее оргструктуре, миссии и стратегии, графике работы, правилах внутреннего распорядка, мерах по обеспечению сохранности конфиденциальной информации, а иногда даже выдержки из КзоТа. [8, с.41]

.Создать историю фирмы.

Людям свойственно гордиться своей работой в крупных компаниях, давно существующих на рынке и пользующихся устойчивой репутацией. Поэтому, если фирма насчитывает хотя бы год, можно смело создавать корпоративный музей, даже если это будет просто ряд настенных фотографий, изображающих процесс строительства нового офиса. Если же история развития компании насчитывает хотя бы пару-тройку лет, то стоит выделить под музей отдельное помещение и найти добровольца из сотрудников, который бы занимался экспозицией. Тогда и деловых партнеров не стыдно будет пригласить на экскурсию…

3. Постоянно снабжать внутреннюю общественность оперативной информацией.

В больших компаниях холдингового типа, особенно территориально распределенных, сотрудники отдельных бизнес-единиц, как правило, “варятся в собственном соку” и слабо осознают свою роль в организации. Восполнить этот пробел можно с помощью корпоративных СМИ, которые должны информировать сотрудников о последних новостях. Внутренние издания также являются весьма эффективным инструментом для налаживания благоприятных отношений с миноритарными акционерами или сотрудниками поглощаемых предприятий. (Такую функцию в свое время выполнила корпоративная газета “За компанию!”, выпущенная фирмой “Вимм-Билль-Данн” перед покупкой Киевского гормолзавода №3.) Ну, а если паче чаяния компания окажется замешанной в какой-либо неблаговидной истории, товнутреннее СМИ позволит подготовить персонал, чтобы он встретил внешнюю информацию уже со сформированной точкой зрения относительно происходящих событий.

4. Дать народу зрелищ.

Для того чтобы сплотить коллектив и пропитать его все тем же корпоративным духом, используют разнообразные корпоративные события, каждое из которых при умном подходе можно превратить в PR-акцию. С точки зрения атрибутов корпоративной культуры, они могут быть отнесены к разряду церемоний, цель проведения которых заключается в том, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Примером такого рода мероприятий может служить награждение победителей различных конкурсов из разряда “Лучший по профессии”. Меньше поддаются PR-обыгрыванию корпоративные вечеринки, однако и там можно пропагандировать “разделяемые ценности” .

Главное - не выпустить “руль” из рук и не пустить празднование на самотек.

Например, “зрелищами” могут быть:

торжественные события, совместное проведение внутрикорпоративных, государственных, национальных и других праздников;

специальные дни, вечера, субботники, месячники;

специальные награды, приветствия, проводы на пенсию, годовщины, юбилеи, памятные даты;

коллективные обеды, ужины, банкеты, фуршеты, пикники, выезды на природу;

танцевальные вечера, дискотеки, балы;

туристические походы, лыжные прогулки, соревнования;

коллективное посещение концертов, театральных представлений.

5. Создать героя.

Важным элементом внутрикорпоративного пиара является PR отдельных личностей - основателей бизнеса, нынешних ключевых собственников, топ-менеджеров или просто результативных сотрудников. Его основная цель - дать коллективу героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Персональный PR, как правило, предполагает создание легенд о “героизируемых” лицах, где описываются идеальные модели поведения в типичных или нестандартных ситуациях.

6. Не “перепиарить”.

Правильное использование инструментов внутрикорпоративного PR позволяет обеспечить компании внутреннюю устойчивость за счет пропаганды четко определенных идеологических установок. Однако здесь пиар-специалиста подстерегают две ловушки. Во-первых, наш народ испытывает имеющее еще советские корни недоверие к любой информации, которая исходит от облеченных властью персон. Во-вторых, слишком разительный контраст между внутренней и внешней информацией приводит к демотивации сотрудников. Поэтому пиарить нужно осторожно, балансируя на грани между правдой и легендой о Самой Лучшей Компании. [13, с.59]

3. Исследование взаимосвязи места человека в организации, типом ее организационной культуры и восприятия человеком инноваций

Постановка проблемы организационной культуры и ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию организационной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.

Так, считая изменением любое преобразование в организации или ее тотальной среде, Роберт М. Фалмер указывает следующее:

) Многие рабочие опасаются, что в результате изменения они потеряют работу или их экономическое благосостояние будет затронуто каким-либо иным образом.

) Новый способ работы всегда причиняет неудобство и раздражающе непривычен. Никто не хочет затруднять и усложнять жизнь.

) Многие изменениям сопротивляются просто из страха: мы боимся того, что не понимаем.

) Многие изменения могут угрожать комфортным социальным отношениям, и поэтому, несмотря на очевидное преимущество, им сопротивляются. Кто захочет отменить ставшую ненужной должность своего друга?

) Рабочие часто сопротивляются изменению, потому что новые руководители или новые процедуры подготовки навязывают возмущающий их контроль.

Ними был разработан план исследования и выбраны три инструмента его осуществления:

. Инструмент определения места человека в организации «Анализ Работы»

. Инструмент оценки организационной культуры, основанный на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей"

. Инструмент оценки отношения к нововведению, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда.

Мы хотели пронаблюдать отношения между осознанием человека своего места в организации, типом ее организационной культуры и восприятия человеком инновации, а так понять существует ли взаимосвязь между этими отношениями.

.1 Инструмент «Анализ работы» (Приложение 1)

Данный инструмент служил нам для определения места человека в организации, то кем он себя считает и кем он является в организации - руководителем или исполнителем.

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.

На данном этапе работы нам надо было выяснить, кто из опрошенных нами людей был на руководящей должности, а кто на исполнительной.

3.2 Инструмент оценки организационной культуры, основанный на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей" (Приложение 2).

Авторы методики за основу берут два измерения: руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю; с другой стороны, руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношения с клиентами, имидж и т.д.) либо внутренним процессам в организации, интеграции. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации.

1. Бюрократическая (Иерархическая) культура.

Таким образом, иерархическая организационная культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты.

2. Рыночная культура.

В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает по другим принципам, главный фокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентного преимущества. Стержневые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации - победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами.

Лояльность в компании с рыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошую зарплату, дополнительные выплаты.

3. Обучающаяся (Адхократическая) культура.

 Это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Слово адхократия происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии - временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

4. Клановая культура.

Данная форма организации называется клановой, поскольку напоминает организацию семейного типа. Фирмы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, чувством <мы>. Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. [36, с.2]

На данном этапе стояла задача определить по результатам анкетирования тип организационной культуры каждой организации.

3.3 Инструмент оценки отношения к нововведению, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда (Приложение 3)

Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы организационной культуры:

слияние/поглощение одних предприятий другими;

стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса (IT и др.);

создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

В данном случае диагностика позволяет выявить степень комфортности поведения людей в новой, неизвестной для них, отличающейся повседневности ситуации, а также степень формализации (приказами, инструкциями, положениями, стандартами) путей и способов достижения целей производственной деятельности. Постановка и ведение дела в различных организациях осуществляется по-разному. В одних предполагают четкое определение только целей деятельности без конкретного предписания путей и способов их достижения. В других пути и способы выполнения задания в значительной мере регламентированы правилами и процедурами. Слишком подробно разработанные правила и нормы, содержащиеся в приказах и инструкциях, с одной стороны уменьшают неопределенность в работе. И это хорошо. Но с другой, могут ограничивать самостоятельность и творческую инициативу работников.

На данном этапе требовалось определить отношение к нововведению.

.4 Результаты диагностики двух организации

Исследование было проведено на ,,,,«,,,,,,,,,».

В двух организациях: «…….» и «/////////».

Нами было опрошено 60 человек. 30 из одной организации и 30 из второй.

По результатам инструмента «Анализ Работы» из опрашиваемых нами людей

на «….» как и на «///////» соотношение руководитель-исполнитель равняется 1:5.

Полученный результат анализа Организационной Культуры свидетельствует о том, что у работников «…..» есть стремление считать наиболее комфортной для себя ситуацию, когда:

. в организации в целом довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для сотрудников стиль управления;

. подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

. высшие руководители достаточно доступны;

. в организации право первенствует по отношению к силе (в производственных и межличностных отношениях ведущей является ориентация на законность, соблюдение инструкций, справедливость и т.п.);

. большинство работников считают, что в их подразделении сложился порядок, при котором учитываются права каждого члена коллектива;

Для данной организации характерна Обучающаяся культура.

Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - двигатели прогресса. И в данном случае, развитие лояльности состоит из пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п.

Вместе с тем, полученные результаты данного анализа во второй организации, позволили отметить следующее:

На «///////» существует следующая объективность

а) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа;

б) высшее руководство малодоступно;

в) приказы не принято обсуждать: сила предшествует праву;

г) среди значительной части руководителей господствует мнение, что жесткое руководство является показателем высокого качества руководителя;

д) сотрудники опасаются выражать своё мнение, высказывать несогласие

и неохотно доверяют друг другу;

е) имеется тенденция к централизации руководства организации и всеми сотрудниками по вертикали;

Для данной организации характерна Бюрократическая культура.

Данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение к персоналу в такой культуре сводится к отношению к винтику системы, при этом каждого человека возможно заметить на равноценного по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность.

Таким образом, основа любой компании, с выраженной иерархической организационной культурой, - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Как правило, сотрудниками таких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламной фразы или маркетинговой стратегии. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно.

ОК человека базируется на следующих качествах личности:

·    позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть - обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

·        желание конкурировать. Ограниченные ресурсы - обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

·        умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;

·        стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

·        терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность[34, с.19]

Все эти функции являются необходимыми и вспомогательными для принятия нового или рискованного действия в организации.

Анализ отношения к нововведению позволил охарактеризовать степень комфортности поведения людей в новой, неизвестной для них ситуации:

Для первой организации («……»)характерна:

. Мотивация работников на достижение цели;

. Персонал в целом ориентируется как на сегодняшний день, так и на будущее;

. Готовность работников к риску (экспериментам);

. Надежда на успех и боязнь неуспеха выражены в равной степени;

. Подчиненные считают своих руководителей специалистами;

.Соревнование между сотрудниками считается нормальным, но не обязательным;

. Готовность по отношению к неопределенности в своей работе выше средней.

К поддерживающим факторам инновации в данной организации относятся:

·    предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

·        проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

·        поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;

·        углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.

Для второй организации («////») характерна:

. Низкая готовность к достижению компромисса с оппонентами

. Персонал в целом ориентируется только на сегодняшний день

. Высокое чувство незащищенности

. Надежда на успех выражена ниже, чем боязнь неуспеха

. Подчиненные считают своих руководителей специалистами

. Готовность по отношению к неопределенности в своей работе низкая

Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:

·    недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

необходимость множества согласований по новым идеям;

·    вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;

·        мелочная опека и контроль шагов новатора;

·        кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

·        возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Подводя итоги исследования можно утвердительно сказать, что выдвинутая гипотеза соответствует истине. Работник принимает определенные ценности организации, осознает свое место в организации и в зависимости от типа организационной культуры и вышеуказанных факторов реагирует на риски и изменения.

В обучающейся организации - Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Сотрудники данного типа организации готовы идти на риск, и готовы принять инновации, так же как и их руководители.

Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.

В бюрократической организации - На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников хоть и не очень высока, их, всё же, стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такое ожидание может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне.

Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.

Анализируя проделанную работу можно сказать, что сотрудники данного типа культуры отрицательно относятся к нововведениям, считая их рутиной и обузой. Впрочем, как и некоторые из руководителей тоже. Но всё же существуют руководители, которые готовы организовать себе помощников из ряда сотрудников в шаге вперед к инновациям.

И, безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, - это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

И, наконец, чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

На протяжении последних 100 лет место управление персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом ресурсе. [13, с.16]

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Разработка и коммерческая реализация новых технических идей, внедрение инноваций требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и всего коллектива в целом.

Приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности многих организаций и считается основным критерием их экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала.

Целью моей работы было определение роли инноваций в управлении персоналом и демонстрирование возможности использования инноваций во внутрикорпоративных связях с общественностью.

Выработав рабочее понятие инновации в организации, и проанализировав теоретические источники, посвящённые данной проблеме в этой работе, мы попытались раскрыть сущность управления персоналом на предприятии и понятие инновации, описать влияние инновации на различные процессы жизнедеятельности фирмы и реакцию на них персонала.

Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления - это объекты и субъекты управления, оплата и стимулирование труда, а так же реакции сотрудников на инновационные процессы в жизнедеятельности организации.

Было проведено исследование, практическая ценность которого состоит в новизне и малоизученности данной проблематики.

Мы попытались рассмотреть организации, сотрудников каждой организации, тип организационной культуры и эмоциональное восприятие новшества в каждой из фирм.

Проведенное исследование выявило связь организационной культуры и готовности идти на риски и нововведения и доказало возможность совершенствования существующей системы стимулирования, а также системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

Проведенное исследование позволяет сделать некоторые выводы:

·      постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

·        если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.

Литература

1.     «7 нот менеджмента», М., БИГ, 1999.

2.     Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. - 2000. - №11. - C. 56-59.

3.     Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика. 1989.

4.     Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.- Санкт-Петербург, 1999.- 809 стр.

.       Бодуан Ж.-П., Управление имиджем корпорации, М., Инфра-М, 2001.

.       Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999. - 400с.

.       Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., Гардарики, 1999.

8.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.

9.     Дергунов В.В.. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. - 1999. - №10-12.- C.24-25.

10.    Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. - 208с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

.        Забелин П.,Нестеров П.,Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва,1999.-223стр.

13.   Карлоф Б., Деловая стратегия, М., Экономика, 1992.

14.    Кунде Й., Корпоративная религия, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

15.   Якокка Л., Карьера менеджера. М., Прогресс, 2000.

16.    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312с.

.        Менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. Под общей редакцией д.э.н.,проф.Страхова О..-Санкт-Петербург,2000.-139стр.

18.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М., Дело, 1992.

19.    Мильнер Б.З., Теории организации, М., 2000.

20.   Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 264с., ил.

.       Нордстрем К., Риддерстрале Й., Бизнес в стиле фанк, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

22.   Ньюстром Дж., Дэвис К., Организационное поведение, СПб, Питер, 1999.

23.   Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39.

24.    Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878с.

.        Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. - М., 2001.

.        Дойль П., Менеджмент: стратегия и тактика. СПб. Питер, 1999.

.        Друкер П., Задачи менеджмента в 21 веке. М., СПб 2001.

28.   Санталайнен П., Воутилайнен Н., Поренне Х., Ниссинен Й., Управление по результатам

.       Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512с.

30.    Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 1986, с.23

31.   Уткин Э.А., Связи с общественностью в сфере бизнеса.

32.   Building a learning organization - Part II six core disciplines for learning organization development - GLS learning guide.

33.    Kerzner H., Project management using a project management maturity model, John Wiley & sons, 2001.

.        Rogers E.M., Shoemaker F.F. Communication of innovation. N.Y., 197), p.19

.        Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 1965, June, p2.