Кадровая политика предприятия ООО 'Конвент Плюс'

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты анализа кадрового потенциала предприятия

.1 Кадровый потенциал: сущность, основные характеристики

.2 Понятие трудовых ресурсов и персонала предприятия

.3 Методика обеспеченности предприятия персоналом

.4 Анализ текучести кадров

.5 Понятие производительности труда и методы ее измерения

.6 Анализ рентабельности персонала предприятия

.7 Анализ эффективности использования фонда заработной платы

2. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Конвент Плюс» в 2005-2007гг.

.1 Общая характеристика ООО «Конвент Плюс»

.2 Анализ основных технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

.3 Организационная структура ООО "Конвент Плюс"

3. Анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия

.1 Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

.2 Анализ производительности труда

.3 Оценка рентабельности персонала

.4 Анализ эффективности использования фонда заработной платы

.5 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Конвент Плюс»

.5.1 Выявление и использование скрытых резервов роста производительности труда

.5.2 Снижение текучести кадров

.5.3 Внедрение новейших технологий и модернизация оборудования

.5.4 Создание должности менеджера по персоналу

.5.5 Совершенствование системы стимулирования труда на предприятии

Заключение

Библиографический список

Введение

кадровый показатель финансовый хозяйственный

В настоящее время на рынке ресторанных услуг сложилась довольно интересная ситуация. С одной стороны появилось очень много частных заведений, готовых предложить своим Гостям достаточно качественные блюда, напитки умеренного качества. С другой стороны рынок уверенно и достаточно быстро занимают сетевые корпорации, которые, несомненно, обладают большими возможностями для захвата этого рынка.

Парадоксальность данной ситуации, заключается в том, что ни сетевые «монстры», ни частные заведения, чудом удерживающиеся на плаву в условиях жесточайшей конкуренции, не могут похвастаться великолепным уровнем сервиса.

Давайте, обратимся к истории развития ресторанного бизнеса в нашей стране. В советские времена рынок ресторанных услуг был представлен, по большому счету, ресторанами, ни по ценовой категории, ни по имиджу, не доступных для «простых» граждан, и заведениями, с достаточно сомнительным качеством пищи. О сервисе, как таковом, речи вообще не шло. В скором времени, после начала реформы в нашей стране, стали появляться заведения, которые позиционировались как места с темной репутацией. Понятия ресторан, кабак, в сознании наших граждан ассоциировались с криминалом, что, несомненно, не являлось для подобного рода заведений подспорьем. Тем не менее, у них была своя целевая аудитория, которая позволяла владельцам зарабатывать достаточно хорошие деньги. В дальнейшем ресторанный рынок развивался достаточно стремительно. И что характерно, развитие данного рынка соответствовало пирамиде Маслоу. У людей возникла потребность в качественной, безопасной пище, и они ее получили. Спрос родил предложение, которое на сегодняшний день этот спрос достаточно превышает.

Какие рестораны сейчас более успешны? Те, которые предлагают своим посетителям не только великолепные блюда и замечательные напитки, но и что-то такое, чего нет в других местах. Все чаще сегодня люди идут в ресторан не столько, чтобы поесть, сколько пообщаться, получить некое психологическое удовольствие. А достижение этого удовольствия в условиях хмурых официантов, не умеющих общаться с людьми менеджеров и отсутствия клиентоориентированного подхода невозможно.

В ресторане должно быть что-то, что будет привлекать и заставлять возвращаться туда снова и снова. Речь идет об Атмосфере.

Как создать ту самую Атмосферу, ради которой Гости решают выбрать именно ваш ресторан? Как сделать так, чтобы Гость, при возникшем желании перекусить вспоминал именно ваш ресторан и был готов добираться до него из другого конца города?

Существует множество способов повышения конкурентоспособности предприятия. Одним из таких способов является улучшение использования кадрового потенциала. Актуальность темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Ко многим руководителям приходит понимание того, что, улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно опередить соперников в конкурентной борьбе.

Эффективность деятельности любой организации не в последнюю очередь зависит от адекватного обеспечения ее производительной и компетентной рабочей силой, высококвалифицированными специалистами. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед фирмой, она не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Все, в конечном счете, зависит от людей, их квалификации, умения и желания работать.

Именно человеческий капитал, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности деятельности предприятия. В результате сегодня анализ показателей по труду является важной составной частью анализа финансовой деятельности предприятия в целом.

Цель дипломной работы - анализ кадрового потенциала предприятия и пути повышения эффективности использования персонала на примере ООО «Конвент Плюс» ресторана «Авиатор».

Основные задачи дипломной работы:

изучение теоретических аспектов анализа кадрового потенциала предприятия;

анализ деятельности ООО «Конвент Плюс»;

анализ достигнутых технико-экономических показателей деятельности ООО «Конвент Плюс»;

изучение действующей системы организации труда на предприятии;

анализ основных показателей, характеризующих персонал ООО "Конвент Плюс" и эффективность его использования;

составление практических рекомендаций по повышению эффективности использования персонала ООО «Конвент Плюс».

Объект исследования - предприятие общественного питания ООО «Конвент Плюс» ресторан «Авиатор»

Предмет исследования - трудовые ресурсы ООО «Конвент Плюс».

В первой главе дипломной работы излагаются теоретические вопросы, касающиеся анализа трудовых ресурсов, основных показателей эффективности их использования.

Во второй главе дипломной работы проведена общая характеристика исследуемого предприятия, анализ основных технико-экономических показателей его деятельности, анализ трудовых ресурсов предприятия.

В третьей главе на основе проведенных исследований и полученных данных представлены конкретные предложения по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Конвент Плюс» ресторан «Авиатор».

При написании данного дипломного проекта использовались методы анализа, сравнения и опроса.

При написании дипломной работы использовалась учебная литература и периодические издания отечественных и зарубежных авторов. Использована документация ООО «Конвент Плюс» ресторана «Авиатор»: устав, баланс, отчетные документы отдела кадров, штатное расписание.

Аналитической базой являются годовая и оперативная отчетность предприятия (баланс предприятия, форма №2, а так же первичная документация по труду, штатное расписание, положения «Об отделе кадров», «Об оплате труда», Устав предприятия, «Правила внутреннего трудового распорядка».

1. Теоретические аспекты анализа кадрового потенциала предприятия

1.1 Кадровый потенциал: сущность, основные характеристики

Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”[2]

Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой “обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени”.[3]

Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально- экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты.

Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

По мнению отечественного экономиста А.М. Омарова, “в человеке привыкли видеть в первую очередь “трудовой ресурс”, но никак не многосложную и конкурентную личность...”[4]

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии “трудовой потенциал”, как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является “потенциал”, т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. [5]

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Каждый работник обладает трудовым потенциалом - совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности [33, с.55].

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

·        психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и д.р.;

·        социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение;

·        квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

·        личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность [33, с.56].

Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п.

1.2 Понятие трудовых ресурсов и персонала предприятия

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности работы предприятия.

Персонал (трудовой персонал) предприятия - основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации [30, 142].

Весь трудовой коллектив предприятия питания можно разделить на администрацию и персонал.

Администрация предприятия включает:

·        руководителей, организующих работу структурных подразделений; они принимают управленческие решения и несут полную ответственность за результаты работы предприятия;

·        специалистов, принимающих участие в разработке вариантов управленческих решений и несущих ответственность за качество выполняемой работы; это сотрудники, выполняющие функции экономистов, бухгалтеров, юристов, технологов и т.д.;

·        технических исполнителей, имеющих профессионально-техническое образование и выполняющих вспомогательные функции.

Персонал, в свою очередь, делится на:

·        рабочих, которые непосредственно контактируют с посетителями (так называемые работники первой линии): к ним относятся официанты, бармены, сомелье и т.д.;

·        рабочие второй линии, в круг функциональных обязанностей которых не входит контакт с клиентами: они поддерживают помещения и оборудования в рабочем состоянии, занимаются подготовкой продукции к подаче и т.д.

Производственный персонал набирается в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Для некоторых предприятий (небольших закусочных) будет достаточно одного повара, другим необходим целый штат специализированных сотрудников, таких как первый и второй шеф-повара, шеф-повара по соусам, рыбе, птице и т.д., шеф-кондитер, декоратор блюд, изготовитель мороженого и другой вспомогательный персонал.

К обслуживающему персоналу относятся официанты, которым в зависимости от квалификации присваиваются разряды - они выполняют определенные функции в торговом зале; ответственные за уборку; бармены; кассиры (если это предусмотрено технологией обслуживания данного предприятия) и т.д.

Для каждой конкретной должности на предприятии разрабатываются функции, обязанности, права и ответственность, которые оформляются в виде должностных инструкций, примеры которых приведены в приложении 1 [14, 167].

В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях питания применяется классификация работников по следующим основным признакам:

1. По категориям

. По должностям и профессиям.

. Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия является его разделение по профессиям и специальностям.

. По уровню квалификации.

. По полу и возрасту.

. По стажу работы в общественном питании.

. По уровню образования (общего и специального).

. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.

С учетом изложенных принципов классификации строится кадровая политика предприятия, главная цель которой состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Значение и роль персонала организации в современных условиях

Значение персонала в наше время непрерывно возрастает и его невозможно переоценить. Производительность труда, мотивация и эффективное использование потенциала персонала являются конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на увеличение стоимости предприятия.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и как результат - объемы реализации продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В начале 90-х годов трудовые ресурсы стали рассматриваться как наиважнейший ресурс компании, который определяет философию и миссию организации. Одновременно проявляется повышенное внимание к стратегическим вопросам управления организацией. На смену теории, изучающей персонал только как издержки, как фактор, работающий по принуждению, без инициативы и влияние которого необходимо минимизировать, приходит другая теория, рассматривающая персонал как важнейший ресурс.

Оценка и анализ персонала, изучение умений, навыков, опыта, знаний кадров организации; возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибыли, дивидендов от продажи акций; развитие персонала являются неотъемлемой частью анализа деятельности всего предприятия, стратегии управления персоналом, которая непосредственно взаимосвязана со стратегией развития предприятия в целом.

При этом приоритетом конкурентоспособности является трудовой потенциал с ориентацией, в первую очередь, на компетентную рабочую силу. Вклад, структура занятости и компетенция работников образуют основные составляющие современной модели использования персонала. Данная модель работает эффективно, если базируется на трудовом потенциале и мотивации, которая учитывает характер ценностной ориентации персонала. Основная тенденция в области использования персонала состоит в том, что современные российские условия, в частности процессы развития рыночных отношений, предъявляют к работникам организаций все более жесткие и бескомпромиссные требования. Ключевые компетенции персонала, характеристики работника как профессионала, должностного лица, работника, личности и индивида - все больше востребуются в организациях от работающих и нанимаемых сотрудников.

Одной из наиболее значимых стала тенденция все более широкого дополнения профессиональной подготовки работников подготовкой их в других аспектах, адекватных современным требованиям. В частности, все большее внимание уделяется личностному и индивидуальному развитию людей, а также развитию их как работников данной организации в данной должности.

Еще одна тенденция в области использования и развития персонала состоит в перенесении акцента с заполнения памяти работников профессиональными знаниями на развитие их мышления, волевых и лидерских качеств, воображения и творческих способностей, устойчивости в жизни и работе, самостоятельности, ответственности и надежности.

Таким образом, персонал организации сегодня является наиважнейшим ресурсом и совместно с другими ресурсами позволяет достичь намеченных целей и удовлетворить личные и общественные потребности.

Важное условие взаимодействия руководства с персоналом - необходимость максимального достижения единства структуры целей работодателей и исполнителей через разрешение противоречий между ними. Структура целей выражает видение, ценности, стремления, интересы, разделяемые руководством и персоналом. В случае несогласованности этих ценностей структура целей фирмы также противоречива. Интересы и цели сотрудников фирмы, идущие вразрез с интересами и целями организации, лишают персонал энтузиазма, желания работать с полной отдачей в интересах компании. Такие противоречия стали причиной кризиса многих организаций.

Для полного раскрытия трудового кадрового потенциала необходимо так организовать работу, чтобы ценности, стремления и интересы работников воплощались через достижение намеченных организацией результатов.

Экономическому анализу в данном вопросе отводится роль диагностики, насколько эффективно на предприятии используется персонал, насколько расходы по оплате труда, материальное поощрение работников зависят от результатов и способствуют мотивации к труду, росту производительности труда, улучшению финансовых результатов.

1.3 Методика обеспеченности предприятия персоналом

Эффективность деятельности предприятия во многом определяется персоналом. Трудовые ресурсы или персонал предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования, которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально- вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Информация о состоянии персонала используется для многих целей: при определении статуса предприятия, при налогообложении, при формировании организационной структуры предприятия, при определении потребности предприятия в некоторых видах оборудования, при планировании объема деятельности, при оценке деятельности предприятий. [6, С.37]

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, механизмов и как следствие объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Так же, обеспеченность трудовыми ресурсами является одним из факторов успешного развития розничного товарооборота, правильности установления режима труда, эффективности использования рабочего времени, роста производительности труда.

Кадровый потенциал предприятия характеризуется количественными и качественными показателями.

Для того чтобы оценить обеспеченность предприятия питания трудовыми ресурсами применяются такие показатели, как явочная, списочная и среднесписочная численность.

В явочную численность включаются все работники, числящиеся в списках и явившиеся на работу в данный день. Таким образом, явочный состав работников учитывается на определенную дату. Разница между списочной и явочной численностью характеризует размер целодневных потерь (недоиспользованный персонал):

Пцд = Чсп - Чяв, (1.1)

где Пцд - количество дней потерь;

Чсп - списочная численность;

Чяв - явочная численность.

В списочную численность включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, а также работающие собственники предприятия, получавшие заработную плату на данном предприятии. Списочная численность в связи с приемом и увольнением работников является переменной и также учитывается на определенную дату.

Для характеристики обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в среднем за период (месяц, квартал, год) определяют среднесписочную численность работников. При определении среднесписочной численности работников за месяц используется формула:

Чср = (Ч1 + Ч 2+…+ Чn) / n, (1.2)

где Чср - среднесписочная численность работников;

Ч1, Ч2, ..., Чn - численность работников на определенную дату, чел.; - число календарных дней в месяце.

Средняя численность работников предприятия питания за какой-либо период включает: среднесписочную численность работников; среднюю численность внешних совместителей; среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера. Средняя численность работников должна учитываться и показываться в целых единицах. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В процессе анализа состава и структуры при оценке выполнения плана по численности анализируются данные по каждой категории работников в отдельности, так как различные категории играют неодинаковую роль в трудовой деятельности. Затем сравниваются плановая и фактическая численность работающих и определение абсолютного и относительного излишка (недостатка) всех работающих, а также по различным их категориям. Абсолютный излишек (недостаток) работников (Р) определяется как разность величин:

Р = Рф - Рпл, (1.3)

где Рф, Рпл. - фактическая и плановая среднесписочная численность работников соответствующей категории, чел.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ.

Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. К характеристикам, определяющим качество труда относятся: экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж); личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, насыщенность оборудованием, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Квалификационный уровень работников зависит от образования, стажа работы, возраста и других параметров, что определяет необходимость анализа персонала по уровню образования, возрастному составу, стажу непрерывной работы. Определяются изменения в уровне образования, возрастного состава и стажа; выявляются причины этих изменений. Затем разрабатываются мероприятия по подбору кадров, их подготовке и повышению квалификации.

Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия питания укомплектованности штатов официантов, барменов, кухонных рабочих и др. и эффективности использования рабочего времени. Если по отдельным категориям работников фактическая численность значительно ниже плановой, то выясняются причины и принимаются меры по укомплектованию штатов и повышению эффективности их труда.

Также изучают качественный состав работников (обеспеченность специалистами с высшим и средним специальным образованием, стаж работы, в том числе на данном предприятии, возраст и т.п.). Проверяют правильность распределения работников по категориям в соответствии со штатом и производственной необходимостью.

Для эффективной обеспеченности персоналом, повышающей производительность труда и отдачу от использования трудовых ресурсов, необходимо уделять внимание планированию использования персонала, его обучения. Во многом это связано с тем, что одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора на современном предприятии становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Кадровое планирование является важным инструментом управления, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Планирование персонала на предприятии - это комплекс мер по обеспечению потребности предприятия в работниках. Оно призвано решать следующие задачи:

• обеспечения предприятия необходимым количеством работников;• подбора нужных людей, способных выполнять функциональные обязанности и ставить новые задачи развития.

Основными этапами планирования персонала являются:

) Оценка имеющегося персонала.

) Планирование потребности в персонале, в том числе долгосрочной и текущей.

З) Планирование работы с персоналом.

) Составление бюджета оплаты труда.

Эти этапы (кроме третьего, зависящего в основном от менеджмента), связаны с экономическими обоснованиями.

В ходе первого этапа планирования - оценки персонала - ставится цель выявления соответствия имеющихся работников действующего предприятия требованиям должностных инструкций. Для этой работы используются различные оценки, например, качества труда, персонала, рабочего места.

Второй этап - планирование будущей потребности в персонале, учитывает: специфику отрасли, объем деятельности предприятия, необходимые виды работ, задачи управляемости, финансовые возможности. Данный этап призван установить необходимый количественный и качественный состав персонала, в том числе на длительную и краткосрочную перспективы. Качественная потребность в персонале, т.е. потребность в работниках по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, рассчитывается исходя из:

а) организационной структуры управления;

б) требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных документах;

в) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации.

Потребность в руководителях разного уровня и специалистах определяется с учетом необходимых функций управления и факторов деятельности на основе имеющегося объема управленческих работ. Расчет также может выполняться с использованием нормативов численности работников. Численность других служащих (младшего обслуживающего персонала) можно рассчитать на основе укрупненных норм обслуживания, например, количество уборщиков помещений, определяется исходя из норм их выработки. В любом случае указанные методы следует рассматривать как рекомендации. Окончательный выбор метода расчета и утверждение полученного количества персонала остается за руководителем предприятия.

На основе расчета потребности в персонале разрабатывается штатное расписание предприятия, которое утверждается его руководителем. Штатное расписание - это внутренний организационно-распорядительный документ, устанавливающий должностной и численный состав работников предприятия. На основе указанной в документе численности работников определяется необходимый (плановый) фонд заработной платы предприятия. Штатное расписание кроме средств на должностные оклады (ставки) может предусматривать форму заработной платы, а также постоянные доплаты и надбавки работников.

После определения потребности в персонале предусматриваются действия по: а) подбору работников; б) обеспечению необходимой квалификации работников; в) обеспечению активного участия работников в труде. Подбор работников опирается, во-первых, на внутренние ресурсы фирмы, во-вторых, при отсутствии таких возможностей, на внешнее предложение.

Третий этап планирования персонала - планирование работы с персоналом - включает:

• использование персонала;

• развитие персонала, его сохранение;

• обучение, переподготовка, повышение квалификации;

• планирование деловой карьеры, профессионального роста;

• сокращение, перемещение и др.

Детальное обоснование составляющих этого этапа связано с использованием вопросов менеджмента и управления персоналом.

Четвертый этап планирования персонала заключается в составлении бюджета оплаты труда и зависит от организации заработной платы на предприятии.

Планирование персонала считается частью общей системы планирования предприятия. [12, C.106]

Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск, на учебу, на пенсию, в армию и т. д. движение персонала предприятия учитывается разными показателями, среди которых значительное место занимают:

1)      Коэффициент выбытия кадров К_выб (в %) определяется отношением всех уволенных за анализируемый период Ч_ув к среднесписочной численности работников за тот же период Ч_ср.сп:

К_выб = (Ч_ув / Ч_ср.сп) х 100 % , (1.4)

2)      Коэффициент приема К_пр (в %) определяется отношением численности всех принятых за анализируемый период Ч_пр к среднесписочной численности за этот же период Ч_ср.сп:

К_пр = (Ч_пр / Ч_ср.сп ) х 100% , (1.5)

3)      Коэффициент текучести К_тек (в %) определяется отношением численности уволенных по неуважительным причинам Ч_ув.н.п к среднесписочной численности работников за анализируемый период Чср.сп:

К_тек = (Ч_ув.н.п / Ч_ср.сп) х 100% , (1.6)

4)      Коэффициент постоянства кадров (К_пк) - отношение числа работников, проработавших весь период Ч_пвп к среднесписочной численности работников за анализируемый период:

К_пк = (Ч_пвп / Ч_ср.сп) х 100% , (1.7)

Указанные показатели изучаются в динамике. Важнейшим оценочным показателем эффективности кадровой политики является коэффициент постоянства кадров. Определяются причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, поступление в учебные заведения, переезд к месту жительства мужа или жены и т.п.).

Таким образом, напряжение в обеспечении предприятия персоналом может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, повышения уровня технической оснащенности предприятия и усовершенствования технологии организации производства. [10, С.130]

1.4 Анализ текучести кадров

Особое отношение на предприятии питания следует уделить анализу текучести кадров.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1.      неконкурентоспособные ставки оплаты;

2.      несправедливая структура оплаты;

.        нестабильные заработки;

.        продолжительные или неудобные часы работы;

.        плохие условия труда;

.        деспотичное или неприятное руководство;

.        проблемы с проездом до места работы;

.        отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

.        работа, в которой нет особой нужды;

.        неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

.        неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

.        изменяющийся имидж организации;

.        работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

.        прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1.      Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

П_пр = В х Т х Ч_т (1.9)

где П_пр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч_т - число выбывших по причине текучести.

2.      Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

П_о = З_о х Д_ит х К_ичр (1.10)

где П_о -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З_о - затраты на обучение и переобучение;

Д_ит - доля излишнего оборота, текучести;

К_ичр - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3.      Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяют, как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

П_пув = С_рв х К_сп х Ч_у

где П_пув - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

С_рв - средняя выработка;

К_сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч_у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

ПН_пт = С_рва х К_м х Ч_м

где ПН_пт - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих

С_рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К_м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч_м - число дней в соответствующем месяце.

4.      Затраты по проведению набора персонала в результате текучести определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

З_орг = (З_н х Д_т ) К_изм

где З_орг - затраты по проведению набора персонала в результате текучести

З_н - затраты на набор;

К_изм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Д_т. - доля текучести.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

Главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

1.5 Понятие производительности труда и методы ее измерения

Важнейшими социально-трудовыми показателями на российских предприятиях в условиях рыночной экономики являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой производительности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников [14, с.356].

Понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников предприятия. В практике оценки труда работников общественного питания такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой [15, с.69].

Производительность труда характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом [31, с.483].

Производительность труда - это производство работ, услуг в единицу времени одним работником, подразделением в единицу времени. В сфере обращения при определении производительности труда основных категорий торговых работников объем производства продукции заменяется объемом товарооборота, определяемого по данным бухгалтерского баланса [20, с.135].

Принципиальная формула расчета производительности труда имеет следующий вид:

ПТ = Р / ЗТ, (1.7)

где ПТ - производительность труда;

Р - объем (результат) деятельности работника (группы работников, персонала в целом) за определенный период времени;

ЗТ - объем затрат живого труда за определенный период времени.

Производительность труда для предприятия питания:

ПТ = ТО / ССЧ, (1.8)

где ТО - товарооборот предприятия за определенный период времени;

ССЧ - среднесписочная численность работников за рассматриваемый период времени.

Чаще всего уровень производительности труда на предприятиях питания определяется показателем выработки, характеризующим в торговле объем проданных товаров, приходящейся на одного работника, т.е. производительность труда равна отношению товарооборота к среднесписочному количеству работников в целом и по отдельным группам. Этот показатель отражает объем реализованных товаров, приходящихся на одного работника отдельной группы или в целом всего персонала предприятия [36, с 331].

Уровень производительности труда для предприятий питания измеряется следующими показателями:

1.  Объемом товарооборота на одного работника в год;

2.      Количеством товаров, проданных одним работником;

.        Числом посетителей, обслуживаемых в ед.времени.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Основной целью управления производительностью труда на предприятии питания является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня обслуживания посетителей. Это управление охватывает рад последовательно выполняемых этапов работ.

1.6 Анализ рентабельности персонала предприятия

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала

Рентабельность персонала определяется отношением прибыли к среднесписочной численности персонала, выраженным в процентах:

Пр

Р = ССЧ * 100%, (1.6)

где Р - рентабельность персонала;

Пр - прибыль от реализации продукции и услуг.

Рентабельность персонала показывает, какой процент прибыли от реализации приходится на одного сотрудника предприятия.

1.7 Анализ эффективности использования фонда заработной платы

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда важно рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Основные задачи анализа фонда заработной платы:

·        Оценка суммы и размера расходов на оплату труда в процентах к обороту;

·        Выявление изменений показателей в отчетном периоде и причин, обусловивших эти изменения;

·        Изучение динамики фонда заработной платы;

·        Определение влияния различных факторов на изменение величины расходов;

·        Изучение состава и направлений расходования фонда заработной платы;

·        Оценка расходов на оплату труда по их доле в издержках обращения;

·        Определение средней заработной платы по основным категориям работников и изучение ее изменений;

·        Оценка эффективности использования фонда заработной платы;

·        Выявление резервов и определение конкретных мер по их использованию.

Для определения уровня расходов на оплату труда

2. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Конвент Плюс» в 2005-2007 гг.

2.1 Общая характеристика ООО «Конвент Плюс»

Общество с ограниченной ответственностью "Конвент Плюс" образовалось 14 августа 2001г. (в новой редакции 23.10.2001г. №5255 Управлением промышленности, потребительского рынка, услуг, лицензирования и государственной регистрации Администрации г. Кемерово). Руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. № 14 - "Об обществах с ограниченной ответственностью". (Копии свидетельств о регистрации представлены в приложении 1).

Целью деятельности общества является обеспечение питанием, а также получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

·организация общественного питания;

·торгово-закупочная деятельность;

·производство и реализация продукции;

·маркетинг и услуги по реализации продукции, товаров собственного производства, покупных товаров, предоставление информационных, рекламных и посреднических услуг;

·организация досуга.

ООО «Конвент Плюс» имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а так же штампы, бланки и расчётный счёт, открытый в «Банке Москвы».

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством России.

Уставной капитал общества составляет 10140 рублей и состоит из вклада, внесённого его учредителями. Уставной капитал может быть увеличен за счёт дополнительных вкладов участников общества. Решение об увеличении уставного капитала принимается по решению общего собрания участников общества. Общество может создавать резервный и иные фонды. Общество ведёт бухгалтерский учёт и предоставляет финансовую отчётность в государственные органы. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учёта, годового отчёта несёт директор общества. (Общие положения из Устава ООО «Конвент Плюс» представлены в Приложении 2).

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Кемерово и области на поставку продуктов питания. Предприятие может закупать товары у различных юридических и физических лиц.

Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.

На предприятии созданы следующие фонды: уставный, социального развития, резервный и другие фонды общего и специального назначения. Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

Управление деятельностью предприятия осуществляется директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры заработной платы работникам предприятия установлены согласно штатному расписанию.

Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в установленном порядке.

Предприятие общественного питания, естественно, не может обойтись без взаимодействия с органами Государственного регулирования, причем оно является непосредственным, т.к. специфика вида деятельности не позволяет обойтись без:

·контроля Санитарно - Эпидемиологической Станции, которая регулирует именно приготовление блюд, их состав, качество и безопасность, с последующей выдачей санитарно-эпидемиологического заключения. СЭС постоянно проводит проверки, обследования, пробы продуктов и приготовленных блюд, их соответствие нормам; (Приложение 3)

·контроля органов лицензирования. Вино-водочная продукция не может использоваться в продаже без наличия лицензии; (Приложение 4)

·контроля органов по сертификации. Проверяются показатели услуг, условия работы производства, обслуживания;

·контроля ИФНС РФ г. Кемерово. Сдача налоговых деклараций и отчислений налогов в бюджет.

Предприятие соблюдает установленные в государственных стандартах, санитарных, противопожарных правилах, технологических документах и других нормативных документах, обязательные требования к качеству услуг, безопасности их для жизни, здоровья людей, окружающей среды и имущества.

При производстве продукции общественного питания и оказании услуг общественного питания следует руководствоваться следующими документами:

. Нормативными актами органов исполнительной власти:

«Правилами оказания услуг общественного питания», утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации 15.08.97г. №1036;

«Правилами продажи отдельных видов товаров», утверждёнными постановлением Правительства Российской Федерации 19.01.98г. №55;

ГОСТ Р 51074-97 «Продукты пищевые. Информация для потребителя. Общие требования»;

ГОСТ Р 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения»;

ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания. Общие требования»;

ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий»;

ГОСТ Р 50763-95 «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические условия»;

ГОСТ Р 50935-96 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу»;

ГОСТ 2.114-95 «Единая система конструкторской документации. Технические условия»;

СанПиН 2.3.6.959-00 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них продовольственного сырья и пищевых продуктов»;

СанПиН 42-123-4117-86 «Санитарные правила. Условия, сроки хранения особо скоропортящихся продуктов», ограничения сроков действия которых сняты постановлением Госсанэпиднадзора РСФСР от 06.02.96 №1;

СанПиН 2.3.2.560-96 «Гигиенические требования к качеству и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов»;

Техническими условиями на полуфабрикаты и кулинарные изделия (приказ Минторга РФ от 18 января 1999г. №25);

Отраслевыми стандартами;

ОСТ 10-060-95 «Торты и пирожные. Технические условия»;

ОСТ 28-1-95 «Общественное питание. Требования к производственному персоналу»;

. Технологическими нормативами:

Сборником рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий общественного питания, 1 часть;

Сборником рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий общественного питания, 2 часть;

Сборником рецептур блюд диетического питания;

Сборником рецептур блюд и кулинарных изделий кухонь народов России;

Сборником рецептур на торты, пирожные, кексы, рулеты, печенья, пряники, коврижки и сдобные булочные изделия, 3 часть;

Сборником технологических нормативов по производству мучных, кондитерских и булочных изделий;

Технико-технологическими картами.

ООО «Конвент Плюс» имеет обособленное подразделение - ресторан "Авиатор", расположенный по адресу: Россия, 650099 г. Кемерово, ул. Притомская Набережная, д. 7.

Ресторан “Авиатор” в установленном законом порядке с 12 декабря 2003 г. осуществляет деятельность общественное питание в направлении "Ресторанный бизнес".

Режим работы с 12-00 до 6-00.

Зал рассчитан на 120 посадочных мест: общая площадь 608,5 кв.м., площадь обеденного зала 192,1кв.м.

В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.

Ресторан «Авиатор» имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления.

При входе в ресторан «Авиатор» расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Торговый зал ресторана «Авиатор» разделен на 2 части, образуя при этом большой и малый зал. В большом зале предусмотрена барная стойка с высокими стульями для посетителей и мягкая зона, которая создает повышенную комфортность.

В большом зале располагается R-кипер, касса для расчета с клиентами, установка для дискжокея, сцена.

Интерьер зала выдержан в бордово-золотых тонах. Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.).

Для создания оптимального микроклимата в торговом зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.

Мебель в «Авиаторе» повышенной комфортности, соответствует интерьеру.

В летний период времени открывается летняя веранда, которая пользуется особой популярностью у гостей и жителей города.

Ресторан «Авиатор» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Услуги по организации досуга включают:

·        организацию музыкального обслуживания;

·        организацию проведения концертов, программ.

В ресторане «Авиатор» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители ресторана это жители близлежащих районов и работники, находящихся рядом предприятий.

Потребителей обслуживают менеджеры, официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку.

Блюда и напитки готовят высококвалифицированные повара, бармены. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.

Применяется посуда из мельхиора, нержавеющей стали, фарфоро-фаянсовая с монограммой, из хрусталя.

Все это свидетельствует о том, что ресторан «Авиатор» относится к ресторанам высшего класса.

Характеристика ресторана

Клуб - ресторан «Авиатор» - ресторан европейской кухни в декабре отметил свое четырехлетие. Праздничному действию аплодировали самые преданные и горячо любимые гости ресторана - представители артистической богемы, политической и буржуазной элиты города. Преданность такой изысканной аудитории заработать не просто…

Все началось с легенды… «В 1927 году энтузиастами воздухоплавательного кружка на берегу реки Томь был сооружен ангар для сборки дельтаплана и дирижабля. Место было выбрано идеально, занятия кружка привлекали новых энтузиастов. Клуб воздухоплавателей просуществовал до начала второй мировой. Трое из выпускников клуба были в последствии представлены к правительственным наградам...»

В 2003 году несправедливо забытая история первых покорителей кузбасского неба была восстановлена создателями ресторана «Авиатор».

Попробуем интерпретировать кто такие «авиаторы» сегодня?

Люди, профессионалы своего дела, выполняющие ответственную работу, после которой любят хорошо отдохнуть, много чего видели: пиццу в Италии, фламбе, (фуа-гра) во Франции, кальян в Египте, сигары на Кубе…

Идея клуба-ресторана для новых «романтиков неба» не менялась с самого начала, и на данный момент всячески поддерживается и развивается.

Каждый год приезжает куратор ресторана шеф-повар Андреа Дольчётти (Рим, Италия). Обладатель серьезных гастрономических премий в Италии (аналог кулинарного Оскара), поклонник разных кухонь мира, заядлый путешественник и фанат скорости (официальный шеф-повар мотогоночной команды Ducatti в Риме). Его антипод - сомелье Массимо Криппо, вдумчивый, аскетичный человек, владелец крупнейшей в Риме энотеки в третьем поколении. Его «путешествия» это вино из разных стран мира.

Праздничное оформление касается не только интерьера, но и летней веранды «Авиатора». Так празднуется пасха, первый день весны, великий День Победы 9 мая, день Ивана Купала, отмечаются дни рождения постоянных гостей и их детей.

Раз в полгода организуются детские праздники. Приглашение на это торжество получают не только дети постоянных гостей, но и дети-сироты из детского дома. И дело здесь не в социальной ориентации вставшего на ноги ресторанного бизнеса. Просто невозможно передать радость, когда видишь детские улыбки, гордость за то, что своим делом, работой можешь дарить людям счастье…

Основной задачей ресторана, как и каждого предприятия, является повышение качества производимой продукции и предоставляемых услуг. Для достижения поставленных целей предприятие должно организовывать свою деятельность так, чтобы держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество продукции и ее безопасность.

Производственная деятельность ресторана включает:

·   Прием и хранение сырья

·   Механическую обработку сырья

·   Изготовление полуфабрикатов

·   Термообработку блюд

·   Оформление блюд

Ресторан «Авиатор» существует в сфере общественного питания четыре года, за это время сумел проявить себя с лучшей стороны, завоевать любовь и доверие многих жителей города и приезжих гостей. Неоднократно посетителями ресторана были такие знаменитые личности как:

Гарри Каспаров, Жанна Фриске, Галина Литвиненко, Максим Леонидов, DJ Feel Good (Москва), Сосо Павлиашвилли, шоубалет "Райские птицы", актеры Московского театра и Мосфильма, Чемпионы России по фигурному катанию и др.

Ресторан идет в ногу со временем и всегда оказывает помощь и содействие в проведении различных форумов и презентаций. Коллектив неоднократно награждался грамотами и благодарственными письмами:

За организацию праздничного обеда, посвященного финалу соревнований на кубок Кемеровского регионального отделения «ВДО «Спортивная Россия» по футболу среди воспитанников детских домов;

За организацию форума «Дни КРАФТВЕЙ в Кузбассе»;

За организацию журналистского конкурса «Экономическое возрождение Кузбасса 2004»;

За подготовку и проведение Дня шахтера 2005, 2006 в г. Кемерово и др.

Принимали участие в конкурсах:

«Областной чемпионат среди работников предприятий общественного питания» в городе Междуреченск, где

1 место в номинации «Сервис класс» заняла официант ресторана «Авиатор» Цветкова Алина Викторовна.

место в номинации «Поварское искусство» занял шеф-повар ресторана «Авиатор» Ляпин Олег Николаевич.

Администрацией г. Кемерово за помощь в участии благодарственными письмами были отмечены - директор Кирилишина А.Г., менеджер по развитию Маримон О.Н., менеджер по корпоративным клиентам Учватова Е.В., сомелье, проводившая на конкурсе мастер-класс, Буртякова Н.В.

«II конкурс кулинаров Томской области» в городе Томске, где

Бронзовой медалью был награжден Ляпин О.Н. за победу в классе «Повар-универсал». Все это достигается, благодаря слаженной системе управления рестораном.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия используем методику комплексного анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Система обобщающих показателей при этом включает в себя:

1.      Показатель эффективности использования торгового потенциала, который позволяет оценить эффективность использования экономического потенциала предприятия и сравнить имеющиеся у него ресурсы с основным результатом деятельности торгового предприятия - товарооборотом. Чем выше значение этого показателя - тем лучше предприятие выполняет свои функции:

 [2.1]

Где ТО - товарооборот предприятия;

ФЗП - величина фонда заработной платы;

ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов;

ОС - среднегодовая стоимость оборотных средств;

К_ПР = 0,12 - нормативный коэффициент приведения среднегодовой стоимости активов предприятия к величине фонда заработной платы.

2.      Показатель эффективности финансовой деятельности показывает, при каких ресурсах достигнут основной финансовый результат, и насколько эффективно используются эти ресурсы:

 [2.2]

Где Пр - прибыль от продаж;

3.      Показатель эффективности трудовой деятельности позволяет сопоставить товарооборот с затратами на оплату труда и в динамике позволяет оценить изменения эффективности использования трудовых ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия:

 [2.3]

4.      На основании трех рассчитанных показателей исчисляется интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности:

 [2.4]

5.      Показатель темпа интенсивности развития предприятия характеризует комплексное соотношение интенсивных и экстенсивных факторов, влияющих на развитие предприятия:

 [2.5]

Где Т_ПТ - темп изменения производительности труда;

Т_ООС - темп изменения оборачиваемости оборотных средств;

Т_ФО - темп изменения фондоотдачи;

Т_ФЗП - темп изменения фонда заработной платы;

Т_ОС - темп изменения среднегодовой стоимости оборотных средств;

Т_ОФ - темп изменения среднегодовой стоимости основных фондов

6.      Показатель темпа экономического роста предприятия. В процессе проведения комплексного анализа для обобщающей оценки уровня экономического развития предприятия и определения перспектив развития предприятия необходимо рассчитать показатель темпов его внутреннего роста :

 [2.6]

Где Тзо - темп изменения затратоотдачи;

Тур - темп изменения уровня.

Расчёт указанных выше показателей на основе бухгалтерской (финансовой) отчётности предприятия проведём с использованием расчётно-аналитической таблицы 2.1.

аблица 2.1 Комплексная оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	2007 год в % к 2006 году
1. Товарооборот, тыс. руб.	30 088	34 129	38 709	128,65
2. Прибыль от продажи: · Сумма, тыс. руб. · В % к товарообороту	2 240 7,44	3 013 8,83	3 963 10,24	176,92 137,63
3. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	26 191	26 856	29 585	112,96
4. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	13 339	14 283	14 463	108,43
5. Издержки обращения, тыс. руб.	8 647	9 509	10 458	120,94
6. В том числе расходы на оплату труда, тыс. руб.	2 234	2 614	2 916	130,53
7. Среднесписочная численность работников, чел.	51	55	57	111,77
8. Производительность труда, тыс. руб.	589,961	620,527	679,105	115,11
9. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	43,804	47,527	51,158	116,79
10. Показатель эффективности использования торгового потенциала	4,312	4,520	4,720	109,45
11. Показатель эффективности финансовой деятельности	0,321	0,399	0,483	150,53
12. Показатель эффективности трудовой деятельности	13,468	13,056	13,275	98,57
13. Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	2,652	2,866	3,116	117,51
14. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов	2,256	2,390	2,676	118,64
15. Фондоотдача, руб./руб.	1,149	1,271	1,308	113,87
16. Затратоотдача, руб./руб.	3,480	3,589	3,701	106,36

На основании данных, представленных в таблице 2.1, можно сделать следующее аналитическое заключение:

1.      В течение анализируемого периода товарооборот ресторана возрос на 28,65 %, а издержки обращения - на 20,94 %. Указанные темпы прироста в сочетании с эффективной ценовой политикой, подтверждающей растущий спрос на услуги, предоставляемые рестораном (рентабельность продаж возросла с 7,44 % в 2005 году до 8,83 % в 2006 году и до 10,24 % в 2007 году) привело к росту прибыли от продажи на 76,92 %;

2.      Ресторан последовательно расширяет материально-производственную базу: в течение анализируемого периода среднегодовая стоимость основных производственных фондов возросла на 12,96 %, что в сочетании с ростом товарооборота на 28,65 % привело к последовательному росту фондоотдачи с 1,149 руб./руб. в 2005 году до 1,308 руб./руб. в 2007 году. Таким образом, расширение материальной базы сопровождается повышением эффективности её использования;

.        Среднегодовая стоимость оборотных средств возросла незначительно - на 8,43 %, что в сочетании с увеличением товарооборота на 28,65 % обеспечило ускорение оборачиваемости оборотных средств с 2,256 оборотов до 2,676 оборотов;

.        Расходы на оплату труда возросли на 30,53 %, что при росте издержек обращения на 20,94 % свидетельствует о росте удельного веса расходов на оплату труда в составе издержек обращения, то есть товарооборот становится более зарплатоёмким;

.        Среднесписочная численность персонала возросла в течение анализируемого периода на 11,77 %, что при росте товарооборота на 28,65 % свидетельствует о том, что увеличение товарооборота произошло в основном за счёт интенсивных факторов - роста производительности труда, которая увеличилась на 15,11 %. Однако среднегодовая заработная плата возросла ещё больше - на 16,79 %. Подобное сочетание темпов прироста свидетельствует о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов. Однако на следует оценивать опережающий рост заработной платы однозначно отрицательно, так как именно растущая темпами, превышающими инфляцию заработная плата укрепляет конкурентоспособность ресторана на рынке труда и позволяет комплектоваться персоналом высокой профессиональной квалификации.

Таким образом, можно сделать вывод, что ресторан работает достаточно эффективно - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности последовательно увеличивался в течение анализируемого периода с 2,652 в 2005 году до 2,866 в 2006 году и до 3,116 в 2007 году, или на 17,51 %, несмотря на то, что показатель эффективности трудовой деятельности снизился с 13,468 в 2005 году до 13,275 в 2007 году, а в 2006 году значение показателя было ещё ниже - 13,056.

Помимо этого, анализ выявил, что по ресторану наблюдается положительная динамика как количественных, так и качественных показателей.

Рассчитаем показатель темпа интенсивности ресторана:

Т_ИНТ = = 97,27 %

Можно сделать вывод, что, хотя ресторан и развивается, темпы интенсивности этого развития снижаются. Отметим, что это может свидетельствовать и о стабильности позиций, занимаемых рестораном на соответствующем рынке.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития ресторана рассчитаем показатель темпа его экономического роста:

Т_ЭР =  = 117,88 %

Темп экономического роста предприятия достаточно высок, то есть имеется тенденция к дальнейшему росту и развитию ресторана в рамках стратегии интенсивного роста.

Товарооборот в торговле и общественном питании является наряду с прибылью от продажи основным обобщающим показателем эффективности деятельности предприятия.

Исходные данные для анализа товарооборота приведены в бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия.

Анализ динамики товарооборота проведём как в фактически действовавших, так и в сопоставимых ценах, что позволит оценить динамику показателя не только в стоимостном, но и в натуральном измерении (табл.2.2).

Таблица 2.2 Динамика товарооборота ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год
1. Товарооборот в фактически действовавших ценах, тыс. руб.	30 088	34 129	38 709
2. Темпы роста, % · Базисные  · Цепные	- -	113,43 113,43	128,65 113,42
3. Индекс средних цен на услуги ресторана, % к предыдущему году	-	1,065	1,062
4. Товарооборот в сопоставимых ценах 2005 года, тыс. руб.	30 088	32 046	34 225
5. Темпы роста, % · Базисные  · Цепные	- -	106,51 106,51	113,75 106,80

Таким образом, в течение анализируемого периода товарооборот возрос на 28,65 %, однако во многом прирост обусловлен инфляционным ростом цен. При этом следует отметить, что в стоимостном измерении товарооборот ежегодно рос на 13,43 %, то есть равномерно.

Элиминирование ценового фактора позволяет сделать вывод о том, что в течение анализируемого периода физический объём товарооборота возрос на 13,75 %, в том числе на 6,51 % в 2006 году и на 6,80 % в 2007 году.

С учётом равномерности увеличения представленных показателей можно сделать вывод, что ООО «Конвент Плюс» планомерно наращивает собственное присутствие на рынке ресторанных услуг.

Анализ товарооборота следует проводить не только по общему объему, но и по структуре (табл. 2.3).

Как уже отмечалось, товарооборот предприятия возрос на 8 621 тыс. руб., или на 28,65 %. При этом опережающими темпами рос объем продаж горячих закусок, что привело к увеличению их удельного веса в составе товарооборота 31,43 % до 34,84 %. Темпы роста остальных товарных групп ниже темпов роста товарооборота, что привело к снижению их удельного веса в составе товарооборота.

Отметим, что именно увеличение объёма продаж горячих закусок на 46,75 % обусловило увеличение товарооборота, 23,68 % прироста вызвано увеличением продаж винно-водочных изделий, 17,43 % - ростом продаж холодных закусок. Влияние товаров остальных товарных групп на увеличение товарооборота незначительно.

Таблица 2.3 Состав и структура товарооборота ООО «Конвент Плюс»

Укрупнённые товарные группы	2005 год		2006 год		2007 год		Изменения			В % к изм. итога
	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	Уд. веса	2007 год в % к 2005 году
Горячие закуски	9 457	31,43	11 215	32,86	13 487	34,84	+4 030	+3,41	142,61	46,75
Холодные закуски	7 158	23,79	7 802	22,86	8 661	22,38	+1 503	-1,41	121,00	17,43
Пиво и безалкогольные напитки	5 217	17,34	5 661	16,59	6 215	16,06	+998	-1,28	119,13	11,58
Винно-водочные изделия	7 402	24,60	8 313	24,36	9 443	24,39	+2 041	-0,21	127,57	23,68
Прочие товары	854	2,84	1 138	3,33	903	2,33	+49	-0,51	105,74	0,56
ИТОГО ТОВАРООБОРОТ	30 088	100,00	34 129	100,00	38 709	100,00	+8 621	-	128,65	100,00

2.3 Организационная структура ООО "Конвент Плюс"

Структура управления рестораном - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Структура предприятия - это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия, совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Организационная структура ресторана «Авиатор» (Рис.1.1.) представляет собой многоуровневую, линейно-функциональную структуру с несколькими иерархическими уровнями; как с горизонтальным, так и с вертикальным разделением труда. Структурные подразделения тесно взаимодействуют между собой.

Элементом структуры служит орган управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи - удовлетворить запросы потребителей. Во главе этой группы стоит руководитель - работник, выполняющий функции управления. Во главе коллектива ресторана находится администрация.

Рис. 2.1 Организационная структура ресторана «Авиатор»

Администрация - группа должностных лиц во главе с директором ресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями.

Трудовой коллектив - наряду с администрацией принимает участие в управлении рестораном. Представляет собой совокупность людей, связанных между собой единством целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации ее потребления. Среди прав, которыми наделен трудовой коллектив,- участие в обсуждении и решении хозяйственных вопросов, в планировании и регулировании отношений в процессе труда.

Основные обязанности сотрудников ресторана "Авиатор":

Работать честно и добросовестно, соблюдать дисциплину труда - основу порядка на производстве, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации, использовать все рабочее время для производительного труда, воздерживаться от действий, мешающим другим работникам выполнять их трудовые обязанности.

Повышать производительность труда, своевременно и тщательно выполнять полученные работы.

Улучшать качество работы, не допускать упущений в работе, соблюдать технологическую дисциплину.

Соблюдать требования по охране труда, техники безопасности, производственной санитарии, гигиене труда и противопожарной охране, предусмотренные правилами и инструкциями, работать в выданной спецодежде.

Принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих или затрудняющих нормальное производство работы и немедленно сообщить о случившемся администрации.

Содержать свое рабочее место, оборудование и приспособления и передавать сменяющему работнику в порядке, чистоте и исправном состоянии, а также соблюдать чистоту в помещении и на территории предприятия, соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов.

Беречь и укреплять собственность предприятия, эффективно использовать оборудование, бережно относиться ко всем предметам, выдаваемым в пользование работникам, экономно и рационально расходовать материалы, энергию и другие материальные ресурсы.

Вести себя достойно, соблюдать правила внутреннего распорядка.

Круг обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей специальности, квалификации или должности, определяется должностными инструкциями и положениями, утвержденными в установленном порядке.

Основные обязанности администрации:

Правильно организовывать труд рабочих и служащих, чтобы каждый работал по своей специальности и квалификации, имел закрепленное за ним рабочее место; своевременно до начала получаемой работы был ознакомлен с установленным заданием и обеспечен работой в течение всего рабочего дня (смены); обеспечить здоровые и безопасные условия труда, исправное состояние оборудования, необходимые для бесперебойной и ритмичной работы.

Создавать условия для роста производительности труда путем внедрения новейших достижений науки, техники и научной организации труда; осуществлять мероприятия по повышению эффективности производства, качества работы, улучшению организации и повышению эффективности производства, качества работы, улучшению организации и повышению культуры производства.

Всемерно развивать бригадные формы организации и стимулировании труда, осуществлять мероприятия по эффективности деятельности бригад.

Постоянно совершенствовать организацию оплаты труда, обеспечивать материальную заинтересованность работников в результатах их личного труда и в общих итогах работы, правильное соотношение между ростом производительности труда и ростом заработной платы; обеспечить правильное применение действующих условий оплаты и нормирования труда; выдавать заработную плату в установленные сроки.

Обеспечивать строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, постоянно осуществляя организаторскую, экономическую работу, направленную на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени , рациональное использование трудовых ресурсов, формирование стабильных трудовых коллективов; применять меры к нарушителям трудовой дисциплины, учитывая при этом мнение трудовых коллективов.

Неуклонно соблюдать законодательство о труде, правила охраны труда, обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие правилам по охране труда (правилам по технике безопасности, санитарным нормам и правилам и др.).

Обеспечивать в соответствии с действующими нормами и положениями специальной одеждой, постоянно контролировать знания и соблюдения работниками всех требований инструкций по технике безопасности, производственной санитарии гигиене труда, противопожарной охране.

Создавать трудовому коллективу необходимые условия для выполнения им своих полномочий, способствовать созданию в трудовом коллективе деловой творческой обстановки, всемерно поддерживать и развивать инициативу и активность трудящихся, обеспечивать их участие в управлении предприятием, в полной мере используя собрания трудового коллектива.

Ответственность между работниками аппарата управления устанавливается должностными инструкциями. (Некоторые должностные инструкции представлены в Приложении 5).

Производственный потенциал предприятия

На каждом предприятии в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения, которые формируют его производственную инфраструктуру.

Состав помещений предприятий общественного питания и требования к ним определяются соответствующими СНиП. Различают пять основных групп помещений:

·складская группа - предназначена для кратковременного хранения сырья и продуктов в охлаждаемых камерах и неохлаждаемых кладовых с состветствующим режимом хранения;

·производственная группа - предназначена для переработки сырья, продуктов и выпуска готовой продукции;

·торговая группа - предназначена для реализации готовой продукции и организации ее потребления;

·административно-бытовая группа - предназначена для создания нормальных условий труда и отдыха работников предприятия.

В ресторане «Авиатор»:

·складская группа - общая площадь 42,81 кв.м., в нее входят: склад вино-водочной продукции - временное хранение при температуре +16-18гр.; склад овощей - временное хранение при температуре 0 +4гр.; морозильная камера - долговременное хранение при температуре -18 гр.; склад для хранения посуды и инвентаря;

·производственная группа - общая площадь 70 кв. м., в нее входят основные цехи (заготовочный, доготовочный) и вспомогательные (моечные);

·торговая группа - общая площадь 312,6 кв.м., в нее входят торговые залы, вестибюль с гардеробом и санузлами;

·административно-бытовая - общая площадь 71 кв.м., в нее входят кабинеты руководящего состава, гардероб персонала с душем и санузлами.

Режим работы ресторана с 12-00 до 06-00, со дня его открытия не менялся.

Режим работы всех подразделений предприятия:

Административная-бытовая и складская группы: директор, бухгалтер, атр-менеджер, менеджер по развитию, завхоз, зав.складом, системный администратор, водитель, грузчик-дворник - с 09-00 до 18-00, пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день;

Торговая группа: администратор зала - с 09-00 до 09-00, график работы сутки через двое; бармен - с 09-00 до 09-00, график работы сутки через двое; официант - с 10-00 до 06-00, график работы сутки через двое; охранник - с 10-00 до 10-00, график работы сутки через трое;

Производственная группа: повар, кухонный работник, моищик посуды, уборщица - с 09-00 до 06-00; гардеробщик - с 12-00 до 06-00, график работы сутки через двое.

Штатное расписание ресторана приведено в Приложении 4, и в соответствии с ним, штатная численность работников ресторана составляет 62 человека. Отметим, что реальная списочная численность работников не соответствует штатной, и подробный анализ состава и структуры персонала будет проведён в соответствующем разделе работы.

Управление кадрами (персоналом) - это часть менеджмента связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Основными целями стратегического управления кадрами являются:

1.      Удовлетворение текущей и перспективной потребности предприятия в кадрах;

2.      Обеспечение рациональной расстановки, профессионально-должностного квалификационного продвижения кадров;

.        Эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией долгосрочной кадрового политики предприятия, включающей в себя:

.        Планирование, наем и размещение рабочей силы;

.        Обучение, подготовку и переподготовку работников;

.        Продвижение по службе и организацию карьеры;

.        Условия найма, труда и его оплаты;

.        Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.

Работу по реализации кадровой политики на предприятии помимо менеджера по персоналу осуществляют все линейные руководители. С точки зрения формирования и развития кадров процесс управления кадрами можно представить как совокупность этапов, приведенных в Приложении 5.

Основным этапом в управлении кадрами является планирование потребности в трудовых ресурсах, которое заключается в следующем:

.        Оценка наличных ресурсов (количество работников, их квалификация, анализ занятых и свободных должностей);

2.      Оценка потребности в ресурсах (количество вновь привлекаемых сотрудников, их должности, квалификация и т. д.).

Кадровая политика предприятия предполагает подбор и расстановку кадров на основе профессиональной пригодности и компетентности, чему способствует современное состояние рынка труда и отмеченная ранее высокая конкурентоспособность на нём ООО «Конвент Плюс». При этом персонал, как правило, предварительно подбирают линейные руководители «под себя», а их решение закрепляется визой менеджера по персоналу и утверждается приказом генерального директора.

Набор персонала производится обычно из внутренних или внешних источников. Набор из внутренней среды заключается в привлечении сотрудников самого предприятия. Достоинством последнего метода является экономия финансовых средств, осведомленность руководства о качествах кандидатов, повышение заинтересованности работников и набор работников из внешней среды способствует притоку свежих взглядов, идей и в целом способствует развитию предприятия.

Для оценки кандидатов и отбора лучших из них используются методы:

.        Изучение личных документов (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, полученных дополнительных специальностях и навыков и т. д.;

.        Собеседование (одноступенчатое или многоступенчатое - например, с работником отдела кадров, затем - с представителем отдела труда и заработной платы и в заключение - с будущим руководителем);

.        Анкетирование и тестирование;

.        Установление испытания или испытательного срока.

После проведения оценки производится отбор кандидатов.

При определении заработной платы и льгот обычно придерживаются следующего правила: размер заработной платы не должен быть ниже, чем на аналогичных предприятиях. В противном случае недостаток заработной платы стремятся компенсировать льготами и привилегиями.

Процесс профессиональной ориентации и адаптации подразумевает введение вновь нанятого работника в организацию. Ознакомление его с обязанностями, правилами и требованиями, с коллективом. Этот процесс происходит как формально, в рамках делового общения, так и неформально, когда работник узнает, кто действительно обладает властью в организации, какой уровень производительности считается приемлемым среди коллег, какой уровень трудовой дисциплины следует поддерживать, какие неформальные нормы и принципы действуют в организации.

Обучение подразумевает научение необходимым умениям и навыкам для выполнения обязанностей и необходимо по отношению к вновь приятому работнику. Может производиться непосредственным руководителем или делегированием опытным членам коллектива.

Оценка трудовой деятельности проводится только после того, как вновь нанятый работник прошел период социальной и трудовой адаптации и необходимое обучение. О результатах оценки работнику сообщается.

Передвижение работников является результатом оценки трудовой деятельности и заключается в следующем:

1.      Повышение в должности - если профессиональные знания и умения работника, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные и руководство считает, что он может выполнять более сложную работу, выполнение которой необходимо в рамках стратегии предприятия;

2.      Понижение в должности - если рейтинг работника низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, а также если работник нарушил правила, установленные на предприятии, или трудовое законодательство (в этом случае понижение рассматривается как мера наказания работника);

.        Увольнение используется в тех случаях, когда работнику сообщили о результатах оценки труда, предоставили возможность для их улучшения, но он не хочет или не имеет способностей для выполнения требований организации.

С учетом вышеизложенного, кадровую политику ресторана можно изобразить, так как это сделано в Приложении 6.

Одной из важнейших функций управления персоналом является мотивация труда, представляющая собой стимулирование работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние волевые установки и т. д.

Основным стимулом, используемым в политике управления персоналом, является заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты труда других работников предприятия). Как будет показано ниже, она вполне конкурентоспособна и сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Основная форма оплаты труда, используемая на предприятии - это повременная форма, под которой понимается такая форма оплаты труда, при которой заработная плата начисляется работникам по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Исходя из механизма оплаты, повременная форма оплаты труда стимулирует прежде всего повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда.

Тарифная заработная плата работников определяется умножением тарифной ставки (оклада) работника в расчете на один час (день) на фактически отработанное время.

Для повышения трудовой активности персонала широко используется на предприятии система материального стимулирования, в которой используются различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятии разработано положение по материальному стимулированию, которое содержит общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размеров премий.

В общем положении установлены различные виды стимулирования, такие как:

.        Премии за выполнение особо важных заданий;

.        Дотации на бесплатное питание;

.        Единовременная материальная помощь при предоставлении очередного отпуска.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц. Раздел о премировании включает:

.        Конкретные показатели и условия премирования по всем категориям работников;

.        Порядок выплаты премий, увеличения или уменьшения их размера.

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств, премии не выплачиваются.

Начисление премий производится на заработок по окладам и тарифным ставкам на фактически отработанное время. При этом премия начисляется на заработок по одинарным тарифным ставкам без учета доплат.

Размеры и шкала премирования определяют величину премиальных выплат. В табл.2.4 приводится шкала премирования по результатам деятельности предприятия.

Таблица 2.4. Шкала премирования ООО «Конвент Плюс»

Основные показатели по премированию

Размер выплаты премии, %

Выполнение количественных плановых заданий по итогам работы предприятия за месяц: Для работников по должностным окладам Для работников по часовым тарифным ставкам Разовые премиальные выплаты: Освоение новых приемов и методов труда и их применение в работе Личное участие в оформлении помещения ресторана Внедрение конкретных предложений по эффективному использованию торговых площадей и улучшению организации труда на рабочем месте. Внедрению предложений, направленных на сокращение издержек обращения и производства Задержание клиентов, не оплативших счет.

40 50  20 15  25 25  50

Одновременно разработано положение о снижении размеров выплаты премии за различные упущения в работе, нарушения трудовой и технологической дисциплины. Лишение и уменьшение размеров премий в обязательном порядке оформляется приказом генерального директора с обязательным указанием причины (табл.2.5).

Таблица 2.5 Показатели снижения размеров премиальных выплат в ООО «Конвент Плюс»

Виды нарушений

Размер снижения премий, %

Наличие жалоб от клиентов. Нарушение правил обслуживания клиентов Нарушение санитарных норм и правил, в том числе и нарушение формы санитарной (фирменной) одежды Нарушение сроков медицинского осмотра. Наличия нарушений трудовой дисциплины и трудового распорядка: Опоздание на работу Прогул, самовольный уход с рабочего места Нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии Невыполнение своих функциональных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией Необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей. При этом предусмотрено полное возмещение нанесенного ресторану ущерба. Грубость, нетактичное поведение, создание конфликтных ситуаций с клиентами Неправильное обращение с оборудованием Нарушение правил пожарной безопасности, охраны труда и техники безопасности Нарушение правил подачи заказа в обеденный зал Совершение хищений на рабочем месте. Невыполнение указаний и распоряжений руководства Пропуски и ошибки в расчетах с клиентами.

10 - 30  10 - 30   до 30 50  до 50 100 100  10 - 100  20 - 100 50 - 100 10 - 40 до 20 20 - 30 100 30 - 50 10 - 100

Примечание 1: Повторное нарушение, предусмотренное в 5.2 и 5.3 автоматически влечет за собой увольнение работников

Примечание 2: Хищение на рабочем месте влечет за собой возмещение причиненного предприятию ущерба по розничным ценам. Повторное совершение хищения влечет за собой увольнение работника с соответствующей записью в трудовой книжке.

Как видно из приведенной таблицы, оснований для сокращения размеров и полного лишения работника премий гораздо больше, нежели оснований для ее выплаты.

Для стимулирования труда и повышения его эффективности работникам выдается фирменная специальная одежда и специальная обувь.

Затраты, направленные на материальное стимулирование, предприятие осуществляет за счет фонда заработной платы и не использует в этих целях чистую прибыль.

Совершенствование материального стимулирования работников обеспечивает рост не только экономической, но и социальной эффективности деятельности ресторана, которая является важнейшей предпосылкой благополучия, как самого предприятия, так и его работников.

Для повышения материальной заинтересованности работников при заключении коллективного трудового договора были предусмотрены следующие виды доплат:

1.      За выполнение, наряду со своей основной работой, обязанностей временно отсутствующих работников с использованием на эти цели части тарифной ставки временно отсутствующих работников на время их отсутствия;

2.      На период наставничества часовая тарифная ставка работника увеличивается на 15 % за счет соответствующего снижения часовой тарифной ставки обучаемого;

.        За совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ - вопрос решается в индивидуальном порядке в каждом указанном случае;

.        За работу в праздничные дни оплата труда работников, исчисленная по одинарной тарифной ставке, удваивается;

.        Доплата за работу в ночное время осуществляется в размере 40 % от тарифной ставки.

Помимо этого, на предприятии действуют следующие меры по материальному стимулированию работников:

1.      Субсидированное питание в рабочие дни и на рабочем месте;

2.      Доставка работников после вечерней смены осуществляется за счет предприятия;

.        На предприятии действует система нематериальных (неэкономических) льгот и привилегий персоналу:

·        Предоставление права на скользящий гибкий график работы;

·        Предоставление отпусков, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

4.      Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема их отчуждения от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основной для мотивации работников.

5.      Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных административных, психологических барьеров между работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Руководство предприятия не пренебрегает и моральным поощрением работников. В частности, в определенных случаях предприятие оплачивает повышение квалификации работников и не препятствует получению ими среднего специального и высшего профессионального образования, предоставляя им очередные оплачиваемые отпуска и отпуска без содержания в удобное для них время.

Основным источником выплат заработной платы всем категориям работающих является фонд заработной платы, величина которого определяется методом прямого счета. При этом в состав фонда заработной платы включается:

1.      Основная заработная плата, включающая в себя:

·        Оплату по тарифным ставкам и окладам;

·        Приведенные выше доплаты, не включающие стоимость субсидированного питания, и составляющие в совокупности 5 % от тарифной оплаты труда;

·        Премиальные выплаты по установленной шкале премирования;

·        Доплаты за работу в ночное время в размере 40 % от тарифной ставки.

. Дополнительная заработная плата, составляющая 20 % от основной.

3. Анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия

3.1 Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, представленными в табл.3.1.

Таблица 3.1 Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Конвент Плюс»

Категория персонала	2005 год	2006 год	2007 год	Измене-ние	2007 год в % к 2005 году
Численность персонала, чел.
Руководители	7	8	8	+ 1	114,29
Специалисты	6	7	7	+ 1	116,67
Оперативно-торговый персонал	33	35	37	+ 4	112,12
Младший обслуживающий персонал	5	5	5	-	100,00
ВСЕГО	51	55	57	+6	111,77
В % к численности по штатному расписанию (62 человека)	82,26	88,71	91,94	+ 9,68	-
Удельный вес, % к итогу
Руководители	13,73	14,55	14,04	+0,31	-
Специалисты	11,77	12,73	12,28	+0,51	-
Оперативно-торговый персонал	64,71	63,64	64,91	+0,20	-
Младший обслуживающий персонал	9,79	9,08	8,77	-1,02	-
ВСЕГО	100,00	100,00	100,00	-	-

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2005 году среднесписочная численность персонала составляла 51 человек (82,25 % от численности по штатному расписанию), то уже в 2006 году она возросла до 55 человек (88,71 %), а в 2007 году составила 57 человек (91,94 %). Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с течением времени упрочились позиции ресторана на рынке, существенно расширились объёмы предоставляемых им услуг.

В течение анализируемого периода численность персонала возросла на 6 человек, или на 11,77 %, при этом на 4 человека возросла численность оперативно-торгового персонала, то есть персонала, непосредственно занятого обслуживанием клиентов. Численность руководителей и специалистов возросла незначительно, а младшего обслуживающего персонала вообще осталась неизменной.

В качестве положительного момента необходимо отметить увеличение удельного веса оперативно-торгового персонала с 64,71 % в 2005 году до 64,91 % в 2007 году, причём в 2006 году удельный вес данной категории работников был существенно ниже и составлял всего 63,64 %. В рассматриваемом случае рост удельного веса оперативно-торгового персонала отражает увеличение производственного потенциала предприятия.

Некоторое увеличение численности руководителей и специалистов связано с совершенствованием системы управления предприятием и усложнением задач по обработке управленческой информации.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение её движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в табл.3.2.

Таблица 3.2 Движение рабочей силы в ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год
Численность персонала на начало года	49	52	56
Принято на предприятие	5	8	3
Выбыло с предприятия, всего В том числе: На учёбу В Вооружённые силы На пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом По собственному желанию За нарушение трудовой дисциплины	3  - -  - 2 1	4  - -  - 4 -	1  - -  - - 1
Численность персонала на конец года	52	56	58
Среднесписочная численность персонала	51	55	57
Коэффициент оборота по приёму	0,098	0,146	0,053
Коэффициент оборота по выбытию	0,059	0,073	0,018
Коэффициент текучести	0,059	0,073	0,018

Как видно из представленных данных, в течение всего анализируемого периода коэффициент оборота по приёму существенно превышает коэффициент оборота по выбытию, что отражает отмеченное ранее увеличение среднесписочной численности персонала.

Динамика приёма персонала и выбытия его с предприятия отражает прежде всего завершение периода становления трудового коллектива ресторана: если в 2005 и 2006 году соответственно с предприятия выбыло 3 и 4 человека, причём в основном по личному желанию, то в 2007 году предприятие потеряло только одного работника - за нарушение трудовой дисциплины. Желающих покинуть ресторан в 2007 году не оказалось.

Коэффициент текучести кадров в 2005 году составил 0,059, то есть 5,9 % от среднесписочной численности персонала покинуло предприятие по личному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. В 2006 году значение показателя достигло максимума - 7,4 %, причём работники уходили лишь по собственному желанию. В 2007 году значение коэффициента текучести кадров упало до исторического минимума - 1,8 %, причём, как уже отмечалось ранее, единственный работник покинул предприятие с соответствующей записью в трудовой книжке. Таким образом, предприятие безжалостно расстаётся с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая тем самым в коллективе нормальную морально-психологическую обстановку.

3.2 Анализ производительности труда

Основными анализируемыми показателями по труду в торговле и общественном питании является фонд заработной платы, или расходы на оплату труда, Численность работников, производительность труда и средняя заработная плата. Система показателей, характеризующих использование труда и расходов на его оплату, дана в Приложении 7.

Традиционно для оценки эффективности труда в торговле и общественном питании применяются такие показатели, как производительность труда и уровень фонда заработной платы. Однако показатель производительности труда, исчисленный как отношение товарооборота к среднесписочной численности персонала, изменяется по причинам, не зависящим или мало зависящим от качества труда торгового персонала и в наибольшей степени отражает действие факторов изменения товарооборота. Именно по этой причине в общественном питании и торговле не принято проводить анализ использования рабочего времени, а применение показателя производительности труда для оценки эффективности труда ограничено определёнными условиями, которые рассмотрены ниже.

Эффективность труда в торговле и общественном питании оценивается преимущественно показателями качества обслуживания: сокращением времени обслуживания, количеством оказываемых услуг и т.д. Результативным показателем качества труда служит скорость обращения товаров.

Данные для сравнительного анализа показателей по труду приведены в табл.3.3.

Таблица 3.3 Данные по использованию труда в ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Откло-нение	Темп изме-нения
Товарооборот, тыс. руб.	30 088	34 129	38 709	+8 621	128,65
Среднесписочная численность персонала, чел.	51	55	57	+ 6	111,77
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	589,961	620,527	679,105	+89,144	115,11
Фактически отработанный фонд времени за год, часов	1 760	1 766	1 780	+ 20	101,14
Среднечасовая выработка, тыс. руб.	0,335	0,351	0,382	+0,047	114,03
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2 234	2 614	2 916	+ 682	130,53
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	43,804	47,527	51,158	+7,354	116,79
Уровень фонда заработной платы, %	7,43	7,66	7,53	+0,10	101,35

Темпы роста товарооборота несколько выше, нежели темпы роста среднесписочной численности персонала и выработки на одного работника, то есть прирост товарооборота на 28,65 % обусловлен как увеличением среднесписочной численности персонала на 11,77 %, так и ростом среднегодовой выработки на 15,11 %. Положительное влияние на величину среднечасовой выработки и товарооборота оказало сокращение потерь рабочего времени на 1,14 %. Сокращение потерь рабочего времени и рост среднечасовой выработки способствовали росту средней заработной платы на 16,79 %. Опережающий темп роста средней заработной платы по сравнению с темпом роста среднегодовой выработки, или, аналогично, опережающий темп роста фонда заработной платы по сравнению с темпом роста товарооборота означают увеличение удельных затрат на оплату труда на единицу товарооборота и указывают на недостаточно эффективное использование трудовых ресурсов на предприятии.

Отметим, что в 2006 году уровень фонда заработной платы был максимальным, а в 2007 году он несколько снизился.

3.3 Оценка рентабельности персонала

На наш взгляд, не совсем корректно говорить о рентабельности персонала, более верным было бы назвать данный показатель в соответствии с его экономическим содержанием - доля прибыли от продажи, приходящаяся на одного работника и выраженная в процентах.

Необходимые расчёты проведём в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Исходные данные для анализа рентабельности персонала ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	2007 год в % к 2005 году
Прибыль от продажи, тыс. руб.	2 240	3 013	3 963	176,92
Среднесписочная численность персонала, чел.	51	55	57	111,77
Рентабельность персонала, %	0,439	0,548	0,695	158,31

Опережающие темпы роста прибыли от продажи по сравнению с темпами роста среднесписочной численности персонала обусловили увеличение рентабельности персонала в течение анализируемого периода более, чем в полтора раза, то есть с этих позиций трудовые ресурсы стали использоваться более эффективно.

3.4 Анализ эффективности использования фонда заработной платы

Анализ эффективности использования фонда заработной платы проведём на основе данных 2006 и 2007 годов, что обусловлено в данном случае необходимостью проведения факторного анализа. Помимо этого, в 2007 году по сравнению с предыдущим годом произошло существенное снижение уровня фонда заработной платы и имеется необходимость выявления причин, за счёт которых произошли эти благоприятные изменения.

Исходные данные для анализа представлены в табл.3.5.

Таблица 3.5 Исходные данные для оценки эффективности использования фонда заработной платы ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2006 год	2007 год	Отклоне-ние	2007 год в % к 2006 году
Товарооборот, тыс. руб.	34 129	38 709	+4 580	113,42
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2 614	2 916	+302	111,55
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	57	+2	103,64
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	620,527	679,105	+58,578	109,44
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	47,527	51,158	+3,631	107,64
Уровень фонда заработной платы, %	7,66	7,53	- 0,13	98,30

Как видно из представленных данных, товарооборот ресторана в течение анализируемого периода возрос на 4 580 тыс. руб., или на 13,42 % при увеличении среднесписочной численности персонала на 3,64 %. Подобное соотношение темпов прироста обусловлено преимущественно интенсивными факторами, влияющими на величину товарооборота: так, выработка на одного списочного работника возросла на 9, 44 %.

Фонд заработной платы рос несколько более низкими темпами - его увеличение составило только 11,55 %, вследствие чего среднегодовая заработная плата возросла только на 7,64 %. Сопоставление темпов роста производительности труда и среднегодовой заработной платы свидетельствует о достаточно эффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии в 2007 году.

Увеличение фонда заработной платы на 11,55 % при росте товарооборота на 13,42 % создаёт условия для получения относительной экономии фонда заработной платы, сумма которой может быть рассчитана по формуле:

Э_ОТН = , [3.1]

Где У_ФЗП0, У_ФЗП1 - уровни фонда заработной платы соответственно в 2006 и 2007 году;

Nр₁ - товарооборот в 2007 году.

Э_ОТН =  = -50,322 тыс. руб.

Таким образом, вследствие снижения уровня фонда заработной платы его относительная экономия составила 50,322 тыс. руб., что имеет достаточно важное значение в условиях хронического недостатка у предприятия собственных оборотных средств.

Для изучения причин, повлиявших на изменение абсолютной суммы фонда заработной платы, которое по данным таблицы 3.5 составило 302 тыс. руб., используем формулу расчёта фонда:

ФЗП = Ч * З_СГ, [3.2]

Рассчитаем способом абсолютных разниц влияние каждого фактора:

Влияние изменения численности персонала:

ФЗП(Ч) = Ч * З_СГ0

ФЗП(Ч) = 2 * 47,527 = 95,054 тыс. руб.

Влияние изменения среднегодовой заработной платы:

ФЗП(З_СГ) = Ч₁ * З_СГ

ФЗП(З_СГ) = 57 * 3,631 = 206,967 тыс. руб.

Совокупное влияние двух факторов:

ФЗП = 95,054 + 206,967 = 302,021 тыс. руб.

Полученный результат вполне соответствует представленному в табл.3.5, а некоторое расхождение вызвано неизбежными при вычислениях округлениями.

Таким образом, основным фактором, обусловившим увеличение фонда заработной платы, является увеличение среднегодовой заработной платы, то есть фактор, который позволяет ООО «Конвент Плюс» поддерживать высокую конкурентоспособность на рынке труда. Увеличение среднесписочной численности персонала повлияло на величину фонда заработной платы незначительно.

Если представить численность работников как отношение товарооборота к выработке, получим следующую факторную модель:

ФЗП = , [3.3]

Применение способа цепной подстановки к этой модели в последовательности, определяемой основными правилами подстановки количественных и качественных факторов, даёт следующие результаты:

Величина фонда заработной платы в 2006 году:

1.      ФЗП₀ =  =  = 2 614 тыс. руб.

2.      ФЗП₁ =  =  = 2 965 тыс. руб.

3.      ФЗП₂ =  =  = 3 191 тыс. руб.

4.      ФЗП₃ =  =  = 2 916 тыс. руб.

По результатам расчётов определяем влияние факторов:

1.      Товарооборота: 2 965 - 2 614 = + 351 тыс. руб.

2.      Среднегодовой заработной платы: 3 191 - 2 965 = + 226 тыс. руб.

3.      Среднегодовой выработки: 2 916 - 3 191 = - 275 тыс. руб.

4.      Совокупное влияние трёх факторов: + 302 тыс. руб.

Полученный результат полностью соответствует данным табл.3.5 и свидетельствует, что в 2007 году против 2006 года фонд заработной платы возрос на 351 тыс. руб. под влиянием увеличения товарооборота ресторана, на 226 тыс. руб. - вследствие роста среднегодовой заработной платы. Экономии фонда заработной платы способствовал рост производительности труда, вследствие которого величина фонда заработной платы снизилась на 275 тыс. руб.

Очевидно, что зависимость показателей в данной модели условна. Рост товарооборота приводит к увеличению фонда заработной платы в рассматриваемом случае только потому, что от объёма продаж напрямую зависит размер начисляемых премий (см. выше). В любом другом случае, например, при простой повремённой оплате труда, нецелесообразно рассматривать зависимость фонда заработной платы от товарооборота.

Нелогичной, на первый взгляд, представляется обратная зависимость фонда заработной платы от выработки. Однако влияние выработки на фонд заработной платы рассматривается только во взаимосвязи с размером влияния средней заработной платы: если размер снижения фонда заработной платы под влиянием выработки выше размера роста фонда под влиянием средней заработной платы (что имеет место в данном случае), то можно говорить о наличии относительной экономии расходов на оплату труда на каждый рубль выработки. Относительная экономия фонда заработной платы увеличивает размер прибыли от продажи. Будучи использованной на развитие предприятия, экономия средств по заработной плате создаёт предпосылки роста товарооборота, производительности труда и в конечном итоге - заработной платы работников.

Нельзя рассматривать в качестве положительного фактора, способствующего экономии фонда заработной платы, снижение средней заработной платы при наличии роста выработки, так как рост средней заработной платы является одним из факторов, способствующих повышению качества обслуживания, ускорению товарооборачиваемости, росту товарооборота и производительности труда.

Таким образом, проведённый анализ полностью подтверждает ранее сделанные выводы о росте эффективности использования фонда заработной платы ООО «Конвент Плюс» в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

3.5 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Конвент Плюс»

3.5.1 Выявление и использование скрытых резервов роста производительности труда

Для выявления скрытых резервов роста производительности труда целесообразно провести факторный анализ производительности труда.

Из данных, представленных в таблице 3.5, видно, что в течение 2007 года среднегодовая выработка на одного работающего возросла на 58,578 тыс. руб., или на 9,44 %. Это отклонение вызвано влиянием следующих факторов:

1.      Повышение интенсивности труда;

2.      Снижение трудоёмкости продукции;

.        Потери рабочего времени;

.        Непроизводительные затраты рабочего времени;

.        Сверхурочно отработанное время;

.        Изменение удельного веса оперативно-торгового персонала в общей численности работающих, то есть структуры персонала.

Исходные данные для проведения факторного анализа производительности труда приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Выработка на одного работающего в ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2006 год	2007 год	Отклоне-ние	2007 год в % к 2006 году
Товарооборот, тыс. руб.	34 129	38 709	113,42
Численность работающих, чел.	55	57	+2	103,64
Численность оперативно-торгового персонала, чел.	35	37	+2	105,71
Удельный вес оперативно-торгового персонала, %	63,64	64,91	+1,27	102,00
Отработано часов оперативно-торговым персоналом, тыс. часов	61,81	65,86	+4,05	106,55
Одним работником, тыс. часов	1,766	1,780	+0,014	100,79
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	620,527	679,105	+58,578	109,44
Среднегодовая выработка одного торгового работника, тыс. руб.	975,114	1 046,189	+71,075	107,29
Среднечасовая выработка, тыс. руб.	0,552	0,588	+0,036	106,52

В упрощённом виде факторную модель среднегодовой выработки можно представить как произведение количества отработанных оперативно-торговым персоналом часов, среднечасовой выработки и удельного веса оперативно-торгового персонала в общей численности работающих:

В = t * В_Ч * D_, [3.4]

В таблице 3.7 приведён расчёт влияния факторов на среднегодовую выработку.

Таблица 3.7 Расчёт влияния факторов на величину среднегодовой выработки в ООО «Конвент Плюс»

Фактор

Алгоритм расчёта и расчёт

Влияние фактора, тыс. руб.

Количество часов, отработанных одним оперативным торговым работником           В(t) = t * D₀ * В_Ч0

0,014 * 0,6364 * 5524,918

Удельный вес оперативно-торгового персонала в общей численности работающих                В(D) = t₁ * D * В_Ч0

1,78 * 1,27 * 10-2 * 55212,479

Среднечасовая выработка одного оперативно-торгового работника             В(В_Ч) = t₁ * D₁ * В_Ч

1,78 * 0,6491 * 3641,594

ИТОГО

-

58,991

Полученный итоговый результат практически идентичен изменению среднегодовой выработки, рассчитанному в таблице 3.6, а некоторые расхождения объясняются неизбежными округлениями при расчётах.

Таким образом, все рассмотренные факторы в той или иной степени способствовали увеличению среднегодовой выработки. В частности:

1.      Основным фактором, обусловившим рост среднегодовой выработки, является увеличение среднечасовой выработки одного оперативно-торгового работника, или интенсивности труда. С учётом размера и силы влияния данного фактора следует сделать вывод о том, что дальнейшее повышение интенсивности труда является важнейшим резервом роста производительности труда;

2.      Вторым по силе влияния фактором, способствовавшим росту производительности труда, является увеличение удельного веса оперативно-торгового персонала в общей численности работающих, то есть дальнейшая оптимизация структуры персонала способна увеличить производительность труда на предприятии;

3.      В наименьшей степени на рост производительности труда повлияло уменьшение потерь рабочего времени (увеличение времени, отработанного одним оперативно-торговым работником). Отметим, что и воздействие этого фактора имеет важное значение для роста производительности труда, вследствие чего существенным резервом увеличение производительности труда является дальнейшее укрепление трудовой дисциплины, совершенствование кадровой политики предприятия.

Таким образом, проведённый анализ позволил выявить скрытые резервы роста производительности труда, однако нельзя не признать, что его результаты имеют скорее иллюстративный характер, нежели практическую направленность, так как практически не учитывают специфики ресторанного бизнеса, вследствие влияния которой факторы роста производительности труда имеют скорее не первичный, а вторичный характер. В самом деле - официант, бармен или повар могут находиться на рабочих местах круглосуточно, удельный вес оперативно-торгового персонала может приближаться к 100 %, а производительность труда при этом стремиться к нулю. Это происходит потому, что в ресторанном бизнесе на первое место в плане обеспечения высокой производительности труда работников выходят факторы покупательского спроса на услуги, предоставляемые рестораном. Чем активнее спрос - тем выше производительность труда.

По этой причине на первое место в плане роста производительности труда выходят маркетинговые факторы. Только активизация маркетинговой деятельности способна обеспечить высокий уровень востребованности услуг ресторана. Следовательно, основным резервом роста производительности труда в ООО «Конвент Плюс» является активизация маркетинговых программ.

В качестве ехидного замечания отметим, что в штатном расписании ООО «Конвент Плюс» предусмотрен даже оператор персонального компьютера, без которого, конечно же, малое предприятие, к которым относится ресторан, обойтись не может, три (!!!) бухгалтера, которые ведут одну книгу учёта доходов и расходов, однако штатное расписание не предусматривает наличие на предприятии специалиста по маркетингу. Подобное пренебрежение инструментами маркетинга, явная недооценка действенности этих инструментов как собственниками предприятия, так и его руководством способны существенно подорвать позиции, которые ресторан в настоящее время занимает на рынке ресторанных услуг.

По указанным выше причинам и для обеспечения растущего спроса на услуги ООО «Конвент Плюс», что неизбежно приведёт к росту производительности труда, в ресторане должна быть введена должность специалиста по маркетингу.

3.5.2 Снижение текучести кадров

Проведённый выше анализ показал, что текучесть кадров на предприятии весьма незначительна - коэффициент текучести кадров в 2007 году составил 0,018 за счёт увольнения одного работника, являющегося нарушителем трудовой дисциплины. Уволившихся по собственному желанию в этом году не было. Вполне очевидно, что не будет их и в настоящее время, в условиях разгорающегося финансового кризиса, когда большинство россиян крайне опасается потерять работу. Отметим, что руководство предприятия намерено и впредь расставиться с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая на предприятии благоприятный морально-психологический климат и невзирая на то, что это может увеличить коэффициент текучести кадров. Однако следует не только жёстко относиться к нарушителям трудовой дисциплины, но и обеспечить сохранность кадрового потенциала предприятия, не допустить ухода работников, которые для предприятия являются ценностью номер один.

Несмотря на благоприятную в плане текучести кадров обстановку, следует постоянно иметь в виду, что деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Поэтому работа с увольняющимися (следует иметь в виду, что в соответствии со статистикой текучесть женской рабочей силы, которая составляет основу кадрового потенциала ООО «Конвент Плюс», существенно выше, чем мужской) и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, её оплаты, не видят перспектив роста и т.д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда.

Отметим, что рост текучести кадров, её высокий уровень могут объясняться неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

1.      Улучшение условий труда и его оплаты;

2.      Максимально полное использование способностей работников;

.        Совершенствование коммуникаций и обучения;

.        Проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;

.        Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

.        Повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и т.д.

3.5.3 Внедрение новейших технологий и модернизация оборудования

Сразу оговоримся, что данное направление повышения производительности труда весьма актуально в производственной сфере и оказывает относительно незначительное влияние на производительность труда в торговле и особенно - в общественном питании в части ресторанного бизнеса, так как и услуги, и предоставляемую клиентам продукцию в данном случае просто невозможно поставить на поток.

Уровень технической оснащённости предприятий торговли и общественного питания существенно ниже, чем в других отраслях, поэтому на практике резервы роста товарооборота и производительности труда в результате повышения фондоотдачи и фондовооружённости труда не изучаются. Однако для оценки эффективности новых технологий и оборудования есть смысл рассматривать влияние фондоотдачи и фондовооружённости труда на производительность труда.

Влияние фондовооружённости труда и фондоотдачи на производительность труда оценивается с помощью мультипликативной факторной модели вида:

В_Г = F_О * F_В, [3.5]

Где F_О - фондоотдача, рассчитываемая как отношение выручки от продажи (товарооборота) к среднегодовой стоимости основных фондов;

F_В - фондовооружённость труда, определяемая как отношение среднегодовой стоимости основных фондов к среднесписочной численности персонала.

Исходные данные для анализа приведены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 Исходные данные для оценки влияния фондовооружённости труда и фондоотдачи на производительность труда в ООО «Конвент Плюс»

Показатели	2006 год	2007 год	Отклоне-ние	2007 год в % к 2006 году
Товарооборот, тыс. руб.	34 129	38 709	+4 580	113,42
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	26 856	29 585	+2 729	110,16
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	57	+2	103,64
Фондоотдача, руб./руб.	1,271	1,308	+0,037	102,94
Фондовооружённость, тыс. руб./чел.	488,281	519,035	+30,754	106,30
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	620,527	679,105	+58,578	109,44

Из данных, представленных в таблице, следует:

1.      Опережающие темпы роста товарооборота по сравнению с темпами роста среднегодовой стоимости основных фондов (соответственно 113,42 % и 110,16 %) обеспечили увеличение фондоотдачи с 1,271 руб./руб. до 1,308 руб./руб., или на 2,94 %;

2.      Среднегодовая стоимость основных фондов увеличивалась быстрее, чем среднесписочная численность персонала, вследствие чего фондовооружённость труда возросла в течение анализируемого периода на 6,30 %.

Таким образом, расширение материально-производственной базы ООО «Конвент Плюс» сопровождалось повышением эффективности её использования.

Для разрешения факторной модели [3.5] и оценки влияния фондоотдачи и фондовооружённости на производительность труда используем алгоритм способа абсолютных разниц.

Влияние на производительность труда изменения фондоотдачи:

В_Г(F_О) = F_О * F_В0 = 0,037 * 488,281 = 18,066 тыс. руб.

Влияние на производительность труда изменения фондовооружённости труда:

В_Г(F_В) = F_О1 * F_В = 1,308 * 30,754 = 40,226 тыс. руб.

Совокупное влияние двух факторов составило:

В_Г = 18,066 + 40,226 = 58,292 тыс. руб.

Таким образом, основным фактором, способствовавшим увеличению производительности труда, является в данном случае расширение основных фондов, или экстенсивный фактор, вследствие влияния которого производительность труда возросла на 40,226 тыс. руб. Интенсивный фактор, или рост фондоотдачи, обусловил увеличение производительности труда только на 18,066 тыс. руб.

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что ООО «Конвент Плюс» следует сосредоточить усилия на повышении фондоотдачи имеющихся основных фондов и приостановить на некоторое время их расширение так как для существенного роста эффективности использования труда основную роль должны играть факторы его интенсивности.

3.5.4 Создание должности менеджера по персоналу

Отметим, что должность менеджера по персоналу (директор по персоналу) предусмотрена штатным расписанием ООО «Конвент Плюс», однако в реальности данный специалист на предприятии отсутствует.

Профессиональная деятельность менеджера по персоналу строится в тесном контакте с руководителями структурных подразделений предприятия, которые непосредственно руководят персоналом.

Определим основной круг обязанностей менеджера по персоналу - он достаточно обширен и разнообразен, что подразумевает прием на работу из внешних источников специалиста достаточно высокой квалификации с установлением ему достойной заработной платы.

В рамках предоставленных ему полномочий менеджер по персоналу:

.        Разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его;

.        Определяет необходимую численность работников ресторана;

.        По согласованию с генеральным директором и линейными руководителями структурных подразделений определяет систему и уровень оплаты труда;

.        Ведет работу по совершенствованию организации труда;

.        Следит за выполнением законов о труде;

.        Проводит первичные собеседования с кандидатами на вакантные должности и юридически оформляет прием работников, их перевод или увольнение;

.        Ведет регистрацию (табельный учет) явки персонала на работу;

.        Осуществляет контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины;

.        По мере необходимости организует обучение кадров и регулирование их профессионального роста;

.        Проводит инструктаж работников по технике безопасности и обеспечивает проведение мероприятий по охране труда;

.        Организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала и т. д.

Таким образом, большинство вопросов, отнесенных к компетенции менеджера по персоналу, играют значительную роль в организации процесса управления персоналом, однако до настоящего времени их решение было пущено на самотек и фактически они решались только по мере возникновения, или тогда, когда откладывать решение представлялось уже невозможным.

3.5.5 Совершенствование системы стимулирования труда на предприятии

В настоящее время имеющаяся на предприятии система стимулирования труда персонала достаточно эффективна, однако это не означает, что она не может быть усовершенствована. На наш взгляд, основным направлением совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях должно быть направлено не столько на совершенствование системы оплаты труда персонала, которая работает достаточно эффективно, сколько на разработку и реализацию социальной политики предприятия.

Прежде всего, на предприятии общим собранием участников должна быть принята перспективная программа социального развития предприятия и определен твердый коэффициент распределения прибыли на реализацию социальных программ на каждый год на протяжении принятого горизонта планирования - это обеспечит финансирование разработанных программ социального развития предприятия.

ООО «Конвент Плюс» рекомендовано не ограничиваться расширением выплат социального характера и внедрять мероприятия, направленные на укрепление социальных гарантий для работников предприятия.

Это может быть:

1.      Использование негосударственного пенсионного страхования, что будет способствовать закреплению работников на предприятии в расчете на долгосрочную перспективу;

2.      Страхование жизни и здоровья работников за счет средств, выделяемых на эти цели из фондов социального развития и материального поощрения;

.        Выдача беспроцентных, а в определенных случаях - полностью или частично безвозвратных ссуд работникам на улучшение жилищных условий и неотложные нужды - финансовые возможности предприятия это позволяют;

.        Предприятие остро нуждается в специалистах высокой квалификации, поэтому возможно их обучение на платной основе за счет средств предприятия с последующим погашением вложенных средств работником или за счет предприятия и т.д.

Выходу управления социальными процессами в рамках кадровой политики на качественно новый уровень будет способствовать реальное введение в штат предприятия менеджера по персоналу.

Заключение

В результате проведённого исследования могут быть сделаны следующие выводы:

1.      Ресторан работает достаточно эффективно - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности последовательно увеличивался в течение анализируемого периода с 2,652 в 2005 году до 2,866 в 2006 году и до 3,116 в 2007 году, или на 17,51 %, несмотря на то, что показатель эффективности трудовой деятельности снизился с 13,468 в 2005 году до 13,275 в 2007 году, а в 2006 году значение показателя было ещё ниже - 13,056. Помимо этого, анализ выявил, что по ресторану наблюдается положительная динамика как количественных, так и качественных показателей;

2.      Товарооборот предприятия возрос на 8 621 тыс. руб., или на 28,65 %. При этом опережающими темпами рос объем продаж горячих закусок, что привело к увеличению их удельного веса в составе товарооборота 31,43 % до 34,84 %. Темпы роста остальных товарных групп ниже темпов роста товарооборота, что привело к снижению их удельного веса в составе товарооборота;

.        Основным стимулом, используемым в политике управления персоналом, является заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты труда других работников предприятия). Она вполне конкурентоспособна и сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона;

.        Для повышения трудовой активности персонала широко используется на предприятии система материального стимулирования, в которой используются различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятии разработано положение по материальному стимулированию, которое содержит общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размеров премий;

.        Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2005 году среднесписочная численность персонала составляла 51 человек (82,25 % от численности по штатному расписанию), то уже в 2006 году она возросла до 55 человек (88,71 %), а в 2007 году составила 57 человек (91,94 %). Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с течением времени упрочились позиции ресторана на рынке, существенно расширились объёмы предоставляемых им услуг;

.        Темпы роста товарооборота несколько выше, нежели темпы роста среднесписочной численности персонала и выработки на одного работника, то есть прирост товарооборота на 28,65 % обусловлен как увеличением среднесписочной численности персонала на 11,77 %, так и ростом среднегодовой выработки на 15,11 %. Положительное влияние на величину среднечасовой выработки и товарооборота оказало сокращение потерь рабочего времени на 1,14 %;

.        Предприятие эффективно использует средства, направляемые на оплату труда персонала, о чём свидетельствует наличие относительной экономии фонда заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом в размере 50,322 тыс. руб.;

.        Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Конвент Плюс» в основном направлены на:

·        Выявление и использование скрытых резервов роста производительности труда;

·        Снижение текучести кадров;

·        Внедрение новейших технологий и модернизация оборудования;

·        Введение в штат менеджера по персоналу;

·        Совершенствование системы стимулирования труда на предприятии.

Библиографический список

1.  Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия /Табурчак П.П., Викуленко А.Е., Овчинникова Л.А. и др. - СПб: Химиздат, 2001;

2.  Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000;

3. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций - М.: ИНФРА-М,2000.-219 с.;

4.      Борбасова З. Особенности ориентирования продукции хлебопечения на целевые сегменты рынка // Маркетинг. - 2003. - № 4. - с.103-109;

5.  Буркова Р.Ф. Экономика предприятия торговли. Часть I. Книга 2: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (торговли)» всех форм обучения. - Кемерово: КемИ (филиал) ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2006. - 48 с.;

6.      Кирсанов О. Использование скрытых резервов производства на примере хлебопекарных предприятий Приморского края // Хлебопродукты. - 2006. - №10. - с. 60-61;

.        Кирсанов О. Использование скрытых резервов производства на примере хлебопекарных предприятий Приморского края // Хлебопродукты. - 2006. - №11. - с. 56-57;

8. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000;

9.      Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм).: Учеб. / Под ред. О.Л. Новикова, В.В. Щербакова - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2001.- 416 с.;

.        Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Высшая школа, 2000. - 526 с.;

11.    Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом. / Пер. с англ. - Мн.: Амалфея, 1999.-384 с.;

12.    Любушин Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа. -М.: Юристь, 2004;

13.    Маркетинг: Учеб. для вузов / Под. ред. Н.П. Ващекина; РГТЭУ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: НД. ФБК - пресс, 2003. - 312 с.;

14.    Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 432с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

.        Менеджмент организации: Учебное пособие для вузов / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.;

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992. - 702 с.;

17.    Методические указания по выполнению дипломной работы: методические указания для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (торговли)» всех форм обучения / сост. Р.Ф. Буркова. - Кемерово: КемИ (филиал) ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2006. - 24 с.;

18.    Новикова М. Пищевые отрасли: задачи развития // Экономист. - 2004. - №3. - с. 87-92;

19.    Новицкий В. Автоматизация первичного учета на предприятиях АПК // Хлебопродукты. - 2006. - №1. - с. 64-65;

20.    Пыхтина И., Дли М. Особенности потребительского спроса на региональном рынке хлебопродуктов // Маркетинг. - 2002. - № 2. - с. 40-43;

21.    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 425 с.;

22.    Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес / Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 686 с.;

23.    Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Учебник / Л.Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: «Феникс», 2005. - 384 с.;

.        Чечевицына Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы).- Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2003;

.        Экономика и организация деятельности торгового предприятия /Под общ. ред. А.Н. Соломатина.- М.: ИНФРА-М, 2003. - 292 с.;

.        Экономика организации (предприятия) /Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.;

.        Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 314 с.

.       

.        Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.; Экономика, 1990. - 352 с.;

.        Дёмин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. - СПб.; Питер, 2004. - 219 с.;

.        Журавлёв П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; «Экзамен», 1999. - 576 с.;

.        Любушин Н.П., Лещёва В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.; ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 471 с.;

.        Основы управления персоналом./под ред. Генкина Б.М. - М.; Высшая школа, 1996. - 383 с.;

.        Управление персоналом организации./под ред. Кибанова А.Я. - М.; ИНФРА-М, 1997. - 512 с.;

.        Управление персоналом./под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.; Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.;

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.; ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 368 с.;

.        Экономика предпринимательства. - М.; Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 1999. - 240 с.;

.        Экономика предприятия./ под ред. Волкова О.И. - М.; ИНФРА-М, 2000.- 520 с.

Приложение 5

Схема процесса управления трудовыми ресурсами предприятия

 

Приложение 6

Кадровая политика ООО «Конвент Плюс»

Приложение 7

Система показателей по труду

Показатель	Условное обозначение	Экономическое содержание	Порядок расчёта
Товарооборот	NР	Результат труда	NР = Ч * ВГОД NР = Ч * ВЧ * t
Среднесписочная численность персонала	Ч	Количество затрачиваемого труда	Ч =
Фонд рабочего времени одного работника	t	Количество затрачиваемого труда	t =
Выработка на одного работника за период	В	Результат труда одного работника	В =
Среднечасовая выработка	ВЧ	Результат труда одного работника	ВЧ =
Фонд заработной платы	ФЗП	Расходы на оплату труда персонала	ФЗП = ЗСР * Ч
Средняя заработная плата	ЗСР	Расходы на оплату труда одного работника	ЗСР =
Уровень фонда заработной плата	УФЗП	Расходы на оплату труда на рубль товарооборота	УФЗП =