Исследование конкурентоспособности компании 'Мегафон Северо-Запад'

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Эктеория
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    578,22 kb
  • Опубликовано:
    2011-06-19
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Исследование конкурентоспособности компании 'Мегафон Северо-Запад'

Содержание

Введение

ГЛАВА 1.

1. Полное наименование предприятия и его организационно-правовая форма

2. Краткая история предприятия

3. Общая схема организационной структуры предприятия

4. Характеристика персонала

5. Корпоративная культура компании

6. Отраслевая принадлежность по основным видам деятельности

7. Перечень и характеристики основных поставщиков

8. Перечень и характеристика основных потребителей

9. Основные принципы ценовой политики

10. Основные методы сбыта продукции

11. Конкуренция

12. Описание проблем и пути их решения

Глава 2.

1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения

2. Определение конкурентных преимуществ фирмы

3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы

Глава 3.

1. SWOT-анализ Северо-Западного филиала ОАО "Мегафон"

2. Анализ сильных и слабых сторон фирмы и области стратегических возможностей

3. Сравнительная характеристика конкурентов

3.1 Перечень услуг и тарифы

3.2 Доли рынков, объем доходов

3.3 Территория покрытия

3.4 Количество абонентов

4. Система целеполагания филиала

5. Прогноз финансовых показателей до 2015 года

6. Экономическая эффективность

ценовой сбытовой политика конкурентный swot

Введение

Всё новые и новые технологии входят в нашу жизнь. Буквально 7-8 лет назад мобильный телефон был еще элементом роскоши, или инструментом необходимым крупным бизнесменам, сейчас же он стал повседневной частью нашей жизни. Мобильный телефон - необходимый атрибут для 1,5 млрд. жителей Земли.

В более чем 75% регионов Российской Федерации услуги сотовой связи предоставляют 3 или более оператора. Это говорит о том, что в целом российский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения.

Количество абонентов сотовой связи Северо-Запада на 1 декабря 2009 года - 7 865 112 человек. Проникновение сотовой связи - 184,4%. Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы значительно замедляются.

Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи т. н. федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, ARPU) разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем:

-        снижается доходность услуг;

-        увеличивается миграции клиентов;

         растет стоимость привлечения новых клиентов;

         возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом;

         рынок услуг приближается к насыщению и др.

Надо отметить, что понятие "услуга мобильной связи" становится все более емким. Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и/или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам. контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг.

В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании, залог этого - высокий уровень конкурентоспособности оператора.

В этой работе проведен анализ конкурентоспособности компании "Мегафон Северо-Запад" работающей в Северо-Западном регионе под торговой маркой "Мегафон" на рынке сотовой связи Северо-Запада уже более 8 лет. "Мегафон Северо-Запад" является лидером на этом рынке, доля рынка составляет 33%.

Объектом исследования является деятельность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи, предмет - конкурентоспособность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи. Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспособности.

Для реализации этой цели решались следующие задачи:

-    Изучить проблемы повышения конкурентоспособности предприятия на российском рынке.

-        Описать понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия.

         Рассмотреть методы исследования конкурентоспособности.

         Проанализировать стадии жизненного цикла отрасли сотовой связи.

         Провести SWOT - анализ.

         Анализ стратегических групп конкурентов.

         Выяснить конкурентные преимущества и область стратегических возможностей фирмы.

         Разработать методы повышения конкурентоспособности.

Работа состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Методическая база исследования составляет основы стратегического менеджмента и маркетинга. Исследование производилось с использованием SWOT - анализа и анализа позиционных карт.

Информационную базу исследования составляют: учебники отечественных и зарубежных специалистов в области конкурентоспособности, интернет, данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия.

ГЛАВА 1.

1. Полное наименование предприятия и его организационно-правовая форма

Северо-Западный филиал открытого акционерного общества "МегаФон" создан на основании решения Совета Директоров и является обособленным структурным подразделением открытого акционерного общества "Мегафон". Открытое акционерное общество "МегаФон" образовано в соответствии с решением Общего собрания акционеров Общества, в результате переименования и изменения типа закрытого акционерного общества "Северо-Западный GSM", созданного по решению его учредителей на основании действующего законодательства Российской Федерации и Договора о создании Общества от 01 июня 1993г.

Полное наименование Филиала Общества - Северо-Западный филиал открытого акционерного общества "МегаФон".

Сокращенное наименование Филиала Общества - Северо-Западный филиал ОАО "МегаФон".

Место нахождения Филиала: Россия, Санкт-Петербург

Почтовый адрес: Россия, 199004, Санкт-Петербург, Васильевский остров, 7-ая Линия, дом 44, литер А..

2. Краткая история предприятия

Главная роль в процессе формирования общероссийского оператора была отведена одному из лидеров российского рынка сотовой связи - петербургской компании "Северо-Западный GSM". ЗАО "Северо-Западный GSM" было основано в 1993 г. В этот же период началось строительство сети, а в 1994 г. - ее коммерческая эксплуатация. В 1999 г. количество абонентов Компании превысило 100 тысяч человек. К этому времени сеть "Северо-Западного GSM" полностью охватила Санкт-Петербург и Ленинградскую область и активно развивалась в регионах Северо-Запада. В июле 1999 г., первым среди российских операторов, "Северо-Западный GSM" заключил роуминговые соглашения со всеми без исключения странами Европы. В этом же году впервые в России мобильная связь появилась в Санкт-Петербургском метрополитене, ассортимент дополнительных услуг оператора впервые в стране дополнился услугой "WAP-доступ в Интернет". В 2000 г. акционеры приняли новую стратегию развития Компании, нацеленную на освоение массового рынка. В ноябре 2001 г. количество абонентов "Северо-Западного GSM" превысило 500 тысяч человек, а в мае 2002 г. - миллион. В связи с участием в первом общероссийском проекте мобильной связи "МегаФон" в 2002 г. начался процесс ребрендинга Компании, в результате которого торговая марка "МегаФон" полностью заменила собой "Северо-Западный GSM".

В мае 2002 г. в результате переименования и изменения организационно-правовой формы ЗАО "Северо-Западный GSM" и его объединения с рядом региональных операторов было создано ОАО "МегаФон" - первый общероссийский оператор мобильной связи. Созданием открытого акционерного общества "МегаФон" завершилось юридическое оформление объединительного процесса региональных операторов в рамках первого общероссийского проекта мобильной связи "МегаФон".

В мае 2002 года в составе ОАО "МегаФон" был выделен Северо-Западный филиал, представлявший интересы общероссийского оператора на территории Северо-Запада России.

июля 2009 года ОАО "МегаФон" завершило реорганизацию в форме присоединения региональных дочерних обществ, с этого дня услуги мобильной связи на территории России оказывают также Столичный, Кавказский, Центральный, Поволжский, Уральский, Сибирский и Дальневосточный филиалы ОАО "МегаФон".

С 1 июля 2009 г. Северо-Западный филиал ОАО "МегаФон" представляет интересы общероссийского оператора в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Архангельской области и Ненецком АО, Вологодской, Ивановской, Калининградской, Костромской, Мурманской, Новгородской, Псковской, Смоленской, Тверской и Ярославской областях и республике Карелия.

Сегодня МегаФон на Северо-Западе - это неотъемлемая часть первого общероссийского оператора мобильной связи ОАО "МегаФон", который строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости. В сети "МегаФон" используются передовые технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.

3. Общая схема организационной структуры предприятия

Организационная структура представлена в Приложении 1.

Структура управления имеет линейно-функциональный вид.

Руководство текущей деятельностью Филиала осуществляется Директором филиала, который непосредственно подчиняется Генеральному директору Общества. Директор филиала назначается и освобождается от должности Советом Директоров Общества по предоставлению генерального директора Общества. Директор филиала руководит всей деятельностью Филиала в соответствии с настоящим Положением, доверенностью и заключенным с ним трудовым договором.

Директору филиала подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

4. Характеристика персонала

В настоящее время состав работников "Мегафон Северо-Запад" составляет 2196 человек. Большинство работников работают на предприятии 5 и более лет, являются специалистами своего дела и обеспечивают хорошее качество выпускаемой продукции.

Перечень работников "МегаФон Северо-Запад" представлен в таблице 1.

Таблица 1. Перечень работников "МегаФон Северо-Запад".

 Должность

Количество рабочих мест

1

2

Директор Филиала

1

Первый зам. директора

1

Зам. Директора филиала. Финансовый директор

1

Отдел экономики

12

Отдел финансов

12

Отдел тарифообразования

9

Главный бухгалтер

1

Отдел бухгалтерского учета

14

Департамент налогового учета

10

Зам. Директора филиала. Коммерческий директор

1

Отдел прямых продаж

10

Отдел развития бизнеса

9

Директор по продажам

1

Отдел по работе с дилерами

15

Отдел офисных продаж

20

Отдел по работе с клиентами

26

 Директор по развитию

1

Отдел по региональному развитию

12

Отдел по маркетингу

11

 Директор по техническим вопросам

1

Отдел по развитию сети

14

Сервисный центр

18

Административный директор

1

Отдел документационного обеспечения

16

Директор по ИТ

1

Отдел развития ПО

10

Отдел поддержки ПО

9

Отдел эксплуатации КВС

12

 Директор по управлению персоналом

1

Отдел по работе с персоналом

8

Отдел организационного развития и мотивации персонала

12

Центр обучения и развития персонала

14

Директор по правовым вопросам

1

Отдел по правовым вопросам

9

Директор по монтажу и обеспечению БС

1

Отдел эксплуатации коммуникационных систем

13

Отдел эксплуатации БС

15

Вологодское подразделение

240

Мурманское подразделение

235

Подразделение Ненецкого АО

198

Псковское подразделение

206

Калининградское подразделение

189

Архангельское подразделение

242

Подразделение Карелии

190

Новгородское подразделение

207

Курьеры:

50

Водитель:

15

Уборщица:

24

Итого:

2196


В компании "МегаФон Северо-Запад" применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

·   административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

·   экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

·   социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы использует в своей работе директор филиала, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Визуально управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

·   коллективное участие работников в принятии решений компании,

·   четкое взаимодействие между работниками,

·   ориентация на выработанную стратегию компании,

·   лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

·   развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

·   обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Все эти принципы, так или иначе, соблюдаются в "МегаФон Северо-Запад".

Тем не менее, зачастую, директор филиала самостоятельно принимает важные для компании и ее работников решения, не собирая коллективные совещания, что не всегда хорошо сказывается на отношении работников к вышестоящему руководству и является основной причиной разногласий в фирме.

Компания использует единые принципы и подходы в работе с персоналом. Взаимоотношения Компании и работников строятся на принципе партнерства, подразумевающем, что у обеих сторон есть определенные обязательства по отношению друг к другу, и они предъявляют друг другу определенные требования.

В Компании взаимодействие всех сотрудников, вне зависимости от их должностного положения, строится на основе уважения прав и свобод человека, на признании равенства возможностей сотрудников. Категорически исключаются любые формы дискриминации по политическим убеждениям, а также по национальным, религиозным, возрастным, половым и физическим различиям.

Целью "МегаФон Северо-Запад" в области подбора персонала является создание команды профессионалов для достижения Компанией высоких бизнес-результатов. Основными критериями при отборе кандидатов на вакантные должности являются:

·        высокий профессионализм;

·        нацеленность на результат;

·        инициативность;

·        ответственность;

·        стремление к развитию и самосовершенствованию;

·        умение работать в команде;

·        уважение к коллегам, клиентам, партнерам.

5. Корпоративная культура компании

Корпоративная культура Филиала базируется на следующих принципах:

Принципы управления:

·              Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников;

·              Совместная разработка целей и их достижение;

·              Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей;

·              Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы);

·              Привитие сотрудникам ценностей организации;

·              Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

Принципы работы в команде:

·              Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

Принципы взаимодействия:

·              Постоянный и систематический обмен информацией;

·              Доступность руководства для сотрудников организации;

·              Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Сформулирован так же свод законов Филиала, которые гласят:

1.      Развитие и совершенствование организации идет непрерывно;

2.      Все процессы в организации, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

.        Развитие организации неотделимо от профессионального роста ее сотрудников;

.        Умение работать в команде является базовым для сотрудников организации;

.        Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат;

.        Каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. В Северо-Западном филиале ОАО "МегаФон" сложилась демократическая модель управления. Принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Причем следует отметить тот факт, что обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов, а при рассмотрении общих вопросов развития организации приглашаются все работники организации.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Например:

·        Каждому новому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности компании.

·        Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте, в локальных электронных форумах.

·        В конце каждого месяца проводится День именинника. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя.

·        Традиционны корпоративные празднования: День рождения компании, подведение итогов и празднование Нового года и др.

Корпоративная культура Филиала - это бренд и люди компании. Ценности этого бренда - "развитие", "партнерство", "сопричастность", "надежность", "100% Россия" - разделяемые сотрудники. Сейчас в компании запущен большой проект "Будущее начинается сегодня", и каждый работник имеет возможность решить, что лично он готов сделать для того, чтобы компания выполняла обещания бренда. А решив - воплотить свои идеи в жизнь. Часто слышится такая фраза - "жизнь в стиле мегафон". И компания хочет, чтобы с ней были люди, для которых стиль мегафон - это стиль их жизни.

Сведения о менеджерах высшего звена

Гетманец Георгий Михайлович - заместитель Генерального директора ОАО 'МегаФон' по Северо-Западному региону. Директор Северо-Западного Филиала.

Окончил Высшее военно-морское инженерное училище им. Ф.Э.Дзержинского, Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им.Бонч-Бруевича по специальности "Сети связи и системы коммутации", Академию народного хозяйства при правительстве РФ по специальности "Мировая экономика".

Работает в компании с 1996 г., с апреля 1998 г. в должности заместителя генерального директора ЗАО "Северо-Западный GSM", с 2002 г. - первого заместителя директора Северо-Западного филиала ОАО "МегаФон". 1 февраля 2008 г. назначен на должность директора Северо-Западного филиала ОАО "МегаФон".

Акульшин Петр Владимирович - первый заместитель директора филиала.

После окончания Ленинградского государственного технического университета по специальности "Динамика и прочность машин" с 1992 г. работал в ГНПП "Севморгео".

С 1997 г. - в ЗАО "ПетерСтар", где прошел путь от инженера до директора отдела телематических услуг, а в 2005 г. был назначен коммерческим директором ЗАО "ПетерСтар".

В 2006 г. завершил обучение в Санкт-Петербургском международном институте менеджмента (MBA).

В июле 2007 г. был приглашен в Северо-Западный филиал ОАО "МегаФон" на должность Заместителя директора филиала - Директора по фиксированной связи.

марта 2009 г. Петр Акульшин назначен Первым заместителем директора Северо-Западного филиала ОАО "МегаФон".

Загривная Инна Ульяновна - Заместитель директора филиала - финансовый директор, Директор ЦК SAP.

Окончила с отличием Ленинградский институт текстильной и легкой промышленности по специальности "Экономика и организация промышленности предметов широкого потребления", квалификация - инженер-экономист.

С мая 1998 г. работает в ЗАО "Северо-Западный GSM" - Северо-Западном филиале ОАО "МегаФон", где в том числе, занимала должности заместителя главного бухгалтера, руководителя Центра компетенции SAP. С января 2006 г. занимает должность Заместителя директора филиала - Финансового директора, Директора Центра Компетенции SAP.

Макарова Александра Николаевна - Заместитель директора филиала - коммерческий директор.

Александра Николаевна Макарова в 1997 г. окончила Дальневосточную государственную Академию Экономики и Управления по специальности "Экономика и управление на предприятии".

С 1997 по 2000 г. работала в Российско-корейской компании "Хендэ". С 2000 по 2004 г. - специалистом по маркетингу в ЗАО "ПримТелефон". В сентябре 2004 г. начала карьеру в "МегаФоне" в качестве руководителя маркетингового направления в Приморском отделении ЗАО "Мобиком-Хабаровск", с декабря 2005 г. - коммерческого директора компании.

В июне 2009 г. Александра Макарова была приглашена в Северо-Западный филиал ОАО "МегаФон" на должность Коммерческого директора.

Семенов Сергей Викторович - Технический директор.

В 1992 г. окончил Ульяновское высшее военное командное училище связи им. Г.К.Орджоникидзе по специальности "Командная тактическая войск связи".

С 1997 по 2002 г. работал в качестве руководителя службы эксплуатации ЗАО "Ульяновская сотовая связь".

В январе 2002 года начал карьеру в "МегаФоне": сначала в качестве начальника отдела технической эксплуатации Ульяновского отделения ОАО "МСС-Поволжье", затем директора Саратовского филиала ОАО "МСС-Поволжье", с января 2005 года - технического директора компании.

В мае 2009 г. Сергей Семенов был приглашен в Северо-Западный филиал ОАО "МегаФон" на должность Технического директора. Женат, есть дочь.

Посадова Галина Алексеевна - главный бухгалтер.

Имеет высшее техническое и высшее экономическое образование: окончила Ленинградский технологический институт и Ленинградский инженерно-экономический институт по специальности "Управление в социальных и экономических системах". Кандидат экономических наук. Имеет большой опыт практической работы и преподавания в области экономики и управления: с 1976 по 1986 г. в ЛИЭИ, с 1986 по 1989 г. в Ленинградском институте текстильной и легкой промышленности, с 1989 по 1993 г. в Ленинградском институте киноинженеров.

В течение четырех лет работала заместителем главного бухгалтера ЗАО "Европа-Отель", в той же должности перешла на работу в ЗАО "Северо-Западный GSM".

С декабря 1997 г. занимает должность главного бухгалтера компании "Северо-Западный GSM", с 2002 г. - Северо-Западного филиала ОАО "МегаФон".

Паюсов Вячеслав Иванович - директор по монтажу и обеспечению БС и АФУ.

Окончил Ленинградский электротехнический институт связи им.Бонч-Бруевича по специальности "Многоканальная связь".

С 1980 г. работал в Тресте "Лентелефонстрой", техническим директором ТОО "СМУ-ЛТС", генеральным директором АООТ "Радиопоиск".

В 1995 г. перешел на работу в ЗАО "Северо-Западный GSM", где руководил группой строительства сети технического отдела, позднее группой строительства, монтажа и эксплуатации сети.

В 2001 г. назначен начальником отдела монтажа и обеспечения БС и АФУ.

С января 2003 г. занимает позицию директора по монтажу и обеспечению БС и АФУ, с января 2007 г. - директора по организации строительства, монтажу оборудования и обеспечения БС и АФУ Северо-Западного филиала ОАО "МегаФон".

Печникова Ольга Игоревна - директор по управлению персоналом.

Окончила английское отделение филологического факультета Санкт-Петербургского государственного университета.

С 1985 г. работала переводчиком в ВАО "Интурист", с 1993 г. - в международном концерне Unilever, где в течение 15 лет занимала различные должности в сфере управления человеческими ресурсами.

Прошла путь от офис-менеджера до руководителя отдела по управлению персоналом филиала компании в Санкт-Петербурге.

С января 2008 года занимает должность директора по управлению персоналом Северо-Западного филиала ОАО "МегаФон".

Карпов Алексей Владимирович - директор по продажам.

Окончил Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им.Бонч-Бруевича по специальности многоканальная электрическая связь.

С 1997 г. работает в ЗАО "Северо-Западный GSM" - Северо-Западном филиале ОАО "МегаФон". Карьеру в компании начал в должности консультанта Центра обслуживания абонентов, позже руководил группой продвижения новых услуг и группой развития бизнеса в департаменте продаж.

С сентября 2006 года возглавляет департамент продаж в должности директора по продажам Северо-Западного филиала ОАО "МегаФон".

Губкин Лери Игоревич - директор по региональному управлению.

В 2000 г. окончил с отличием Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения по специальности "Менеджмент", имеет ученую степень кандидата экономических наук.

В 2001 г. начал трудовую деятельность в Центре обслуживания абонентов ЗАО "Северо-Западный GSM", затем продолжил работу в департаменте маркетинга.

В 2005 г. был назначен на должность заместителя директора по региональному развитию, а с августа 2006 г. является Директором по региональному развитию Северо-Западного филиала ОАО "МегаФон".

6. Отраслевая принадлежность по основным видам деятельности

Отраслевая принадлежность: сотовая связь.

"МегаФон Северо-Запад" уполномочивается предоставлять услуги сотовой радиотелефонной связи сети связи общего пользования с использованием оборудования стандарта DCS-1800 в диапазоне 1800 МГц (СПС-1800). Предоставление услуг сотовой связи осуществляется с использованием сети связи "МегаФон Северо-Запад", которая должна являться частью единой сотовой сети связи Российской Федерации СПС-1800. "МегаФон Северо-Запад" должен участвовать в работе органа, уполномоченного Администрацией связи Российской Федерации осуществлять координацию работ по созданию единой сети связи СПС-1800. "МегаФон Северо-Запад" в рамках данной лицензии может предоставлять услуги сотовой радиотелефонной связи двух полосной (двух диапазонной) сети стандарта GSM-900/1800 с установкой необходимого оборудования, работающего на номиналах частот, выделенных в установленном порядке в диапазонах 1800 и 900 МГц.

Основными видами деятельности Филиала является:

·        Разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сотовых сетей радиосвязи, оборудования, сооружений, трактов, кабельных и радиорелейных магистралей передачи, средств подвижной связи в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе российской Федерации на основе международной кооперации;

·        Предоставление телекамуникационных услуг юридическим лицам и физическим лицам на базе оборудования сотовых сетей радиосвязи в региональном и международном масштабе;

·        Взаимодействие с компаниями, входящими в группу МегаФон.

Преобладающей и имеющей приоритетное значение хозяйственной деятельностью для "МегаФон Северо-Запад" является оказание услуг связи. Доля доходов от такой основной хозяйственной деятельности и доля этих доходов в общих доходах :

Наименование  показателя

2007

2008

2009

Объем выручки от оказания услуг, тыс.руб.

31587427

44493015

55148486

Доля объема выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки (доходов) эмитента, %

25%

19%

20%

Изменение выручки в %

37,7%

29%

19%


В течение 2007 - 2009 гг. наблюдается стабильный рост доходов "МегаФон Северо-Запад", что связано с увеличением числа абонентов.

За 2009 год темп роста объема выручки по сравнению с 2008 годом составил 19%. Однако, наблюдается и снижение темпов роста выручки в 2009-2008 гг. (19%) по сравнению с темпами роста выручки за 2008-2007 гг. (29%). Это вызвано усилением конкуренции со стороны других операторов.

Объем выручки увеличился в результате увеличения объема продаж и

Высокий уровень конкуренции приводит к необходимости снижения тарифов на услуги компании с целью обеспечения конкурентоспособности услуг компании на рынке. Снижение тарифов, наряду с вложением инвестиций в развитие телекоммуникационной инфраструктуры и сокращением темпов роста абонентской базы, может привести к снижению рентабельности бизнеса.

Будущая выручка от наших абонентов не является в достаточной степени предсказуемой. Основную часть выручки мы получаем от контрактных абонентов. "МегаФон Северо-Запад" стремиться к тому, чтобы контрактные абоненты заключали договоры на обслуживание. Однако многие из договоров на обслуживание могут быть расторгнуты абонентами за короткое время без существенных штрафных санкций. Уровень оттока абонентов у "МегаФон Северо-Запад", который представляет число абонентов, отключившихся от его сети в течение определенного периода, в процентном отношении от числа абонентов в периоде, подвержен колебаниям, которые трудно прогнозировать.

Лояльность новых абонентов в условиях высокой конкуренции является низкой, новые абоненты мигрируют между тарифными планами и операторами чаще, чем уже устоявшиеся пользователи услуг мобильной связи. Миграция наших абонентов между тарифными планами технически регистрируется как отток, хотя абоненты остаются у "МегаФон Северо-Запад", тем самым это отражается на общем увеличении уровня оттока в указанные периоды. Потеря большего числа абонентов, чем ожидалось, может привести к потере существенной части ожидаемой выручки. Поскольку "МегаФон Северо-Запад" планирует расходы на основе своих прогнозов будущей выручки, существенные неточности в прогнозировании выручки могут отрицательно сказаться на результатах его хозяйственной деятельности.

7. Перечень и характеристики основных поставщиков

Доля импорта в поставках "МегаФон Северо-Запад" в 4 кв. 2008 г. составляет 84% от общего объема поставок. Поставщики компании, на долю которых приходится 10 и более процентов всех поставок товарно-материальных ценностей, с указанием их доли в общем объеме поставок:

Полное фирменное наименование и место нахождения поставщика

Отчетный период (4 квартал 2008 г.)


Доля импорта в объеме поставок, %

Доля в объеме поставок, %

Nokia Siemens Networks (NSN) (транснациональная компания)

81

68

Huawei (транснациональная компания)

19

16

NEC

-

16


Компания NSN была образована во 2 кв. 2007 г. в результате слияния телекоммуникационных подразделений Nokia и Siemens. Импортные закупки оборудования у компаний Siemens и Nokia в общем объеме закупок "МегаФон северо-Запад" составляли существенную долю.

За годы успешного сотрудничества "МегаФон" с Nokia и Siemens сложились партнерские взаимоотношения. "МегаФон Северо-Запад" провело обучение достаточного количества высококвалифицированного технического персонала на базе своего основного поставщика. Качественная подготовка, глубокое овладение знаниями о принципах работы оборудования Nokia позволяют персоналу компании "МегаФон" осуществлять техническое обслуживание системы GSM на высоком профессиональном уровне.

В настоящее время новая компания NSN поставляет для "МегаФон Северо-Запад" оборудование и программное обеспечение системы GSM 900/1800, а именно: центры коммутации подвижной связи, контроллеры базовых станций, базовые станции, оборудование радиорелейных линий, транспортной сети (мультиплексоры) и другое телекоммуникационное оборудование стандарта GSM.

Производимое компанией NSN оборудование успешно используется во многих странах мира. Будущее компании NSN в качестве поставщика оборудования для сетевой инфраструктуры не вызывает сомнений.

Альтернативным источником поставок оборудования стандарта GSM является также такой ведущий иностранный производитель как Huawei. "МегаФон Северо-Запад" работает с этим поставщиком с 2005 года.

Компания NEC является постоянным поставщиком оборудования для строительства транспортных сетей "МегаФон Северо-Запад" с 2003 года.

8. Перечень и характеристика основных потребителей

Основными потребителями услуг "МегаФон Северо-Запад" являются частные пользователи сотовой связи.

На сегодняшний день это наиболее динамично развивающееся направление деятельности компании. Кроме этого, "МегаФон Северо-Запад" успешно работает с большим количеством корпоративных пользователей, в числе которых государственные структуры, что обеспечивает дополнительную стабильность бизнесу. Кроме этого, начиная с 2004г., в России стал выделяться сегмент корпоративных клиентов, оперирующих и имеющих представительства более чем в одном Федеральном округе Российской Федерации. Специально для таких крупных знаковых клиентов (Blue Chips) МегаФон разработал и успешно реализует Федеральную корпоративную программу, предлагающую клиенту по всей России унифицированные выгодные тарифы, единый информационно-справочный счет и выделенное универсальное обслуживание.

Ниже приводятся данные о распределении основных групп потребителей услуг связи в Северо-западном регионе в разбивке по видам систем расчетов абонентов:

Система расчетов

1 кв. 2008 г.

2 кв. 2008 г.

3 кв. 2008 г

4 кв. 2008 г

Кредитная система

1%

1,5%

1,6%

1,7%

Авансовая система

98,5%

98,4%

98,3%

Примечание: Кредитная система расчетов (анг."postpaid") - система расчетов, в рамках которой услуги связи оказываются Оператором Абоненту на условиях кредитования.

Авансовая система расчетов (анг. "аdvance") - система расчетов, в рамках которой Абонент заранее оплачивает услуги связи путем внесения авансовых платежей.

К факторам, которые могут негативно повлиять на сбыт "МегаФон Северо-Запад" своих услуг, можно отнести:

·        ухудшение экономической ситуации и, как результат, снижение доходов населения;

·        снижение цен на услуги мобильной связи с увеличением интенсивности конкуренции вследствие появления на рынке новых игроков;

·        поздний выход на новые региональные рынки, когда основная часть платежеспособных клиентов уже является абонентами конкурентов Эмитента.

Для снижения рисков ухудшения сбыта вследствие описанных выше факторов "МегаФон Северо-Запад" будет разрабатывать и внедрять специальные программы лояльности для удержания абонентской базы, продолжать строить сильную торговую марку, разрабатывать эффективную маркетинговую политику.

9. Основные принципы ценовой политики

"Мегафон Северо-Запад" в настоящее время использует метод ценообразования ориентированного на конкурентов. Так как рынок сотовой связи достиг стадии зрелости, то компании необходимо сохранить свои позиции. Для этого используется метод, называемый методом калькуляционного выравнивания. Его специфика заключается в отказе от затратно - ориентированного ценообразования на услуги, которые являются "индикаторами" возможностей компании. Суть состоит в том, что значение услуг, входящих в производственную программу, неодинаково с точки зрения их влияния на конечный результат - это является следствием конкретных условий конкуренции и спроса. Высокие доходы, получаемые за счет одних услуг, должны по крайней мере компенсировать убытки по реализации других.

В рамках ценовой конкуренции компания так же применяет метод ценообразования по существующим ценам, который основывается на оценке цен конкурентов с меньшим вниманием к своим издержкам и спросу на услуги. Компания маневрирует , устанавливая такие же, как у конкурентов, а также низшие или высшие цены.

. Основные методы сбыта продукции

В 2007 году МегаФон продолжил унификацию маркетинговых предложений на территории оказания услуг, с учетом конкурентной среды и потребностей абонентов.

В этом же году МегаФон продолжил внедрение инициатив, направленных на повышение качества обслуживания и лояльности абонентской базы:

• в дополнение к существующим 74 офисам открыты 19 новых офисов продаж и обслуживания, общее количество обслуженных обращений клиентов составило более 11 млн;

• внедрен операционный CRM, позволяющий более качественно обслуживать запросы клиентов и анализировать качество предоставляемых услуг;

• популяризировались каналы самообслуживания (IVR, WEB, USSD), благодаря чему общее количество обращений (без учета обращений с запросом баланса) составило более 2 млрд;

• созданы комиссии по качеству, призванные консолидировать потребности абонентов и отслеживать их удовлетворение в рамках новых проектов Компании;

• информационно-справочные центры в дополнение к обслуживающей функции начали продавать продукты и услуги сети "МегаФон", общее количество обращений в течение 2007 года составило более 112 млн;

• в Северо-Западном филиале ОАО "МегаФон" работает программа мотивации сотрудников подразделений, участвующих в обслуживании клиентов.

В течение 2007 г. Общество продолжало внедрение коммерческих проектов,направленных на повышение эффективности каналов дистрибуции:

• с конца 2007 г. работает интернет-магазин www.shop.megafon.ru, позволяющий абоненту выбирать телефонный номер по своему вкусу. Одна из удобных дополнительных опций - доставка СИМ-карт по адресу заказчика.

Благодаря этому проекту абонентская база МегаФона пополнилась десятками тысяч новых клиентов;

• стартовал федеральный проект по мерчендайзингу, что позволило качественно улучшить работу розницы и взаимодействие с партнерами;

• в начале 2007 г. создан бренд-бук для фирменных салонов сети "МегаФон";

• совместно с партнерами открыты 85 новых фирменных салонов, их общее число составило 410;

• в течение 2007 г. проведены многочисленные совместные акции с партнерами, а также комплекс мероприятий по повышению лояльности дилерской сети, что помогло МегаФону стать лидером российского рынка в чистом приросте абонентской базы.

В 2008 г. "Мегафон Северо-Запад" продолжал работать в этих направлениях.

11. Конкуренция

Усиление конкуренции и неоднородная абонентская база привели к падению среднемесячной выручки от реализации услуг из расчета на абонента, что негативно отражается на общих финансовых результатах деятельности "МегаФон Северо-Запад". На фоне постоянного увеличения абонентской базы и роста доходов по мере расширения операций Компании объем среднемесячной выручки от реализации услуг из расчета на абонента снижается. Компания ожидает дальнейшего падения этого показателя в результате снижения тарифов и увеличения доли массовых абонентов в рамках общей абонентской базы. Способность "МегаФон Северо-Запад" предоставлять коммерчески привлекательные услуги во многом зависит от способности "МегаФон Северо-Запад" заключить договоры с другими региональными, федеральными и международными телекоммуникационными операторами на приемлемых для "МегаФон Северо-Запад" условиях. Если "МегаФон Северо-Запад" не сможет договориться о выгодных условиях присоединения к сетям других операторов связи, Филиал не сможет предоставлять услуги по конкурентным ценам и потеряет часть рынка и доходов. Способность Филиала предоставлять рентабельные услуги зависит от его возможностей продолжать сотрудничество на выгодных условиях с региональными операторами.

Сложности или задержки в обеспечении рентабельного присоединения к другим сетям могут снизить возможности в оказании услуг, что выразится в потере абонентов, увеличении затрат и снижении доходов. Хотя российское законодательство устанавливает, что операторы сетей связи общего пользования не вправе отказать в предоставлении присоединения или дискриминировать одного оператора по сравнению с другим, Филиал считает, что на практике некоторые операторы сетей общего пользования пытаются препятствовать работе операторов сотовой связи, задерживая рассмотрение заявок о присоединении и применяя разные ставки платы за присоединение к различным операторам сотовой связи, в частности, предлагая более выгодные ставки местным операторам сотовой связи, что дает возможность нашим конкурентам снижать расценки на свои услуги.

Необходимо производить существенные капитальные вложения в связи со строительством и развитием своих телекоммуникационных сетей. Сохранение и укрепление позиций "МегаФон Северо-Запад" на телекоммуникационном рынке потребует значительных дополнительных расходов на расширение коммутационной емкости, строительства базовых станций, увеличения числа каналов связи, внедрения новых услуг. Чтобы удовлетворить свои инвестиционные и операционные потребности, "МегаФон Северо-Запад", возможно, потребуется привлечение дополнительного финансирования. Если Филиал не сможет получить достаточных средств для удовлетворения своих потребностей в финансировании, он, возможно, будет вынужден существенно ограничить развитие своих телекоммуникационных сетей, что может неблагоприятно отразиться на его операционных результатах и привести к уменьшению рыночной доли. "МегаФон Северо-Запад" потребуется вложить значительные средства в развитие, строительство и эксплуатацию сети GSM. Кроме того, приобретение лицензий на использование стандарта UMTS и распределение частот, а также расширение сети UMTS потребует существенных дополнительных капиталовложений. Однако дальнейшее финансирование может оказаться недостаточным для обеспечения наших планов в случае следующих возможных событий:

•        изменение условий существующих финансовых соглашений;

•        строительство сетей более быстрыми темпами или с более высокими затратами, чем было запланировано;

•        необходимость увеличения планируемых расходов на оказание услуг клиентам;

•        реализация новых деловых возможностей, требующая существенных вложений;

•        приобретение дополнительных лицензий;

•        более медленный рост абонентской базы, чем было запланировано;

•        новое законодательство;

•        ухудшение положения в российской экономике; или

•        изменение условий существующих соглашений о присоединении.

Для обеспечения операционных и инвестиционных потребностей, "МегаФон Северо-Запад" потребуется привлечь дополнительное финансирование. Если Компания не сможет получить достаточно средств для обеспечения потребностей в капитале, Филиалу придется существенно ограничить объем операций, что отрицательно скажется на способности удержать долю рынка и результатах операционной деятельности.

12. Характеристика и анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

Финансовый анализ проводится на основе баланса, который приведен в приложении 2.

Для анализа финансовой деятельности предприятие использует показатели, представленные в таблицах 2 и 3.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели "Мегафон Северо-Запад"

Наименование показателя

2007

2008

2009

Выручка, тыс. руб.

31587427

44493015

55148486

Себестоимость, тыс. руб

12677152

17032377

21379663

Валовая прибыль, тыс. руб.

18910275

27460638

33768823

Коммерческие расходы, тыс. руб.

2764547

2907665

3764021

Прибыль от продаж, тыс. руб.

14111881

22087760

27059659

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

9498587

22501614

27214881

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль/непокрытый убыток), тыс. руб.

5862050

16853760

20082468


Как видно из табл.2 за 2007-2009 г. произошло изменение (увеличение) величин показателей хозяйственной деятельности предприятия, особенно увеличилась в 2008 году чистая прибыль (ее увеличение составило 65%), а в 2009 чистая прибыль увеличилась всего лишь на 16%. Так же снизилась динамика роста прибыли от продаж. Если в 2008 году рост прибыли составил 36%, то в 2009 - 17%. Это свидетельствует как о снижении эффективности продаж и об отсутствии динамики развития предприятия.

Наименование факторов

Степень влияния на изменение размера выручки и прибыли от основной деятельности, %


2007 г.

2008 г.

2009 г.

Влияние инфляции

10

10

10

Изменение курсов иностранных валют

5

5

5

Решения государственных органов

-

-

-

Иные факторы, в том числе:




Конкуренты

65

65

65

Другие

20

20

20

Итого:

100

100

100


По мнению органов управления "МегаФон Северо-Запад", на изменение размера выручки от продажи им товаров, продукции, работ, услуг затрат на их производство и продажу (себестоимости) и прибыли "МегаФон Северо-Запад" от основной деятельности повлияли:

Таблица 3 - Показатели эффективности деятельности филиала

Показатели

2007

2008

2009

1 Рентабельность продаж

45%

50%

49%

2 Рентабельность активов

31%

45%

77%

3 Рентабельность собственного капитала

44%

56%

110%

4 Чистая рентабельность

19%

38%

36%

5 Бухгалтерская рентабельность

30%

51%

49%

6 Коэффициент автономии собственных средств

0,7

0,8

0,7

7 Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами

-0,1

0,4

0,5

8 Абсолютный коэффициент ликвидности

0,67

1,6

1,6

9 Текущий коэффициент ликвидности

1,25

2,1

1,7

10 Быстрый коэффициент ликвидности

1,3

2,1

2,2


Рентабельность продаж = (Прибыль от продаж продукции / Выручка от продаж) * 100%. Показывает, сколько прибыли содержится в каждом рубле выручки.

Бухгалтерская рентабельность = (Прибыль до налогообложения / Выручка от продаж) * 100%. Показывает долю прибыли до налогообложения.

Чистая рентабельность = (Чистая прибыль / Выручка от продаж) * 100%. Показывает объем выручки на единицу продаж.

Рентабельность собственного капитала = (Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала) * 100%. Определяет эффективность управления собственным капиталом.

Рентабельность активов = ( Чистая прибыль / Сов. активы ) * 100%.

Это относительный показатель эффективности деятельности, позволяющий оценивать результаты основной деятельности предприятия.

Он выражает отдачу, которая приходится на рубль активов компании.

 

Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства.

Данный коэффициент показывает: какая часть текущих обязательств может быть погашена в ближайшее время за счет денежных средств или иных наиболее ликвидных активов.

Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы / Текущие обязательства.

Данный показатель характеризует обеспеченность компании оборотными средствами и показывает, достаточно ли у компании средств для погашения наиболее срочных обязательств.

 

Коэффициент обеспеченности собственными средствами = (Собственный капитал - Внеоборотные активы) / Оборотные активы.

Характеризует наличие у компании собственных оборотных средств, необходимых для ее текущей деятельности.

 

Коэффициент быстрой ликвидности = (Оборотные активы - Запасы) / Краткосрочные пассивы.

Показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности.

В целом по показателям финансового состояния компании "Мегафон Северо-Запад" можно сказать, что положение дел удовлетворительно и имеет положительную динамику, однако предприятие характеризуется недостаточностью собственных средств.

В перспективе "МегаФон Северо-Запад" планирует наращивать собственный капитал, сокращать зависимость от заемных средств, повышать обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования, что скажется на положительных тенденциях показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность "МегаФон Северо-Запад".

12. Описание проблем и пути их решения

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада.

На данное время рынок услуг сотовой связи Северо-Западного региона находится на стадии зрелости (насыщения). С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.

Таким образом, главной проблемой компании на сегодняшний день стало насыщение рынка сотовой связи. В Северо-Западном регионе "Мегафон" охватил практически всю территорию. Возможность развития территориально оказывается маловероятной. К тому же, конкуренты постепенно наращивают свои зоны охвата и предлагают свои услуги по более низким ценам, что отрицательно влияет на деятельность "Мегафон Северо-Запад".

"Мегафон" является лучшим среди других операторов по качеству предоставления связи, но и самым дорогим, что отрицательно может сказаться на его деятельности в будущем, так как конкуренты со своими более низкими тарифами могут переманить абонентов Мегафона - это сразу скажется на доходах компании и по занимаемой доле рынка.

Проблема так же заключается в дорогом обслуживании базовых станций компании. Если со временем абоненты перейдут к другим операторам, то Филиал не сможет получить достаточных средств для удовлетворения своих потребностей в финансировании, он, возможно, будет вынужден существенно ограничить развитие своих телекоммуникационных сетей, что может неблагоприятно отразиться на его операционных результатах и привести к уменьшению рыночной доли.

Для того, чтобы не потерять свою занимаемую долю рынка в 33%, необходимо:

−       внедрение новшеств или использование новых смелых стратегий;

−       проведение маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики;

−       значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;

−       усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;

−       приобретение других предприятий или слияние;

−       проанализировать работу во всех сферах деятельности, постановка соответствующих целей.

ГЛАВА 2.

1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) - соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность - многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь : ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) .

Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1.      Выявить свои слабые и сильные стороны.

2.      Вовремя заметить новых участников.

.        Определить время появления товаров-заменителей.

Рис.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Основные типы движущих сил конкуренции.

. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот - отток фирм.

. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой - влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца "ноу-хау" легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

.Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

-    цели деятельности предприятия;

-        портфель заказов, новые продукты;

         ресурсный потенциал предприятия;

         факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

         доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

         система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция "результат-риск" показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 2.) . Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рис. 2. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание "индивидуальности" предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы .

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

-        монопольное положение;

-        высокоэффективное производство;

         доступность источников сырья.

Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные сотрудники и т. д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным \ слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что "потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние" .

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

2. Определение конкурентных преимуществ фирмы

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг .

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 3. По мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные преимущества.

Рис. 3. Определение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, "к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами" . Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

-        монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

-        патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

         доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

-        лидерство в издержках (себестоимости продукции);

-        дифференциация продукции;

         фокусирование (концентрация);

         ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

         синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (см. рис. 4.). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса - инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

-        ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

-        планируемые каналы распределения продукции;

         регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии .

Рис. 4. Три общие стратегии (по М. Портеру)

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

-        преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

-        преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия "отказ от конкурентного преимущества" добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы "отбить" покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора (рис. 5.).

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Экономия на масштабе

Специализация и разделение труда

производства


Экономия

Повышение производительности труда

за счет обучения

Улучшения в организации производства

Технология производства

Уменьшение затрат труда за счет


механизации и автоматизации


Эффективное использование сырья


Увеличение точности обработки

Конструкция изделия

Облегчение автоматизации


Экономия материальных затрат

Затраты на вход в отрасль

Преимущества местоположения


Владение источниками дешевого сырья


Низкие транзакционные издержки


Более низкие издержки за счет


соглашений с поставщиками


Низкая цена труда

Организационные факторы

Оптимальное соотношение постоянных


и переменных издержек


Управленческая культура


Правительственные субсидии

Рис. 5. Составляющие различий в себестоимости

Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта.

Но кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в таблице 1.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек.

Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

-        компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

-        она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

         крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;

         способность компании-лидера диктовать цены действует как до-полнительный барьер входа в данную отрасль;

         точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить| рынок от товаров-заменителей.

Таблица 1. Лидерство в издержках

Необходимые рыночные условия

- спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

- преобладает ценовая конкуренция;

- различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

- наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

- отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

- предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции

Риски (опасности)

- увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа);

- появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

- новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

- неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

- инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость;

- изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

- появление новых, более совершенных товаров


Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании .

В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5-10% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий.

Дифференциация продукции. В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, "разойтись" с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие как нефть, газ, провода, гайки и т. д.

Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов следование данной рыночной политике является рыночным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции. Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

Сервисная дифференциация- это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное - не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация - вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

-        высокое качество товара, надежность;

-        имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;

         ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

         технические приоритеты, инновации;

         предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

         отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

-        используемая технология (точность обработки);

-        входное качество;

         квалификация и опыт работников (особенно в банковской деятельности);

         контроль деятельности;

         выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

         степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем - устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки, полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции.

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в отрасли. Основные характеристики стратегии дифференциации приведены в таблице 2.

Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

Таблица 2. Дифференциация продукции

Необходимые рыночные условия

- существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

- преобладает неценовая конкуренция;

- признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;

- спрос на продукцию разнообразен по структуре

Риски (опасности)

- дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

- фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность - для покупателей;

- имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;

- фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации;

- может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности


Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковском деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы.

Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т. д.

Стратегия фокусирования. Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в таблице 3.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Стратегия первопроходца. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Таблица 3. Стратегия фокусирования

Необходимые рыночные условия

- потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

- существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

- размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

- конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями);

- ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

- Риски (опасности)

- рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

- различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

- различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;

- конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации


Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском. Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в таблице 4.

Первопроходцами являются инновационные фирмы - которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции.

Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию "снятия сливок" либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

-        данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;

-        оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно - сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

         его проще завоевать, чем сохранить;

         при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл..

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня, уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

Таблица 4. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок

Необходимые рыночные условия

- отсутствие аналогов продукции;

- наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки

Риски (опасности)

- большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

- опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами;

- неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки;

- отсутствие каналов распределения новой продукции;

- конструкторская, технологическая или иная недоработанность новинки


Стратегия синергизма- это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно .

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект - каким бы потенциально большим он ни был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи .

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин "синергизм" (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия "стратегический рычаг", "взаимосвязи", "рационализация", "стоимостное преимущество" Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, "по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса". Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий .

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает "2 + 2 < 4". И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха

Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества .

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне.

3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы

Стратегические группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

-        выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

-        предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

         определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями .

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можнос делать следующие выводы:

. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 8).

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1.      Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Рис.6. Пример позиционной карты

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные - это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 7.). Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Рис.7 . Основы анализа конкуренции

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

-        статистические данные;

-        прайс-листы;

         средства массовой информации;

         каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

         годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод "конструирования наоборот", который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, "хорошие" конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус - кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

ГЛАВА 3.

1. SWOT-анализ Северо-Западного филиала ОАО "Мегафон"

Для анализа позиции компании "МегаФон Северо-Запад" на рынке сотовой связи, был проведен SWOT - анализ. SWOT анализ проводился на основе представленной ниже методике.

Методику можно условно разбить на следующие шаги:

1.      Формулирование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз.

2.      Оценка экспертами.

.        Обработка полученных оценок.

.        Анализ полученных результатов.

Выявление сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.

При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании, это делалось с помощью экспертных оценок. Было опрошено 10 экспертов: определены сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы.

Сильные стороны. При анализе компании "МегаФон Северо-Запад" был определен следующий перечень сильных сторон.

1.      Большое количество абонентов. У компании "МегаФон Северо-Запад" определенно большее количество абонентов рынка сотовой связи Северо-Запада, чем у конкурентов. Абонентская база на 2009год этого оператора составляет 7 685 112 тысяч абонентов (доля рынка 33,4%). Для сохранения данной сильной стороны необходимо производить расширение сетей, внедрение новых услуг, разработать программу лояльности для "старых" абонентов.

2.      Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам: А). Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории Северо-Запада т.е. полностью реализована мобильность). Б). Географический. (Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах Северо-Запада Мегафон является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора). Для сохранения этой сильной стороны нужно производить замену базовых станций и вышек.

.        Высокое качество связи. Имеется в виду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. Чтобы сохранить эту сильную сторону необходимо заменить устаревшие базовые станции и вышки, установить новые станции для улучшения сигнала в отдаленных областях.

.        Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для "продвинутых" пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги ( только за один квартал 2008года спрос на Vas-услуги вырос на 46%). Отслеживание рынка технологий и способность учитывать потребности и пожелания абонентов позволит сохранить данную сильную сторону.

.        Имидж марки. Мегафон можно назвать в какой-то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей, строящих новую жизнь. Слоган компании - "Будущее зависит от тебя". О компании "Мегафон" знает 100% пользователей мобильной связи, что связано с ранним выходом на рынок (1994год). Сохранению этой сильной стороны поможет организация различных выставок, мероприятий.

.        Локальная монополия. Во многих населенных пунктах Северо-Запада, например, в Вологодской области, "Мегафон" является единственной компанией, предоставляющей услуги сотовой связи.

.        Высококвалифицированный управленческий состав. В "Мегафон Северо-Запад" 90% управленцев имеют высшее образование. Некоторые имеют по два высших образования. Для сохранения данной сильной стороны необходимо поддерживать систему развития персонала.

.        Хорошее оборудование (вышки, станции). Компания уделяет большое внимание состоянию своих базовых станций, так как от них зависит качество связи. На 2009год в Северо-Западном регионе установлено 2986 базовых станций. Чтобы эта сторона оставалась сильной нужно идти "нога в ногу" с технологиями.

.        Освоение международного рынка. "Мегафон" вышел на зарубежный рынок в Таджикистан. Это позволяет абонентам Северо-Запада связываться с абонентами Таджикистана, что увеличивает доходы филиала. Для сохранения сильной стороны необходимо разрабатывать планы и стратегии по выходу на международный рынок.

В качестве слабых сторон "МегаФон Северо-Запад" могут выступать следующее:

1.      Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях. Вся реклама направлена на одного потребителя, когда в настоящее время все население делится на сегменты. Чтобы сделать данную слабую сторону сильной необходимо разработать новые рекламные ролики, щиты для разных сегментов и слоев населения.

2.      Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытия сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций ( по Северо-Западу обслуживается около 3000 базовых станций). Чтобы сделать эту слабую сторону сильной необходимо проводить аудит издержек.

.        Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше, чем у конкурентов. Чтобы данная слабая сторона стала сильной нужно произвести снижение тарифов до тарифов близким к конкурентам более быстрыми темпами.

.        Недостаточно качественная работа колл-центра. Многим абонентам, в результате обращения в колл-центр, приходится долго ждать ответа оператора, а иногда и вообще не получить ответа. Чтобы сделать эту слабую сторону сильной необходимо расширить сеть колл-центров, создать сервисные службы в каждой области и обеспечить их круглосуточную работу.

.        Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания, которые не могут предоставить дилеры. Например, на всю Вологодскую область (население 1 213 721человек) действует только 3 центра обслуживания. Чтобы сделать данную сторону сильной нужно увеличить число центров обслуживания во всех регионах.

.        Большая текучесть кадров на нижних уровнях управления. Среднее время работы сотрудника 2,5месяца, что отрицательно сказывается на деятельности филиала. Чтобы сделать эту сторону сильной необходимо изменить форму и механизмы оплаты и материального стимулирования труда, увеличить среднемесячный доход.

.        Возможность ущерба от фрода. Fraud-обман, мошенничество несанкционированный доступ к услугам связи, а также получение услуг в режиме неправомерного доступа. Основной целью существования функции гарантирования доходов и управления фродом является повышение доходности бизнеса за счет выявления и устранения потерь, вызванных непреднамеренными причинами, включающими сбои в работе оборудования, ошибки настройки сетевых элементов, ошибки разработки и реализации продуктов и услуг, некорректно настроенные бизнес-процессы и т.п., а также действиями злоумышленников.

По выявленным фактам фрода, подпадающим по действие уголовного законодательства, возбуждено 10 уголовных дел (клонирование SIM-карт, организация нелегальных переговорных пунктов, дилерское мошенничество).

По результатам проводимых мероприятий по минимизации потерь в 2008 г. ущерб от фрода составил не более 0,03% выручки, что существенно ниже отраслевых стандартов. Были восстановлены потери на сумму более 2 млн руб., предотвращенный ущерб составил более 4 млн/руб..

8.      Привлечение дополнительного финансирования на капитальные вложения.

9.      Регулирование со стороны государственных органов. Деятельность компании подвержена регулированию со стороны государственных органов и агентств в виде получения и возобновления различных лицензий, одобрений, допусков и разрешений, а также определения соответствия существующему законодательству, регламентирующим правилам и стандартам. Несовершенство процедуры принятия решений со стороны регламентирующих органов приводит к задержкам при выдаче разрешений и одобрений. Невыполнение компанией существующего законодательства и регулирующих положений или неполучение всех одобрений и разрешений, требуемых для эксплуатации телекоммуникационного оборудования, а также результаты проверок государственными органами могут также привести к наложению штрафа и к более серьезным санкциям, включая приостановку, корректировку или прекращение действия лицензий. Более того, невыполнение компанией существующего законодательства может привести к приостановке некоторых видов деятельности или к уголовному и административному наказанию ответственных работников компании.

Были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании "МегаФон Северо-Запад" (благоприятные возможности).

1.      Снижение тарифов. Среди всех операторов Мегафон является самым дорогим. Для того чтобы удержать свое положение на рынке, компания должна снизить тарифы - это она может себе позволить. И снижение должно быть не меньше, чем на 10%.

2.      Расширение ассортимента услуг. Новые услуги, расширение ассортимента мобильного оборудования позволяют надеяться, что выручка от их реализации будет возрастать. В 2008 году выручка от дополнительных услуг составила 67% от общей выручки.

3.      Технологии 3G. Запуск сетей технологии 3G дают компании возможность увеличения прибыли. Помимо этого вырастет доход от дополнительных услуг и продаж специальных устройств.

4.      Сотрудничество с компаниями выпустившие новые технологии. Главной приметой глобального рынка мобильной связи в последние годы стало нарастающее развитие технологий, которые превращают мобильный телефон в универсальное коммуникационное устройство. Компания Apple (сотрудничающая с Мегафоном), представляя Apple iPhone, позиционировала его не как телефон, а как мультимедийную станцию для работы с голосовой и цифровой информацией. В продаже появляются различные новые устройства, которые предназначены для передачи информации по сетям мобильной связи: модемы, фоторамки c SIM-картами для передачи изображений.

5.      Соответствие действий принятой стратегии. Компания всегда старается придерживаться принятым стратегиям, что положительно сказывается на деятельности компании и позволяет добиваться поставленных целей.

6.      Выявление, устранение потерь от фрода за счет доходности бизнеса.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1.      Снижение тарифов у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

2.      Расширение зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

.        Миграция населения в другие регионы. Северо-запад отличается низким естественным приростом населения, поэтому миграционный прирост играет главную роль в увеличении численности населения района. Численность населения Северо-Западного федерального округа на 1 января 2009 г. - 13 462 000 чел. По сравнению с предыдущими годами показатель численности постепенно снижается. По оценкам экспертов отток населения увеличится до 13%.

.        Разрушение торговых барьеров конкурентами. В некоторых областях "Мегафон" является единственным представителем сотовой связи, но конкуренты начинают проникать в эти области, разрушая торговые барьеры, путем получения лицензий на предоставление услуг сотовой связи в этих областях.

.        Низкий темп роста рынка (зрелость рынка). На данное время рынок сотовой связи достиг стадии зрелости. По проведенным исследованиям на каждого жителя уже приходиться по 1,5сим карты.

.        Изменение вкусов абонентов. У каждого человека есть свои предпочтения, которые постоянно меняются. Это касается и сотовой связи и предоставляемых услуг операторами. В любое время абонент может поменять оператора.

.        Быстрые и значительные изменения технологий. В настоящее время технологии не стоят на месте. Постоянно появляется что-то новое. Хоть и в сотовой связи при насыщении рынка новые технологии могут привлечь абонентов, то для компании это новые затраты.

Следующий шаг это оценка экспертами сильных и слабых сторон фирмы, благоприятных возможностей и угроз. Сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы заносятся в форма для опроса экспертов представленную в приложении 1, она заполняется экспертами по следующим правилам. В строке Pj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз (в пределах от 0 до 1).В столбце Ai проставить интенсивность сильных и слабых сторон предприятия (от 1 до 5 для возможностей и от -1 до -5 для угроз). В ячейках aij проставить способность сильных сторон помочь воспользоваться благоприятными возможностями или противостоять угрозам, и соответственно способность слабых сторон ослабить воздействие благоприятных возможностей и усилить угрозы [Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003].

В ходе работы были выбраны 10 экспертов, их оценки были усреднены, вследствие чего получились результаты, указанные в приложении 2.

Итоговая матрица SWOT - анализа формируется на основе матрицы усредненных оценок экспертов по следующим правилам.

Aij рассчитываются по формуле 2.1. и полученные значения заносятся в итоговую матрицу.

 (2.1)

Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для фирмы по формуле (2.2).

 (2.2),

где m - это общее количество возможностей и угроз.

Последний шаг оценка конкретных сильных и слабых сторон фирмы считается по формуле (2.3).

 (2.3).

В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании "МегаФон Северо-Запад" на рынке сотовой связи Северо-Запада, которая представлена в приложении 3.

2. Анализ сильных и слабых сторон фирмы и области стратегических возможностей

Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы, являющаяся частью итоговой матрицы SWOT-анализа (таблица 1), можно сделать следующие выводы: самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и количество абонентов. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам.

Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг.

Таблица 1 Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы

Сильные стороны (S)

Интенсивность (Ai)

Большое кол-во абонентов

61,13

Большая зона покрытия

66,02

Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруженности)

37,18

Постоянное внедрение новых услуг и технологий

43,30

Локальная монополия

55,21

Высококвалифицированный управленческий состав

41,29

Оборудование (вышки, станции)

49,24

Имидж марки (в регионе)

48,42

Участие в различных выставках и т.д.

35,48

Выход на зарубежные рынки

29,38

Слабые стороны (W)

 

Однородность рекламы для всех сегментов потребителей

-16,87

Большие издержки на обслуживание сети

-38,36

Высокая цена

-55,01

Работа колл-центра

-24,54

Мало центров обслуживания

-20,11

Большая текучесть кадров на нижних уровнях управления

-19,26

Возможность ущерба от фрода

-35,87

Привлечение дополнительного финансирования на капитальные вложения

-18,59

Регулирование со стороны гос.органов

-18,20


Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Северо-Западного региона можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы.

Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

-        получение лицензии на строительство сетей 3G;

-        снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

         рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

-        увеличение числа конкурентов;

-        расширение зоны покрытия сети конкурентами;

         снижение цены у конкурентов.

Из проведенного SWOT-анализа (см. табл. 2) можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

-        замедление роста рынка сотовой связи;

-        снижение тарифов у конкурентов.

"МегаФон Северо-Запад" сможет легко справиться с такими угрозами как:

-        большое число конкурентов;

-        расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Таблица 2. Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмы

На основе анализа можно сделать вывод, что компания "МегаФон Северо-Запад" достигло успехов на рынке сотовой связи в Северо-Западном регионе благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.

3. Сравнительная характеристика конкурентов

На сегодняшний день на Северо-Западе нужно выделить следующих операторов сотовой связи:

· Мегафон

Оператор сотовой мобильной связи на Северо-Западе России. Предоставляет услуги сотовой связи в стандартах GSM 900, GSM 1800 MHz и UMTS (3G сеть). Перед другими операторами выделяется большим количеством услуг. Дополнительные сервисы: Мобильный интернет, E-Mail, WAP, GPRS, MMS, SIM Menu, IFON (управление счетом и услугами через интернет), Мобильный банк, Голосовая почта, Аон и Анти-Аон (бесплатно), Любимый номер, SMS, а также большое количество услуг по информационно - развлекательным направлениям. Коммерческий запуск сети в Санкт-Петербурге, состоялся в декабре 1994 года.

· МТС

Предоставляет услуги сотовой связи в стандартах GSM 900 и GSM 1800 MHz. На территории Северо-Западного региона работает по лицензии выданной "Телеком XXI". Дополнительные сервисы: Мобильный интернет, WAP, GPRS, MMS, SIM Menu, Голосовая почта, Аон и Анти-Аон, Любимый номер, SMS, а также большое количество услуг по информационно - развлекательным направлениям. Коммерческий запуск сети в Санкт-Петербурге, состоялся в декабре 2001 года

·        Билайн

Предоставляет услуги сотовой связи в стандартах GSM 900 и GSM 1800 MHz. Дополнительные сервисы: SMS, Мобильный интернет, WAP, GPRS, MMS, Голосовая почта, Аон и Анти-Аон, Любимый номер, а также услуги по информационно - развлекательным направлениям. Коммерческий запуск сети в Санкт-Петербурге, состоялся в апреле 2003 года.

·        Теле 2

Предоставляет услуги сотовой связи стандарта GSM 1800 MHz. Дополнительные сервисы: SMS, АОН и Голосовая почта. Коммерческий запуск сети в Санкт-Петербурге, состоялся в июле 2003 года.

3.1 Перечень услуг и тарифы

Все услуги, предлагаемые операторами мобильной связи, принято разделять на два класса: базовые услуги - это речь, факсимильные сообщения и передача низкоскоростных данных; дополнительные услуги - это передача коротких текстовых (SMS) или мультимедийных (MMS)сообщений, беспроводной доступ в Интернет, контент-услуги (получение на мобильный телефон информации за дополнительную плату), услуги по определению местоположения, мобильный маркетинг, интерактивные услуги, мобильное телевидение, мобильное радио, бизнес-приложения, транзакционные услуги.

Активное предоставление и расширение спектра дополнительных услуг в сетях сотовой связи привело к образованию самостоятельного сегмента телекоммуникационного рынка - рынка VAS и выделению слоя поставщиков услуг, называемых провайдерами.

Провайдеры разрабатывают новые услуги, осуществляют их информационное наполнение, а операторы выполняют доставку услуги абоненту. Доходы от предоставления базовых услуг получают операторы сотовой связи, доходы от VAS услуг разделяются между операторами и провайдерами.

Базовые услуги:

. Роуминг - это услуга, предоставляемая оператором, позволяющая пользоваться сетью GSM за пределами своего региона. При этом абонент получает весь или часть перечня услуг предоставляемой домашней сетью. Роуминг бывает 3 видов:

−       Внутрисетевой: позволяет пользоваться сетью GSM, за пределами своего региона, но в пределах действия своего оператора;

−       Национальный: позволяет получать услуги сети GSM за пределами своего региона в пределах своей страны оператором, с которым заключено роуминоговое соглашение с домашним оператором абонента;

−       Международный: позволяет пользоваться услугами сети GSM за пределами своей страны.

2. Международный доступ - возможность осуществлять звонки за рубеж.

. Переадресация вызова позволяет поступающие (входящие) вызовы переводить на любой указанный заранее городской или мобильный номер (включая междугородний и международный) либо на номер голосовой почты. Существуют следующие типы переадресации:

·      Безусловная переадресация (All calls): все входящие звонки переадресуются на указанный телефонный номер.

·      Условная переадресация (Переадресация по условию):

−       абонент не отвечает (No reply): абонент в течение некоторого времени (данный параметр может быть задан) не отвечает на входящий вызов;

−       абонент занят (On busy);

−       абонент недоступен (Unreachable): телефон выключен либо вне зоны охвата сети.

. Перевод звонка - это услуга перевода вызова позволяет перевести уже состоявшееся соединение на другого абонента. Воспользовавшись данной услугой, абонент продолжает оплачивать все состоявшиеся соединения.

. Режим ожидания (удержания) вызова позволяет в процессе разговора с одним абонентом ответить на входящий звонок (или позвонить другому абоненту) и удержать поступивший вызов до завершения текущего разговора, то есть поочередно разговаривать с двумя абонентами.

. Конференц-связь - это услуга, позволяющая осуществлять соединения с несколькими абонентами одновременно (до пяти). Не прерывая разговора с первым абонентом, возможно, позвонить второму (или принять входящий звонок от второго абонента) и далее продолжить разговор втроем, исключить из разговора (включить в разговор) одного или поочередно каждого из абонентов, а при необходимости выйти из разговора, предоставив абонентам возможность разговаривать между собой.

. Запрет вызова: данная услуга позволяет ограничивать передаваемые и принимаемые звонки в случае передачи телефона другому лицу, или в случае если нежелательно отвечать на звонки определенного типа. Выделяют следующие виды запрета вызова:

−       запрет всех входящих вызовов.

−       запрет всех исходящих вызовов.

−       запрет всех исходящих международных вызовов.

−       запрет всех исходящих вызовов, кроме адресованных в свою страну при роуминге.

−       запрет всех входящих вызовов при роуминге

. Определитель номера - услуга позволяет увидеть на дисплее сотового аппарата отображение телефонного номера вызывающего абонента при поступлении вызова с сотового телефона или телефона городской телефонной сети.

. Антиопределитель номера позволяет запретить определение своего телефонного номера при исходящих звонках на любые телефонные номера абонентов той же сети.

. Голосовая почта позволяет не потерять ни одного вызова, даже если телефон занят, выключен или находится вне зоны обслуживания, так как вызовы будут автоматически направлены в персональный "ящик" голосовой почты. Обязательным условием работы данной услуги является наличие активной услуги "переадресация".

Дополнительные услуги:

. Передача коротких сообщений (сервис коротких сообщений), или SMS, предоставляет возможность абонентам обмениваться между собой или оператором текстовыми сообщениями, содержащим буквенно-цифровую информацию. В стандарте GSM длина сообщения составляет 160 символов (70 символов в кириллице).

. Передача факсов и данных. С помощью данной услуги возможно посылать и принимать факсы, связываясь либо с такими же мобильными факсимильными устройствами, либо с обычными факс-аппаратами, а также устанавливать канал для передачи или приема данных с другим абонентом сети, имеющим соответствующие технические средства и возможности для приема и передачи данных.

. WAP (Wireless Application Protocol) дает возможность просмотра специальных ресурсов, созданных специально для мобильных телефонов. Чаще всего это новости, развлекательная информация, афиша и т.д. Еще одно применение WAP - это загрузка мелодий, логотипов и Java-приложений непосредственно на телефон без использования компьютера.

. GPRS (General Packet Radio Service) - протокол пакетной передачи данных по радиоканалу. Суть услуги заключается в организации постоянного подключения через GPRS-телефон к сети Интернет:

−       технология GPRS предоставляет немедленный доступ к услугам, без необходимости дозваниваться к специальному серверу или Интернет-провайдеру;

−       пользователи GPRS получают доступ к Интернету в полном объеме, как при проводном соединении;

−       можно работать с WAP-сайтами непосредственно с телефонного аппарата GPRS;

−       абонент может звонить и принимать звонки, не прерывая соединения с Интернетом.

. MMS (MultiMedia Service) - услуга, позволяющая, помимо текста, передавать в сообщениях различную мультимедийную информацию, например картинки, мелодии, а в перспективе - любые файлы, вплоть до видеофрагментов.

Все эти услуги имеются у каждого оператора сотовой связи. Теперь рассмотрим услуги, у каждого оператора в отдельности:

Проанализировав таблицу услуг сотовых операторов, можно сказать, что с каждым годом операторам сложно предлагать новые услуги. Но компании Мегафон и МТС стараются выделиться среди остальных операторов и число их услуг с каждым годом только растет. Так же можно пронаблюдать, что у всех операторов услуги практически не отличаются друг от друга. Просто кто-то раньше запустил их на рынок мобильной связи, а кто-то позже, тем самым позаимствовав идею у конкурента. Теле 2 не делает упор на дополнительные услуги, так как они ориентированы на то, чтобы заинтересовать абонентов своими низкими тарифами.


Мегафон

МТС

Билайн

Теле 2

2007

"Общайся": · Смс, · Ммс, · Конференц-связь. "Всегда на связи": · Живой баланс, · Кредит доверия, · Смс-баланс, · "Позвони мне". "Интернет": · Доступ в wap, · Передача данных. "Развлекайся и узнавай": · Портал Мегафон-PRO, · Знакомства. "Управляй финансами": · Мобильные платежи, · Мобильный банк. "Абонентское обслуживание": · Выбор абонентского номера, · Смена номера, · Добровольная блокировка, · Блокировка по утрате, · Подключение после блокировки, · Смена тарифного плана, · Замена сим-карты, · Супер АОН, · Антиопределитель номера, · Запрет звонков, · Черный список.

"Общайся": · Смс, · Ммс, · Ночной смс-драйв. "Развлекайся": · Мтс-инфо, · Мтс знакомства, · Мтс новости. "Управляй счетом": · Автоинформация о балансе через смс, · Карта оплаты. "Интернет": · Мтс коннект, · Безлимитый интернет. "Удобная связь": · Узнай свой номер, · Узнай свой тарифный план, · Вам звонили, · Мой новый номер, · Переадресация вызова, · Я на связи, · Голосовая почта, · Запрет вызова, · Ожидание/удержание вызова, · Конференц-связь, · АОН. "Возможности при нуле": · Кредит, · Перезвони мне, · Пополни мне счет, · Обещанный платеж.

"Сообщения": · Смс, · Ммс. "Информация и развлечения": · Мелодии и картинки, · "Привет", · Билайн-портал. "Интернет": · Передача данных, · BlakBerri internet service, · Wap. · Безлимитный интернет. "На связи": · Баланс на экране, · Определитель номера, · Есть контакт, · АОН, · Ожидание вызова, · Переадресация, · Запрещение вызова. "Оплата услуг": · Мобильные платежи, · Мобильный перевод. "Телефонный номер и контакты": · Номер на выбор, · Легкий шаг в "Билайн", · Банк контактов.

"Общение": · Смс, · Ммс. "Комфортное общение": · Кто звонил, · АОН, · Ожидание/удержание вызова, · Переадресация вызова, · Я на связи. "Интернет": · Безлимитный интернет, · Wap.

2008

"Общайся": · Смс + , · Менеджер сообщений, · Письмо вслух, · Мобильная рация. "Всегда на связи": · Ваш новый номер, · Голосовая почта, · Автоматическое пополнение счета. "Интернет": · Банк памяти, · Безлимитный интернет "Ночной форсаж". "Развлекайся и узнавай": · Сервис "Настроение", · Видео-портал. "Управляй финансами": · Мобильный перевод, · Автоматическое пополнение счкта. "Абонентское обслуживание": · Конфиденциальная сотовая связь, · Восстановление номера.

"Общайся": · Смс/ммс с компьютера, · Смс экстра, · Смс-группа. "Развлекайся": · Живой звук, · Детский портал, · Суперпоиск, · Мои подписки, · Инфоконтент, · Good’ok, · Омлет. "Управляй счетом": · Онлайн платежи, · Баланс под контролем. "Интернет": · Интернет "24" и "48", · Безлимитный ночной интернет, · Мобильный офис, · Wap. "Удобная связь": · Менеджер звонков, · Универсальная спарвка, · Мтс каталог. "Возможности при нуле": · Положительный ноль, · Прямая передача, · На полном доерии.

"Сообщения": · Говорящее письмо. "Информация и развлечения": · Wap-портал, · Хамелеон. "На связи": · Будь в курсе, · Автоответчик. "Общайся с любимыми": · Бесценный номер, · Семейный бюджет, · Любимый номер, · Любимый номер другой сети, · Любимый междугородний номер. "Возможности при нуле": · Звонок за счет собеседника, · Доверительный платеж, · Позвони мне, · Пополни мой счет, · Живой ноль.

"Возможности при нуле": · Пополни мой счет, · Мобильный перевод, · Активный ноль, · Маячок. "Комфортное общение": · Голосовая почта, · Конференц-связь. "Управление услугами": · Полезные номера, · Интернет обслуживание, · Теле 2 - меню.

2009

"Общайся": · Мультифон, · Чат. "Всегда на связи": · Заплати за меня, · Голосовая поста для факса, · Мобильный перевод. "Интернет": · Мегафон-модем, · Зеленая зона wi-fi, · Чат. "Управляй финансами": · Мобильное пополнение счета с банковской карты. "Абонентское обслуживание": · Детализация, · Доставка счета.

"Общайся": · Смс на e-mail, · Чат, · Red box, · Мобильная почта, · Соседние регионы. "Развивайся": · Ммс-портал, · Ммс-стиль, · Ммс-аватар, · Wap-портал мтс, · Мобильный гид, · Мтс-поиск, · Голосовой портал 0770, · Мобильное ТВ. "Управление счетом": · Пополнение счета с помощью банковских карт, · Мобильная детализация, мониторинг расходов. "Интернет": · Интернет-оптимизация, · Интернет за копейки, · Real IP, · 3G роутер, · Мтс wi-fi.

"Сообщение": · Чат, · Смс на e-mail. "Информация и развлечения": · Активация, · Карты google. "На связи": · Будь в курсе, · Индикатор расходов.

"Другие услуги": · Архив контактов, · Новый номер, · Детализация, · восстановление сим-карты


Рассмотрим тарифы, которые предлагают нам сотовые операторы:

2007 год

"Экстра"

"Все свои"

"Твои правила"

"Мечта"

"Драйв"

"Супер первый"

"Хочу сказать"

"Свобода"


мегафон

МТС

Билайн

Теле 2

мегафон

МТС

Билайн

Теле 2

Ежемесячная оплата

56,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

49,00

Исходящие:

1,44 4,60

2,38 4,07

0,95 4,48

0,99

1,94 4,24

1,85 1,00*

5,95 0,60**

0,00

Смс

1,44 4,40

1,70

2,20 5,45

0,99

1,44 4,23

1,70 1,95

2,20 5,45

0,00

Ммс

1,44 16,95

6,50

6,60

5,30

2,50 16,95

6,30

6,60

6,00

Междугородние звонки

2,50 4,60

2,40 10,00

5,45 8,95

1,50 8,00

2,50 10,20

2,20 9,50

5,45 8,95

5,30-8,90

Международные звонки

10,60 86,05

29,00 70,00

12,00 55,00

15,00 60,00

30,00 70,00

12,00 55,00

15,00 60,00

Интернет (за 1Мб)

0,68

8,35

6,95

4,00

0,68

8,35

6,95

0,00

* - с 1-ой по 3-ю минуту разговора - 1,85руб., с 3-ей по 9-ую - 0,15руб., с 10-ой - 1руб..

** - до 5-ой минуты 5,95руб., с 6-ой минуты - 0,60руб..

2008 год

"Лайт плюс"

"Любимый"

"Проще говоря"

"Новогодняя сказка"

"Студенческий"

"Первый"

"Монстр общения"

"Нокаут"


мегафон

МТС

Билайн

Теле 2

мегафон

МТС

Билайн

Теле 2

Ежемесячная оплата

0,00

2,2 (в день)

0,00

0,00

38,14

0,00

0,00

0,00

Исходящие:

2,28 3,14

0,68 2,71

5,90 2,95*

0,01 1,00**

0,83 4,30

1,90 3,00

3,95 1,75***

0,89

Смс

1,44 4,23

1,70

2,20 5,45

0,05 1,00**

1,30 4,30

1,70

1,75 5,45

0,95

Ммс

2,54 16,9

6,30

6,60

6,00

2,54 4,30

6,30

3,95

0,95

Междугородние звонки

2,28 4,30

3,20 6,50

5,45 8,95

1,50 8,00**

2,30 5,30

2,60 5,50

5,45 8,95

2,00 8,00

Международные звонки

10,60 86,05

29,00 70,00

12,00 55,00

15,00 60,00

10,60 86,05

10,60 86,05

12,00 55,00

15,00 60,00

Интернет (за 1Мб)

0,68

8,35

6,95

1,00

0,68

8,35

6,95

0,95

* - первая минута разговора 5,90руб., со второй минуты - 2,95руб..

** - на телефоны Теле 2 меньшая стоимость, чем на других операторов.

*** - 1-ая минута - 3,95руб., со 2-ой минуты - 1,75руб..

2009 год

"Сказка"

"Много звонков"

"Добро пожаловать 2010"

"Мой регион"

"50 копеек"

"Red"

"Мир Билайн"

"Мой город"


мегафон

МТС

Билайн

Теле 2

мегафон

МТС

Билайн

Теле 2

Ежемесячная оплата

1,69 (в день)

0,00

0,00

0,00

1,69 (в день)

0,00

0,00

0,00

Исходящие:

0,85

2,95 0,07*

3,95 2,00**

0,47 1,50

0,42

2,72

2,50 0,00***

0,78

Смс

0,85

1,70 2,50

2,00

0,47 1,50

1,27

0,85 1,70

1,40 3,95

0,78

Ммс

5,10

6,50

6,60

6,00

2,18

5,09

6,60

6,00

Междугородние звонки

2,30 4,50

5,00 10,00

4,00 5,20

8,00

1,60 3,40

3,20 5,40

3,50

1,50 8,00

Международные звонки

10,0 86,05

29,00 70,00

5,50 35,00

15,00 60,00

10,60 86,05

29,00 70,00

5,00 35,00

15,00 60,00

Интернет (за 1Мб)

5,93

8,45

6,95

4,00

5,93

8,35

6,95

1,00

* - с 1-ой по 4-ую минуту разговора - 2,95руб., с 40ой по 33-ю минуту 0,07руб., с 34-ой - 2,95руб..

** - первая минута разговора - 3,95руб., со 2-ой минуты - 2,00руб..

*** - с первой минуты разговора по третью - 2,50руб., с 3-ей по 10-ую минуту - 0,00руб., с 11-ой минуты - 2,50руб..

Рассмотрев тарифы за три года можно сделать вывод, что "Теле2" является самым дешевым операторов, когда "Мегафон" самым дорогим даже не смотря на то, что в 2009году тарифы "мегафона" были снижены. За все рассматриваемые года три оператора меняли свои тарифы в основном на голосовые услуги, а на такие услуги как интернет, смс, ммс, междугородние и международные звонки они предпочли оставить на неизменном уровне.

 

3.2 Доли рынков, объем доходов

2007 год

По доле рынка в Санкт-Петербурге лидирует "Мегафон". Это можно объяснить тем, что жителям этот оператор знаком еще с 1994года как "Северо-Западный GSM". До момента выхода на рынок других операторов (МТС, Билайн, Теле2) "Мегафон" уже успел себя зарекомендовать. Компании МТС и Билайн постоянно ведут между собой борьбу. У них небольшая разница в долях рынка.

Выручка сотового оператора "МегаФон", в 2007 году в Санкт-Петербурге и Лен. области составила 31,59млн. рублей. Таким образом, компания заняла 44% доли рынка.

Компании "Билайн" также удалось улучшить свои показатели. По доле выручки компания занимает 19% рынка, что примерно составляет 14,64млн. рублей. Что касается сотового оператора "МТС", то по итогам 2007 года доля компании по выручке составляет 26% , что примерно равняется 23млн.рублей."TELE2 " занимает в 2007 году 6% рынка по выручке (примерно 7млн.рублей).

2008 год

На 2008 год ситуация на рынке сотовой связи в Сакнкт-Петербурге поменялась. Мегафон так и продолжает лидировать, но прироста он не осуществил - так и остался при 34%. Значительно укрепляет свои позиции МТС: доля его рынка увеличилась на 1% и составляет 30% от всего рынка, что всего лишь на 4%процента меньше чем у лидера. Билайн показывает отрицательные показатели: доля рынка уменьшилась на 2%. Теле2 продолжает наращивать свою долю рынка. Это вызвано тем, что компания привлекает абонентов своими низкими тарифами.

По выручке компании расположились следующим образом: большую часть рынка занимает "Мегафон" (43%) - 44,45млн. рублей.

МТС (28%) - 31,12млн. рублей.

Билайн (18%) - 21,68млн.рублей

Теле2 (10%) - 13,56млн.руб


2009 год

Выручка сотового оператора "МегаФон", в 2009 году составила 55,15млн. рублей. При этом достаточно ощутимо снизилась прибыль компании - она уменьшилась до 27,22млн. рублей.

Компании "Билайн" также удалось в кризис улучшить свои финансовые показатели. По доле выручки компания занимает 18% рынка, что примерно составляет 28,64млн. рублей. Рост прибыли "Билайн" аналитики связывают, прежде всего, с увеличением его активной абонентской базы в сегментах непосредственно сотовой связи и широкополосного доступа в интернет. Что касается сотового оператора "МТС", то по итогам 2009 года доля компании по выручке составляет 25% , что примерно равняется 38млн.рублей.

По данным "МТС", рост произошел благодаря увеличению абонентской базы, объема пользования голосовыми и дополнительными услугами. В компании отметили, что на рост выручки повлияли также сезонные факторы и укрепление национальных валют. "TELE2 " занимает в 2009 году 15% рынка по выручке (примерно 23млн.рублей). Также стоит отметить, что компания Tele2 стала лидером в сегменте дешевой сотовой связи России.


3.3 Территория покрытия

Северо-Западный федеральный округ - административное формирование на севере европейской части России. Территория округа составляет 9,8 % от территории Российской Федерации.

Численность населения Северо-Западного федерального округа на 1 января 2009 г. - 13 462 000 чел. (9,5 % населения России). Основу населения составляют горожане.

Состав округа:

Республики

1.      Карелия ( 684 277 человек)

2.      Коми (951 069 человек)

Области

1.      Архангельская (1 254 808 человек)

2.      Вологодская (1 213 721 человек)

.        Калининградская (937 906 человек)

.        Ленинградская (1 629 451 человек)

.        Мурманская (836 374 человек)

.        Новгородская (640 646 человек)

.        Псковская (688649 человек)

Город федерального значения

1.      Санкт-Петербург (4 600 310 человек)

Автономный округ

1.      Ненецкий (42 344 человек)

Рассмотрим, какую территорию охватывают сотовые операторы Северо-Западного округа.

Мегафон.

"Мегафон Северо-Запад" уже к 2006 году охватил практически всю территорию округа. Он действует на территории Санкт-Петербурга, Ленинградской, Архангельской, Вологодской, Калининградской, Мурманской, Новгородской и Псковской областях. Захватывает республику Карелия и Ненецкий автономный округ. В его подчинении не хватает всего лишь республики Коми.

На всей своей территории действия "Мегафон Северо-Запад" предоставляет высокое качество связи.

"МегаФон Северо-Запад" продолжил работу по строительству и наращиванию емкости сети. В преддверии летнего сезона оператор провел плановые работы по расширению охвата сети и улучшению качества связи на территории Северо-Западного региона: улучшено покрытие на территории дачных массивов и в пригородах, а также на крупнейших автодорогах, в курортных зонах, на территории турбаз и в популярных местах отдыха жителей региона.

МТС.

К 2006 году компания МТС оказывает свои услуги на всей территории Северо-Западного округа. Но, в отличие от Мегафона, Мтс во многих областях предоставляет связь только в больших городах. Так, например, полностью не охватывает Новгородскую область, Ненецкий округ, республики Коми и Карелия. Качество связи находится не на столь высоком уровне, как у конкурента Мегафона. С каждым годом МТС старается увеличить зону связи в областях, устанавливая базовые станции.

Билайн.

Билайн действует на всей территории Северо-Запада, за исключением Ненецкого округа. Эта компания, так же как и МТС не охватывает всех регионов областей Северо-Запада и действует только в больших городах. С каждым годом процент покрытия таких областей растет. В 2008 году Билайн расширило свою сеть в Вологодской, Архангельской и Мурманской областях, тем самым создав конкуренцию Мегафону и МТС.

Теле 2.

В данное время "Теле2", по сравнению с "Большой тройкой", не может похвастаться большой территорией охвата по Северо-Западу. Хоть "Теле2" и не предоставляет своих услуг только в Калининградской области, но зона действия сети слишком мала. Это связано с тем, что "Теле2" еще не признан федеральным сотовым оператором и возникают сложности при получении лицензии на предоставлении услуг в различных регионах. Поэтому "Теле2" во всех областях действует только в больших городах.

Компания отстает по абонентской базе от ведущих сотовых операторов, что связано с поздним выходом на рынок. Только в 2007году "Теле2" начал свое действие в Мурманской, Архангельской и Новгородской областях.

3.4 Количество абонентов

Рассмотрим, сколько абонентов приходится на сотовых операторов, действующих на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области.


Петербургский рынок сотовой связи очень насыщен: проникновение сотовой связи составляет на 2007 год 146,5%, а значит, на каждого жителя города и области приходится по 1,5 sim-карты. При этом каждый из операторов демонстрирует постоянный рост и значительное увеличение абонентской базы.

В апреле 2007 года наблюдалось увеличение совокупной абонентской базы на 140 тыс. абонентов (чистый прирост). Как и в марте, МТС продолжают показывать отрицательный прирост, в отличие от общероссийских показателей. "МегаФон" же наоборот улучшает показатели: 32,2 % в апреле против 29,9 % в марте и отрицательных результатов февраля, хотя не достиг январских результатов - 49,1 %. "ВымпелКом" продолжает сбавлять темпы прироста: в апреле на него приходится 48,0 %, тогда как в марте его доля составляла 63,5 %, а в феврале - 95,6 %. Еще один игрок петербургского сотового рынка Tele2 значительно по сравнению с предыдущими месяцами увеличил долю в чистом приросте: в апреле она составила 19,2 %, в марте была значительно меньше - 5,3 %, а в феврале - 2,2 %, однако не достигла показателей января - 46,2 %.

В 2008 году "Мегафон" ослабил свои позиции на Северо-Западе из-за более агрессивной политики других операторов, в том числе МТС и Tele2. Новые тарифы и развитие дилерских сетей позволяют МТС и "Вымпелкому" идти вверх. За год абонентская база МТС в Петербурге и Ленобласти выросла на 15,4% до 3,27 млн абонентов. По данным ACM-Consulting, МТС в течение первых месяцев 2008 г. удерживает первенство по подключениям в Петербурге. С ноября по март доля абонентской базы "Мегафона" в Петербурге снизилась с 34% до 32,7%, а у МТС и Tele2 - выросла с 30% и 13,8% до 31,5% и 14% соответственно.

На 2009 год лучше других абонентов подключали "МегаФон" и Tele2 - прирост абонентской базы по итогам 2009 г. составил 16% и 37,1% соответственно. Tele2 смог показать столь значительный рост по абонентской базе благодаря региональной экспансии, которую оператор проводил в прошлом году. А также из-за того, что компания предлагает более дешевые тарифные планы, нежели "большая тройка", что позволяет им достаточно быстро завоевывать лояльность абонентов.

4. Система целеполагания филиала

Примером целевого управления является управление на основе древовидного разомкнутого графа, который не имеет циклов, т.е. замкнутых целей. На практике применяются графы, получившие название "дерево целей".

Дерево целей - это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.

Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.

Дерево целей "Мегафон Северо-Запад" представлены на схеме 1.

Схема 1. Дерево целей


5. Прогноз финансовых показателей до 2015 года

Прогнозная таблица сделана на основе предположений будущих изменений с учетом ужесточения конкуренции и такого фактора, как насыщение рынка.

ценовой сбытовой политика конкурентный swot


2010

2011

2012

2013

2014

2015

Выручка

57 905 910

59 548 208

61 269 557

60 568 423

60 795 236

61 259 635

ТЗ

27 568 213

31 548 712

33 568 251

35 256 356

38 289 214

41 698 234

ВП

30 337 697

27 999 496

27 701 306

25 312 067

22 506 022

19 561 401

ЧП

24 270 157

22 399 596

22 161 044

20 249 653

18 004 817

15 649 121

Рент.продаж

41%

37%

36%

34%

30%

26%

Амортизация

6 895 231

8 108 231

9 568 472

11 005 201

13 059 549

14 238 510

ФР

12 135 078

11 199 798

11 080 522

10 124 826

9 002 408

7 824 560


Из предполагаемого прогноза можно увидеть, как с каждым годом доходы компании будут снижается. Это объясняется тем, что рынок сотовой связи насыщен, и рост прибыли будет расти в основном только от дополнительных услуг, предлагаемых компанией. Так же нужно учесть, что технологии не стоят на месте. Поэтому затраты будут постоянно увеличиваться, что негативно сказывается на финансовом состоянии компании. По предположениям, к 2015 году чистая прибыль компании будет равняться прибыли, которая была в 2004-2005 годах. Рентабельность продаж упадет до 26%, что так же отрицательно скажется на деятельности компании.

6. Экономическая эффективность

Из представленных в параграфе 4 целей для повышения конкурентоспособности фирмы и удержания занимаемой доли рынка по оценкам экспертов самым эффективное решение - это популяризация дополнительных услуг на базе GPRS (General Packet Radio Service - технология беспроводной пакетной передачи данных в сетях GSM на высоких скоростях). В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7 685 112 абонентов, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 50% и постоянно растёт (т.е. потенциальными потребителями этих услуг является половина абонентов). Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 114 600 000 евро, доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 20 628 000евро, что равно 18% от общего дохода компании. Средний доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле (5.1.).

 (5.1.),

где Pсредн - средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;

P - доход от дополнительных услуг на базе GPRS;

Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.

Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет:

1средн = 38 964 000 / 7 685 112= 5,1 евро

При ARPU (средний ежемесячный доход на одного абонента) 10,4 евро это безусловно высокий показатель.

По оценкам экспертов при достижении поставленных целей по популяризации услуг в самые краткие сроки (в течении 3х месяцев) количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 15%, и в перспективе (1,5 - 2 года) может достигнуть 30-35%. Снижение цен на услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами. Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно.

Рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30% (если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 5,1 евро, то при снижении на 30% он составит 3,5 евро). Доля абонентов, использующих услугу GPRS увеличится до 10% по оценкам экспертов примерно за 3 месяца (если в настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7 685 112 абонентов, то при увеличении доли абонентов использующих услугу GPRS до 15% их количество составит 8 837 879 абонентов). Расчет производится по формуле (5.2.)

 (5.2.),

где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;

P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;

Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.

Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит:

15 = 3 * 8 837 879 = 26 513 636 евро

А в перспективе (1,5 - 2 года) при увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35% (их количество составит 10 374 901 абонентов) месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть: P35 = 3 * 10 374 901 = 31 124 703 евро.

Таким образом, если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 20 628 000 евро, то по прогнозам через 2 года этот показатель составит 31 124 703 евро, что в 1,5 раза превышает нынешний доход.

Выше приведенные расходы доказывают эффективность предложенных мер.


Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!