Исследование возможностей изменения системы мотивации с целью повышения производительности
Содержание
Введение
. Теоретические аспекты формирования
системы мотивации
.1 Роль
мотивации в управлении персоналом
.2 Основные
этапы развития теории мотивации
.3 Направления
развития современных систем мотивации
.4 Управление
изменениями в организации с помощью мотивации
сотрудников
. Анализ деятельности ОАО «БелЗАН»
.1 Общая
характеристика предприятия
.2 Анализ
баланса и его структуры 50
.3 Анализ
выручки ОАО «БелЗАН»
.4 Анализ
прибыли и рентабельности
.5 Анализ
персонала ОАО «БелЗАН»
.6 Анализ существующей
системы мотивации и её недостатков
. Разработка инновационных путей к
совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «БелЗАН»
.1
Мероприятия по повышению мотивации работников ОАО «БелЗАН»
3.2
Разработка бестарифной системы оплаты труда для повышения
мотивации
труда в гальваническом цехе
3.3
Совершенствование нематериальной системы мотивации работников гальванического цеха ОАО «БелЗАН»
Заключение
Список
использованной литературы
Введение
Особенностью современного управления персоналом является все возрастающая
роль личности работника в организациях, представляющих разнообразные формы
собственности. В связи с этим всё большее значение приобретают мотивационные
аспекты и их наличие в сознательной трудовой, творческой и социальной жизни
современного человека.
Проблемы трудовой мотивации актуальны для любых предприятий и организаций
в современной России, но, несмотря на это, в нашей стране уделялось и уделяется
ещё очень мало внимания данной проблеме, хотя исследования мотивации персонала
довольно широко представлены в научной и публицистической литературе.
Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая
задача, с которой сталкивается любой менеджер в своей работе с персоналом,
между тем определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивации
сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория
менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Поэтому отечественным
предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее
подходящий метод организации и стимулирования труда каждого отдельно взятого
работника, ведь именно через понимание мотивации трудовой деятельности такого
работника и лежит путь к эффективному управлению персоналом.
Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что актуальность
исследования проблем мотивации работника на предприятии обусловлена тем, что на
современном этапе развития технологий управления персоналом существует
практическая необходимость выяснить, как возникают или чем вызываются те или
иные мотивы трудовой деятельности, как и какими способами могут быть приведены
в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как
осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному
труду в организации. Этим и обусловлен выбор темы: «Исследование проблем
мотивации персонала и разработка инновационных подходов к её совершенствованию
на заводе «Автонормаль» (ОАО «БелЗАН»)».
Цель исследования - изучить состояние управления системой мотивации к
труду на ОАО «БелЗАН», выявить проблемы и разработать инновационные подходы к
совершенствованию уже существующей системы.
Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
рассмотреть теоретические аспекты мотивации в системе управления
персоналом;
проанализировать система управления мотивацией труда работников ОАО
«БелЗАН»;
разработаны новые мероприятия по совершенствованию труда на заводе;
рассчитана экономическая эффективность инновационного проекта.
Объект исследования - система мотивации на ОАО «БелЗАН».
Предмет - возможности изменения системы мотивации с целью повышения
производительности.
В процессе написания дипломного проекта были использованы следующие
источники информации:
научная и публицистическая литература, являющаяся трудами таких ученых, как
Армстронг М., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Маслоу А., Мескон М., Фролов С.С.,
Шапиро С.А. и др.
Конституция и федеральные законы Российской Федерации
отчетность ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты
проведенного исследования можно использовать на данном предприятии для
повышения эффективности работы.
Структура представленного дипломного проекта состоит из введения, 3-х
разделов, заключения, списка используемой литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность работы, поставлены цели и задачи.
В первом разделе изучены теоретические основы мотивации в системе
управления персоналом.
Второй раздел посвящен анализу финансово-хозяйственной деятельности ОАО
«БелЗАН» и исследованию системы мотивации работников данного предприятия.
В третьей проектной части разработаны инновационные подходы к повышению
мотивации на заводе.
В заключении представлены выводы по предлагаемой работе. Список
используемой литературы представлен перечнем научных и публицистических
источников, использованных при написании проекта.
1. Теоретические аспекты формирования системы мотивации
.1 Роль мотивации в управлении персоналом
Считается, что в основе поведения человека всегда лежит
мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах
(например, утоление жажды, голода и других физических потребностей у животных и
человека). Поэтому в современном менеджменте одной из основных функции,
направленной на устранение проблем повышения эффективности труда персонала,
является мотивация, с помощью которой современный менеджер побуждает других
людей работать для достижения общих целей организации, тем самым, удовлетворяя
их личные желания [30, с.28].
Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук,
среди них психология, социология, менеджмента и многих других. Рассмотрим
мотивацию и её основные определения с точки зрения менеджмента.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних факторов, побуждающих
человека к осуществлению определенной деятельности, к ним относятся мотивы,
потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение
человека.
Исходя из вышеизложенного, сущность мотивации состоит в том, чтобы
персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и
обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями [41, с.15].
Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.
По используемым способам различают мотивацию нормативную,
принудительную и стимулирование.
Нормативная мотивация - это побуждение человека определенному
поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения,
информирования, психологического заражения и т. п.
Принудительная мотивация основывается на использовании власти и
угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им
соответствующих требований.
Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на
внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к
определенному поведению.
Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное
воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит
воздействие внешних факторов - стимулов.
По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю
и внешнюю
Внутренняя мотивация возникает тогда, когда мотивы порождает сам человек,
сталкиваясь с задачей. Например, это может быть стремление к достижению
определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.
Внешняя мотивация возникает тогда, когда субъекты внешней среды вызывают
побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.
Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в
различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним
причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации,
так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но
при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных
внутренних мотивов.
Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием. Мотивирование -
это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным
действиям путем побуждения в нем определенных мотивов [40, с. 126].
Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями
организации и в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой.
Отсюда нужно проанализировать содержание требований, выдвигаемых окружающей
средой, в которой действует компания, а также потребностями организации
(организационные планы развития, управление человеческими ресурсами); и
индивидуальными потребностями, которые различны у всех людей (уровень зарплаты,
самореализация) [38, с.135 - 136].
Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации
персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к
которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации
руководством предприятия мер организационного, материального и социального
характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на
рисунке 1.1.1.
Рисунок 1.1.1 - Схема системы мотивации персонала предприятия
По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию
положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную,
препятствующую этому.
К основным видам положительной мотивации относятся материальное
поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета
работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п.
Отрицательная мотивация - это прежде всего материальные взыскания
(штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая
изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности.
Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных
зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть
понятны.
Основные категории мотивации: потребности, мотив и вознаграждение.
Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки
(потребности), которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив),
направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности
создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена
основа мотивации [32, с.56].
Как известно, люди испытывают потребность в том случае, когда ощущают
физиологический или психологический недостаток в чем-либо.
Теоретически мотивационный процесс условно можно представить в виде шести
последовательных стадий.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в
виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает,
проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека нахождения
возможности ее устранения. Потребности могут быть самыми различными, условно их
разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. После возникновения
потребности человек начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить,
подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.
Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек
фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что
получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит
осознание четырех моментов: что необходимо получить, чтобы устранить
потребность; что следует сделать, чтобы получить желаемое; в какой мере
возможно добиться желаемого; насколько желаемое может устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек
затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны
предоставить ему возможность получения желаемого для устранения потребности.
Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии
может происходить корректировка целей.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он
может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять
на желаемый для него объект. На пятой стадии выясняется то, насколько
выполнение действий дало желаемый результат, происходит либо ослабление, либо
сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия
напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение
потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо
прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает
искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному
результату. Люди всегда испытывают потребность в таких конкретных вещах, как
одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д., но они также
нуждаются в таких «осязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного
профессионального роста и т.д.
В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию
материальную, трудовую и статусную.
Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню
жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов
в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов,
применяемых в организации.
Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее
содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это
внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил
поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник
испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе,
заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует
самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая
мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью
непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией
работника.
Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения
человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять
более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых
сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к
лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также
стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.
Потребности могут быть осознанными и неосознанными, и люди по-разному
могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их, подавлять или не обращать
на них внимания. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют.
Если потребность подавлена, то это не предполагает, что она устранена навсегда.
Большинство потребностей периодически возобновляются, при этом они могут менять
форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на
человека [8, с.23].
Процесс мотивации через потребности чрезвычайно сложен. Сложность
заключается в том, что характеры людей - это соединение самых различных черт и
что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих
потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к
удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих
целей [16, с.89].
Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:
) минимальный уровень обеспечивает выживание;
) нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей
трудится (отражается в потребительском бюджете);
) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью
или средством демонстрации высокого общественного положения [13, с.85].
Анализируя эту проблему, Стефан Кэрролл и Генри Тоси отмечают: «Структура
потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее
приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий
в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так
это то, что есть множество путей удовлетворения потребности конкретного типа…
Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную
потребность, определяется им исходя из жизненного опыта. Мы узнаем опытным
путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми),
чем другие, и стремимся именно к ним…» [3, с.126].
Вознаграждение - это всё то, что человек считает для себя ценным.
Известны два вида вознаграждений: внутренний и внешний.
Первый - обусловлен самой работой. Если она удовлетворяет работника, то
вознаграждение воплощается у него в чувстве достижения определенных
результатов, значимости выполненной работы и самоуважения. Второй - представлен
тем, чем организация оценивает труд работника, а именно: заработной платой,
продвижением по службе, моральными и материальными поощрениями. Рациональное
сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения является эффективным рычагом
повышения мотивации труда [16, с.148].
Мотивация в организации может рассматриваться:
) как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к
деятельности);
) как сила, побуждающая к действию. В этом понимании мотивация сходна с
понятием «мотив». А.Н. Леонтьев [24, с.40] так определяет мотив: «В самом
потребностном состоянии субъекта предмет, который способен удовлетворить
потребность, жестко не записан. До своего первого удовлетворения потребность
«не знает» своего предмета, он ещё должен быть обнаружен. Только в результате
такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый
предмет - свою побудительную и направляющую функцию, то есть становится
мотивом». Другими словами, мотив - это опредмеченная потребность.
Существует несколько видов мотивов к труду:
) мотив социальности или потребности быть в коллективе. Данная
потребность, по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации
работника в России;
) мотив самоутверждения характерен для многих работников, особенно
молодого и среднего возраста;
) мотив самостоятельности присущ многим работникам, которые готовы
жертвовать стабильностью, чтобы быть «хозяином собственного бизнеса»;
) мотив надежности присутствует только тогда, когда предпочтение отдается
стабильной деятельности. Но российская действительность такова, что многие
предпочитают риск и предпринимательство;
) мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов воздействия,
особенно в среде высококвалифицированных специалистов.
) мотив справедливости, отсутствие чего, по мнению работников, ведет к
демотивации;
) мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующих во все
времена и генетически присущ каждому человеку.
Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого
руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы
стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация
«побуждает» сотрудника к действию.
Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически
как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности (таблица
1.1.1.).
Таблица 1.1.1 - Функции мотивов трудовой деятельности
|
Функция
|
Содержание
|
|
1
|
2
|
|
Ориентирующая
|
направлена на выбор
сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации
|
|
Смыслообразующая
|
определяющая субъективную
значимость выбранного сотрудником типа поведения
|
|
Опосредующая
|
возникающая на стыке
внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и
влияющих на его поведение
|
|
Мобилизующая
|
мобилизует внутренние
резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности
|
|
Оправдательная
|
заложенная в отношении
сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения,
существующим в данной организации
|
Таким образом, построение системы мотивации в организации дает
возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная
система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности
организации и двигаться в направлении ее стратегических целей. А с другой
стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении
должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой
деятельностью [33, с. 84].
Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются
стимулы. Стимул - это внешнее побуждение к деятельности, связанное с
воздействием внешних по отношению к личности сил и объектов. В качестве
стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители
обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в
качестве компенсации за его действия или того, что он хотел бы приобрести в
результате определенных действий. Стимулы призваны обеспечивать либо
повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения путем
улучшения возможностей. Реакция на разные стимулы не одинакова у различных
людей. Так, например, в условиях сильной инфляции деньги во многом утрачивают
роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.
Внешнее побуждение находит свое отражение в категории "стимул", а
внутреннее - в категории "мотив". Соединение стимулов и мотивов
является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности человека
наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей
[10, с.17 - 18].
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Стимулирование
- одно из средств мотивирования. Чем выше уровень развития отношений в
организации, тем реже применяется стимулирование. Это связано с тем, что
воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому,
что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах
организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или вообще не
получая соответствующего стимула.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется
процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике
управления одной из самых распространенных его форм является материальное
стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование
осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как
человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов,
приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.
Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с
помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше
уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления
людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение
как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации
сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя
необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он
может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Он может стремиться
брать работу легче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать
решение проще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает
то, какие усилия готов затрачивать человек. Рабочие занимаются тяжелым
физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое
напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы
приемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Это так же напрямую
зависит и от того, на - сколько работник мотивирован на затрату больших усилий
при выполнении своей работы.
Стараясь исполнить свою роль в организации, один работник может быть
6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться
делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от
работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих
способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением [21,
с.51].
.2 Основные этапы развития теорий мотивации
За прошедший XX век было
разработано довольно много теорий мотивации трудовой деятельности, которые
оказали существенное влияние на современное управление человеческими ресурсами
и которые условно можно разделить на три группы:
) ранние теории мотивации;
) теории содержания;
) теории процесса
Что касается ранних теорий мотивации, то здесь традиционная модель была
предложена Фредериком Тейлором в начале XX века. По мнению ученого, каждый руководитель должен
самостоятельно определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся
заданий и уже, затем на основе этого побуждать своих подчиненных к достижению
наивысшей производительности, используя при этом систему денежных стимулов.
Отсюда вытекаем прямая зависимость: чем выше производительность, тем больше
платят. В основе этой точки зрения лежит то, что руководитель знает дело
намного лучше, чем его подчиненный, который по природе своей ленивый и не
склонный к проявлению самостоятельности, и поэтому его мотивируют в основном
деньги и понимание того, как результаты его деятельности влияют на уровень
заработной платы.
Автором следующей ранней теории мотивации труда стал Х. Дуглас
Мак-Грегор, который предположил, что людям присуща изначальная нелюбовь к
работе и стремление при возможности избежать её. Мак-Грегор также как и Тейлор
считал, что работники - ленивые существа, которые избегают ответственности в
любом её проявлении, и поэтому предпочитают, чтобы ими руководили, в результате
чего, работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. В отличие
от Тейлора Мак-Грегор считал, что руководители должны или принуждать работника
трудиться, мотивируя его высокой зарплатой, или заботиться о нем, вследствие
чего, такая теория была признана более оптимистичной. Согласно этой теории,
работа для человека столь же естественна, как отдых или игра. Люди стремятся
работать, и в правильно организованных обстоятельствах получают большое
удовлетворение от работы. Они обладают способностью принимать, даже искать в
работе ответственность и творчески и инициативно подходить к решению
производственных проблем [14, с.103].
Далее рассмотрим содержательные теории мотивации и самую известную из них
теорию Абрахама Маслоу [25,
с.59], которая впервые была опубликована в
1943 году. Исследуя поведение человека, Маслоу отмечал, что людьми движет
стремление к удовлетворению большого числа своих потребностей, которые Маслоу
разделил на пять групп, представленные на рисунке 1.2.1
Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя
основными принципами:
принципом дефицита - удовлетворенная потребность не мотивирует;
принципом приоритета - категории потребностей находятся в строгом
соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает
определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предыдущего
уровня.
Рисунок 1.2.1 - Мотивационная модель А. Маслоу
Вторая теория содержания - теория Клейтона Альдерфера, которая возникла
как реакция на критику иерархической модели Маслоу [6, с.116]. Альдерфер
предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три
уровня:
) потребности существования;
) потребности в социальных связях;
) потребности роста.
Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то
определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных
особенностей человека, как и от специфики ситуации. Любая потребность может
актуализировать независимо от других и в любом порядке.
Сопоставим две эти теории и результаты представим в виде таблицы.
Таблица - 1.2.2 - Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории
К. Альдерфера
|
Модель Маслоу
|
Теория К. Альдерфера
|
|
1
|
2
|
|
1. Самореализация 2.
Потребность в оценке и уважении
|
Потребности роста
|
|
3. Социальные потребности
|
Потребности в социальных
связях
|
|
4. Потребности в
безопасности 5. Физиологические потребности
|
Потребности существования
|
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что
удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными
факторами. На удовлетворенность работой влияют: достижения и признание успеха;
работа как таковая; ответственность, продвижение по службе; возможность
профессионального роста. Перечисленные факторы Герцберг назвал мотиваторами.
В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют: способ управления;
политика организации и администрации; условия труда; межличностные отношения на
рабочем месте; заработная плата; неуверенность в стабильности работы; влияние
работы на личную жизнь. Эти внешние факторы Герцберг назвал гигиеническими.
По мнению ученого, удовлетворенность работой вызывают только
мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию
и удовлетворенность от нейтрального состояния до положительного [8, с. 226].
В таблице 1.2.3 приведены основные принципы обогащения содержания работы
для мотивации трудовой деятельности.
Таблица 1.2.3 - Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу
|
Принцип
|
Задействованные факторы
мотивации
|
|
1
|
2
|
|
1. Отмените некоторые виды
контроля, сохранив ответственность.
|
Ответственность и чувство
достижения.
|
|
2. Повысьте ответственность
работников за результаты их работы.
|
Ответственность и
признание.
|
|
3. Выделите работнику
целостный блок работы (деталь, отдел и др.).
|
Ответственность, чувство
достижения и признания.
|
|
4. Предоставьте работнику
дополнительные полномочия.
|
Ответственность, чувство
достижения и признания.
|
|
5. Периодически советуйтесь
с самим работником, а не с его непосредственным начальником.
|
Внутреннее признание,
самоуважение.
|
|
6. Предлагайте работнику
новые, все более трудные задачи.
|
Профессиональный рост и
обучение.
|
|
7. Поручайте работникам
задания, требующие особых знаний и навыков.
|
Ответственность,
профессиональный рост и обучение.
|
Процессуальные теории рассматривают мотивацию трудовой деятельности не с
точки зрения индивидуальных человеческих потребностей, а на основании процессов
сравнения себя с другими.
Первая процессуальная теория, о которой пойдет речь, - это теория
справедливости Дж. Адамса. Теория предполагает, что работники, стремясь к
справедливому установлению отношений с другими, стараются изменять те
взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория
справедливости предполагает, что работник всегда сравнивает себя с другими по
вкладу и результату. Причем под вкладом понимает то, что он сам и другие вносят
в работу, а под результатом - то, что получают от работы: оплата, льготы,
престиж и т.д. Так же как и работник эти две переменные (вклад и результат)
рассматривает и теория справедливости, но при этом они могут отличаться от
объективного вклада и результата работы.
Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение своего вклада к
полученному результату с отношением вклад - результат других людей. При этом
возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата,
переплата.
Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда по
мнению работника его вклад больше, а результат меньше, чем у того человека, с
кем он себя сравнивает. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды,
раздражения и неудовлетворенности.
Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты
труда. Например, если практика компании состоит в увеличении оклада при каждом
повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как
справедливая, а её отсутствие - как несправедливость.
И только редкий работник будет испытывать угрызения совести, если будет
думать, что ему переплатили, сравнивая его малый вклад в общее дело, с большим
вкладом сослуживца.
Теория ожидания В. Врума рассматривает роль мотивации в общей контексте
рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированны к работе, когда они
ожидают, что могут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение.
Теория ожидания вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов
человеческого поведения (рисунок 1.2.2):
. Ожидание того, что усилия работника приведет к поставленной цели
и желательному результату.
. Инструментальность - понимание того, что исполнение работы и
достижение требуемого результата являются основным условием получения
вознаграждения.
. Валентность - значимость награды для работника.
Рисунок 1.2.2 - Модель мотивации В. Врума
Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты
его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть
эти результаты не воспринимаются как результат для получения вознаграждения.
Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию. Если он уже
получает от своей организации наивысший уровень оплаты и повышение
производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.
В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех
компонентов, то есть сила мотивации равна ожидания умноженное на
инструментальность и валентность. Это значит, что мотивация будет высокой
только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут
высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен
нулю, то и общий уровень мотивации также будет равен нулю [12, с.102].
Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование
такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его
трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по
сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают
весь спектр потребностей человека.
.3 Направления развития современных систем мотивации
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема
совершенствования управления персоналом предприятия.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его
мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к
деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться
разработать эффективную систему форм и методов управления им.
С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для
достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания.
На практике в образцовых фирмах управление человеческими ресурсами
представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия
на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение,
формирование знаний и умений, способностей, обеспечивающих максимальное
использование творческого и трудового потенциала персонала в интересах
эффективной реализации стоящих перед фирмой задач [22, с.113].
В работе с мотивацией и сопротивляемостью людей исключительное значение
имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к
которому принадлежит тот или иной человек. У кого-то из сотрудников преобладает
«мотивация достижения» и он готов работать на карьерный рост и личные
достижения, а кто-то не имеет профессиональных устремлений и просто выполняет
свою работу [15, с.74].
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны
позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать
эффективность труда, создавать условия для удовлетворенности работой. Людей
привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для их
способностей, а не только гарантирован высокий и постоянный заработок.
В связи с этим выделяют пять основных направлений улучшения мотивации
труда:
) материальное стимулирование;
) повышение качества рабочей силы;
) улучшение условий труда;
) вовлечение персонала в процесс управления;
) неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в
системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов
совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности
персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Несмотря на то, что на каждом предприятии материальному стимулированию
отводится большая роль, постоянное повышение уровня заработной платы не
способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид
мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений
производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования
является то, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными
методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда.
Потребность в деньгах имеет предел, который зависит от уровня жизни. Если
человек достигает устраиваемого его уровня жизни, то деньги становятся условием
нормального психологического состояния.
В данных условиях доминирующую роль будут играть другие социальные способы
мотивации труда.
Следующее направление улучшения мотивации труда - вовлечение персонала в
процесс управления. В качестве фактора мотивации сейчас все чаще выступает
делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий
принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а
не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение
числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности
мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем,
улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность
работы [15, с.120].
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе
перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших
потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает
неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только
потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут
быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и
его эффективности.
Еще одно направление привлечения человека к труду - это неденежное
стимулирование. В менеджменте применяются, по крайней мере, шесть способов не
денежного стимулирования
Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги,
которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно
реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.
Второй способ - действие. Служащие, которые приобретают акции и
становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы
использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать
групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить
конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его
предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган
показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза
повысить доход фирмы [18, с.131]. К сожалению, в нашей российской
действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине
невыполнения вышеуказанных условий.
Одним из способов подразумевает стимулирование свободным временем. Это
поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту
и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он
будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для
людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется
соблазн повысить объём работы.
Взаимопонимание и проявление интереса к работнику наиболее значим для
эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет
большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта
со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
Продвижение по служебной лестнице и личный рост требует серьезных
финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время
таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp», «General Motors”»,
сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а
не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги [18,
с.145].
Еще одним способом неденежного стимулирования является предоставление
самостоятельности. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать
профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую
работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими
результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого
сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное
контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно
без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться
по этому поводу к руководству.
В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении
работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой
степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
1.4 Управление изменениями в организации с помощью мотивации
сотрудников
Любое развитие является изменением, изменением активов и
ресурсов, позиции или рыночной силы. Соответственно, управление развитием
неразрывно связано с управлением изменениями (change management), где можно выделить две основные
области - организация и управление переходом системы (компании как организации,
ее бизнес-процессов, активов, инфраструктуры, так называемые организационные
изменения) из одного состояния в другое и управление отношением персонала,
вовлеченного в эти изменение (изменения корпоративной культуры).
К успешному изменению приводит выполнение следующих простых правил:
четкое представление желаемого конечного результата (наличие цели);
ясность в необходимости и безотлагательности изменения (наличие мотива);
достаточное обучение и навыки для нового метода работы (наличие
компетенции);
план для того, как достичь измеримых целей и точки контроля (наличие
плана).
Фактически речь идет о правильном построении и реализации
последовательности: «видение, представление, цель - обучение, получение
компетенции - поощрение, мотивация - инструменты - план действий». Любое
нарушение этой последовательности или невыполнение каких-либо ее элементов
нарушает правильность проведения изменений.
Если организация и управление переходом изменяемой системы из одного
состояния в другое касается технологического фактора и может быть
формализовано, например, с помощью методологии проектного управления, то второе
изменение организации не всегда происходит безболезненно.
При рассмотрении организационных изменений важны следующие составляющие:
содержание изменения, где речь идет о формулировании того, что
изменяется, в какой степени, с какими условиями и ограничениями;
процесс изменения, когда обсуждается технология его проведения, процедуры
и этапы;
причины изменения.
Важно определить мотивы, потребности в изменении, констатировать их
неизбежность и возможность.
Можно выделить разные типы изменений - например, постепенные и
радикальные (революционные и эволюционные, кумулятивные и дискретные изменения)
[2, с.16], базовые и периферийные, организационные и технологические и др.
Организационное развитие - это преобразование организации между двумя
моментами времени. Вопросы модернизации предприятия или внедрения новых
технологий относят к технологическим изменениям, а организационное
перепостроение, слияние или поглощение - к чисто организационным. Упоминается
еще одна классификация изменений - базовые (core) и периферийные структурные изменения, понимая, что
первые ведут к повышению риска гибели компании, а вторые - имеют позитивное или
нулевое влияние на этот риск. Например, к базовым изменениям авторы относят
изменения миссии компании, структуры власти, технологии и маркетинговой
стратегии.
Таблица 1.4.1 - Сравнительная характеристика эволюционных и революционных
изменений
|
Характеристика
|
Эволюция
|
Революция
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Скорость перехода от одних
тенденций к другим
|
Низкая
|
Высокая
|
|
Скорость процессов
изменения
|
Низкая
|
Высокая
|
|
Доминирующий тип изменения
|
Количественное
|
Качественное
|
|
Воспринимаемая
упорядоченность действий
|
Спокойствие, порядок
|
Беспорядок, хаос
|
|
Количество одновременных
изменений
|
Мало
|
Много
|
|
Временное распределение
изменений
|
Непрерывный процесс
|
Эпизодические вспышки
|
|
Изменение жизнеобразующих
параметров организации (стратегии и т. д.)
|
Нет
|
Да
|
|
Обратимость изменений
|
Высокая
|
Низкая
|
|
Устойчивость результатов
|
Низкая
|
Высокая
|
|
Видоизменение основной
системы
|
Нет
|
Да
|
|
Затраты на ресурсы и
зависимость от них
|
Высокая
|
Низкая
|
|
Концентрация полномочий по
разработке плана изменений и его реализации
|
Низкая
|
Высокая
|
|
Новизна решений
|
Низкая
|
Высокая
|
Существует множество моделей преодоления сопротивления организационных
изменений. Все они делятся на две группы - принудительное (жесткое) и мягкое
внедрение. Жесткое внедрение основано на явном и неявном принуждении. Его можно
применять в авторитарных организациях, условиях единоличной власти, условиях
кризиса, жестких иерархических структурах, если изменения незначительны, не
затрагивают статуса и распределения власти.
Так как основной задачей внедрения системы проектного управления является
«размягчение» организационной структуры, применение жестких моделей вряд ли
оправданно. Поэтому мы остановимся на мягких моделях. В их числе перечисленные
ниже модели.
. Модель трансформационных изменений Э. Шайна [23, с.98], включающая три
стадии.
Первая стадия - размораживание. Создание мотивов к изменениям:
опровержение;
возникновение связанной с выживанием тревоги или вины;
создание психологической безопасности для преодоления тревоги, связанной
с обучением.
Вторая стадия - освоение новых концепций и новых значений старых
концепций:
имитации и идентификация моделей для подражания;
поиск решений и метод проб и ошибок.
Третья стадия - повторное замораживание. Усвоение новых концепций и
значений:
слияние с представлением о самом себе;
слияние с текущими отношениями.
Э. Шайн утверждает, что есть две влияющие силы - тревога, связанная с
обучением (получится ли у меня понять новое), и тревога, связанная с выживанием
(что будет, если я отстану от других).
. Модели Левина - трехступенчатая последовательная модель [23, с.160].
Первая стадия - размораживание сложившегося положения,
определение нынешнего положения, выделение движущей силы и силы
сопротивления, описание конечного состояния:
диагностика положения дел - причины изменений;
диагностика готовности к изменениям - оценка возможных проблем;
эскалация видимости кризиса или плохого положения дел в компании.
Эта стадия подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается,
что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля
беспокойства или недовольства, т. е. для начала изменений в стабильной системе
необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности,
если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие
сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на
этой стадии -«размораживание» высшего руководства предприятия. Во время этапа
необходимо создать критическую массу людей, поддерживающих изменения и готовых
на временные трудности во имя будущего.
Вторая стадия - изменение/движение к новому состоянию через участие и
вовлечение сотрудников (разные переводчики переводят название второй стадии
по-разному). Эта стадия включает:
«идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные
нововведения;
«интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие
изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов
нововведений в специфические личные цели и нормы.
В течение этой стадии необходимо проводить, например:
обучение различного вида;
настройку новых процедур путем ежедневных утренних совещаний (что делаем
сегодня, что не получилось вчера, каковы причины);
еженедельные совещания (постановка цели, достижение, контроль,
стандартизация, проверка соответствия, коррекция и поддержание).
Это центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники
пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это
процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели
нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Не важно,
происходят ли эти изменения последовательно или одновременно; важно, что они
требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.
Третья стадия - стабилизация и замораживание нового состояния с помощью
определения политики, вознаграждения за успех и установки новых стандартов. На
данном этапе так же важен контроль, как внутренний, так и внешний.
«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса
нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как
эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой
стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения
ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда
осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На
начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже
незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На
более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс,
чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.
Изменения очень тесно связаны с так называемыми «агентами изменений».
Особая ценность таких работников - в способности преодолевать сопротивление
переменам, которое есть всегда. Около 20% сотрудников компании являются
непосредственными энтузиастами изменений, 60% убеждены успешными изменениями.
Приведем ряд качеств, по которым можно распознать истинного агента изменений:
они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях, остро чувствуют
проявления застоя;
умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены
даром убеждения;
способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде,
стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;
креативны, имеют творческие наклонности;
способны самостоятельно мыслить и принимать решения;
спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять
работу в случае обсуждения острых проблем;
не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб
и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них;
экстраверты, ориентированные на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду
организации с ее формальными статистиками;
любят учиться;
лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным;
обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности,
требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело;
ориентированы на результат, а не на процесс;
наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям,
точно выбирают нужный темп в работе;
избегают бессмысленной работы, способны на протест;
легко проходят проверку деньгами, справедливо распределяют
вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще;
иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать
ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой
ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в
полной мере следуют ей.
Влияние организационного устройства компании. Организация компании может
сильно влиять на ее способности к развитию. Простая предпринимательская форма
компании поощряет развитие, снимая коммуникационные барьеры, показывая четкие
ориентиры достижения и перспективы. Функционально устроенная компания имеет
слабые связи между подразделениями, функциональный эгоизм и при отсутствии
корпоративного центра развития затрудняет последнее. В матричных формах
упрощено формирование ответственности за развитие, выделение соответствующих
оптимальных ресурсов, возможен доступ к знаниям и технологии в функциональных
подразделениях, однако при возникающей конкуренции за ресурсы и отсутствии
управления развитием значимые направления развития могут быть подавлены
случайными. Проектные формы организации могут неэффективно использовать
ресурсы, допуская дублирование усилий в каждой области, не стимулируют обмен
знаниями и опытом, провоцируют отдельное (не корпоративное) развитие, однако
имеют механизмы и методы организации эффективной работы по развитию, в виде
проектов. Чем-то похожа на эту ситуацию и географически разветвленная компания
с командами, сидящими в разных регионах и филиалах.
Правильная оценка влияния компании невозможна без ее предварительной
организационной диагностики, которая может проводиться с использованием
приведенных ниже моделей.
. Модель Вайсборда «Шесть ячеек» (рисунок 1.4.1) основана на идее об
организации как открытой системы и принципе равнозначности и взаимосвязанности
ячеек. Вопросы, обозначенные в ячейках, рассматриваются как основные при
проведении диагностики. «Сканирование» ячеек дает возможность прояснить все
основные аспекты деятельности компании [39, с.59].
. Модель 7С McKinsey (рисунок
1.4.2) была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Она не
включает в явном виде внешнюю среду и в целом ориентирована на внутренние
механизмы функционирования компании [39, с.63].
. Модель Берка - Литвина (рисунок 1.4.3) соответствует подходу к
организации как открытой системе, поскольку внешняя среда в ней является частью
общей модели компании. Модель исходно иерархична. Четыре верхние ячейки -
внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство, культура - являются основными ее
элементами. Подчеркнем, что разработчики модели предназначали ее для анализа
процесса организационных изменений [39, с.60].
Влияние особенностей компании, связанных с ее «самообучением». Идея
термина «обучающаяся или самообучающаяся организация» сформулирована еще в конце
70-х гг. Т. Питерсом и Р. Уотерманном [28, с.88], которые сформулировали идею о
том, что лучшие компании - это обучающиеся компании. Вслед за ними и другие
исследователи стали обращаться к этой теме. В настоящее время известны как
минимум три концепции «обучающейся организации».
Рисунок 1. 4.1 - Модель Вайсборда «Шесть ячеек»
Рисунок 1.4.2 - Модель 7С компании McKinsey
Рисунок 1.4.3 - Модель Берка - Литвина
1. «Обучающейся» можно назвать компанию, которая создает условия для
обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного
самосовершенствования, изменяет, таким образом, ее окружающий мир [7, с.135].
К таким условиям можно отнести:
заинтересованность руководства организации в успехе работы;
использование специальных методов, технологий.
К этим специальным методам или технологиям можно отнести управление
проектами и все его возможные разновидности, поскольку управление проектом -
это целенаправленное управление изменением. Успешность управления проектом
определяется достижением его целей, которые легко устанавливаются в технических
или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Помимо этого критерия,
гораздо важнее извлечь опыт из процесса достижения цели, который можно будет
применить в других проектах. Превращая каждый проект в «обучающийся», можно
заложить основы создания «обучающейся организации».
. Организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых
действий (знаниями) и практикой (деятельностью), используя технологию «обучения
действием» (action learning) или «learning by doing».
Основное отличие «обучения действием» от управления проектами состоит в
том, что каждый участник программы «обучения действием» работает над
собственным проектом, планируя необходимые действия и осуществляя их.
Эффективность компании определяется ее способностью к достижению цели или
степени этого достижения.
Эффективность компании связана со способностью организации выживать в
изменяющейся среде или «эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения
редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования».
Эффективность компании - это ее способность обеспечивать минимальный
уровень удовлетворенности для ее отдельных составляющих, обладающих
собственными целями развития, или индивидов и социальных групп внутри
организации.
Стратегическую теорию управления человеческими ресурсами каждая
организация адаптирует под особенности своего функционирования. Успешность
решения этого вопроса оказывает воздействие на стремление подчиненных работать
хорошо либо просто отбывать присутственные часы.
Существует две группы теорий мотивации: процессуальные и содержательные.
Особенностью теорий мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из
них не устарела, добавляются новые теории, но старые не теряют своей
актуальности. Этот факт объясняется тем, что в различных организациях
используются основные идеи, выводы и рекомендации разных теорий мотивации.
Положения этих теорий являются своего рода инструментами оценки существующей
или формирующейся системы мотивации.
Работа приносит максимальную удовлетворенность только когда присутствуют
две группы факторов мотивирующие и поддерживающие.
Следует также отметить, что в компании с не созданными предпосылками
нормальной работы, ни какая система мотивации не даст эффекта. Иными словами,
правильное стимулирование работников не возможно без учета мотиваций их труда.
Именно этот принцип должен лежать в основе построения системы стимулирования,
которая должна быть гибкой, легко приспосабливающейся к различным категориям
персонала. Кроме того, прежде чем приступить к разработке системы мотивации,
следует устранить демотивирующие факторы.
2. Анализ
деятельности ОАО «БелЗАН»
.1 Общая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Белебеевский завод
«Автонормаль» (1971 г.) создавалось как смежник АвтоВАЗа и КамАЗа, поэтому доля
его продукции в объеме крепежа, потребляемого этими предприятиями, очень
высока, по многим позициям общество занимает монопольное положение.
Место нахождения акционерного общества: Российская Федерация, республика
Башкортостан, город Белебей, улица Сыртлановой, дом 1, корп. А.
Общество создано в целях извлечения прибыли и удовлетворения общественных
потребностей в произведенной им продукции и услугах, на основании политики
общества в области качества.
Сокращенное наименование: ОАО "БелЗАН".
ОАО "БелЗАН" является юридическим лицом и имеет в
собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном
балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.
ОАО «БелЗАН» создано в результате реорганизации ОАО «Автонормаль» путем
выделения. Дата государственной регистрации общества 27.06.2002 г. Основной государственный
регистрационный номер: 1020201576515 от 15.08.2002г. Уставной капитал ОАО
«БелЗАН», зарегистрированный в Регистрационной Палате составил на 21.06.2010 г.
360378991 рубль.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется генеральным
директором ОАО «БелЗАН». В своей деятельности генеральный директор
руководствуется законодательством Российской Федерации и Уставом Общества,
избирается общим собранием акционеров сроком на 5 лет и может переизбираться
неограниченное число раз. К компетенции генерального директора относятся все
вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. Организационная
структура управления ОАО «БелЗАН» графически представлена на рисунке 2.1.1.
Производственная структура предприятия выглядит следующим образом:
Цех подготовки металла - подготовка металла под холодную высадку.
Холодно - высадочный цех - изготовление крепежа и пружин.
Пружинный и автоматный цехи - изготовление крепежа и пружин.
Термический цех - термическая обработка крепежных изделий и пружин.
Гальванический цех - нанесение защитного покрытия.
Цех экспедиции и упаковки - упаковка и отгрузка готовых изделий.
Цех по изготовлению инструмента и обеспечения им основного
производства.
Цех по изготовлению специального технологического оборудования и оснастки.
Цех по обеспечению энергоресурсами.
Цех по очистке производственных сточных вод.
Основные виды деятельности ОАО «БелЗАН»:
Разработка, производство и реализация крепежных изделий и пружин для
автомобильной промышленности.
Производство оборудования и другой продукции.
Внешнеэкономическая деятельность.
Эксплуатация гидротехнических сооружений.
Очистка сточных вод на БОС ОАО «БелЗАН» от населения и предприятий
города.
Эксплуатация, ремонт и реконструкция объектов котлонадзора с применением
газоэлектросварки, разработка технической документации (эксплуатационной);
Производство, передача тепловой энергии.
Первичное (доврачебное) лечебное дело.
Медицинская (амбулаторно-поликлиническая) деятельность и др.
Основными направлениями деятельности ОАО «БелЗАН» в перспективе является:
дальнейшее снижение металлоемкости крепежных изделий путем внедрения
новых материалов повышенной прочности;
разработка совместно с научно-исследовательскими институтами и
заводами-производителями металла технических условий и технологических
процессов получения проката, обеспечивающего изготовление методом холодной
высадки особо сложных прогрессивных конструкций крепежных изделий, а также
деталей, получаемых в настоящее время методом точения на токарных автоматах;
разработка и внедрение прогрессивных конструкций крепежа;
производство крепежа не специфичного для автомобильной промышленности;
дальнейшее внедрение новых марок смазочно-охлаждающих жидкостей,
обеспечивающих достаточную стойкость конструкций холодновысадочного инструмента
при производстве высокопрочных и сложных высокоточных крепежных изделий;
модернизация действующего технологического оборудования с целью повышения
его производительности и расширения технологических возможностей;
оптимизация техпроцессов термообработки деталей, исключающих
возникновение трещин, а также техпроцессов холодной высадки сложно профильных
деталей, предотвращающих возникновение дефектов;
интенсивное решение задач по повышению качества продукции.
Функциональная структура управления построена по принципу разделения
обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из
направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал.
Функциональное управление существует наряду с линейным (обычно оно применяется
как дополнение к линейному управлению), что создает двойное подчинение для
исполнителей. Преимущества: личная ответственность; прямая связь каждого
исполнителя с общей целью; высокая компетентность функциональных руководителей;
стандартизация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования
и параллелизма в выполнении управленческих функций. Недостатки: трудности в
поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительность процедур принятия решения; относительно застывшая организационная
форма, с трудом реагирующая на изменения; рутинный характер работы.
Общее собрание акционеров - высший орган управления. К исключительной
компетенции общего собрания относятся: утверждение устава общества или внесение
изменений и дополнений в устав, принятие решения об изменении уставного
капитала, утверждение регламента ревизионной комиссии, утверждение классов и
количества облигаций, разрешенных к размещению и другое. Полный перечень
вопросов, решаемых общим собранием акционеров представлен в Уставе ОАО
«Белебеевский завод «Автонормаль»
Республика Башкортостан, в лице Правительства Республики Башкортостан,
использует в отношении общества специальное право «Золотая акция»:
имеет право вето при принятии решений общим собранием акционеров;
вносить предложения в повестку дня общего собрания акционеров;
требовать созыва внеочередного общего собрания акционеров;
участвовать в общем собрании акционеров;
доступа ко всем документам общества.
Рисунок 2.1.1 - Организационная структура управления ОАО «БелЗАН»
Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью
общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и
уставом к компетенции общего собрания акционеров. Совет директоров осуществляет
управление предприятием согласно Уставу, вот некоторые приоритетные направления
его деятельности:
утверждение бизнес-планов;
утверждение годовых и ежеквартальных бюджетов общества;
предварительное утверждение годовых отчетов общества и т.д.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным
исполнительным органом общества (генеральным директором) и коллегиальным
органом общества (правлением).
Генеральным директором ОАО «БелЗАН» является Овчинников Сергей
Васильевич, который является также председателем.
Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера, которые
выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных
средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и
заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по
соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке.
Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных
средств.
Также в подчинении у главного бухгалтера находится экономист. Он
осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста,
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
В 2006 году на ОАО «БелЗАН» внедрена интегрированная информационная
система на основе программного обеспечения my SAP ERP, позволяющая в режиме
реального времени обеспечивать контроль за ходом производства на всех уровнях
управления. Система дала возможность не только улучшить ключевые
бизнес-процессы, но и повысить информированность сотрудников подразделений,
сделать их взаимодействие согласованным и эффективным. Она обеспечивает как
менеджеров, так и специалистов полной и достоверной информацией в режиме
on-line, повышая эффективность их работы.
На сегодняшний момент ОАО «БелЗАН» - ведущее предприятие в России и СНГ
по производству высококачественных крепежных нормализованных изделий и пружин
методом холодной штамповки для машиностроительной промышленности. На ОАО
«БелЗАН» освоена вся гамма крепежных изделий, необходимых для сборки
автомобилей ВАЗ и КамАЗ.
Анализируемое предприятие является также основным производителем
автомобильного крепежа для нужд вторичного рынка.
Основными потребителями продукции завода являются «Автоваз», «ИжАвто» и
«КамАЗ». В числе крупных клиентов - «Джи Эм-Автоваз», «СеАЗ», «УАЗ», «ЗАЗ»,
«ЗИЛ», «УралАЗ», «ЛиАЗ», «ГАЗ». Соответствие продукции завода мировым
стандартам качества обеспечивает ее конкурентоспособность не только на
внутреннем рынке, но и на внешнем. Продукция ОАО «БелЗАН» поставляется в
Венгрию, Югославию, Казахстан, Беларусь, Украину и страны Прибалтики.
Структура рынка сбыта ОАО «БелЗАН» представлена на рисунке 2.1.2.
Рисунок
2.1.2 - Структура рынка сбыта ОАО «БелЗАН»
Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «БелЗАН» за период
с 2008 по 2010 год показывает, что основной продукцией завода являлись
следующие позиции:
. Болты - 9,3%
. Винты - 8,2%
. Гайки - 7,7%
. Заклепки - 5,1%
. Кольца - 6,6%
. Оси - 5,5%
. Пальцы - 5,7%
. Пробки - 5,1%
. Пружины - 10,9%
. Тормозные шланги - 5,2%
. Шайбы - 6,5%
. Шпильки - 4,4%
. Шплинты - 6,4%
. Штифты - 6,6%
. Штуцеры - 6,8%
Производство осуществляется на высокотехнологичном оборудовании методом
холодной объемной штамповки - одним из самых производительных,
ресурсосберегающих методов изготовления крепежных изделий. При этом по
сравнению с обработкой резанием обеспечивается существенное повышение
прочностных характеристик и улучшение эксплуатационных свойств крепежа.
Применение высокопластичных легированных сталей позволило существенно повысить
класс прочности крепежа.
Во многих цехах сегодня надежно работают десятки станков, изготовленных в
специализированном станкостроительном производстве ОАО "БелЗАН".
Обеспечение всем необходимым инструментом и оснасткой цехов основного
производства осуществляется собственным инструментальным производством. Здесь
изготавливается инструмент холодновысадочный, резьбообразующий, режущий,
пружинонавивочный, мерительный.
В 2006 году на ОАО «БелЗАН» внедрена интегрированная информационная
система на основе программного обеспечения my SAP ERP, позволяющая в режиме
реального времени обеспечивать контроль за ходом производства на всех уровнях
управления. Система дала возможность не только улучшить ключевые
бизнес-процессы, но и повысить информированность сотрудников подразделений,
сделать их взаимодействие согласованным и эффективным. Она обеспечивает как
менеджеров, так и специалистов полной и достоверной информацией в режиме
on-line, повышая эффективность их работы.
С 2007г. в рамках проекта по повышению эффективности деятельности ОАО
«БелЗАН» на принципах «Бережливого производства» активно проводятся работы по
оптимизации эксплуатации оборудования в цехах, рациональному использованию
сырья, обучению персонала основам бережливого производства.
В 2008 г. на предприятии внедрён комплекс технологических процессов изготовления
наконечников тормозных шлангов для легковых автомобилей, представляющих собой
крепёжные изделия особо сложной конфигурации. Данный комплекс технологий
позволяет обеспечить высокое качество изготовления и максимальное соответствие
продукции, влияющей на безопасность эксплуатации автомобиля, требованиям
конструкторской документации за счёт применения холодной объёмной штамповки
корпуса наконечника и вкладыша взамен применяемой в настоящее время
механической обработки. Данная технология не имеет аналогов в России.
.2 Анализ баланса и его структуры
Анализ финансовой отчетности ОАО «БелЗАН» необходимо начать с оценки
структуры имущества предприятия и его источников для этого рассмотрим данные
бухгалтерского баланса за 2008 - 2010 гг., представленные в таблицах 2.2.1 и
2.2.2.
Бухгалтерский баланс является основным источником
информации для анализа и оценки финансового состояния предприятия. Он позволяет
оценить эффективность размещения капитала предприятия, его достаточность для
текущей и перспективной деятельности, оценить размер и структуру заемных
источников и эффективность их привлечения.
По бухгалтерскому балансу характеризуется состояние
материальных денежных средств, инвестиций, рассчитываются коэффициенты
платежеспособности и ликвидности, показатели финансовой устойчивости.
Анализ динамики валюты баланса, структуры активов и
пассивов организации позволяет сделать ряд важных выводов, необходимых как для
осуществления ее текущей финансово-хозяйственной деятельности, так и для
принятия управленческих решений на перспективу.
Сопоставляя отдельные виды активов с соответствующими
видами пассивов, определяют ликвидность баланса предприятия.
Для того чтобы произвести анализ статей актива и пассива баланса
предприятия применим горизонтальный и вертикальный методы сравнения. Представим
расчет данных показателей в виде таблиц и изобразим более наглядно в виде
рисунков 2.2.1, 2.2.2.
Структура и динамика финансового состояния предприятия исследуется при
помощи сравнительно аналитического баланса, который получается из исходного
баланса формы № 1 путем дополнения его показателями структуры, динамики и
структурной динамики вложений и источников средств предприятия за отчетный
период. Сравнительный анализ включает показатели горизонтального и
вертикального анализа.
Итак, давая оценку структуры имущества ОАО «БелЗАН» и его источников
можно отметить, что предприятие по размеру является крупным (уставный капитал в
течение исследуемого периода вырос на 3750% относительно 2008 года и составлял
на конец 2010 года 360 379 тыс. руб.).
На первом этапе проведения финансового анализа дадим общую оценку
динамики и структуры статей баланса ОАО «БелЗАН».
Активы предприятия в 2010 году выросли на 832 604 тыс. руб. (c 1 532 082
до 2 364 686 тыс. руб., в 2009 году данный показатель составлял 1 807 398 тыс.
руб.) или на 54,3%. Увеличение активов в 2010 году произошло за счет роста
внеоборотных активов на 398 109 тыс. руб. или на 105 %; оборотных активов на
434 495 тыс. руб. или на 37,7 %, относительно уровня базового 2008 года.
В целом, рост имущества предприятия является положительным фактом.
Основную часть (67,2 - 75,3%) в структуре имущества занимали оборотные активы.
Опережение темпов роста оборотных активов над в необоротными активами может
свидетельствовать о расширении основной (производственной) деятельности
предприятия.
Таблица 2.2.1 - Анализ актива баланса ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
|
Наименование статей
бухгалтерского баланса
|
Годы
|
Изменения в удельных весах
|
Изменения в натуральных
показателях, тыс. руб.
|
Изменения в %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
|
|
Абсолютные величины, тыс.
руб.
|
Удель ный вес, %
|
Абсолютные величины, тыс.
руб.
|
Удель ный вес, %
|
Абсолютные величины, тыс.
руб.
|
Удель ный вес, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
09/ 08
|
10/ 09
|
09/08
|
10/09
|
09/08
|
10/09
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
Актив
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные средства
|
348 805
|
22,8
|
397 794
|
22
|
693 291
|
29,3
|
-0,8
|
+7,3
|
+48 989
|
+295 497
|
+14
|
+74,3
|
|
Незавершенное строительство
|
30 204
|
1,9
|
54 334
|
3
|
83 827
|
3,5
|
+1,1
|
+0,5
|
+24 130
|
+29493
|
+79,9
|
54,3
|
|
Итого
|
379 009
|
24,7
|
452 128
|
25
|
777 118
|
32,8
|
+0,3
|
+7,8
|
+73 119
|
+324 990
|
+19,3
|
+71,9
|
|
Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
716 700
|
46,8
|
871 989
|
48,3
|
1 021 105
|
43,2
|
+1,5
|
-5,1
|
+155 289
|
+149 116
|
+21,7
|
+17,1
|
|
Денежные средства
|
1 882
|
0,1
|
40 124
|
2,2
|
8 646
|
0,4
|
+2,1
|
-1,8
|
+38 242
|
-31 478
|
+2032
|
-78,5
|
|
Дебиторская задолженность
|
434 491
|
28,4
|
443 157
|
24,5
|
557 817
|
23,6
|
-3,9
|
-0,9
|
+8 666
|
+114 660
|
+2
|
+25,9
|
|
Итого
|
1 153 073
|
75,3
|
1 355 270
|
75
|
1 587 568
|
67,2
|
-0,3
|
-7,8
|
+202 197
|
+232 298
|
+17,5
|
+17,1
|
|
Валюта баланса
|
1 532 082
|
100
|
1 807 398
|
100
|
2 364 686
|
100
|
-
|
-
|
+275 316
|
+557 288
|
+18
|
+30,8
|
Таблица 2.2.2 - Анализ пассива баланса ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
|
Наименование статей
бухгалтерского баланса
|
Годы
|
Изменения в удельных весах
|
Изменения в натуральных
показателях, тыс. руб.
|
Изменения в %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
|
|
Абсолютные величины, тыс.
руб.
|
Удель ный вес, %
|
Абсолютные величины, тыс.
руб.
|
Удель ный вес, %
|
Абсолютные величины, тыс.
руб.
|
Удель ный вес, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
09/ 08
|
10/ 09
|
09/08
|
10/09
|
09/08
|
10/09
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
Пассив
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставной капитал
|
9 360
|
0,6
|
360 379
|
14,6
|
360 379
|
12,2
|
+14
|
-2,4
|
+351 019
|
-
|
+3750
|
-
|
|
Добавочный капитал
|
136 093
|
8,77
|
134 758
|
5,45
|
134 622
|
4,6
|
-3,32
|
-0,85
|
-1 335
|
-136
|
-1
|
-0,1
|
|
Резервный капитал
|
468
|
0,03
|
1 328
|
0,05
|
2 412
|
0,08
|
+0,02
|
+0,03
|
+860
|
+1084
|
+183,8
|
+81,6
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
+137 842
|
8,9
|
+111 307
|
4,5
|
+68 616
|
2,32
|
-4,4
|
-2,18
|
-26 535
|
-42 691
|
-19,3
|
-38,4
|
|
Итого
|
283 763
|
18,3
|
607 772
|
24,6
|
566 029
|
19,2
|
+6,3
|
-5,4
|
+324 009
|
-41 743
|
+114,2
|
-6,9
|
|
Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Кредиты
|
842 125
|
54,2
|
615 640
|
25
|
33,3
|
-29,2
|
+8,3
|
-226 485
|
+367 680
|
-26,9
|
+59,7
|
|
Займы
|
381 622
|
24,5
|
956 876
|
38,8
|
1 106 612
|
37,5
|
+14,3
|
-1,3
|
+575 254
|
+149 736
|
+150,7
|
+15,6
|
|
Итого
|
1 223 747
|
78,7
|
1 572 516
|
63,8
|
2 089 932
|
70,8
|
-14,9
|
+7
|
+348 769
|
+517 416
|
+28,5
|
+32,9
|
|
Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Кредиторская задолженность
|
0
|
-
|
235 937
|
9,6
|
227 256
|
7,7
|
+9,6
|
-1,9
|
+235 937
|
-8 681
|
-
|
-3,7
|
|
Кредиторская задолженность
перед бюджетом
|
47 261
|
3
|
50 106
|
2
|
66 508
|
2,3
|
-1
|
+0,3
|
+2 845
|
+16 402
|
+6
|
+32,7
|
|
Итого
|
47 261
|
3
|
286 043
|
11,6
|
293 764
|
10
|
+8,6
|
-1,6
|
+238 782
|
+7 721
|
+505,2
|
+2,7
|
|
Валюта баланса
|
1 554 771
|
100
|
2 466 331
|
100
|
2 949 725
|
100
|
-
|
-
|
+911 560
|
+483 394
|
+58,6
|
+19,6
|
Доля основных средств в имуществе на конец анализируемого периода составила
29,3%. Таким образом, ОАО «БелЗАН» имеет относительно "легкую"
структуру имущества (менее 40%), что отражает мобильность его активов. Как
правило, это свидетельствует о незначительных накладных расходах и низкой
чувствительности прибыли предприятия к изменениям выручки.
В конце анализируемого периода структура имущества характеризуется
относительно высокой долей внеоборотных активов, которая повысилась с 24,7% в
2008 году до 32,8% в 2010 году.
Если рассматривать внеоборотные активы в натуральных показателях, то их
стоимость на протяжении всего анализируемого периода увеличивалась. Так, если в
2008 году данный показатель составлял 379 009 тыс. руб., в 2009 - 452 128 тыс.
руб., то уже к концу 2010 года стоимость внеоборотных активов возросла до 777 118
тыс. руб., а это на 105% больше, чем в 2008 году.
Львиная доля во внеоборотных активах приходится на основные средства, а
это 22,8% в 2008 г. и 29,3% в 2010 г. Более наглядно динамика изменений
показателей внеоборотных активов за 2008 - 2010 гг. представлена на рисунке
2.2.1.
Рисунок 2.2.1 - Динамика изменений показателей внеоборотных активов ОАО
«БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
В течение исследуемого периода основную часть в структуре имущества
занимали оборотные активы. В 2010 г. оборотные активы составляли 67,2%.
Опережение темпов роста оборотных активов над в необоротными активами
свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, что
способствует ускорению оборачиваемости средств ОАО «БелЗАН».
Структура оборотных активов за анализируемый период изменилась
незначительно. В то же время, в анализируемом периоде основная часть оборотных
активов неизменно приходилась на запасы (в 2010 году - 43,2 %). Удельный вес
дебиторской задолженности снизился с 28,4 до 23,6%. А наибольший удельный вес
денежных средств наблюдается в 2009 году, когда данный показатель составил 2%,
затем в 2010 году последовало сокращение до 0,4%
Оборотные активы предприятия за анализируемый период увеличились с 1 153
073 тыс. руб. до 1 587 568 тыс. руб. Прирост оборотных активов произошел за
счет увеличения запасов и дебиторской задолженности.
Стоимость запасов за анализируемый период увеличилась на 304 409 тыс.
руб. или на 42,7% и на конец 2010 года она составила 1 121 105 тыс. руб.,
относительно 716 700 тыс. руб. в 2008 году.
Рост дебиторской задолженности в 2010году составил 123 326 тыс. руб. или
28,4% относительно уровня 2008 года. Что является негативным изменением и может
быть вызвано проблемами, связанными с оплатой продукции Предприятия, либо
активным предоставлением потребительского кредита покупателям, т.е. отвлечением
части текущих активов и иммобилизации части оборотных средств из основной
деятельности. Выручка от реализации продукции при этом выросла в меньшей
степени, что свидетельствует о росте неплатежей со стороны потребителей.
Что же касается денежных средств предприятия, то общая картина их
изменений имеет отрицательную динамику. Так в 2009 году денежные средства
увеличились на тыс. руб. или на 2032%, относительно 2008 года (в этом году
денежные средства составляли всего 1 882 тыс. руб.). В 2010 году последовал
резкий спад на 31 478 тыс. руб. или на 78,5%. Более наглядно изменение
структуры оборотных активов представлено на рисунке 2.2.2.
Рисунок 2.2.2 - Динамика изменений показателей оборотных активов ОАО
«БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
Сопоставление сумм краткосрочной дебиторской и кредиторской
задолженностей показывает, что предприятие на протяжении анализируемого периода
имело пассивное сальдо задолженности, то есть кредиторская превышала
дебиторскую. Таким образом, ОАО «БелЗАН» финансировало отсрочки платежей своих
должников за счет неплатежей кредиторам.
Структура капитала предприятия состоит из уставного и добавочного
капитала, которые в период 2009 - 2010 гг. не изменялись, и суммы
нераспределенной прибыли, размер которой в 2010 году снижен на 69 226 тыс.
руб., относительно уровня 2008 года, когда нераспределенная прибыль имела
максимальный показатель за исследуемый период равный 137 842 тыс. руб.
В пассиве баланса удельный вес уставного капитала увеличился с 0,6% в
2008 году до 12,2% в 2010 году и составил 360 379 тыс. руб. относительно 9 360
тыс. руб. в 2008 году за счет дополнительного выпуска акций в 2009 году.
Предприятие на протяжении анализируемого периода убытков по балансу не
имело.
Снижение собственного капитала в 2010 году на 6,9% или на 41 743 тыс.
руб. относительно уровня 2009 года, это следствие снижения общего объема
нераспределенной прибыли. Так, данный показатель в 2010 году относительно 2009
года снизился на 38,4% или на 42 691 тыс. руб.
В структуре заемного капитала доля краткосрочных обязательств за
анализируемый период снизилась с 78,7% в 2008 г. до 70,8% в 2010 году, причем в
2009 г. она составляла 63,8%.
Более наглядно структура пассивов представлена на рисунке 2.2.3.
В натуральных же показателях краткосрочные обязательства в 2010 году
относительно 2008 года повысились на 70,8% или на 866 185 тыс. руб. и составили
2 089 932 тыс. руб.
2.2.3 - Структура пассивов ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
Долгосрочные обязательства так же возросли, но если учесть тот факт, что
удельный вес данной статьи пассива на конец анализируемого периода всего 10%,
то незначительно. В 2008 году данные обязательства составляли 47 261 тыс. руб.,
причем долгосрочной кредиторской задолженности предприятие в этом году не имела
вообще, а вся сумма приходилась на кредиторскую задолженность перед бюджетом.
Динамика изменений статей пассива показана на рисунке 2.2.4.
Рисунок
2.2.4 - Динамика изменений статей пассива баланса «ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010
гг.
За
анализируемый период задолженность перед бюджетом возросла с 47 261 тыс. руб. в
2008 г. до 66 508 тыс. руб. в 2010 г. или на 40,7%.
.3
Анализ выручки ОАО «БелЗАН»
ОАО
«БелЗАН» является специализированным предприятием по выпуску крепежных изделий
и пружин, номенклатура которых составляет более 3,5 тысяч наименований. Судя по
данным таблиц 2.3.1, 2.3.2, узкая направленность предприятия предопределила,
что в общем объеме производства автомобильный крепёж составляет более 96% (в
2008 году - 97,2%, в 2009 году - 97,5%, в 2010 году - 96,6%). Данный вид
продукции поставляется для сборки автомобилей ВАЗ, КамАЗ, ОКА, УАЗ и другим
потребителям, в том числе на экспорт.
Таблица 2.3.1 - Структура выручки за 2008 - 2010 гг.
|
Показатели
|
2008
|
Удельный вес, %
|
2009
|
Удельный вес, %
|
2010
|
Удельный вес, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Крепежные изделия
|
3 448 398
|
97,5
|
3 750 424
|
97,5
|
4 212 044
|
96,6
|
|
Работы, услуги
|
17 684
|
0,5
|
19 233
|
0,5
|
61 044
|
1,4
|
|
Прочая продукция
|
70 736
|
2
|
76 932
|
2
|
87 206
|
2
|
|
Итого, тыс. руб.
|
3 536 818
|
100
|
3 846 589
|
100
|
4 360 294
|
100
|
Более наглядно структура выпускаемой продукции представлена на рисунке
2.3.1.
На оставшуюся же продукцию и предоставляемые предприятием работы и услуги
остается менее 4% от общего объема производства. И колебания двух этих
показателей незначительно, что также можно увидеть на рисунке 2.3.1.
Рисунок
2.3.1 Структура выручки ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
Таблица
2.3.2 - Динамика выручки за 2008 - 2010 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Изменения в натуральных
единицах, тыс. руб.
|
Относительные изменения, в
%
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
08/09
|
10/ 09
|
10/08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Крепежная продукция
|
3448398
|
3750424
|
4212044
|
+302026
|
+461620
|
+763646
|
+9,1
|
+12,3
|
+22,1
|
|
Работы, услуги
|
17684
|
19233
|
61044
|
+1549
|
+41811
|
+43360
|
+8,8
|
+217,4
|
+245,2
|
|
Прочая продукция
|
70736
|
76932
|
87206
|
+6 196
|
+10274
|
+16470
|
+8,8
|
+13,4
|
+23,3
|
|
Итого, тыс. руб.
|
3536818
|
3846589
|
4360 294
|
+309771
|
+512705
|
+823476
|
+8,8
|
+13,4
|
+23,3
|
На протяжении трех анализируемых лет предприятие наращивало объем продаж.
Таким образом, в 2009 году выручка выросла на 8,8% или на 309 771 тыс. руб.
относительно уровня 2008 года. В 2010 году рост данного показателя составил
13,4% от уровня 2009 года.
Общий объем выручки за анализируемый период вырос на 23,3%, а в
стоимостных показателях рост в 2010 году составил 823 476 тыс. руб. к базовому
2008 году. За весь исследуемого периода наблюдается положительная динамика, как
в общем показателе, так и по статьям производимой продукции, работ и услуг, как
показано на рисунке 2.3.2.
Рисунок
2.3.2 - Динамика выручки за 2008 - 2010 гг.
2.4
Анализ прибыли и рентабельности «ОАО «БелЗАН»
Особенностью
современного управления персоналом является все возрастающая роль личности
работника в организациях, представляющих разнообразные формы собственности. В
связи с этим всё большее значение приобретают мотивационные аспекты и их
наличие в сознательной трудовой, творческой и социальной жизни современного
человека.
Чистая выручка ОАО «БелЗАН» за анализируемый период увеличилась на 823
476 тыс. руб. или на 23,3% (с 3 536 818 в 2008 году до 4 360 294 тыс. руб. в
2010 году). Основная деятельность, ради осуществления которой было создано
предприятие, за анализируемый период была прибыльной.
Таблица 2.4.1 - Анализ прибыли (убытков) ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
|
Наименование показателя
|
Годы
|
Изменения в натуральных
показателях, тыс. руб.
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
3536818
|
3846589
|
4360294
|
+309771
|
+513705
|
+823476
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
2791691
|
3015029
|
3437134
|
+223338
|
+422105
|
+645443
|
|
Валовая прибыль
|
745127
|
831560
|
923160
|
+86433
|
+91600
|
+178033
|
|
Коммерческие расходы
|
71479
|
84023
|
93120
|
+12544
|
+9097
|
+21641
|
|
Управленческие расходы
|
505127
|
619561
|
666182
|
+114434
|
+46621
|
+161055
|
|
Прибыль от продаж
|
168521
|
127976
|
163858
|
-40545
|
+35882
|
-4663
|
|
Операционные доходы и
расходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Проценты к получению
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Проценты к уплате
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие операционные доходы
|
458585
|
2554 321
|
7497545
|
+2095736
|
+4943224
|
+7038960
|
|
Прочие операционные расходы
|
487728
|
2593867
|
7632716
|
+2106139
|
+5038849
|
+7144988
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
139378
|
88430
|
25687
|
-20948
|
-62743
|
-113691
|
|
Отложенные налоговые активы
|
2175
|
8768
|
1521
|
-6593
|
-7247
|
-654
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
2846
|
16408
|
-30493
|
+13562
|
-16931
|
|
Текущий налог на прибыль
|
14483
|
11601
|
57
|
-2882
|
-11544
|
-14426
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
92530
|
65163
|
21679
|
-27367
|
-43484
|
-70861
|
Себестоимость реализованной продукции исследуемого предприятия за 2008 -
2010 гг. увеличилась на 645 443 тыс. руб. или на 23,1% (с 2 791 691 в 2008 году
до 3 437 134 тыс. руб. в 2010 году).
Как следствие этого, эффективность основной деятельности предприятия
повысилась. Но так как темп изменения выручки и себестоимости совпадает,
следует обратить внимание на показатель себестоимости.
Валовая прибыль ОАО «БелЗАН» увеличилась на 178 033 тыс. руб. или 23,9%
(с 745 127 в 2008 году до 923 160 тыс. руб. в 2010 году).
Следует отметить, что расходы по внереализационной и операционной
деятельности предприятия растут соразмерно доходам по этим видам деятельности.
В начале анализируемого периода предприятие имело прибыль от основной
деятельности в размере 168 521 тыс. руб. Результат прочей операционной
деятельности при этом составил минус 29 143 тыс. руб.
В конце анализируемого периода ОАО «БелЗАН» имело прибыль от основной
деятельности уже в размере 163 858 тыс. руб., что на 2,8% (или на 4 663 тыс.
руб.) меньше, чем в базовом 2008 году. Результат от прочей операционной
деятельности при этом составил минус 135 171 тыс. руб. Отрицательный результат
от операционной деятельности предприятия в конце анализируемого периода
возникает, в том числе, за счет начисления налогов, относимых на финансовые
результаты.
От осуществления всех видов деятельности в конце анализируемого периода
ОАО «БелЗАН» получило прибыль в размере 21 679 тыс. руб., что на 76,6% меньше
(или на 70 861 тыс. руб.) прибыли в начале периода, составившей 92 530 тыс.
руб.
Одним из основных показателей, характеризующих результаты деятельности
предприятия, является чистая прибыль.
Наличие в анализируемом периоде у предприятия чистой прибыли
свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.
Важнейшим показателем, отражающим за конечные
финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность.
Рентабельность - относительный показатель
экономической эффективности производства, характеризующий соотношение дохода
(прибыли) и затрат за определенный период времени.
Показатели рентабельности предприятия за 2008 - 2010 гг. представлены в
таблице 2.4.2.
Таблица 2.4.2 - Оценка рентабельности деятельности ОАО «БелЗАН» за 2008 -
2010 гг.
|
Показатели
|
Расчетная формула
|
Годы
|
Изменения в %
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Общая рентабельность, %
|
Балансовая прибыль /
(Выручка от продаж)
|
0,21
|
0,22
|
0,21
|
+4,8
|
-4,5
|
-
|
|
Рентабельность активов, %
|
Чистая прибыль / Средняя
балансовая стоимость активов
|
0,06
|
0,03
|
0,008
|
-50
|
-73,3
|
-86,7
|
|
Рентабельность собственного
капитала, %
|
Чистая прибыль / (Капитал и
резервы - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов)
|
0,33
|
0,11
|
0,05
|
-66,7
|
-54,5
|
-84,8
|
|
Рентабельность производства
продукции, %
|
Прибыль от
продаж/Себестоимость продукции
|
0,06
|
0,04
|
0,05
|
-33,3
|
+25
|
-16,7
|
|
Рентабельность продукции
(продаж), %
|
Прибыль от продаж / выручка
от продаж
|
0,05
|
0,03
|
0,04
|
-40
|
+33,3
|
-20
|
|
Рентабельность оборотных
активов, %
|
Чистая прибыль / средняя
стоимость оборотных активов
|
0,08
|
0,04
|
0,01
|
-50
|
-75
|
-87,5
|
|
Период окупаемости
собственного капитала, лет
|
Средняя стоимость
собственного капитала / Чистая прибыль
|
2,9
|
6,8
|
27,1
|
+134,5
|
+298,5
|
+834,5
|
Анализ данных таблицы 2.4.2 показывает, что все показатели рентабельности
на конец исследуемого периода уменьшились. То есть, экономическая эффективность
ОАО «БелЗАН» снизилась в то количество раз, во сколько уменьшилась
рентабельность.
Анализ рентабельности производства продукции дает возможность установить
тот уровень рентабельности, с которым работало предприятие в отчетном году по
выпуску продукции.
Из вышеприведенной таблицы видно, что фактический уровень рентабельности
производства в 2010 году ниже рентабельности в 2008 году на 16,7%. Это
объясняется тем, что за анализируемый период произошло снижение прибыли и
повышение затрат на 1 рубль товарной продукции.
Резервы повышения уровня рентабельности производства заключаются в
увеличении прибыли от производства продукции за счет снижения себестоимости
товарной продукции, путем применения более современных и экономичных
технологий.
Рентабельность продаж в конце анализируемого периода снизилась на 20%
относительно уровня базового 2008 года.
Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность
использования собственного капитала и показывает, сколько чистой прибыли
приходится на рубль собственного капитала. Данный показатель также имеет
отрицательную динамику, но это следствие снижение чистой прибыли и собственного
капитала в 2010 году, относительно 2009 года.
Общая же рентабельность за 2008 - 2010 гг. осталась практически не
изменой, только в начале 2009 года наблюдался небольшой рост в 4,8%, а в конце
последовало снижение на 4,5%.
Анализируемое предприятие является относительно рентабельным, так как
результат от реализации продукции, работ, услуг покрывают издержки производства
и образуют прибыль, хотя и недостаточную для нормального функционирования ОАО
«БелЗАН».
Критерием эффективности использования оборотных средств (деловой
активности) может служить относительная минимизация авансированных оборотных
средств, обеспечивающая получение максимально высоких конечных производственных
показателей и финансовых результатов деятельности предприятия.
Для измерения оборачиваемости оборотных средств используют следующие
показатели, представленные в таблице 2.4.3.
Таблица 2.4.3 - Анализ оборачиваемости оборотных средств за 2008 - 2010
гг.
|
Показатели
|
Расчетная формула
|
Годы
|
Изменения в %
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Коэффициент оборачиваемости
активов
|
Выручка от реализации/
Средняя величина текущих активов
|
2
|
1,9
|
2,1
|
-5
|
+10,5
|
+5
|
|
Продолжительность оборота
(дни)
|
360/Коэффициент
оборачиваемости
|
180
|
263
|
176
|
+46,1
|
-33,1
|
-2,2
|
|
Коэффициент оборачиваемости
собственного капитала
|
Выручка от реализации/
Средняя величина собственного капитала
|
13,4
|
8,6
|
7,4
|
-35,8
|
-14
|
-44,8
|
|
Продолжительность оборота
(дни)
|
360/Коэффициент
оборачиваемости
|
27
|
42
|
49
|
+55,6
|
+16,7
|
+81,5
|
|
Коэффициент оборачиваемости
запасов
|
Себестоимость/ Средняя
величина запасов
|
4,5
|
3,8
|
3,6
|
-15,6
|
-5,3
|
-20
|
|
Продолжительность оборота
(дни)
|
360/Коэффициент
оборачиваемости
|
80
|
95
|
100
|
+18,8
|
+5,3
|
+25
|
Значение данного показателя характеризует эффективность использования
предприятием всех имеющихся ресурсов, не зависимо от источников образования, то
есть показывает сколько раз за анализируемый период (чаще всего год)
совершается полный цикл производства и обращения, приносящий эффект. Как
показывает таблица 4.3, оборачиваемость активов ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
возросла от 2 до 2,1 (на 5%). Это свидетельствует о том, что в 2010 году активы
ОАО «БелЗАН» обернулись на 0,1 оборота (или на 4 дней) быстрее, чем в 2008
году. В то время как в 2009 году наблюдалось падение данного показателя на 14%
относительно базового 2008 года. В 2009 году активы обернулись за 263 дня, а
это на 46,1% больше, чем в начале анализируемого периода.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала на конец анализируемого
периода снизил свое значение, если в 2008 году он составлял 13,4, то в 2010
году - 7,4, снижение составило 44,8%.
Большое значение имеет интерпретация динамики показателей оборачиваемости
запасов. Считается, что положительной тенденцией является рост в динамике
оборотов запасов и сокращение дней оборачиваемости. И поэтому, чем он выше, тем
меньше средств, связанной с этой наименее ликвидной статьей и тем устойчивее
финансово положение фирмы. Но это справедливо только при поверхностном
рассмотрении вопроса, поскольку сокращение периода оборачиваемости запасов
может быть следствием финансовых затруднений и сложностей с оплатой
поставщиков[19, с.32].
У анализируемого предприятия коэффициент оборачиваемости запасов в 2008
году составлял 4,5 или 80 дней, в 2009 году продолжительность оборота запасов
увеличилась на 15 дней, и коэффициент оборачиваемости запасов составил 3,8 (снизился
на 15,6%). В следующем 2010 году вновь происходит незначительное снижение
данного показателя до 3,6 или до 100 дней. Снижение данного показателя
свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и затрат в
незавершенном производстве, а также о снижении спроса на готовую продукцию
предприятия в 2010 году.
Поиски выхода из сложившейся ситуации могут вестись в следующих
направлениях:
- усиленный поиск новых потребителей продукции;
- ведение работы по поиску новых, перспективных направлений
деятельности ОАО «БелЗАН»;
- четкое отслеживание ценовых тенденций на рынках металла и
крепежных изделий;
- Проведение постоянного мониторинга работы конкурентов ОАО
«БелЗАН».
Ещё одним показателем, характеризующим финансовое состояние предприятия,
является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами
своевременно погасить свои платежные обязательства.
Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики
ликвидности текущих активов, то есть времени необходимого для превращения их в
денежную наличность.
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных
групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если
выполняются одновременно следующие условия:
А 1 ≥ П 1; А 2 ≥ П 2; А 3 ≥ П 3; А 4 ≤ П 4
В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный
зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или
меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной
группе активов компенсируется их избытком по другой группе, хотя компенсация
при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной
платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.
Для анализа построим специальные таблицы (2.4.4, 2.4.5 и 2.4.6) классификаций
активов, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с обязательствами по
пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения [11, с.194].
Таблица 2.4.4 - Перегруппированная структура баланса ОАО «БелЗАН» за 2008
г.
|
Актив
|
Конец 2008 года, тыс. руб.
|
Пассив
|
Конец 2008 года, тыс. руб.
|
Платежный излишек (-) или
недостаток (+) для погашения обязательства
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Наиболее ликвидные активы,
А1
|
2 740
|
Наиболее срочные
обязательства, П1
|
842 125
|
+839 385
|
|
Быстрореализуемые активы,
А2
|
444 723
|
Краткосрочные пассивы, П2
|
381 622
|
-63 101
|
|
Медленнореализуемые активы,
А3
|
718 925
|
Долгосрочные пассивы, П3
|
47 261
|
-671 664
|
|
Труднореализуемые активы,
А4
|
388 391
|
Постоянные пассивы, П4
|
283 771
|
-104 620
|
|
Баланс
|
1 554 779
|
Баланс
|
1 555 139
|
-
|
Таблица 2.4.5 - Перегруппированная структура баланса ОАО «БелЗАН» за 2009
г.
|
Актив
|
Конец 2009 года, тыс. руб.
|
Пассив
|
Конец 2009 года, тыс. руб.
|
Платежный излишек (-) или
недостаток (+) для погашения обязательства
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Наиболее ликвидные активы,
А1
|
732 455
|
Наиболее срочные
обязательства, П1
|
662 925
|
-69 530
|
|
Быстрореализуемые активы,
А2
|
456 397
|
Краткосрочные пассивы, П2
|
956 876
|
+500 479
|
|
Медленнореализуемые активы,
А3
|
872 039
|
Долгосрочные пассивы, П3
|
286 043
|
-585 996
|
|
Труднореализуемые активы,
А4
|
452 731
|
Постоянные пассивы, П4
|
607 778
|
+155 047
|
|
Баланс
|
2 513 622
|
Баланс
|
2 513 622
|
-
|
Таблица 2.4.6 - Перегруппированная структура баланса ОАО «БелЗАН» за 2010
г.
|
Актив
|
Конец 2009 года, тыс. руб.
|
Пассив
|
Конец 2009 года, тыс. руб.
|
Платежный излишек (-) или
недостаток (+) для погашения обязательства
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Наиболее ликвидные активы,
А1
|
602 457
|
Наиболее срочные
обязательства, П1
|
1 003 502
|
+401 045
|
|
Быстрореализуемые активы,
А2
|
561 459
|
Краткосрочные пассивы, П2
|
1 106 612
|
+545 153
|
|
Медленнореализуемые активы,
А3
|
1 021 155
|
Долгосрочные пассивы, П3
|
293 764
|
-727 391
|
|
Труднореализуемые активы,
А4
|
784 842
|
Постоянные пассивы, П4
|
566 035
|
-218 807
|
|
Баланс
|
2 969 913
|
Баланс
|
2 969 913
|
-
|
Перегруппированная структура баланса на конец 2008 года показывает
следующее соотношение групп активов и пассивов:
А1<П1, А2>П2
, А3>П3, А4>П4.
Таким образом, баланс анализируемого предприятия не является абсолютно
ликвидным. Очевидно, что предприятие испытывает дефицит в средствах для
расчетов по наиболее срочным обязательствам в размере 839 385 тыс. руб. Так же
в этом году не реализуется четвертое условие, то есть постоянные пассивы меньше
труднореализуемых активов на 104 620 тыс. руб.
Перегруппированная структура баланса на конец 2009 года показывает
следующее соотношение групп активов и пассивов:
А1>П1, А2<П2
, А3>П3, А4<П4.
В 2009 году баланс ОАО «БелЗАН» также не является абсолютно ликвидным,
потому как не выполняется второе условие. Сравнение итогов А2 и П2 в сроки до 6
месяцев показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалёком будущем.
Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+) или
неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту
промежуток времени. Здесь также очевидно, что предприятие в 2009 году испытывает
дефицит в средствах для расчетов по краткосрочным обязательствам в размере 500
479 тыс. руб. на конец года.
Перегруппированная структура баланса на конец 2008 года показывает
следующее соотношение групп активов и пассивов:
А1<П1, А2<П2
, А3>П3, А4>П4.
Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса ОАО «БелЗАН»
как недостаточную. Предприятие испытывает дефицит в средствах для расчетов по
наиболее срочным обязательствам в размере 401 045 тыс. руб. и для расчетов по
краткосрочным обязательствам дефицит составил в размере 545 153 тыс. руб.
Далее, на основании нижеприведенных формул [36, с.289] произведем расчет
относительных показателей ликвидности и составим по этим данным таблицу 2.4.7.
Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением ликвидных
средств первой группы (А1) ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия
раздела «Краткосрочные пассивы» формы №1 «бухгалтерский баланс».
(2.1)
г. - 2 740 тыс. руб. / 1 223 755 тыс. руб. = 0,002
г. - 732 455 тыс. руб. / 1 619 807 тыс. руб. = 0,5
г. - 602 457 тыс. руб. / 2 110 120 тыс. руб. = 0,3
Коэффициент срочной ликвидности определяется отношением ликвидных средств
первой (А1) и второй (А2) группы ко всей сумме краткосрочных пассивов
(2.2)
г. - (2 740 + 444 723) тыс. руб. / 1 223 755 тыс. руб. = 0,4
г. - (732 455 +456 397) тыс. руб. / 1 619 807 тыс. руб. = 0,7
г. - (602 457 + 561 459) тыс. руб. / 2 110 120 тыс. руб. = 0,6
Коэффициент текущей ликвидности:
(2.3)
г. - 1 164 163 тыс. руб. / (1 223 755 - 8) тыс. руб. = 1
г. - 2 060 841 тыс. руб. / (1 619 807 - 6) тыс. руб. = 1,3
г. - 2 185 021 тыс. руб. / (2 110 120 - 6) тыс. руб. = 1
Общий коэффициент ликвидности рассчитывается отношением всей суммы
оборотных активов и долгосрочных финансовых вложений к общей сумме
краткосрочных пассивов.
(2.4)
2008 г. - (2 740 + 444 723 + 718 925) тыс. руб. /1 223 755 тыс. руб. = 1
г. - (732 455 +456 397 + 872 039) тыс. руб. /1 619 807 тыс. руб. = 1,3
г. - (602 457 + 561 459 +1 021 155) тыс. руб. /2 110 120 тыс. руб. = 1
Таблица 2.4.7 - Показатели ликвидности ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Собственные оборотные
средства, тыс. руб.
|
-106 845
|
154 997
|
-218 857
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,5
|
0,3
|
|
Коэффициент срочной
ликвидности
|
0,4
|
0,7
|
0,6
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1
|
1,3
|
1
|
|
Коэффициент общей
ликвидности
|
1
|
1,3
|
1
|
В 2008 и 2010 году предприятие испытывало недостаток собственных средств,
причиной чего являлось то, что предприятие постоянно ведет активную
инвестиционную политику за счет амортизационных отчислений, прибыли предприятия
и привлечения кредитных ресурсов, т.е. обновляется оборудование, вводится более
прогрессивное, передовое, в результате основные средства увеличиваются. В 2009
году был произведен дополнительный выпуск акций, что пополнило оборотные
средства. В 2010 году в первом квартале обществом приобретен спортивно -
оздоровительный комплекс, в результате стоимость основных средств с 397 794
тыс. руб. на 31.12.2009г. возросла до 784 892 тыс. руб. на 31.12.2010г., что
привело к недостатку собственных оборотных средств в сумме 218 857 тыс. руб.
Показатель абсолютной ликвидности ОАО «БелЗАН» на конец 2008 года
составлял всего 0,02, а это означало, что предприятие на тот момент могло
срочно погасить всего лишь 2% срочных обязательств по оплате задолженности
поставщикам и бюджету. Но уже в 2009 - 2010 гг. ситуация нормализовалась и
коэффициент ликвидности был в пределах нормы (0,2 - 0,3). В 2009 году
зафиксирован наибольший подъем абсолютной ликвидности, который составлял 0,5,
что выше нормативных значений [17, с.355].
Коэффициент срочной ликвидности означает, что предприятие может погасить
свою кредиторскую задолженность за счет взыскания дебиторской задолженности и
перечисления всех денежных средств лишь на 40% в 2008 году, на 70% в 2008 году
и на 60% в 2010 году. В идеале данный коэффициент должен быть либо больше, либо
равен 1.
Значение коэффициента общей ликвидности показывает, что использовав все
денежные средства, дебиторскую задолженность, запасы и долгосрочные финансовые
вложения ОАО «БелЗАН» сможет погасить 100% срочных обязательств на конец 2008
года, 130% на конец 2009 года и 104% на конец 2010 года. Это вполне приемлемая
ситуация, потому как в норме это показатель должен быть либо больше, либо равен
1.
Коэффициент текущей ликвидности находится в значении допустимого на
протяжении всего периода, его изменения вызваны привлечением заемных средств,
что и влияет на показатель быстрой ликвидности.
.5 Анализ персонала ОАО «БелЗАН»
Таблица 2.5.1 - Структура персонала ОАО «БелЗАН» по категориям занятых за
2008-2010 гг.
|
Категории занятых
|
2008
|
2009
|
2010
|
Изменения в натур.показателях
|
Изменения в %
|
|
Кол-во чел.
|
Удедьный вес, %
|
Кол-во чел.
|
Удельный вес, %
|
Кол-во чел.
|
Удельный вес, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
09/ 08
|
10/ 09
|
09/ 08
|
10/ 09
|
10/ 08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
Рабочие
|
5150
|
78,4
|
5184
|
77,6
|
5256
|
77,4
|
+34
|
+72
|
+0,7
|
+1,4
|
+2,1
|
|
Руководители
|
624
|
9,5
|
649
|
9,7
|
693
|
10,2
|
+25
|
+44
|
+4
|
+6,8
|
+11,1
|
|
Специалисты
|
762
|
11,6
|
795
|
11,9
|
796
|
11,7
|
+33
|
+1
|
+4,3
|
+0,1
|
+4,5
|
|
Служащие
|
33
|
0,5
|
53
|
0,8
|
46
|
0,7
|
+20
|
-7
|
+60,6
|
-13,2
|
+39,4
|
|
Итого
|
6569
|
100
|
6681
|
100
|
6791
|
100
|
+112
|
+110
|
+1,7
|
+1,6
|
+3,4
|
В 2008 году среднесписочная численность персонала ОАО «БелЗАН» составляла
6569 человек, в 2009 году она повысилась на 1,7% и уже составляла 6681
человека. Положительная тенденция наблюдается и в 2010 году, общий показатель
повысился ещё на 1,6%, относительно 2009 года и составил 6791 человек.
В большей степени на динамику колебаний данного показателя повлияло
повышение численности производственного персонала. В 2009 году по отношению к
2008 году на 0,7% или на 34 человека (численность рабочих - 5150 человек).
Затем последовал очередной рост данного показателя на 1,4% и в 2010 году рост
численности производственного персонала составил 72 человека (численность
рабочих в 2010 году - 5256 человек, что на 2,1% больше, чем 2008 году)
На протяжении 2008 - 2010 гг. колебание численности управленческого
персонала также имеет положительную динамику. В 2008 году категория
«руководители» составляла 624 человек (удельный вес - 9,5%), категория
«специалисты» - 762 человека (удельный вес - 11,6%). В последний же 2010 год
исследуемого периода рост показателя по данным категориям составили:
руководители - 11,1% (44 человека), специалисты - 4,5% (7 человек).
Более наглядно изменение численности работников на ОАО «БелЗАН» в
2008-2010 гг. представлено на рисунке 5.1.
Рисунок
2.5.1 - Динамика численности работников по категориям
Проанализируем
возрастную структуру работников предприятия по данным отдела кадров за период
2008-2010 гг.
Таблица
2.5.2 - Возрастная структура персонала ОАО «БелЗАН»
|
Возраст
|
Персонал
|
Изменения в натуральных
показателях
|
Изменения в %
|
|
2008
|
Удельный вес %
|
2009
|
Удельный вес %
|
2010
|
Удельный вес %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
09/ 08
|
10/ 09
|
10/ 08
|
09/ 08
|
10/ 09
|
10/ 08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
18 - 25 лет
|
821
|
12,5
|
875
|
13,1
|
883
|
13
|
+54
|
+8
|
+62
|
+6,6
|
+0,9
|
+7,6
|
|
26 - 40 лет
|
2424
|
36,9
|
2372
|
35,5
|
2465
|
36,3
|
-52
|
+93
|
+41
|
-2,1
|
+3,9
|
+1,7
|
|
41 - 50 лет
|
1550
|
23,6
|
1644
|
24,6
|
1725
|
25,4
|
+94
|
+81
|
+175
|
+6,1
|
+4,9
|
+11,3
|
|
51 - 60 лет
|
1636
|
24,9
|
1664
|
24,9
|
1582
|
23,3
|
+28
|
-82
|
-54
|
+1,7
|
-4,9
|
-3,3
|
|
старше 60 лет
|
138
|
2,1
|
127
|
1,9
|
136
|
2
|
-11
|
+9
|
-2
|
-8
|
+7,1
|
-1,4
|
Рисунок
2.5.2 - Возрастная структура персонала ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
Судя
по данным таблицы 5.2, предприятие имеет достаточное число работников во всех
возрастных категориях. Наибольший удельный вес в возрастной структуре персонала
ОАО «БелЗАН» имеет группа 26-40 лет - 36,9% в 2008 году от общего числа
персонала, и этот показатель в течение 2009-2010 годов меняется незначительно,
а именно: снижается на 1,4 и 0,3% соответственно. В натуральных же показателях
численность персонала данной возрастной категории в 2010 году возросла на 1,7%
или на 41 человек относительно базового 2008 года и составила 2465 человек (в
2008 году - 2424 человека). Такая же положительная динамика прослеживается и
категории «41 - 50 лет», процент роста составил 11,3% 2010 году, относительно
2008 года, в натуральных показателях - 175 человек.
Так,
категория «старше 60 лет» имеет наименьший удельный вес (в пределах 2%) от
общего числа занятых (на конец 2010 года на заводе трудилось 136 человек старше
60 лет, это в основном управленческий персонал и рабочие с большим стажем).
В
период экономической нестабильности в стране и в мире предприятию следует
опираться на работников возрастной группы 26-40 лет и больше уделять внимание
профессиональному развитию молодых кадров (18-25 лет), которые в силу своей
молодости обладают современными знаниями и умениями, которые, несомненно,
помогут предприятию в будущем добиваться больших успехов. Численность таких
молодых кадров на исследуемом предприятии в 2010 году составляла 883 человека,
а что эквивалентно 13% от общего числа занятых. В данной возрастной категории
численность персонала также имела положительную динамику, рост в 2010 году,
относительно базового 2008 года, составил 7,6% или 62 человека. Что же касается
образовательного состава персонала ОАО «БелЗАН», то данные для анализа
представлены ниже в таблице 5.3.
Таблица
2.5.3 - Образовательная структура персонала ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
|
Образование
|
Персонал
|
Изменения в натуральных
показателях
|
Изменения в %
|
|
2008
|
Удельный вес %
|
2009
|
Удельный вес %
|
2010
|
Удельный вес %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
09/ 08
|
10/ 09
|
10/ 08
|
09/ 08
|
10/ 09
|
10/ 08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
Общее среднее
|
2516
|
38,3
|
2646
|
39,6
|
2682
|
39,5
|
+130
|
+36
|
+166
|
+5,2
|
+1,4
|
+6,6
|
|
Начальное профессиональное
|
2785
|
42,4
|
2686
|
40,2
|
2716
|
40
|
-99
|
+30
|
-69
|
-3,6
|
+1,1
|
-2,5
|
|
Среднее профессиональное
|
585
|
8,9
|
561
|
8,4
|
564
|
8,3
|
-24
|
+3
|
-21
|
-4,1
|
+0,5
|
-3,6
|
|
Высшее
|
683
|
10,4
|
788
|
11,8
|
829
|
12,2
|
+105
|
+41
|
+146
|
+15,4
|
+5,2
|
+21,4
|
Судя по данным таблицы 5.3, в общей образовательной структуре персонала
ОАО «БелЗАН» на протяжении 2008 - 2010 гг. наибольший удельный вес имеют
работники с общим средним и начальным профессиональным образованием, в пределах
38,3 - 39,6% и 40 - 42,4% соответственно.
Также хорошая положительная динамика наблюдается в изменении численности
работников с высшим образованием. Так если в 2008 году высшее образование имели
только 10% персонала или 683 человека, то 2009 - 2010 гг. уже 11,8 и 12,2%
соответственно, что в натуральных показателях 788 и 829 человек. По данным
годовой отчетности ОАО «БелЗАН» [1] в основном высшее образование имеют
руководители, специалисты и работники с высокой квалификацией. Более наглядно
динамика изменения численности персонала предприятия представлена на рисунке
5.3.
Рисунок
2.5.3 - Динамика изменения численности персонала ОАО «БелЗАН» за 2008-2010 гг.
В
2009 году волна сокращения коснулась двух образовательных слоев (персонала с
начальным и со средним профессиональным образованием), где снижение составило
3,6 и 4,1% соответственно, в 2010 году по данным показателям наблюдается уже
рост в 1,1 и 0,5% соответственно. В натуральных же показателях снижение
персонала ОАО «БелЗАН» в анализируемых образовательных категориях в 2010 году
относительно базового 2008 года составили: с начальным профессиональным
образованием - 69 человек, что на ; со средним профессиональным образованием -
21 человек.
Что
же касается работников с общим средним образованием, то их численность на
протяжении всего анализируемого периода изменялась только в положительную
сторону. И в итоге на предприятии в 2010 году трудилось на 166 человек (или на
6,6%) больше, по сравнению с базовым 2008 годом.
Как
уже говорилось ранее, кадры являются главным потенциалом организации, поэтому
руководители завода, заботясь о благосостоянии своего предприятия, должны
уделять особое внимание повышению профессионального образования своих
подчинённых.
От
возрастной и образовательной структуры персонала в целом зависит
квалификационный состав рабочих. Проанализируем данные, которые представлены в
таблице 5.4.
Таблица 2.5.4 - Квалификационный состав рабочих
|
Разряд рабочих
|
Численность рабочих, чел.
|
Отклонения в натуральных
показателях
|
Отклонения в %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
2 - 3 разряд
|
771
|
883
|
936
|
+112
|
+53
|
+165
|
+14,5
|
+6
|
+21,4
|
|
4 - 5 разряд
|
2160
|
1948
|
1869
|
-212
|
-79
|
-291
|
-9,8
|
-4,1
|
|
6 - 7 разряд
|
957
|
1133
|
1222
|
+176
|
+89
|
+265
|
+18,4
|
+7,9
|
+27,7
|
|
8 разряд
|
1262
|
1220
|
1229
|
-42
|
+9
|
-33
|
-3,3
|
+0,7
|
-2,6
|
Анализируя данные таблицы, приходим к выводу, что и квалификационная
структура персонала ОАО «БелЗАН» также имеет в основном положительную динамику.
Так, наибольший рост в 2010 году относительно базового 2008 года наблюдается в
группах «6-7» разряда: на 265 или на 27,7 %. В группе «2-3» разряда численность
персонала в 2010 году относительно 2008 года возросла на 21,4% или на 165
человек.
Численность персонала 4-5 разрядов снижается на протяжении всего
анализируемого периода, так наибольшее падение данного показателя приходится на
2009 год (9,8% или 212 человек). В итоге, в 2010 году снижение составило 13,5%
относительно 2008 года.
Наиболее незначительные изменения произошли в рамках 8 разряда. На конец
2010 года численность персонала этого разряда потеряла всего 2,6% своего веса
по сравнению с 2008 годом
Более наглядно квалификационная структура рабочих ОАО «БелЗАН»
представлена на рисунке 5.4
Рисунок
2.5.4 - Квалификационная структура рабочих ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.
Таблица
2.5.5 - Показатели производительности труда персонала ОАО «БелЗАН» за 2008-
2010 гг.
|
Показатели
|
Источник информации
|
годы
|
Изменения, в %
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. Товарная продукция, т.
руб.
|
Ф №1-т стат.отчет.
|
3536818
|
3846589
|
4360294
|
+8,8
|
+13,4
|
+23,3
|
|
2. Среднесписочная
численность ППП, чел.
|
Ф №1-т стат.отчет.
|
6569
|
6681
|
6791
|
+1,7
|
+1,6
|
3,4
|
|
3. Общее число чел.-дней
ППП
|
Баланс раб. вр.
|
1471456
|
1476501
|
1521184
|
+0,3
|
+3
|
+3,4
|
|
4. Общее число чел.-часов
ППП
|
Баланс раб. вр.
|
11771648
|
11812008
|
12169472
|
+0,3
|
+3
|
+3,4
|
|
5. Число дней в среднем
проработанных 1-м работающим
|
стр.3 / стр.2
|
224
|
221
|
224
|
-1,3
|
-1,4
|
-
|
|
6. Среднегодовая выработка
1-го работающего, т. руб.
|
стр.1 / стр.2
|
538,4
|
575,8
|
642,1
|
+6,9
|
+11,5
|
+19,3
|
|
7. Среднедневная выработка
1-го работающего, т. руб.
|
стр.1 / стр.3
|
2,4
|
2,6
|
2,9
|
+8,3
|
+11,5
|
+20,8
|
|
8.Среднечасовая выработка
1-го работающего, т. руб.
|
стр.1 / стр.4
|
0,3
|
0,33
|
0,36
|
+10
|
+9,1
|
+20
|
|
9. Средняя
продолжительность раб. дня 1-го работающего, час.
|
стр.4 / стр.3
|
8
|
8
|
8
|
-
|
-
|
-
|
Производительность труда тесно взаимосвязана с численностью, составом и
движением персонала. Так количество и качество персонала - это основные
факторы, определяющие уровень показателя производительности труда.
Данные таблицы 5.5 показывают рост среднегодовой выработки одного
работающего. В 2008 году он составил 538,4 тыс. руб., в 2009 году вырос на
6,9%, в 2010 году на 11,5% к уровню 2009 года. Общее повышение данного
показателя в 2010 году по сравнению с базовым 2008 годом составило 19,3%.
Следует отметить, что на рост среднегодовой выработки персонала в большей
степени повлияло увеличение стоимости товарной продукции в 2010 году на 23,3%.
В связи с этим более точным показателем производительности труда персонала
считают среднечасовую выработку. Как видно из таблицы, динамика среднечасовой
выработки одного работающего показывает рост производительности труда
персонала. В связи с этим руководству данного предприятия необходимо в
ближайшем будущем организовать мероприятия по ликвидации потерь рабочего
времени.
Таблица 2.5.6 - Динамика издержек на персонал предприятия за 2008 - 2010
гг.
|
Показатели
|
Источник информации
|
Годы
|
Изменения в %
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. Общие издержки на
персонал, т. руб.
|
стр.1.1+с.1.2+с.1.3+с.1.4
|
841 842
|
1 006 338
|
1 198 541
|
+19,5
|
+19,1
|
+42,4
|
|
1.1 Фонд заработной платы
|
Ф №1-т стат.отч.
|
648 815
|
777 179
|
919 304
|
+19,8
|
+18,3
|
+41,7
|
|
1.2 Выплаты социального
характера, т. руб.
|
Ф №1-т стат.отч.
|
29 853
|
29 397
|
43 055
|
-1,5
|
+46,5
|
+44,2
|
|
1.3 Издержки на спец.
одежду, обувь, материалы, т. руб.
|
Ф №1-т стат.отч.
|
281
|
313
|
346
|
+11,6
|
+10,4
|
+22
|
|
1.4 Взносы предприятия в
фонды гос. соц. страхования, т. руб.
|
Главная книга, счет 69
|
162 893
|
199 449
|
235 836
|
+22,5
|
+18,2
|
+44,8
|
|
2. Доля фонда зараб. платы
в общ. изд.,%
|
с.1.1 / с.1
|
77
|
77
|
77
|
-
|
-
|
-
|
|
3. Средняя заработная
плата, т. руб.
|
(стр. 1.1 / численность
персонала / 12 м.
|
8,2
|
9,7
|
11,3
|
+18,3
|
+16,5
|
+37,8
|
|
4. Доля общ. издержек на
персонал в объеме реализации, %
|
Общие издержки/ объем
реализации
|
23,8
|
26,2
|
27,5
|
+10,1
|
+5
|
+15,5
|
|
5. Издержки на 1-го
работающего в год, т. руб.
|
Общ. изд. / численность
персонала
|
128,2
|
150,6
|
207
|
+11,7
|
+37,5
|
+61,5
|
|
6. Издержки на один
производительный час, т. руб.
|
Общ. изд. / общ. число
чел.- ч. персонала
|
0,07
|
0,09
|
0,1
|
+28,6
|
+11,1
|
+42,9
|
По данным таблицы 5.6 за исследуемый период общий объем издержек на
персонал ОАО «БелЗАН» вырос на 42,4%. Рост данного показателя в 2009 году
составило 19,5%, в 2010 - 19,1%. Данное обстоятельство тесно связанно с ростом
выручки и численности персонала в 2009 - 2010 гг. (численность персонала в 2009
году повысилась на 1,7% и на 1,6% в 2010, относительно 2009 года). По этой же
причине за 2008 - 2010 гг. на 37,8% возросла среднемесячная заработная плата,
которая в 2008 году составляла 8,2 руб., в 2009 году - 9,7 руб., а уже в 2010
году - 11,3 руб.
Данные таблицы также свидетельствуют о росте издержек на 1 работающего
человека в год. Так, если в 2008 году этот показатель составлял 128,2 тыс.
руб., то в 2009 году он вырос на 11,7% и составил 150,6 тыс. руб., а в 2010
году рост показателя составил 61,5% к уровню 2008 года.
Показатель издержек на 1 производственный час дает представление, во
сколько предприятию, в среднем, обходится 1 час производительности труда, с
точки зрения расхода на персонал. Причем этот показатель остался на прежнем уровне
в течение всего исследуемого периода в пределах 0,1 тыс. руб.
Показатель доли издержек на рабочую силу в объеме реализации предприятия,
дает представление, какая часть валовой выручки расходуется на персонал. Данные
таблицы свидетельствуют о незначительном колебании данного показателя, в 2008
году издержки на персонал составили 23,8% от общих издержек за год, в 2009 году
- 26,2%, в 2010 - 27,5%.
Таблица 2.5.7 - Фонд заработной платы персонала ОАО «БелЗАН» за 2009-2010
гг.
|
Наименование показателя
|
Значение показателя по
годам
|
Изменения в натуральных
показателях
|
Изменения в %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
09/08
|
10/09
|
10/08
|
09/ 08
|
10/ 09
|
10/ 08
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Общий фонд заработной платы
всех работающих (тыс. руб.)
|
648 815
|
777 179
|
919 304
|
+128364
|
+142125
|
+270489
|
+19,8
|
+18,3
|
+41,7
|
|
Среднесписочная численность
всех работающих (чел.)
|
6569
|
6681
|
6 791
|
+112
|
+110
|
+222
|
+1,7
|
+1,6
|
+3,4
|
|
Среднемесячная зарплата
одного работающего (руб.)
|
8 206
|
9 734
|
11 300
|
+1 528
|
+1 566
|
+3 094
|
+18,2
|
+16,1
|
+37,7
|
Как показывают данные таблицы 5.7, фонд оплаты труда работников ОАО
«БелЗАН» в 2009 году по сравнению с 2008 годом повысился на 19,8% или на 128
364 тыс. рублей. Это произошло по двум причинам: рост численности персонала (на
1,7%) и среднегодовой заработной платы одного работающего (на 18,2%). В
следующем, 2010 году, наблюдается ещё одна волна роста показателей. Так фонд
оплаты труда повысился еще на 18,3% или на 142 125 тыс. рублей. Это в основном
происходит за счет увеличения среднегодовой оплаты труда, рост которой в 2010
году относительно уровня 2008 года составил 37,7% или 3 094 рублей, в то время
как среднесписочная численность персонала повысилась на конец анализируемого
периода относительно начала на 3,4%.
Но если в целом рассматривать динамику колебания за анализируемый период,
то она имеет положительное значение. Таким образом, значение фонда заработной
платы повысилось в конце исследуемого периода относительно начала на 270 489
рублей или на 41,7%. Тенденция изменения фонда заработной платы показана на
рисунке 2.5.7.
Рисунок
2.5.7 - Тенденция изменения фонда заработной платы персонала ОАО «БелЗАН» за
2008-2010 гг.
В
связи с увеличением фонда оплаты труда за исследуемый период, необходимо
выяснить, насколько рационально ОАО «БелЗАН» использовал труд своих работников.
Для этого проведем дополнительный анализ производительности труда с
использованием индекса изменения среднего заработка одного рабочего за
анализируемый период и индекса изменения производительности труда.
Индекс
изменения средней заработной платы рассчитывается по формуле [34, с.297]:
Iзп = ЗПср / ЗПср.б., (2.5)
где
Iзп -
индекс изменения средней заработной платы за 2008 - 2010 гг.;
ЗПср.б
- средняя заработная плата за базовый 2008 г.;
ЗПср
- средняя заработная плата за отчетный год (2009, 2010 гг.)
Индекс
изменения производительности труда рассчитывается по аналогичной формуле [34,
с.299]:
Iпт = ПТ / ПТб., (2.6)
где
Iпт -
индекс производительности труда;
ПТб
- значение производительности труда в базовом 2008 году;
ПТ
- Значение производительности труда в отчетном периоде.
Индекс
заработной платы равен:
Iзп = 9 734 / 8 206 = 1,18 - 2009 г.
Iзп = 11 300 / 8 206 = 1,38 - 2010 г.
Индекс
производительности труда равен:
Iпт = 575,8 / 538,4 = 1,07 - 2009 г.
Iпт = 642,1 / 538,4 = 1,19 - 2010 г.
Соотношение
между темпами роста производительности труда и средней заработной платы
представлено на рисунке 2.5.8.
Рисунок
2.5.8 - Соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной
заработной платы
Чтобы
рассчитать эффективность использования фонда оплаты труда в связи с
соотношением изменения между ростом средней заработной платой работника и
производительностью труда воспользуемся формулой [35, с. 200]:
(2.7)
Поэтому
эффективность использования равна:
Э2009
г. = 777 179 * 
= 72 449
тыс. руб.
Э2010
г. = 919 304 * 
= 1 266
тыс. руб.
Таким
образом, из-за превышения темпов роста средней заработной платы над темпом
роста производительности труда в 2009 году наблюдается перерасход фонда оплаты
труда на 72 449 тыс. руб., в 2010 году ситуация улучшилась и перерасход
составил всего 1 266 тыс. руб.
.6
Анализ действующей системы мотивации и ее недостатков
Основной
акцент в системе стимулирования персонала ОАО «БелЗАН» сделан на материальные
методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно
устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных
окладов, а также формы материального поощрения. Оплата труда рабочих
предприятия ОАО «БелЗАН» производится на основе Положений об оплате труда.
Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих устанавливаются
штатным расписанием, утверждаемым генеральным директором ОАО «БелЗАН» в
соответствии с должностью, квалификацией работников и схемой должностных
окладов. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам и
присвоение квалификационных разрядов рабочим производится по утвержденным
тарификациям работ с учетом мнения выборного профсоюзного органа.
Тарифная ставка (оклад) - фиксируемый размер оплаты
труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной
сложности (квалификации) за единицу времени.
Тарифная часть заработной платы исчисляется по
присвоенному работнику тарифному разряду (окладу) пропорционально отработанному
времени с учетом:
доплаты за совмещение профессий;
доплаты за условия труда;
доплаты за руководство бригадой;
доплаты за работу в ночное время;
доплаты за ненормированный день;
районного коэффициента.
Работодатель обязуется обеспечить долю тарифной части
в составе заработной платы не менее 60%.
Работодатель обязуется приводить уровень тарифной
ставки рабочих первого разряда к установленной Генеральным Соглашением между
Правительством РБ, объединениями работодателей РБ и Федерацией профсоюзов РБ на
2005-2008 годы, при этом обеспечивает повышение размера заработной платы
работников ОАО не ниже роста цен на потребительские товары и услуги в РБ.
Минимальный месячный размер оплаты труда работника ОАО «БелЗАН», отработавшего
за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые
обязанности), не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного
человека, сложившегося в РБ.
Для усиления материальной заинтересованности
работников в выполнении установленных заданий, повышения эффективности
производства системой оплаты труда предусматриваются надбавки, доплаты, премии
и другие начисления.
В ОАО «БелЗАН» действует в основном бригадная форма
организации труда. В отдельных случаях может применяться индивидуальная форма
организации труда.
Таблица 2.6.1 - Тарифная сетка рабочих ОАО «БелЗАН»
|
Тарифные разряды
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Тарифные коэффициенты к 1
разряду
|
1
|
1,11
|
1,268
|
1,460
|
1,679
|
1,929
|
2,219
|
2,554
|
|
Тарифные коэффициенты к
предыдущему разряду
|
1
|
1,10
|
1,15
|
1,15
|
1,15
|
1,15
|
1,15
|
1,15
|
Таблица 2.6.2 - Тарифные ставки рабочих ОАО «БелЗАН»
|
Основная группа тарифных
ставок
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Часовые тарифные ставки
(руб., коп.)
|
11,20
|
12,35
|
14,20
|
16,35
|
18,80
|
21,60
|
24,85
|
28,60
|
|
Повышенная группа тарифных
ставок для рабочих
|
|
Тарифные разряды
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Часовые тарифные ставки
(руб., коп.) А
|
18,00
|
20,70
|
23,75
|
27,35
|
31,45
|
|
Часовые тарифные ставки
(руб., коп.) Б
|
19,60
|
22,55
|
25,90
|
29,80
|
34,30
|
|
Продолжение таблицы 2.6.2
|
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Часовые тарифные ставки
(руб., коп.) В
|
21,25
|
24,45
|
28,10
|
32,30
|
37,20
|
|
Часовые тарифные ставки
(руб., коп.) Г
|
26,30
|
30,25
|
34,80
|
40,05
|
|
Часовые тарифные ставки
(руб., коп.) Д
|
28,20
|
32,40
|
37,30
|
42,90
|
Все действующие в настоящее время на предприятии виды
доплат и надбавок необходимо разделить на две большие группы: доплаты и
надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности, и доплаты и
надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В первую группу
входят доплаты:
за работу в выходные и праздничные дни;
за работу в сверхурочное время;
несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их
рабочего дня;
при невыполнении норм выработки и изготовлении
бракованной продукции не по вине рабочего;
до среднего заработка в случаях, предусмотренных
законодательством.
Все остальные виды выплат имеют ограниченную сферу
применения.
В механизме поощрения работников на предприятии
единовременные премии и вознаграждения занимают существенное место и имеют
вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки и оплаты
трудового вклада работников и дают возможность значительно повысить их гибкость
и действенность.
Прием работника на ОАО «БелЗАН» оформляется Приказом
(распоряжением) о приеме на работу, который подписывается в установленном
порядке должностными лицами компании. Работник знакомится под расписку с
приказом, в котором содержится информация о должностном окладе, часовой или
дневной тарифной ставке, должностной инструкцией, коллективным договором,
правилами внутреннего трудового распорядка, политикой компании в области
качества продукции.
В бухгалтерии предприятия на основании Приказа оформляется
лицевой счет. Второй экземпляр лицевого счета ежемесячно выдается работнику на
руки. Он содержит информацию обо всех видах начислений и удержаний из
заработной платы за очередной месяц. Кроме того, в лицевом счете отражаются
нарастающим итогом с начала года сведения о совокупном доходе работника,
облагаемом доходе и сумме удержанного НДФЛ. На основании данных лицевых счетов
по окончании отчетного года оформляется налоговая отчетность. Все виды
начислений и удержаний из заработной платы на предприятии кодируются. Данное
кодирование является внутрифирменным.
Учет использования рабочего времени ведется в табеле
учета использования рабочего времени. Табель ведется по структурным
подразделениям: службам, цехам предприятия и даже участкам. Обязанности ведения
табеля возложены на табельщиков - инспекторов учета рабочего времени. Ежедневно
табельщики по данным табеля оформляют Извещения о неявках на работу и
опозданиях с указанием причин неявок. Извещения позволяют не только
корректировать оплату труда каждого работника, но и контролировать соблюдение
работниками правил внутреннего трудового распорядка.
В случае, если возникает необходимость корректировки
оплаты труда, оформляется Справка о перерасчете заработной платы с указанием
фамилии работника, табельного номера, причины перерасчета. Подписывают справку
начальник Бюро учета рабочего времени и инспектор учета рабочего времени.
Организация работы в выходные и праздничные дни,
сверхурочные работы оформляются специальными Распоряжениями. Поскольку,
согласно трудовому законодательству, привлечение работников предприятия к
такого рода работам требует их согласия, Распоряжения содержат подпись
конкретного работника. Контроль над выполнением работы в сверхурочное время,
выходные и праздничные дни оформляется талоном. Распоряжения и талоны
передаются в бухгалтерию компании, где и производят соответствующие начисления.
По окончании месяца на основании лицевых счетов
работников формируется свод по оплате труда. Свод по заработной плате
оформляется по подразделениям и в целом по предприятию. Свод содержит следующие
сведения: начисления по видам оплат и источникам начислений, виды удержаний.
Большая часть выплат по заработной плате включена в фонд заработной платы.
Доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера связаны,
как правило, с особым характером выполняемой работы (отдаленностью,
сезонностью, многосменностью и т.д.) или с условиями труда, отклоняющимися от
нормальных (работа в ночное и сверхурочное время, в праздничные и выходные дни
и т.п.). Размер компенсационных выплат определяется предприятием
самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных государством.
Стимулирующие выплаты ( премии, вознаграждения, высокую квалификацию и т.п.)
определяются организациями самостоятельно в пределах имеющихся у предприятия
средств. Размеры и условия выплат определяются в коллективных договорах.
Нормальными условиями работы считаются те, при которых рабочие места
согласно заданиям - нарядам, маршрутным Листам полностью обеспечены сырьем,
материалами, действующим оборудованием, инструментом. Если условия не выполнены
и рабочему приходится затрачивать на работу дополнительное время, то
производится расчет этого времени и его оплата. При этом выписывают наряд на
сдельную работу - в случае выявления дополнительных технологических операций,
не предусмотренных ранее в документах, и листок на доплату - в случае
несоответствия фактических условий работы запланированным.
Время вынужденных перерывов в работе, в течение которых рабочие находятся
в организации, но не могут быть использованы, называется простоем. Простои,
рассчитанные в денежном выражении увеличивают себестоимость продукции,
уменьшают прибыль. Виновниками простоя могут быть как рабочие, так и
администрация предприятия, цеха, поставщики и т.д.
Простои по вине рабочего не оплачиваются.
Если простой произошел не по вине рабочего, то это время оплачивается в
размере не ниже 2/3 тарифной ставки установленного рабочему разряда (оклада).
В период освоения новых видов продукции простои не по вине рабочего оплачиваются
из расчета полной тарифной ставки.
Простои могут быть внутрисменные и целосменные. Внутрисменные простои
оформляется листком о простое. В нем указываются причины простоя, виновники,
продолжительность, тарифная ставка рабочего, размер оплаты, сумма. В табеле они
обозначаются буквой «В» ( 2В, 4В). Целосменные простои (обычно не по вине
рабочего) оформляются актом о простое с приложением списка рабочих - участников
простоя, в табеле обозначаются буквой “П”.
Браком в производстве считаются изделия, не отвечающие требованиям
стандартов или техническим условиям. Различают брак частичный (исправимый) и
полный (неисправимый).
Полный брак не по вине рабочего оплачивается в размере 2/3 тарифной
ставки повременщика соответствующего разряда за время, которое должно было быть
затрачено на эту работу по норме.
Частичный брак по вине работника оплачивается в пониженном размере в
зависимости от процента годности продукции, который устанавливает
администрация, так же как и размер оплаты.
Частичный брак не по вине работника оплачивается в зависимости от
процента годности, но не ниже 2/3 тарифной ставки повременщика за время.
необходимое для выполнения этой работы по норме.
Брак продукции, вызванный дефектами в материале, обнаруженный после того,
как на обработку детали затрачено не менее одного рабочего дня оплачивается по
установленным расценкам.
Брак, допущенный в период освоения нового производства, оплачивается
наравне с годными изделиями.
На обнаруженный брак составляется АКТ, в котором отражаются сумма потерь
и затраты на брак.
Сверхурочной считается работа по окончании смены. Выполняемая работа
оформляется выпиской наряда или др. первичных документов. Доплата производится
в следующих размерах: за первый и второй часы работы сверхурочно в размере 50 %
тарифной ставки повременщика соответствующего разряда, а за каждый последующий
час - 100%. Время и продолжительность сверхурочной работы фиксируются в табеле
К социальным выплатам относятся оплат проезда к месту
работы и обратно, компенсация за проезд. На счет прочих расходов отнесены
выплаты по листкам о временной нетрудоспособности за прошлые отчетные периоды,
компенсационные выплаты взамен молока работникам термического и гальванического
цехов предприятия. За счет Фонда социального страхования на предприятии производится
оплата больничных листов по разным причинам - уход за ребенком, бытовая травма,
пособие по беременности и родам и т.д. За счет нераспределенной прибыли
компании оплачивают выполнение общественных обязанностей, происходит
компенсация за содержание жилья, оплата дополнительных отпусков на похороны,
материальная помощь и т.п.
Также система социальной ответственности ОАО «БелЗАН» включает разделы,
которые напрямую влияют на повышение мотивации работников к труду:
Медицинское обслуживание. Забота о здоровье сотрудников занимает одну из
самых высоких позиций в системе нематериальной мотивации и работе с персоналом,
так как является основой для любого человека.
Вакцинация работников.
Обеспечение полисами ДМС.
Питание сотрудников по льготной цене.
Единовременное пособие при выходе на пенсию в размере 8 должностных
окладов.
Материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере 5 тысяч рублей.
Пособие на погребение в размере 3 тысяч рублей.
Оплата новогодних детских подарков.
Поздравления с личными и гражданскими праздниками производят, как
привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют
внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.
Для более эффективной работы персонала с целью повышения навыков и умений
на ОАО БелЗАН» был создан отдел обучении и развития персонала (ООиРП), который
осуществляет обучение работников по следующим видам:
обучение вновь принимаемых на завод рабочих;
обучение рабочих вторым профессиям;
повышение квалификации рабочих с целью получения более высокого разряда;
целевое обучение рабочих по профессиям «Золотого фонда»;
повышение квалификации, развитие компетентности и осведомленности;
подготовка и повышение квалификации рабочих с целью освоения нового
оборудования, прогрессивных систем и технологий;
обучение по общим правилам охраны труда;
обучение в области промышленной безопасности опасных производственных
объектов;
обучение в области качества.
Многие работники предприятия проходят обучение и повышают квалификацию в
сторонних организациях. Организуется обучение и с приглашением внешних
преподавателей. Например, по таким темам как: «Анализ видов и последствий
причин потенциальных несоответствий» (FMEA), «Система T-Flex-технология».
Обучение персонала имеет своей целью обеспечение развития работников и
более эффективное использование их потенциала, повышение удовлетворенности
трудом, продвижение по службе. Обучение сотрудников необходимым умениям на
рабочем месте является более дешевым и оперативным, именно поэтому оно
применяется на исследуемом предприятии. Обучение на рабочем месте
характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в
учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.
Все эти мероприятия играют очень важную роль в мотивации сотрудников, так
как люди получают не только материальное вознаграждение за свою работу, но и
нематериальное поощрение, которое проявляется в заботе о них ни как о
сотрудниках.
Многие из применяющихся в ОАО «БелЗАН» форм индивидуального и
коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо
зарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую результативность. Однако серьезным
недостатком в деятельности организации является превышение темпов роста средней
заработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагает
необходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощью
экономических стимулов.
Для получения информации о существующей мотивационной среде на ОАО
«БелЗАН» были использованы такие приемы как анкетирование и тестирование.
Анкета [31, с.156], представленная ниже, предназначена для выявления карты
личных мотиваторов сотрудников.
Анкета №1
. Проранжируйте по 10 бальной системе факторы, которые на Ваш взгляд,
могут повысить производительность труда. 10 баллов присваивается наиболее
значимому фактору, а затем по степени наименьшей значимости, по степени
убывания к единице.
Перспектива карьерного роста.
Хороший уровень социальной защиты.
Достойная оплата труда.
Одобрение со стороны руководителя.
Работа, которая создает условия для самовыражения.
Сложная и трудная работа.
Возможность видеть результаты своего труда.
Высокая степень ответственности.
Достаточность информации о том, что происходит на предприятии.
Хороший климат в трудовом коллективе.
. Проранжируйте по 10 бальной системе факторы, которые на Ваш взгляд,
делают работу привлекательней.
Работа без большого напряжения и стресса.
Удобное расположение предприятия.
Работа с людьми, которые нравятся.
Хорошие отношения с непосредственным начальником.
Стабильная работа, без угрозы увольнения.
Гибкое рабочее время.
Справедливое распределение объемов работы.
Наличие дополнительных льгот.
. Выберите условия, которые Вам не нравятся на вашей работе, и оцените их
оп 10 бальной шкале.
Несправедливое отношение со стороны руководителя.
Заработок ниже, чем у других.
Редкое выполнение работ, соответствующей квалификации.
Неучастие в программах обучения персонала и повышения квалификации.
Давно не повышали по должности.
Давно не повышали заработную плату.
Нет доступа к информации, необходимой для работы.
С помощью этой анкеты можно выяснить те условия, которые могут повысить
либо понизить мотивацию труда, сделать работу привлекательной. Результаты,
полученные в ходе анкетирования, были разнесены в сводную таблицу респондентов,
где выделен средний показатель по группе и его процентное соотношение.
При анализе результатов, полученных по первому вопросу Анкеты (рисунок
6.1), мы видим, что основным фактором, который может повысить
производительность труда в компании является достойная оплата труда (78%
респондентов), вторым по степени значимости - возможность видеть результаты
труда (72%) и на третьем месте - перспектива карьерного роста (70%). Далее
следуют такие факторы как условия для самовыражения и хороший климат в
коллективе.
Рисунок
2.6.1 - Факторы, которые могут повысить производительность труда
По
второму вопросы анкеты при анализе факторов, которые делают работу наиболее
привлекательной, получаем следующие данные.
В
первую очередь наиболее привлекательным является такой гигиенический фактор как
гибкое рабочее время (82%), работа с людьми, которые нравятся (76%) и
отсутствие на рабочем месте шума и беспорядка. Далее перечисляются справедливое
распределение объемов работы и хорошие отношения с непосредственным
начальником.
Рисунок
2.6.2 - Факторы, которые делают работу привлекательнее
Из
рисунка 2.6.3 видно, что основные условия, которые не нравятся в работе
являются: неизменность уровня заработной платы и занижение его в сравнении с
другими работниками, выполняющих такую же работу в других компаниях (80%).
Далее следует возможность продвижения по карьерной лестнице (71%), те
функциональные обязанности, которые, по мнению сотрудника не соответствуют его
квалификации (68%), заработок ниже, по сравнению с другими сотрудниками
выполняющих аналогичные обязанности (67%).
Рисунок
2.6.3 - Демотивирующие факторы
Вторая
анкета [37, с. 326] применялась для выявления уровня мотивационной среды в
компании, предлагалось оценить степень выраженности того или иного условия на
ОАО «БелЗАН».
Анкета
№2
Оцените
по 11 бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей организации (0
- полностью отсутствует, 10 - полностью соответствует).
1 Результаты, ожидаемые руководством, четко определены.
Результаты, ожидаемые руководством, известны каждому работнику.
В организации существуют вознаграждения за высокие результаты.
Система вознаграждений за высокую работу известна каждому
сотруднику.
Вознаграждения за высокие результаты значимы для каждого
работника.
Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку
результатов работы.
Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются
объективно.
Результаты каждого хорошо известны в подразделении.
Вознаграждения соответствуют результатам труда
Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений.
Вознаграждения не являются временными.
Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты
соответствуют их возможностям.
Достижения ожидаемых руководством результатов не связано с
чрезмерными усилиями сотрудниками.
Сотрудники имеют достаточно информационных,
материально-технических и других ресурсов.
Статус сотрудника и отношение к нему коллег зависит от того, как
он работает.
При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных
эмоций, чем отрицательных.
Ниже, в таблице 2.6.3 приведены результаты анкетирования девяти
сотрудников гальванического цеха.
Таблица 2.6.3 - Результаты проведенного анкетирования
|
Показатели
|
Сотрудники
|
Итог
|
Ср-ий балл
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
1. Результаты, ожидаемые
руководством, четко определены
|
8
|
9
|
10
|
10
|
8
|
5
|
6
|
10
|
3
|
69
|
7,6
|
|
2. Результаты, ожидаемые
руководством, известны каждому работнику
|
0
|
4
|
10
|
10
|
10
|
4
|
4
|
10
|
3
|
55
|
6,1
|
|
3. В организации существуют
вознаграждения за высокие результаты
|
0
|
8
|
8
|
10
|
6
|
3
|
0
|
5
|
2
|
42
|
4,6
|
|
4. Система вознаграждений
за высокую работу известна каждому сотруднику
|
0
|
5
|
6
|
5
|
3
|
2
|
0
|
5
|
2
|
28
|
3,1
|
|
5. Вознаграждения за
высокие результаты значимы для каждого работника
|
10
|
10
|
7
|
10
|
8
|
5
|
9
|
5
|
10
|
74
|
8,2
|
|
6. Система контроля и
оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы
|
4
|
7
|
4
|
5
|
3
|
4
|
4
|
0
|
7
|
38
|
4,2
|
|
7. Персонал уверен в том,
что результаты труда оцениваются объективно
|
7
|
9
|
6
|
5
|
3
|
5
|
5
|
0
|
1
|
41
|
4,5
|
|
8. Результаты каждого
хорошо известны в подразделении
|
6
|
6
|
2
|
5
|
1
|
4
|
3
|
1
|
1
|
29
|
3,2
|
|
9. Вознаграждения
соответствуют результатам труда
|
3
|
8
|
9
|
5
|
4
|
4
|
4
|
0
|
2
|
39
|
4,3
|
|
10. Сотрудники уверены в
справедливой системе вознаграждений
|
3
|
6
|
8
|
5
|
3
|
4
|
4
|
0
|
1
|
34
|
3,7
|
|
11. Вознаграждения не
являются временными
|
0
|
7
|
7
|
5
|
1
|
3
|
0
|
0
|
0
|
23
|
2,5
|
|
12. Работники уверены, что
ожидаемые руководством результаты, соответствуют их возможностям
|
6
|
5
|
8
|
5
|
10
|
5
|
6
|
3
|
2
|
50
|
5,5
|
|
13. Достижения ожидаемых
руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями работников
|
8
|
0
|
7
|
3
|
7
|
4
|
2
|
1
|
35
|
3,8
|
|
14. Сотрудники имеют
достаточное количество информационных, материально-технических и др. ресурсов
|
9
|
9
|
9
|
9
|
10
|
3
|
3
|
9
|
2
|
63
|
7
|
|
15. Статус сотрудника и
отношение к нему зависит от того, как он работает
|
0
|
0
|
9
|
0
|
4
|
4
|
5
|
9
|
1
|
32
|
3,5
|
|
16. При выполнении работы
сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных
|
8
|
10
|
9
|
8
|
6
|
4
|
8
|
0
|
1
|
54
|
6
|
|
Итог
|
72
|
103
|
119
|
100
|
87
|
63
|
64
|
59
|
39
|
706
|
78,4
|
|
Средний балл
|
4,5
|
6,3
|
7,4
|
6,2
|
5,4
|
3,9
|
4
|
3,6
|
2,4
|
44,1
|
4,9
|
|
%
|
45
|
64,3
|
74,3
|
62,5
|
54,3
|
39,3
|
40
|
36,8
|
24,3
|
441,2
|
49,2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Так, наиболее низкие показатели получены по следующим пунктам анкеты
(рисунок 6.4): несвоевременность вознаграждения в организации, не всем
сотрудникам известна система вознаграждений за высокие показатели в компании и
нет информации о результатах работы коллег.
Рисунок
2.6.4 - Оценка мотивационной среды на ОАО «БелЗАН»
Из
респондентов, принимавших участие в исследовании, только 44% человека
удовлетворены существующей мотивационной средой в компании, остальные 56 %,
имеют показатели менее 50% удовлетворенности (Рисунок 6.5).
Рисунок
2.6.5 - Степень удовлетворенности мотивацией
На
сегодняшний момент ОАО «БелЗАН» - ведущее предприятие в России и СНГ по
производству высококачественных крепежных нормализованных изделий и пружин
методом холодной штамповки для машиностроительной промышленности. На ОАО
«БелЗАН» освоена вся гамма крепежных изделий, необходимых для сборки
автомобилей ВАЗ и КамАЗ.
Анализ
финансового положения предприятия, его платежеспособность, ликвидность активов,
соотношения собственных и заемных средств, чистых активов и уставного капитала
проводился на основе годовой бухгалтерской отчетности за 2008 - 2010 гг. (форма
№1) и отчета о прибылях и убытках за аналогичный период (форма №2). В ходе
анализа было выявлено:
Финансовое
положение ОАО «БелЗАН» можно охарактеризовать как неустойчивое.
При
анализе ликвидности было выявлено, что предприятие не является абсолютно
ликвидным, данный показатель находится в пределах нормы только в 2009 - 2010
гг.
На
протяжении трех исследуемых лет ОАО «БелЗАН» наращивало объемы продаж,
соответственно росла и валовая прибыль. На снижение запланированной чистой
прибыли в 2010 году повлиял рост цен на металл и другие вспомогательные
материалы.
Показатели
рентабельности имеют положительную динамику, стоимость активов и собственного
капитала тоже показывают положительный темп роста.
В
2009 году наблюдается значительное увеличение уставного капитала за счет
дополнительного выпуска акций обществом.
В
ходе анализа трудовых ресурсов ОАО «БелЗАН» были выявлены следующие проблемы:
Работники
предприятия не довольны неизменностью уровня заработной платы,
несвоевременностью вознаграждений и запутанностью самой системы вознаграждения
за высокие результаты.
Серьезным
недостатком в деятельности организации является превышение темпов роста средней
заработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагает
необходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощью
экономических стимулов.
Глава
3. Разработка инновационных путей к совершенствованию системы мотивации
персонала ОАО «БелЗАН»
.1
Мероприятия по повышению мотивации работников ОАО «БелЗАН»
мотивация персонал сотрудник труд
Проведенное исследование существующей системы мотивации на ОАО «БелЗАН»
показало, что для повышения вероятности эффективной трудовой деятельности
необходимо провести ряд мероприятий для усиления мотивирующих факторов и
устранения демотивирующих факторов труда.
В ходе разработки данной системы были использованы современные и
инновационные для ОАО «БелЗАН»» подходы. В целях эксперимента, новая система
мотивации сотрудников разрабатывалась для гальванического цеха данного
предприятия.
В итоге был предложен следующий план мероприятий:
Первый этап - разработка бестарифной системы оплаты труда, основанная на
соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных
групп работников, разрядов, профессий, должностей и т.д., а так же на конечных
результатах деятельности цеха и самого предприятия.
Второй этап - разработка дополнительной системы нематериальной системы
мотивации персонала, целью которой является создание более благоприятных
условий для повышения качества и производительности труда.
.2 Разработка бестарифной системы оплаты труда для гальванического цеха
Первым этапом разработки новой системы трудовой мотивации на ОАО «БелЗАН»
является предложение о внедрении в гальваническом цехе данного предприятия
бестарифной системы оплаты труда, в основе которой лежит соотношение оплаты
труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников,
разрядов, профессий, должностей и т.д. С учетом данных соотношений и следует,
затем распределять средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ), между
работниками.
Причем соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не должны быть «точечными», их
целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточным диапазоном, что
позволит более активно стимулировать эффективный труд, ответственное отношение
работников к своим обязанностям на производстве. Реализация предложенной
концепции организации заработной платы может значительно сократить масштаб и
диапазон применения разного рода премий, доплат и надбавок или отказаться от
них полностью. Это обусловлено тем, что показатели, которые стимулируются в
настоящее время механизмом премий и надбавок, могут быть учтены в предложенном
варианте организации заработной платы в правильном применении «вилок»
соотношений в оплате труда разного качества.
Сокращение числа всевозможных премий, доплат и надбавок или полное
исключение их из организации заработной платы значительно упростит механизм
оплаты труда, сделает его более понятным.
Для перехода на бестарифную систему оплаты труда необходимо выделить
наиболее обобщающие для цеха категорий работников, определить квалификационный
коэффициент для каждого работника гальванического цеха. За основу берется
Единая тарифная сетка, применяемая на ОАО «БелЗАН». Так как на данный момент на
исследуемом предприятии существует развитая система доплат и поощрений, то все
они должны учитываться при определении качества труда.
Для определения квалификационных коэффициентов до внедрения бестарифной
системы оплаты труда на ОАО «БелЗАН» за основу принята заработная плата за 2010
год.
Определим расчетные коэффициенты квалификационного уровня для каждого
работника гальванического цеха по формуле [26, с.24]:
ККУi = ЗПср / ЗПmin , (3.1)
где ЗПср - средняя заработная плата i - работника за период времени;
ЗПmin - средняя заработная плата сотрудника
с самым низким уровнем оплаты труда в данном случае в цехе.
Результаты расчетов по данной формуле представлены в таблице 3.2.1.
Таблица 3.2.1 - Исходные данные для иллюстрации системы оплаты труда,
основанной на применении «вилок» соотношений в оплате труда разного качества
|
Должностные позиции
|
Средняя заработная плата,
руб.
|
Коэффициент соотношений в
оплате труда
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Начальник
гальванического цеха
|
11 020
|
5,4
|
|
2. Зам. начальник
гальванического цеха
|
7 895
|
3,9
|
|
3. Секретарь
|
2 275
|
1,1
|
|
4. Старший мастер
гальванического цеха
|
7 615
|
3,7
|
|
5. Мастер гальванического
цеха
|
5 865
|
2,9
|
|
6. Автоматчик: 3 разряда 4
разряда 5 разряда
|
4 085 4 340 5 645
|
2 2,1 2,8
|
|
7. Наладчик: 6 разряда 7
разряда 8 разряда
|
6 390 7 895 8 440
|
3,1 3,9 4,1
|
|
8. Кладовщик
|
3 780
|
1,9
|
|
9. Уборщик
|
2 040
|
1
|
Разбиваем диапазон коэффициентов соотношений в оплате труда (1,00-5,4) на
“вилки”. Амплитуда “вилки” соотношений в оплате труда на данном предприятии
одинакова для всех 5 квалификационных групп и составляет ± 0,45 (т.е.
абсолютная разница 0,45 + 0,45 = 0,9).
«Вилки» соотношений в оплате труда представлены в таблице 3.1.2. Знаками
«+» в этой таблице для каждой группы отмечены те диапазоны, в которые попадают
коэффициенты соотношения данной группы.
Таблица 3.2.2 - Вилки соотношений в оплате труда для ОАО «БелЗАН»
|
Категории персонала
|
Квалификационные группы
работников ОАО «БелЗАН»
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1 - 1,9 Кср =
1,45
|
1,91 - 2,81 Кср
= 2,36
|
2,82 - 3,72 Кср
= 3,27
|
3,73 - 4,63 Кср
= 4,18
|
4,64 - 5,54 Кср
= 5,09
|
|
1. Неквалифицированный
персонал
|
+
|
|
|
|
|
|
2. Рабочие
|
|
+
|
+
|
+
|
|
|
3. Специалисты
|
|
|
+
|
|
|
|
4. Руководители цеха
|
|
|
|
+
|
+
|
На втором этапе разработки вводим систему повышающих (понижающих)
коэффициентов, для определения зависимости оплаты труда от его качества.
Эти коэффициенты в сумме дают значение амплитуды «вилок» соотношений в
оплате труда для каждой группы, т.е. 0,45.
Конкретные значения коэффициентов по каждому показателю выбираются
руководством предприятия в зависимости от реальной
производственно-экономической ситуации. Единственное условие - в сумме они
должны давать значение амплитуды «вилки». Примерные значения коэффициентов
показаны в таблицах 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5, 3.2.6.
Таблица 3.2.3 - Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Выполнение объема
товарной продукции в заданной номенклатуре
|
А - менее 70%
|
0
|
|
Б - от 70 до 100%
|
0,12 - 0,14
|
|
В - выполнение плана на
100%
|
0,165
|
|
Г - перевыполнение
|
0,18
|
|
2. Объемы реализации
|
А - менее 70%
|
0
|
|
Б - от 70 до 100%
|
0,12 - 0,145
|
|
В - выполнение плана на
100%
|
0,16
|
|
Г - перевыполнение плана
свыше 100 до 105%
|
0,17
|
|
Д - перевыполнение плана
свыше 105%
|
0,18
|
|
3. Показатель себестоимости
(затраты на 1 руб. товарной продукции)
|
А - не выполнено, более 10%
|
0
|
|
Б - не выполнено, менее 10%
|
0,125
|
|
В - в пределах плана
|
0,145
|
|
Г - снижение плановых
затрат до 3%
|
0,155
|
|
Д - снижение плановых
затрат свище 3%
|
0,16
|
|
4. Коэффициент
эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам
роста заработной платы)
|
А - менее 1
|
0
|
|
Б - 1
|
0,12
|
|
В - 1 - 1,05
|
0,14
|
|
Г - 1,1 - 1,2
|
0,15
|
|
Д - свыше 1,2
|
0,16
|
Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения
выполнения показателей согласно таблицы 3.1.3 путем деления на 4 суммарной
оценки в баллах.
Предел К1 равен:
К1 = 0,17 ((0,18 + 0,18 + 0,16 + 0,16)/4).
Минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше
показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,18. Следует
отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей,
так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1
определяется в целом по цеха (в нашем случае) и учитывается в заработной плате
всех работников.
Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все
показатели были выполнены по максимуму. Тогда:
К1 = (0,18 + 0,18 + 0,16 + 0,16) / 4 = 0,17.
Таблица 3.2.4 - Расчет коэффициента эффективности работы цеха (К2)
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Экономия от снижения
себестоимости продукции
|
А - не выполнено, более 5%
|
0
|
|
Б - не выполнено, менее 5%
|
0,09
|
|
В - в пределах плана
|
0,10
|
|
Г - снижение плановых
затрат до 3%
|
0,12
|
|
Д - снижение плановых
затрат свыше 3%
|
0,13
|
|
2. Выполнение плана
изготовления изделий за период
|
А - менее 70%
|
0
|
|
Б - от 70 до 100%
|
0,11 -0,13
|
|
В - выполнение плана на
100%
|
0,14
|
|
Г - перевыполнение плана
|
0,15
|
|
3. Количество продукта,
сданного в ОТК с первого раза
|
А - менее 70%
|
0
|
|
Б - 80%
|
0,10
|
|
В - 90%
|
0,12
|
|
Г - 100%
|
0,14
|
|
4. Потеря рабочего времени
|
А - более 10%
|
0
|
|
Б - менее 10%
|
0,02 - 0,03
|
|
В - более 3%
|
0,05
|
|
Г - менее 3%
|
0,1
|
Коэффициент К2 рассчитывается аналогично К1.
Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда:
К2 = (0,13 + 0,15 + 0,14 + 0,1) / 4 = 0,32.
Таблица 3.2.5 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (К3)
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Отсутствие нарушений
производственной и трудовой дисциплины
|
А - Неудовлетворительная
дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия
|
0
|
|
Б - значительные нарушения,
плохая дисциплина, нарекания
|
0,01
|
|
В - удовлетворительная
дисциплина, мало нарушений
|
0,05
|
|
Г - незначительные
нарушения, хорошая дисциплина
|
0,09
|
|
Д - отсутствие нарушений,
хорошая дисциплина
|
0,1
|
|
2. Качество выполнения
функциональных обязанностей по должностям
|
А - неудовлетворительно
|
0
|
|
Б - удовлетворительно
|
0,05
|
|
В - хорошо
|
0,08
|
|
Г - отлично
|
0,1
|
|
3. Выполнение заданий
руководителя
|
А - не выполнено более 50%
в срок
|
0
|
|
Б - выполнено с нарушениями
срока
|
0,04
|
|
В - выполнено в срок
|
0,08
|
|
4. Выполнение
индивидуального плана
|
А - не выполнено
|
0
|
|
Б - выполнено менее 50%
|
0,03
|
|
В - выполнено до 90%
|
0,1
|
|
Г - выполнено 100%
|
0,12
|
Предположим, что и эти показатели выполнены по максимуму. Тогда:
К3 = (0,1 + 0,1 + 0,08 + 0,12) / 4 = 0,32.
Это максимальное значение данного коэффициента.
Таблица 3.2.6 - Коэффициент квалификации работника (К4)
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Квалификация / стаж
|
Стаж более 5 лет;
квалификация 5-8
|
0,05
|
|
Стаж от 3 лет; квалификация
3-4
|
0,03
|
|
Стаж от 1 года;
квалификация 2
|
0,01
|
|
Стаж менее 1 года
|
0
|
И последний коэффициент (К4) указывается индивидуально для
каждого работника цеха.
Итак, сводный повышающий / понижающий коэффициент Кn путем сложения всех
вышеперечисленных коэффициентов [1, с.80], то есть:
Кn = К1 + К2 + К3
+ К4 (3.2)
Фактический месячный заработок каждого работника рассчитывается по
следующей формуле [26, с.25]:
(3.3)
где ФОТ - М - месячный фонд оплаты труда на предприятии;
Кi - индивидуальный коэффициент каждого
работника;
∑ Кi - сумма
значений коэффициентов по всем работникам.
Индивидуальный коэффициент каждого работника рассчитывается по формуле
[26, с.26]:
Кi = Кср + Кn, (3.4)
где Кср - средний коэффициент квалификационной группы, в
которую входит работник;
Кn - сводный повышающий / понижающий
коэффициент.
Таблица 3.2.7 - Сумма коэффициентов персонала цеха
|
Работник цеха
|
К-во
|
Кср
|
К1
|
К2
|
К3
|
К4
|
Кi
|
Сумма
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.Начальник
|
1 ч.
|
5,09
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
5,49
|
5,49
|
|
2.Зам. начальник
|
1 ч.
|
4,18
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,03
|
4,56
|
4,56
|
|
3.Секретарь
|
2 ч.
|
1,45
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,03
|
1,65
|
3,3
|
|
4.Ст. мастер
|
3 ч.
|
3,27
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,01
|
3,63
|
10,89
|
|
5. Мастер
|
9 ч.
|
3,27
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,03
|
3,65
|
32,85
|
|
6. Авт. 3 разряд
|
75 ч.
|
2,36
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
2,76
|
207
|
|
7. Авт. 4 разряд
|
65 ч.
|
2,36
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,03
|
2,74
|
171,1
|
|
8. Авт. 5 разряд.
|
65 ч.
|
2,36
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
2,76
|
179,4
|
|
9. Нал. 6 разряд.
|
26 ч.
|
3,27
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
3,67
|
95,42
|
|
10. Нал. 7 разряд
|
32 ч.
|
4,18
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
4,58
|
146,56
|
|
11. Нал. 8 разряд
|
30 ч.
|
4,18
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
4,58
|
137,4
|
|
12.Кладовщик
|
1 ч.
|
1,45
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
1,85
|
1,85
|
|
13. уборщики
|
5 ч.
|
1,45
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
0,01
|
1,8
|
9
|
|
∑
|
315
|
|
|
|
|
|
|
1004,82
|
Рассмотрим, как определяется заработок работников гальванического цеха
ОАО «БелЗАН». В связи с инфляцией ФОТ в 2011 г. Планируется увеличить на 20%.
Начальник цеха: Зпi
= 5,49 * 2 076 666 / 1004,82 = 11 346 руб.
Зам начальник: Зпi
= 4,56 * 2 076 666 / 1004,82 = 9 424 руб.
Секретарь: Зпi
= 1,65 * 2 076 666 / 1004,82 = 3 410 руб.
Ст. мастер: Зпi
= 3,63 * 2 076 666 / 1004,82 = 7 502 руб.
Мастер: Зпi
= 3,65 * 2 076 666 / 1004,82 = 7 543 руб.
Рабочий 3 разряд: Зпi
= 2,76 * 2 076 666 / 1004,82 = 5 704 руб.
Рабочий 4 разряд: Зпi
= 2,74 * 2 076 666 / 1004,82 = 5 662 руб.
Рабочий 5 разряд: Зпi
= 2,76 * 2 076 666 / 1004,82 = 5 704 руб.
Рабочий 6 разряд: Зпi
= 3,76 * 2 076 666 / 1004,82 = 7770 руб.
Рабочий 7 разряд: Зпi
= 4,58 * 2 076 666 / 1004,82 = 9 465 руб.
Рабочий 8 разряд: Зпi
= 4,58 * 2 076 666 / 1004,82 = 9 465 руб.
Кладовщик: Зпi
= 1,85 * 2 076 666 / 1004,82 = 3 823 руб.
Уборщик: Зпi
= 1,8 * 2 076 666 / 1004,82 = 3 720 руб.
Таблица 3.2.8 - Изменения заработной платы работников.
|
Должностные позиции
|
Средняя заработная плата,
руб. по тарифам
|
Средняя заработная плата,
руб. по бестарифной системе
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Начальник
гальванического цеха - 1 чел.
|
11 020
|
11 346
|
|
2. Зам. начальник гальванического
цеха - 1 чел.
|
7 895
|
9 424
|
|
3. Секретарь - 2 чел.
|
2 275
|
3 410
|
|
4. Старший мастер
гальванического цеха - 3 чел
|
7 615
|
7 502
|
|
5. Мастер гальванического
цеха - 9 чел
|
5 865
|
7 543
|
|
6. Автоматчик: 3 разряда -
75 чел. 4 разряда - 65 чел. 5 разряда - 65 чел.
|
4 085 4 340 5 645
|
5 704 5 662 5 704
|
|
7. Наладчик: 6 разряда - 26
чел. 7 разряда - 32 чел. 8 разряда - 30 чел.
|
6 390 7 895 8 440
|
7 770 9 465 9 465
|
|
8. Кладовщик -1 чел.
|
3 780
|
3 823
|
|
9. Уборщик - 5 чел
|
2 040
|
3 720
|
|
ФОТ, руб.
|
1 730 555
|
2 125 846
|
.3 Совершенствование нематериальной системы мотивации работников
гальванического цеха ОАО «БелЗАН»
При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию
работников, особое внимание следует уделить и системе нематериального стимулирования.
Из проведенного исследования мотивирующих и демотивирующих факторов
сотрудников ОАО «БелЗАН» было выявлено, что одна из проблем мотивации персонала
лежит в области информированности. Поэтому для улучшения мотивационной среды
рекомендуется давать полную информацию по средствам локальной сети интранета,
что позволит наладить обратную связь с руководством предприятия разного уровня.
Здесь же предлагается размещать разного рода объявления. Например, объявления о
различных внутризаводских конкурсах и соревнованиях, по итогам которых
отличившиеся сотрудники получают единовременное вознаграждение. Такие
мероприятия не должны иметь разовый характер, а проводиться регулярно, что
поспособствует сплочению коллектива и приобщению их к внутризаводской культуре.
Информацию о достижениях предприятия следует выкладывать на специальном
сайте в интернете с общим доступом. Там же необходимо рассказывать о
передовиках производства и о их личном достижение на рабочем месте. Это
своеобразная «доска почета», только уже с применением современных технологий.
Раньше передовиками «могли гордиться» только в пределах завода, а сейчас это
можно вынести на всеобщее обозрение в сеть Интернет.
Данное мероприятие позволит работнику почувствовать свою сопричастность и
значимость, отмеченную руководством ОАО «БелЗАН».
Помимо известности в сети, передовиков производства предлагается поощрять
знаками отличия, которые потом могут найти свое отражение в системе повышающих
показателей за индивидуальный вклад.
Также индивидуальный вклад работника предлагается поощрять введением
инструкции, которая бы регулировала вопросы стимулирования инноваций. Так,
например, можно ввести норму, согласно которой поощрялись бы рационализаторские
предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, то его
автор получает 25% от общей суммы экономии в течение двух лет после внедрения
инновации.
Также руководству ОАО «БелЗАН» следует особое внимание уделить
психологическому состоянию своих работников. Ведь каждый из них ежедневно
испытывает на работе стресс, связанный с условиями труда, самой профессией, с
организацией рабочего места. Стресс, связанный с негативным влиянием на
работника особенностей организации: неправильно (по мнению работника)
выстроенной иерархией, кадровой политикой, невозможность карьерного роста и
т.п.
Непосредственные причины рабочего, профессионального стресса чаще всего
связаны со сложностью задания и условиями трудовой деятельности. Следствием
длительного стресса может явиться синдром профессионального «выгорания» и хронической
усталости. А в момент сильного и длительного стресса человек инстинктивно
уподобляется животному и переходит на нижнюю ступень пирамиды потребностей А.
Маслоу. В такой ситуации работника мотивируют сугубо биологические стимулы:
наличие еды, потребность в отдыхе, собственной безопасности и т.п.
Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, ОАО «БелЗАН»
предлагается в качестве эксперимента организовать в гальваническом цехе работу
Кабинета восстановительной психологии. Инновация подхода к решению проблем,
связанных с профессиональным стрессом, путем создания подобного кабинета
заключается в том, что сотрудник в перерывах между работой или в свое свободное
время имеет возможность бесплатно получать в грамотном сочетании массаж,
релаксацию, восстановление трудоспособности и о бучение приемам саморегуляции и
защиты от стресса.
В результате внедрения в производственный процесс такого кабинета
предприятие получит:
существенный рост продуктивности деятельности;
получение концентрации внимания работников;
выполнение большого объема работ за меньшее время;
снижение количества ошибок и брака при производстве продукции;
снижение травматизма;
сокращение текучести кадров, а значит предотвращение потерь
квалифицированных работников;
снижение общей заболеваемости и сокращение потерь по больничным листам;
в итоге, повышение мотивации сотрудников.
Представим предложенные мероприятия, улучшающие нематериальную мотивацию
в виде таблицы 3.3.1.
Таблица 3.3.1 - Система нематериального стимулирования
|
Мероприятие
|
Эффект
|
|
1
|
2
|
|
1.Передача информации по
локальной сети интранет
|
Позволит наладить обратную
связь с руководством предприятия разного уровня
|
|
2.Внутрифирменные
соревнования
|
Способствуют сплочению
коллектива и приобщению их к внутризаводской культуре
|
|
3.«Доска почета» по
средствам сети Интернет
|
Позволит работнику
почувствовать свою сопричастность и значимость, отмеченную руководством
|
|
4.Кабинет восстановительной
психологии
|
существенный рост
продуктивности деятельности; получение концентрации внимания работников; выполнение
большого объема работ за меньшее время; снижение количества ошибок и брака
при производстве продукции; снижение травматизма; сокращение текучести
кадров, а значит предотвращение потерь квалифицированных работников; снижение
общей заболеваемости и сокращение потерь по больничным листам; в итоге,
повышение мотивации сотрудников.
|
Предложенные мероприятия по совершенствованию комплексной трудовой
мотивации (материальные и нематериальные стимулы) в первую очередь направлены
на улучшение психологического климата внутри коллектива, и, что немало важно,
все действия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию
персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели - повышение
финансовых показателей предприятия.
Основной эффект от внедрения предложенной системы материального и
нематериального стимулирования сотрудников гальванического цеха ОАО «БелЗАН»
заключается в ожидаемом росте мотивации который отразится на объемах
производства и производительности труда.
Планируется, что после внедрения предложенных мероприятий, объем
производства увеличится на 30%.
Таблица 3.3.2 - Показатели производительности труда персонала
гальванического цеха ОАО «БелЗАН» за 2010 г. план на 2011 г.
|
Показатели
|
Источник информации
|
2010 год
|
2011 год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Товарная продукция, тыс.
руб.
|
Ф №1-т стат. отчет.
|
202 261,5
|
262 940
|
|
2. Среднесписочная
численность персонала цеха
|
Ф №1-т стат. отчет.
|
315
|
315
|
|
3. Общее число чел. - дней
|
Баланс раб. времени
|
70 560
|
70 560
|
|
4. Обще число чел. - часов
|
Баланс раб. времени
|
564 480
|
564 480
|
|
5. Число дней в среднем
отработанных 1-м работающим
|
Стр. 3 / стр. 2
|
224
|
224
|
|
6. Среднегодовая выработка
1-го работающего, т. руб.
|
Стр. 1 / стр. 2
|
642,1
|
834,7
|
|
7. Среднедневная выработка
1-го работающего, т. руб.
|
Стр. 1 / стр. 3
|
2,9
|
3,7
|
|
8. Среднечасовая выработка
1-го работающего, т. руб.
|
Стр. 1 / стр. 4
|
0,36
|
0,47
|
|
9. Сред. продолжит-ть раб.
дня 1-го работающего, час
|
Стр. 4 / стр. 3
|
8
|
8
|
Таблица 3.3.3 - Итоговые показатели повышения производительности труда после
внедрения стимулирующих мероприятий
|
Показатели
|
2010
|
2011 план
|
Темп роста показателя
|
|
|
|
в %
|
В натур-ых показателях
|
|
Выпуск продукции, тыс. руб.
|
202 261,5
|
262 940
|
+30
|
+ 60 678,5
|
|
Отработано всеми
работниками человеко-часов
|
564 480
|
564 480
|
-
|
-
|
|
Удельная трудоемкость
чел.-ч на 1 тыс. руб.
|
2,8
|
2,1
|
-25
|
|
|
Среднечасовая выработка,
тыс.руб.
|
0,36
|
0,47
|
+30,6%
|
+ 0,11
|
По плану, в 2011 г. ожидается 30% рост объема производства. То есть,
выпуск продукции в плановом 2011 г. составит 262 940 тыс. руб., относительно
202 621,5 тыс. руб. в 2010 г. При неизменной численности персонала
гальванического цеха, и неизменном фонде рабочего времени в 564 480 чел./часов
в 2011 г. удельная трудоемкость снизится на 25% и составит 2,1 (в 2010 г. -
2,8). При этом плановый рост производительности труда (часовой выработки) за
счет снижения трудоемкости составит 30,6% или 0,11 тыс. руб. на 1-го
работающего.
В третьей главе дипломной работы было предложено введение бестарифной
системы оплаты труда и ряд мероприятий, улучшающих систему нематериального
стимулирования.
Мы определили, что разработка механизма определения фактического
трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в
условиях использования бестарифной системы оплаты труда является не менее
важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного
качества.
Внедрение бестарифной системы оплаты труда не требует капиталовложений и
создает большие возможности для материального стимулирования рабочих.
Необходимо отметить, что данное мероприятие не решает всех проблем предприятия,
однако позволяет улучшить трудовые показатели и повысить заинтересованность
работников в результатах труда.
Из расчетов, проведенных в третьем разделе данной дипломной работы,
видно, что в результате внедрения бестарифной системы оплаты труда происходят
улучшения основных технико-экономических показателей деятельности предприятия,
а именно: в плановом 2011 значительно (на 30%) увеличится объем производимой
продукции. Что позволит при неизменном фонде рабочего времени снизить удельную
трудоемкость на 25%, а производительность труда увеличить на 30,6%. Что в купе
с 20% ростом ФОТ дает предприятию положительные результаты, так как темпы роста
производительности труда опережает темп роста заработной платы работника
предприятия. В этом случае проект можно признать рентабельным и рекомендовать
для принятия.
Заключение
Проведенное исследование трудовой мотивации дает возможность сделать
следующие выводы:
Под трудовой мотивацией понимается то, что заставляет человека
действовать, а главное, придает его деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей, создавая условия для наиболее
полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем
месте.
Таким образом, только через осознание человеком трудовых мотивов,
приводит его к тому, что необходимо искать профессию, соответствующую целевым
установкам и функциональным возможностям.
Научные системы мотивации (системы Тейлора, Маслоу, Альдерфера, Адамса и
др.) и стимулирования труда (материальное и моральное) позволяют лишь
определить поведение работников в определённой производственной ситуации на
предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным
характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение
работника за его труд.
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том,
чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив
его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами,
соединить материальные интересы работников со стратегическими целями
предприятия.
Состояние же трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими
признаками: при желании иметь стабильную высокооплачиваемую работу, наблюдается
общая трудовая пассивность с низкой интенсивностью самого труда и низкой
значимостью мотивов, служебного, профессионального и квалификационного роста.
Такое состояние трудовой мотивации выражает кризис труда.
В данной дипломной работе нами была рассмотрена роль стимулирования
персонала в повышении производительности труда на предприятии. В качестве
объекта исследования выступила система стимулирования персонала ОАО «БелЗАН».
При умелом подходе к персоналу этого предприятия, возможно, изменить трудовую
мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.
Предложенная система мотивации труда, построенная на оценки ранжировании
должностей и разработка системы повышающих показателей, достаточно хорошо
демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении
своих должностных обязанностей.
Разработанная система «вилок» в оплате труда на модели оценки сложности
выполнения работ позволит руководителям ОАО «БелЗАН» эффективно определять
заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим
работником и его ответственного отношения к труду.
Новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать
непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения
уровня жизни его работников. Без сомнений, данная система заинтересует персонал
в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте
производительности труда.
Помимо новой системы оплаты труда, был предложен ряд мер нематериального
характера, направленный на усиление трудовой мотивации работников, а также на
выявление соответствий занимаемым должностям.
Все действия, которые проводятся руководством предприятия по
стимулированию персонала, направлены, в конечном итоге, на достижение одной
цели - повышение объемов производства и чистой прибыли.
Список используемой литературы
1. Агапцов
С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор
повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
- Волгоград, 2007. - 110 с.
. Андреева
Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций//
Вестник Санкт-Петербургского университета, 2006.-Сер.8.- Вып.2 (№16).
. Армстронг
М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10 - е изд. - СПб.: Питер,
2008. - 848 с.
. Батова
Т.Н., Васюхин О.В., Павлова Е.А., Сажнева Л.П. Экономика промышленного
предприятия. - СПб.: СПбГУ, 2010, - 213 с.
. Булгаков
М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 635 с.
. Веснин В.Р.
Основы менеджмента. - 5 - е изд., доп. и исп. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ»,
2008. - 528 с.
. Виссема Х.
Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в
децентрализованной компании)/ Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 2006. - 532 с.
. Виханский
О.С., Наумов А.И, Менеджмент: Учебник. - 4 - е изд. - М.: Экономист, 2006. -
670 с.
. Владимирова
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: Издательский Дом
"Дашков и Ко", 2008. - 308 с.
. Герасимов
Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. - 480
с.
. Глазов М.М.
Экономическая диагностика предприятий: новые решения. - СПб.: Издательство
СПбГУЭФ, 2008. - 251 с.
. Глухов В.В.
Менеджмент: Учебник. - 3 - е изд., доп. и перер. - СПб: Питер, 2008. - 608 с.
. Громова
О.Н., Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. - СПб.:
Питер, 2007. - 432 с.
. Гусева Е.Л.
Менеджмент: Учебник. - 2 - е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия»,
2008. - 357 с.
. Дизель
П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. - М.: Фонд, 2005. - 285 с.
. Зайцев Н.Л.
Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. - 2 - е
изд., доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 455 с.
. Зайцев Н.Л.
Экономика промышленного предприятия. М.: Инфра - М, 2008. - 414 с.
. Захарова
Т.И. Организационное поведение. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 399 с.
. Илышева
Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовой отчетности: Учебник. - М.: Финансы и
статистика, 2011. - 480 с.
. Кибанов
А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности
совершенствования управления персоналом// Кадровик. Кадровый менеджмент. -
2010. - № 12 - С. 25
. Кибанов
А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности// Кадровик.
Кадровый менеджмент. - 2008. - №5. - С. 51.
. Котова
Л.Р., Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический
подход. - М.: Альфа - Пресс, 2011. - 752 с.
. Кэмерон Э.,
Грин М. Управление изменениями. - М.: Добрая книга, 2006. - 408 с.
. Леонтьев
А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1994. - 288 с.
. Маслоу А.
Мотивация и личность. - 3 - е изд./ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 352 с.
. Мягкова
Г.Г. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2010. -
244 с.
. Панфилов
В.С. Финансовое и экономическое прогнозирование. - М.: МАКС Пресс, 2009. - 472
с.
. Питерс Т.,
Уотермен Р. В поисках эффективного управления.- М.:Прогресс,1986. - 358 с.
. Потемкин
В.К. Профессиональная мобильность персонала промышленных организаций. - СПб.:
Инфо - да, 2009. - 259 с.
. Прошкин
Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. - Новосибирск: СО РАН, 2008. - 312
с.
. Пуденко
Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. - М.: ИУО, 2007. - 356 с.
. Рамперсад
Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.:
Олимп - Бизнес, 2005. - 256 с.
. Резник
С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые
игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2010. -
328 с.
. Ромашов
О.В. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 407 с.
. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА - М, 2009. - 536
с.
. Самоукина
Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.:
Вершина, 2007. - 498 с.
. Семенов
А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. -
415 с.
. Фунтов В.Н.
Управление проектами развития фирмы: теория и практика.- Спб: Питер, 2009. -
416 с.
. Цыпкин
Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. -
375 с.
. Шапиро С.А.
Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 150 с.