Разработка системы управления персоналом
Содержание
Введение
.
Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия
1.1 Сущность,
принципы и методы управления персоналом
.2
Организация управления кадровым потенциалом предприятия
1.3 Новые аспекты теории и практики
управления персоналом
2. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
2.1
Технико-экономическая характеристика предприятия
.2 Анализ
основных фондов предприятия
.3 Анализ
финансового состояния компании
.3.1 Анализ
активной и пассивной части баланса
.3.2 Анализ прибыли
и рентабельности
.3.3 Анализ
финансовой устойчивости
.3.4 Анализ
показателей ликвидности и платежеспособности
.3.5 Оценка
деловой активности
.4 Оценка
персонала предприятия
.5 Внешняя
среда компании
.6 Выводы по
анализу компании
. Разработка
системы управления персоналом на предприятии
.1 Оценка
системы управления персоналом
3.2 Разработка мероприятий,
направленных на совершенствование управления персоналом
.3 Мероприятия по подготовке и
подбору кадров
.4 Повышение эффективности
использования методов управления персоналом на предприятии
Заключение
Список
использованных источников
Приложение А
- Бухгалтерский баланс ООО «Синтан»
Приложение Б
- Отчет о прибылях и убытках ООО «Синтан»
Приложение В
- Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и
их основные функции
Приложение Г
- Принципы системы управления персоналом
Приложение Д
- Организационная структура ООО «Синтан»
Приложение Е-
Реорганизованная структура ООО «Синтан»
Введение
Актуальность исследования. Реалии современной рыночной системы
хозяйствования выдвинули ряд важнейших задач, где одно из особых мест занимает
комплекс мер по развитию и совершенствованию управления организациями, как
вновь создаваемыми, так и действующими на протяжении достаточно длительного периода
времени.
В настоящих экономических условиях, когда старая система управления
экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени
и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с
потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала.
Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс
осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия. В
настоящее время приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение
степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих
решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование
систем оценки персонала. Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность
бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений,
знаний персонала.
Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка
инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение,
стимулирование труда и мотивацию сотрудников.
Подобные задачи возможно решать, либо имея в организации
высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по
управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и
сложно) либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом
и консалтингом.
Несмотря на это, реальность демонстрирует, что не все современные
предприятия эффективно используют потенциал своих работников, так как
применяемые методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией
качества, инновационности, комплексности и не удовлетворяют самих работников. В
настоящее время система управления практически всех отечественных предприятий
имеет ярко выраженную функциональную направленность.
Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической
ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные
специальности становятся менее востребованными, другие же - напротив.
В новых условиях хозяйствования управление персоналом представляет собой
процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных
методов, направленных на достижение определенных целей. Основу концепции
управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая
роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их
формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый
спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора
в построении системы управления персоналом организации, что определяет
несомненную актуальность проводимого дипломного исследования.
Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в
управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение
поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами,
целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель.
В настоящем дипломном проекте мы разработаем и рассмотрим систему
управления персоналом в организации ООО «Синтан» - при правильно построенной
системе управления персоналом формируется высокопрофессиональная команда
единомышленников с высокой производительностью труда, а именно такую цель
ставит перед собой предприятие при подборе персонала. Также рассмотрим
проблемы, с которыми сталкиваются специалисты отдела персонала в сфере подбора
персонала и принципы разработки системы мотивации в организации.
Степень разработанности. В настоящее время наблюдается большой
интерес к управлению персоналом со стороны практиков, а также со стороны
ученых, разрабатывающих различные области данной науки. Различным аспектам
управления персоналом, кадровому менеджменту, как одному из направлений
современного управления, нацеленного на развитие и эффективное использование
потенциала организации, посвятили свои работы такие специалисты, как Алехина
О., Бычин В.Б., Грищенко О.В., Кибанов А.Я., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.,
Травин В.В., Шекшня С.В., Яхонтова Е.С., Якокка Л.Е. и многие другие.
Тем не менее, в настоящее время еще не выработано единого подхода в
отношении управлении персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при
этом вопросов представляется определенным множеством (нормирование, мотивация,
организация труда, оплата труда и др.) и каждый автор формирует из него свое
понимание системы управления персоналом. В следствие того, что собственникам
бизнеса стало понятно, что есть главное в управлении предприятием, а это именно
- персонал (высокопрофессиональный, высококвалифицированный) намечен план
мероприятий по созданию эффективной службы управления на предприятии,
определены функции , которые должна выполнять служба по управлению персоналом:
четкое понимание стратегических и тактических целей своей фирмы;
прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе;
анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития;
мотивация персонала;
оценка и обучение персонала;
содействие в адаптации работников к нововведениям;
создание социально-комфортных условий в коллективе;
решение вопросов психологической совместимости сотрудников и др;
традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство);
введение современных методик работы с персоналом.Система управления в ООО
«Синтан» разрабатывается с учетом современных методов управления персоналом, но
требует определенной корректировки.
Цель данной выпускной работы: на основе современных направлений в
управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке и
внедрению системы управления персоналом на предприятии ООО «Синтан».
Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие
задачи:
дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению
системы управления персоналом в организации;
проанализировать эффективность управления персоналом в ООО «Синтан»;
разработать предложения и рекомендации по формированию системы управления
персоналом ООО «Синтан»;
разработать систему мероприятий по подготовке и подбору кадров на
предприятии ООО «Синтан».
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью
«Синтан».
Предметом исследования является система управления персоналом Общества с
ограниченной ответственностью «Синтан».
Теоретико-методологической основой исследования послужили
фундаментальные положения кадрового менеджмента, представленные в научной и
учебной литературе, исследования отечественных и зарубежных ученых, посвященные
управлению кадрами, законодательные акты РФ. При разработке проблемы на основе
системного подхода использованы методы экономического, логического,
сравнительного и статистического анализа.
Эмпирическая база исследования формировалась на основе
специализированных ежегодников по управлению кадрами в организациях,
статистических сборников, материалов, монографических исследований отечественных
и зарубежных авторов, публикаций в периодической печати, проведенных автором
исследований, а также данных внутренней управленческой отчетности ООО «Синтан»
за последние три года.
Структура работы работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе
рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом
современной организации, а также анализируются новые аспекты теории и практики
управления персоналом в организации. Вторая глава посвящена анализу ООО
«Синтан», как объекта исследования. В третьей главе представлены предложения по
разработке и формированию системы управления персоналом, рассматриваемой
организации, включая ряд рекомендаций по наиболее эффективному подбору персонала
и развитию материального и нематериального стимулирования сотрудников.
Работа включает в себя 13 рисунков и 36 таблиц, список использованных
источников содержит 56 наименований.
1.
Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия
.1 Сущность,
принципы и методы управления персоналом
Управление
персоналом <#"523568.files/image001.gif">
Рисунок 1 - Основные подсистемы управления персоналом в организации
Как
субъект управления <#"523568.files/image002.gif">
Рисунок 2 - Структура системы управления персоналом
В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными
подразделениями по работе с кадрами организации. Согласно разработкам научной
школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления
персоналом представлена набором функций системы управления [17]. Так подсистема
планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой
политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т.д.;
подсистема развития организационной структуры управления включает анализ
оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания,
разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и
т.д. [45].
Все выше перечисленные функции являются основными направлениями анализа
системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.
Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н.Н.
Сивальневой и А.В. Швекова [46], ведущее место занимает человеческий фактор,
проблемы управления персоналом.
Не умаляя значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия,
они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора - это способность
и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять
и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы
конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:
готовность персонала к нововведениям;
заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их
подразделений;
творческая активность широких масс работников, простых исполнителей [46].
Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика
организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и
представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на
длительную перспективу [55, с.108].
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в
организации:
принципы, характеризующие требования к формированию системы;
принципы, определяющие направления развития системы [39].
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления
персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом
представлены в таблицах Б.1 и Б.2 Приложения Б соответственно [55, с.131-132].
В рамках разработки системы управления персоналом и ее совершенствования
как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия авторами [46]
выделены принципы, которым необходимо следовать (Рисунок 3).
Рисунок 3 - Система конкурентных преимуществ предприятия
. Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут
представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила
таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами
персонала.
. Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что:
во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться
оперативно, в соответствии с намеченными целями;
во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро
после предоставления и оценки результата деятельности.
. Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и
функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что
достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми
затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления
персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия.
. Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель
управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия
должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она
ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые
признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии.
Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования [42, с.129].
Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько
аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:
. Технико-экономический - отражает уровень развития конкретного
производства, особенности используемых в нем техники и технологий,
производственные условия и т.д.;
. Организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с
планированием численности и состава работающих, моральным и материальным
стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
. Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в
работе с персоналом;
. Социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического
обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и
психологических процедур в практику работы;
. Педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием
персонала, наставничеством и др. [34, с.47; 35, с.54].
Таким образом, помимо того, что управление персоналом имеет множество
аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях.
Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на
которых базируется согласование интересов организации и работников. Они
существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут
реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления [15,
с.16].
.2
Организация управления кадровым потенциалом предприятия
Концепция
управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на
понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев,
принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических
подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях
функционирования организаций. Она включает:
- разработку методологии управления персоналом;
формирование системы управления персоналом;
разработку технологии управления персоналом [48].
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности
персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения
индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов
управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций,
организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных
функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе
обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [18].
Система управления персоналом - это совокупность связанных и
взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и
выполняющих функции управления персоналом.
Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее
философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка,
коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и
др.
Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и
используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы
(например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры
принятия кадровых решений) [12].
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора,
приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение,
управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением,
мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение
социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует
отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и
службами занятости, управления безопасностью персонала [18].
Под приведенным выше термином «технология» Д.Ю. Володиным и А.А.
Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим
корпоративным стандартом (регламентом) [12].
Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с
минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления
персоналом компании. В условиях высококонкурентного рынка от компании требуется
адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе
управления персоналом. В связи с этим, С.И. Ярцева систему управления
персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая
включает регламенты верхнего и последующих уровней [56, с. 20].
«Регламенты верхнего уровня» определяют общие требования к системе
управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и
сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о
персонале. Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности
предприятия [56, с.22].
Как считает М.В. Мельник, политика управления персоналом является
своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены
основные принципы отношений сотрудников и компании [29].
К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц
компании - ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных
принципов. Подобный документ может содержать ряд деклараций:
а) «компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками»;
б) «компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень
заработной платы».
После определения политики управления персоналом (то есть основных
принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня)
разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения
необходимо:
идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления
персоналом;
определить основные категории персонала;
решить вопросы информирования сотрудников;
определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии
кадровых решений;
установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных
решений;
определить вопросы управления условиями работы сотрудников;
решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;
установить требования к кадровому документообороту.
Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все
требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.
Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее
актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной
регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и
вознаграждения сотрудников [29].
Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно
разниться в зависимости от категории персонала. Например:
. Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по
экономике, начальник отдела управления персоналом).
. Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).
. Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).
При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для
каждой категории. Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных
работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма -
начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно
отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует
разработки отдельного регламента.
На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все
одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда
причин [12].
Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов
документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки
на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.).
Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые
существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям,
систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать
отдельно [56].
Что касается оценки сотрудников, то авторы статьи [12] рекомендуют
регламентировать два процесса: процесс оценки основных работников и процесс
оценки других категорий персонала.
В результате менеджмент организации имеет набор корпоративных
регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение
о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, Положение об оценке
персонала и Положение о найме основного персонала.
Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления
персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то
есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения,
вознаграждения и т.д.
Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего
трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные
правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше
требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный
документ должен освещать вопросы:
) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;
) о пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;
) о продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;
) о предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;
) об оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным
листом, так и без него);
) о порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени [56,
с.28].
Таким образом, основа системы управления персоналом в компании создана.
После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и
периодическая модификация разработанных регламентов. В результате имеется набор
корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления
персоналом, Положение о персонале и 10-12 положений и инструкций,
регламентирующих процессы управления персоналом. По мнению Д.Ю. Володина и А.А.
Снегирева, это тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной
системы управления персоналом [12].В соответствии с рисунком 4 подобный набор
корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает
практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация
своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории
сотрудников.
Рисунок 4 - Комплексная система управления персоналом
Указанный перечень документов не является окончательным и требует
периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий,
законодательства, развитием компании и т.п. Преимущества, получаемые при
внедрении подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что
она:
позволяет экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;
позволяет снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью
персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления
персоналом);
позволяет значительно снизить «репутационные» риски компании;
способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.
По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек
экономия может составить от 1,5 до 2, млн. руб. в течение первого года после
внедрения данной системы [12].
Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и
его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации,
но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы,
которые являются общими [48]. Так, в содержание системы управления персоналом
включают:
. Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития
предприятия.
. Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и
расстановка персонала).
. Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия
найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его
деятельности).
. Систему общей и профессиональной подготовки кадров.
. Адаптацию работников на предприятии.
. Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения
производительности труда и т.д.).
. Оценку деятельности и аттестацию кадров.
. Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры).
. Формирование кадрового резерва.
. Организационную культуру, а также межличностные отношения между
работниками, администрацией и общественными организациями.
.3 Новые
аспекты теории и практики управления персоналом
В конце XX века главной проблемой менеджмента стал принципиально новый,
систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Сейчас
эти изменения стали следовать друг за другом непрерывно и даже накладываться
друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может
повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде компаний с
нарастающей скоростью. Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в
экономике процессов позволили П. Друкеру назвать это время «эпохой без
закономерностей» [57].
Рассмотрим новые аспекты управления персоналом.
. При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий
хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на
ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях
эти методы проектирования все чаще оказываются неэффективными.
. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта
для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться
неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию
эффективных практических организационных решений, которые нивелируют
индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих
особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления
дальнейшего развития систем управления. Таким образом, непрерывность адаптации
проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений
внешней среды.
. Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее
использования при организационном проектировании универсальных принципов
эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой.
. В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управления на
каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания
процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации
подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций
предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды - рынка. В
этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей
и поддерживать внешнюю эффективность.
Рост внутренней энтропии означает такое комплексирование ресурсов и
использование положительного эффекта масштабов, при котором затраты на
достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято
называть внутренней эффективностью.
Реформы в российской экономике неизменно изменили стереотипы организации
управления, методов и подходов в осуществлении преобразований: - Сегодня
менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор и
финансист, но и предприниматель - ответственный за бизнес своего предприятия.
Главная цель менеджера, особенно для условий сегодняшней России,
добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором
уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о возможности
банкротства предприятия. Опыт не только российских, но и западных компаний
убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в
менеджменте.
Таким образом, в российской практике риск предпринимательства
характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и
минимального дохода (убытка) от вложения капитала. А менеджмент в современных
экономических условиях - система управления не только риском и экономическими (финансовыми)
отношениями в бизнесе, возникающими в процессе организации управленческих
действий, но система управления человеческими ресурсами, на основе которых
менеджером принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения [58].
Современная система взглядов на управление сформировалась под
воздействием объективных изменений в общественном развитии.
Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс,
концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня
формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности,
которая наилучшим образом отвечает интересам отечественной микросреды.
Современный менеджмент можно рассматривать в трёх аспектах:
- как сочетание науки и искусства управления;
как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений;
как аппарат управления деятельностью организации [59].
Современный менеджмент основывается на следующих аксиомах:
управление - сложнейшая сфера человеческой деятельности, которой следует
учиться всю жизнь;
в любой организации сотрудник это, прежде всего, личность со своими
многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь -
инструмент для обеспечения или извлечения прибыли;
управляемый объект находится в чрезвычайно изменчивой и подвижной внешней
среде, для которой характерно многообразие и интеграция. Несомненно, на процесс
формирования отечественной модели управления огромное влияние оказывает
зарубежный опыт. Позитивным в этом смысле является то, что главное внимание все
больше обращается на человека как социальный аспект управления: менеджмент
направлен на человека, выявление его потенциальных возможностей, на то, чтобы
делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более
эффективными.
Выработаны в целом основные подходы к управлению, которые ориентированы
на достижение наиболее эффективных результатов деятельности путем активизации
творческих способностей работников, рациональной организации труда, тщательного
изучения рынка и др. В практике российских фирм активно применяются новейшие
технологии в области управления.
Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач,
решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов к
управлению предприятиями и персоналом. Особую остроту в этом плане приобрели
сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности
труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов
являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления
предприятий к новой для них экономической ситуации.
В последнее время многие предприятия используют в своей повседневной
практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность
руководителей, пользуются услугами специализированных агентств по подбору
персонала, активно сотрудничают с консультационными центрами по данному
вопросу, увеличивают затраты на обучение персонала и т.д. Принимаются меры по
улучшению системы управления кадрами в целом по стране.
Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного
потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную
характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта
деятельности.
Принцип эффективного использования личностного потенциала человека,
лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по
трем основным направлениям:
. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного
потенциала человека.
. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала
работников организации для достижения стоящих перед ними задач.3. Постоянное и
систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с
долгосрочными задачами развития организации.
По мнению И.В. Романенко [60], основу эффективного управления персоналом
составляет нижеследующая совокупность принципов.
) Гуманизм. Данный принцип означает, что управление персоналом должно
основываться на нормах деловой этики, а также принятых в обществе нормах морали
и нравственности.
) Демократизм. В Российской Федерации все работники, согласно
законодательству, имеют право участвовать в управлении предприятиями,
учреждениями, организациями. Это правило они реализуют через общие собрания
(конференции) трудового коллектива, советы трудового коллектива,
профессиональные союзы и иные уполномоченные коллективом органы вносить
предложения об улучшении работы предприятия, учреждения, организации, а также
по вопросам социально-культурного и бытового обслуживания.
) Дифференциация - это расчленение крупных проблем на более мелкие:- по
блокам (оперативный, стратегический, инновационный);- направлениям развития
(техника, технология, качество, конкурентоспособность продукции и т.д.);-
подразделениям (цеха основного производства, заводоуправление и т.д.);
видам работ (разделение труда) и др.
) Единоначалие. Данный принцип означает, что
производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (его подразделения), а
также деятельностью того или иного сотрудника руководит только один,
уполномоченный на то руководитель. Следствиями принципа единоначалия являются
принципы:
единства прав, обязанностей и ответственности;
иерархии;
единства руководства.
) Исполнительская дисциплина - обязанность подчиненных выполнять указания
руководителей.
) Комплексность - рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии.
Реализуя этот принцип, субъект управления:
обеспечивает взаимную увязку решаемых задач;
координацию взаимодействия различных подразделений внутри предприятия.
) Научность - необходимость научного обоснования всех аспектов
управленческой деятельности: организационной структуры управления, принципов
контроллинга и маркетинга персонала и т.д.
) Обратная связь. Между субъектом и объектом управления устанавливается
механизм обратной связи, для чего используют: диспетчирование, учет и контроль.
) Профессионализм. Данный принцип предполагает, во-первых, компетентное
руководство, а, во-вторых, - компетентное выполнение принятых решений.
) Регламентация - установление правил, определяющих порядок деятельности
предприятия (организации, учреждения), а также отдельных его структурных
подразделений, руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Основными
документами, регламентирующими деятельность персонала предприятия, являются:
законодательство о труде; учредительные документы; правила внутреннего
распорядка; регламент внутрифирменного взаимодействия; положения; должностные
инструкции.
) Социально-экономическая адаптация. Управляемая система находится в
условиях постоянных социальных и экономических изменений (внешних и внутренних),
в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно
приспосабливаясь к ним. Эффективность социально-экономической адаптационной
системы во многом зависит от развития творческой инициативы, привлечения к
управлению максимально возможного числа работников.
) Субординация. Принцип субординации предполагает разработку правил
служебной дисциплины и установления на их основе системы служебного подчинения
младших старшим.
) Целеполагание.- знание целей деятельности предприятия и соответствующих
им:
задач управления;
приоритетных направлений развития;
тенденций развития всех видов политики предприятия (кадровой,
технической, финансовой и т.д.).
) Эффективность. Данный принцип охватывает большой круг проблем - от
экономической эффективности управления до поиска эффективных стилей
руководства, адекватной мотивации деятельности, совершенствования
организационной структуры, оптимизации процессов принятия решения и т.д.
Однако к таким выводам современная наука управления пришла не сразу.
Необходимо добавить, что управление в организациях - очень сложное
явление, в котором присутствуют три непременных элемента.
Модель управления в современной организации представлена на рисунке 5
[61], где:
во-первых, объект исследования как некоторая реальность;
во-вторых, сам исследователь (или наблюдатель) - субъект, осуществляющий
исследование;
в-третьих, это проблема, которая представляется как некоторое
несоответствие того, что фактически существует, тому, что желает получить
исследователь.
Рисунок 5 - Модель управления в организациях
Качество персонала определяется: отношением к изменениям,
профессиональной квалификацией и мастерством, умением решать проблемы
организации, концепцией мотивации, способностью преодолевать сопротивление и
является сегодня важнейшей стратегической задачей российских организаций,
испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.
Главные задачи менеджера общеизвестны: обнаружить область повышенного
риска, оценить его степень, разработать и принять заблаговременные меры, а если
ущерб уже имеет место, то и способы возмещения ущерба. Распознавание, оценка,
контроль рисковых ситуаций позволяют избежать многих потерь.
Риск в бизнесе выступает как сама сущность предпринимательства в бизнесе
и специфике менеджмента. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск
полностью, но за счет выявления сферы повышенной опасности, точного ее
измерения, оценки допустимого уровня риска, осуществления необходимых
контрольных процедур хороший менеджер как руководитель, всегда способен владеть
ситуацией [62].
Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления,
сколько искусство управления людьми. Профессиональные качества менеджера
находятся в прямой зависимости от его личных качеств и характеристик. Что же
касается «желательных», то среди них можно выделить следующие:
выдержка;
вежливость;
тактичность;
скромность;
непримиримость к лести;
чуткость;
самокритичность;
самодисциплина;
требовательность;
равное отношение ко всем.
Большое значение имеет, является ли менеджер хозяином своего дела или он
наемный работник. У менеджеров-собственников наименее значим вес менеджерского
профессионализма, зато высока способность работать в разных областях. Берутся
за все, что сулит бизнес.
Менеджеры, имеющие долю в бизнесе, более ориентированы на
профессионализм, адаптивность, авторитет и доверие.
Наиболее важный вывод экспертов заключается в следующем: самые
преуспевающие предприниматели России по своему типу скорее удачливые и
разносторонние промышленники в широком смысле слова - способные организовать
фабрики, заводы, поставки, производство и сбыт, финансы и кадры и в конечном
итоге наладить выпуск востребованной продукции.
Следует добавить, что особую значимость сегодня приобретает умение
менеджера создать и обеспечить функционирование эластичных самонастраивающихся
структур, которые обычно именуют командами. Умение собрать команду ценят в
строительстве, финансах, производстве. Команда - это тщательно сформированный,
хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно
реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как
единое целое.
Искусство менеджера предполагает хорошее знание индивидуальной и
групповой психологии, так каждый работник представляет собой личность с ее
переживаниями, запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу
достижение целей предприятия. Человеческий фактор является центральным фактором
любой модели управления.
Современный менеджмент - это профессионально осуществляемое управление
предприятием в современных экономических условиях в любой социальной сфере
хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли, с применением
такого стиля работы, который основывается на непрерывном поиске способов
рационального привлечения и использования необходимых ресурсов и повышения
эффективности производства.
2. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия
.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
ООО «Синтан» - Общество с ограниченной ответственностью ведет свою деятельность
согласно Законодательству РФ и Уставу Общества.
Юридический адрес общества: Владивосток, ул. Русская, 94.
ООО «Синтан» ведет строительную деятельность более десяти лет. Основными
направлениями деятельности являются строительство «под ключ» деревянных
сооружений: срубовых домов, бань, беседок и другие виды строительных работ.
Отличительная особенность организации - уникальная технология строгания,
используемая в процессе строительства. На предприятии налажен выпуск обрезного
и необрезного пиломатериала, доски и бруса различных размеров. Для выполнения
заявленных видов работ в наличии имеется:
слесарная мастерская с необходимым оборудованием;
складские помещения;
автомашины (ГА3-3507-1) - 3шт.;
сварочное оборудование;
пистолет ПУ-84, и другие средства малой механизации и инструменты.
Грузоподъемные краны, строительные машины и механизмы, автотранспорт
арендуется. За время действия лицензии были приобретены следующие инструменты:
электропилы Boch, сверлильный и деревообрабатывающий станки.
Характеристика организации ООО «Синтан» представлена в таблице 1.
Таблица 1
Характеристика ООО «Синтан»
|
Показатели
|
Характеристика
|
|
Наименование предприятия
|
ООО «Синтан»
|
|
Организационно - правовая форма
|
Общество с ограниченной ответственностью
|
|
Уставный капитал
|
65701 тыс. руб.
|
|
Специализация предприятия
|
Оказание услуг по строительству конструкций, деревянных
домов, бани, малые архитектурные формы из профилированного соснового бруса
|
|
Учредители
|
Физические лица, граждане РФ
|
|
Объем производства (за последние 3 года)
|
Более 290 тыс. руб.
|
|
Объем СМР (за последние 2 года)
|
220 тыс. руб.
|
|
Наличие лицензии на производство СМР: виды работ, на
которые выдана лицензия
|
деятельность по строительству зданий и сооружений 1 и 2
уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом:
выполнение функций генерального подрядчика.
|
ООО «Синтан» оказывает услуги по строительству конструкций деревянных
домов, бань, малых архитектурных форм из профилированного соснового бруса с
использованием финской технологии и оборудования ведущих европейских
производителей.
ООО «Синтан» предлагает широкий спектр услуг: строительство объектов, с
полным комплексом инфраструктуры (магазины, дороги, детские и «закрытые»
дворовые площадки); полный комплекс архитектурных и проектно-сметных работ;
дорожные работы; земляные работы; монтаж сборного железобетона; каменные
работы; устройство кровель; отделочные работы; фасадные работы; отделочные
работы натуральным камнем; гидроизоляционные работы проникающими составами;
благоустройство территории.
Гидроизоляция - комплекс мероприятий по защите строительных конструкций
от воздействия воды и других агрессивных сред: защита бетонных поверхностей
проникающими средствами; обработка монтажных швов, холодных стыков бетона и
железобетона шовными материалами; локализация активных течей; защита кирпичных
стен, фундаментов, бассейнов, резервуаров; быстрое восстановление бетонных и
железобетонных конструкций; антикоррозийная защита металлических конструкций.
Устройство и ремонт различных видов кровли: мягкие кровли из рулонных
наплавляемых материалов; инверсионные (эксплуатируемые) кровли; стропильные
конструкции любой сложности; жестяные работы; монтаж металлочерепицы и проф.
настила.
Устройство различных видов фасадов: штукатурные фасады; сборные
вентилируемые фасады из керамогранита, типа «Фасст», из металлосайдинга,
металлических панелей, натурального камня.
Облицовка натуральным камнем: облицовка полов; облицовка стен и колонн;
облицовка цоколей и входных групп; устройство мозаичных полов и покрытий типа
«брекчия».
Благоустройство: асфальтирование дорог; асфальтирование тротуаров;
укладка тротуарной плитки; установка гранитных и бетонных бордюров; устройство
малых форм благоустройства; устройство газонов; устройство покрытий из
натурального камня; благоустройство в зимнем варианте.
Работы ведутся в любое время года.
Специалисты компании помогают определиться с типом и стоимостью работ по
устройству фасада, скомплектовывают материалы и осуществляют работы с
применением собственных инструментов, средств подмащивания. Дается гарантия на
все произведенные работы.
Большой опыт в выполнении данных видов работ позволяет качественно и
своевременно выполнять взятые на себя обязательства. Для выполнения работ
имеются опытные квалифицированные специалисты, необходимая техника и
оборудование.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Синтан» в таблице 2.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Синтан» В
тысячах рублей
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
Изменения
|
|
|
|
Абс. откл.
|
Темп роста, %
|
|
Выручка от реализации услуг.
|
7409233
|
6879708
|
-529525
|
7,14
|
|
Среднесписочная численность работающих, чел.
|
31
|
39
|
8
|
25
|
|
Среднегодовая выработка 1 работающего.
|
239007,5
|
176402,7
|
-62404,7
|
-26,1
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ.
|
2652221
|
2858561
|
206340
|
7,77
|
|
Себестоимость услуг.
|
6899657
|
6486876
|
-412781
|
6
|
|
Фондоотдача, руб/руб.
|
2,79
|
2,4
|
-0,38
|
-13,6
|
|
Фондоёмкость, руб/руб.
|
0,35
|
0,41
|
0,06
|
17,1
|
|
Затраты на 1 руб. реализованных услуг, руб.
|
0,93
|
0,94
|
0,01
|
1,07
|
|
Прибыль.
|
183445
|
94478
|
-88967
|
48,5
|
|
Рентабельность, %.
|
6,13
|
1,88
|
-6,1
|
|
Таким образом, выручка от реализации услуг в 2009 году составила 7409233
тыс. руб., что больше чем в 2010 г. на 529525 тыс. руб. Поэтому и прибыль в
2010 г. уменьшилась на 88967 тыс. руб. и составила 94478 тыс.руб. Фондоотдача
составила - 13,6%, а фондоёмкость - 17,1%. Рентабельность изменилась на 6,1
пунктов.Организационная структура компании ООО «Синтан» представлена в
приложении Д.
Генеральный Директор ООО «Синтан» контролирует и принимает участие во
всех видах деятельности компании. Генеральный директор в рамках своих
должностных обязанностей, напрямую связан с заместителем директора по
строительству, коммерческим директором, бухгалтером и юристом. Он не
разрабатывает детали текущего менеджмента, этим занята его команда. Прерогатива
директора - видеть цель, предлагать стратегию, но при этом знать детали.
2.2 Анализ основных фондов предприятия
Основные средства предприятия представляют собой активы, используемые
неоднократно или постоянно в течение длительного периода, но не менее одного
года: машины и оборудование, транспортные средства, производственный и
хозяйственный инвентарь.
Анализ динамики, наличия и структуры основных фондов ООО «Синтан»
представлен в таблице 3.
Таблица 3
Анализ динамики, наличия, состава и структуры основных фондов
|
Группы основных средств
|
На начало 2010
|
На конец 2010
|
Изменение
|
Темп роста динамики, %
|
|
Тыс. рублей
|
Уд. вес, %
|
Уд. вес, %
|
Тыс. рублей
|
Уд. вес, %
|
|
|
Машины и оборуд-е
|
1327967
|
50,07
|
1440143
|
50,38
|
112176
|
0,31
|
108,44
|
|
Транспортные средства
|
704695
|
26,57
|
662614
|
23,18
|
-42081
|
-3,39
|
-105,97
|
|
Производственный и хозяйственный инвентарь
|
619559
|
23,36
|
755804
|
26,44
|
136245
|
3,08
|
122
|
|
Итого
|
2652221
|
100
|
2858561
|
100
|
206340
|
-
|
107,7
|
По данным таблицы 4 видно, что за отчетный год, благодаря увеличению
стоимости машин и оборудования (на 112176 тыс. руб. или на 8,44 пункта),
производственного и хозяйственного инвентаря (на 136245 тыс.руб. или на 22
пункта) стоимость ОФ увеличилась на 206340 тыс. руб. или на 7,7%. Удельный вес
стоимости транспортных средств в общей стоимости ОФ снизился на 3,39%.
Наибольший удельный вес на конец года занимают машины и оборудование, т.е.
активная часть ОФ (50,38%), увеличившийся с начала года на 0,31%. Это является
прогрессивной тенденцией, что ведет к росту фондоотдачи и объёма оказываемых
услуг.
Рассмотрим анализ движения и технического состояния основных средств ООО
«Синтан» за 2010 год в таблице 4.
Таблица 4
Анализ движения и технического состояния основных средств
|
Показатели
|
На начало 2010
|
Поступило
|
Выбыло
|
На конец 2010
|
|
Стоимость ОПФ, всего, в т.ч:
|
2652221
|
402210
|
195870
|
2858561
|
|
- машины и оборудование
|
1327967
|
220100
|
107924
|
1440143
|
|
-транспортные средства
|
704695
|
-
|
42081
|
662614
|
|
-производственный и хоз.инвентарь
|
619559
|
182110
|
45865
|
755804
|
|
Износ ОПФ, всего, в т.ч:
|
215771
|
-
|
-
|
211408
|
|
Коэффициент обновления ОПФ
|
-
|
-
|
-
|
14,07
|
|
Коэффициент выбытия ОПФ
|
-
|
-
|
-
|
7,38
|
|
Коэффициент прироста ОПФ
|
-
|
-
|
-
|
7,77
|
|
Коэффициент износа ОПФ
|
8,13
|
-
|
-
|
7,4
|
|
Коэффициент годности ОПФ
|
91,87
|
-
|
-
|
92,6
|
|
Срок обновления ОПФ
|
-
|
-
|
-
|
6,5
|
1)
2) 
)
4) Кин.г. 
Кик.г.
)
Кгн.г.
Кгк.г.
6)
Данные
показывают, что стоимость ОПФ за отчетный год увеличилась на 206340 тыс. руб.
или на 7,77, что свидетельствует о том, что предприятие инвестирует средства в
основные фонды, что положительно сказывается на работе предприятия. Стоимость
транспортных средств на конец года составила -42081, а стоимость
производственного и хозяйственного инвентаря увеличилась на 136245 тыс. руб.
или на 22 пункта.
Коэффициент
обновления основных средств равен 14,07, что способствует повышению
эффективности использования основных средств, вследствие чего возможно
увеличение объема оказываемых услуг.Следует отметить, что коэффициент выбытия,
равный 7,38 по всем основным фондам, значительно ниже коэффициента обновления.
Это показывает, что обновление основных фондов осуществляется не за счет замены
изношенных основных средств, а за счет приобретения новых фондов. Так же об
этом свидетельствует коэффициент прироста, составляющий 7,77 у всех основных
средств, и означающий, что поступление основных средств больше, чем их выбытие.
Степень
изношенности ОПФ за последний год уменьшилась на 0,73 пункта и сейчас
составляет 7,4. Можно говорить о том, что предприятию не обязательно пока
обновлять оборудование, так как коэффициент годности всех ОПФ равен 92,6.Срок
обновления ОПФ составляет 6,5 лет, что является очень хорошим показателем.
Рассмотрим
анализ эффективности использования основных фондов ООО «Синтан» в таблице 5.
Таблица 5
Анализ эффективности использования основных фондов, в тысячах рублей
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
Изменения
|
|
|
|
Тыс. рублей
|
Уд. вес, %
|
|
Прибыль от оказания услуг
|
509576
|
392832
|
-116744
|
-23
|
|
Оказанные услуги
|
1010060
|
1742560
|
732500
|
72,52
|
|
Среднегодовая численность работников, человек
|
31
|
39
|
8
|
25
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ
|
2652221
|
2858561
|
206340
|
7,77
|
|
Фондовооруженность 1 работника
|
85555
|
73296
|
-12259
|
-14,32
|
|
Фондоотдача, руб
|
3,365
|
3,969
|
0,604
|
17,95
|
|
Фондоёмкость, руб
|
0,297
|
0,252
|
-0,045
|
-15,15
|
|
Производительность труда
|
32582
|
44681
|
12099
|
37,13
|
|
Фондорентабельность (%)
|
19,21
|
13,74
|
-5,46
|
-
|
|
Рентабельность услуг
|
50,45
|
22,54
|
-27,1
|
-
|
На предприятии степень оснащенности труда ОПФ уменьшилась на 12259 тыс.
руб. или на 14,32 пункта. Фондоотдача ОПФ увеличилась на 0,604 тыс.руб. или на
17,95%, а снижение фондоемкости составило 0,045 тыс. руб. На 27,1 пункта
уменьшилась рентабельности услуг, и фондорентабельность уменьшилась на 5,46.
Таким образом, производительность труда увеличилась на 12099 тыс.руб. По
сравнению с прошлым годом объем оказанных услуг увеличился на 732500 тыс. руб.
На этот рост повлияли следующие факторы:
изменение численности рабочих: 8´85555´3,365 = 2303140 тыс. руб.
изменение фондоотдачи:0,604´39´73296 = 1726560 тыс. руб.
Таким образом, за счет изменения численности работников объем оказанных
услуг увеличился на 732500 тыс. руб., за счет изменения фондоотдачи - на
1726560 тыс. руб., что и дало в итоге »1726560 тыс. руб.
Итак, по общим расчетам можно заключить, что основные фонды используются
предприятием эффективно.
.3 Анализ финансового состояния компании
.3.1 Анализ активной и пассивной части баланса
Для общей характеристики имущества или средств предприятия, на основе
данных бухгалтерского баланса ООО «Синтн» на 2010 год, изучим их наличие,
состав и структуру, а так же произошедшие в них изменения.
Для анализа актива баланса используем данные таблицы 6.
Таблица 6
Оценка активов предприятия ООО «Синтан»
|
Наименование статей
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес, %
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес, %
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес, %
|
|
Внеоборотные активы, всего, в т.ч.:
|
3024003
|
63,31
|
3191994
|
74
|
167991
|
10,7
|
|
- нематериальные активы
|
122
|
0,002
|
69
|
0,001
|
-53
|
-0,001
|
|
- основные средства
|
2652221
|
55,53
|
2858561
|
66,2
|
206340
|
10,7
|
|
- незавершенное строительство
|
175822
|
3,7
|
157363
|
3,6
|
-18459
|
-0,1
|
|
- долгосрочные финансовые вложения
|
15127
|
0,31
|
14477
|
0,33
|
-650
|
0,02
|
|
- прочие внеоборотные активы
|
147934
|
3,1
|
128116
|
3,6
|
-19818
|
0,5
|
|
Оборотные активы, всего, в т.ч.:
|
1752046
|
36,7
|
1127854
|
26,1
|
-624192
|
-10,6
|
|
- запасы
|
601166
|
12,6
|
699836
|
16,2
|
98670
|
3,6
|
|
- сырье, материалы и другие ценности
|
578684
|
12,1
|
664487
|
15,4
|
85803
|
3,3
|
|
- затраты в незавершенном производстве
|
18779
|
0,4
|
29469
|
0,7
|
10690
|
0,3
|
|
- расходы будущих периодов
|
2032
|
0,04
|
3560
|
0,08
|
1528
|
0,04
|
|
- НДС
|
6207
|
0,1
|
10085
|
0,2
|
3878
|
0,1
|
|
- дебиторская задолженность
|
107074
|
2,2
|
111340
|
2,6
|
4266
|
0,4
|
|
- денежные средства
|
368
|
0,007
|
7205
|
0,2
|
7169
|
0,1
|
|
Баланс
|
4776049
|
100
|
4319848
|
100
|
-456201
|
|
Таким образом, данные таблицы 6 показывают, что общая сумма средств ООО
«Синтан» уменьшилась на 456201 тыс. руб. или на 9,5%. Распределение средств
между внеоборотными и оборотными активами в 2009 году составляло 63,31% к
36,7%. В 2010 году произошли существенные изменения в этих группах средств, как
в абсолютной сумме, так и в структуре. Прирост внеоборотных активов составил
167991 тыс. руб., а оборотные активы уменьшились на 624192 тыс. руб. В связи со
значительным абсолютным приростом внеоборотных активов, который почти в 3,5
раза превысил прирост за соответствующий период оборотных активов, соотношение
между ними составило на конец года 74,4% к 26,1%. Таким образом, удельный вес внеоборотных
активов в общей сумме средств возрос на 10,7 процентных пункта, а оборотных
уменьшился на 10,6.
В таблице 14 приведена информация о доле основных групп оборотных средств
в общей стоимости имущества. Ее изучение говорит о том, что на начало года запасы
и затраты составляли 12,6% от стоимости всего имущества и около 34,31% от
стоимости оборотных активов. Доля дебиторской задолженности в общей сумме
имущества составляла 2,2%, денежные средства - 0,007%. За истекший год в
структуре оборотных средств произошли определенные изменения. Так запасы и
затраты увеличились на 98670 тыс. руб. (в том числе сырье и материалы на 85803
тыс. руб.) при этом их удельный вес увеличился на 3,6 процентных пункта. Доля
денежных средств увеличилась на 7169 тыс. руб. и 0,2 процентных пункта. И
возросла доля дебиторской задолженности на 4266 тыс. руб.
Такие изменения свидетельствуют об отвлечении оборотных активов в
дебиторскую задолженность, которая увеличилась. Эти средства иммобилизированы,
временно изъяты из оборота, другими словами, не могут использоваться
предприятием для его нужд и снижают его платежеспособность.
Рассмотрим пассив баланса, представленный в таблице 7.
Таблица 7
Оценка пассивов предприятия ООО «Синтан»
|
Наименование статей
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес, %
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес, %
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес, %
|
|
Капитал и резервы, всего
|
846535
|
17,7
|
747552
|
17,3
|
-98983
|
-0,4
|
|
Долгосрочные обязательства, всего, в т.ч.:
|
291611
|
6,1
|
225861
|
5,2
|
-65,8
|
-0,8
|
|
- кредиты и займы
|
113600
|
23,8
|
26849
|
0,6
|
-86751
|
-23,2
|
|
- отложенные налоговые обязательства
|
178011
|
3,7
|
199012
|
4,6
|
-58999
|
0,9
|
|
Краткосрочные обязательства, всего, в т.ч.:
|
3637903
|
76,2
|
3346435
|
77,5
|
-291468
|
1,3
|
|
- кредиты и займы
|
2202262
|
46,1
|
2244673
|
52
|
42411
|
6
|
1335882
|
28
|
1006182
|
23,3
|
-329700
|
-4,7
|
|
- расчеты с поставщиками и подрядчиками
|
997334
|
21
|
614496
|
14,2
|
-382838
|
-6,8
|
|
- расчеты перед персоналом
|
99348
|
2,1
|
132517
|
3
|
33169
|
0,9
|
|
- расчеты по налогам и сборам
|
150486
|
3,2
|
195602
|
4,5
|
45116
|
1,3
|
|
- расчеты по социальному страхованию и обеспечению
|
35188
|
0,7
|
37431
|
0,9
|
2243
|
0,2
|
|
- расчеты с прочими кредиторами
|
53526
|
1,1
|
26136
|
0,6
|
-27390
|
-0,5
|
|
Баланс
|
4776049
|
100
|
4319848
|
100
|
-456201
|
|
Данные таблицы 7 показывают, что общее уменьшение источников составило
456201 тыс. руб., или 9,5%. Это вызвано уменьшением кредиторской задолженности
на 329700 тыс. руб. или 4,7%, расчетами с поставщиками и подрядчиками на 382838
или 6,8%.
Не существенные изменения к концу анализируемого периода произошли в
структуре источников. Так, если на начало года собственные источники составляли
17,7%, то к концу - 17,3%. Они уменьшились на 98983 тыс. руб. или 0,4%.
Долгосрочные и краткосрочные обязательства изменились следующим образом.
Долгосрочные кредиты и займы составляли на начало года 23,8%, а к концу - 0,6%.
Краткосрочные кредиты и займы не на много увеличились с 46,1% до 52% или на
42411 тыс. руб.
Для предприятий, функционирующих в условиях развитых рыночных отношений,
нормальным положением, обеспечивающим достаточно стабильное финансовое
положение в глазах инвесторов и кредиторов, считается отношение собственных
источников к общей их сумме на уровне 60% [4, с. 51].
Отношение собственных источников к их общей сумме называется
коэффициентом собственности (в нашем примере он равен 17,3%). Этот
коэффициент характеризует соотношение интересов собственников предприятия,
заимодавцев и кредиторов.
Таким образом, можно сделать выводы:
структура актива баланса состоит в основном из внеоборотных активов (на
2009г. - 63,31% и на 2010г. - 74% к общей валюте баланса) и основных средств (в
2009г. - 55,53% и в 2010г. - 66,2% соответственно),
высокий удельный вес в пассиве баланса занимают краткосрочные
обязательства (в 2009г. -76,2 % и в 2010г. - 77,5% соответственно),
краткосрочные кредиты и займы (в 2009г. -46,1 % и в 2010г. -52 % соответственно).
Затраты выросли на 98670 тыс. руб., или 3,6% общего роста валюты актива
баланса, а кредиторская задолженность уменьшилась на 329700 тыс. руб., что
составило 16,2% общего роста валюты пассива баланса.
.3.2 Анализ прибыли и рентабельности
Одним из основных показателей, характеризующих эффективность работы
предприятия, является рентабельность, которая отражает степень отдачи средств,
используемых в оказании строительных услуг. В свою очередь рентабельность имеет
ряд показателей, которые характеризуют финансовые результаты деятельности
организации (рентабельность услуг, рентабельность реализации, рентабельность
активов, рентабельность собственного капитала).
Для анализа указанных показателей составим таблицу 8.
Таблица 8
Анализ рентабельности ООО «Синтан» В тысячах рублей
|
Наименование показателя
|
2009
|
2010
|
|
Выручка от реализации услуг
|
6879708
|
7409233
|
|
Себестоимость реализованных услуг
|
6486876
|
6899657
|
|
Прибыль (убыток) от реализации
|
392832
|
509576
|
|
Прибыль (убыток) отчетного периода
|
94478
|
183445
|
|
Совокупные активы
|
4776049
|
4319848
|
|
Источники собственных средств
|
846535
|
747552
|
|
Рентабельность услуг (п.3/п.2), %
|
0,06%
|
0,07%
|
|
Рентабельность реализации (п.3/п.1), %
|
0,06%
|
0,07%
|
|
Рентабельность активов (п.4/п.5), %
|
0,01%
|
0,04 %
|
|
Рентабельность собственного капитала (п.4/п.6), %
|
0,11%
|
0,25 %
|
Как видно из таблицы 8, показатели рентабельности предприятия в 2010 году
не на много уменьшились по сравнению с 2009 годом:
рентабельность услуг уменьшилась на 0,01% и составила в отчетном периоде
-0,07%,
рентабельность реализации уменьшилась на 0,01% и составила в отчетном
периоде 0,07%,- рентабельность активов уменьшилась на 0,03% и составила в
отчетном периоде 0,04%;
рентабельность собственного капитала составила в отчетном периоде -0,25%.
Данный показатель уменьшился на 0,14%.
Таким образом, в 2010 году наметилась отрицательная тенденция к падению
рентабельности предприятия, однако пока достигнутые показатели явно не
достаточно портят общую ситуацию стабильного и устойчивого финансового
состояния предприятия ООО «Синтан».
2.3.3 Анализ финансовой устойчивостиВ рыночных условиях барометром
жизнедеятельности и конкурентоспособности организации является её устойчивое
финансовое положение. Только при нём организация имеет реальную возможность
поддерживать и развивать свою строительную деятельность, создавать собственный
капитал для обеспечения бесперебойности этого процесса, своевременно
выплачивать зарплату и расплачиваться с поставщиками, организациями,
кредиторами, бюджетом и т.п. В условиях рынка значение финансового состояния
превращается из формального момента в определяющий деятельность строительной
организации. Рассмотрим относительные показатели деятельности ООО «Синтан»,
представленные в таблице 9.
Таблица 9
Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям ООО «Синтан»
|
Наименование финансового коэффициента
|
2009
|
2010
|
Отклонение
|
|
Коэффициент автономии
|
0,43
|
0,23
|
-0,2
|
|
Коэффициент отношения заемных и собственных средств
(финансовый рычаг)
|
1,34
|
3,26
|
1,92
|
|
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.
|
1,73
|
2,22
|
0,49
|
|
Коэффициент отношения собственных и заемных средств
|
0,74
|
0,31
|
-0,43
|
|
Коэффициент маневренности
|
0,1
|
-0,24
|
-0,34
|
|
Коэффициент обеспеченности затрат собственными средствами
|
0,49
|
0,02
|
-0,47
|
|
Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств
|
0,3
|
0,27
|
-0,03
|
|
Коэффициент краткосрочной задолженности
|
6,27
|
1,84%
|
-4,43
|
|
Коэффициент кредиторской задолженности
|
62,36
|
86,65
|
+24
|
Структура имущества ООО «Синтан» и источники их формирования представлена
на Рисунке 6.
Рисунок 6 - Структура имущества ООО «Синтан»
Стоимость имущества анализируемой организации увеличилась в 4,3 раза.
Рост активов наблюдается ежегодно, при этом темпы их роста постоянно
увеличиваются:- прирост активов в 2010 году по отношению к 2009 году составил +
165,5% или + 28970,0 руб.;
прирост активов в 2009 году по отношению к 2008 году составил +104,36%
(+17328,7 тыс. руб.).
Значительный рост активов ООО «Синтан» наблюдается, как за счет
внеоборотных, так и оборотных активов. При этом доля внеоборотных активов в
структуре баланса имеет тенденцию к повышению с 13,0% на 1 января 2008 года до
31,1% на 1 января 2010 года.
Доля оборотных активов в структуре баланса наоборот имеет тенденцию к
снижению с 87,0% на 1 января 2009 года до 68,9% на 1 января 2010 года. При этом
анализ активов предприятия показал, что на протяжении всего анализируемого
периода основными составляющими внеоборотных активов является статья
«Незавершенное строительство», а в оборотных активах - статья «расходы будущих
периодов» (на 1 января 2008 года - 48,8%, на 1 января 2009 года - 46,7%, на 1
января 2010 года - 47,7%).
За анализируемый период произошел значительный рост дебиторской
задолженности в структуре активов предприятия с 0,0% (2008 год) до 11,1% (2010
год) или на 6281 тыс. руб. за два анализируемых года. При этом хорошим
показателем является то, что в дебиторской задолженности отсутствует
просроченная дебиторская задолженность (Рисунок 7).
Рисунок 7 - Динамика дебиторской задолженности ООО «Синтан»
К сожалению, увеличение дебиторской задолженности ухудшает финансовое
состояние строительной организации, хотя она и относится к быстроликвидным
активам, но при изменении финансового положения должника может создать
трудности организации в ее быстром погашении.
Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе имущества и
обязательств определяет их значимость в оценке финансового состояния
организации.
Анализ данных Баланса показывает, что наблюдается тенденция к снижению
наиболее ликвидных текущих активов «Денежные средства» с 35,9% на начало 2008
года до 7,9% на начало 2010 года, хотя в абсолютном выражении за два
анализируемых года статься «Денежные средства» выросла на + 742 тыс. руб.
Рост внеоборотных активов составил в абсолютном выражении 16294,7 тыс.
руб. (8838,7+ 7456,0) за 2 года. При этом рост оборотных активов составил в
абсолютном выражении 46298,7 тыс. руб. (17328,7+ 28970,0) за 2 года, что в 2,
84 раза превышает рост внеоборотных активов за аналогичный период. Это
свидетельствует о повышении доли более ликвидных активов в структуре баланса.В
ООО «Синтан» наблюдается повышение значения коэффициента соотношения оборотных
и внеоборотных активов на 1 января 2010 по сравнению со значением коэффициента
на 1 января 2009 года, что также свидетельствует о тенденции повышения
финансовой устойчивости анализируемой организации (таблица 10).
Таблица 10
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов ООО «Синтан»
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
|
II. Оборотные активы
|
1752046
|
1127854
|
|
I. Внеоборотные активы
|
3024003
|
3191994
|
|
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, КОА/ВА
|
0,58
|
0,35
|
Понижение значения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных
активов произошло, в первую очередь за счет более высокого темпа прироста
внеоборотных активов.
Собственный капитал ООО «Синтан» подразделяется в балансе на несколько
составляющих:
уставный капитал;
добавочный капитал.
Снижение доли собственного капитала ООО «Синтан» является негативным
фактором и свидетельствует о снижении его финансовой устойчивости. При этом в
структуре пассивов наибольшая доля принадлежит краткосрочным обязательствам.
Доля краткосрочной задолженности ООО «Синтан» выросла с 41,9% (2008 г)
года до 71,3% в 2010 году.В абсолютном выражении краткосрочная задолженность за
2 года выросла на + 36061,7 тыс. рублей (9897,7+26164,0). Отсутствие
достаточной суммы денежных средств, вовлекаемых в оборот, так как растет доля
кредиторской задолженности. Ее доля к концу анализируемого периода выросла и
составила 38,5%.
Для характеристики финансовой устойчивости организации используется
достаточно большой набор показателей. Однако многие из показателей финансовой
устойчивости являются производными друг друга, то есть не предоставляют
дополнительной управленческой информации о финансовых ресурсах предприятия.
Коэффициент соотношения заемного и общего капитала показывает, сколько
заемных средств в строительной организации привлечено на один рубль
собственных, насколько каждый рубль долга подкреплен собственностью.
Динамика коэффициента за 2 года свидетельствует о снижении зависимости
предприятия от внешних источников. Если на начало 2009 года значение
коэффициента 0,74, то на начало 2010 года значение коэффициента снизилось до
0,31.
Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала так же имеет
тенденцию к снижению, если на начало 2008 года его значение (0,66) было
достаточно высоко, то на начало 2010 года произошло его резкое снижение до
значения - 0,27. С другой стороны коэффициент соотношения заемного и
собственного капитала (плечо финансового рычага) имеет тенденцию к увеличению,
что свидетельствует о снижении финансовой независимости ООО «Синтан» за
анализируемый период.
Коэффициент маневренности собственных средств (коэффициент характеризует
степень мобилизации использования собственных средств предприятия)
свидетельствует об отсутствии свободных средств у предприятия.
Значения коэффициентов за отчетный период значительно ниже рекомендуемого
значения (0,5), и имеют тенденцию к снижению. Если на в 2008 году его значение
(0,17), то в 2011 году - ( - 0,24). С финансовой точки зрения, чем выше
коэффициент маневренности, тем лучше финансовое состояние.
Коэффициент автономии (независимости), к сожалению, ниже рекомендуемого
значения 0,6. На 1 января 2009 года - 0,25; на 1 января 2010 - 0,43; на 1
января 2011 года - 0,23, что свидетельствует о снижении финансовой
независимости и повышения риска финансовых затруднений.
Таким образом, динамика исчисленных коэффициентов показывает о
наступлении трудностей в деятельности предприятия, так как, финансовая
устойчивость имеет тенденцию к снижению. На конец анализируемого периода для
ООО «Синтан» - кризисно неустойчивое состояние.
.3.4 Анализ показателей ликвидности и платежеспособности
Ликвидность, как известно, характеризует способность предприятия
выполнять свои краткосрочные - текущие обязательства за счет своих текущих -
оборотных активов. В общем случае предприятие считается ликвидным, если его
текущие активы превышают текущие обязательства. Анализ ликвидности баланса по
относительным показателям представлен в таблице 11.
Таблица 11
Анализ ликвидности баланса по относительным показателям ООО «Синтан»
|
Показатели
|
Абсолютные величины
|
Отклонение
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
2009-2008
|
2010-2009
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности (К абс. л≥
0,2 - 0,5)
|
1,32
|
0,35
|
0,12
|
-0,97
|
-0,23
|
|
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности (К пл≥
1,0)
|
1,32
|
0,37
|
0,28
|
-0,95
|
-0,09
|
|
Коэффициент текущей ликвидности (К тл≥
2,0)
|
3, 20
|
1,61
|
1,02
|
-1,59
|
-0,59
|
|
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными
источниками формирования
|
0,69
|
0,38
|
0,02
|
-0,31
|
-0,36
|
К сожалению, коэффициенты, характеризующие ликвидность баланса ООО
«Синтан» ниже эталонных значений и к тому же имеют тенденцию к снижению.
Поэтому структура баланса - неудовлетворительная.
Конечным финансовым результатом ПХД предприятия является
платежеспособность.
Анализ состава и динамики прибыли по данным Отчета «о прибылях и убытках»
ООО «Синтан» представлен в таблице 12 и на Рисунке 8.
Таблица 12
Анализ состава и динамики прибыли ООО «Синтан»
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
|
Тыс. руб.
|
Уд. вес%
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес%
|
Тыс.руб
|
Уд. вес%
|
|
Выручка (нетто) от продажи услуг
|
6879708
|
100
|
7409233
|
100
|
529525
|
|
|
Валовая прибыль
|
392832
|
5,7
|
509576
|
6,9
|
116774
|
1,2
|
|
Прибыль от услуг
|
392832
|
5,7
|
509576
|
6,9
|
116774
|
1,2
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
13127
|
0,19
|
82280
|
1,1
|
69153
|
0,91
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
|
94478
|
1,37
|
183445
|
2,47
|
88967
|
1,1
|
Данные Рисунка 8, показывают, что платежеспособность предприятия растет,
причем растет значительными темпами.
За два анализируемых года доля балансовой и чистой прибыли в структуре
выручки имеет тенденцию к росту.
Таким образом, расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости,
показал, что на конец отчетного периода в ООО «Синтан» наблюдается ухудшение
финансового состояния.
Структура баланса неудовлетворительна, поэтому анализируемое предприятие
нельзя считать платежеспособным.
Рисунок 8 - Финансовые результаты ООО «Синтан»
Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «Синтан показал, что на конец
2010 года в ООО «Синтан» наблюдается ухудшение финансового состояния и
оптимизацию процесса управления финансами в анализируемой организации
необходимо направить на управление прибыльностью.
2.3.5 Оценка деловой активности
Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде
всего в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в
исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов
оборачиваемости. На основании имеющейся отчетности рассчитали таблицу 13.
Таблица 13
Динамика абсолютных показателей деловой активности
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес %
|
Тыс.руб.
|
Уд. вес %
|
|
|
Выручка от продажи услуг
|
6879708
|
100
|
7409233
|
100
|
529525
|
|
Прибыль - валовая - от оказанных услуг - до налогообложения
- чистая (нераспределенная)
|
392832 392832 13127 94478
|
5,7 5,7 0,19 1,37
|
509576 509576 82280 183445
|
6,9 6,9 1,1 2,47
|
116774 116774 69153 88967
|
|
Среднегодовая стоимость активов
|
311240
|
105
|
346590
|
111
|
117
|
|
Среднегодовая стоимость внеоборотных активов
|
3024003
|
100
|
3191994
|
122
|
167991
|
|
Среднегодовая стоимость основных средств
|
846535
|
100
|
747552
|
122
|
-98983
|
Из таблицы 13 следует, что объем выручки за 2010г, по сравнению с
предыдущим увеличился на 16%, в то же время обращает на себя внимание следующие
факторы: прибыль от оказанных услуг уменьшилась на 26%, что позволяет сделать вывод
о «сомнительном» увеличении выручки. Но чистая прибыль увеличилась на 16%, это
говорит о том, что прочие доходы покрыли все издержки.
Анализ деловой активности - отдельный блок в системе комплексного
финансового анализа деятельности организации. Таким образом, с одной стороны
деловая активность характеризует отдельную сторону финансово-хозяйственной
деятельности организации, а с другой стороны позволяет дополнить и уточнить
данные анализа финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, рентабельности
(таблица 14).
Таблица 14
Динамика коэффициентов деловой активности
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
|
|
Значение
|
Отклонение
|
|
Коэффициент оборачиваемости активов
|
0,95
|
0,99
|
0,04
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
|
1,22
|
1,31
|
0,09
|
|
Продолжительность одного оборота оборотных активов в днях
|
295
|
275
|
-20
|
|
Коэффициент оборачиваемости основных средств
|
4,34
|
4,14
|
-0,2
|
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
|
11,28
|
12,18
|
0,9
|
|
Продолжительность оборота дебиторской задолженности в днях
|
32
|
30
|
|
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
|
10,79
|
10,96
|
0,17
|
|
Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности
|
33
|
33
|
-
|
|
9. Коэффициент оборачиваемости услуг
|
6,55
|
5,83
|
-072
|
|
10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
|
3,65
|
3,05
|
-0,6
|
|
11. Коэффициент оборачиваемости привлеченного финансового
капитала
|
1,47
|
1,7
|
0,23
|
|
12. Продолжительность операционного цикла
|
419
|
330
|
-89
|
|
13. Продолжительность финансового цикла
|
386
|
297
|
-89
|
Коэффициенты оборачиваемости имеют большое значение для оценки
финансового состояния предприятия, поскольку скорость оборота капитала, то есть
скорость превращения его в денежную форму, оказывает непосредственное влияние
на платежеспособность предприятия. Таким образом, все это позволяет сделать
вывод о недостаточно высокой деловой активности и снижении ее уровня в
динамике.
.4 Оценка персонала предприятия
Система управления персоналом является непременной составляющей
управления и развития любой организации, она является объективной, так как
возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.
Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления
персоналом определяет успех ее развития.
Представим ООО «Синтан» как объединение людей, преследующих достижение
индивидуальных целей через достижение общих организационных целей. Поэтому
исследование системы управления персоналом начнем с оценки ее кадрового
потенциала.
Развитие науки и техники вызывает изменения в технологии воздействия на
предмет труда, что в свою очередь меняет содержание трудовой деятельности,
предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возрастает
необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё
большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности, особенно в
сфере оказания услуг и управления организациями.
Всё это требует умелого регулирования процессов, связанных с
формированием и использованием трудовых ресурсов в любой отрасли. В
значительной мере проблему регулирования решает умелое управление трудовыми
ресурсами.
На основании расчетов потребности в персонале в ООО «Синтан» составляется
штатное расписание, его структурных подразделений.
Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также
данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и
месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании.
Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма № Т-3.
Штатное расписание в одном экземпляре в ООО «Синтан» составляет бухгалтер
по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное
расписание директор организации.
Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений
организации и главный бухгалтер.
Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются
рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди
которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж
работников.
Качественный состав штата ООО «Синтан» по уровню образования представлен
на рисунке 9.
Рисунок
9 - Качественный состав персонала ООО «Синтан» по уровню персонала
Уровень
образования в ООО «Синтан» средний. Управленческий персонал и специалисты, а
также руководители бригад имеют высшее образование (14,29%).
Для
каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели
численности и состава персонала по указанным группам и категориям
регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и
заработной платы рабочих и служащих.
Сведения
о квалификационно-кадровом составе рабочих представлены на рисунке 10.
Рисунок
10 - Распределение рабочих по разрядам
Всего
рабочих - 21 чел. Более половины из них составляют рабочие 5 и 6 разряда (57,14%):
12/21х100 = 57,14%
Имеются
рабочие всех профессий на выполнение заявленных работ. Рассмотрим таблицу 15.
Таблица 15
Расчет среднего разряда рабочих
|
Показатель
|
Разряд
|
|
Разряд
|
6
|
6
|
5
|
4
|
|
Количество рабочих, чел.
|
6
|
6
|
5
|
4
|
Таким образом, средний разряд: (36+36+25+16) /21 = 5,38.
Таким образом, инженерно-технический и рабочий персонал предприятия по
образованию, стажу и опыту работы соответствует требованиям, предъявляемым к
работникам генподрядных организаций.
Индикатором правильно построенной кадровой политики на предприятии
является уровень текучести. Чем меньше уровень текучести, тем стабильнее
кадровый потенциал.
Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала ООО «Синтан» на
примере данных о движении персонала, представленных в таблице 16.
Таблица 16
Данные о движении персонала в ООО «Синтан» за 2010 год
|
Месяц
|
Движение персонала по подразделениям
|
|
Управление
|
Специалисты
|
Рабочие
|
Вспомогательный
|
|
1
|
7
|
5
|
23
|
5
|
|
2
|
7
|
5
|
22
|
5
|
|
3
|
7
|
5
|
22
|
5
|
|
4
|
8
|
5
|
21
|
5
|
|
5
|
7
|
5
|
21
|
5
|
|
6
|
8
|
6
|
22
|
4
|
|
7
|
8
|
6
|
22
|
4
|
|
8
|
8
|
6
|
22
|
4
|
|
9
|
8
|
6
|
22
|
4
|
|
10
|
8
|
6
|
22
|
4
|
|
11
|
8
|
6
|
22
|
4
|
|
12
|
8
|
6
|
22
|
4
|
|
Итого
|
92
|
67
|
263
|
53
|
|
Среднее
|
7,7
|
5,6
|
21,9
|
4,4
|
|
Среднесписочная численность
|
7,2
|
5,2
|
20
|
4,0
|
Показатель среднесписочной численности работников (
) определен по формуле:
'
где P1, P2, P3 … P11, P12
- численность работников по месяцам.
В целом по организации:
На начало - 31 чел.
На конец - 39 чел.
Среднесписочная численность персонала:
(31/2 + 396 +39/2) / 12 = 36 чел.
Таблица 17
Показатели изменения численности и состава персонала ООО «Синтан» за 2010
год
|
Показатели
|
Расчет коэффициента
|
Значение
|
|
Коэффициент приема кадров
|
Кп= Pn/P× 100
|
0,14
|
|
Коэффициент стабильности кадров
|
Кс= (1-Pув)/(P+Pn)× 100
|
0,903
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
КТ= Pув/P× 100
|
0,11
|
Показатели, полученные в таблице 17 свидетельствуют о стабильности
кадрового потенциала ООО «Синтан».
Таким образом, кадровый потенциал ООО «Синтан» высок. В организации
осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных
квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре
персонала по стажу и квалификации.
Кадровый состав ООО «Синтан» стабилен, его изменения происходят
практически только за счет найма новой рабочей силы.
В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации
работников на всех уровнях организации.
Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно
результатом научно - технического прогресса, который повышает требования к
уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки.
Хотя в количественном отношении штат службы генподрядчика
недоукомплектован, но в случае нехватки специалистов для проведения каких-либо
дополнительных работ они привлекаются со стороны по контрактной системе.
.5 Внешняя среда компании
К субподрядным организациям, относятся партнеры ООО «Синтан»,
представленные в таблице 18.
Таблица 18
Основные участники строительства
|
Участники строительства
|
Функции участников
|
|
ООО «Синтан»
|
Генподрядчик
|
|
Субподрядчики
|
|
СФАО «ВЭМ» (строительно-финансовое акционерное общество
«Владэлектромонтаж»)
|
Электромонтажные работы
|
|
ЗАО МУ «ВСТМ» (ЗАО монтажного управления
«Владсантехмонтаж»)
|
Монтаж труб отопления, горячее и холодное водоснабжение,
канализация, водоотведение, монтаж сантехнического оборудования
|
|
ООО «БИС»
|
Устройство инженерных сетей, благоустройство
|
|
СУОРЗ (строительное управление отделочных работ ЗАО
«Градостроитель»)
|
Отделочные работы
|
|
Фирма «Деметра»
|
Утепление оконных и дверных переплетов, настил линолеума
|
|
ДВМУ «ВЭМ» (Дальневосточное монтажное управление
«Владэлектромонтаж»)
|
Полная электрификация жилого дома, монтаж и установка
электроприборов
|
|
Фирма «Гиркон»
|
Проведение, монтаж и установка телевизионных антенн
|
|
«Спецмонтажавтоматика»
|
Монтаж и установка систем дымоудаления
|
Разработано Положение о генподрядчике на основе директивного документа
«Положение о генеральном подрядчике», в котором приведены распределения
обязанностей по генподрядной деятельности, должностные инструкции работников и
др. Имеются необходимые приборы и инструменты для контроля качества СМР,
выполняемых субподрядными организациями, транспортные средства для выезда
работников службы генподряда на объекты. В целом, предприятие обеспечивает
возможность выполнения заявленного вида деятельности.
Потребители фирмы и факторы, определяющие поведение потребителя ООО
«Синтан». При проведении сегментации рыночного пространства акцентируется
внимание на разделении рынка по:
демографическому признаку: (возраст: от 20 и старше, размер семьи: 1-2
человека и более, жизненный цикл семьи: молодые незамужние и неженатые люди,
молодые семьи с ребенком и без детей, пожилые люди, уровень дохода: средний и
выше);
географическому признаку: жители г. Владивостока и близлежащих городов;
психографическому признаку: экстраверты, интегрированные личности;
поведенческому признаку: современные, активные люди, любящие комфорт и
уют.Анализ различных групп клиентов, имеющих общие потребности и поведение в
процессе приобретения услуги, может иметь большую стратегическую ценность.
Используя принцип сегментации, можно выявить различия в требованиях групп
клиентов, а также определить критерии качества услуг, которые они считают
важными.
На заказываемые покупателями строительные услуги большое влияние
оказывают факторы культурного, социального, личного и психологического
порядка.Поведение потребителя определяется также и факторами социального
порядка, такими, как референтные группы, семья, социальные роли и статусы. На
решениях покупателя сказываются и его внешние характеристики, особенно, такие
как возраст, этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение,
тип личности и представление о самом себе. Определенное влияние на характер
приобретаемых человеком товаров и услуг оказывает род его занятий.
Каждый человек имеет сугубо специфический тип личности, оказывающий
влияние на его покупательское поведение. Тип личности - совокупность
отличительных психологических характеристик человека, обеспечивающих
относительные последовательность и постоянство его ответных реакций на
окружающую среду. Например, многие активные потребители строительных услуг
экстраверты, люди творческие и активные. Исходя, из этого, они предпочитают
остановить свой выбор на новейших строительных технологий и отделочных
материалов, для создания неповторимого интерьера какого-либо помещения.Процесс
заказа услуг начинается с того, что заказщик осознает потребность. На
потребность в строительно-ремонтных работах влияют разные факторы, например:
необходимость реализовать свой творческий потенциал и выразить себя;
удовлетворение эстетических чувств;
необходимость нового ремонта, т.к старый пришел в негодность;
желание идти в шаг с модой и др.
На основе всего этого можно говорить о трех группах потребителей
строительных услуг.
Первую группу можно условно назвать «Рационалисты». Они начинают делать
ремонт с составления дефектной ведомости (определения направления ремонта или
строительства), составления ориентировочной сметы, таким образом, отталкиваются
от своих финансовых возможностей. Потребители второй группы - «делегирующие» -
прежде всего нанимают специалистов (дизайнеры, прорабы-строители). И уже на
основе их рекомендаций принципиально выбирают тип отделочных материалов, а
затем составляют смету. Для этой группы потребителей финансовые возможности не
являются первичными. Они склонны выбирать отделочные материалы и магазины,
исходя из советов нанятых специалистов. Так же как и потребители первой группы,
они руководствуются соотношением цена-качество, однако качество стоит у них на
первом месте. Потребители этой группы обращаются к специалистам, которые
говорят, что нужно делать, показывают эскизы отделки дома, советует отделочные
материалы и т.д. Третью группу потребителей условно можно назвать «Спонтанные».
Они стихийно втягиваются в капитальный ремонт, начиная с какой-либо одной
позиции.
Рассмотрим SWOT-анализ компании ООО «Синтан», представленный в таблице
19.Шкала, используемая при анализе:
- сильное негативное влияние,
- негативное влияние,
- нет влияния,
+1 - положительное влияние,
+2 - сильное положительное влияние.
Таблица 19
SWOT-анализ компании ООО «Синтан»
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Расширение услуг компании на рынке В
|
Проведение рекламной компании (СМИ)
|
Налаживание непрерывного канала связи с клиентами, создание
баз данных клиентов
|
Проведение мониторинга спроса в других регионах, анализ
конкурентов
|
Повышение эффективности работы сотрудников на 15%
|
Печать каталогов, флаеров
|
Усиление доли рынка основных конкурентов
|
Экономическая ситуация в стране
|
|
Сильные стороны, в т.ч.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- ассортимент услуг на рынке А
|
+2
|
+2
|
+2
|
+1
|
+2
|
+1
|
-1
|
-2
|
|
- уровень цен
|
+1
|
+1
|
+1
|
+2
|
+1
|
-1
|
+1
|
+1
|
|
- соответствие услуг тенденциям рынка
|
+2
|
+2
|
+2
|
+1
|
+1
|
+1
|
+1
|
-1
|
|
- квалифицированный менеджмент
|
+2
|
+2
|
+2
|
+2
|
+2
|
+2
|
+2
|
+2
|
|
Слабые стороны, в т.ч.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- ассортимент услуг на рынке В
|
+1
|
+2
|
-1
|
+1
|
-2
|
+1
|
-1
|
-1
|
|
- малое количество крупных заказчиков
|
-2
|
+2
|
-1
|
-1
|
-1
|
-1
|
-1
|
-2
|
|
- отсутствие рекламы и стимулирования
|
-1
|
+2
|
-1
|
-1
|
-1
|
-2
|
-2
|
-2
|
|
- отсутствие финансовых ресурсов для развития
|
-1
|
-2
|
-1
|
-1
|
-1
|
-2
|
-1
|
-1
|
|
Сильные стороны, в т.ч.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- отсутствие региональных представительств
|
-1
|
+1
|
-1
|
-2
|
+1
|
+1
|
-2
|
+1
|
|
Итого:
|
+3
|
+12
|
+2
|
+2
|
+2
|
0
|
-4
|
-5
|
Рынок А - Приморский край; рынок В - Дальний Восток.
На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале
развития ООО «Синтан», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом
использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях увеличения
прибыли возможны следующие рекомендации.
) Усилить слабые стороны:
увеличение доли оказания услуг на рынке B;
разработать систему привлечения новых клиентов.
) Использовать возможности:
проведение рекламной компании, продвижение в СМИ;
налаживание непрерывного канала связи с клиентами, создание баз данных
клиентов.
) Устранить угрозы:
проводить постоянный анализ конкурентов, для оперативного реагирования на
их действия;
минимизировать конкуренцию на рынке B, для уменьшения влияния экономической нестабильности,
увеличение базы данных клиентов.
По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что предприятие ООО
«Синтан» занимает уверенное место на данном рынке, имеет сильные стороны и
стремиться устранить все виды угроз. Таким образом, с точки зрения
стратегического управления цель компании - быстрый рост.
Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию компании в общем
случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно
стратегию усиления позиции на рынке.
.6 Выводы по анализу компанииООО «Синтан»
Общество с ограниченной ответственностью ведет свою деятельность уже 10
лет согласно Законодательству РФ и Уставу Общества.Таким образом, наибольшим
спросом пользуются услуги по устройству кровель, отделочные работы, фасадные
работы. Наименьшим спросом, как известно, пользуются услуги по благоустройству,
устройство газонов, бассейнов, дизайн-проектирование. Таким образом, спектор
строительных услуг, которые оказало предприятие ООО «Синтан» за 2010 год очень
широк. Общая сумма приблизительно составила 1742560 тыс. руб.
Анализ динамики, наличия и структуры основных фондов ООО «Синтан»
показал, что за отчетный год, благодаря увеличению стоимости машин и
оборудования (на 112176 тыс. руб. или на 8,44 пункта), производственного и
хозяйственного инвентаря (на 136245 тыс. руб. или на 22 пункта) стоимость ОФ
увеличилась на 206340 тыс. руб. или на 7,7%. Удельный вес Стоимость
транспортных средств в общей стоимости ОФ снизился на 3,39%. Наибольший
удельный вес на конец года занимают машины и оборудование, т.е. активная часть
ОФ (50,38%), увеличившийся с начала года на 0,31%. Это является прогрессивной
тенденцией, что ведет к росту фондоотдачи и объёма оказываемых услуг. Анализ
оборотных средств показал, что за 2010 отчетный год наблюдается рост стоимости имущества предприятия.
Темп прироста внеоборотных активов (5,55%) выше, чем прирост мобильных средств
(-35,62%), что определяет тенденцию к замедлению оборачиваемости всей
совокупности активов, что отрицательно скажется на финансовой деятельности
предприятия.Кадровый потенциал ООО «Синтан» высок. Кадровый состав ООО «Синтан»
стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой
рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению
квалификации работников на всех уровнях организации. Сдвиги в социальной
структуре персонала являются преимущественно результатом научно - технического
прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и
общеобразовательной подготовки.Сокласно анализу себестоимости ООО «Синтан», она
в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизилась на 23048 тыс. руб.По анализу
актива и пассива баланса можно сделать следующие выводы:- структура актива
баланса состоит в основном из внеоборотных активов (на 2009 г. - 63,31% и на
2010 г. - 74% к общей валюте баланса) и основных средств (в 2009 г. - 55,53% и
в 2010 г. - 66,2% соответственно),- высокий удельный вес в пассиве баланса
занимают краткосрочные обязательства (в 2009г. -76,2% и в 2010 г. - 77,5%
соответственно), краткосрочные кредиты и займы (в 2009 г. -46,1 % и в 2010 г.
-52 % соответственно). Затраты выросли на 98670 тыс. руб., или 3,6% общего
роста валюты актива баланса, а кредиторская задолженность уменьшилась на 329700
тыс. руб., что составило 16,2% общего роста валюты пассива баланса.
Показатели рентабельности предприятия в 2010 году не на много уменьшились
по сравнению с 2009 годом:
рентабельность услуг уменьшилась на 0,01% и составила в отчетном периоде
-0,07%,
рентабельность реализации уменьшилась на 0,01% и составила в отчетном
периоде 0,07%,- рентабельность активов уменьшилась на 0,03% и составила в
отчетном периоде 0,04%;
рентабельность собственного капитала составила в отчетном периоде -0,25%.
Данный показатель уменьшился на 0,14%.
Таким образом, в 2010 году наметилась отрицательная тенденция к падению
рентабельности предприятия, однако пока достигнутые показатели явно не
достаточно портят общую ситуацию стабильного и устойчивого финансового
состояния предприятия ООО «Синтан».Анализ коэффициентов финансовой устойчивости
показывает о наступлении трудностей в деятельности предприятия, так как, она
имеет тенденцию к снижению. На конец анализируемого периода для ООО «Синтан» -
кризисно неустойчивое состояние.Коэффициенты оборачиваемости имеют большое
значение для оценки финансового состояния предприятия, поскольку скорость
оборота капитала, то есть скорость превращения его в денежную форму, оказывает
непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Таким образом, все
это позволяет сделать вывод о недостаточно высокой деловой активности и
снижении ее уровня в динамике. По проведенному SWOT - анализу, можно сделать
вывод, что предприятие ООО «Синтан» занимает уверенное место на данном рынке,
имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз. Таким образом, с
точки зрения стратегического управления цель компании - быстрый рост.
.1 Оценка системы управления персоналом
Система управления персоналом в ООО «Синтан» включает в себя три
взаимосвязанных блока, представлено на рисунке 11.
Рисунок 11 - Основные направления системы управления персоналом ООО
«Синтан»
В этой связи основными задачами оценки системы управления персоналом в
ООО «Синтан» являются:
выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по
категориям работающих;
проверка выполнения плана по производительности труда;
поверка эффективности использования фонда заработной платы;
проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности
труда и средней заработной платы;
проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по
повышению квалификации рабочих.
В результате выявляются резервы роста производительности труда,
расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по их
использованию.
Система управления персоналом должна быть нацелена на повышение
эффективности использования рабочей силы. Тогда регламентацию системы
управления персоналом можно представить в виде структуры, представленной на
рисунке 12.
Рисунок 12 - Регламентация системы управления персоналом ООО «Синтан»
Рассмотрим, какие из указанных регламентов разработаны в исследуемой
организации.
В ООО «Синтан» есть утвержденная структура организации, штатное
расписание.
Для управления персоналом в области приема, учета и движения в ООО
«Синтан» используются основные типовые документы.
В организации имеется набор регламентов, который включает в себя
Положения об отделах и 10-12 типовых должностных инструкций, регламентирующих
процессы управления персоналом.
Полный комплект регламентирующих документов (Положение о предприятии,
Положение о персонале, Коллективный договор) отсутствует.
Таким образом, в тот необходимый минимум, который закладывает основу
комплексной системы управления персоналом необходимо добавить Коллективный
договор, Положение о персонале.
Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной
платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности
работника на труд.
В области оплаты труда в ООО «Синтан» разработана система оплаты труда
(Рисунок 13).
Рисунок 13 - Формы и системы оплаты труда ООО «Синтан»
При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым
сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее
определенных конкретных количественных и качественных показателей работы.
Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ
(рабочие строительных бригад).
Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для
рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители
транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).
При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в
процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и
условий премирования.
Окладная система используется в основном для руководителей и
специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной
платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.
В последнее время стала применяться повременная оплата труда с
нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или
бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за
определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением
требований к качеству оказанных строительных услуг.
Система материального стимулирования в ООО «Синтан» - это, прежде всего,
система заработной платы и премиальные выплаты, дающая возможность работникам
повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных показателей.
Но в организации существует абсолютный и дифференциальный порог
премирования.
Абсолютный порог - определяет минимальный размер премий в компании.
Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий
при изменении коэффициента правильности поведения.
Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя
и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения
подразделения, и коэффициент правильности поведения организации. Данный
коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.
В ООО «Синтан» используют данный механизм премирования, используя матрицы
ответственности и матрицы премирования для каждого сотрудника и каждого
структурного подразделения.
В ООО «Синтан» система премирования построена так, что премии
выплачиваются ежеквартально и раз в год за вклад в развитие потенциала
организации и прописана в Положении об оплате труда.
При этом итоги подводятся ежемесячно или раз в квартал, что является
стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен
успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое
производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и
на премию, которую он впоследствии получит.
В таблице 20 представлено распределение ответственности некоторых
сотрудников за свою работу, работу отдела и работу организации.
Таблица 20
Матрица ответственности управленческого персонала ООО «Синтан»
|
Сотрудник
|
Пропорция результатов деятельности
|
|
Организация
|
Подразделение
|
Сотрудник
|
Интегральный коэфф. (%)
|
|
Директор ООО «Синтан»
|
100
|
10
|
0
|
Х = 110
|
|
Заместитель Директора
|
60
|
40
|
0
|
У = 100
|
Таблица 21
Матрица ответственности среднего звена персонала ООО «Синтан»
|
Сотрудник
|
Пропорция результатов деятельности
|
|
Организация
|
Подразделение
|
Сотрудник
|
Интегральный коэфф. (%)
|
|
Начальник отдела строительства
|
40
|
60
|
0
|
Х = 100
|
|
Главный механик
|
40
|
60
|
0
|
У = 100
|
Таблица 22
Матрица ответственности рабочего персонала ООО «Синтан»
|
Сотрудник
|
Пропорция результатов деятельности
|
|
Организация
|
Подразделение
|
Сотрудник
|
Интегральный коэфф. (%)
|
|
Бригадир
|
10
|
20
|
70
|
Х = 100
|
|
Рабочие, водители
|
10
|
10
|
80
|
У = 100
|
Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории
сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.
Таблица 23
Матрица премирования сотрудников ООО «Синтан»
|
Категории персонала
|
|
Значение интегрального коэффициента (%), к окладу
|
|
|
50
|
80
|
90
|
100
|
120
|
150
|
|
А
|
10
|
20
|
30
|
40
|
50
|
60
|
|
B
|
5
|
10
|
20
|
30
|
40
|
50
|
|
C
|
0
|
5
|
10
|
20
|
30
|
40
|
|
D
|
0
|
0
|
5
|
10
|
20
|
30
|
Программа социального развития в ООО «Синтан» включает только социальный
пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и
пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями.
Основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического
кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО «Синтан» считают вопросы
оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и
уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой
дисциплины.
При этом целью развития системы управления персоналом ООО «Синтан»
состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия
полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих
решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях
возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.
Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового
контроллинга были следующие:
. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций.
Внедрение системы оценки персонала вызвало яростное сопротивление со стороны
специалистов бухгалтерии в связи с необходимостью посвящать часть своего
рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и
статистических отчетов по кадрам предприятия.
Сопротивление было вызвано еще и тем, что специалисты бухгалтерии
длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять
обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые
соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на
воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и
ДМС).
. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа
информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и
обработки данных.
. Разрозненность источников данных по структурным подразделениям. В
организации наблюдается тенденция разрозненности и разобщенности источников
информации о персонале.
. Относительно низкий квалификационный потенциал инженерно-технических
работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического
образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в
области подготовки рабочих специальностей.
. Сезонный характер занятости. Данная особенность оказывает влияние на
текучесть персонала и оптимальность численности персонала.
Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в
обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные
требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро
перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые
мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро
подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его
в строй.
Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального
стимулирования можно рекомендовать для применения в ООО «Синтан»:
увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии),
достигающих 1/3 всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за
экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение
качества услуг;
применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада,
где дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда:
квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты
деятельности организации;
использование планов группового стимулирования, устанавливающего связь
между конечными результатами деятельности бригады и вознаграждений в виде
премий и бонусов;
использование различных форм участия работников в прибылях, которые
увязывают денежное вознаграждение не с производственными результатами
деятельности компании, а с финансовыми, т.е. с ростом прибыли.
Таким образом, исследование системы управления персоналом в ООО «Синтан»
выявило, что организация оказалась не готова работать в условиях
финансово-экономического кризиса.
Несмотря на то, что основными задачами по управлению персоналом в
условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО
«Синтан», считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования
организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения
исполнительской и трудовой дисциплины, в исследуемой организации отсутствует
основа системы управления персоналом.
В организации отсутствуют важнейшие регламентирующие документы -
Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор, а именно
они регламентируют деятельность персонала и взаимоотношения управляющей и
управляемой системы.
Разрозненность источников информации по структурным подразделениям о
персонале и применение типовых Положений о структурных подразделениях и типовых
должностных инструкций в ООО «Синтан» привело к дублированию функций и снижению
исполнительской и трудовой дисциплины.
.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления
персоналом
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна
быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать
оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее
основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет
собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само
изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки
зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию
вообще и особенности инновационного процесса.
В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе
«страх потерять работу». Но, эффективную и результативную деятельность на
страхе не построишь.
Более того, у значительной части людей страх резко снижает
интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит
к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять
работу», как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы
иные мотиваторы и, в первую очередь:
уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в
своих руках;
уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен
справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках;
уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как
необходимо делать, и способны реализовать свои планы.
В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из
основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить
страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию
его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в
условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника», и доведению их
до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в
выработке стратегии и «желаемой модели поведения работника» принимали участие
как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.
Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем
коллективе.
Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО «Синтан» сформировать
ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно
в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками
модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации,
обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все
сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет
от них руководство компании.
Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с
каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований
необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости
внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер
и происходить чаще, чем в обычных условиях.
В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя
- сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен
ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека.
Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о
сотруднике.
Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в
первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.
Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью
каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель
должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в
поведении сотрудников от принятой «желаемой модели поведения работника». В
условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны
приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко.
Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива.
Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и
справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.
Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к
выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.
Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании
начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и
собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений,
возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую
часть.
Несмотря на финансовые сложности, которые возникли у ООО «Синтан»,
организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала.
Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но
полностью отказываться от них нельзя.
Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и
его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех
составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же
время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо
отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для
сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.
Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их
для наименее защищенных сотрудников: низкооплачиваемых сотрудников.
Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о
стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал
эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать
представителей подразделений.
Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и
ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более
ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность
за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.
В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют
значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях
стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется.
Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится
фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность
системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать
более экономичной.
Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в
обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные
требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро
перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые
мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро
подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его
в строй.
Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема оказанных услуг
ООО «Синтан», необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию
для соответствия структуры организации ее коммерческой деятельности в условиях
финансового кризиса.
Как было показано в теоретической части дипломного проекта после создания
комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных
подразделений, высвобождается до 20% скрытых возможностей повышения эффективности
деятельности персонала и организации в целом, поэтому необходимо создать пакет
документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Синтан».
Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы
управления персоналом можно предложить мероприятия, представленные в таблице
24.
Таблица 24
План-график мероприятий по разработке системы управления персоналом
|
Мероприятия
|
Ответственный
|
|
1. Реорганизация структуры управления, введение должности
Менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях
|
Директор
|
|
2. Создание пакета документов, регламентирующих
деятельность персонала
|
Менеджер по персоналу, юрист
|
Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе
и организации деятельности персонала ООО «Синтан» рекомендовано:
. Внедрение должности менеджера по персоналу, создание
службы по управлению персоналом.
Реорганизованная структура компании ООО «Синтан»
представлена в приложении Е.
Изменения в штате персонала представлены в таблице 25.
Таблица 25
Изменения в штате персонала ООО «Синтан» В тысячах
рублей
|
Должность
|
Потребность, человек
|
Оклад
|
Надбавки
|
Всего
|
|
Начальник экономического отдела, экономист высшей категории
|
- 1
|
-8000,0
|
-1600,0
|
- 9600,0
|
|
Старший экономист, экономист высшей категории
|
+1
|
+10000,0
|
+1000,0
|
+11000,0
|
|
Старший экономист, экономист 1 категории
|
- 1
|
-7000,0
|
-1050,0
|
-8050,0
|
|
Экономист по труду и заработной плате, экономист 2
категории
|
- 1
|
-6000,0
|
-900,0
|
-6900,0
|
|
Менеджер по управлению персоналом в кризисных условиях
|
+ 1
|
+7000,0
|
+1000,0
|
+8000,0
|
|
Всего
|
-1
|
- 4000,0
|
-1550,0
|
- 5550,0
|
Таким образом, по грубым предварительным расчетам
экономия от снижения затрат на содержание персонала составит: 5550,0*12 = 66600
руб.
2. Усовершенствовать систему подбора кадров, было
рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые
выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям,
что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует
более тщательному поиску сотрудников.
Внешний поиск сотрудников представлен в тблице 26.
Таблица 26
Внешний поиск сотрудников
|
Источник поиска
|
Плюсы
|
Минусы
|
|
Через знакомых.
|
Это надежный и дешевый источник.
|
Не всегда профессиональный, и подходит для кандидатов на
общих основаниях.
|
|
Воспользоваться услугами кадровых агентств.
|
Это будет быстро, достаточно профессионально.
|
Дорогой источник поиска.
|
|
Интернет (размещение объявления на одном из сайтов по
трудоустройству).
|
Самый простой и дешевый способ поиска специалиста
|
Но в небольших городах этот способ не всегда дает
результат.
|