Теоретические аспекты разработки целей современной организации
Теоретические
аспекты разработки целей современной организации
Содержание
цель организация стратегический менеджмент
Введение
Глава 1. Теоретические
аспекты разработки целей современной организации
1.1 Понятие целей
организации, их значение и функции
1.2 Классификация целей
организации
Глава 2. Методологические
основы разработки целей современной организации
2.1 Построение дерева
целей
2.2 Взаимосвязь целей
организации со стратегическим менеджментом
2.3 Особенности и основные
проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента
Заключение
Список литературы
Введение
В общем виде цели организации
представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь
в заданные сроки для реализации стратегического видения организации. Их
формулировка позволяет перевести теоретическую часть - выработку
стратегического видения - в плоскость практического применения.
Цели формируются во всех
сферах деятельности организации, где важен результат. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд
выделяют в качестве основных две такие области - финансовую и стратегическую.
Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, т.к. в
противном случае состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и
акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под
угрозу само существование организации. Достижение стратегических целей
необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в
долгосрочной перспективе.
Развитие стратегического
управления началось в середине шестидесятых годов (стратегическое планирование)
и особенно активизировалось в середине семидесятых годов (непосредственное
появление концепции стратегического менеджмента). Этот процесс явился
результатом ускорения темпов прироста новых знаний, увеличения потока
нововведений, повышения наукоемкости производства, резкого обострения
конкуренции и глобализации бизнеса, активной диверсификации крупных фирм,
возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций
перспективного развития. В результате сложилась ситуация, когда фирма, не имея
стратегических установок в соответствии с характером своей деятельности, не
способна продержаться на рынке длительный период времени. Но, даже разработав
стратегические установки, организация не в состоянии их реализовать. Поэтому
данная тема является актуальной на сегодняшний день.
Цель данной курсовой работы -
исследовать процесс разработки целей и реализации стратегических установок
организации.
В соответствии с целью поставлены
следующие задачи:
. Изучить теоретические
аспекты разработки целей современной организации, рассмотрев понятие целей
организации, их значение и функции, а также классификацию;
. Исследовать
методологические основы разработки целей современной организации, уделив
внимание таким вопросам, как: построение дерева целей и выявление взаимосвязь
целей организации со стратегическим менеджментом.
Глава 1. Теоретические аспекты разработки целей современной
организации
1.1 Понятие целей организации, их значение и функции
Для того чтобы понять что такое «цель организации», необходимо обратиться
к понятию «организации» как таковой.
Организация представляет собой пространственно-временную структуру
производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных
качественных и количественных результатов в самое короткое время и при
минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками:
определение ее характера кадрами и менеджером;
объединение процессов, которые без этого взаимодействуют
нецеленаправленно или неэффективно;
сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и
оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера.
Незапланированные действия предполагают установление ответственности в
менеджменте;
определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая
функционирование системы в изменяющихся условиях;
единство рабочих процессов и процессов управления, как результат
разумного разделения труда.
Организация - это единство состояния и процесса, так как она обеспечивает
стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно
стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
Итак, как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее
внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и
осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели,
бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время.
Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации.
Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного
поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы
считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не
имеют.
Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают,
что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов
организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей
или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным
негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических
направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта
синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение
коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных
структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим
серьезным проблемам.
Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически
на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины
важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие
цели и ее функции.
Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры,
которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для
удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно
рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает
следующее:
· цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо
утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды,
обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько
потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;
· цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами,
условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения
соответствующей потребности или устремления;
· цель в деятельности организации не тождественна результату,
поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие
следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая
цель может быть только частью результата;
· выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен
индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и
т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.
Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.
Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или
процесс как объект, желаемый для достижения.
Ограничение - конкурирующая главной цель из разряда второстепенных,
противоречащая ей, достижение которой нежелательно.
Типичные результативно-хозяйственные цели:
стремление к доходу;
стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до
состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
стремление к увеличению оборота;
стремление к снижению расходов.
Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.
Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).
Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом
следует четко определить:
содержание цели;
ее размер (максимум, минимум, уровень);
временные параметры;
пространственные характеристики;
персональную привязку;
ранг в иерархии целей.
Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система
целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные
связи) и по иерархии (вертикальные).
Горизонтальные связи могут быть:
идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
комплементарными (гармония - осуществление одной способствует
осуществлению другой);
индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);
конкурентными (конфликт);
антагонистичными (взаимоисключение).
На рис.1 отражены связи между целями.
Рис.
1. Связи между целями
Выбор
цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами
различных групп (рис.2).
Рис.
2. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы
Рассмотрим
функции целей организации. Совместная деятельность порождает у людей цели
разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели
могут выполнять такие функции:
1. Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению
представителей рациональной школы научного управления и их современных
последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих
органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии
решений.
2. Распределительные функции. Для реализации целей организации
необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие
целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей
участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной
деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри
организации.
. Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации
в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными
на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.
. Функции преобразования. Стремление к реализации целей
организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований
различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в
отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью
неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на
изменения и инновации.
. Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут
формировать у членов организации различные эмоциональные состояния:
эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти
побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение,
так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.
. Символические функции. Определяя цели организации, руководители
должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов
фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели
рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее
стратегических замыслов.
. Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации,
т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и
почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных
организациях вопросам идеологии организации уделяют мало внимания, в то время
как американские и в еще большей степени японские организации считают создание
собственной идеологии первоочередной задачей.
Также важно рассмотреть в данном параграфе курсовой работы типы целей в
организации.
Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у
рядовых исполнителей, руководителей высшего уровня и у руководителя финансового
характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их
деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации - это
лишь формальное оглашение о намерениях, не реализуемое на практике. Ответ на
этот вопрос дает А.И. Пригожий, который считает, что совместная деятельность
индивидов в организации предполагает наличие по крайней мере трех видов
взаимосвязанных организационных целей.
1. Цели-задания - оформленные как программы общих действий
поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для
предприятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются
рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти
задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели
являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия
всех без исключения участников организационного процесса. Например,
преподавание в школе, лечение и прием пациентов в больнице, лабораторные работы
в научно-исследовательском институте - все это цели-задания, определяющие смысл
существования организации.
2. Цели-ориентации - совокупность целей участников, реализуемых
через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные
цели каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности
является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся,
утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может
стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических)
целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или выполняют
их лишь формально.
. Цели системы обусловлены стремлением сохранить организацию как
самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность.
Другими словами, цели системы выражают стремление организации к выживанию в
условиях существующего внешнего окружения, к ее интеграции в ряду других. Цели
системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В
случаях организационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При
этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить организацию,
невзирая на необходимость выполнения ею целей-заданий или удовлетворение
коллективных и индивидуальных целей-ориентаций членов организации. Такое
явление нередко наблюдается при крайних негативных проявлениях бюрократизма,
когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы
выжить, сохранить свою самостоятельность.
Приведенное разделение целей является основным. Оно позволяет понять
значение целей организации и показывает их разнообразие. Однако в организации
существует большое количество различных стратегических, тактических,
промежуточных и вторичных целей.
В этой связи актуальным является вопрос классификации целей организации.
1.2 Классификация целей организации
У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об
организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся
бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и
услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли.
Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить
прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление
некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных
как представление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное
свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной
научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их
практического использования при проектировании организации или в процессе ее
функционирования. Приведем несколько классификаций организационных целей по
разным основаниям.
Во-первых, это классификация по направленности.
В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые
намерены предпринимать для их достижения.
1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего
состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению
функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов,
техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов
организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время.
Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации,
так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного
напряжения сил.
2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное
действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям
можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров
организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками,
однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами
(особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости
целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в
подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые
выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации
членов организации и т.д.
. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся
к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям
могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство
новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные
изменения в организационной структуре и т.д.
Преимущества классификации целей по их направленности состоят прежде
всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на
различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются
управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных
формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности
членов организации.
Классификация целей по их направленности является основной для
стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе
принципа достижения системой определенного состояния:
· фактический уровень - то, что удается получить в настоящее
время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели
программирования);
· наличный уровень - то, что можно сделать при существующих
ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в
лучшую сторону (целевое планирование);
· потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая
ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).
Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в
зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В
повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на
фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации
часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному
состоянию.
Во-вторых, это классификация по критериям.
Данная классификация предусматривает разделение целей по их отношению к
основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы
организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее
деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других
в организации используются следующие основные критерии.
1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством
единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и
изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная
прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу
времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении
продуктивности.
2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному.
Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в
рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на
10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии
представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому
руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.
. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением
ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на
определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на
реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.
. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно
выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного
вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры
дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим
аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.
. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде
обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным,
политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация
реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде),
зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На
практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких
продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям
рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и
внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы
услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более
высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели
обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма
сложно определить характер изменений во внешней среде.
. Социальная ответственность. Современная организация не может
эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на
улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри
коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители
забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное
отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно
скажется на эффективности деятельности организации.
В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее
значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится
построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле
управления организацией.
В-третьих, это классификация во временной области.
Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована
во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно
отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы
обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно
распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в
нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов
организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной
области.
1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует
решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами
организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены
соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к
действию для организаций, производящих продукты.
2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до
трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют
проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной
среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В
организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу
неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается
коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов
организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у
членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации
во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно
важны для торговых организаций.
. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования
деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко
не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не
могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой
изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят
долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а
рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого
будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение
рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее
деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют
решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных
разработках.
Итак, как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее
внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и
осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели,
бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время.
Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации.
Глава 2. Методологические основы разработки целей современной
организации
2.1 Построение дерева целей
Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности
организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого
количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации
в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы
работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель
должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в
деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).
Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется
главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и
должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка
этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа
внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого
обычно проводят следующие операции:
1. производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В
этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые
организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний
слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость,
одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами
и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и
использования средств, имеющихся у организации;
2. определяется общее направление ценовой политики. В частности,
решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и
услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг,
рекламу, активизацию продаж и т.д.;
. определяются основные направления развития технологии с учетом
жизненного цикла товара или услуги;
. оцениваются производственные мощности организации. Оценке
подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования
ресурсов внешней среды, например, в виде инвестиций, правильной кредитной
политики, привлечения спонсоров;
. определяются основные направления кадровой политики (например,
будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со
значительным опытом работы).
На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели
второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно
различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели
и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели
второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре
группы:
1. цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов
организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного
притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации,
людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как
организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых
связей организации и др.;
2. цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри
организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса
относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса,
налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений
структуры и технологии внутри организации и др.;
. цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности
подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде
организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов,
представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней
среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям
с общественностью) и др.;
. цели системы представляют собой отдельную группу целей второго
уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней
среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и
быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение
которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с
внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые
не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких
целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание
системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание
системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить,
что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей
крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.
Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в
представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна
из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня
реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по
соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по
кадрам, главный инженер и т.д.
Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности
организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной
специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго
уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть
целевыми программами.
На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в
соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой
программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих
уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и
достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность
данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей
третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей
второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть «лишних», избыточных
целей или целей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностью
неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные
неоправданные издержки.
При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели
должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо
создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых
ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами
и совершают действия, направленные на ее достижение.
Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в
отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на
основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную
деятельность индивидов; являются основой формирования организационной
структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое
изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).
2.2 Взаимосвязь целей организации со стратегическим
менеджментом
В последнее время содержание стратегического менеджмента как вершины
науки управления в различных публикациях раскрыто достаточно подробно. В
некоторых из них за основу берутся идеи известных западных ученых - И. Ансоффа,
М. Портера, Дж. Пирса, Р. Робертсона, Дж. Хиггенса. При этом ряд одинаково
звучащих понятий в силу специфики содержания и новизны использования в
экономических знаниях нередко толкуется по-разному.
Зайцев Л.Г. и Соколова М.И. понимают под стратегическим менеджментом
область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность
которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий
развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того,
что дает организации конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент, по
их мнению, исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего
организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне
организации; организация должна обладать возможностью своевременного
распознавания проблем и механизмом их решения.
Виханский О.С. определяет стратегический менеджмент как такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать
своей цели в долгосрочной перспективе.
Асамбаев Н.Т. определяет стратегический менеджмент как способ управления,
опирающийся на потенциал персонала предприятия и осуществляющий необходимые
изменения, отвечающие динамизму внешнего окружения и позволяющие наращивать
конкурентные преимущества для достижения целей предприятия в долгосрочной
перспективе.
Таким образом, большинство авторов определяют стратегический менеджмент
как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей
организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного
реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического
менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью,
приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного
преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых
результатов.
Все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают
специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь
адекватную собственной природе стратегию. Субъектом хозяйственной деятельности
является участник экономических отношений, который в состоянии осуществлять
собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая
при этом возможностью присваивать условия и результаты производства.
По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют
собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая
стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо
обладать достаточной экономической массой и/или высокой экономической
мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в
океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса
дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней
среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность
создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого
уклонения от «девятого вала» рыночной стихии и последовательного продвижения к
своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость
передвижения.
Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами
организации. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и
по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых,
материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет
экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную
стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.
Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только
потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это
потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в
заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта
стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном
воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в
специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).
Рассмотрим этапы стратегического менеджмента и их особенности.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы
логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая
обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные
и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы
стратегического управления:
. Анализ среды - обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и
для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь
своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения;
непосредственного окружения; внутренней среды.
Анализ внешней среды осуществляется по семи областям: состояние
экономики, политические тенденции, состояние рынка, уровень технологического
развития отрасли, состояние конкуренции, международное воздействие на бизнес,
социально-культурное поведение. Анализ внутренней среды, называемый
управленческим обследованием (диагностикой), дает информацию о том, насколько
эффективна действующая стратегия, в чем силы и слабости предприятия,
конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия, насколько прочна
конкурентная позиция, с какими стратегическими проблемами сталкивается
предприятие. Основные направления стратегической диагностики: маркетинг,
финансы, производство (технология), персонал, организационная культура.
. Определение миссии и целей - рассматривается как один из процессов
стратегического управления, состоящий из трех подпроцессов, каждый из которых
требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит
в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл
существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения
долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления
подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы
приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она
стремится. А зная это, можно
вернее выбрать стратегию поведения.
Необходимо отметить, что цели непосредственно связаны с миссией,
конкретизируют ее и подразделяются на экономические и неэкономические. Основные
требования к целям: конкретность и измеримость, ориентация во времени,
достижимость, непротиворечивость.
. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и
выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического
управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет
достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Сложность данного этапа заключается в том, что практически не существует
жестко заданных процедур и правил стратегии и это процесс во многом интуитивен.
Вместе с тем, в настоящее время наработан определенный пакет классификаций
общих стратегий предприятия. Среди них: во-первых, выделяются две наиболее
известные классификации: стратегическая модель Портера и классификация стратегий
«рост- сокращение»; во-вторых, имеется совокупность матриц, которые помимо
аналитических инструментов являются и банком данных о разнообразных линиях
стратегического поведения: матрицы Бостонской консультационной группы,
возможностей по товарам и рынкам, конкурентных преимуществ, Дженерал Электрик.
Шелл.
Выбранные из названных классификаций общие стратегии должны быть
конкретизированы набором функциональных (частных) стратегий.
. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно
он в случае успешного
осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень
часто наблюдаются случаи когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и
сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во
внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление
не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации
стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним
процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс
обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей,
и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
определение того, что и по каким показателям проверять;
осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае
контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную
специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на
выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей
фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого
или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения
стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность
выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль
сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии
и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по
результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей
фирмы.
Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой комплексную
систему, основанную на прогнозировании состояния внешней и внутренней среды,
выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям и, даже, активном
влиянии предприятия на свое окружение. Стратегический менеджмент имеет тесную
взаимосвязь с целями организации и их разработкой.
2.3 Особенности и основные проблемы разработки целей
организации в призме стратегического менеджмента
Цели организации или другими словами стратегические
установки вошли в моду в последнее время и некоторыми менеджерами
рассматриваются как альтернатива корпоративному управлению. Постановка
стратегической задачи, как неотъемлемой части стратегических установок,
определяется как первый этап в данном процессе. В стратегических установках
закрепляются основные правила, в соответствии с которыми компания ведет бизнес.
Правильные стратегические установки обычно включают
следующие моменты:
. Общие ценности и принципы.
. Определение деятельности, которая служит
удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка,
и тому, как эти сегменты рынка будут завоевываться и какие методы будут
использоваться для продвижения товаров/ услуг на рынок.
. Могут быть также включены законные требования и
претензии заинтересованных сторон (т. е. работников, акционеров, потребителей,
общественных организаций).
. Отношение к росту и финансированию, децентрализации,
инновации и т. д.
Однако, чтобы ответить на некоторые из этих вопросов,
руководству компании может понадобиться провести значительные исследования и
анализ. Например, какие именно потребности удовлетворяет наш товар/услуга? На
какие рынки мы должны ориентироваться? Какие еще методы мы могли бы применять?
Какие ценности являются общими для компании и устраивают ли они нас?
Таким образом, формулирование стратегических установок
потребует значительное количество времени и усилий. Это не будет проблемой до
тех пор, пока руководство организации не станет определять миссию фирмы, если
соответствующие вопросы еще недостаточно продуманы.
Таким образом, мы ожидаем, что компания будет
применять более структурированный подход в отношении стратегического управления
и будет многократно проходить стадии определения сферы деятельности и
формулирования стратегических установок, постановки стратегических целей и
задач для их достижения, а также формулирования стратегии для достижения
намеченных целей и результатов производства, пока команда разработчиков не
будет удовлетворена получившимся планом действий. Напротив, давно действующая
мощная компания, успешно применяющая стратегический подход, будет чаще
останавливаться на стадиях формулирования стратегии для достижения намеченных
целей и результатов производства, реализации стратегического плана и оценки
результатов деятельности и изменения стратегического плана его реализации, и
очень редко у нее будет возникать необходимость пересматривать план действий.
Нет сомнений, что хорошо разработанная миссия фирмы
является важным элементом эффективного стратегического менеджмента. Вопрос в
том, является ли это лучшей отправной точкой для начала процесса принятия
стратегических решений.
Итак, процесс стратегического менеджмента начинается формулирования
стратегических установок, к которым руководство организации при необходимости
возвращается повторно, и постановки стратегических целей и задач для достижения
выбранных стратегических установок.
Что касается процесса разработки стратегических установок организации, то
данный процесс в общем виде состоит из ряда последовательных этапов и
начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности
(так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором
сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма
реализации стратегии и делается ее окончательный выбор. Различают следующие
особенности разработки стратегических установок и далее стратегии в целом:
. Проведение всестороннего анализа внутреннего состояния компании, в
результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности
ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение подавленных целей.
При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение
средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность
получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально
изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с
учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании
включает в себя установление взаимосвязи между стратегическими зонами хозяйствования
фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и
взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования. От
степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность
будущей стратегии.
. В процессе разработки стратегических установок организации также
формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния
внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив
может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными
возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня
экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов,
квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании
и требованиями внешней среды.
. Особенностью рассматриваемого процесса является также необходимость
оценки отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению,
целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна
противоречить другим стратегическим установкам фирмы. При выборе стратегических
установок у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров:
между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема
продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на
гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли
использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.
. Разработка правильных стратегических установок - основа разработки
стратегии организации, поэтому не исключено, что ее руководство будет
неоднократно исправлять их в случае неудовлетворительного выбора стратегии.
Необходимо также принимать во внимание, что работая над выбором
альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить
ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных
вариантов. Кроме того, детальный обсчет нескольких стратегических альтернатив
может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом
случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей
оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить
выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе,
возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная
стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется
переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не
гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть
тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности
времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.
Как видим, выработка и реализация стратегических установок организации
требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству
экономических субъектов ставить вопрос о стратегических установках лишь в
теоретическом плане, с другой - именно поэтому совершаются крупные
стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно
избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои
потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени,
они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне
хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании
ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество
менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы,
увязывать их с очевидной компетенцией организации.
Разработка стратегических установок организации не ограничивается
затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное
значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и
реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией -
собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения
бизнеса. Без информации нет стратегических установок и стратегии, но информационные
ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными - организация должна
располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной
бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней
среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития
организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических
целях.
Особо следует обратить внимание на организационно-структурный
стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная
оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство
решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на
стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для
российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет
ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической
направленности действий.
Обладание стратегическими ресурсами позволяет экономическому субъекту
принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с
внешней средой организации. Стратегические установки означают не столько
следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в
организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически
активная организация должна направленно воздействовать на среду, изменяя и
приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения
стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут
стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации
стратегических установок.
Яркой характеристикой любого экономического субъекта выступает цель его
деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности.
Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают
долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования.
При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и
стратегических целей один тезис остается решающим - для коммерческих
организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса.
Все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на
второй план и выступят лишь средством достижения прибыльности, поскольку
последняя обусловливает сам факт существования (выживания, процветания)
организации. Прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со
стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так
как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снижению
сверхприбыли до среднего уровня.
Специфические условия формирования рыночной экономики в России, слабость
реального сектора хозяйства, преобладающая ориентация бизнеса на сферу
обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального
накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для
экономических субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки
управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и
типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели
примитивизируются, обедняясь содержательно и «приближаясь» по времени. Более
того, высказывается обоснованное мнение, что экономическая политика,
генерирующая условия получения сверхприбыли, ограничивает перспективы развития
предпринимательского сектора и для восстановления российской экономики
необходимо в числе прочих условий выравнивание прибыльности ее различных
секторов.
Таким образом, далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в
состоянии разрабатывать и реализовывать собственные стратегические установки, а
следовательно и стратегию в целом.
Заключение
Резюмируя вышесказанное, можно заключить, что как следует из определения
организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают
цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации.
Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать
сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее
спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели
необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются
принизить их значение.
Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и
содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять
такие функции, как: когнитивные функции целей; распределительные функции;
функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов
организации с целями подразделения или организации как целого; функции мотивации;
функции преобразования; катектические, или эмоциональные, функции;
символические функции; идеологические функции.
При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели
должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо
создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых
ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами
и совершают действия, направленные на ее достижение.
Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в
отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на
основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную
деятельность индивидов; являются основой формирования организационной
структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое
изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).
Процесс разработки целей тесно связан со стратегическим менеджментом,
который представляет собой достаточно сложный процесс, основанный на таком
способе управления, который опирается на потенциал предприятия и осуществляет
необходимые изменения, отвечающие динамизму внешнего окружения и позволяет
наращивать конкурентные преимущества для достижения целей организации в
долгосрочной перспективе.
Проблема современного стратегического управления заключается в том, что
сегодня далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии
разрабатывать и реализовывать собственную стратегию, исходя из разработанных
ранее стратегических установок. Получение прибыли и перспективы существования
могут основываться на экономической мимикрии, приспособлении к внешней среде,
поэтому для многих организаций существует проблема разработки стратегических
установок и их правильной реализации.
Список литературы
1. Асамбаев Н.Т. Стратегия управления предприятием // Современное
управление. - 2009. - №7. - с. 121-125.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие. - М.: Инфра-М, 2006.
. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. -
М.: Гардарики, 2002. - 528 с.
. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.
- М.: Финпресс, 2008.
. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент
сегодня. - 2007. - №1. - с. 27-43.
. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. -
М.: Экономистъ, 2004. - 416 с.
. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб.
пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник
для вузов. - М.: Норма; Инфра-М, 1999.
. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская
деловая литература, 1998.
. Магура М. Организационная культура как средство успешной
реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2008. - №1. -
с. 24-29.
. Маслов В. Сущность стратегического планирования на предприятии
// Проблемы теории и практики управления. - 2008. №6.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с
англ. под науч. ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992.
. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
. Семенов И. Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг. -
2009. - №2. - с. 112-124.
. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. -
Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 448 с.
. Страхова О. Лидерство нового века: состояние готовности //
Управление персоналом. - 2009. - №19. - с. 58-62.
. Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А.Дж. Cтратегический менеджмент:
концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2000.
. Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред.
А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: Инфра-М, 2001.
. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 1997.
. Федотов К. Стратегия победы // Лидеры образования. - 2002. -
№11. - с. 12-16
. Хакимов Т. Рост производства продолжается // Тюменская область
сегодня. 1.11.2004.