Организация сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах

Организация сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем обстоятельством, что интеграционные процессы затрагивают в настоящее время практически все сферы мировой экономики, оказывая значительное влияние на развитие и особенности функционирования как отраслевой структуры мирового хозяйства в целом, так и отдельных отраслей промышленности.

В последние годы в России появились вертикально интегрированные структуры, объединяющие производственные и финансовые ресурсы для осуществления полного воспроизводственного цикла: от производства сырья до выпуска готовых конкурентоспособных изделий, реализуемых как на внутреннем, так и на зарубежных рынках.

Топливно-энергетический комплекс (ТЭК) - важнейшая составная часть российской экономики. За последние годы удельный вес ТЭК в производстве промышленной продукции, валовом внутреннем продукте, экспорте и платежах в консолидированный бюджет имеет заметную тенденцию к росту. Топливно-энергетические ресурсы, в особенности нефть и природный газ, были и остаются существенным фактором национальной внутренней и внешней политики.

Нефтяная промышленность десятилетия определяла развитие экономики СССР и в настоящее время является главной для экономики России. Достаточно сказать, что государственный бюджет во многом определяется положением на нефтяном рынке и ценами на нефть. В результате реформ в России были созданы вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК), одной из них является ОАО «Татнефть». За прошедшие годы ВИНК развивались, конкурируя и адаптируясь к изменениям внешней среды, условиям внутреннего и мирового рынка. В настоящее время деятельность вертикально интегрированных компаний должна характеризоваться стратегическим управлением, направленным не только на увеличение стоимости, но и на создание долговременных конкурентных преимуществ, повышение эффективности производства с учётом условий отраслевого развития, состояния сырьевой базы, трудовых, финансовых и других ресурсов.

Постановочный или концептуальный характер большинства научных работ в сфере организации сбыта при вертикальной интеграции хозяйствующих субъектов, возникновение в практических условиях целого ряда новых задач, касающихся методологического и методического обеспечения конкурентоспособного положения на рынке данных хозяйствующих субъектов предопределили выбор темы, цель, задачи, структуру и основные направления настоящей дипломной работы.

Целью настоящей работы является развитие теоретических и методических положений по организации сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

выбрать из всего многообразия определений сбыта наиболее конструктивное и соответствующее сегодняшним российским реалиям;

дать описание существующих организационных структур, а также системы принципов планирования сбытовой деятельности;

· провести анализ состояния и развития в России вертикально интегрированных нефтяных компании в современных условиях;

· исследовать систему сбыта и проблемы её функционирования в российской вертикально интегрированной нефтяной компании - ОАО «Татнефть»;

· обосновать преимущества системы сбыта при вертикальной интеграции;

· выявить специфику организации сбыта нефтепродуктов вертикально интегрированными структурами;

· рассмотреть возможности применения франчайзинга в системе сбыта вертикально интегрированных компаний.

Объектом исследования является система сбыта продукции в российской вертикально интегрированной нефтяной компании ОАО «Татнефть».

В качестве предмета исследования приняты теоретические и методические основы формирования и совершенствования системы сбыта вертикально интегрированными нефтяными компаниями.

Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных и практиков, посвященных вопросам совершенствования и организации системы сбыта вертикально интегрированными предпринимательскими структурами.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников.

Научная новизна дипломной работы определяется как постановкой самой научной проблемы, так и полученными результатами и состоит в разработке концептуальных и методических положений, способствующих совершенствованию организации сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах.

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

· выявлены проблемы развития и становления вертикально интегрированных компаний в системе российского предпринимательства;

· обоснована необходимость применения франчайзинга в системе сбыта нефтепродуктов вертикально интегрированными нефтяными компаниями.

1. Системы сбыта в условиях действующих организационных структур

1.1 Понятие и сущность организации сбыта

Вопросы о роли и месте сбыта в деятельности промышленной фирмы приобрели огромное значение в связи с началом коренных реформ в российской экономике, так как оценка влияния рынка на работу любой производственной фирмы начинается с вопроса о том, какую роль играют продажи её продукции в жизнедеятельности фирмы в целом.

Как справедливо отмечает Д.И. Баркан [1], формирование триады «сбыт - дистрибьюция - продажи конечному покупателю» позволяет более или менее точно отграничить три ведущих области продаж продукции и доведения её до потребителей, которые достаточно существенно различаются в содержательном и целевом аспектах (сохраняя при этом единую природу продаж и естественную необходимость управления ими). В этом смысле использование термина «сбыт» позволяет чётко отграничить ту сферу, где происходят продажи продукции производственного предприятия.

Прежде всего, необходимо дать некоторое исходное определение сбыта, так как ряд авторов, исследовавших эту тематику [2, 3, 4, 5, 6], как нам представляется, не в полной мере разрешили проблему обоснованного понимания данного предмета именно на категорийном уровне. В этой связи особенно интересно отметить точку зрения современного исследователя Ф. Котлера [5], который вообще не рассматривает сбыт как таковой, в самостоятельном его значении, но даёт его исключительно как некую форму, в рамках которой работают так называемые «торговые агенты». Более того, Ф. Котлер даёт все имеющиеся у него представления о сбыте в рамках одной главы, которая, по существу, посвящена роли личных продаж, и в этом смысле скорее имеет в виду не сбыт как таковой, а деятельность службы сбыта как своего рода системы работы сбытовых агентов.

То же самое относится к известной в России (и неоднократно переиздававшейся) книге Г.Дж. Болта [2]. Точно так же, как и Ф. Котлер, автор вообще не даёт какого-либо определения, хотя и подчёркивает принадлежность сферы сбыта к области коммерции и именует сбытовую службу просто коммерческим аппаратом. Более того, автор замечает, что «... именно коммерческий аппарат... и управляющие по сбыту в конечном итоге обращает общие время, деньги и усилия в заказы для предприятий. И хотя из этого вовсе не вытекает, что сбытовая деятельность является наиболее важной функцией, следует, тем не менее, признать, что её недостаточная эффективность ставит под угрозу существование организации в целом» [2, с.7].

Дж. Ланкастер и Д. Джоббер в работе «Организация сбыта» [7] отмечают, что понятия «торговля», «сбыт» и «продажа» - близки, но не равноценны. Во многом это связано с тем, что русские эквиваленты английских терминов пока ещё не до конца устоялись, и, конечно же, спорной представляется точка зрения относительно знака тождества между сбытом и торговлей. Как бы то ни было, в их книге определения сбыта нет.

В работе Питера Диксона [8] достаточно много внимания уделяется стратегии, организации, структуре и иным аспектам сбытовой деятельности, но в ней точно так же, как и у других западных авторов, нет даже попытки определить характер сбыта. Как и другие западные авторы и, прежде всего, Ф. Котлер, П. Диксон рассматривает сбыт исключительно в контексте личных продаж и эволюции этой сферы. Аналогичную позицию занимают немецкие исследователи [9]. В их работах также нет сколько-нибудь корректного определения сферы сбыта, хотя имеется достаточно подробное рассмотрение «инструментальной стороны дела» (управление, организация, планирование и т.д.).

Отечественные авторы, прежде всего, Д.И. Баркан [1], даёт своё понимание категории и подчёркивает его принципиальный характер: «Сбыт определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках...» [1, С.19]. В рамках этого определения автор выделяет и три основных черты категории:

·   сбыт суть естественная часть деятельности фирмы-производителя, и в этом смысле термин применим только к сфере, в которой продаёт собственно производитель;

·   целевая ориентация сбыта - продажа продукции и услуг на соответствующих рынках;

> из самого определения следует возможность продажи данной продукции как промежуточным покупателям, так и конечным (в том числе потребителям).

При внешне совершенно правильном определении, содержащем систему черт, автор не выделяет характерных особенностей категории.

Другие отечественные авторы дают свои определения. В частности, В.В. Бурцев пишет: «... Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчётов за неё» [3, С.15]. В этом определении, как и в приведённом выше определении Д.И. Баркана, не просматриваются собственно категорийные черты понятия. Но если в первом случае автор свёл весь сбыт к реализации продукции на соответствующих рынках, то В.В. Бурцев более конструктивно подошёл на основе решаемых задач и просто перечислил те из них, которые и решаются в рамках сбытовой деятельности. Аналогичный подход характерен и для определений других отечественных авторов. В некоторых учебниках по маркетингу, где достаточно подробно разбираются различные относящиеся к сбыту термины, самого определения так и не даётся [10, 11, 12].

Наиболее конструктивным, на наш взгляд, является определение сбыта, предложенное Н.В. Войтоловским и А.А. Позовым: «Под сбытом понимается сфера жизнедеятельности фирмы, посредством которой ценность производимых ею продуктов и услуг, систематизируется и структурируется относительно товаров и услуг фирм-конкурентов на основе реальных результатов продаж этой продукции и услуг, опосредуемых системой базисных функций, выполняемых в рамках сбытовой деятельности» [13, C.21].

Данное определение:

а) указывает на совершенно самостоятельный характер сбыта как особой сферы жизнедеятельности фирмы;

б) констатирует, что только в рамках этой сферы может быть систематизирована относительно товаров и услуг конкурентов ценность того, что производит и предлагает сама фирма;

в) определяет механизм, посредством которого даётся объективная оценка масштабу, характеру и уровню «ценностей», которые фирма предлагает своим промежуточным и конечным покупателям - механизм продажи;

г) указывает, что сам этот механизм может эффективно функционировать только в том случае, если его работа опосредуется выполнением ряда базисных функций;

д) констатирует естественное место сбытовой деятельности как поля выполнения этих функций и вводит в оборот сам термин «сбытовая деятельность».

1.2    Планирование сбыта и организация сбытовой деятельности

Эффективное управление сбытом связано с двумя ключевыми аспектами деятельности службы сбыта. С одной стороны, речь идёт об организации службы и сбытовой деятельности в целом, а с другой - о том, каким образом рациональная система взаимоувязанных планов позволяет осуществлять продажи и развитие самой службы сбыта на стабильной научно обоснованной базе.

Планирование сбыта даже и сегодня остаётся одной из самых «болевых точек» всей системы менеджмента в фирмах-производителях.

Планирование, как отмечает В.Н. Наумов, есть система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем, принятием решений об объёмах продаж продукции компании в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании маркетинговых, финансовых и трудовых ресурсов фирмы [14].

По мнению Д.И. Баркана, эффективное современное планирование сбыта в общем и продаж в частности следует осуществлять на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в целом должны строго соблюдать и реальное соблюдение которых обеспечивает эффективность плановых процедур и надёжность их результатов. К указанным базисным принципам автор относит следующие [1, С.119 - 123]:

1 руководство (владельцы фирмы) должно иметь достаточно чёткие цели, определяющие деятельность фирмы на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет, в свою очередь, иметь ясные целевые ориентиры;

Этот принцип, по существу, констатирует абсолютную необходимость формирования планов сбыта исходя из стратегических целей и задач фирмы в целом.

1 план сбыта всегда должен состоять из двух взаимоувязанных планов, а именно: из плана продаж, с одной стороны, и плана развития службы сбыта - с другой;

Естественность этого принципа не вызывает сомнений по той простой причине, что любое серьёзное приращение результатов продаж во многом связано с различными элементами роста и развития потенциала самой сбытовой службы. Здесь имеется в виду всё: интенсивность и масштабы обучения сотрудников службы, развитие технической инфраструктуры сбыта (транспорт, связь, оргтехника) и его информационных возможностей.

1 планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не экономическая, плановая или любая другая служба фирмы;

Это - один из наиболее важных во всей системе принципов, поскольку именно здесь Россия пока не имеет серьёзных традиций, того, что можно назвать «самопланирование». Д.И. Баркан, ссылаясь на одного из американских авторов, который озаглавил свою статью «Планировать или быть планируемым», так определяет ядро принципа: если ты сам для себя разрабатываешь план, это означает, что ты сам планируешь свою деятельность и должен быть кровно заинтересован в том, чтобы твои планы соответствовали твоим максимальным возможностям и учитывали все привходящие обстоятельства; если кто-то планирует твою деятельность, то всё, что указано выше, становится уже его проблемой, и насколько хорошо он с ней справится - не столь простой вопрос.

1 процесс планирования сбыта и особенно планирования собственно продаж гораздо важнее самого плана как результата;

Именно сбытовики в реальных продажах нередко сталкиваются с тем, что некие непредвиденные действия конкурентов или сдвиги во внешней среде резко меняют обстановку на рынке, и попытка продолжать выполнять разработанный ранее план была бы просто бессмысленной. Следовательно, первостепенное значение имеет дух команды и наработанные приемы взаимодействия, поскольку в этом случае необходимо «включить» вновь все процедуры процесса планирования и проделать их максимально быстро и эффективно. А это под силу только команде единомышленников-сбытовиков и ключевых компетентов из других служб.

1 анализ и оценка должны быть основаниями для разработки любого реалистичного плана сбыта;

Этот принцип подчёркивает необходимость наличия серьёзной маркетингово-аналитической базы планирования и участия в этих процессах представителей других служб, прежде всего финансистов и экономистов. Здесь должен использоваться анализ трёх основных видов:

· анализ самих сбытовиков по планам и фактическим показателям предшествующих периодов;

· анализ, предоставляемый исследователями рынка из службы маркетинга;

· анализ финансистов и экономистов по различного рода финансовым показателям и характеристикам издержек, а также их анализ и прогноз по состоянию внешней среды фирмы.

Во многих случаях понадобится и участие специалистов из других подразделений.

1 весь персонал службы сбыта должен быть вовлечен в процесс планирования, и только в этом случае план становится естественным сочетанием реальности и напряженности с точки зрения каждого сбытовика;

2 план сбыта должен являться письменным договором между различными уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге - между сбытом и руководством фирмы по поводу трёх ключевых элементов деятельности службы сбыта:

·  плана продаж: сбытовики обязуются выполнить все его согласованные показатели, включая прибыльность, цены, политику коммерческого кредита, скидки и т. д.;

·  бюджета службы сбыта: фирма обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая и план развития самой службы сбыта, в согласованных объёмах и в запланированные сроки;

·  системы оплаты труда сбытовиков: руководство фирмы принимает на данный плановый период согласованную систему оплаты на основе согласованной системы оценки, ключевых показателей и основных нормативов оплаты определённых категорий сбытовиков.

Рассмотренная выше система принципов является именно системой с присущими ей внутренними взаимосвязями, и любая попытка исключить хотя бы один элемент из этой системы может резко снизить эффективность её действия в целом. Она позволяет сформировать базис, на котором может эффективно осуществляться современный процесс планирования сбыта.

Вопросы, связанные с формированием такой структуры сбыта компании, которая полностью бы соответствовала требованиям рыночной среды, являются серьёзной практической задачей для каждой промышленной компании, желающей иметь постоянную и привлекательную позицию на соответствующем рынке, как по отношению к своим конкурентам, так и (в первую очередь) по отношению к своей клиентуре. Компании серьёзно заинтересованы в том, чтобы имеющаяся у них структура сбыта в максимальной мере отвечала основным запросам и пожеланиям клиентов, а соответственно и являлась носителем значительного конкурентного преимущества фирмы в целом.

Во многих монографиях [1, 2, 7, 13, 14, 15] достаточно подробно рассматриваются наиболее часто применяемые на практике структуры службы сбыта. К ним относятся:

1 функциональная структура;

2 товарно-ориентированная структура;

3 клиентски-ориентированная структура;

4 территориально-ориентированная структура;

5 структура смешанного типа.

Сущность первых четырёх структур понятна из их названия. Что же касается смешанной структуры, то она в любом варианте может рассматриваться как попытка «ответить структурой» на разнонаправленные требования рынка и соответствует ситуации, в которой в отношении одних товаров и услуг для фирмы важна, например, клиентская ориентация, а для других более эффективной схемой будет территориальная организация сбыта.

Каждая из приведённых структур достаточно точно соответствует основной целевой ориентации, отраженной в названии. А именно функциональная схема во многом основывается на базовых задачах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассортименту продукции, клиентская - по видам клиентуры и, наконец, территориальная - по принципу охватываемого региона.

Функциональная структура (рисунок 1.1) - наиболее простая из всех возможных и соответствует фирме с ограниченным и достаточно схожим ассортиментом и чётким выполнением каждой функции.

Рисунок 1.1 - Функциональная структура службы сбыта

В современных условиях российской практики продаж функциональная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с относительно небольшим кругом клиентуры и ограниченными территориальными возможностями сбыта. Говоря о достоинствах и недостатках этой структуры, следует, прежде всего, отметить позитивное влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а также достаточно серьёзную проблему координации усилий между исполнителями отдельных функций. В целом же функциональная структура сбыта сегодня является наименее распространённой, и скорее можно говорить об использовании её элементов в рамках смешанных структур.

Товарно-ориентированные структуры (рисунок 1.2) - наиболее эффективно могут быть использованы для фирм, производящих различную номенклатуру технически сложных изделий.

Рисунок 1.2 - Товарно-ориентированная структура службы сбыта

В отличие от функциональной структуры здесь в первую очередь необходимы обширные знания сбытовиков по самым разнообразным вопросам, связанным с приобретением, установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты со службой сервиса, что предполагает высокий уровень компетентности менеджеров по продажам.

Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы позволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику (что весьма важно для рационализации производственных процессов), а с другой стороны - в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Поэтому товарная ориентация сбыта обладает существенными преимуществами.

В то же время очевидны и недостатки этой структуры, которые указывают на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь идёт о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес фирмы к территориальному срезу сбыта и может привести к определённым коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идёт о необходимости модификации товара и/или услуги к нуждам разных покупательских групп. Столь же очевиден и другой недостаток всех ориентированных структур: приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

Клиентски-ориентированный сбыт (рисунок 1.3) используется тогда, когда именно специфика нужд и запросов клиентуры в отношении товаров и услуг фирмы формирует главное стратегическое направление эффективной работы в продажах.

Рисунок 1.3 - Клиентски-ориентированная структура службы сбыта

Клиентски-ориентированный сбыт обладает тремя основными положительными особенностями. Во-первых, продажа товаров и услуг может гибко приспосабливаться к требованиям клиентуры: временным, особенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервисным и т. д. Во-вторых, именно такая ориентация позволяет более надёжно лидировать клиента и, соответственно, организовывать надёжную информационную базу по учёту требований перспективного развития клиентуры для разработок, производства и сервиса. Наконец, немаловажное достоинство структуры - более эффективная работа с дебиторской задолженностью, которая так или иначе всегда «привязана» к клиентам. В отношении недостатков она повторяет отдельные из ориентированных структур вообще. Клиентски-ориентированная структура выглядит слабее в отношении учёта территориальной специфики. Что касается товарной ориентации, то сама по себе нацеленность на тот или иной вид клиента всё-таки заставляет фирму достаточно быстро и рационально учитывать клиентские запросы в изменениях номенклатуры и ассортимента.

Территориально-ориентированная структура (рисунок 1.4) была и остается наиболее «массовой» структурой.

Рисунок 1.4 - Территориально-ориентированная структура

У этой структуры больше всего специфических достоинств, особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия. К основным достоинствам относятся:

1 достаточно надёжная методическая база для расчёта и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;

2 возможность эффективного учёта различных особенностей региона, областей, городов;

3 возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);

4 возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

Вместе с тем эта наиболее традиционная для России структура именно в силу своей привычности и относительно хорошей организационной отработанности в определенной мере тормозит введение в практику рассмотренных выше структур с товарной и клиентской ориентацией.

В последние годы всё большее число российских фирм, так или иначе, переходит к структурам смешанного типа (рисунок 1.5), пытаясь выявить оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счёт этого максимального эффекта в объёмах продаж, их прибыльности и привлечении новой клиентуры.

Рисунок 1.5 - Смешанная структура службы сбыта

Так, например, организационную структуру одной из петербургских фирм по производству и продаже строительных материалов можно определить как смешанный регионально-клиентский вариант, но в то же время в нём чётко прослеживаются и функциональные элементы (рисунок 1.6):

1 на верхнем уровне структуры - четыре основных сбытовых подразделения имеют три ориентации: территориальную - городские продажи и отдел регионального развития; клиентскую - отдел по работе со строительными организациями; функциональную - отдел логистики;

2 внутри подразделений - столь же смешанная картина: территориальная - в региональном отделе; функциональная - в отделе строительных организаций и в логистике; клиентская структура в двух случаях и территориальная - в третьем - в отделе городских продаж.

Этот вариант структуры - типичный образец не просто смешанной структуры как таковой, но её вариации в зависимости от рассматриваемого элемента структуры. Как и отмечалось выше, такого рода «смеси» - достаточно естественная попытка прогрессивной фирмы найти «структурные»

ответы на всё возрастающую сложность внешней среды в целом и сферы продаж в особенности.

Таким образом, современная точка зрения на планирование и организацию сбыта заключается прежде всего в том, что, во-первых, отвергается само по себе представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т. е. каждый серьёзный менеджер сбыта должен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры сбытовой службы может корректно решаться только применительно к достаточно короткому временному интервалу. И, во-вторых, именно применительно к сбыту сегодня особенно правомерно утверждение Р. Акоффа [16], что «планирование важнее плана», смысл которого заключается в следующем: неустойчивость внешней среды может заставить достаточно часто менять планы продаж. Следовательно, гораздо важнее искусство не только составления планов, но и их быстрого адекватного изменения. Планирование и организация сбыта должны сегодня постоянно принимать в расчёт динамику внешней среды.

1.3    Специфика и особенности организации сбыта товаров при вертикальной интеграции

Планирование системы сбыта - это систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок [17]. Функции сбыта осуществляются через каналы товародвижения, которые включают все организации или всех людей, связанных с передвижением и обменом товаров и услуг, являющихся участниками каналов сбыта.

Во многих случаях выбор канала сбыта - наиболее важное решение фирмы. Для создания хороших отношений с каналами сбыта требуется длительное время. Когда они уже есть, новой фирме внедриться достаточно сложно, а старой легче организовать сбыт подходящих новых товаров. Координировать планирование и реализацию стратегии должны участники каналов сбыта; если они влиятельны, существенно возрастают маркетинговые возможности производителей. Потребители предпочитают не менять сложившиеся способы приобретения товаров и услуг [4].

Выбор каналов сбыта сказывается также на расходах и прибылях. Фирма, берущая на себя все функции, должна оплачивать их: соответственно она получает все доходы. Фирма, которая использует независимые (внешние каналы), может уменьшить относительные издержки товародвижения; однако у неё меньше и относительная прибыль, поскольку соответствующие сбытовые организации должны получить свою долю.

Для ряда категорий продукции каналы сбыта носят традиционный характер. Так, в пищевой промышленности производители обычно продают через оптовиков, которые имеют дело с розничными магазинами; производители автомобилей - через соответствующих дилеров фирмы.

На размер и характер рынка фирмы влияют местонахождение участников канала сбыта, их количество, географическое проникновение, их образ и выбор продукции, услуги, которые они предоставляют, и их общая маркетинговая программа. Кроме того, чем больше посредников использует фирма, тем меньше непосредственных контактов с потребителями она имеет и тем ниже степень её контроля над структурой маркетинга.

Как считает Г.Л. Багиев, решения, касающиеся каналов сбыта, являются одними из самых важных задач управления по следующим четырём причинам [18]:

1 выбранный канал сбыта оказывает принципиальное влияние почти на все другие решения по маркетингу (например, цена должна предполагать надбавку, чтобы компенсировать усилия посредника; численность торгового персонала будет определяться тем, как будет осуществляться торговля - напрямую покупателю или через оптовика, и т.д.);

2 решение о канале сбыта обязывает компанию войти в долгосрочные коммерческие соглашения с другими независимыми организациями, а эти соглашения очень часто трудно потом изменять;

3 при использовании посредника изготовитель товара в значительной мере теряет контроль над рынком;

4 хотя эти независимые организации работают с производителем, преследуя общие цели, между ними часто возникают конфликты. Производитель хочет, чтобы посредник продавал товар с наименьшей надбавкой к цене, с тем, чтобы увеличить объём продаж и собственную прибыль, в то время как посредник заинтересован в продаже по ценам, которые максимально увеличили бы его доход.

В силу наличия в канале распределения независимых участников проблема управления каналом сбыта не является простой. Здесь могут иметь место и сотрудничество, и конфликты, и конкуренция.

Наличие независимых субъектов делает проблематичным управление таким каналом. Поэтому в настоящее время всё чаще имеет место ситуация, когда производитель, один или несколько оптовых продавцов плюс один или несколько розничных продавцов действуют как единая система - вертикально интегрированная структура, объединяющая производственные и финансовые ресурсы, для осуществления полного воспроизводственного цикла: от производства сырья до выпуска готовых конкурентоспособных изделий, реализуемых как на внутреннем, так и зарубежных рынках.

В вертикально интегрированных, как и в обычных предпринимательских структурах, особенно важное значение имеют выбор и формирование каналов сбыта товара. Носители коммерческих коммуникаций, в качестве которых выступают организации или лица, составляющие канал, осуществляют следующие основные функции в системе распределения товара [2]:

·   маркетинговые исследования и сбор информации для стратегического, тактического планирования сбыта продукции и услуг;

·   стимулирование сбыта;

·   взаимодействие с потенциальными покупателями;

·   изучение требований покупателей с целью адаптации товара к меняющимся потребностям;

·   организация связи и изучение потенциальных потребителей продукции;

·   планирование и организация системы товародвижения (транспорт, складирование, контроль);

·   финансирование движения потоков товаров по выбранному пути распределения;

·   компенсация возможных рисков, связанных с функционированием канала поставки товара.

Основными функциями системы сбыта, кроме приведенных выше, могут быть: накопление, сортировка и размещение товаров; обеспечение сохранности и защиты товара, находящегося на хранении или в процессе передачи прав на владение им; поддержание контактов, ведение переговоров и коммерческих сделок между покупателями и продавцами; передача прав собственности на товар от продавца к покупателю; концентрация и рассредоточение товаров.

Каждый канал сбыта имеет свои преимущества и недостатки.

Для фирмы-производителя стремление не привлекать посредников, с одной стороны, приводит к росту транспортно-складского хозяйства, а с другой - укрепляет и координирует связи с потребителями. Соответственно увеличение числа посредников, используемых фирмой-производителем, снижает её затраты по транспортировке и хранению товара, но одновременно лишает её непосредственного взаимодействия с потребителями, снижает эффективность использования обратных связей с клиентами.

Сбытовые филиалы организуют крупные предприятия для осуществления торговой деятельности в непосредственной близости от потребителя. Основной функцией сбытовых филиалов является обеспечение быстрой поставки продукции фирмы путём проведения консультаций клиентуры и изучения конъюнктуры рынка.

Вертикально интегрированная структура имеет в своём составе ряд компаний, которые являются последовательными звеньями единой технологической и распределительной цепочки. При этом происходит объединение основных звеньев производственно-коммерческого цикла - от добычи сырья до его переработки и продажи продуктов конечного потребления [19].

Экономический смысл вертикальной интеграции состоит в увеличении конкурентоспособности производства и распределения путём сокращения издержек. При этом компания получает целый ряд преимуществ - гарантированные каналы сбыта и условия поставок, независимость от конкурентных угроз, совершенствование технологических процессов за счёт использования результатов совместных научно-исследовательских разработок, диверсификацию продукции и интернационализацию бизнеса, развитие единой системы информационного обеспечения бизнеса. Кроме того, в рамках вертикальной интеграции появляется возможность контролировать всю цепочку производства и обеспечивать эффективное управление ею.

По степени концентрации выделяют несколько форм вертикальной интеграции [20]:

1 полная интеграция - характеризуется жёсткими связями между поставщиками, производителями и продавцами. Позволяет максимально экономить на масштабах производства и избавиться от риска, обусловленного необходимостью взаимодействовать с конкурентами;

2 неполная интеграция - часть продукции производится собственными силами, а часть закупается на открытом рынке. При этом требует меньших вложений, позволяя снизить недостатки замкнутости системы, например в информационном обеспечении бизнеса или НИОКР;

3 квазиинтеграция - осуществляется без перехода прав собственности на основе общности экономических интересов и характеризуется самым высоким потенциалом снижения затрат. Примерами могут служить специальные коммерческие соглашения, совместные научно-исследовательские и инновационные проекты, ссуды и гарантии по ним и т.п.

Вертикально интегрированные структуры различаются по уровню организации: корпоративная, административная и договорная [20]:

В корпоративной вертикально интегрированной структуре участки канала распределения принадлежат одной организации. Таким образом, производственные и распределительные функции контролируются одной компанией.

Административная вертикально интегрированная структура представляет собой менее формализованную организацию, в которой каждый участник канала распределения обладает достаточной силой, чтобы влиять на других участников канала. Наиболее влиятельная компания в административной вертикальной маркетинговой системе называется «капитаном канала» и выполняет функции обеспечения выгодных условий работы для всей системы.

Договорная вертикально интегрированная структура представляет собой промежуточное звено между корпоративной и административной системами. Участники канала распределения связаны между собой договорными отношениями, которые определяют их взаимные обязательства.

Большая часть неопределенности, характерной для открытого производства, при вертикальной интеграции устраняется благодаря большему контролю над ценой, количеством и качеством продукции. Кроме того, именно при вертикальной интеграции становятся очевидными выгоды контроля над затратами во всей системе производства и распределения продукции в целом. Контроль затрат важен при любой форме организации производства, но вертикальная интеграция делает возможным системный подход.

Необходимость создания вертикально интегрированных структур вытекает из актуальности решения одной из главных задач - сохранения существующей технологической базы, опираясь не на жёсткие административные меры, а на основе финансового единства сложных производственных комплексов. Единая финансовая база, присущая данным структурам, необходима для осуществления единой научно-технической и инвестиционной политики и для координации производственно-хозяйственной деятельности.

Функционирование вертикально итерированных компаний на рынке имеет ряд преимуществ перед «единичными» структурами:

а) возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения её до потребителя.

Данное преимущество представляется наиболее важным при рассмотрении участия вертикально интегрированных структур на рынке средств производства;

б) экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах;

в) использование преимуществ диверсификации производства.

Диверсификация выпуска компании позволяет снизить общий риск хозяйствования, что служит особенно важным в условиях расширения деятельности;

г) единая налоговая и финансово-кредитная политика, возможности варьировать финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках вертикально интегрированной системы. Вертикальная интеграция позволяет манипулировать объёмом полученной прибыли, перераспределяя её между подразделениями фирмы, что важно в том случае, когда государство вводит ограничения на норму прибыли некоторых продуктов или услуг компании. В рамках вертикально интегрированных компаний сумма уплаченных косвенных налогов (например, налога на добавленную стоимость) будет ниже, чем сумма, которая была бы уплачена самостоятельными компаниями;

д) возможность более эффективной координации на различных стадиях производственной цепочки;

е) надёжность своевременности поставок сырья и меньшие колебания цен на него;

ж) экономия на транзакционных издержках. Транзакционные издержки - это издержки, связанные с совершением трансакции (сделки). Транзакционные издержки представляют собой затраты на торговлю с другими участниками рынка сверх цены [21]. Они могут включать затраты на получение и переработку информации, затраты на юридические операции, организационные затраты, связанные с неэффективным ценообразованием и производственным поведением.

и) уменьшение риска безответственного поведения со стороны одного из контрагентов. Это особенно актуально в случае неопределенности относительно технологии и издержек производства конечной продукции;

к) использование эффективной системы ценовой дискриминации. Назначая разные цены для разных покупателей товара, производители промежуточной продукции получают возможность расширять объёмы продаж и повышать объём прибыли. Однако фактором, противодействующим использованию гибкой системы ценообразования, служит возможность перепродажи товара покупателем, приобретающим его по более низкой цене. Вертикальная интеграция позволяет эффективно предотвращать подобные ситуации.

Однако следует указать и на некоторые негативные аспекты вертикальной интеграции:

а) для внедрения в новые интегрированные сферы деятельности требуются значительные капитальные вложения, которые, как показывает практика многих фирм, не всегда ведут даже к умеренной прибыльности;

б) каждая из стадий цепи имеет разные масштабы операций для поддержания требуемого уровня эффективности, поэтому усложняются проблемы достижения необходимого баланса масштабов операций;

в) риск стратегии вертикальной интеграции повышается и в связи с тем, что отдельные производственные единицы, как правило, используют некоторые базовые (устоявшиеся) технологии и поэтому менее адаптивны к переменам на рынке;

г) погоня за масштабом может обернуться потерей уровня специализации на каждой стадии цепи, где требуются определённые формы организации, системы контроля, управленческие навыки и даже стиль управления;

д) возрастание трудностей управления финансовыми потоками требуют адаптированной к вертикальной интеграции системы управления финансами с чёткой регламентацией всех процедур и уровней.

Вертикальная интеграция эффективна в отраслях, не ориентированных на частую смену продукции, так как она сокращает производственную гибкость, увеличивает время, которое требуется на разработку и внедрение новых моделей на рынок, а также ведёт к увеличению дополнительных издержек на координацию действий во всех звеньях технологической цепочки.

1.4    Становление и развитие системы сбыта вертикально интегрированных нефтяных компаний

Структурные преобразования экономики, начатые в девяностых годах прошлого века, не могли не затронуть топливно-энергетический комплекс. К тому времени уже наблюдались падение нефте- и газодобычи, ухудшение сырьевой базы, увеличение степени выработанности высокопродуктивных крупных месторождений. Также добавились такие проблемы, как недостаточно эффективные ценовая и налоговая политика, дефицит финансовых ресурсов для развития добычи и, в частности, эксплутационного бурения.

В новых экономических условиях необходимо было решить вопрос эффективной реорганизации топливно-энергетического комплекса (ТЭК). В качестве основного рассматривался вариант постепенного перехода к рыночно-ориентированной экономике.

Одним из наиболее сложных объектов, эффективность функционирования которого являлась для страны определяющей, в составе ТЭК был нефтяной комплекс. Здесь основной задачей стала разработка перспективной модели управления, реализация которой позволила бы обеспечить как сохранение, так и дальнейшее эффективное функционирование нефтяного комплекса [22]. Одним из основных элементов такой модели было изменение института собственности - совокупности норм и правил, связанных с владением, пользованием и распоряжением результатами хозяйственной деятельности.

Это, соответственно, требовало изменения организационных условий работы входящих в нефтяной комплекс предприятий по добыче нефти, её переработке, а также предприятий по нефтепродуктообеспечению. Наиболее приемлемым вариантом структурных преобразований, с успехом использующимся во многих зарубежных странах, являлся переход к корпоративным интегрированным структурами, которые в рамках нефтяного комплекса формулировались как вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК).

Исследования показывают, нефтяная промышленность - одна из немногих отраслей современной отечественной экономики, которая демонстрирует устойчивый рост, чья продукция пользуется стабильным спросом не мировом рынке. Она охватывает геопоиск и разведку, добычу, транспортировку, переработку нефти, сбыт нефти и нефтепродуктов. В ней функционируют 10 ВИНК: «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «Славнефть», ТНК-ВР, «Сургутнефтегаз», «Татнефть», «Башнефть», «Сиданко», и «Сибнефть», а также компания по добыче нефти и газового конденсата «Газпром». На их долю приходится примерно 95 % общероссийского объёма добычи нефти. Добыча нефти и конденсата производится в 34 субъектах России. Нефтяная промышленность является крупнейшим донором государственного бюджета и обеспечивает значительную долю валютных поступлений страны.

Нефтяные ресурсы составляют почти треть производимых в России первичных энергоресурсов, имеют ярко выраженную экспортную направленность. Более того, если в мировом сообществе наша страна занимает по численности населения всего 2,6 %, по площади 11,4 %, то при этом ресурсы нефти составляют 13 %, газа - 45 %, угля - 17 % мировых ресурсов. Запасы топлива несколько ниже, однако также весьма значительны: по нефти - 4,7 %, природному газу - 32 %, углю - 10.3 % [23].

Начало перестройки системы управления топливно-энергетическим комплексом, её разгосударствлению, положил Указ Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 года № 922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества».

Государственные предприятия нефтяного комплекса были приватизированы и преобразованы в акционерные общества открытого типа. Основами приватизации предприятий нефтяного комплекса стали:

1 реструктурирование и коммерциализация предприятий, входящих в состав отрасли, организация механизма финансовой и имущественной взаимосвязи преобразуемых предприятий с предприятиями-смежниками в едином производственно-технологическом комплексе;

2 обеспечение передачи имущества (в виде долей) юридическим и физическим лицам, заинтересованным в эффективной деятельности предприятий;

3 создание условий для действенной конкуренции между отечественными производителями и обеспечения их конкурентоспособности на внешнем рынке;

4 создание среды, содействующей демонополизации отдельных производств в отрасли;

5 повышение мотивации труда за счёт увеличения доли работников в акционерном капитале и зависимости их доходов от прибыли акционерного общества.

Особенности приватизации нефтяного комплекса были конкретизированы в Указе Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения», которым была намечена приватизация с выделением трёх групп предприятий:

1 группа I - нефтяные компании «ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз» и «ЮКОС». 45 процентов от акций предприятий этой группы закреплялось в федеральной собственности на три года. В начале 1996 года путём использования различных схем залоговых аукционов и инвестиционных конкурсов акции этих компаний, по существу, перешли в частные руки;

2 группа II - 24 добывающие объединения, которые акционировались как единый технологический комплекс. Контрольные пакеты акций обществ этой группы (51 процент от общего количества акций, или 38 процентов от голосующих акций) были закреплены на три года в федеральной собственности и переданы в управление государственному предприятию «Роснефть». Формирование новых вертикально интегрированных нефтяных компаний, таких как «Сиданко», Восточная нефтяная компания, «Славнефть» и другие, проводилось путём выделения из состава «Роснефти» акционерных обществ при одновременной интеграции с перерабатывающими заводами и предприятиями нефтепродуктообеспечения;

3 группа III - акционерные компании «Транснефть» и «Транснефтепродукт». 49 процентов от акций этих компаний закреплялось в федеральной собственности на три года, в связи с чем эти компании являлись объектами государственного регулирования нефтяного комплекса.

В результате «большой» приватизации с 1995 по 1996 гг. и последующих структурных преобразований в нефтяном комплексе уже к 2000 - 2001 годам образовались 4 группы вертикально интегрированных нефтяных компаний:

• группа I - под контролем федерального центра («Роснефть», «Славнефть»);

· группа II - под контролем субъектов федерации («Татнефть», «Башнефть»);

· группа III - приватизированные преимущественно путём «самовыкупа» и находящиеся под контролем старого менеджмента («ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз»);

· группа IV - под контролем финансово-промышленных групп и нового менеджмента (ЮКОС, «Сиданко», ТНК, «Сибнефть»).

На начальном этапе созданные компании решали проблемы, связанные с преодолением феномена приватизационного конгломерата - они формировали организационную структуру управления, налаживали контроль за финансами.

Сформировавшиеся за последние 8 - 10 лет ВИНК имели различные стартовые условия и развивались по-разному, прежде всего из-за неодинаковой эффективности менеджмента.

Приватизация в нефтяном комплексе, начавшаяся в 1992 году, продолжается и в настоящее время в виде слияний, объединений и реструктуризации уже существующих ВИНК.

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась ещё в 30-е годы прошлого столетия, доминируют вертикально интегрированные нефтяные компании. В течение достаточно большого периода они являлись наиболее эффективно действующими нефтяными компаниями мира. Под вертикальной интеграцией понимают объединение на финансово-экономической основе различных технологических производств, взаимосвязанных процессами добычи, переработки нефти, производства и реализации нефтепродуктов. В соответствии с этим в состав вертикально интегрированных нефтяных компаний входят предприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов и нефтехимических продуктов [24].

Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути производственной вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании - Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в национальном, а затем и международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, хотя они и оперировали на ограниченных территориях.

В результате анализа опыта создания вертикально интегрированных нефтяных компаний в странах Запада Ю.И. Чёрный [25] в числе важнейших предпосылок вертикальной интеграции отмечает следующие:

1 стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции - сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимических продуктов;

2 обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта;

3 возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли;

4 обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения;

5 международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой и национальной политикой.

Однако основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между собой и независимыми компаниями-аутсайдерами.

Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах, а именно:

1 прямые инвестиции с созданием новых объектов в сферах

2 производства и сбыта;

3 приобретение материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т. д.);

4 реализация совместных проектов и образование совместных

5 компаний.

В результате этого процесса сложились интегрированные компании двух принципиально различных видов:

компании, интегрированные фактически только по финансовому признаку: холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но осуществляющие контроль над многочисленными компаниями и филиалами;

производственные компании, осуществляющие разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой

продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. В современном нефтяном бизнесе таких компаний подавляющее большинство. Однако в настоящее время «чисто» производственных компаний уже практически не существует. Все они в той или иной степени также являются финансовыми компаниями.

Созданные российские ВИНК по характеру внутренних взаимоотношений являются холдингами. Холдингом считается любой хозяйственный субъект, обладающий дочерним предприятием и имеющий возможность контролировать его деятельность [26].

Большинство холдингов, сформированных на базе приватизированных предприятий, замыкается на единый технологический процесс. В Российской Федерации можно выделить две группы существующих холдингов:

1 государственные (где доля государственной собственности составляет 100 процентов в уставном капитале, например АО «Росуголь», AО «Транснефть», НК «Роснефть» и другие компании);

2 холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий.

Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности, заключающиеся в строгой ориентации на полноту и завершенность технологического цикла - от скважины до бензоколонки. Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку, особенно на территориях, в которых оперирует компания, с перспективой географического расширения.

Наличие у компании крупных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что, в свою очередь, влияет на рыночные котировки акций компании и, соответственно, повышает величину её рыночной капитализации.

Холдинговая компания состоит:

1 из головного предприятия. Основная функция головного предприятия - управление дочерними предприятиями, что обеспечивается участием в их капитале и договорными отношениями. Штаб-квартира головного предприятия специализируется на управлении и обычно не ведёт какую-либо производственную или торговую деятельность;

2 из представительств и филиалов, не имеющих статуса юридического лица. Производственные подразделения компании могут быть организованы как филиалы (отделения) или как дочерние фирмы;

3 из дочерних фирм, имеющих статус юридического лица.

4 Право управления ими принадлежит материнской компании (или промежуточному холдингу) в силу владения контрольным пакетом акций и (или) в силу особого договора с дочерней компанией;

5 из зависимых фирм, вложения в которые хотя и ниже уровня контрольного пакета, но позволяют материнскому предприятию влиять на их деятельность путём участия его представителей в органах управления, а также на основе гарантированных уставом прав меньшинства и других особенностей регламента общего собрания акционеров и совета директоров компании;

6 из дочерних фирм, вложения в которые имеют чисто «портфельный» характер, то есть не дают право на участие в управлении;

7 из других «фирм и хозяйственных субъектов», находящихся в зависимом положении (дилеров, эксклюзивных поставщиков, агентов и т. п.).

В рамках холдинговой компании формируются так называемые «центры прибыли», на уровне которых образуется получаемая прибыль и оцениваются хозяйственные результаты. Крупнейшие «центры прибыли» объединяют «центры прибыли» более низкого уровня. Как правило, они организационно совпадают с основными дочерними фирмами. Центр прибыли высшего порядка - сама материнская компания.

Помимо центров прибыли, в структуре компании могут формироваться «центры финансовой ответственности» и «центры затрат». Центр финансовой ответственности (ЦФО) предназначен для точного учёта затрат и результатов работы структурных звеньев компании. Центры финансовой отчётности и учёта - элементы консолидированной бюджетной системы холдинга. Центром финансовой отчётности могут быть филиалы (производственные отделения) материнской компании и дочерние фирмы с ограниченной хозяйственной самостоятельностью.

Вопросы функционирования холдинговых предприятий, статус его основных структурных подразделений определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и законодательством о юридических лицах.

Дочерние фирмы практически независимы, они имеют своё собственное управление, совет директоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании даёт дочерним компаниям конкретные задания, а результаты их выполнения должны способствовать достижению высоких финансовых результатов.

В принципе разделение роли материнской компании и входящих в её состав дочерних и зависимых компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.

Быстрое развитие вертикально интегрированных компаний в промышленно-развитых странах и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с не интегрированными фирмами. Уменьшение издержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций - вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикальной интеграции.

В процессе разработки политики сбыта маркетологи предприятия должны принимать и реализовывать решения о каналах или путях сбыта.

Оптимальная организация сбыта ВИНК должна способствовать достижению следующих целей:

· максимизировать оборот и увеличить рыночную долю предприятия;

· минимизировать сбытовые издержки;

· оптимизировать количество организаций в цепочке, участвующих в процессе распределения товара;

· обеспечить контролируемость маркетингового плана;

· создавать и поддерживать высокий престиж выбранного канала сбыта;

· способствовать созданию долгосрочных связей внутри канала сбыта.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчётов, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Процедуру формирования сбытовой стратегии ВИНК можно реализовать по следующим этапам.

Первый этап.

Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходной информации в результате проведённых мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота и интенсивности спроса; анализ привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.

Второй этап.

Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза внешней среды.

Третий этап.

Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путём расчёта количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

Четвёртый этап.

Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.).

Таким образом, есть все основания считать, что применение вертикальной интеграции в процессе организации сбыта нефтепродуктов является наиболее лучшей схемой, обеспечивающей бесперебойность снабжения потребителя товарами необходимого качества в необходимом количестве.

2. Организация сбыта нефтепродуктов в ОАО «Татнефть»

2.1    Характеристика ОАО «Татнефть»

Открытое акционерное общество «Татнефть» существует с января 1994 г. и является юридическим правопреемником одноимённого производственного объединения, созданного 28 апреля 1950 г. В акционерное общество открытого типа ГПО «Татнефть» было преобразовано в соответствии с указом президента Республики Татарстан (РТ) «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)» в 1992 г. ОАО «Татнефть» принадлежат практически все лицензии на разведку и добычу нефти в республике [27].

ОАО «Татнефть» и его дочерние общества представляют собой одну из крупнейших вертикально интегрированных нефтяных компаний Российской Федерации как с точки зрения объёмов нефтедобычи, так и по части доказанных запасов углеводородного сырья. Среди нефтяных компаний страны по объёмам добычи «Татнефть» удерживает шестую позицию. Её доля составляет свыше 7 % от всей нефти, добываемой в России. В мировом нефтяном бизнесе компания занимает 32 место по объёмам добычи и 21 - по запасам нефти.

Акционерное общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права и несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Основная деятельность компании «Татнефть» осуществляется на территории Российской Федерации. Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления (НГДУ), нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реализующие нефть, продукты нефтегазопереработки и нефтехимии. Кроме того, компания участвует в банковской и страховой деятельности. Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений, основное из которых - Ромашкинское - является одним из крупнейших в мире. Одновременно «Татнефть» участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий республики. Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, компания развивает бизнес-проекты за пределами республики - как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта. Ежегодный объём добычи нефти компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа - более 700 млн.м3 [28]. Одним из основных приоритетов акционерного общества является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности. Важнейшей составляющей деятельности компании «Татнефть» является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объёмов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли.

Предприятия нефтяной отрасли Российской Федерации имеют обычно линейно-функциональную структуру управления, при которой организация эффективного взаимодействия между подразделениями или с другими предприятиями осуществляется через аппарат управления. Известно, что структуру любой компании определяет её стратегия. ОАО «Татнефть» совместно с его дочерними и зависимыми предприятиями действует как единый производственный комплекс, составляющий Группу «Татнефть» и включающий объекты добычи, переработки, реализации нефти. В Группу ОАО «Татнефть» входят:

1 15 обществ по добыче нефти, включая бурение и осуществление геологоразведочных работ;

2 6 обществ по переработке нефти, включая нефтехимический комплекс;

3 5 обществ по реализации нефти и нефтепродуктов,

4 10 финансово-кредитных организаций,

5 38 прочих организаций, включая непрофильные подразделения (рисунок 2.1).

За пределами Республики Татарстан «Татнефть» обладает лицензиями на геологоразведку и разработку 28 участков недр в пяти регионах Российской Федерации: Самарской, Оренбургской и Ульяновской областях, Республике Калмыкия и Ненецком автономном округе. В 2007 году были открыты новые месторождения в Самарской области и в Ненецком автономном округе. «Татнефть» также выполняет ряд сервисных контрактов в зарубежных странах - Иране, Вьетнаме, Омане и Саудовской Аравии. Исполняются два крупных проекта по разведке и разработке в Ливии и Сирии.

В 2008 году продолжалась целенаправленная работа по реализации экологической программы на объектах компании. Пятый год подряд ОАО «Татнефть» признаётся абсолютным победителем в республиканском конкурсе «Эколидер». Компания стала лауреатом национальной российской премии «ЭкоМир» и победителем «Национальной экологической премии России». Это свидетельствует о серьёзном внимании, которое уделяется вопросам социальной ответственности компании, что нашло отражение в Кодексе корпоративного управления и Кодексе корпоративной культуры ОАО «Татнефть». Действия социально ответственной организации предпринимаются на благо общества добровольно, а не по требованию закона. Социальная ответственность предполагает поиск оптимальных решений как для существующих, так и для возможных проблем, относящихся не только к чисто финансово-экономическим (увеличение прибыли, стоимости компании, дивидендов), но и к рациональному использованию минерально-сырьевых и трудовых ресурсов, охране окружающей среды, созданию стабильной социальной обстановки. Развитие компании связано не только с внедрением новой техники и технологии, но и новых методов управления, повышением степени доверия к компании со стороны общества, что в свою очередь способствует открытию новых хозяйственных перспектив, существенно влияющих на достижение поставленных целей [29].

На территории Республики Татарстан разведаны 144 месторождения нефти, из них Ромашкинское относится к уникальным по величине запасов (более 300 млн.т), Новоелховское - к крупным (крупными считаются месторождения с запасами от 60 до 300 млн.т) и Бавлинское - к средним (с запасами 15 - 60 млн.т). На долю ОАО «Татнефть» приходится 78 % разведанных запасов нефти Республики.

Деятельность ОАО «Татнефть» предопределяется спецификой раннего начала (по сравнению с другими нефтегазовыми регионами страны) интенсивной разработки месторождений нефти в РТ, значительной изученностью месторождений и выработанностью начальных запасов (76 %), что обусловило снижение нефтедобычи с ежегодного уровня 100 млн.т в начале 70-х годов XX в. до стабилизировавшегося в последние годы уровня добычи примерно в 25 млн.т. Такая стабилизация - результат применения методов увеличения нефтеотдачи малопродуктивных пластов, содержащих нефть повышенной вязкости и сернистости, а также извлечения нефти из карбонатных коллекторов. К настоящему времени суммарный накопленный объём добытой нефти в Республике Татарстан превысил 3 млрд.т. По последней оценке независимого аудитора - Международной инженерной фирмы Miller&Lents доказанные, вероятные и возможные запасы нефти ОАО «Татнефть» составляют 8494.0 млн. баррелей (1192.5 млн.т). При существующих темпах нефтедобычи компания обеспечена запасами на 30 лет [30].

До недавнего времени ОАО «Татнефть» была лишь добывающей компанией и не имела своих нефтеперерабатывающих мощностей. Встав на путь вертикальной интеграции, в числе первоочередных задач компания должна была решить задачу строительства собственного завода, поскольку приобретение уже действующих в соседних регионах оказалось нерациональным, в том числе и из-за высокой сернистости нефти, добываемой ОАО «Татнефть». В настоящее время компания является генеральным инвестором «Нижнекамского нефтеперерабатывающего завода», рассчитанного на глубокую переработку 7 млн.т высокосернистой нефти в год.

В настоящее время ОАО «Татнефть» - это российская компания, имеющая листинг одновременно трёх мировых фондовых бирж: Нью-Йоркской, Лондонской и Франкфуртской. В ОАО «Татнефть», создавшей в Республике более 110 тыс. рабочих мест, каждое рабочее место обеспечивает занятость ещё по меньшей мере семи человек, а в целом - около 1 млн. человек. Основные направления создания новых рабочих мест - расширение сети розничной реализации нефтепродуктов, сервисное обслуживание добычи и переработки нефти (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Структура численности Группы компаний «Татнефть» по направлениям производственной деятельности

При этом число работников компании, являющихся её акционерами, превышает 41 тыс. человек. Кроме того, 73.2 % акционерного капитала принадлежит российским инвесторам и около 21 % - иностранным. Акционеры компании, таким образом, являются собственниками самой компании. На начало 2009 г. уставной капитал ОАО «Татнефть» составил 2.3 млрд. руб.

По сведениям информационного агентства «Татар-информ» [31], ОАО «Татнефть» в IV квартале 2008 г. экспортные поставки в дальнее зарубежье производило по нефтепроводу «Дружба» в Германию, Венгрию, Польшу, Чехию, а также через морские порты Новороссийск и Приморск в Турцию, Нидерланды, Италию, Хорватию, Испанию, Великобританию. Об этом говорится в официальных материалах компании. Из стран ближнего зарубежья поставки, в основном, осуществлялись в Белоруссию (ОАО «Мозырский НПЗ» и ОАО «Нафтан»). Внутрироссийские поставки, в основном, были произведены на ОАО «ТАИФ-НК» и Московский НПЗ. Значительные объёмы нефтепродуктов реализуются через собственную сеть розничного сбыта в России и на Украине. Общее количество АЗС под управлением структур ОАО «Татнефть» на конец 2008 г. составило 603 единицы (в том числе 32 АЗС арендуемые), из них на территории России 465, на Украине 138 единиц.

По итогам финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» за 2008 год на месторождениях компании добыто 25 миллионов 766 тысяч тонн нефти, что на 0.1 % выше уровня прошлого года, сверх плана добыто 366 тысяч тонн. За счёт применения методов повышения нефтеотдачи пластов добыто 11.7 млн.т нефти, что составляет 45.2 % от всего объёма добычи. Объём добычи попутного газа составил 762 млн.м3, что на 3.2 % выше уровня прошлого года. За отчётный период введено в эксплуатацию 328 добывающих скважин, добыча нефти из них составила 382 тыс. тонн. В ходе опытно-промышленных работ на Ашальчинском месторождении в 2008 году из трёх пар горизонтальных скважин добыто 12.7 тыс. тонн сверхвязкой нефти.

За отчётный период на территориях, расположенных за пределами РТ, пробурено 19 скважин. Объём добычи составил 294 тыс. тонн, что на 50 % выше уровня прошлого года.

Выручка - брутто от реализации отгруженной продукции составила 371 млрд. рублей, выручка - нетто (без НДС и экспортной пошлины) - 219 млрд. рублей, что на 11.4 % больше, чем в 2007 году. По результатам финансово-хозяйственной деятельности получено 50 млрд. рублей прибыли до налогообложения Общая сумма начисленных налогов и платежей во все уровни бюджета составила 243.9 млрд. рублей, что на 39 % больше по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. В консолидированный бюджет Республики Татарстан начислено 19.4 млрд. рублей.

В соответствии с инвестиционной программой за отчётный период освоено 22.2 млрд. рублей капитальных вложений, что на 39 % превышает уровень прошлого года. Инвестиции на эксплуатационное и разведочное бурение составили 7 млрд. рублей.

В современных условиях ОАО «Татнефть» не предусматривает увеличения добычи нефти, в связи с чем возможности компании по увеличению прибыли приобретают ограниченный характер. Однако имеющийся потенциал может быть реализован путём вертикальной интеграции и диверсификации производства в таких направлениях как обновление ресурсной базы, оказание услуг (геологоразведка, бурение скважин), нефтепереработка и сбыт нефтепродуктов. Последнее направление является не менее важным, чем остальные, так как доход от реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров больше, чем от реализации сырой нефти, поэтому АЗС стали конечным звеном ВИНК. ОАО «Татнефть» имеет мощную рознично-сбытовую сеть, составляющую более 600 единиц при объёме инвестиций 1 млрд. руб. в год.

2.2 Процесс планирования сбыта нефтепродуктов

Для координации деятельности компании в области реализации нефти и нефтепродуктов создано структурное подразделение - Управление по реализации нефти и нефтепродуктов (УРНиН). Оно разрабатывает и реализует стратегию компании в данной области, определяет основные принципы и подходы взаимоотношений с нефтеперерабатывающими заводами, маркетинговую и ценовую политику, формирование розничной сети АЗС.

Рисунок 2.3 - Цепочка процессов основной деятельности предприятий Группы компаний «Татнефть»

Дочерние компании с их филиалами образуют единую сбытовую сеть ОАО «Татнефть» и подчиняются непосредственно УРНиН. Сбытовые филиалы организуют крупные предприятия для осуществления торговой деятельности в непосредственной близости от потребителя. В связи с осуществляемыми мероприятиями по повышению эффективности управления в холдинге с 2005 по 2007 гг. проводились структурные преобразования, в результате которых сбытовая сеть ОАО «Татнефть» приобрела форму, представленную на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура сбытовой сети ОАО «Татнефть»

Для примера возьмём дочернюю компанию ООО «Танефть-АЗС-Запад», имеющую статус юридического лица. Право управления ею принадлежит материнской компании (ОАО «Татнефть») в силу владения контрольным пакетом акций. ООО «Танефть-АЗС-Запад» включено в Единый государственный реестр юридических лиц.

Данным дочерним обществом создано пять филиалов (так называемые Региональные бизнес-единицы (РБЕ)) в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Филиалы являются обособленными подразделениями ООО «Татнефть-АЗС-Запад» и созданы на основании ряда приказов «О создании филиала общества». Филиалы расположены вне места нахождения общества и осуществляют все функции, в том числе функции представительства. Филиал не является юридическим лицом и выступает в гражданском обороте от имени общества.

Большое значение имеет планирование потребностей дочерней фирмы в нефтепродуктах на следующий отчётный период (календарный месяц).

Процесс планирования представлен на рисунке 2.5.

В маркетинговый отдел головной компании, поступают отчёты по итогам работы в предыдущем отчётном периоде. Отчёт включает в себя показатели реализации нефтепродуктов по видам, приводятся данные о

Рисунок 2.5 - Процесс планирования снабжения дочерних компаний нефтепродуктами в ОАО «Татнефть» полученной прибыли. Соответственно, реализованные объёмы нефтепродуктов по видам и полученная от их реализации прибыль разбиваются по видам деятельности - оптовая и розничная торговля.

Также отчёты о выполненной работе приходят в головную компанию и от нефтедобывающих предприятий компании и её нефтеперерабатывающих заводов. сбыт вертикальный интегрированный компания

В этих отчётах указываются:

1 объёмы добытой сырой нефти;

2 количество сырой нефти, идущей на экспорт;

3 возможные объёмы добычи при полной загрузке производственных мощностей;

4 объёмы переработанной нефти;

5 полученные в результате переработки виды нефтепродуктов;

6 возможности увеличения или сокращения объёмов выпуска указанных видов нефтепродуктов.

На основе полученных сведений по сбыту в том или ином регионе, по каждому виду деятельности (оптовая и розничная реализация) принимается решение о расширении или свёртывании сбытовой деятельности в каждом конкретном регионе.

Наряду с отчётом об итогах деятельности за отчётный период, дочерние компании, выполняющие сбытовые функции, а также их филиалы присылают заявку на поставку им определенного количества нефтепродуктов различного ассортимента под обеспечение разных видов реализации. Подобные заявки рассматриваются и принимается решение об их удовлетворении либо корректировки.

После прохождения утверждения, на следующий период определяется «внутренняя» цена, по которой дочернее предприятие будет закупать нефтепродукты у нефтеперерабатывающего завода (НПЗ). Для обеспечения потребности рознично-сбытовой сети ОАО «Татнефть» используются нефтепродукты собственного производства и покупные ресурсы с уфимских, самарских НПЗ, Омского, Московского НПЗ, ЯНОС, ОрскНОС, КИНЕФ, ОАО «ТАИФ-НК», Астраханского, Саратовского, Рязанского НПЗ, Ангарского НХК, Ачинского, Краснодарского, Волгоградского НПЗ. А, к примеру, Балтийский филиал ООО «Татнефть-АЗС-Запад», находящийся в северо-западном регионе РФ, постоянно проводит мониторинг цен по нефтеперерабатывающим заводам. В результате анализа принимает решение покупать топливо именно у тех НПЗ, на которых оно дешевле. Огромную роль здесь играют транспортные расходы, которые относятся к переменным затратам и включаются в конечную цену топлива. Приобретаются нефтепродукты у НПЗ, которые находятся поблизости от АЗС. Между НПЗ и филиалом заключается Договор на поставку нефтепродуктов.

Исходя из закупочной цены и прогнозных рыночных цен в конкретном регионе, материнская компания определяет минимальную прибыль, которую должна будет получить дочерняя фирма в следующем периоде. Получение данной прибыли и будет, в конечном итоге, определяющим фактором при утверждении следующей заявки от данной дочерней организации.

Головная компания, обработав все заявки, принимает решение об объёмах добычи сырой нефти, объёмах её переработки и ассортименте производимых нефтепродуктов, организует транспортировку до мест назначения в оговоренные в заявках сроки.

Таким образом, в результате проведения плановых работ, головная компания определяет будущие объёмы финансовых поступлений и планирует их использование. В случае, если расчёт предполагаемой массы прибыли даёт положительные результаты, т.е. прибыль превышает расходы, необходимо предусмотреть стабильность реализации нефтепродуктов на интересующем рынке. В противном случае, если спрос окажется нестабильным или полностью будет сезонным, постоянные издержки могут превысить расчётную прибыль.

При выработке сбытовой стратегии всегда следует учитывать, что в условиях массового производства ценовая конкуренция выступает основой, а часто и единственной формой конкурентной борьбы. Чтобы выстоять в конкуренции производителей в таких условиях, необходимо снижать затраты на производство. В современных условиях попытки искать пути роста прибыли только за счёт снижения затрат на производство могут привести к банкротству.

Невозможность конкурировать за счёт более низких цен выдвигает на первый план использование других конкурентных преимуществ: упор на надёжность, качество продукции, предоставление за счёт специализации уникальных возможностей по выполнению специальных заказов, а также облегчение процесса покупки (например, использование магнитных карт для получения по ним определённого объёма топлива, а также внедрение и эксплуатация безналичной системы расчётов).

Специалисты маркетологи материнской компании обобщают сведения, полученные от отделов маркетинга дочерних фирм и, при необходимости, корректируют сбытовую политику по каждому региону. Перед ними же стоит задача изучения новых рынков и принятия решения относительно выхода на них. При этом необходимо принимать во внимание и сезонное колебание спроса, что особенно свойственно сельскому хозяйству и некоторым другим отраслям экономики.

Нестабильность мирового и отечественного рынков нефти, постоянные изменения в налоговом законодательстве, а также рост конкуренции среди производителей нефтепродуктов стали оказывать всё более существенное влияние на экономические показатели ОАО «Татнефть». В связи с этим возникла необходимость определиться с приоритетами и стратегическими целями на основе глубокого анализа экономического состояния. Этим и было обусловлено появление в структуре компании экономического управления. Сегодня три его отдела, наряду с текущим планированием и экономическим анализом, занимаются разработкой прогнозов - ближайших и перспективных, причем в многовариантном исполнении. Основной акцент делается именно на перспективное прогнозирование. Важно предвидеть: с какими финансово-экономическими показателями будет жить компания при различных условиях. Стратегические долгосрочные и текущие планы развития «Татнефти» являются в настоящее время инструментом координации, обеспечивающим согласованность целей и всех направлений деятельности компании. От их объективности зависит принятие правильных управленческих решений.

Прогнозы экономистов становятся основой для определения целей и задач, а также формирования условий деятельности всех структурных и дочерних предприятий. В свою очередь они разрабатывают и защищают в экономическом управлении свои прогнозы финансово-хозяйственной деятельности на планируемый период. Причём экономисты компании не ограничиваются тем, что доводят до подразделений задания по основным показателям экономической деятельности. Сегодня контролем со стороны управления, кроме лимитов сметы затрат, охвачены также текущие расходы из прибыли, нормативы оборотных средств, цены и тарифы на производимую продукцию и услуги.

Ещё одной задачей экономического управления является анализ основных технико-экономических показателей и итогов финансово-хозяйственной деятельности как «Татнефти» в целом, так и её структурных подразделений. Аналитическая работа, связанная с изучением различных сторон деятельности предприятий - производственной, экономической и финансовой, а также выявление причин изменения отдельных показателей и являются отправной точкой для прогнозирования, планирования и принятия управленческих решений. Отдел экономического анализа, на который возложены эти функции, регулярно готовит аналитический материал для совета директоров компании.

Другой отдел - цен и смет - в течение трёх лет проделал серьёзную работу по упорядочению взаимоотношений между структурными подразделениями и дочерними предприятиями «Татнефти», а также между компанией и сторонними организациями по части формирования и изменения цен и тарифов на продукцию и услуги. Такая работа позволяет с помощью ценового регулирования воплощать в жизнь политику руководства ОАО «Татнефть», направленную на улучшение финансово-хозяйственной деятельности и рентабельную работу всех структурных подразделений и акционерных обществ.

2.3 Особенности организации сбыта нефтепродуктов

Всю сбытовую деятельность ООО «Танефть-АЗС-Запад» можно разделить на два направления:

· реализация нефтепродуктов розничным потребителям (через сеть собственных АЗС);

· реализация нефтепродуктов оптовым потребителям, осуществляемая, как правило, непосредственно с мест хранения.

Наименьшую прибыль на единицу объёма реализованных нефтепродуктов обеспечивает оптовая продажа, так как наценка в этом случае минимальна по сравнению с розничной реализацией. Поэтому, целесообразным считается развитие собственной сети автозаправочных станций. Но полностью исключить в своей сбытовой деятельности оптовую торговлю нельзя, поскольку на рынке всегда будут присутствовать довольно крупные оптовые потребители нефтепродуктов такие, как посреднические фирмы - нефтетрейдеры, автомобильные и автобусные парки, сельское хозяйство, портовые, и авиационные предприятия.

Основная проблема, с которой сталкиваются нефтяные компании, и в том числе «Татнефть», при оптовой торговле, заключается в том, что деньги за реализованную продукцию поступают не сразу, а лишь через некоторое время. Нередко потребитель не может произвести оплату точно в установленный договором срок. Во избежание подобных негативных моментов, на предприятии имеется список наиболее надежных и платежеспособных клиентов. А наценка при реализации делается не ниже той, которая была рекомендована головной компанией на текущий отчётный период.

Розничная торговля нефтепродуктами через сеть собственных автозаправочных станций обеспечивает наибольшую прибыль на единицу объёма проданных нефтепродуктов. Для большей эффективности и бесперебойного функционирования автозаправочных станций, дочерней компанией и её филиалами обеспечивается постоянная связь: старший

оператор АЗС - специалист отдела сбыта фирмы, отвечающий за своевременность поставки нефтепродуктов на АЗС - заведующий хранением нефтепродуктов организации. Круглосуточно на заправочной станции должен быть полный ассортимент всех видов нефтепродуктов. Например, в Балтийском филиале (одной из пяти РБЕ) ООО «Танефть-АЗС-Запад» за всё это несёт ответственность начальник отдела розничной и мелкооптовой реализации, в функциональные обязанности которого входит:

3 координация работы отдела;

4 организация бесперебойной круглосуточной отгрузки нефтепродуктов на АЗС;

5 организация систематического контроля за состоянием качественных и количественных показателей нефтепродуктов при приёмке, хранении, наливе, транспортировке;

6 координация работы диспетчерских служб;

7 учёт и анализ случаев простоя АЗС, принятие необходимых мер к их недопущению;

8 взаимодействие с подразделениями РЖД, экспедиторскими фирмами в вопросах планирования и организации отгрузок;

9 разработка и осуществление оптимальных схем транспортировки и передачи нефтепродуктов с НПЗ, обеспечение приёма нефтепродуктов и контроля качества;

10  контроль выполнения фирмами-контрагентами договоров поставки нефтепродуктов, текущего состояния дебиторской задолженности покупателей;

11  рассмотрение заявок фирм-контрагентов, подготовка предложений по распределению нефтепродуктов;

12  организация поставок нефтепродуктов и контроль за выполнением плана по мелкооптовым продажам филиалами Общества.

Нефтепродукты, полученные по заявке от головной фирмы, должны быть распределены между двумя сбытовыми направлениями фирмы и должен быть обеспечен резерв на случай непредвиденных изменений на рынке, как, например, возникновение ажиотажного спроса.

Для большей оперативности в снабжении потребителей нефтепродуктами вертикально интегрированной компании рекомендуется иметь несколько нефтебаз для хранения. У Балтийского филиала ООО «Танефть-АЗС-Запад», который находится в г. Санкт-Петербурге, нет собственной нефтебазы, и ему приходится хранить свои нефтепродукты на сторонних нефтебазах. При этом заключается Договор хранения с нефтебазой.

Топливо с мест хранения оптовым покупателям может отгружаться самовывозом, а также транспортными средствами или за счёт нефтяной фирмы.

Так же обстоит и с поставкой топлива на АЗС. Фирма может использовать либо свой транспорт, либо прибегать к услугам фирм-перевозчиков нефтепродуктов.

Структура сбытовой системы тесно взаимосвязана с управлением товарными запасами нефтепродуктов. Создание и хранение запасов всегда связано с определенными затратами. Эти затраты подразделяются на условно постоянные и переменные.

Первые - расходы, связанные с выполнением всего комплекса оформительно-конторских, оперативных и контрольных процедур, необходимых для обеспечения поставки одной партии нефтепродуктов какого-либо вида. Эти затраты не зависят от размера одной партий поставки и, следовательно, чем больше этот размер, тем меньше будут расходы, связанные с поставкой 1 т нефтепродуктов соответствующего вида.

Переменные расходы связаны с содержанием нефтепродуктов на базах. Они зависят от размера партии, и чем больше эта партия, тем больше будут расходы по хранению нефтепродуктов на нефтебазе. Кроме того, средства, вложенные в запасы, не могут использоваться в других сферах экономики. В ряде случаев более важное значение имеют не издержки на хранение, а те экономические потери, которые возникают от омертвления средств, вложенных в запасы.

В случае сезонной работы транспорта для доставки нефтепродуктов потребителям или сезонного спроса появляется необходимость создания дополнительных запасов. С этой целью необходимо дифференцировать нефтебазы в зависимости от того, предназначены ли они для снабжения промышленных или сельскохозяйственных районов. Резервуары на каждой базе необходимо разделять на три группы: для светлых, тёмных нефтепродуктов и нефтемасел. Это связано с тем, что потребление светлых нефтепродуктов и нефтемасел в промышленных районах в принципе не зависит от времени года, потребление же тёмных нефтепродуктов, наоборот, подвержено сезонным колебаниям. В сельскохозяйственных районах сезонные колебания влияют на расход светлых нефтепродуктов и нефтемасел; тёмные нефтепродукты здесь не используются совсем [32].

На сегодняшний момент все крупные вертикально интегрированные нефтяные компании стремятся увеличить собственную долю рынка. Динамичное развитие холдинговой компании «Татнефть» и расширение сфер её деятельности предопределило активный практический интерес к современным инфокоммуникационным технологиям. Для повышения эффективности деятельности ОАО «Татнефть» в этой сфере и реализации холдинговых проектов в 2002 г. была создана специализированная структура ОАО «Современные Интернет Технологии».

На сегодняшний день существует несколько информационных ресурсов, представляющих компанию в глобальной сети Интернет, а также внутренние информационные системы. Во внутренней среде функционирует корпоративный информационный интранет-портал. Во внешней среде представлены два Интернет-сайта: официальный сайт ОАО «Татнефть» www.tatneft.ru и Закупочная площадка ОАО «Татнефть» www.tatneft.tatcenter.ru.

Указанные системы обеспечивают современный уровень информационного обмена, как для внутрикорпоративных целей, так и для обеспечения взаимодействия с внешними организациями.

Внутренняя корпоративная информационно-справочная система ОАО «Татнефть» (интранет-портал) - интегрированный информационный ресурс для сотрудников компании. Система содержит масштабные базы информационных, справочных, аналитических и учебных материалов. Она значительно облегчает получение и оптимизирует процесс обмена внутрикорпоративной информацией.

Ресурс активно используется сотрудниками предприятия - еженедельно производится около 30 000 информационных запросов, в системе хранения размещено около 15 000 документов, количество активных пользователей корпоративного интранет-портала составляет более 3 000 человек.

Большое внимание компания уделяет своему внешнему представительству в сети Интернет. Официальный сайт ОАО «Татнефть» используется как один из основных источников информации о компании для большой аудитории посетителей в Российской Федерации и за рубежом. Информация на официальном Интернет-сайте ОАО «Татнефть» представлена на русском и английском языках.

Официальный Интернет-сайт - неотъемлемый элемент стратегии раскрытия корпоративной информации для ОАО «Татнефть» - поддерживает положительный имидж компании и является серьёзным маркетинговым инструментом. Кроме того, на сайте большое внимание уделяется проектам холдинга, касающимся охраны окружающей среды, инновационной и инвестиционной деятельности, социальных программ.

Примером эффективного использования современных инфоком-муникационных технологий и внедрения их в маркетинговую политику компании может служить проект «Электронная Закупочная площадка ОАО «Татнефть». Главная задача проекта - расширение географии и номенклатуры поставщиков для конкурсов, проводимых ОАО «Татнефть».

Система позволяет управлению материально-технического обеспечения провести отбор наиболее выгодных предложений для проведения конкурсов, снизить закупочные цены на материалы и оборудование, приобретаемые ОАО «Татнефть». В настоящий момент на Закупочной площадке зарегистрировано более 4 000 фирм-поставщиков из различных городов Российской Федерации и из-за рубежа, количество выставляемых коммерческих предложений составляет до 1 200 в месяц.

Яркий слоган ОАО «Татнефть»: «От скважины - до бензобака» - отражает суть компании как вертикально интегрированного холдинга, на каждой цепочке которого формируется добавленная стоимость. Розничный бизнес АЗС представляет собой конечное звено потребления.

Роль розничного бизнеса для ОАО «Татнефть» заключается в следующем:

2 стабильный сбыт нефтепродуктов: реализация нефтепродуктов в розницу отличается высокой стабильностью, как с точки зрения объёмов, так и с точки зрения цены по сравнению, например, с поставками на экспорт;

3 полная цепочка: наличие собственной сети АЗС обеспечивает возможность управлять созданием стоимости на каждом из этапов деятельности, эффективно перераспределяя средства между звеньями и диверсифицируя риски;

4 брэндинг: АЗС являются основными носителями брэнда компании, поскольку находятся «на виду».

При этом значение розницы в перспективе будет неуклонно возрастать. Это связано, во-первых, с тем, что ОАО «Татнефть» планирует увеличить объёмы нефтепереработки за счёт строительства нового НПЗ. Во-вторых, большая доля выработки идёт в розничный канал.

В 2005 - 2006 гг. по инициативе Совета директоров ОАО «Татнефть» быта разработана стратегия развития рознично-сбытовой сети компании в России до 2010 г. Разработанная стратегия нацелена на существенное увеличение розничных продаж нефтепродуктов за счёт развития сети в новых регионах и повышения качества существующей сети АЗС, которое осуществляется за счёт реализации новой брэнд-концепции на АЗС компании, стандартизации сети и внедрения уникального торгового предложения, ориентированного на наиболее полное удовлетворение потребностей целевой группы клиентов компании.

Перспективный анализ, проведённый в ходе разработки стратегии развития рознично-сбытовой сети, показал, что до 2010 г. такие бизнес-направления как переработка и розничный бизнес обеспечат максимальные нетбэки (удельную прибавочную стоимость продукта). К 2010 г. количество АЗС планируется довести до 800 единиц в существующих регионах России и Украины, а также провести расширение этой зоны за счёт вхождения в новые ареалы - Сибирь и юг. Предполагается обеспечить прирост объёмов реализации нефте- и газопродуктов через сеть АЗС ОАО «Татнефть» в РФ с нынешнего 1.5 млн. т до 2.3 млн. т в год. а дополнительный прирост прибыли должен составить более 2.3 млрд руб.

В рамках реализации программы по укреплению торговой марки компании «Татнефть» разработан и утверждён Советом директоров новый товарный знак. Изменение товарного знака связано с динамичным развитием компании и теми существенными изменениями, которые произошли в последние годы: диверсификация бизнеса, расширение географии деятельности и укрепление международного статуса. Новый фирменный знак символизирует экологию, энергию, чистоту намерений и прозрачность бизнеса и представляет компанию «Татнефть» как вертикально интегрированный холдинг (рисунок 2.7). Одновременно в компании вводится единый фирменный стиль, который применяется в документообороте, представительской продукции, оформлении производственных объектов, АЗС и т.д. (рисунок 2.8).

3. Совершенствование организации сбыта в условиях вертикальной интеграции

.1 Задачи, решаемые предприятиями, входящими в состав вертикально интегрированных нефтяных компаний

Для своевременного обеспечения потребителей нефтепродуктами необходимо решить целый комплекс задач. От скоординированности действий участников технологической цепочки, объединенных в рамках вертикально интегрированной структуры напрямую зависит то, насколько потребности конечного потребителя будут удовлетворены (рисунок 3.1).

Здесь необходимо решить несколько наиболее существенных задач [20]:

·   организация добычи и переработки нефтепродуктов на нефтеперерабатывающем заводе (НПЗ);

·   организация посредством сети дочерних компаний доставки нефтепродуктов на конкретные рынки (при этом необходимо знать наиболее точно потребности каждого конкретного рынка в тех или иных нефтепродуктах);

·   организация транспортировки и хранения нефтепродуктов;

·   доведение нефтепродуктов до конечного потребителя через сеть оптовых торговых организаций и сети автозаправочных станций.

При вертикальной интеграции предприятия, осуществляющие разные стадии одного технологического процесса, объединяются в единую цепочку.

Специфическая черта нефтеперерабатывающей промышленности - высокая концентрация производства. Основные нефтеперерабатывающие мощности распределены следующим образом: в европейской части России

(49.9 %), на Урале (25.9 %), в Сибири и на Дальнем Востоке страны (24.2 %) [33].

При доставке нефтепродуктов от поставщиков к потребителям используются различные виды транспорта в зависимости от их экономичности, конкретных условий снабжаемого района, свойств транспортируемых нефтепродуктов. Наиболее эффективен трубопроводный транспорт. Затраты на транспортировку 1 т нефтепродуктов по трубопроводу в 3 - 4 раза ниже затрат на железнодорожном транспорте. Незначительная часть перевозок нефтепродуктов (8.7 %) осуществляется речным транспортом, наиболее дешевым после трубопроводного. Но необходимость создания запасов нефтепродуктов для реализации в межнавигационный период значительно удорожает его. В зависимости от расстояния меняется эффективность использования железнодорожного и автомобильного видов транспорта. В частности, на расстояние до 200 км более выгодны автомобильные перевозки, при больших расстояниях - железнодорожные [34].

Таким образом, каждый из используемых видов транспорта обладает своими преимуществами и недостатками. По этой причине значительное развитие получила доставка нефтепродуктов в смешенном сообщении, чаще всего это сочетание трубопроводного и железнодорожного транспорта.

Объём перевозок нефтепродуктов в железнодорожно-водном сообщении в целом по стране незначительный, за исключением восточных районов, где с интенсивным развитием он имеет тенденцию к росту.

Определение оптимальных схем грузопотоков, наиболее рациональное сочетание способов транспортировки нефтепродуктов, дальнейшее развитие трубопроводного транспорта, который является существенным фактором экономии на затратах при доставке готовой продукции потребителям, относятся к числу важнейших задач.

В зависимости от характера продвижения продукции от нефтеперерабатывающих заводов к потребителям различают транзитную и складскую формы снабжения. Каждая форма имеет свои преимущества и недостатки.

Применение транзитной формы снабжения ускоряет сроки поставки нефтепродуктов потребителям. Вследствие этого сокращается время их пребывания в сфере обращения. Кроме того, данная форма снабжения способствует снижению издержек обращения за счёт уменьшения расходов по перевозке и хранению нефтепродуктов. Но необоснованное применение транзитного снабжения может привести к тому, что некоторым потребителям нефтепродукты будут завозиться в неудовлетворяющем их количестве, не соответствующим их рациональным размерам потребления.

Это, с одной стороны, вызовет необходимость содержания и сооружения у потребителей дополнительной резервуарной ёмкости для хранения нефтепродуктов и приведёт к увеличению расходов, связанных с омертвлением средств в запасах, с другой стороны, будет способствовать искусственному обострению дефицита соответствующих видов нефтепродуктов.

Применение складской формы поставок позволяет увеличить возможности маневрирования запасами нефтепродуктов. При доставке их через нефтебазы можно шире использовать высокопроизводительный специализированный трубопроводный транспорт. Предприятия-потребители могут заказывать нужные им продукты в рациональных количествах, исходя из действительной потребности, не увеличивая размер заказа до транзитной нормы. Получение нефтепродуктов с баз может производиться с большей частотой и становится независимым от сроков выработки на нефтеперерабатывающих заводах. Но при такой форме снабжения, как указывалось выше, потребители несут дополнительные издержки, связанные с доставкой нефтепродуктов через нефтебазы снабженческо-сбытовой системы.

Таким образом, каждая из рассмотренных форм реализации имеет свои преимущества и недостатки и характеризуется определённым уровнем издержек, связанных с обеспечением нефтепродуктами. Следовательно, проблема состоит в выборе наиболее рационального сочетания этих форм, с тем, чтобы обеспечить непрерывность процесса воспроизводства при минимальных издержках, обусловленных доставкой и содержанием нефтепродуктов в запасах.

Проблема оптимального соотношения между транзитными и складскими поставками имеет очень важное значение и потому, что это соотношение - основа для определения оптимального размера и структуры совокупного запаса. В процессе снабжения и сбыта совокупный запас нефтепродуктов распределяется следующим образом [34] (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Распределение совокупного запаса нефтепродуктов

Все четыре вида запасов взаимосвязаны: сокращение запасов на нефтебазах снабженческо-сбытовых организаций (в сфере обращения) приводит к росту их у потребителей (в сфере производства), увеличение сроков доставки вызывает рост запасов в пути.

Возникает вопрос: какими должны быть оптимальные размеры каждой из этих частей и соответственно на каждой стадии движения запасов - у поставщиков на нефтебазах, у потребителей? В настоящее время это особенно актуальная проблема, так как недостатки в планировании размещения запасов приводят к снижению их мобильности и необоснованному росту по сравнению с ростом промышленного производства, замедлению оборачиваемости оборотных средств, к искусственному созданию дефицита некоторых нефтепродуктов и к излишним потерям их при хранении и потреблении.

Размеры запасов нефтепродуктов находятся в тесной взаимосвязи с развитием материально-технической базы, представляемой специальными хранилищами для нефти и нефтепродуктов в виде резервуаров с их обустройством. При складской форме снабжения одна часть нефтепродуктов реализуется потребителям непосредственно с нефтебаз, другая - через автозаправочные станции (АЗС).

Реализация нефтепродуктов через АЗС наиболее эффективна, так как способствует экономному обращению с нефтепродуктами на всех этапах продвижения их от заводов-производителей до непосредственных потребителей - транспортных средств. Расходы потребителей, связанные с закупкой и хранением горюче-смазочных материалов, сокращаются, но при этом увеличиваются издержки обращения в системе обеспечения нефтепродуктами. В настоящее время почти 60 % автомобильных бензинов и 6 % дизельных топлив реализуется через АЗС, остальное потребители частично получают транзитом, а в основном - самовывозом.

В последнем случае нефтепродукты доставляются автомобильным транспортом на ведомственные склады горюче-смазочных материалов (ГСМ), не всегда приспособленные для надлежащей качественной и количественной их сохранности при приёме, хранении и заправке транспортных машин и оборудования. Кроме того, такие склады часто являются источниками повышенного загрязнения окружающей среды токсичными составляющими нефтепродуктов; издержки, связанные с хранением на них нефтепродуктов, высокие и превышают в 2 - 3 раза затраты в специализированной системе снабжения, а потери нефтепродуктов - в 10 - 20 раз.

Розничный рынок нефтепродуктов, являясь конечным звеном технологического процесса добычи и переработки нефти, осуществляет связь нефтяной промышленности с миллионами потребителей одного из важнейших видов конечной отраслевой продукции - горюче-смазочных материалов для автомобильного транспорта. Современные автозаправочные станций (АЗС) и комплексы (АЗК) требуют оснащения высокоточными, компактными, надежными, безопасными, удобными в эксплуатации и обслуживании средствами отпуска и учёта нефтепродуктов.

По сей день в России ускоренными темпами формируется розничный рынок нефтепродуктов, всё в большей степени приобретая характерные черты западного. Скорость роста парка АЗС составляет 7 - 12 % в год. Кроме того, проводится значительная работа по реконструкции и модернизации уже имеющихся АЗС, ужесточаются требования к их техническому оснащению. Резко увеличивается доля многопродуктовых топливно-раздаточных колонок (ТРК), оснащенных оборудованием для безналичного расчёта.

В этих условиях возрастает значение и роль организации российского рынка ТРК, наполнение его качественной и экономически эффективной отечественной продукцией, отвечающей требованиям растущего парка АЗС и АЗК в отношении ассортимента и стоимости технологического оборудования. При этом должны учитываться возможности сетевой организации розничного рынка моторного топлива.

Для успешной деятельности отечественной сети АЗС большое значение имеет повышение научной обоснованности учёта особенностей влияния следующих факторов:

· непрерывность поставок нефтепродуктов в объёме и ассортименте, необходимых для удовлетворения спроса тяготеющих к АЗС потребителей;

· поддержание технического оборудования АЗС на стандартном уровне;

- постоянное научно-информационное обслуживание руководителей АЗС в области технико-экономических вопросов, связанных с конъюнктурой рынка топлива и оборудования, научной организацией труда, ресурсосбережением и др.

Оснащение новых и реконструкция действующих АЗС на современном уровне требует тесной координации деятельности субъектов рынка ТРК на основе долговременных научно-технических соглашений территориально агрегированных АЗС с отечественными производителями оборудования, с заранее заданным ассортиментом изделий и фиксированными ценами на поставляемое оборудование и его обслуживание.

Повышение информированности и квалификации работников АЗС должно предусматриваться долговременной программой научного обеспечения и переподготовки кадров. Нужна также программа создания территориального аналитического центра по изучению особенностей регионального потребительского спроса на нефтепродукты и формирования региональной производственной инфраструктуры, содействующей эффективности функционирования АЗС.

Сегодня в розничной торговле топливом в России, по приблизительным расчётам, работают от 11 до 17 тысяч АЗС. Лишь половина из них принадлежит вертикально интегрированным нефтяным компаниям, остальные - частным отечественным и зарубежным фирмам, занимающимся только продажей бензина. Таким образом, последнее звено корпоративного технологического процесса - розничная продажа за «живые деньги» - уходит из-под контроля вертикально интегрированных нефтяных компаний [35].

Поэтому, в России, в силу особенностей экономического развития, наибольшее распространение на внутреннем рынке нефтепродуктов должно отдаваться франчайзингу, когда частные АЗС и АЗК становятся операторами, предлагающими на рынке продукцию вертикально интегрированной компании.

3.2 Роль франчайзинга в системе сбыта вертикально интегрированных компаний

В настоящее время для вертикально интегрированных компаний одним из способов расширения рынков для своей продукции и организации сбыта является франчайзинг. Интерес к этой концепции хозяйственного взаимодействия не случаен.

Сам термин «франчайзинг» происходит от французского слова franchise [франшиз] (льгота, привилегия), которое в первоначальном значении вошло в экономическую лексику, в том числе и отечественную, ещё до того, как заговорили о франчайзинге.

В современном экономическом словаре даётся следующее определение франчайзинга. Франчайзинг (franchising; также называют фрэнчайзинг, франшизинг, льготное предпринимательство, коммерческая концессия) - форма продолжительного делового сотрудничества, в процессе которого крупная компания - франшизодатель / франчайзер (правообладатель) предоставляет малоизвестной компании - франшизополучателю / франчайзи (пользователю) лицензию (франшизу) на производство продукции, торговлю товарами или предоставление услуг под торговой маркой правообладателя на ограниченной франшизной территории на срок и условиях, определенных франшизным договором [21].

Трудности с подбором терминологии приводят к тому, что зачастую авторы вообще избегают употреблять какие-либо конкретные термины и описывают франчайзинг как льготное предпринимательство, а его участников - как держателя (пользователя) франшизы и фирму, предоставляющую франшизу. В Гражданском кодексе РФ (гл. 54) франчайзинг получил название «коммерческая концессия», а его стороны - правообладатель и пользователь.

Крупная вертикально интегрированная компания (в данном случае выступающая в роли франчайзера), уже завоевавшая прочное место на определенных рынках и имеющая известную среди потребителей торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговоренных видов товаров и услуг, соответствующих стандартам качества вертикально интегрированной компании. Согласно договору, франчайзер передает франчайзи право пользования торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.

Франшиза - это полная бизнес система, которую франчайзер продает франчайзи. Другим названием для подобной системы служит франчайзинговый пакет, который обычно включает пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзеру.

Таким образом, экономические преимущества франчайзинга очевидны: для франчайзера - расширение сбыта продукции практически без дополнительных инвестиций, для франчайзи - минимальный риск разорения на первоначальном этапе деятельности, наконец, для потребителей - своевременное удовлетворение спроса с учётом особенностей местного рынка.

Остановимся подробно на том, что даёт франчайзинг обществу в целом.

Культура ведения бизнеса. Строгая регламентированность франшизных предприятий - франшизополучателей в рамках франчайзинговой сети франшизодателя, оперативный контроль со стороны франшизодателя, предусмотренные договором франчайзинга, несомненно, повышают общую культуру ведения бизнеса и обеспечивают более высокий уровень обслуживания потребителей.

Решение проблемы занятости населения. Франчайзинг даёт возможность быстрого решения проблемы занятости населения в различных регионах страны путём привлечения во франчайзинговый бизнес обширного круга лиц, не решающихся заниматься малым бизнесом без поддержки и обучения, поэтому основу потенциальных франшизополучателей могут составить оставшиеся без серьёзной привлекательной работы представители военно-промышленного комплекса, научно-техническая интеллигенция, ушедшие в запас военнослужащие, начинающие предприниматели, студенты, домохозяйки и другие категории лиц, желающие и способные заниматься предпринимательской деятельностью под руководством франшизодателя. Так, например, в США, имеющих 150-летний опыт работы в системе франчайзинга, создается значительно больше новых рабочих мест во франшизных предприятиях по сравнению с обычным бизнесом.

Новые технологии на службе малого бизнеса. Освоение нового опыта, приобретение новых идей, методов, технологий всегда полезно для любого вида бизнеса, и российское предпринимательство также нуждается в освоении новых технологий в бизнесе, поэтому международный франчайзинг даёт обществу любой страны идеальную возможность перенять у иностранных партнёров все положительные моменты успешного ведения франчайзингового бизнеса и адаптировать их к российским условиям рынка.

Большую узнаваемость продукта и услуги. Потребители различных регионов страны больше узнают о продуктах и услугах с открытием новых франшизных предприятий, и это важно, поскольку новая франчайзинговая точка становится узнаваемой на сегменте рынка по мере предоставления своих франшизных услуг.

Выделяют следующие основные виды франчайзинга [36]:

1 товарный франчайзинг - взаимоотношения сторон франчайзинга в сфере торговли, при которых франшизодатель передаёт, а владелец франшизы получает эксклюзивное право, ограниченное конкретной территорией, на реализацию под торговым знаком франшизодателя выпускаемой им продукции;

2 производственный франчайзинг - отношения в рамках договора франчайзинга, которые дают право франшизополучателю на производство и сбыт под торговым знаком франшизодателя продукции с использованием поставляемого им сырья, материалов или технологий;

3 деловой франчайзинг - взаимоотношения сторон франчайзинга в сфере обслуживания, обучения и общественного питания, при которых франшизополучатель создаёт и развивает бизнес по модели и при участии франшизодателя с использованием его технологий, ноу-хау, товарного знака и опыта предпринимательства;

4 корпоративный франчайзинг - современная форма организации франшизного бизнеса, при которой франшизополучатель оперирует не отдельным предприятием, а сетью франшизных предприятий с использованием наёмных менеджеров;

5 конверсионный франчайзинг - способ расширения франшизной сети, при котором действующее самостоятельно предприятие переходит на работу по договору франчайзинга и присоединяется к системе франшизных предприятий, работающих под контролем одного франшизодателя;

6 районный франчайзинг - форма организации франшизного бизнеса, при которой франшизополучатель получает право на освоение определенного района, т.е. создание франшизной системы и контроль над нею в соответствии с оговоренным количеством предприятий и графиком их открытия;

7 субфранчайзинг - форма организации франшизного бизнеса, при которой получатель генеральной (мастер) франшизы осуществляет контроль над определённым районом в качестве субфраншизодателя с правом продажи субфраншиз компании-франчайзера.

По мнению автора, франчайзинг по своей сути во многом напоминает создание дочерних компаний.

С одной стороны, для владельца, крупной компании это является способом расширения рынка сбыта. С другой - для потребителей предприятие франчайзи, как и дочерняя структура, фактически является продолжением ведущей компании: тот же бизнес, та же продукция, те же стандарты, т.е. принципиально разницы между сетью дочерних и сетью франчайзинговых компаний нет. Различия между двумя этими моделями кроются во внутренних взаимоотношениях владельцев крупного и мелкого предприятия.

Проводить сравнительную характеристику следует по ряду критериев, которые для удобства можно объединить в три группы:

1 правовые (юридическая независимость, отношения собственности и управления, право на регулирование и контроль, возможность смещения / назначения руководства);

2 деловые (единая торговая марка, способ ведения бизнеса, предварительное обучение, профессиональная помощь и поддержка, хозяйственная самостоятельность, стандарты качества, ограничение территории);

3 финансовые (инвестиции, текущие отчисления).

Результаты сравнительного анализа франчайзинговой системы и дочерних компаний приведены в таблице 3.1 [37].

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика франчайзинговой системы и системы дочерних структур

Таким образом, внутренний механизм организации взаимоотношений партнёрства при функционировании сети дочерних и франчайзинговых компаний имеет существенные различия. Как уже было отмечено, прежде всего, это разграничение правового характера, поскольку юридическая независимость предприятия в системе франчайзинга не предполагает такой же независимости в случае организации дочерней структуры, а также различия в принципах построения отношений управления и собственности обуславливают различную степень хозяйственной самостоятельности мелкого предприятия и разные возможности для вмешательства центрального руководства в его деятельность. Это, в свою очередь, коренным образом меняет весь механизм взаимоотношений крупного и мелкого предприятия.

Во-первых, появляется необходимость согласования всех вопросов, касающихся делового сотрудничества независимых хозяйствующих субъектов, и закрепления договоренностей в специальном соглашении.

Во-вторых, особого внимания заслуживает само содержание договора, в котором фиксируется:

· право использования единой торговой марки, фирменной услуги, идеи, имиджа и ноу-хау; право на регулирование и контроль;

· обязательство обеспечить предварительное обучение и деловую поддержку; обязательство соблюдения единых стандартов качества;

· ограничение хозяйственной территории; порядок взаиморасчётов.

Когда центральное руководство имеет дело с самостоятельной компанией, все эти вопросы имеют большое значение, в то время как в случае организации дочерней компании они даже не поднимаются: их решение подразумевается само собой и в рассмотрении нет необходимости.

В-третьих, появляется новая форма финансовых расчётов с центральной компанией - текущие отчисления или роялти - способ компенсации в обмен на приобретаемые права, а также за предоставление необходимого оборудования, материалов, профессиональной помощи и поддержки.

Наконец, в-четвертых, следует отметить различные принципы инвестирования при организации новой компании. Большая часть финансовых вложений осуществляется со стороны подчиненного элемента в системе франчайзинга, а при организации дочерних компаний - со стороны ведущего элемента. Как уже было отмечено, в этом и заключается основное преимущество франчайзинга для крупной компании.

Обращаясь к российской бизнес-практике, следует отметить, что сегодня в предпринимательской деятельности зачастую невозможно чётко разграничить два рассмотренных механизма хозяйствования - франчайзинг и дочернюю организацию. С одной стороны, самостоятельная компания, заключившая контракт на право пользования торговой маркой и другими объектами интеллектуальной собственности более крупной фирмы, текущие платежи, принципы инвестирования - всё это явно демонстрирует использование элементов франчайзинга. С другой стороны, возможность давать прямые указания по ведению бизнеса, чрезмерно жестокий контроль со стороны ведущей компании, ограничение хозяйственной независимости позволяют говорить о том, что ведущая компания рассматривает более мелкую фирму как дочернее предприятие. Подтверждение этих слов налицо: центральное руководство зачастую называет такие мелкие компании именно региональными представительствами. Кроме того, неопределенность в отношении вопросов деловой поддержки, предварительного обучения, консультирования, распределения затрат на рекламу и другие маркетинговые мероприятия оставляет их решение на усмотрение центрального руководства, что также является отклонением от принципов франчайзинга.

Естественно возникает вопрос о причинах реализации в России именно такого варианта делового взаимодействия, а также о возможных перспективах данной модели, сочетающей в себе элементы как франчайзинга, так и дочерней компании. Является ли этот вариант партнерства сегодня наилучшим, или же он представляет собой лишь промежуточную модель в процессе поиска новых форм развития бизнеса? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести сравнительный анализ франчайзинга и новой, комбинированной модели, используя те же критерии, которые были выделены для проведения сравнительной характеристики франчайзинговой системы и сети представительств. Результаты сравнительного анализа приведены в таблице 3.2 [38].

Таблица 3.2 - Сравнительная характеристика франчайзинговой системы и комбинированной модели партнёрства

Сравнительный анализ позволяет разобраться в особенностях российской модели сотрудничества. С одной стороны, в ней реализованы принципиально важные характеристики франчайзинга: юридическая независимость сторон, разрешение использовать торговую марку, фирменную услугу, идею, имидж и ноу-хау; единые стандарты качества, единовременные выплаты и другие формы компенсации в обмен на приобретенные права и за любые услуги, принципы инвестирования. С другой - значительная часть элементов франчайзинга может быть отнесена к рассматриваемой модели лишь с существенными оговорками либо вовсе не реализуется в новой модели сотрудничества, как то:

1 единство права управления и собственности реализуется не всегда;

2 право ведущего элемента на регулирование и контроль слабо оговаривается в контракте, реализуется порой в чрезмерно жёсткой форме;

3 предварительное обучение по всем аспектам ведения бизнеса не предусматривается контрактом и не реализуется на практике;

4 постоянная деловая поддержка не всегда оговаривается в контракте и слабо реализуется на практике;

5 территория оговаривается не всегда.

Наконец, в некоторых случаях имеют место такие характеристики, которые совершенно не соответствуют принципам франчайзинговой модели сотрудничества:

1 возможность смещения / назначения руководства (управляющего персонала) по инициативе ведущего элемента;

2 возможность давать прямые указания по ведению бизнеса.

3 Таким образом, анализ помогает увидеть несоответствия сегодняшней «франчайзинговой» модели её классическому варианту и объединить их в две основные группы.

Первую группу составляют те франчайзинговые характеристики, которые в рассмотренной комбинированной модели реализуются лишь отчасти, что указывает на неполное использование потенциала франчайзинга.

Вторую группу - те особенности российского варианта партнёрства, которые совершенно не соответствуют принципам франчайзинговой модели и, следовательно, представляют собой противоречие интересов сторон, участвующих в соглашении.

Рассмотрим причины реализации в России комбинированного варианта сотрудничества. Очевидно, что этот вопрос можно рассмотреть в несколько иной формулировке: кому выгодна именно такая форма партнёрства? То есть, каковы преимущества новой формы хозяйствования, во-первых, с точки зрения центрального руководства, т.е. ведущего элемента. С этой целью по выбранным критериям можно провести сравнительный анализ франчайзинго-вой системы и сети представительств, который помогает выявить достоинства и недостатки обеих моделей для ведущего элемента, а также определить, какие из них имеют место в комбинированной модели.

В таблице 3.3 представлена сравнительная характеристика всех трёх моделей по критериям, которые являются их преимуществами или недостатками для центрального руководства [38].

Обратим внимание на привилегированное положение крупного предприятия по отношению к мелкой компании. Как уже отмечалось, потенциал франчайзинга используется неоднозначно активно с точки зрения подчиненного элемента: не предусматривается предварительное обучение всем аспектам ведения бизнеса, слабо регулируется предоставление деловой поддержки, профессиональной помощи и т.д. Кроме того, нередки случаи

ограничения хозяйственной независимости мелкой компании. В то же время, с точки зрения центрального руководства используются все возможности франчайзинга: быстрое завоевание рынка сбыта при незначительных инвестициях, возможность получать доход от деятельности самостоятельной компании, «привязка» подчинённого предприятия за счёт обязательства пользоваться услугами крупной компании, право осуществлять контроль за соблюдением стандартов качества. Причём привлекательность такого рода сотрудничества увеличивается за счёт возможности повышать доходность путём ограничения издержек, необходимых для оказания деловой и профессиональной поддержки подчиненному элементу.

Таблица 3.3 - Сравнительная характеристика франчайзинговой системы, представительств и комбинированной модели с точки зрения центрального руководства

Более того, частично реализованы также и преимущества дочерней фирмы: неограниченное право на регулирование и контроль, возможность вмешательства в процесс внутреннего управления компанией. Таким образом, рассмотренный вариант сотрудничества очень привлекателен для центрального руководства т.к. позволяет использовать преимущества франчайзинга и дочерней компании одновременно и в то же время нейтрализовать те характеристики обеих моделей, которые являются недостатками с точки зрения руководства крупного предприятия. А поскольку решение о способе расширения рынка сбыта принимает центральное руководство, выбор очевиден.

При планировании процесса сбыта нефтепродуктов необходимо изучить возможности всех нефтяных компаний, действующих на новом рынке, изучить самостоятельных нефтетрейдеров, оборудование и рыночные позиции которых можно было бы использовать при заключении договора о франчайзинге.

Автор работы придерживается мнения, что франчайзинг является наиболее простым и безопасным для компании способом выхода на новый рынок. Самой важной проблемой, которую предстояло бы решить в таком случае, является транспортировка нефтепродуктов в новый регион. При этом возникает необходимость оценки возможности выпуска дополнительного объёма готовых нефтепродуктов на нефтеперерабатывающем заводе компании.

Как уже было показано выше, система франчайзинга, сформировавшаяся в российских условиях, во многом схожа с системой дочерних предприятий, но имеет одно бесспорное преимущество. В случае вытеснения компании с рынка конкурентами, её убытки в связи с применением данной (франчайзинговой) стратегии сбыта становятся минимальными.

Такое направление, как реализация нефтепродуктов по договору франчайзинга (через сеть АЗС, принадлежащих франчайзи) развито крайне слабо, хотя содержит в себе немалый потенциал для успешного развития нефтяных компаний. В настоящее время лишь половина функционирующих АЗС принадлежит вертикально интегрированным нефтяным компаниям. Договор о франчайзинге может предусматривать различные варианты распределения прибыли между франчайзером и франчайзи.

1 Франчайзи получает процент от прибыли, полученной при реализации нефтепродуктов через его АЗС.

2 Франчайзи может получать нефтепродукты от франчайзера по оптовой цене для обеспечения топливом своих АЗС. В этом случае расчёты ведутся как между поставщиком и оптовым потребителем.

Безусловно, вертикально интегрированным компаниям будет более выгодным заключение такого договора, по которому франчайзи получает только процент от реализованных нефтепродуктов.

На основе ранее рассмотренных видов франчайзинга, автор рекомендует их использование в зависимости от целей, преследуемых вертикально интегрированной нефтяной компанией (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Рекомендуемые для использования виды франчайзинга в зависимости от целей, преследуемых ВИНК

Заключение

Неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закреплённая сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и её положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.

В связи с этим в дипломной работе проведено углубленное исследование роли и места сбыта в деятельности промышленной фирмы и в этом контексте сделана попытка дать определение категории «сбыт». Анализу изменений структуры службы сбыта, которые могут повлиять на укрепление конкурентных позиций фирмы на рынке, предшествовало изучение основных видов сбытовых структур, существующих сегодня в отечественном и зарубежном бизнесе, и ключевых особенностей их формирования и функционирования. Это позволило прийти к выводу, что эффективное современное планирование сбыта в целом и продаж в частности следует поставить - и это совершенно необходимый организационный шаг - на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в целом должны строго соблюдать и реальное соблюдение которых как раз и обеспечивает эффективность плановых процедур и надёжность их результатов.

Нефтяная промышленность всегда выступала составной частью народнохозяйственного комплекса страны, а её экономика его составной и весьма важной частью. Они являются таковыми и в рыночных условиях. Экономика нефтяной отрасли, будучи неотъемлемой составляющей ТЭК, занимает в нём ключевое место. Она включает: геологоразведку, бурение, нефтедобычу, нефтепереработку, транспортировку нефти и нефтепродуктов, а также их реализацию.

Проводимые мероприятия по реформированию российской экономической системы в нефтяной отрасли промышленности привели к формированию крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний. Это коренным образом изменило сущность и характер взаимоотношений между субъектами хозяйственной деятельности, а также их взаимоотношений с государственными органами управления. В этих условиях первостепенное значение приобретает анализ проблемы устойчивого развития нефтяных компаний в новой экономической среде, их адаптации к новым рыночным возможностям как внутри страны, так и за рубежом.

Экономический смысл вертикальной интеграции состоит в увеличении конкурентоспособности производства и распределения путём сокращения издержек. При этом компания получает целый ряд преимуществ - гарантированные каналы сбыта и условия поставок, независимость от конкурентных угроз, совершенствование технологических процессов за счёт использования результатов совместных научно-исследовательских разработок, диверсификацию продукции и интернационализацию бизнеса, развитие единой системы информационного обеспечения бизнеса. Кроме того, в рамках вертикальной интеграции появляется возможность контролировать всю цепочку производства и обеспечивать эффективное управление ею.

В нефтяном бизнесе вертикальная интеграция означает деятельность во всём процессе синтеза углеводородов - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки углеводородов до реализации продукции конечным потребителям.

В представленной выпускной квалификационной работе изучен во всём своём многообразии процесс организации сбыта вертикально интегрированной нефтяной компанией - ОАО «Татнефть». Дана подробная характеристика данной компании, а также рассмотрен детально процесс планирования сбыта нефтепродуктов. Дочерние компании с их филиалами образуют единую сбытовую сеть ОАО «Татнефть» и подчиняются непосредственно управлению по реализации нефти и нефтепродуктов. В ходе анализа были получены данные, адекватные поставленным задачам исследования.

Необходимость создания вертикально интегрированных структур вытекает из актуальности решения одной из главных задач - сохранения существующей технологической базы, опираясь не на жёсткие административные меры, а на основе финансового единства сложных производственных комплексов.

Основным элементом, способствующим укреплению рыночных позиций ВИНК, является правильная организация сбыта нефтепродуктов оптовым и розничным потребителям через систему АЗС.

На сегодняшний момент в России функционирует более 10 крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний. Большая доля разведанных месторождений и добыча сырой нефти приходится именно на эти компании.

В работе доказано преимущество сбытовой системы вертикально интегрированных компаний перед сбытовыми системами не интегрированных предпринимательских структур.

В дипломной работе проведено исследование особенностей организации каналов сбыта продукции. Исследована роль франчайзинга в организации сбыта вертикально интегрированными структурами своей продукции.

Автор придерживается мнения, что франчайзинг - явление в России относительно новое - является наиболее простым и безопасным для компании способом выхода на новый рынок, а также наиболее существенным элементом в увеличении объёмов сбыта нефтепродуктов на уже освоенных рынках, когда частные АЗС становятся операторами, предлагающими на рынке продукцию вертикально интегрированной компании. В зависимости от целей компании составлены рекомендации по применению того или иного вида франчайзинга.

Самой важной проблемой, которую необходимо решать в случае выхода компании на новые рынки с применением механизма франчайзинга, является транспортировка нефтепродуктов в данный регион. При этом возникает необходимость оценки возможности выпуска дополнительного объёма готовых нефтепродуктов на нефтеперерабатывающем заводе компании.

В случае вытеснения компании с рынка конкурентами, её убытки в связи с применением данной (франчайзинговой) стратегии сбыта становятся минимальными.

Всю сбытовую деятельность дочерней компании ОАО «Татнефть» - ООО «Танефть-АЗС-Запад» можно разделить на два направления:

· реализация нефтепродуктов розничным потребителям (через сеть собственных АЗС);

· реализация нефтепродуктов оптовым потребителям, осуществляемая, как правило, непосредственно с мест хранения.

Вследствие возможности применения франчайзинга, вырисовывается ещё одно направление сбытовой деятельности - реализация нефтепродуктов по договору франчайзинга (через сеть АЗС, принадлежащих франчайзи).

Нефтепродукты, полученные по заявке от головной фирмы, должны быть распределены между тремя сбытовыми направлениями фирмы и, к тому же, должен быть обеспечен резерв на случай непредвиденных изменений на рынке, как, например, возникновение ажиотажного спроса.

Таким образом, в целях совершенствования сбытовой системы компании, необходимо ведение строгого учёта распределения запасов нефтепродуктов, имеющихся на хранении и находящихся в пути, по трём направлениям сбыта.

В зависимости от рыночных сегментов можно определить приоритетны-ми либо оптовую, либо розничную торговлю. Франчайзинг, в данном случае, будет иметь те же весовые категории, что и розничная торговля, по той причине, что реализация конечному потребителю осуществляется через сеть АЗС.

Практическая значимость результатов дипломной работы заключается в том, что разработанные автором теоретические положения, рекомендации и выводы позволяют использовать их в практической деятельности вертикально интегрированных нефтяных компаний с целью совершенствования сбыта их продукции и повышения конкурентоспособности на рынке.

Полученные научные выводы и подходы могут быть использованы в дальнейшей разработке концептуальных и методических положений по совершенствованию организации сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах.

Список использованных источников

1 Баркан, Д.И. Управление продажами [Текст] / Д.И. Баркан.-СПб.: Издат. дом СПбГУ, 2007.-908 с.

2 Болт, Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом [Текст] / Г.Д. Болт.-М.: Экономика, 1991.-272 с.- (Пер. с англ.)

3 Бурцев, В.В. Сбытовая и маркетинговая деятельность [Текст] / В.В. Бурцев.-М.: Экономика, 2002.-223 с.

4 Витт, Ю. Управление сбытом [Текст] / Ю. Витт.-М.: ИНФА-М, 1997 .-112 с.- (Пер. с нем.)

5 Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер.-М.: «Бизнес-книга», 1995.-702 с.- (Пер. с англ.)

6 Clark, K. Product Development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industries [Text] / K. Clark, T. Fujimoto.- Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1991.-409 p.

7 Ланкастер, Дж. Организация сбыта [Текст] / Дж. Ланкастер, Д. Джоббер. - Минск: Амалфея, 2003.-384 с.- (Пер. с англ.)

8 Диксон, П.Р. Управление маркетингом [Текст] / П.Р. Диксон.-М.: Изд-во БИНОМ, 1998.-560 с.- (Пер. с англ.)

9 Штерн, Л. Маркетинговые каналы [Текст] / Л. Штерн, А. Эль-Ансари, Э. Кофлан.-М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.-624 с.- (Пер. с нем.)

10 Уэбстер, Ф. Основы промышленного маркетинга [Текст] / Ф. Уэбстер.-М.: Изд. дом Гребенникова, 2005.-416 с.- (Пер. с англ.)

Крылова, Г.Д. Маркетинг: теория и практика [Текст] / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова.-М.: ЮНИТИ, 2004.-655 с.

Лукина, А.В. Маркетинг товаров и услуг [Текст] / А.В. Лукина.-М.: ФОРУМ, 2008.-240 с.

13  Войтоловский, Н.В. Развитие организационной структуры службы сбыта промышленного предприятия на основе мультиадаптации [Текст] / Н.В. Войтоловский, А.А. Позов.-СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2005.-139 с.

14  Наумов, В.Н. Маркетинг сбыта [Текст] / В.Н. Наумов.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.-315 с.

15  Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия: Политика распределения. Сбыт. Маркетинг-логистика [Текст] / Г.Л. Багиев.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.-109 с.

16  Акофф, Р. Планирование будущего корпорации [Текст] / Р. Акофф.-М.: Изд-во Сирин, 2002.-256 с.- (Пер. с англ.)

17  Всё о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб [Текст].-М.: «Азимут-Центр», 1992.-367 с.

18  Багиев, Г.Л. Международный маркетинг [Текст] / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, С.В. Никифорова.-СПб.: Питер, 2001.-512 с.

19  Губанов, С. Неоиндустриализация плюс вертикальная интеграция (о формуле развития России) [Текст] / С. Губанов // Экономист. - 2008. - № 9.-С.3 - 27

20  Гольдштейн, Г.Я. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии / Г.Я. Гольдштейн // Стратегический менеджмент [Электронный ресурс].-Электронный конспект лекций / Таганрог. гос. радиотех. ун-т. - Таганрог: ТРТУ, 1995. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m24/8.htm

21  Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева.-М.: ИНФРА-М, 1999.-479 с.

22  Энергетическая стратегия России на период до 2020 года [Текст] .-М.: Изд. ГУ ИЭС Минэнерго России, 2003.-544 с.

23  Пелих, Н.А. Приоритеты развития нефтяной промышленности России [Текст]: автореферат дис.... канд.экон.наук: 08.00.05: защищена 29.04.08 / Пелих Наталья Алексеевна.-М., 2008.-19 с.

24  Алекперов, В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. Методология формирования и реализация [Текст] / В.Ю. Алекперов.-М.: АУТОПАН, 1996.-294 с.

25  Чёрный, Ю.И. Проблемы эффективного управления вертикально интегрированными компаниями (на примере нефтяного комплекса) [Текст] / Ю.И. Чёрный.-М., 2006.-110 с.-(Сер. «В помощь специалисту-практику». Вып. 4).

26  Данников, В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление [Текст] / В.В. Данников.-М.: ЭЛВОЙС-М, 2004.-464 с.

27  Орехов, С.А. Особенности стратегического развития вертикально интегрированных нефтяных компаний [Текст] / С.А. Орехов, Б.З. Толумбаев

.-М.: ИНИОН РАН, 2004.-179 с.

28  TATNEFT [Электронный ресурс]: Интернет-портал Группы «Татнефть» / ОАО «Татнефть».-г. Альметьевск, Татарстан, 2009.-Режим доступа к порталу: http://tatneft.ru/

29  Кобин, М.Е. Стратегия российской нефтяной компании ОАО «Татнефть» на современном этапе экономического развития [Текст] / М.Е. Кобин // Объединённый научный журнал. - 2005. - № 30.-С. 3 - 7

30  Три миллиарда. История [Текст] / Гл. ред. коллегия: Ш.Ф. Тахаутдинов, Н.Г. Ибрагимов, В.П. Лавущенко и др.-М.: Закон и порядок, 2007.-607 с.

31  Маликов, А. «Татнефть» раскрыла географию своих поставок / А. Маликов // ИА «Татар-информ» [Электронный ресурс].-Электрон. журн.-Казань, 2009, 12 февраля.-Режим доступа к журналу: http://www.tatar-inform.ru/news/2009/02/12/153965/

32  Марчук, И.В. Совершенствование организации сбыта товаров вертикально интегрированными предпринимательскими структурами [Текст]: автореферат дис.... канд.экон.наук: 08.00.05: защищена 27.06.02 / Марчук Игорь Викторович.-СПб., 2002.-20 с.

33  Регионы России. Основные характеристики субъектов РФ [Текст]: Статистический сборник. 2007.-М.: Госкомстат РФ, 2008.-685 с.

34  Пархоменко, Р.С. Основы маркетинга нефтепродуктов [Текст] / Р.С. Пархоменко, В.М. Колесников.-М.: Недра, 1992.-140 с.

35  Зоря, Е.И. Нефтяная промышленность ориентируется на потребителя [Текст] / Е.И. Зоря, Л.В. Колядов, Л.В. Митрофанова // Нефть и бизнес. - 2006. - № 5.-С. 42 - 47

36  Колесников, В.В. Построение франчайзингового бизнеса. Курс для правообладателей и пользователей франшиз [Текст] / В.В. Колесников.-СПб.: Питер, 2008.-288 с.

37  Бондаренко, Ю.А. Франчайзинг и перспективы его развития в России [Текст] / Ю.А. Бондаренко // Финансы. - 1994. - № 12.-С. 20 - 22

38  Лапицкая, Л.В Франчайзинговая модель организации бизнеса [Текст] / Л.В Лапицкая, Е.В. Чемоданова // Маркетинг. - 2000. - № 3.-С. 48 - 53