Бюджетування та контролінг на підприємстві
МІНІСТЕРСТВО
ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Кафедра
фінансів
КУРСОВА
РОБОТА
на
тему:
Бюджетування
та контролінг на підприємстві
Виконав:
студент 3 курсу
групи
Науковий керівник:
Івано-Франківськ
ЗМІСТ
Вступ
Розділ 1. Теоретичні основи організації бюджетування
та контролінгу на підприємстві
.1 Роль та значення бюджетування та контролінгу в
попередженні кризових ситуацій на підприємстві
.2 Зарубіжний досвід та особливості становлення
бюджетування і контролінгу на вітчизняних підприємствах
.3 Інформаційне забезпечення бюджетування і
контролінгу на підприємстві
Розділ 2. Функціонування системи бюджетування та
контролінгу на підприємстві
.1 Характеристика основних видів бюджетування
.2 Методи здійснення контролінгу
.3 Бюджетування та контролінг як система попередження
неплатоспроможності та банкрутства
Розділ 3. Перспективи впровадження бюджетування та
контролінгу у практиці вітчизняних підприємств
Висновки
Список використаних джерел
ВСТУП
Останнім часом підприємства найчастіше застосовують систему
бюджетного планування, яка впроваджується з метою економії фінансових ресурсів,
скорочення невиробничих витрат, більшої гнучкості в управлінні і контролі за
собівартістю продукції, а також підвищення точності планових показників.
Під бюджетуванням слід розуміти
планування діяльності підприємства шляхом розроблення взаємопов’язаних
бюджетів, комплексно орієнтованих на ринкові потреби і покликаних забезпечити
фінансовий стан і поступальний розвиток підприємства відповідно до його
головної місії та статутних завдань.
Бюджет розглядається як своєрідна угода між менеджерами
різного рівня, у якому завдання та зобов'язання менеджерів перекладаються на
мову конкретних дій, які необхідно реалізувати впродовж певного часу в
майбутньому. Бюджет містить у собі визначений у грошових одиницях перелік
запланованих дій протягом певного періоду.
Ієрархічна система бюджетів
підприємства дає змогу встановити ефективний контроль за надходженням і
витрачанням коштів, створити реальні умови для реалізації ефективної фінансової
стратегії. У міру реалізації закладених у бюджеті планів контролюються фактичні
результати діяльності підприємства.
Метою даної курсової роботи є характеристика бюджетування та
контролінгу на підприємстві. При написанні роботи використовувалися підручники
і посібники, монографії та наукові публікації в журналах.
РОЗДІЛ 1. Теоретичні
основи організації бюджетування та контролінгу на підприємстві
.1 Роль та значення бюджетування та
контролінгу в попередженні кризових ситуацій на
підприємстві
За умов ринкової економіки спостерігається відхід від
загального планування на підприємстві в бік фінансового з розробкою цілої низки
бюджетів за структурними підрозділами.
Бюджет - це оперативний фінансовий план, що складається у
формі кошторису або балансу доходів і витрат на короткостроковий період і
забезпечує ефективний контроль за надходженням та витрачанням коштів на
підприємстві та є основою для прийняття управлінських рішень.
Бюджет базується на науково
обґрунтованих принципах, практичне значення яких є необхідною умовою
ефективності процесу бюджетування.
Найважливішими серед таких принципів
є [8,56]:
1) принцип повноти;
2) принцип реальності;
) принцип інтегрованості;
) принцип гнучкості;
) принцип економічності.
Впровадження бюджетування має низку
переваг.
1)
щомісячне
планування бюджетів структурних підрозділів дає змогу одержати більш точні
показники розмірів і структури затрат, ніж фінансова звітність, і, відповідно,
більш точне планове значення розміру прибутку;
2)
в межах
затвердження бюджетів на місяць структурним підрозділам буде надана більша
самостійність у витрачанні економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить
матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
3)
бюджетне
планування дозволить здійснити режим економії фінансових ресурсів підприємства.
Бюджетування охоплює всі функції
менеджменту: планування, організовування, мотивування, контролювання і
регулювання. Перший етап реалізації бюджетування - бюджетне планування включає
два етапи: 1) планування - розроблення бюджетів; 2) моніторинг (контрольний
супровід, нагляд за виконанням бюджетів).
Бюджети, що розробляються на
підприємстві, різні за формою та змістом. Ті, які характеризують проміжні
операції - закупівлю сировини і матеріалів, бюджет виробництва, - включають
інформацію тільки про витрати; інші, наприклад бюджет продажу, - тільки про
доходи і т. п. Укрупнені бюджети (бюджет грошових коштів) відображають як
витрати, так і доходи підприємства. Форми бюджету підприємство вибирає
самостійно.
Значення бюджетування в попередженні
кризових ситуацій на підприємстві полягає у поліпшенні планування, що позитивно
впливає на підвищення продуктивності праці працівників підрозділів та
ефективність використання матеріальних і фінансових ресурсів.
Бюджетування спрямоване на виконання
двох основних завдань: 1) визначення обсягу і складу витрат, пов'язаних з
діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів; 2) забезпечення покриття
цих витрат фінансовими ресурсами.
Бюджетування базується як на самостійно розроблених підприємством,
так і на загальновизнаних вимогах і процедурах. До останніх належать:
1)розроблення бюджетів усіма підрозділами; 2) забезпечення єдиного порядку
підготовки, аналізу і затвердження бюджетів; 3) координація діяльності
підрозділів підприємства у процесі розроблення бюджетів; 4) структурованість
бюджетів; 5) обґрунтованість показників бюджетів; 6) відкритість бюджетів до
змін; 7) участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за
виконання бюджету.
Схематично процес управління бюджетуванням
представлено на рис. 1.1.
До впровадження бюджетування поточні
результати порівнювалися з результатами за минулий місяць чи аналогічний період
попереднього року. Істотними недоліками такого способу була неможливість
урахувати зміни в напрямках діяльності підприємства та в планових програмах на
поточний рік.
Рис. 1.1. Управління бюджетуванням
Важливе місце в бюджетуванні належить контролю. Ієрархічна
система бюджетів підприємства дає змогу встановити ефективний контроль за надходженням
і витрачанням коштів, створити реальні умови для реалізації ефективної
фінансової стратегії. У міру реалізації закладених у бюджеті планів
контролюються фактичні результати діяльності підприємства. Бюджетний контроль -
це процес зіставлення фактичних результатів діяльності підприємства з
бюджетними, аналізу розбіжностей та внесення необхідних корективів[11,53].
Головними завданнями бюджетного контролю є виявлення суттєвих розбіжностей
(наприклад тих, що перевищують 5%) між бюджетними і фактичними показниками,
зосереджування уваги менеджерів на них як таких, що потребують докладного
аналізу, встановлення причин цих розбіжностей та обґрунтування способів їх
усунення. Це один з найпоширеніших способів перевірки виконання бюджетів
підприємством.
Аналіз відхилень фактичних показників
діяльності структурного підрозділу від бюджетних та з'ясування причин цих
відхилень є постійним процесом. Ці відхилення можуть бути як позитивними, так і
негативними. За позитивних відхилень фактичний дохід є більшим від запланованого,
а фактичні витрати нижчі за бюджетні. За негативних відхилень навпаки:
фактичний дохід менший, а фактичні витрати - більші.
В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси
організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент
цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось
чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в
організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники
витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних
одиниць організації.
Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений
план, який:
) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути
на квартал або на місяць);
) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх
виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних,
трудових)
) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин
відповідальність менеджерів за виконання робіт.
Бюджети є основою більшості систем контролю, оскільки вони
забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ та можливості порівнювати і
співставляти результати діяльності різних структурних підрозділів, і рівнів
управління за різні проміжки часу.
бюджетування контролінг структурний підрозділ
1.2 Зарубіжний досвід та особливості
становлення бюджетування і контролінгу на вітчизняних підприємствах
В умовах ринкової економіки, зростання самостійності
підприємств, їхньої відповідальності за результати діяльності постає об’єктивна
необхідність визначення тенденцій їхнього фінансового стану та перспективи
фінансових можливостей. Світовий досвід переконує, що одним із найдієвіших
методів успішного розвитку підприємницьких структур є використання системи бюджетування.
Бюджетування, як інструмент фінансового планування, в країнах
ринкової економіки вважається описом цілей підприємства, визначенням конкретних
фінансових та операційних завдань у термінах. Він є кількісним планом
діяльності підприємства і виконання програм, які є взаємопов'язаним набором
фінансових і/або натуральних, економічних показників. Бюджети створюють окремі
цілісні саморегулюючі системи, кожна з яких відповідає за певний напрямок
використання ресурсів і отримання прибутку. Бюджет визнається фінансовим планом
та економічним регулятором відносин між структурними підрозділами підприємства
та підприємством і зовнішнім середовищем.
Бюджетування передбачає підготовку головного бюджету, що
складається з інтегрованих один з одним бюджетів, які відображають різні
сторони діяльності підприємства.
На рис. 1.2 зображено структуру головного бюджету фірми.
Головний бюджет є основою для прогнозування і планування
прибутку-основного фінансового ресурсу підприємства. Цей бюджет описує у
структурованій формі очікування щодо продажу продукції, витрат та інших
фінансових операцій у плановому періоді.
Бюджет капітальних вкладень, який є складовою частиною
головного бюджету, передбачає планування амортизаційних відрахувань - власного
фінансового ресурсу підприємства.
Рис. 1.2. Структура головного бюджету фірми
Укрупнено головний бюджет класифікується за двома
категоріями: операційний бюджет (бюджети продажу, виробництва, прямих
матеріальних витрат, прямих затрат на працю, виробничих накладних витрат,
збутових і адміністративних витрат; прогноз звіту про прибутки і збитки) і
фінансовий бюджет (прогноз руху грошових кошті в, прогноз балансового звіту,
бюджет капітальних вкладень).
Бюджетування на підприємстві передбачає зв'язок бюджетів із
центрами отримання прибутків і фінансової звітності. Безумовно, це відповідає
суті бюджетування як технології планування, обліку та контролю за грошовими
потоками та фінансовими результатами.
Підприємства, впроваджуючи бюджетування, можуть обирати шлях
складання бюджету у вузькому його значенні - як інструменту планування або
бюджету як інструменту управління (тобто планування, обліку та контролю).
Розрахунки, що виконуються у процесі формування бюджету,
дозволяють своєчасно і в повному обсязі встановлювати необхідний розмір
ресурсів для забезпечення діяльності підприємства, джерел їх надходжень, а
також контроль за його виконанням.
Оперативне фінансове планування полягає у складанні й
виконанні платіжного календаря, касового плану, а також у встановленні потреби
у короткотермінових кредитах.
Платіжний календар пов'язує черговість і терміни проведення
розрахунків, що забезпечують безперервне фінансування виробничо-господарської
діяльності підприємства. За його допомогою контролюється виконання платіжних
зобов'язань та фіксуються зміни у платоспроможності та ліквідності активів
підприємства.
Касовий план - це план обігу готівки, він може складатись при
потребі підприємства у визначенні розміру зобов'язань перед працівниками із
заробітної плати та нарахувань на неї, дивідендів та інших виплат підприємства
готівкою.
Контролінг - позафункціональний інструмент управління (може
застосовуватися до усіх сфер та ієрархічних рівнів управління), який завдяки
цілеспрямованим збору та обробці інформації допомагає у процесі прийняття
рішень та управління підприємством. Контролер дбає про достатній економічний
інструментарій, який разом із системою планування та необхідного контролю
допомагає досягати поставлених підприємством цілей. Контролінг - це спроба так
охопити організаційний та економічний аспекти роботи підприємства, щоб мати
можливість вчасно виявити слабкі місця підприємства, вжити заходів для
уникнення кризи, яка загрожує його існуванню. Поняття "контролінг"
виникло і розвивалося в ринковій економіці. Історично контролер починав своє
існування як "контролюючий орган". Так, у XV ст. при англійському
королівському дворі контролери стежили за надходженням та витрачанням грошей і
товарів двору. У США в XVIII-XIX ст. контролери перебували на державній службі
і повинні були забезпечити рівновагу між надходженнями та витратами держави. У
приватних підприємствах контролінг виник наприкінці XIX ст. у СІЛА, поширення
набув у першій половині XX ст., коли в умовах світової економічної кризи дедалі
більшого значення для підприємства, націленого на досягнення успіху, набула
інформація про його витрати та доходи. У Західній Німеччині концепції контролінг
почали втілювати в життя наприкінці 60-х років XX ст. у великих концернах. Бум
контролерів припав на 80-ті. З осіб, які відповідають лише за бюджет
підприємства, вони перетворилися на економічних творців та хранителів його
успіху. Наприкінці XX ст. контролери були найбільш бажаними дефіцитними
фахівцями та керівниками для підприємств.
1.3 Інформаційне забезпечення
бюджетування і контролінгу на підприємстві
На державних підприємствах поточне фінансове планування
відроджене відповідно до Закону України від 21.09.2000 р. «Про внесення змін до
статті 20 Закону України «Про підприємства в Україні». Законом передбачено. Що
державне підприємство (крім казенного) самостійно складає річний фінансовий
план, який затверджується до 1 липня року, що передує плановому, органом,
уповноваженим управляти певним державним майном. Відповідно до цього закону
підприємства інших форм власності розробляють і затверджують фінансові плани у
порядку і в строки, визначені їхніми власниками. Фінансове планування
регулюється «Положенням про порядок складання фінансового плану державним
підприємством, крім казенного». Із 2001 року фінансове планування на державних
підприємствах (крім казенних) стало обов’язковим. Фінансове планування є також
обов’язковим і для акціонерних підприємств, коли частка держави у статутному
капіталі становить 50 + 1 відсоток.
Для недержавних підприємств це положення має рекомендаційний
характер. Його дотримання є необхідною умовою для отримання кредитів і
розроблення бізнес-планів. Недержавні підприємства, яким надана самостійність у
плануванні, можуть обирати будь-яку іншу форму фінансового планування,
наприклад, бюджетування.
Вихідним пунктом системи поточного планування діяльності
підприємства є його фінансова політика та фінансова стратегія. Відповідно до вказаного
положення фінансовий план складається державним підприємством на рік із
щоквартальною розбивкою за рекомендованою Мінекономіки України формою, яка має
п’ять розділів: 1) джерела формування і надходження коштів; 2)приріст активів
підприємства; 3) повернення залучених коштів; 4) витрати, пов’язані із
внесенням обов’язкових платежів до бюджету і державних цільових фондів;
5)покриття збитків минулих періодів.
Положенням про складання фінансового плану передбачено
вимоги, спрямовані на забезпечення контролю за прибутковістю підприємства. Для
підприємства обов’язковим є складання розрахунку фінансових результатів з
урахуванням П(С)БО 3 «Звіт про фінансові результати».
Основним критерієм оцінки та прийняття рішення про
затвердження фінансового плану органом управління державним майном є поліпшення
показників діяльності підприємства проти поточного року. Підприємство мусить
забезпечити зростання прибутковості своєї діяльності й спрямувати кошти,
сформовані за рахунок усіх джерел, використовуючи амортизацію, кредити банків,
цільове фінансування з бюджету на потреби, що відповідають інтересам держави як
власника.
Важливим аспектом фінансового планування на державних
підприємствах є встановлення державою таких основних показників, які підлягають
суворому контролю в процесі управління підприємством: 1) прибутковість
діяльності підприємства; 2) спрямування коштів на його виробничий розвиток; 3)
зростання власного капіталу; 4) обсяг надходжень податків та обов’язкових
платежів; 5) погашення заборгованості минулих періодів перед бюджетом.
Більшість підприємств складають оперативні фінансові плани як
окремі складові системи оперативного фінансового планування, зокрема платіжний,
податковий календар та касовий план. У платіжному календарі відображається весь
грошовий оборот підприємства, позиковий та інші рахунки підприємства в банку,
тобто фіксується рух грошових коштів за джерелами їх надходження та напрямами
використання. Платіжний календар дає можливість фінансовим службам підприємства
забезпечити оперативне фінансування, виконання розрахункових та платіжних
зобов'язань, фіксувати поточні зміни платоспроможності підприємствам.
Інформаційною базою для складання
платіжного календаря служать: план реалізації продукції; кошторис витрат на
виробництво; план капітальних інвестицій; виписки з рахунків підприємства і
додатки до них; договори; внутрішні накази; графік виплати заробітної плати;
рахунки-фактури.
Крім платіжного і податкового
календарів підприємство складає касовий план - план обороту готівки, що
відображає надходження і виплати готівки через касу. Касовий план необхідний
для контролю за надходженнями і витратами готівки. Особливе значення має
касовий план для підприємств торгівлі і громадського харчування, де значну
частку надходжень становить саме готівка.
Касовий план усі підприємства мають
подати за 45 днів до початку відповідного кварталу до банку, що з ним
підприємство уклало договір про розрахунково-касове обслуговування. Крім цього,
касовий план необхідний підприємству ще й для того, щоб якомога точніше уявляти
обсяг зобов'язань перед працівниками підприємства щодо виплати заробітної плати
та інших виплат. Банку, котрий обслуговує підприємство, також необхідний його
касовий план для складання власного зведеного касового плану з обслуговування
своїх клієнтів.
Важливе місце в оперативній
фінансовій роботі підприємства належить своєчасному погашенню кредиторської і
стягненню дебіторської заборгованості.
На підприємстві має бути
організований повсякденний оперативний контроль за платежами та надходженням
матеріальних цінностей, виконанням фінансових зобов'язань перед бюджетом,
державними цільовими фондами, банками. Необхідно періодично перевіряти
дебіторську заборгованість за даними бухгалтерського обліку та звітності,
інвентаризації, виявляти сумнівну заборгованість.
Дебіторська заборгованість, що
відповідає узгодженому сторонами строку оплати, є нормальним явищем у
фінансово-господарській діяльності. Дебіторська заборгованість, яка перевищує
погоджені строки платежів, знижує платоспроможність підприємств. Саме тому
необхідно ретельно аналізувати стан заборгованості кожного суб'єкта
господарювання за такими статтями: розрахунки з покупцями, з підзвітними
особами, з іншими дебіторами; векселі одержані; аванси видані; бюджетні
платежі, платежі із соціального страхування, з оплати праці. Підприємство,
ураховуючи реальні умови, має постійно визначати та аналізувати:
· загальну суму дебіторської
заборгованості, строки її виникнення, питому вагу простроченої заборгованості,
імовірність її погашення;
· відсоток неповернення дебіторської
заборгованості, що припадає на одного або кількох головних боржників;
· питому вагу векселів у загальному
обсязі дебіторської заборгованості (тимчасово розрахунки векселями
призупинено).
У складі залучених коштів суттєве
місце займає кредиторська заборгованість. Якщо кредиторська заборгованість
підприємства виникає в процесі господарських зв'язків з іншими господарськими
суб'єктами в межах нормального документообороту та відповідних форм
розрахунків, то вона не суперечить чинному законодавству і не може справити
негативного впливу на фінансовий стан інших суб'єктів господарювання. Якщо ж
кредиторська заборгованість виникла внаслідок порушення правил розрахунків та
кредитування, вона призводить до фінансових ускладнень в інших підприємств.
Прострочення платежів постачальникам
найчастіше буває тоді, коли на підприємстві не налагоджено чіткої фінансової
роботи: оборотні кошти заморожені в дебіторській заборгованості або в
наднормативних, непрокредитованих банком товарно-матеріальних цінностях; розмір
власних оборотних коштів недостатній та не покриває необхідної мінімальної
потреби підприємства в них для забезпечення поточної діяльності.
Отже, постійний оперативний контроль,
який здійснюється з допомогою платіжного календаря, є надзвичайно важливим
засобом виконання поточного фінансового плану - плану доходів і витрат
підприємства. Однак він не забезпечує реалізації завдань оперативного
фінансового планування повною мірою. Тому підприємства все більше
використовують у фінансовому плануванні принципи так званого бюджетування.
РОЗДІЛ 2. Функціонування системи
бюджетування та контролінгу на підприємстві
2.1 Характеристика основних видів
бюджетування
У процесі бюджетування розробляють різні види бюджетів
залежно від їхнього цільового призначення, об’єкта бюджетування, способу
врахування впливу статистичних факторів на діяльність підприємства (рис.2.1).
Рис. 2.1 Класифікація бюджетів
Консолідований (зведений) бюджет
складається з інтегрованих індивідуальних бюджетів, що характеризують
прогнозовані обсяги продажу, витрат, інших фінансових операцій у наступному
періоді, тобто консолідований бюджет - це скоординований за всіма підрозділами
і функціями план діяльності підприємства в цілому, що об'єднує блоки окремих
бюджетів і створює потоки інформації, необхідні для прийняття і контролю
управлінських рішень у сфері фінансового планування.
Зведений (консолідований) бюджет
поділяється на дві частини ( рис. 2.2):
· операційний бюджет - система бюджетів,
що характеризує доходи і витрати за операціями або окремими функціями
підприємства.;
Рис. 2.2 Структура зведеного бюджету
підприємства
· фінансовий бюджет - план, у якому
відображаються обсяг і структура грошових коштів та їх використання.
Розроблення бюджету розпочинається із
складання операційного бюджету, кінцевою метою якого є складанню бюджету
фінансових результатів (прибутків і збитків). Від обсягу і вартості реалізації
залежать обсяг виробництва, собівартість, прибуток тощо. Тому відправним етапом
процесу бюджетування є бюджет продажу.
Бюджет продажу - основа для
розроблення інших бюджетів, що враховує конкурентну позицію підприємства та
можливі її зміни.[9,103]. Він містить інформацію про плановий обсяг продажу,
ціни й очікувані доходи від реалізації кожного виду продукції. Його особливість
у тому, що він визначає рівень і характер діяльності підприємства, впливає на
низку інших бюджетів, складених на його інформації.
У спрощеному вигляді цей бюджет можна
представити так:
Бюджет продажу
1.Очікуваний обсяг.
2.Очікувана ціна одиниці продукції.
3.Виручка від реалізованої продукції.
4.Надходження грошових коштів.
5.Дебіторська заборгованість на початок
місяця.
6.Надходження коштів від продажу за
місяць.
7.Разом надходження коштів.
Бюджет продажу складається з
урахуванням строків і погашення дебіторської заборгованості, розрахунок
здійснюють у такій послідовності.
Розрахунок очікуваних надходжень
грошових коштів від продажу
1. Залишок дебіторської заборгованості на кінець
періоду, грн.
. Сума заборгованості до погашення.
. Надходження від продажу, грн.
. Всього надходжень, грн.(рядок 2 x рядок 3).
Бюджет виробництва показує, скільки
одиниць продукції необхідно виготовити (надати послуг), щоб забезпечити
запланований обсяг продажу і необхідний рівень запасів. Він складається в
натуральних показниках виходячи із бюджету продажів, враховуючи виробничі
потужності, запаси, зовнішні закупки. У спрощеному вигляді бюджет можна
представити таким чином
Бюджет виробництва
1.
Запланований
продажі шт., плюс
2.
Плановий
запас готової продукції на кінець періоду, шт., мінус
3.
Плановий
запас готової продукції на початок періоду, шт., дорівнює
4.
Кількість
продукції, що підлягає виготовленню, шт.
На основі бюджету виробництва
складають бюджети закупівлі і використання матеріалів, трудових,
загальновиробничих, адміністративних витрат і витрат на збут
Бюджет прямих витрат на матеріали
складається на основі бюджету виробництва і бюджету продажу, що показує,
скільки сировини і матеріалів потрібно для виробництва, а також скільки
потрібно закупити. У бюджеті визначають строки закупівлі і кількість сировини,
матеріалів і напівфабрикатів, які необхідно придбати для виконання виробничих
планів. Використання матеріалів визначається бюджетом виробництва і
пропонованими змінами рівня матеріальних запасів. Бюджет закупівлі матеріалів
розраховується як добуток кількості одиниць матеріалів на їхню закупівельну
ціну. Планові потреби закупівлі і використання матеріалів можуть бути подані в
одному загальному документі або в окремих самостійних бюджетах. У спрощеному
вигляді цей бюджет можна представити так:
Бюджет прямих витрат на матеріали
1.Кількість продукції, що підлягає
виготовленню, шт.
2.Норми витрат матеріалів, грн.
3.Потреби в матеріалах, грн.. (рядок 1
х рядок 2) плюс
4.Запас матеріалів на кінець періоду,
грн, мінус
5.Запас матеріалів на початок періоду,
грн, дорівнює
6.Витрати на матеріали, грн.
Бюджет прямих витрат на матеріали
складається з урахуванням строків і порядку погашення кредиторської
заборгованості. Розрахунок здійснюють у такій послідовності.
1.Залишок кредиторської заборгованості
на кінець періоду, грн.
2.Сума кредиторської заборгованості до погашення в поточному
періоді, грн.
3.
Виплати
по закупках матеріалів, грн.
4.
Всього
виплати, грн. (рядок 2 + рядок 3).
Бюджет трудових затрат складається
виходячи із бюджету виробничих даних про продуктивність праці і ставок оплати
основного виробничого персоналу. Визначає необхідний робочий час (у годинах),
що потрібний для виконання плану виробництва. Він розраховується як добуток
кількості одиниць продуктів (послуг) на норму затрат праці в годинах на одиницю
продукції. У цьому бюджеті (чи в окремому) визначаються також і затрати на
оплату праці як добуток необхідного робочого часу на різні часові ставки оплати
праці.
Прямі затрати на оплату праці - це
затрати на заробітну плату виробничого персоналу.
В бюджеті прямих затрат на оплату
праці виробничого персоналу необхідно виділити фіксовану і відрядну частину.
У спрощеному вигляді цей бюджет можна
подати так.
Бюджет прямих витрат на оплату праці
основного виробничого персоналу
1.Об'єм виробництва продукції.
2.Затрати праці основного персоналу.
3.Разом затрати праці персоналу.
4.Вартість однієї години.
5.Витрати на оплату основного персоналу.
Бюджет загально виробничих витрат --
це деталізований план виробничих витрат, відмінних від прямих, які необхідні
для виконання плану виробництва. У цьому бюджеті мають бути інтегровані всі
бюджети загальновиробничих витрат, що розроблені менеджерами з виробництва й
обслуговування, та сформована інформація для розрахунку нормативів цих витрат
на плановий період. За своїм змістом цей бюджет в спрощеній формі має бути
таким.
Бюджет загальновиробничих витрат
1.Оплата праці (всіх працівників у бюджеті
витрат на оплату праці).
2.Амортизація, грн.
3.Непрямі витрати на матеріали, грн.
4.Поточний ремонт, грн.
5.Інші витрати грн.
6.Разом (рядки 1+2 + 3+4 + 5), грн.
Бюджет адміністративних витрат - це
деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат,
безпосередньо пов'язаних з виробництвом і збутом, але необхідних для підтримки
діяльності підприємства в цілому. Бюджет необхідний для контролю
адміністративних витрат. Витрати не пов'язані з виробництвом або витратами
діяльності. Велику частину цього бюджету становлять постійні витрати. У
спрощеному вигляді цей бюджет можна представити так:
Бюджет адміністративних витрат
1.
Оплата
праці, грн (працівників адміністративного апарату).
2.
Амортизація,
грн.
3.
Поточний
і капітальний ремонт, грн.
4.
Інші
витрати на матеріали, грн.
5.
Інші
витрати, грн.
6. Разом (рядки 1+2 + 3+4 + 5), грн.
У бюджеті витрат на збут
деталізуються всі планові витрати, пов'язані зі збутом продукції і послуг.
Витрати на збут (реклама, комісійні, транспортування продукції та інші витрати
відповідно до П(С)БО). Окремі витрати є змінними (комісійні, транспортні), інші
витрати - на рекламу і заробітну плату старших контролерів - постійні.
За розроблення і виконання бюджету
витрат на збут несе відповідальність відділ продажу. У спрощеному вигляді цей
бюджет можна представити так:
Бюджет витрат на збут
1.
Заплановані
продажі, грн.
2.
Змінні
витрати на збут, %.
3.
Змінні
витрати на збут, грн.
4.
Постійні
витрати на збут, грн.
5.
Усього
витрати на збут, грн. (рядок 3 + рядок 4).
Бюджети за видами витрат розробляють
менеджери усіх підрозділів підприємства, але головну роль у консолідації та
аналізі цих розробок відіграє фінансовий відділ. Він визначає напрямки
удосконалення розрахунків для забезпечення необхідного фінансового результату.
У процесі бюджетування здійснюють
аналіз, який дає змогу визначити можливості для зростання прибутку. Що нижча
точка беззбитковості, то У спрощеному вигляді цей бюджет можна представити так:
Прогноз фінансових результатів
1.Виручка від реалізації, грн,
мінус
2.Виробнича собівартість реалізації
продукції, грн,
мінус
3.Витрати на збут, грн,
мінус
4.Адміністративні витрати, грн,
дорівнює
5.Прибуток від реалізації, грн,
плюс
6.Прибуток від фінансових операцій,
грн,
плюс
7.Прибуток від інших операцій.
8.Всього валовий прибуток (рядок 5 + 6
+ 7),
мінус
9.Податок на прибуток,
мінус
10.Використання прибутку,
дорівнює
11.Нерозподілений прибуток.
Прогнозування грошових потоків дає
змогу визначити майбутні грошові надходження підприємства та його витрати.
Такий прогноз забезпечує контроль за майбутніми грошовими потоками.
Бюджет грошових коштів - це план
грошових надходжень і платежів. Важливим у бюджетуванні руху грошових коштів є
визначення часу фактичних надходжень і платежів. Бюджет складається на місяць,
декаду, що дає можливість урахувати сезонні коливання грошових надходжень.
Грошові потоки підприємства забезпечують його ліквідність. Прогнози грошових
потоків є більш достовірними на найближчий час, ніж на далеку перспективу.
Побудова бюджету грошових коштів починається з аналізу надходжень за
реалізовану продукцію.
Грошові кошти, що надходять від
продажу продукції (робіт, послуг), використовуються підприємством і,
відповідно, відображають їх витрати.
Розпис витрат використовується для
прогнозування суми чистих грошових потоків, а також складання бюджету грошових
доходів І витрат на кожний місяць. Сума чистих грошових потоків може бути
позитивною (надлишки) і негативною (дефіцит). Сальдо чистого грошового потоку
на початок місяця збільшується на суму вхідного грошового потоку і зменшується
на суму вихідного грошового потоку поточного місяця. У такий спосіб
визначається залишок чистого грошового потоку на початок наступного місяця. У
спрощеному вигляді цей бюджет можна представити так:
Бюджет грошових коштів
1.Грошові кошти на початку періоду.
2.Надходження грошових коштів: від
користувачів та грошові кошти в споживачів.
3.Витрати грошових коштів:
· на основні матеріали;
· загальновиробничі витрати;
· витрати на збут та
управління;
· податок на прибуток;
· закупівля обладнання;
· дивіденди;
· разом.
4.Надлишок (дефіцит) грошових коштів.
5.Фінансування:
· отримання позики;
· погашення позики;
· виплата відсотків;
· разом.
6.Грошові кошти на кінець періоду.
Для підтримки ліквідності
підприємство може залучати зовнішні джерела фінансування.
Покрити дефіцит коштів підприємство
може за рахунок короткострокового кредиту також іншими способами - відстрочити
капітальні витрати або продати частину активів. За надмірних
. залишків грошових коштів і
сприятливої ситуації на фондовому ринку ці залишки можна спрямовувати на
купівлю цінних паперів, які завжди можна реалізувати в разі необхідності.
Планування бюджету грошових надходжень і витрат підприємства корисне саме тим,
що бюджет допомагає запобігти можливим неплатежам покупців продукції.
Варіанти прогнозів ураховують
зниження або зростання продажу, скорочення або продовження часу між
пред'явленням рахунка до сплати та його оплатою.
Бюджетування капітальних інвестицій
відображає планові витрати, вибір проектів та джерел фінансування. Бюджетування
капітальних інвестицій спрямовує розвиток підприємства та ефективність його
діяльності.
Бюджет капітальних інвестицій на
основі вибраного критерію рентабельності інвестицій визначає, які довгострокові
активи необхідно придбати або побудувати. Бюджет капітальних інвестицій впливає
на бюджет руху грошових коштів, прогноз прибутків і збитків (фінансових
результатів) на бюджетний бухгалтерський баланс (змінюючи величину основних
засобів та інших довгострокових активів).
Бюджетування капітальних інвестицій
здійснюється з урахуванням аналітичних показників їхньої економічної
ефективності: періоду окупності інвестицій; внутрішньої ставки доходу
(стандартний внутрішній коефіцієнт прибутковості); чистої теперішньої вартості;
індексу рентабельності.
Прогнозний бухгалтерський баланс
характеризує зміни фінансового і* майнового стану підприємства за умови
виконання передбачених бюджетами господарських і фінансових операцій.
Прогнозний баланс комерційної
діяльності підприємства складається методом визначення відсоткового відношення
активів до продажу. Він ґрунтується на тому, що на рух активів підприємства
впливають зміни обсягу реалізації. За скорочення обсягу продажу зменшується
сума активів і, навпаки, за зростання продажу постає необхідність у збільшенні
суми активів.
У разі використання цього методу
активи поділяють на такі, що на них впливають зміни обсягу продажу (вони
називаються спонтанними), і активи, незалежні від цих змін. Більша частина
активів залежить від обсягу продажу. Так, дебіторська заборгованість,
товарно-матеріальні запаси прямо пов'язані зі зменшенням або збільшенням
продажу.
Статті пасиву балансу визначаються
аналогічно через зміни, що відбуваються/Так, збільшення кількості зайнятих
працівників веде до зростання показника «нарахована, але не виплачена заробітна
плата», зростатиме оподаткування. Для розрахунку прогнозного балансу необхідно
передовсім проаналізувати баланс за попередній рік
2.2 Методи здійснення контролінгу
Важливе місце в бюджетуванні належить контролю. Контролінг -
це спроба так охопити організаційний та економічний аспекти роботи
підприємства, щоб мати можливість вчасно виявити слабкі місця підприємства,
вжити заходів для уникнення кризи, яка загрожує його існуванню. На Заході
контролінг використовують в практиці малого та середнього бізнесу, різних
організацій (музеїв, релігійних общин, державних адміністрацій, спортивних
товариств, спілок). Як сервісна функція менеджменту контролінг посів помітне
місце серед сучасних економічних концепцій управління підприємством. Як
засвідчує практика, завдання контролінгу визначити для підприємства напрям,
який гарантуватиме існування його у перспективі. Підприємство виживе лише за
умови, що воно планомірно і контрольовано досягатиме цілей не лише у сфері
капіталу, а й у таких сферах, як персонал і зовнішнє оточення підприємства.
Таким чином, концепція контролігну націлює керівництво на формування і
досягнення довготермінових цілей, з яких випливають і формуються оперативні,
які скоординовано спрямовують роботу всіх співробітників підприємства. Для
виконання поставлених завдань контролінг використовує відповідний
інструментарій та методи.
Бюджетний контроль здійснюється простим порівнюванням
фактичних показників з плановими. Щомісяця здійснюєть виявлення та аналіз
відхилень фактичних фінансових показників від поланових. Відхилення фактичних
даних від бюджетних спричиняються зовнішніми та внутрішніми факторами. До
зовнішніх належать: загальноекономічні, соціальні, політичні, зміни в
конкуренції та умовах поставок. До внутрішніх - зміни методів управління,
неефективне використання ресурсів, неякісне складання бюджету. Відхилення
можуть бути як позитивними, так і негативними. За позитивних відхилень фактичний
дохід є більшим від запланованого, а фактичні витрати нижчі за бюджетні. За
негативних відхилень навпаки: фактичний дохід менший, а фактичні витрати -
більші.
Особливому контролю підлягає рух
грошових коштів. Контроль руху грошових коштів включає перевірку:
─ правильності заповнення
бюджетних форм;
─ відповідності сум
витрат затвердженим плановим лімітам;
─ виконання бюджетного
регламенту.
Реальність бюджету визначається
величиною відхилень фактичних значень від запланованих. Що ближчі фактичні й
бюджетні значення показників, то вищою є реальність бюджету.
Реальність бюджету можна оцінити з
таких співвідношень:
─ обсяг продажу -
фактична виручка > виручці за бюджетом;
─ сума витрат - фактичні
витрати < витратам за бюджетом
─ сума прибутку -
фактичний прибуток > прибутку за бюджетом.
Велика різниця між бюджетними і
фактичними значеннями основних показників свідчитиме про недосконале планування
та неефективне використання ресурсів.
За невідповідності бюджету вимогам реальності він перестає
бути інструментом управління і його необхідно скоригувати. Бюджети на рік
уточнюються щоквартально. Що нестабільніші умови діяльності підрозділу
підприємства, то частіше коригуються бюджети.
Завданням контролю є зменшення витрат, що досягається
поліпшенням методів і технологій виробництва, підвищенням відповідальності
працівників за якість товарів (послуг). Зміна всіх бюджетів відбувається, коли
прогнозований обсяг продажу значною мірою відрізняється від фактичного.
У процесі контролю визначається, коли
і за яких умов починається віддача від вкладених коштів, тобто проводяться
розрахунки точки беззбитковості як елемента самоокупності. Продаж за межею
точки беззбитковості є елементом самофінансування.
На базі оцінки бюджету, контролю за
його виконанням, аналізу точки беззбитковості виявляється можливість
удосконалення фінансової роботи підприємства, напрямки поліпшення його
фінансового становища, бюджетування і фінансового планування в цілому.
Відхилення від гнучкого бюджету
можуть спричинятися також змінами ціни і продуктивності праці,
Для поглибленого аналізу причин, що
обумовили несприятливі відхилення від статичного бюджету, використовують так
званий гнучкий бюджет.
Гнучкий бюджет - це бюджет, який
складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону.
Гнучкий бюджет ураховує зміни витрат залежно від зміни рівня реалізації.
Аналіз фактичних відхилень від
гнучкого бюджету можна деталізувати за місцями виникнення витрат.
Фактичні витрати зіставляються з
даними стандартів, розроблених підприємством, а саме:
─ витрати матеріалів на
одиницю продукції, кг;
─ витрати матеріалів на
одиницю продукції, тис. грн;
─ затрати робочого часу
на виготовлення одиниці продукції, год;
─ затрати на оплату праці
на одиницю продукції, тис. грн./год.
Аналіз відхилень фактичних витрат від
бюджетних проводиться на різних рівнях. На нульовому рівні фактичні показники
зіставляються із даними зведеного бюджету, виявляються сприятливі (С) і
несприятливі (Н) щодо розвитку бізнесу відхилення.
На першому рівні визначаються загальні
причини відхилення фактичного прибутку від запланованого у бюджеті (за рахунок
обсягу реалізації чи загальної суми витрат).
У гнучкому бюджеті відображаються
доходи і витрати, скориговані на фактичний обсяг реалізації, а в статичному -
доходи і витрати, обчислені на базі запланованого обсягу реалізації.
Різниця між гнучким і статичним
бюджетами виникає за рахунок змін в обсягах реалізації і характеризує якість
роботи менеджера відділу збуту. Зменшення прибутку за змін реалізації
розраховується за формулою:
±ПО=(Ог.б.- Ост.б)×МДп,
де ПО - відхилення прибутку залежно
від обсягу реалізації;
Ог.б - кількість реалізованої
продукції за гнучким бюджетом;
Ост.б - фактичний обсяг реалізації
продукції за статичним бюджетом;
МДп - запланована величина маржинального
доходу на одиницю продукції.
На другому рівні аналізуються
відхилення від гнучкого бюджету за стандартною і фактичною ціною придбання
ресурсів. Відхилення в ціні розраховується за формулою:
±ЦПР =(ФЦр-Црст)×ФОВр,
де ±ЦПР - відхилення за ціною придбання
ресурсів;
ФЦр - фактична ціна ресурсів;
Црст - стандартна ціна придбання
ресурсів;
ФОВр - фактичний обсяг використаних
ресурсів.
На третьому рівні здійснюється аналіз
і оцінка відхилення за продуктивністю:
±П = (ФОВр - ПОВр)×
Црст,
де + П - відхилення за
продуктивністю;
ФОВр - фактичний обсяг використаних
ресурсів;
ПОВр - плановий обсяг використаних
ресурсів;
Особлива увага на цьому рівні
приділяється вартості матеріалів та їхній якості, тому що низька якість
ресурсів потребуватиме згодом додаткових витрат на виправлення.виробничого
браку.
У процесі контролю фактичні показники
порівнюються з показниками статичного і гнучкого бюджетів. Це дає можливість
своєчасно прийняти рішення щодо поліпшення якості управління діяльністю
підприємства.
2.3 Бюджетування та контролінг як
система попередження неплатоспроможності та банкрутства
Нині в Україні спостерігається стійка тенденція до збільшення
кількості фінансово неспроможних підприємств. Неплатоспроможність, у свою
чергу, є підставою для оголошення підприємства банкрутом. Одним із засобів
подолання платіжної кризи та запобігання банкрутству підприємства є фінансова
санація.
Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та
усунення причин їхнього виникнення, поновлення або збереження ліквідності та
платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення
структури оборотного капіталу та формування фондів фінансових ресурсів,
необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.
Згідно із Законом України "Про банкрутство" 1992
p., під санацією розуміють задоволення вимог кредиторів та виконання
зобов'язань перед бюджетом та іншими державними цільовими фондами. Згідно з
таким підходом санація є лише інститутом переведення боргу.
Новий Закон про банкрутство, ухвалений 1999 року, розрізняє
поняття "санація" та "досудова санація". Згідно із Законом
"Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його
банкрутом" санація - це система заходів, що здійснюються в процесі
провадження справи про банкрутство з метою запобігання визнанню боржника
банкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровлення його фінансового
стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів
через кредитування, реструктуризацію боргів і капіталу та (або) зміну
організаційної чи виробничої структури суб'єктів підприємницької діяльності.
Досудова санація - система заходів для відновлення платоспроможності боржника,
які здійснюються власником підприємства-боржника з метою запобігання його
ліквідації. Ці заходи стосуються реорганізаційних, організаційно-господарських,
управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових питань
і провадяться згідно з чинним законодавством до початку порушення справи про банкрутство.
У літературі з питань фінансової санації вказують на два види
реакції підприємств на фінансову кризу:
. Захисна реакція, яка передбачає різке скорочення витрат,
закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, скорочення та розпродаж
обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегменту,
зменшення відпускних цін та (або) обсягів реалізації продукції.
. Наступальна реакція, що передбачає активні дії:
модернізація обладнання, уведення нових технологій, запровадження ефективного
маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробка і
впровадження прогресивної стратегічної концепції контролінгу та управління.
Використання внутрішніх фінансових резервів дає змогу не тільки подолати
внутрішні причини неспроможності підприємств, а й значно зменшує залежність
ефективності проведення санації від залучення зовнішніх фінансових джерел.
Мобілізацію внутрішніх резервів фінансової стабілізації спрямовано передовсім
на поліпшення (або відновлення) платоспроможності та ліквідності підприємства.
Складання бюджетів або бюджетування переслідує 4 основні
цілі:
) бюджети допомагають менеджерам скоординувати організаційні
ресурси та проекти (оскільки вони мають загальний знаменник - гроші);
) вони допомагають визначити стандарти діяльності
підрозділів;
) вони забезпечують чітке знання обсягів організаційних
ресурсів;
) за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та
окремих підрозділів організації.
Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу
організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконнаня ними робочого
завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ
організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного
підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за
виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи відповідальності:
Центри витрат. Центр витрат - це такий центр
відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і
розробок, відділ заробітної плати тощо);
Центри доходів. Центр доходів - це такий центр
відповідальності, бюджет якого формується на отримуваних доходах або групових
надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо);
Центри прибутку. Центр прибутку - це такий центр відповідальності,
бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами, тобто це така
структурна одиниця організації, яка здатна самостійно забезпечувати прибуток.
Центри інвестицій. Центр інвестицій - це такий центр
відповідальності, бюджет якого розраховується на закладі вартостей активів, що
використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій
контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.
Добре опрацьований бюджет дає змогу оцінити якість реалізації
планів, точно виявити точки відхилення від плану і внести необхідні корективи.
Результатами впровадження є: вироблення чіткої стратегії підприємства;
поліпшення контролю за його діяльністю; оптимальний розподіл фінансових коштів,
орієнтований на максимальну віддачу за реалізацією вибраної стратегії;
підтримка прийняття управлінських рішень.
Такий результат досягається за рахунок чіткої, логічно
пов'язаної системи управлінської інформації. Власник отримує три підсумкових
бюджетних документи - баланс, звіт про фінансові результати, звіт про рух
коштів. Вони складені на три - п'ять років, а на найближчий рік розписані
детально по місяцях. При цьому топ-менеджмент, складаючи підсумкові документи,
оперує бюджетами другого рівня - бюджет реалізації, бюджет виробництва тощо,
лінійні керівники відповідають за бюджети своїх підрозділів. У результаті
виходить взаємопов’язаний документообіг.
Головне - не перевантажувати управлінську звітність,
побудувавши її стандарти так, щоб вони враховували особливості (організаційна
структура, профіль тощо) конкретного підприємства.
Скажімо, у компанії-виробника значний наголос робиться на
оперативне планування виробництва, складаються деталізовані плани витрат
допоміжних служб, загальнозаводських і адміністративних витрат. Велике значення
має нормування витрат сировини і матеріалів, регулярний перегляд і коригування
норм. На підприємствах з тривалим виробничим циклом і підприємствах, ціни на
продукцію або сировину яких схильні до сезонності, важливе значення має
планування руху обігових коштів, щоб згладити провали в ліквідності.
Торговельна компанія основний наголос робить на плануванні
продажу в різних аналітичних зрізах, прибутковості по групах продукції,
контрагентах, постачальниках, підрозділах. Критичне значення має планування
дебіторської, кредиторської заборгованості, товарних запасів по групах
продукції. Крім того, у торговельних компаніях транспортні витрати, зазвичай,
мають значну вагу в структурі собівартості, і планування оптимальних маршрутів
і структури перевезення дозволяє скоротити суми витрат .
РОЗДІЛ 3. Перспективи впровадження
бюджетування та контролінгу у практиці вітчизняних підприємств
На сучасному етапі трансформування і реформування
національної економіки рівень розвитку підприємницьких структур значною мірою
залежить від використання сучасних управлінських технологій та побудови
ефективних систем управління на підприємствах. Ні система планування, що
існувала раніше, ні бухгалтерський облік, ні поготів облік податковий не можуть
допомогти спланувати фактичний результат роботи підприємства. Основою прийняття
управлінських рішень є фінансовий аналіз, який, своєю чергою, базується на
якісній і вчасній інформації. Правильно побудована система фінансового
планування (бюджетування) допомагає оптимізувати управлінські рішення.
Бюджетування лягає в основу короткострокового та
довгострокового планування, допомагає контролювати реалізацію бюджетного плану,
дає змогу контролювати прийняття рішень, а також ефективність фінансових
потоків підприємства загалом.
Бюджетування дає можливість узгодити дії та інтереси різних
підрозділів, спонукає менеджерів кількісно обґрунтовувати плани діяльності
їхніх підрозділів і дає змогу проаналізувати витрати, пов’язані з їх
виконанням, а також оцінити ефективність і результативність діяльності
керівників та їхній внесок у досягнення загальних показників економічного
розвитку підприємства [11,53].
Бюджетування, як сучасна управлінська технологія, що
передбачає розроблення, реалізацію й аналіз виконання бюджетів в організації і
допомагає оптимізувати ресурсні потоки, забезпечити економію, удосконалити
управління грошовими ресурсами, зміцнити фінансову дисципліну, підвищити рівень
інвестиційної привабливості й конкурентноспроможності [10,37].
Методи бюджетного планування можна класифікувати наступним
чином:
1) за порядком розроблення бюджетів - методи синхронного
і послідовного бюджетного планування;
2) за рівнем пристосування бюджетного планування до змін
середовища функціонування організму - методи стабільного, гнучкого і
неперервного бюджетного планування;
) за рівнем централізації бюджетного планування -
методи централізовано («згори вниз»), децентралізованого («знизу вгору») і
зустрічного бюджетного планування;
) за вихідною базою - методи бюджетного планування з
нульової бази та на базі попередніх бюджетів (від досягнутого) - нарощування,
пріоритетний, факторний, індексний;
) за способом розрахунку планових бюджетних показників
- нормативний, динаміко-статистичний, економіко-математичне моделювання,
оптимізаційно-варіантний, бюджетної еластичності;
) за вибором об’єктів бюджетного планування - метод
поопераційного бюджетного планування, метиод бюджетного планування за центрами
відповідальності та за видами бізнесу, проектно- та програмно-цільовий метод
бюджетування і змішаний метод.
Розроблення бюджетів здійснюється з використанням таких
основних методів:
метод нарощування, коли бюджетні показники розраховують на
підставі звітних показників попереднього бюджетного періоду з урахуванням
перспектив діяльності підприємства в майбутньому бюджетному періоді;
пріоритетний метод - також базується на даних попереднього
бюджетного періоду, однак передбачає обґрунтування пріоритетних напрямків
відносного скорочення або збільшення бюджетних сум (наприклад зменшення прямих
матеріальних витрат на 5%);
метод бюджетування з нульової точки, коли менеджери
обґрунтовують значення бюджетних показників на основі докладного аналізу
господарських операцій та нормативів витрачання ресурсів (неначе діяльність
здійснюється уперше). Застосування цього методу дає можливість отримати
найточніші та найоб’єктивніші планові показники, однак потребує значних витрат
часу і коштів на розрахунки.
Бюджетування здійснюється «знизу догори» і «згори донизу».
Бюджетування «знизу догори» (з рівня підрозділів) проводиться із залученням
працівників підрозділів. При складанні бюджету «згори донизу» бюджет
передається керівництвом менеджерам структурних підрозділів для його
деталізації та розроблення рекомендацій.
При впровадженні системи бюджетування на конкретному
підприємстві важливу роль відіграє вибір відповідних методів розроблення
бюджетів урахування впливу системи чинників. До системи чинників відносяться -
розмір організації, етап життєвого цинку організації, стабільність середовища
функціонування, рівень розвитку бюджетної системи в організації, особливості
внутрішньо-організаційної побудови, рівень централізації управління в
організації, наявність розробленої внутрішньо-організаційної системи норм і
нормативів, рівень кваліфікації працівників, залучених до бюджетного процесу,
рівень застосування сучасних інформаційних технологій і програмного
забезпечення.
Якщо йдеться про малі підприємства, на них доцільно
використовувати методи синхронного і централізованого бюджетного планування,
оскільки є можливість доведення до безпосередніх виконавців
загальноорганізаційних цілей. При цьому доцільно формувати одразу
загальоорганізаційні бюджети, не здійснюючи попереднього бюджетного планування
за операціями, підрозділами, видами бізнесу чи проектами. Що стосується
середніх і великих підприємств, то в процесі бюджетування на них доцільно
застосовувати методи послідовного, зустрічного, поопераційного бюджетування та
бюджетного планування за центрами відповідальності для зміцнення фінансової
дисципліни і скорочення витрат.
На етапі зародження і згортання доцільно використовувати
метод бюджетного планування з нульової бази або проектно-програмно-цільовий. На
етапі зростання, піку й спаду вибір методу зумовлюється додатковими чинниками.
За стабільного середовища функціонування, поведінка якого
підлягає відносно точному прогнозуванню, доцільно застосовувати метод
фіксованого бюджетного планування та методи планування на базі попередніх
бюджетів. В протилежному випадку доцільно розробляти бюджети із використанням
методів гнучкого і неперервного бюджетного планування. Факторний метод.
Якщо рівень кваліфікації працівників низький, то доцільно
використовувати відносно прості методи бюджетування - від досягнутого,
нормативний, динаміко-статистичний, бюджетної гнучкості й централізованого
бюджетного планування. При високому рівні кваліфікації працівників можна
застосовувати складніші методи.
За наявності в організації розвиненої системи інформаційного
забезпечення та прогресивного програмного забезпечення доцільно використовувати
методи бюджетування з нульової бази, динаміко-статистичний,
економіко-математичне моделювання, бюджетної гнучкості, нормативний тощо. У
протилежному випадку - методи бюджетного планування від досягнутого, за
центрами відповідальності й зустрічного бюджетування.
Після цього доцільно визначитися з кількістю, структурою і
формати бюджетів у організації, моделлю консолідації бюджетних показників, що
випливає з обраних методів бюджетного планування, цілей бюджетного управління,
особливостей виробничо-господарської діяльності й середовища функціонування
організації.
ВИСНОВКИ
Дана курсова робота, тема якої “Бюджетування та контролінг на
підприємстві” складається з 3-х розділів. У першому розділі розкрито теоретичні
основи організації бюджетування та контролінгу на підприємстві, дано визначення
бюджетування та контролінгу, роль та значення бюджетування у попередженні
кризових ситуацій на підприємстві, у другому - охарактеризовано основні види
бюджетування, розкрито роль бюджетьування та контролінгу у попередженні
неплатоспроможності та банкрутства підприємства, у третьому розділі висвітлено
перспективи впровадження бюджетінгу та контролінгу у практиці відчизняних
підприємств.
З викладено матеріалу можна зробити наступні висновки.
Правильно побудована система фінансового планування (бюджетування)
допомагає оптимізувати управлінські рішення.
Бюджетування нерідко уявляють як універсальне розв'язання
всіх поточних і майбутніх проблем підприємства. Тим часом воно не дає
можливості разом укласти до комплексної, прозорої для аналізу картини тенденції
становища на ринку, конкурентоспроможність, політику ціноутворення, ризики,
асортимент продукції, технологічні особливості виробництва, кількість і
професіоналізм співробітників і багато інших важливих чинників, що впливають на
фінансовий добробут компанії.
Система бюджетувания - це управлінська система, призначена
для внутрішніх користувачів, це процес складання і виконання бюджету. Але цей
чітко налагоджений процес дає вельми непогані результати: за підрахунками
російських консультантів, це економить підприємству до 20% обігових коштів.
При постановці процесу компанії часто стикаються зі схожими
проблемами. Головне - подолати природний опір персоналу змінам. Якщо
бюджетування впроваджує власник, а топ-менеджмент у цьому не зацікавлений, то
навіть при формальному функціонуванні системи цього не досягти. Вирішити
проблему можна, прив'язавши винагороду мідл-менеджменту до показників виконання
відповідного бюджету.
Другий важливий момент - підпорядкованість системи. Щоб вона
не перетворилася на певну догму, система бюджетування мусить швидко реагувати
на зміни всередині організації і за її межами. Цього можна досягнути за рахунок
збалансованості бюджетних документів, чіткої регламентації процесу їх
підготовки і внесення змін, - щоб кожний співробітник підприємства знав, що, в
які терміни і як він повинен зробити.
Бюджетування лягає в основу короткострокового та
довгострокового планування, допомагає контролювати реалізацію бюджетного плану,
дає змогу контролювати прийняття рішень, а також ефективність фінансових
потоків підприємства загалом.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Закон
України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його
банкрутом" від 30 червня 1999р. (зі змін. і допов.) // Голос України. -
1999. - З0 липня
2. Грідічіна
М. В. Корпоративні фінанси: Навчальний посібник.- К.: МАУП, 2002. -232 с.
. Затяковський
І. В. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. - 2-те вид., переробл. nа доп.
- К.: Кондора, 2003. - 364 с.
4. Онисько
С. М., Марич П. М. Фінанси підприємств: Підручник для студентів вищих закладів
освіти. - Львів: «Магнолія плюм», 2004. - 367 с.
. Терещенко
О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навчальний посібник - К.:
КНЕУ, 2000. - 412 с.
. Фінанси
підприємств: Підручник / А. М. Поддєрьогін, М. Д. Білик, А. Д. Буряк та ін.;
Кер. авт. кол. і наук. ред. проф. А. М. Поддєрьогін. - 5-те вид., переробл. nа
доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 546 с.
7. Фінанси
підприємств: Навчальний посібник: Курс лекцій / За ред. д. е. н. проф. Г. Г.
Кірейцева. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 268 с.
8. Бень
Т. Г., Довбня С. Б. Бюджетування як інструмент удосконалення системи
фінансового менеджменту підприємств // Фінанси України. - 2000. - № 7. - с.
48-55.
9. Білик
М. Д. Бюджетування у системі фінансового планування // Фінанси України. - 2003.
- № 3. - с. 97-109.
10. Мельник
О. Г. Методи бюджетного планування // Фінанси України. - 2003. - № 12. - с.
37-46.
11. Партин
Г. О. Бюджетування у системі управління витратами підприємства // Фінанси
України. - 2003. - № 5. - с. 50-53.