Проект мероприятий по разработке плана финансирования переподготовки кадров

Проект мероприятий по разработке плана финансирования переподготовки кадров

СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Виды и цели обучающей деятельности предприятия

.2 Организационно-правовые основы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

.3 Особенности финансирования программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Общая характеристика ООО «Cпарта»

.2 Анализ организации управления предприятием

.3 Анализ кадрового потенциала и выявление направлений обучающей деятельности ООО «Cпарта»

. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

.1 Разработка плана финансирования программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия

.2 Информационное обеспечение проекта

.3 Правовое обеспечение проекта

. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Определение эффективности от реализации программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «Cпарта»

.2 Расчет влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия0

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ6

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в условиях научно-технического прогресса происходит трансформация профессиональной составляющей рынка труда: одни профессии исчезают, появляются новые профессии, растут требования к профессиональному уровню работников в пределах конкретных трудовых функций. Персонал в компании рассматривается как человеческий ресурс, интеллектуальная составляющая капитала, в связи с этим в рамках программ развития остро стоят вопросы сохранения и увеличения стоимости данного вида специфических ресурсов компании. Программы переподготовки персонала становятся актуальным направлением политики его развития. Переподготовка позволяет компании модернизировать свои человеческие ресурсы таким образом, чтобы гибко и быстро реагировать на изменения условий функционирования на рынке, а также отвечать требованиям, предъявляемым со стороны технологического прогресса. Кроме того, переподготовка кадров позволяет сформировать лояльность сотрудников, что является немаловажной функцией сохранения человеческого капитала компании.

Таким образом, цели программ переподготовки кадров можно обобщить следующим образом:

-       обеспечение соответствия уровня подготовки работника требованиям, предъявляемым к его должности;

-       создание условий для мобильности работника с целью наилучшего использования его профессиональных качеств на нескольких видах должностей;

-       формирование мотивации и удовлетворенности условиями труда на предприятии.

Переподготовка кадров, таким образом, становится актуальным направлением кадровой политики компании. Перед компанией стоят задачи непрерывного совершенствования программ переподготовки. Если переподготовка осуществляется силами самого предприятия без привлечения ресурсов специальных учебных заведений по переподготовке и повышении квалификации специалистов, то среди таких задач остро стоит вопрос о развитии специальных отделов, занимающихся переподготовкой, подбора соответствующих тренеров, консультантов. Отдел кадров или отдел развития персонала занимается обеспечением необходимой информации, позволяющей оценить уровень потребности в переподготовке отдельных кадров, отделов, направлений в рамках видов деятельности компании, а также в рамках отдельных должностей. Важной задачей является также планирование финансового обеспечения обучения и переподготовки кадров.

Несомненная актуальность темы работы обусловила ее цель - изучение особенностей разработки проектов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.      Рассмотреть теоретические аспекты разработки проектов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия, а именно: виды и цели обучающей деятельности предприятия, организационно-правовые основы, особенности финансирования программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

2.      Дать оценку кадрового потенциала предприятия и выявить направления обучающей деятельности.

.        Разработать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия, а также определить информационное и правовое обеспечение дипломного проекта.

.        Рассчитать экономическую эффективность от реализации программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия.

Теоретической базой исследования являются труды российских и зарубежных специалистов по кругу изучаемых проблем, опубликованные в литературе и периодической печати.

В ходе исследования используются следующие приемы и методы: общенаучный метод теоретического системного анализа, метод группировок.

Структура работы состоит из введения, четырех частей, логически разделенных на параграфы, заключения и списка литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Виды и цели обучающей деятельности предприятия

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. В обучении вне роль его роль сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Самообучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении сотрудников выделяют:

-       подготовку новых сотрудников;

-       переподготовку и обучение сотрудников вторым (смежным) профессиям;

-       повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации [12, с. 123].

Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. подготовка финансирование квалификация сотрудник

Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для сотрудников и простых должностей служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:

-       надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

-       условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

-       возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом [17, с. 213].

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на Удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1)      выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2)      определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

)        правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

)        выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

)        изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Рассмотрим эти вопросы применительно к отдельным видам обучения сотрудников на предприятиях [7, с. 216].

. Подготовка кадров рабочих.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования, правда, подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом нельзя забывать пословицу «Скупой платит дважды», имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и получения заработка). Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность, и предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия (например, набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно сочетание перспективного планирования, опирающегося на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, с постоянными корректировками наметок с учетом изменений в структуре производства и подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью).

Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

-       структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

-       наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

-       финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне [22, с. 12].

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3-6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия).

Для современного этапа характерны расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности работников в отделах подготовки кадров, - на других.

Оказание платных услуг одних предприятий другим начиналось с предприятий - производителей новой техники, которые организовывали курсы для рабочих предприятий - заказчиков этой новой техники.

В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия.

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу.

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного договора (предприятие - работник - учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

-       предприятия - в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

-       учебного заведения - в отношении сроков и качества обучения;

-       работника - в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров [15, с. 217].

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров.

Не преодолена и иждивенческая психология некоторых хозяйственных руководителей, привыкших ориентироваться на подготовку квалифицированных рабочих за счет средств госбюджета.

Есть и сугубо экономические причины такого положения, в частности серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них средств просто не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым - краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что «в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, обусловливающей довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров.

В этих условиях предприятие нуждается в определенной поддержке. Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятости, реализуемой на данной территории (в регионе), с различными формами территориальной организации подготовки кадров в лице таких субъектов управления, как федеральная служба занятости, администрация области (города) и др. Следовательно, регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер. Это и стимулирование заводской системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения (на создание новых рабочих мест, подготовку и переподготовку кадров) при условии обеспечения соответствующих стандартов качества, дифференцированная налоговая политика (например, скидка с налога на прибыль при организации соответствующих курсов по переподготовке работников, освобождение от налога сумм, направленных на обучение работников, сокращение размеров или даже освобождение от взносов на социальное страхование и т.п.).

. Переподготовка рабочих кадров.

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.). Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля (например, наладчики автоматических станков и автоматических линий). В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения [12, с. 154].

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

-       определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

-       выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

-       проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

-       численности высвобождаемых работников;

-       контингента высвобождаемых работников;

-       возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

-       доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Как уже отмечалось, подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения.

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых Рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки.

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты других предприятий, ПТУ и т.п.).

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др.

Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. По-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки [3, с. 271].

Сравнение прежней и новой профессий позволяет оценить прежде всего степень родства, их генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся здесь тенденции, оценить их, что будет способствовать принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса.

Большую помощь могут оказать социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной формы обучения.

Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний, или только навыков).

Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе «их переподготовки.

. Повышение квалификации кадров.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

.1. Повышение квалификации рабочих.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умении и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться рабочий (работник), это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами [11, с. 98].

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли УСВОИТЬ особенности технологических процессов.

В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих (более подробно см. гл. 10).

Для принятия управленческих, решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих (работников) на производстве связано с определением объемов (масштабов) охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия (фирмы), с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации. Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации, на предприятии, являются: доля рабочих (работников), повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд (категорию, класс) в общей численности рабочих (работников), повышавших квалификацию, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

.2. Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования [5, с. 293].

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

1.2 Организационно-правовые основы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

Для реализации программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала необходимо, в первую очередь, разработать Положение по развитию и обучению персонала.

В Положении необходимо описать основные принципы развития организации: как будут определяться количественная и качественная потребность в обучении, какие формы обучения будут использоваться; как будут оцениваться результативность обучения; кто будет финансировать обучение и т.д.

Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами:

1.      Анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и курсах повышения квалификации).

2.      Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения.

.        Анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

.        Анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т.п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала.

5.      Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

6.      Предложения работников. Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников.

.        Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

8.      Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения.

Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации:

-       повышение квалификации работников на курсах с отрывом или без отрыва от производства по соответствующим специальностям;

-       семинары, школы, посещение выставок, обмен опытом работы с другими организациями;

-       постоянно действующая система технической учёбы;

-       самоподготовка;

-       стажировка молодых специалистов, наставничество.

При формировании программы обучения принимается во внимание, как установленная потребность в компетентности персонала, так и желание самих сотрудников повысить свою квалификацию [23, с. 15].

Получение дополнительного образования возможно:

1.      По инициативе сотрудника - желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, не учитывающее служебной необходимости и профиля выполняемой работы

2.      По взаимной инициативе сотрудника и организации - желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, учитывающее служебную необходимость и профиль выполняемой работы.

3.      По инициативе организации - служебная необходимость, вызванная организационными, штатными и другими изменениями или выраженная в требованиях к образованию и квалификации по занимаемой должности.

В Положении по развитию и обучению персонала устанавливаются так же приоритеты (кого в первую очередь целесообразно обучать) и источники финансирования (полная или частичная оплата компанией или обучение за счет сотрудника и т.д.).

Для выяснения того, в какой степени были достигнуты цели обучения, обязательно необходимо описать, как будет проводиться оценка результативности учебных программ и форм обучения.

При оценке результативности обучения обычно выделяются следующие критерии:

. Уровень реакции обучающихся работников - выясняется мнение обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие (как они оценивают пользу от обучения, понравилась ли программа и т.д.). Данные, собранные при помощи данного анкетирования, используются при оценке и выборе поставщиков - обучающих организаций при анализе результативности участия работников в данной форме обучения и целесообразности сотрудничества с организацией, предоставляющей данные учебные услуги, а так же выявления наиболее эффективных форм обучения для различных категорий персонала и т.п.

2. Уровень усвоенных знаний и навыков - для анализа качества обучения работнику, прошедшему обучение, может быть назначен квалификационный экзамен или тестовые испытания, для определения объема и качества усвоенного материала. Данному испытанию в обязательном подвергаются работники, которые были направлены на повышение квалификации или обучение по рекомендации аттестационной комиссии по итогам проведенной аттестации.

. Оценка изменения профессионального уровня и поведения работника, прошедшего обучение - выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения. В данном случае учитываются любые изменения в поведении работника, способствующие эффективной работе: получение конкретных знаний (учебный результат), позитивный настрой, повышение профессиональной мотивации, преодоление устаревших устойчивых стереотипов мышления, повышение сплоченности коллектива и т.п.

4. Изменение результатов деятельности работника, прошедшего обучение - оценка влияния проведённого курса обучения на результаты деятельности отдела и организации в целом. Для анализа данного влияния, начальником подразделения производится сравнение производственных результатов деятельности подразделения за период, предшествующий обучению и период, после прохождения работником обучения по определенной учебной программе. Данная оценка наиболее применима при наличии определенных критериев, которые послужили причиной направления работника на обучение для повышения квалификации по данному конкретному вопросу, в частности, когда работник направляется на обучение для введения каких-либо преобразований (нововведений) в деятельности подразделения или компании в целом [25, с. 43].

Все данные, полученные при оценке результативности обучения, собираются, систематизируются и используются для анализа целесообразности участия работников в данной форме обучения и сотрудничества с организацией, предоставляющей данные учебные услуги, а так же выявления наиболее результативных форм обучения для различных категорий персонала и т.п. Результаты анализа используются при составлении годовых отчетов по обучению персонала, формировании плана обучения работников на курсах повышения квалификации (семинарах, школах).

.3 Особенности финансирования программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

Выбирая форму обучения для своих сотрудников, руководитель вынужден думать не только о повышении их профессионализма, но и о том, чтобы обученный персонал долгое время приносил пользу компании. Ведь переход недавних учеников на другое место работы - печальная реальность. Тем более что сам по себе факт обучения сотрудника не дает работодателю каких-либо гарантий: его сложно рассматривать в качестве залога долгосрочных трудовых отношений, а значит возмещения затраченных средств. А вот если факт обучения подтвержден соответствующим документом, в котором закреплены права и обязанности сторон, это уже совсем другое дело.

Трудовой Кодекс не содержит прямого указания на то, что при обучении работников с ними должен быть заключен отдельный договор об обучении, за исключением случаев заключения так называемых ученических договоров.

В соответствии с Кодексом работодатель имеет право включить условие об обязанности работника после обучения отработать в компании не менее установленного договором срока, если он оплачивает обучение, в трудовой договор работника. Данное условие может быть пунктом договора, заключаемого с работником при приеме на работу. В том случае если договор уже заключен, пункт может быть включен в дополнительное соглашение, являющееся неотъемлемой частью трудового договора.

При этом условия об обязательной отработке могут касаться не только среднего и высшего профессионального образования, но и любого обучения, проводимого за счет компании. Точно также не имеет значения, где проводилось обучение - в специальном образовательном учреждении, в другой компании или непосредственно у самого работодателя. Для того чтобы можно было включить в соглашение с работником условие об отработке после обучения, важен только сам факт обучения за счет работодателя.

На практике порядок отработки и возмещения затрат, связанных с обучением работника, чаще регламентируется дополнительным соглашением к трудовому договору, заменяющим договор об обучении.

Форма данного договора-соглашения произвольна, но должна для выполнения своих функций содержать:

-       общие положение (наименование, вид и сроки обучения);

-       права и обязанности работника и работодателя (в том числе сроки отработки и порядок возмещения расходов в случае увольнения);

-       расчет стоимости обучения (исходя из фактически понесенных работодателем затрат).

К сожалению, при заключении подобных договоров-соглашений работодатели нередко допускают ошибки, связанные с тем, что многие вопросы, касающиеся обучения работников, не в полной мере регламентированы трудовым законодательством.

Так, например, законодателем не установлен предельный срок отработки, поэтому работник и работодатель устанавливают его по своему усмотрению, что не гарантирует отсутствие конфликтных ситуаций в дальнейшем. Так, чрезмерно большой срок ставит работника в зависимость от работодателя, что может впоследствии привести к судебному разбирательству. В свою очередь, чрезмерно длительная отработка может быть расценена судом как обстоятельство, ухудшающее положение работника по сравнению с трудовым законодательством, а, следовательно, условие об обязательстве отработать после обучения оговоренный срок будет признано недействительным. Исходя из практики, наиболее целесообразно, если указанный срок не превышает стандартный срок отработки, предусмотренный ранее для молодых специалистов, то есть три года [26, с. 12].

Конечно, условие об обязанности работника отработать после обучения за счет компании какой-то срок является определенной гарантией для работодателя. Но ведь бывает и так, что, заключая договор, человек действительно собирался работать не один год, а обстоятельства складываются иначе, и не всегда сотрудник умышленно нарушает договор.

Как быть в случае, если работник все-таки увольняется?

Трудовой Кодекс в такой ситуации защищает одновременно и интересы работника, и интересы работодателя.

Так, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении, работник обязан возместить затраты работодателя на его обучение. Такая же обязанность может быть предусмотрена для работника при его отчислении без уважительных причин. Соответственно при наличии уважительных причин для увольнения или отчисления работник ничего не возмещает. При этом Кодекс не содержит исчерпывающего перечня причин, уважительных для данного случая. Этот вопрос приходиться решать индивидуально в каждом конкретном случае и часто даже в судебном порядке.

Но даже в случае, если закон будет на стороне работодателя и обяжет работника возместить расходы на обучение, это еще не будет означать, что сумму можно взыскать в полном размере.

В соответствии со статьей 249 ТК РФ размер возмещения исчисляется пропорционально фактически не отработанному после окончания обучения времени, правда, если иное не предусмотрено трудовым договором или соглашением об обучении. Часто работодатели трактуют данное условие как гарантию стопроцентного возмещения затрат и прописывают в договоре пункт о том, что независимо от того сколько работник проработал в компании после обучения, он должен вернуть его полную стоимость. На самом деле такая трактовка не имеет правовых оснований, и при обращении работника в суд, закон будет не на стороне работодателя. Дело в том, что соглашение об обучении не должно увеличивать размер возмещения, ухудшая положение работника по сравнению с трудовым законодательством, как и в случае со сроком отработки.

Следовательно, сумма, подлежащая возврату работодателю, чаще всего определяется с учетом срока, который уже отработал сотрудник. А условия о договоренностях сторон по возмещению расходов дает работодателю право внутренними документами компании, например, «Положением об обучении», или соглашением об обучении с конкретным работником, предусмотреть иной порядок выплат, не ущемляющий права работника. В этом случае договор об обучении может служить фактором мотивации сотрудника. Как видите, грамотно составленный договор об обучении может выполнять сразу несколько функций.

И все же заключение договора-соглашения - не единственная возможность для работодателя юридически оформить обучение сотрудников. В соответствии со статьей 198 ТК РФ работодатель имеет право заключить так называемый ученический договор.

Чем же отличается ученический договор от обычного договора-соглашения об обучении между работодателем и работником?

Прежде всего, тем, что эти договора имеют разные цели. Так, по договору об обучении сотрудник может систематически повышать квалификацию на различных курсах, семинарах и тренингах, входящих в систему обучения персонала компании, что никак не связано с получением новой профессии или специальности. А цель ученического договора - профессиональное обучение или переобучение, так как получение новой профессии или специальности подтверждается соответствующим документом установленного образца. При этом ученический договор заключается только на срок, необходимый для обучения данной профессии или специальности.

К тому же договор на обучение может заключаться только с сотрудником, работающим в компании в настоящий момент, а ученический договор - как с работником, так и с лицом, ищущим работу, то есть с соискателем.

С момента заключения с сотрудником ученического договора, на него распространяются специальные нормы трудового права, регламентирующие процесс обучения. Оставаясь сотрудником компании, он одновременно становится учеником. Так, по ученическому договору ученик в период ученичества получает стипендию, размер которой определяется данным договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации. Наряду с этим для учеников может быть установлен особый режим работы: например, по соглашению с работодателем они могут полностью освобождаться от работы по трудовому договору либо выполнять эту работу на условиях неполного рабочего времени, а также не могут привлекаться к сверхурочным работам и направляться в служебные командировки, не связанные с ученичеством.

Договор же на обучение, как правило, предусматривает только финансирование обучения со стороны работодателя и регламентирует обязанности работника после прохождения обучения, не изменяя статуса сотрудника [12, с. 237].

Работодателю также необходимо учитывать, что с правовой точки зрения ученические договора отличаются не только от договоров-соглашений об обучении, но и друг от друга. Так, ученический договор с работником является дополнительным к трудовому договору, а с лицом, ищущим работу, вы заключаете только ученический договор. В случае заключения ученического договора с соискателем между вами и учеником нет трудовых отношений, а есть так называемые отношения, предшествующие трудовым, которые регламентированы заключенным договором и нормами Трудового Кодекса об ученическом договоре. Несмотря на то, что действующая редакция Кодекса не содержит упоминания об ученическом договоре с соискателем как о гражданско-правовом договоре, как это было до внесения поправок, к трудовым договорам данный вид договоров также не может быть отнесен, поскольку он регламентирует не трудовые отношения, а обучение.

Однако наряду с этими различиями для двух разновидностей ученических договоров существуют общие требования. Их описывает статья 199 ТК РФ. Так, например, ученический договор должен в обязательном порядке включать указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником и обязанность работника отработать у работодателя в течение установленного срока.

При этом трудовое законодательство не ограничивает работодателя в выборе формы обучения по ученическому договору: ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения, а также в иных формах.

Предусмотрены законодателем и гарантии на тот случай, если после обучения ученик не приступит к работе по новой профессии, в том числе и на тот случай, если взятый на обучение соискатель не захочет впоследствии заключить с работодателем трудовой договор. Так, в случае, если ваш сотрудник или потенциальный сотрудник, которого вы обучили, по окончании обучения без уважительных причин не приступает к работе, то должен вернуть полученную за время ученичества стипендию, а также возместить другие расходы, понесенные компанией в связи с ученичеством.

Зачастую работодатели пренебрегают заключением с сотрудниками договора на обучение, считая, что достаточно такого внутреннего документа, как «Положение об обучении», в котором подробно регламентирована вся система обучения персонала. Но «Положение об обучении» содержит общие правила для всех сотрудников компании и с юридической точки зрения ознакомление сотрудника с ним «под роспись» не заменяет соответствующего договора. А если учесть тот факт, что стоимость обучения сотрудников складывается не только из стоимости самого обучения - оплаты лекций, курсов, тренингов и семинаров, а также из стоимости проезда, проживания и других командировочных расходов, если обучение проводилось, например, в другом городе, то часто оно обходится работодателю в весьма круглую сумму.

Конечно, в идеале проблему «сохранения» обученных за счет компании сотрудников и соискателей должна решать система мотивации персонала, но на практике единственной страховкой порой служит только договор на обучение или ученический договор. Подобные договоры, разумеется, не могут гарантировать, что сотрудник не уволится в течение оговоренного времени или того, что соискатель-ученик на сто процентов заключит трудовой договор. И все же грамотно оформленные с юридической точки зрения документы помогут полностью или частично вернуть средства, потраченные на обучение, и в состоянии стать правовой основой системы обучения в компании.

Итак, в первой главе мы рассмотрели теоретические аспекты разработки проектов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия, а именно: виды и цели обучающей деятельности предприятия, организационно-правовые основы, особенности финансирования программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Общая характеристика ООО «Cпарта»

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Cпарта», сокращенное наименование: ООО «Cпарта».

Адрес предприятия: г. Москва, Староватутинский проезд. 6.

ООО «Cпарта» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ и является коммерческой организацией. Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и фирменное наименование.

ООО «Cпарта» зарегистрировано 10 апреля 2002 года в г. Москве.

Сфера деятельности: розничная торговля товарами для спорта и активного отдыха для всей семьи.

Ассортиментный профиль: в магазинах ООО «Спарта» представлены товары ведущих мировых брэндов - Nike, Reebok, Adidas, Lafuma, Colmar, Kettler, Torneo, Roces, Salomon, Fischer, Volkl, Nidecker, Technica, Kona и т.д.

Товарные группы:

. Одежда:

-       технологичная спортивная одежда для занятий фитнесом, теннисом, бегом, плаванием, а также горнолыжная и сноубордическая одежда;

-       одежда для активного отдыха и городская одежда спортивного стиля.

. Обувь:

-       специализированная спортивная обувь и обувь спортивного стиля;

-       удобная, технологичная обувь для активного отдыха и туризма.

. Спортивный инвентарь:

-       горные и беговые лыжи, сноуборды, роликовые и ледовые коньки, велосипеды, защита, аксессуары;

-       инвентарь для гимнастики и единоборств, снаряжение для игровых видов спорта.

Одежда, обувь и спортивный инвентарь подразделяются на товары для мужчин, женщин и детей.

. Тренажеры:

-       кардио- и силовые тренажеры для домашнего использования и профессионального использования;

-       аксессуары.

. Товары для отдыха и туризма:

-       палатки, спальные мешки, походные рюкзаки, аксессуары, кемпинговая мебель;

-       бильярд, настольные игры.

. Спортивно-оздоровительное оборудование:

-       солярии;

-       миостимуляторы и вибромассажеры;

-       массажные столы и т.д.

Основные потребители - население Москвы. Кроме того, осуществляются поставки спортивного оборудования, одежды и инвентаря корпоративным клиентам - ДЮСШ, интернатам, школам, детским садам, гостиницам, промышленным предприятиям города и области и т.д.

Количество артикулов, представленных в магазинах, варьируется в зависимости от сезона от 4 500 до 5 000.

Каждая товарная группа размещена в отдельной торговой зоне. Зонирование торгового зала осуществлено на этапе проектирования и соответствует правилам и нормам мерчендайзинга, рекомендованным для подобных магазинов.

Качество товаров подтверждено следующими нормативными документами:

–  одежды и обуви - сертификатами соответствия и санитарно-эпидемиологическими заключениями;

–       спортивного инвентаря - сертификатами соответствия и санитарно-эпидемиологическими заключениями;

–       тренажеров - санитарно-эпидемиологическими заключениями.

Документы, подтверждающие качество товаров, присылаются поставщиками вместе с товаром или по почте. Ответственными за соблюдением наличия сертификатов соответствия и санитарно-эпидемиологических заключений являются менеджеры по закупкам и директоры магазинов.

Особенность магазинов сети состоит в том, что они частично являются магазинами самообслуживания, поскольку:

–  одежда и обувь представлена в торговом зале практически в полном размерном ряду, т.е. покупатели имеют возможность самостоятельно примерить понравившуюся вещь;

–       мелкий спортивный инвентарь также находится в торговом зале в свободном доступе.

Тем не менее, во-первых, тренажеры и крупный спортивный инвентарь не доступен покупателю без участия продавца. Во-вторых, организация работы персонала направлена на обслуживание каждого покупателя на этапе выбора товара.

В магазинах ООО «Cпарта» сети особое внимание уделяют эффективной выкладке товаров в торговом зале. Для этого разработано Руководство по мерчендайзингу, которое обязательно для изучения и исполнения всеми сотрудниками магазина. Каждые полгода назначается ответственный за мерчендайзинг из числа продавцов. Такому продавцу начисляется дополнительная премия.

В процессе подготовки к выкладке в торговом зале товар:

–  снабжается датчиками электромагнитной системы защиты (так называемыми магнитами или клипсами);

–       проверяется на наличие ценников (они должны быть наклеены на товарный ярлык каждой вещи);

–  отпаривается в случае необходимости и т.д.

Организация работает с постоянными поставщиками, с которыми уже заключены договоры поставки.

Основными поставщиками являются:

1. Официальные дилеры различных спортивных марок: «Спортмастер», «Гирвас-М Спорт», «ЛВБ», «Амер Спорт» и др.

2.      Российские филиалы зарубежных производителей: «Найк», «Адидас-Рибок-Соломон», «Крафт», «Лафума», «Лухта», «Грин Хил», «Фишер Спорт» и др.

.        Российские производители: «Ультра» и др.

В случае необходимости расширения ассортимента менеджеры по закупкам находят предполагаемых поставщиков, связываются с ними посредством телефонной связи или Интернета, а затем заключают договор поставки.

Все представленные поставщики работают по принципу рекомендованной розничной цены (РРЦ). Это означает, что поставщик устанавливает цены, которых покупатель обязан придерживаться. Доходность покупателя зависит от условий поставки, которые устанавливают процент скидки от РРЦ.

В периоды спада сезона менеджеры по закупкам устанавливают скидки на товары.

Поставщики используют различные систем электронной коммерции для работы с заказчиками.

1. Корпоративные сайты.

Корпоративные сайты имеют большинство поставщиков сети. Сайты поставщиков содержат информацию об истории компании, персонале, товарах, технологиях, используемых при производстве, текущих и предстоящих коллекциях и т.д.

2. Он-лайн магазины.

Сайты ряда поставщиков, таких как «Найк» и «Спортмастер», дают возможность своим клиентам осуществлять и отслеживать исполнение заказа в он-лайн режиме.

Например, на сайте Группы Компаний «Спортмастер» существует специальный раздел «Корпоративным клиентам», вход в который возможен только при введении логина и пароля заказчика.

В этом разделе Компания может отслеживать текущее состояние склада и выполнение собственного предварительного заказа. А также осуществлять отбор товара, который необходимо отправить в ближайшей поставке.

Дальше всех в вопросе электронной коммерции пошла компания «Найк», которая на своем сайте организовала возможность делать и отслеживать заказ не только на складе в Москве, но и на европейском складе, который аккумулирует все европейские заказы.

Такая функция позволяет сделать дополнительный заказ к предварительному заказу при наличии свободных позиций (они появляются в случае, если кто-либо из заказчиков отказывается от запланированной поставки).

Для наиболее эффективной работы такого он-лайн магазина в штате компании «Найк» состоят ряд менеджеров, специализирующихся на работе с этим Интернет-ресурсом. Также компания проводит регулярное обучение заказчиков работе с он-лайн магазином.

. Информационные сайты.

Информационные сайты являются необходимым ресурсом для поиска поставщиков для предприятий любой сферы. Не исключение и товары для спорта и активного отдыха.

Менеджеры по закупкам регулярно отслеживают новую информацию на этих сайтах при необходимости расширения или оптимизации ассортимента, а также в случаях выполнения единичных заказов, разместить которые у имеющихся поставщиков нет возможности.

Система закупок подчинена плану закупок, который, в свою очередь, является составной частью общего финансово-экономического плана.

Планирование закупок осуществляется на основе анализа продаж предыдущих периодов с учетом изменений потребностей покупателей, а также с учетом изменений факторов макросреды, влияющих на спрос потребителей.

Кроме того, при планировании закупок менеджеры учитывают сезонность товаров:

1.      Новая коллекция весна-лето одежда-обувь (март-май).

2.      Новая коллекция весна-лето летний инвентарь (май-июль).

.        Распродажа коллекции весна-лето одежда-обувь (июль-август).

.        Распродажа коллекции весна-лето летний инвентарь (август-сентябрь).

.        Новая коллекция осень-зима одежда-обувь (сентябрь-декабрь).

.        Новая коллекция осень-зима зимний инвентарь (декабрь-февраль).

.        Распродажа коллекции осень-зима одежда-обувь (январь-март).

.        Распродажа коллекции осень-зима зимний инвентарь (март-май).

Тренажеры, спортивно-оздоровительное оборудование, бильярд, настольные игры, инвентарь для гимнастики и единоборств, снаряжение для игровых видов спорта относятся к несезонным товарам и актуальны круглогодично.

Планирование структуры заказа на сезон осуществляется в 3 этапа.

1.      Для оптимального планирования заказа менеджеры составляют матрицу закупок, которая учитывает соотношение товарных групп и различных ценовых категорий в структуре ассортимента. Это необходимо для того, чтобы при огромном ассортименте (около 5 000 наименований товара) выдержать пропорции категорий товара. Из года в год эти пропорции практически не меняются. Например, женская и мужская спортивная обувь продается в соотношении 40 % на 60 %.

2.      Следующим этапом планирования заказа является составление аналогичной матрицы с указанием сумм заказа по товарным группам.

.        Далее осуществляется планирование соотношения торговых марок в его структуре. В зависимости от средней цены одной вещи, а также от ассортимента, который представлен в коллекции той или иной торговой марки оставляется бюджет заказа по каждой торговой марке.

Естественно, запланированный бюджет не всегда выполняется на 100 %. Это связано с рядом факторов:

–  производитель может представить удачную или неудачную коллекцию;

–       цена может подняться выше запланированного уровня;

–       в ассортименте крупного оптового дилера может появиться новая торговая марка, которую необходимо представить в ассортименте и т.д.

При выполнении заказа допускается погрешность ±10 % от запланированной суммы.

В ассортименте Компании представлены товары предварительного заказа и товары текущего заказа.

. Предварительный заказ.

К товарам предварительного заказа относятся одежда, обувь, сезонный инвентарь (горные и беговые лыжи, ледовые и роликовые коньки, сноуборды, велосипеды, скейтборды), товары для туризма.

Предварительный заказ осуществляется за 9-12 месяцев до наступления сезона.

Предварительный заказ осуществляется:

–  на сессии предзаказа, проходящей в представительстве поставщика в Москве;

–       посредством Интернета.

Поступление предварительно заказанного товара начинается за месяц до наступления сезона и продолжается до середины сезона. График поступлений утверждается на этапе оформления заказа.

Зачастую в течение сезона необходимо дозаказать модели текущей коллекции, например, в целях пополнения размерного ряда или в случае, если какая-либо модель пользуется повышенным спросом. Для этих целей поставщики работают по системе так называемого «свободного склада», который позволяет дозаказать некоторые артикулы текущей коллекции.

. Текущий заказ.

К товарам текущего заказа относятся тренажеры, спортивно-оздоровительное оборудование, инвентарь для гимнастики и единоборств, снаряжение для игровых видов спорта, бильярд, настольные игры.

Текущий заказ осуществляется с помощью Интернета в течение года по мере необходимости пополнения товарных запасов. После размещения заказа доставка товара осуществляется в течение 2-4 недель.

Основной причиной задержки поступления товара является нарушение сроков оплаты. В этом случае поставщик начисляет пени и откладывает отгрузку товара.

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Cпарта» в 2009-2010 г.г., рассчитанные на основе данных бухгалтерской отчетности (Приложения Б, В, Г, Д, Е, Ж), представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные финансовые показатели деятельности ООО «Cпарта»

№	Показатели	Единицы	Периоды		Отклонения
п/п		измерения	2009	2010	абс.	%
1	2	3	5	4	6	7
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	20 469	23 643	3 174	15.51%
2	Издержки обращения	тыс. руб.	15 513	17 689	2 176	14.03%
3	руб./руб.	0.76	0.75	-0.01	-1.28%
4	Прибыль от продаж	тыс. руб.	4 956	5 954	998	20.14%
5	Бухгалтерская прибыль	тыс. руб.	4 956	5 954	998	20.14%
6	Чистая прибыль	тыс. руб.	2 426	11 305	8 879	365.99%
7	Численность персонала	чел.	49	55	6	12.24%
8	Выручка на одного работающего	тыс. руб./ чел.	483	580	98	20.27%
9	Стоимость ОПФ	тыс. руб.	23 443	29 606	6 163	26.29%
10	Фондоотдача	руб./руб.	0.9	0.89	-0.01	-1.11%
11	Наличие СОС	тыс. руб.	46 866	66 860	19 994	42.66%
12	Коэффициент обеспеченности СОС		-0.58	-0.25	0.33	56.90%
13	Коэффициент текущей ликвидности		0.45	0.8	0.35	77.78%
14	Рентабельность продукции	%	22.48	31.9	9.42	41.90%
15	Рентабельность капитала	%	10.77	10.32	-0.45	-4.18%

Полученные данные позволяют сделать следующие выводы.

1. В 2019 году выручка ООО «Cпарта»« возросла на 15,51 %, при этом издержки обращения увеличились на 14,03 %.

2. Опережающее увеличение выручки по сравнению с ростом численности персонала привело к увеличению выручки на одного работающего на 20.27 %.          3. Коэффициент фондоотдачи в 2010 году снизился не значительно.

. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился в 2010 году, но так и сохранил значение ниже нормативного.

. Коэффициент текущей ликвидности в 2010 году увеличился, хотя не достиг нормативного значения (≥ 1).

. За 2010 год рентабельность продукции увеличилась на 9,42 процентного пункта. Это произошло за счет изменения себестоимости и объема реализованной продукции, т.е. роста цен на услуги при постоянных затратах.

. Рентабельность собственного капитала в 2010 году сократилась, что оценивается отрицательно.

2.2 Анализ организации управления предприятием

Организационная структура ООО «Cпарта» представлена в Приложении А.

В организационной структуре развиты и четко просматриваются вертикальные линейные связи. Линейные руководители непосредственно подчинены Директору. Они управляют деятельностью определенного звена организации, отвечая за работу этого звена, и взаимодействуют друг с другом через руководителя. Линейный руководитель координирует деятельность подчиненных ему исполнителей, управляет их производственными действиями.

Система управления имеет трехуровневую структуру, при которой создаются верхние звенья управления (руководство), средние звенья (заместители директора, начальники отдела) и нижние звенья (исполнители).

Управление ООО «Cпарта» осуществляется на основе выработки общего направления экономического и социального развития предприятия.

Директор решает стратегические и основные хозяйственно-экономические вопросы. Все вопросы оперативной деятельности решают руководители подразделений. Назначение руководителя подразделения является правом директора и реализуется им непосредственно.

Управление и координация деятельности структурных подразделений предприятия осуществляется директором и его заместителями.

В соответствии со своей должностной инструкцией директор:

–  несет ответственность за результаты деятельности предприятия;

–       в соответствии с законодательством и в пределах свое компетенции действует от имени предприятия, представляет его во всех организациях и учреждениях;

–  издает в пределах своей компетенции распоряжения, обязательные для всех работников предприятия;

–       назначает своих заместителей.

Оперативное управление деятельностью предприятия осуществляют заместители директора и начальники отделов. Распределение обязанностей между ними утверждает директор.

Структура, штатное расписание предприятия и их изменения утверждаются директором.

В качестве достоинств системы управления предприятием можно выделить следующие:

–  линейный характер структуры управления предприятием, которая обеспечивает единство и четкость руководства, согласованность действий исполнителей, быстроту реакций на любые указания;

–  четкая система взаимных связей между руководителем и исполнителями;

–       личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения;

–       наличие четких проработанных должностных инструкций по всем подразделениям и должностям;

–       четкость и понятность схемы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами, закрепленного в должностных инструкциях.

Недостатками системы управления ООО «Cпарта»:

–       чрезмерная загруженность руководителя, вызванная большим количеством подчиненных лиц и структур;

–       сложность принятия некоторых управленческих решений в силу загруженности руководителя и необходимости согласования с ним ряда вопросов.

Далее проанализируем процесс управления предприятием. Для этого рассмотрим содержание процесса управления ООО «Cпарта» в разрезе основных аспектов.

. Методологическое содержание управления предполагает представление процесса управления в виде последовательности четырех его этапов: определения цели, оценки ситуации, определения проблемы и принятия управленческого решения

В ООО «Cпарта» уровни принятия управленческих решений определены соответствующей компетенцией сотрудников, закрепленной в его должностной инструкции.

. Экономической содержание обусловлено тем, что в процессе управления находит свое выражение использование ресурсов производства - от оценки их наличия до превращения в продукт. Исходя из этого, экономическое содержание процесса управления можно представить как этапы использования ресурсов, движения фондов, которые осуществляются трудом в управляемой системе. Экономическое содержание процесса управления проявляется при выполнении следующих этапов:

–  установление экономических потребностей;

–       оценка наличия ресурсов;

–       распределение ресурсов;

–       использование ресурсов.

Источниками формирования имущества и финансирования ООО «Cпарта» являются средства, получаемые от уставной и другой, не запрещенной законодательством России, деятельности. Экономические взаимоотношения структурных и функциональных подразделений ООО «Cпарта» строятся на принципах внутрихозяйственного расчета, порядок, правила, процедуры и нормативы которого определяются нормами действующего законодательства и приказами директора.

3. Социальное содержание процесса управления раскрывается ролью человека в его осуществлении. Каждый этап этого процесса предполагает непременное участие человека.

На сегодняшний день человеческие ресурсы имеют определяющее значение в производственном процессе. Осознавая это, руководство ООО «Cпарта» уделяет особое внимание системе мотивации на предприятия, используя не только материальные, но и нематериальные методы стимулирования сотрудников.

. Организационное содержание процесса управления ООО «Cпарта» проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия:

–  регламентирования (посредством совокупности правил, положений и должностных инструкций, определяющих порядок выполнения работ);

–       инструктирования (посредством выработки инструкций, систематического обучения и контроля за выполнением данных инструкций);

–       определения мер ответственности за невыполнение или неправильное выполнение порученной работы, закрепленных в должностных инструкциях сотрудников.

. Функциональное содержание процесса управления проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь можно выделить следующие формы проявления целенаправленного воздействия на коллектив:

–  планирование, прогнозирование - выработка и постановка целей и задач предприятия, а также определение путей и средств реализации планов для достижения поставленных целей;

–       организация - создание и постоянное совершенствование бизнес-процессов предприятия (производственного процесса, плановой работы, инновационной деятельности и др.);

–       координация, регулирование - обеспечение необходимой согласованности действий между подразделениями (посредством организационной структуры и правил взаимодействия, закрепленных в положениях по каждому подразделению), а также между отдельными сотрудниками (посредством должностных инструкций);

–       стимулирование, активизация - побуждение людей к действию, предусматривающее обеспечение повышения эффективности деятельности системы управления (посредством системы мотивации, а также определения ответственности за неисполнение поручений, закрепленной в должностных инструкциях);

–       контроль, анализ, учет - систематическое наблюдение за деятельностью людей для выявления отклонений от установленных норм, правил и требований в процессе реализации планов (функция руководителя предприятия и подразделений).

. Информационное содержание процесса управления проявляется в последовательности выполнения работ в процессе управления на следующих этапах:

–  поиск информации;

–       комплектование информации;

–       обработка информации;

–       передача информации.

Каждый из этих этапов выполняется отдельными сотрудниками в процессе выполнения работы с использованием внутренних Правил и Положений, а также норм, определенных действующим законодательством.

В ООО «Cпарта» используется автоматизированная система управления, которая позволяет целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все производственные, экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных. Задачи и функции автоматизированной системы управления ООО «Cпарта» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Функции автоматизированной системы управления ООО «Cпарта»

Уровни и службы управления	Функции
1	2
Управление	- обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии предприятия на текущий момент и подготовка прогноза на будущее; - обеспечение контроля за работой служб предприятия;- обеспечение четкой координации работ и ресурсов;- предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации;- формирование полного представления о себестоимости конечного продукта (услуги) по компонентам затрат.
Планово-экономический отдел, бухгалтерия	- полный контроль за движением средств; - реализация необходимой менеджменту учетной политики; - оперативное определение дебиторской и кредиторской задолженностей;- контроль за выполнением договоров, смет и планов; - контроль за финансовой дисциплиной; - отслеживание движения товарно-материальных потоков; - оперативное получение полного набора документов финансовой отчетности.
Транспортный отдел и отдел хранения	- контроль за логистическими процессами;- контроль за состоянием складских помещений и транспорта;- контроль за технологической дисциплиной;- ведение документов для сопровождения логистических процессов;- оперативное определение фактической себестоимости логистических процессов; - управление многозвенной структурой складов;- оперативный поиск товара (продукции) по складам;- оптимальное размещение на складах с учетом условий хранения;- управление поступлениями с учетом контроля качества; - инвентаризация; - оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки; - планирование сроков поставки и затрат на транспортировку.
Отдел закупок, отдел продаж, отдел маркетинга	- ведение базы данных клиентов; - контроль за продвижением новых товаров на рынок;- анализ рынка сбыта с целью его расширения;- ведение статистики продаж;- информационная поддержка политики цен и скидок;- использование базы стандартных писем для рассылки;- контроль за выполнением поставок заказчику в нужные сроки; - ведение баз данных товаров, продукции, услуг;- компьютерное ведение контрактов.

Процессы взаимодействия между звеньями организационной структуры ООО «Cпарта» представлены на рисунке 2.1.

	Директор
						информация
распоряжения
контроль		Заместители директора
определение мер ответственности		отчет, информация		распоряжения, контроль, информация					подчинение
регламентирование		Соответствующие подразделения							отчет
инструктирование
организация		Начальники отделов							информация
стимулирование		отчет, информация		распоряжения, контроль, информация
информирование		Соответствующие отделы

Рисунок 2.1. Схема взаимосвязей между звеньями организационно структуры ООО «Cпарта»

В ходе написания работы автором было проведено исследование с целью оценки показателей качества элементов организационной культуры. Анализ позволил сделать вывод о том, что в ООО «Cпарта» уделяется достаточно серьезное внимание организационной культуре. Это видно из ниже приведенной таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели качества элементов организационной культуры

Компоненты культуры организации	Измеряемые показатели за 2009-2010 г.г.	ООО «Cпарта» за 2009-2010 г.г.
Качество мониторинга результатов делового поведения персонала - культуры труда	Прирост числа премированных сотрудников, повысивших квалификацию за счет организации, кадровых перемещений; изменение числа материально или административно ответственных.	Менее 5%
Соответствие провозглашаемых целей и миссии организации преследуемым целям	Степень соответствия: несоответствие, частичное соответствие, полное соответствие.	Частичное соответствие
Качество культуры ведения бизнеса	Финансовая устойчивость, законопослушность, надежность в партнерстве, наличие (увеличение) устойчивых хозяйственных связей.	Полное соответствие
Качество культуры внутренней среды предприятия	Улучшения производственного дизайна, прилегающей территории, помещений, статус и качество наглядной агитации, степень комфортности (удовлетворяет, не удовлетворяет, наличие улучшений), организация труда (наличие улучшений).	Удовлетворительное, проводятся определенные улучшения
Качество культуры коммуникаций	Количество обращающихся документов (наличие улучшений), культура документооборота, изменение в длительности процесса разработки и утверждения документов, увеличение информатизации основных процессов.	Удовлетворительное
Качество организационной структуры	Регламентация обязанностей, ответственности и полномочий, исполнительской дисциплины, разумной требовательности. Улучшение показателей.	Необходима небольшая корректировка

Как видно из таблицы 2.3, большинство показателей оцениваются положительно. В частности в компании постоянно проводятся мероприятия, направленные на совершенствование условий труда, в частности на улучшение производственного дизайна, прилегающей территории, помещений.

Кроме того, предприятие показывает высокую культуру ведения бизнеса, надежность в партнерстве, наличие устойчивых хозяйственных связей, высокую культуру коммуникаций.

Однако есть необходимость улучшений качества организационной структуры, а также повышений культуры труда посредством развития системы мотивации сотрудников.

В целом можно отметить, что в ООО «Cпарта» встроена четкая система управления бизнес-процессами и взаимодействия между подразделениями предприятия.

.3 Анализ финансового результата деятельности предприятия

На основе данных бухгалтерской отчетности (Приложения Б, В, Г, Д, Е, Ж) произведем оценку эффективности деятельности ООО «Cпарта» по следующим показателям:

-  рентабельность и деловая активность;

-       ликвидность и платежеспособность;

-       финансовая устойчивость.

.3.1 Расчет показателей рентабельности и деловой активности

Одним из направлений анализа эффективности деятельности организации является деловая оценка. Для анализа деловой активности используют два вида показателей: общие показатели оборачиваемости и показатели управления активами.

Общие показатели оборачиваемости:

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) (Ок):

О_к = ВР / ((СИ_нп + СИ_кп) / 2), (1)

где СИнп и СИкп - стоимость имущества на начало и на конец периода (I и II раздел бухгалтерского баланса, или валюта баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (О_мс):

О_мс = ВР / ((ОА_нп + ОА_кп) / 2), (2)

где ОАнп и ОАкп - оборотные активы на начало и на конец периода (строка 290 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

. Коэффициент отдачи нематериальных активов (О_нма):

О_нма = ВР / ((НМА_нп + НМА_кп) / 2), (3)

где НМАнп и НМАкп - нематериальные активы на начало и на конец периода (строка 110 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

4. Коэффициент фондоотдачи (К_фот):

К_фот = ВР / ((ОС_нп + ОС_кп) / 2), (4)

где ОСнп и ОСкп - основные средства на начало и на конец периода (строка 120 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

5. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (О_ск):

О_ск = ВР / ((СК_нп + СК_кп) / 2), (5)

где СК_нп и СК_кп - собственный капитал на начало и на конец периода (строка 490 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

Показатели управления активами.

. Коэффициент оборачиваемости материальных средств (запасов) в днях (О_омс):

О_омс = ((ЗЗ_нп + ЗЗ_кп) / 2) / (ВР / 360), (6)

где ЗЗнп и ЗЗкп - запасы и затраты на начало и на конец периода (строка 210 и 220 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг;

360 - период погашения.

. Коэффициент оборачиваемости денежных средств в днях (О_дс):

О_дс = ((ДС_нп + ДС_кп) / 2) / (ВР / 360), (7)

где ДСнп и ДСкп - денежные средства на начало и на конец периода (строка 260 бухгалтерского баланса);

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг;

- период погашения.

8. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (О_дз):

О_дз = ВР / ((ДЗ_нп + ДЗ_кп) / 2), (8)

где ДЗ_нп и ДЗ_кп - дебиторская задолженность на начало и на конец периода;

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

. Период погашения дебиторской задолженности (П_дз):

П_дз = ((ДЗ_нп + ДЗ_кп) / 2) / (ВР / 360), (9)

где 360 - период погашения;

ДЗ_нп и ДЗ_кп - дебиторская задолженность на начало и на конец периода;

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

10. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (О_кз):

О_кз = ВР / ((КЗ_нп + КЗ_кп) / 2), (10)

где КЗ_нп и КЗ_кп - кредиторская задолженность на начало и на конец периода.

11. Период погашения дебиторской задолженности (П_кз):

П_кз = ((КЗ_нп + КЗ_кп) / 2) / (ВР / 360), (11)

где 360 - период погашения;

ДЗ_нп и ДЗ_кп - дебиторская задолженность на начало и на конец периода.

12. Период погашения задолженности поставщикам (К_зп):

К_зп = ((З_пнп + З_пкп) / 2) / (ВР / 360), (12)

где З_пнп и З_пкп - дебиторская задолженность на начало и на конец периода;

ВР - выручка от реализации товаров, оказания услуг.

Представим все рассчитанные показатели деловой активности ООО «Cпарта» в сводной таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели деловой активности ООО «Cпарта» в 2008-2010 гг.

Показатель коэффициента	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение		Темп прироста, %
				2009 к 2008 гг.	2010 к 2009 гг.	2009 к 2008 гг.	2010 к 2009 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) (Ок)	0,74	0,66	0,59	-0,08	-0,07	89,19	89,39
2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Омс)	5,25	5,39	3,65	0,14	-1,74	102,67	67,72
3. Коэффициент отдачи нематериальных активов (Онма)	0,77	0,32	0,35	- 0,45	0,3	41,51	110,30
4. Коэффициент фондоотдаачи (Кфот)	1	0,9	0,89	-0,1	-0,01	90,00	98,89
5. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Оск)	1,33	1,2	1,01	-0,13	-0,19	90,23	84,17
6. Коэффициент оборачиваемости материальных средств (запасов) в днях (Оомс)	27,41	22,88	14,22	-4,53	-8,66	83,47	62,15
7. Коэффициент оборачиваемости денежных средств в днях (Одс)	3,4	3,22	4,5	-0,18	1,28	94,71	139,75
8. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Одз)	12,69	11,43	11,27	-1,26	-0,16	90,07
9. Период погашения дебиторской задолженности (Пдз)	28,37	31,5	31,95	3,13	0,45	111,03	101,43
10. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Окз)	6,99	8,07	5,47	1,08	-2,6	115,45	67,78
11. Период погашения дебиторской задолженности (Пкз)	51,53	44,63	65,85	-6,9	21,22	86,61	147,55
12. Период погашения задолженности поставщикам (Кзп)	26,98	22,91	29,58	-4,07	6,67	84,91	129,11

Анализ коэффициентов деловой активности показывает:

. Коэффициент общей оборачиваемости капитала, наблюдается снижение по годам. В 2009 году данное уменьшение составило 0,08 %, в 2010 году - 0,07 % - тенденция оценивается как отрицательная.

. Коэффициент оборачиваемости показывает, что в 2009 году количество оборотов, совершенных оборотными активами увеличилось на 0,14 %, при этом в 2010 году данный показатель сократился и составил 3,65 оборота. Данное изменение оценивается как мало приемлемое для дальнейшей деятельности.

. Коэффициент фондоотдачи показывает, сколько рублей выручки приходится на каждый рубль, вложенный в основные средства. За анализируемый период, данный показатель снижается, но при этом не достаточно ритмично - в 2009 году сокращение составило 10 %, в 2010 году 1,11 %.

. Происходит уменьшение и оборачиваемости собственного капитала с 1,33 в 2008 году до 1,01 оборота в 2010 году - что оценивается также отрицательно.

5. О положительной динамике следует говорить, рассматривая коэффициент оборачиваемости материальных запасов. Количество дней запасов, которое требуется для совершения одного оборота сокращается с 27,41 дня в 2008 году до 14,22 дней в 2010 году, сокращение составляет 48,12 %.

. Оборачиваемость денежных средств за анализируемый период увеличилась и составила 4,5 дня в 2010 году, вместо 3,4 дней в 2008 году. Данное изменение оценивается отрицательно.

7. Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности идет на спад. За период с 2009 по 2010 год сокращение оборачиваемости дебиторской задолженности составило 0,16 оборота, с 2008 по 2009 год - 1,16 оборота. При этом оборачиваемость кредиторской задолженности претерпела некоторые другие изменения. В 2009 году наблюдался рост показателя оборачиваемости кредиторской задолженности с 6,99 до 8,07 оборота, а в 2010 году резкое сокращение на 32,22 %.

. Рост периода погашения задолженности поставщикам оценивается положительно, так как наблюдается нормализация договорных отношений, что приводит к получению экономических выгод, в виде скидок от поставщиков.

Финансовый цикл - период полного оборота денежных средств, инвестированных в оборотные активы, начиная с момента погашения кредиторской задолженности и заканчивая инкассацией дебиторской задолженности за поставленную готовую продукцию и услуги:

ФЦ = ОЦ - О_кз , (13)

где ОЦ - продолжительность операционного цикла (в днях);

О_кз - оборачиваемость кредиторской задолженности поставщикам (в днях).

Операционный цикл равен времени между закупкой сырья и материалов или товаров и получением выручки от реализации продукции и услуг. Продолжительность операционного цикла определяется по формуле:

ОЦ = П_дз+ О_омс, (14)

где П_дз. - Период погашения дебиторской задолженности (П_дз):

О_омс - коэффициент оборачиваемости запасов в днях.

Произведем расчет операционного и финансового цикла по годам.

год:

ОЦ = 27,41 + 28,37 = 55,78;

ФЦ = 55,78 - 29,98 = 25,8;

ДП = 25,8 * 56 620,79 = 1 460 816,38 руб.

год:

ОЦ = 22,88 + 31,5 = 54,38;

ФЦ = 54,38 - 22,91 = 31,47;

ДП = 31,47 * 56 857,02 = 1 789 290,42 руб.

2010 год:

ОЦ = 14,22 + 31,95 = 46,17;

ФЦ = 46,17 - 29,58 = 16,59;

ДП = 16,59 * 65 676,22 = 1 089 568,49 руб.

На 46,17 дней предприятие в 2010 году отвлекло свои средства из оборота на формирование запасов и образования дебиторской задолженности, что на 9,61 оборот меньше чем в 2008 году. При этом сокращение привлеченных денежных средств от поставщиков сократилось на 0,4 оборота. В результате образовался разрыв между сроком платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей в 16,59 дней в 2010 году, что меньше на 9,21 дней меньше чем в 2008 году, и на 14,88 дней меньше чем в 2009 году.

Для финансирования данного разрыва в 2010 году предприятия ООО «Cпарта» потребуется привлечь кредит в размере 1 089 568,49 руб.

Рентабельность является показателем, характеризующим эффективность деятельности предприятия. При его помощи можно оценить эффективность управления предприятием, так как получение высокой прибыли и достаточного уровня доходности во многом зависит от обоснованности и рациональности управленческих решений. Поэтому рентабельность можно рассматривать как один из критериев качества управления.

По уровню рентабельности можно оценить благополучие предприятия, т.е. способность предприятия получать достаточную прибыль для дальнейших инвестиций. Для кредиторов и инвесторов, вкладывающих деньги в предприятие данный показатель является более надежным индикатором, чем показатели финансовой устойчивости и ликвидности, определяющиеся на основе соотношения отдельных статей баланса.

Произведем расчет и оценку показателей рентабельности для ООО «Cпарта».

1. Рентабельность продукции, работ, услуг исчисляется по формуле:

Р_пр = (П_п / С_п) * 100%, (15)

где П_п - прибыль от продаж продукции, работ, услуг, руб.;

С_п - полная себестоимость реализованной продукции (издержки обращения), руб.

. Рентабельность продаж (оборота) - Р_п:

Р_п = П_п / В * 100%, (16)

где В - выручка от продажи продукции, работ, услуг.

. Рентабельность собственного капитала (Р_ск):

Р_ск = (П_ч / К_с) * 100%, (17)

где П_ч - чистая прибыль;

К_с - средняя величина собственного капитала.

. Рентабельность инвестиционного (перманентного) капитала (Р_и):

Р_и = П_ч / К_ик * 100%, (18)

где    К_ик - средняя величина инвестиционного капитала, которая равна сумме средней за период величине собственного капитала и средней за период величине долгосрочных кредитов и займов.

. Рентабельность всего капитала предприятия (Р_ок):

Р_ок = П_п / Б_ср * 100%, (19)

где    Б_ср - средний за период итог баланса-нетто.

. Рентабельность оборотных активов (Роб):

Р_об = (П_п / АО_ср) * 100%, (20)

где    АО - средняя величина оборотных активов, руб.

. Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов (Р_в):

Р_в = П_п / АВ_ср, (21)

где    АВ_ср - средняя за период величина основных средств и прочих внеоборотных активов.

Приведенные расчеты представлены в следующей аналитической таблице (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Сравнительная характеристика показателей рентабельности ООО «Cпарта» в 2008-2010 г.г.

Показатель	2008	2009	2010	2009 к 2008 гг.	2010 к 2009 гг.
1. Рентабельность продукции ( Рпр), %	122 %	132 %	134 %	9,6	1,5
2. Рентабельность собств. капитала (Рск), %	86,3 %	107,6 %	103,1 %	21,3	-4,5
3. Рентабельность инвестиционного капитала (Ри), %	63,6 %	73,8 %	80,4 %	10,2	6,8
4. Рентабельность всего капитала (Рок), %	113,5 %	121,5 %	124,4 %	7,9	2,9
5. Рентабельность оборотных активов (Роа), %	80,3 %	98,48 %	76,42 %	18,17	-22,06
6. Рентабельность основных средств и проч. внеоб. активов (Рв), %	86,4 %	75,8 %	70,9 %	-10,6	-4,9

В отчетном периоде наблюдается рост рентабельности продукции / услуг. Это происходит за счет изменения себестоимости и объема реализованных услуг, т.е. роста цен на услуги при постоянных затратах.

Рентабельность собственного капитала на конец отчетного периода сократилась, что оценивается отрицательно.

Рентабельность всего капитала показывает эффективность использования всего капитала предприятия, т.е. рост значения коэффициента свидетельствует об увеличении эффективности использования имущества предприятия, что и наблюдается в нашей ситуации.

.3.2 Оценка ликвидности и платежеспособности организации

Для каждого хозяйствующего субъекта может быть определена индивидуальная точка финансово-экономического равновесия. Она выражается не в том, что у данного субъекта вообще нет долгов (обязательств) и весь капитал, находящийся в обороте, является собственным, а в том, что собственного капитала достаточно для финансирования нефинансовых (производительных, реальных) активов. Тогда финансовых активов будет непременно достаточно, чтобы покрыть все обязательства, поскольку сумма всех экономических активов и всего капитала одинаковы. Равновесие означает, что даже в случае наступления форс-мажорных обстоятельств данное предприятие сможет в короткие сроки вернуть все долги, не прибегая к срочной реализации запасов или оборудования, что нарушило бы ход производства и могло принести убытки.

Финансовые активы мобильны и имеют, как правило, рыночную стоимость, совпадающую с номиналом. Нефинансовые активы в части запасов считаются ликвидными, но они немобильны по сравнению с финансовыми активами. Основные же средства настолько малоликвидны, что могут рассматриваться практически как неликвидные и немобильные.

В настоящее время в России получила признание методика анализа и оценки финансового состояния предприятий при помощи коэффициентов (платежеспособности, автономии, финансирования, маневренности и др.), которые рассматриваются на основе статей и разделов бухгалтерского баланса.

На основании бухгалтерского баланса все активы и пассивы предприятия в зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, можно условно разделить на несколько групп. Данную группировку отразим в Приложении К.

Произведем сравнение статей (табл. 2.6):

Таблица 2.6 - Соотношение активов и пассивов ООО «Cпарта»

Норматив	2008 год	2009 год	2010 год
А1≥П1	А1≤П1	А1≤П1	А1≥П1
А2≥П2	А2≥П2	А2≤П2	А2≤П2
А3≥П3	А3≤П3	А3≤П3	А3≤П3
А4≤П4	А1≥П4	А1≥П4	А1≥П4

Так как выполняются лишь два неравенства от норматива, следовательно, баланс ООО «Cпарта» отличается от абсолютного. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе в стоимостной оценке.

Проведем расчет показателей ликвидности:

–   Общий показатель платежеспособности (L1):

(L1) = (А₁ + 0,5 А₂ + 0,3 А₃) / (П₁ + 0,5П₂ + 0,3П₃) (22)

–   Коэффициент абсолютной ликвидности (L2):

(L2) = А₁ / (П₁ + П₂) (23)

–   Коэффициент текущей ликвидности (L3):

(L3) = (А₁ + А₂) / (П₁ + П₂) (24)

–   Коэффициент срочной ликвидности (L4) :

(L4) = (А₁ + А₂ + А₃) / (П₁ + П₂) (25)

–   Коэффициент иммобилизованного функционирующего капитала (L5):

(L5) = А₃ / ((А₁ + А₂ + А₃) - (П₁+ П₂)) (26)

–   Доля оборотных средств в активах (L6):

(L6) = (А₁ + А₂ + А₃) / валюта баланса. (27)

–   Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (L7):

–      

(L7) = (П₄+ А₄) / (А₁ + А₂ + А₃) (28)

Все результаты расчетов сгруппируем в таблице 2.6.

Таблица 2.7 - Коэффициенты ликвидности и платежеспособности ООО «Cпарта» в 2008-2010 гг.

Показатель	Норматив	2008 год	2009 год	2010 год	2009 год к 2008 году	2010 год к 2009 году	2010 год к 2008 году
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Общий показатель платежеспособности (L1)	≥ 1	0,41	0,24	0,74	-0,18	0,51	0,33
2. Коэффициент абс. ликвидности (L2)	≥ 0,1	0,34	0,05	0,60	-0,30	0,56	0,26
3. Коэффициент текущей ликвидности (L3)	≥ 1	0,80	0,45	0,80	-0,35	0,35	0,00
4. Коэффициент срочной ликвидности (L4)	≥ 2	1,24	0,71	0,87	-0,54	0,17	-0,37
5. Коэффициент иммоб. капитала (L5)		0,06	0,05	0,02	-0,02	-0,02	-0,04
6. Доля оборотных средств в активах (L6)	≥ 0,5	0,15	0,10	0,20	-0,05	0,10	0,06
7. Коэффициент обеспеченности СОС (L7)	≥ 0,1	0,96	0,14	0,69	-0,82	0.55	-0,27

Обобщив все результаты расчета коэффициентов ликвидности можно сделать следующие выводы:

1. В целом предприятие не достаточно платежеспособно, так как общий показатель платежеспособности (L1) меньше 1 на протяжении всего анализируемого периода, но намечается тенденция к улучшению. Отклонение 2010 года к 2008 году составляет 0,51 процентный пункт, при том, что отклонение 2009 года к 2008 году составило лишь 0,33 процентных пункта, т.е. наблюдается положительная динамика.

2. За весь анализируемый период, когда предприятие может погасить часть своих краткосрочных обязательств, ситуация улучшается, это отмечено следующей динамикой. За 2009 год коэффициент абсолютной ликвидности (L2) сократился до 0,05 процентных пункта, а 2010 году резко увеличился и составил 0,60.

3. На более длительную перспективу с учетом погашения дебиторской задолженности предприятие испытывает затруднения по погашению краткосрочных обязательств, так как коэффициент на всем временном периоде меньше 1.

. За период всего производственно-сбытового цикла предприятие не платежеспособно, так как коэффициент срочной ликвидности (L4) меньше 2, лишь в 2008 году он в большей степени был приближен к нормативу и составил 1,24 процентных пункта, вместо 0,87 в 2010 году.

. За период с 2008 по 2010 гг. иммобилизованный капитал оказался полностью иммобилизован, но в 2008 году капитал находится в ликвидных активах, а в 2010 году он полностью обездвижен в мало ликвидных и медленно реализуемых активах.

. При анализе доли оборотных средств в активах наблюдаются изменения, а именно в 2009 году - сокращение на 0,05 процентных пункта, в 2010 году - увеличение на 0,10 процентных пункта, при этом не один показатель не соответствует нормативному значению

. Предприятие не испытывает полностью зависимость от заемных средств при формировании оборотных активов, так как коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (L7) - величина положительная.

.3.3 Оценка финансовой устойчивости

Важным этапом анализа финансовой устойчивости является расчетный анализ относительных показателей финансовой устойчивости, или финансовых коэффициентов. Анализ финансовой устойчивости исходит из формулы баланса, устанавливающей сбалансированность показателей актива и пассива баланса, которая имеет следующий вид:

АВ + АО = КС + Зд + Зкр, (29)

где АВ - внеоборотные активы (итог раздела I актива баланса);

АО - оборотные активы (итог раздела II актива баланса);

КС - капитал и резервы предприятия, т.е. собственный капитал предприятия (итог раздела III пассива баланса предприятия);

Зд - долгосрочные кредита и займы, взятые предприятием;

Зкр - краткосрочные кредиты и займы, взятые предприятием, которые, как правило, используются для покрытия недостатка оборотных средств предприятия (ЗС), кредиторская задолженность предприятия, по которой оно должно расплатиться практически немедленно (КЗ), и прочие средства в расчетах (ПС) (итог IV раздела пассива баланса).

Для характеристики источников формирования запасов определяются три основных показателя:

1.  Наличие собственных оборотных средств (СОС):

СОС = КС - АВ (30)

2.  Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования (СД):

СД = (КС + КД) - АВ = СОС + КД (31)

3.  Общая величина основных источников формирования запасов (ОИ):

ОИ = (КС + КД) - АВ + ЗС (32)

Этим показателям источников формирования запасов и затрат соответствует три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования:

1.  Излишек (+) или недостаток (-) собственных средств (∆ СОС):

∆ СОС = СОС - З, (33)

где З - запасы (стр.210 раздела II актива баланса).

.    Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников (∆ СД):

∆ СД = СД - З. (34)

3.  Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (∆ ОИ):

∆ ОИ = ОИ - З. (35)

Для характеристики финансовой ситуации на предприятии существует 4 типа финансовой устойчивости:

1.  Абсолютная устойчивость финансового состояния:

З < СОС. (36)

2.Нормальная устойчивость финансового состояния:

З = СОС + ЗС. (37)

2.  Неустойчивое состояние:

З = СОС + ЗС + Ио, (38)

где - Ио часть собственного капитала, предназначенного для обслуживания других краткосрочных обязательств, сдерживающая финансовую напряженность (резервы предстоящих расходов, задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов, кредиты банков на временное пополнение оборотных средств и прочие заемные средства.

4.  Кризисное финансовое состояние:

З > СОС + ЗС. (39)

Рассчитаем финансовую устойчивость предприятия.

. Показатели наличия источников формирования запасов и затрат:

.1. Наличие собственных оборотных средств (СОС) рассчитаем по формуле 9:

СОС _{2008 год} = 16 106 999 - 25 241 561 = - 9 134 562 руб.;

СОС _{2009 год} = 18 134 830 - 28 731 508 = -10 595 678 руб.;

СОС _{2010 год} = 28 908 025 - 37 951 551 = - 9 043 526 руб.

1.2  . Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования (СД) рассчитаем по формуле 10:

СД _{2008 год} = - 9 134 562 + 9 980 867 = 846 305 руб.;

СД _{2009 год} = -10 595 678 + 9 230 548 = -1 365 130 руб.;

СД _{2010 год} = - 9 043 526 + 7 643 950 = -1 399 676 руб.

.3. Общая величина основных источников формирования запасов (Ио) рассчитывается по формуле 11:

Ио _{2008 год} = 846 305 + 1 064 050 = 1 910 355 руб.;

Ио _{2009 год} = -1 365 130 + 1 946 371 = 580 695 руб.;

Ио _{2010 год} = -1 399 676 + 5 070 243 = 3 670 567 руб.

3.  Показатели обеспеченности запасы и затрат:

2.1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных средств (∆ СОС):

∆ СОС _{2008 год} = - 9 134 562 - 426 616 = 9 597 178 руб.;

∆ СОС _{2009 год} = - 10 595 678 - 439 258 = 10 156 420 руб.;

∆ СОС _{2010 год} = - 9 043 526 - 564 552 = 9 608 078 руб.

.2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников (∆СД):

∆ СД _{2008 год} = 846 305 - 426 616 = 419 689 руб.;

∆ СД _{2009 год} = -1 365 130 - 439 258 = -1 804 388 руб.;

∆ СД _{2010 год} = -1 399 676 - 564 552 = 1 964 228 руб.

.3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (∆ ОИ):

∆ Ио _{2008 год} = 1 910 355 - 426 616 = 1 483 739 руб.;

∆ Ио _{2009 год} = 580 695 - 439 258 = 141 437 руб.;

∆ Ио _{2010 год} = 3 670 567 - 564 552 = 3 106 015 руб.

Для более полного анализа финансовой устойчивости предприятия в мировой и отечественной практике разработана специальная система показателей и коэффициентов.

. Коэффициент автономии (финансовой независимости) К1:

К1 = КС/В (40)

или К1 = стр.490 / стр.700,

где КС - собственный капитал (итог раздела III пассива баланса);

В - величина всех активов предприятия (валюта баланса).

. Финансовый рычаг (леверидж) К2:

К2 = КЗ/КС (41)

или К2 = (стр.590 + стр.620 + стр.640) / стр.490,

где КЗ - заемные средства, привлекаемые предприятием (стр. 590 + стр. 620 + стр. 640).

. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами финансирования (К3) показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников:

К3 = (КС + АВ) / АО (42)

или ((стр.490 + стр.590) - стр.190) / стр.290,

где АВ - внеоборотные активы (итог раздела I актива баланса);

АО - оборотные активы (итог раздела II актива баланса).

4. Коэффициент маневренности (К4) показывает какая часть собственных средств предприятия находится на мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.

К4 = (КС - АВ) / КС (43)

или ((стр.490 + стр.590) - стр.190) / стр.490,

. Коэффициент покрытия инвестиций (коэффициент финансовой устойчивости) характеризует долю собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия:

К5 = ((КС + Зд) - АВ) / В или ((стр.490 + стр.590) / стр.700), (44)

где Зд - долгосрочные кредиты и займы, взятые предприятием.

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Cпарта» с помощью относительных показателей.

. Коэффициент автономии (финансовой независимости) К1:

К1 _{2008 год} = 16 106 999 / 29 550 142 = 0,54;

К1 _{2009 год}. = 18 134 830 / 32 020 326 = 0,57;

К1 _{2010 год} = 28 908 025 / 47 631 762 = 0,61.

2. Финансовый рычаг (леверидж) К2:

К2 _{2008 год} = (9 270 983+ 2 384 145+ 74 423) / 16 106 999 = 0,73;

К2 _{2010 год} = (6 651 042 + 5 958 635 + 54 373) / 28 908 025 = 0,44.

. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами финансирования (К3):

К3 _{2008 год} = ((16 106 999 + 9 270 983) - 25 241 561) / 4 308 581 = 0,03;

К3 _{2009 год}. = ((18 134 830 + 8 683 526) -28 731 508) / 3 288 818 = - 0,58;

К3 _{2010 год} = (28 908 025 + 6 651 042) - 37 951 551) / 9 680 211 = - 0,25.

. Коэффициент маневренности (К4):

К4 _{2008 год} = ((16 106 999 + 9 270 983) - 25 241 561) / 16 106 999 = 0,008;

К4 _{2009 год}. = ((18 134 830 + 8 683 526) -28 731 508) / 18 134 830 = - 0,10;

К4 _{2010 год} = ((28 908 025 + 6 651 042) - 37 951 551) / 28 908 025 = - 0,08.

. Коэффициент покрытия инвестиций (коэффициент финансовой устойчивости):

К5 _{2008 год} = (16 106 999 + 9 270 983) / 29 550 142 = 0,86;

К5 _{2009 год}. = (18 134 830 + 8 683 526) / 32 020 326 = 0,84;

К5 _{2010 год} = (28 908 025 + 6 651 042) / 47 631 762 = 0,75.

Результаты расчетов сведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Значение коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость

Показатель	Нормальное ограничение	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение
					2009 год к 2008 году	2010 год к 2009 году
1	2	3	4	5	6	7
1. Коэффициент финансовой независимости (К1)	> 0,5	0,54	0,57	0,61	0,03	0,04
2. Финансовый рычаг (К2)	< 1	0,73	0,63	0,44	-0,1	-0,19
3. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (К3)		0,03	-0,58	-0,25	-0,61	0,33
4. Коэффициент маневренности (К4)	> 0,5	0,08	-0,1	-0,08	-0,18	0,02
5. Коэффициент покрытия инвестиций (К5)	Оптимальное 0,9	0,86	0,84	0,75	-0,02	-0,09

Анализ финансовых коэффициентов по данным таблицы 2.8 позволяет сделать вывод об общем улучшении финансовой устойчивости:

. За анализируемый период коэффициент автономии увеличился (с 0,54 до 0,61), что свидетельствует об улучшении финансовой независимости предприятия, уменьшении риска финансовых затруднений в будущем.

. На начало анализируемого периода коэффициент соотношения собственных и заемных средств соответствовал нормативному значению, и на конец периода наблюдается его значительное увеличение (+ 0,08), что свидетельствует о достаточности собственных средств для покрытия своих обязательств на конец периода.

. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования соответствует нормативному ограничению, только на начало периода, на конец - произошло уменьшение с 0,73 в 2008 году до 0,44 в 2010 году.

. Коэффициент маневренности за анализируемый период незначительно уменьшается, и на протяжении всего периода соответствует нормативному значению, что оценивается положительно.

. Также произошло уменьшение коэффициента покрытия инвестиций за анализируемый период (с 0,86 до 0,75), тем не менее, он продолжает соответствовать критическому.

2.4 Анализ кадрового потенциала и выявление направлений обучающей деятельности ООО «Cпарта»

Численность работников ООО «Cпарта» представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Численность сотрудников ООО «Cпарта»

Должность	План	Факт 01.01.11	Коэффициент обеспеченности
1	2	3	4
Управление
Директор	1	1	100.00%
Заместитель директора	1	1	100.00%
Главный бухгалтер	1	1	100.00%
Отдел закупок
Начальник отдела	1	1	100.00%
Менеджер по закупкам	3	3	100.00%
Подразделение продаж
Управляющий магазина	2	2	100.00%
Продавец-кассир	34	28	82.35%
Мерчендайзер	1	1	100.00%
Кладовщик	2	2	100.00%
Отдел маркетинга
Специалист по рекламе	1	1	100.00%
Бухгалтерия
Бухгалтер	2	2	100.00%
Юридический отдел
Начальник отдела	1	1	100.00%
Юрисконсульт	1	1	100.00%
Информационный отдел
Начальник информационного отдела	1	1	100.00%
Системный администратор	1	1	100.00%
Отдел кадров
Начальник отдела кадров	1	1	100.00%
Менеджер по набору персонала	1	1	100.00%
Делопроизводитель	1	1	100.00%
Транспортный отдел
Начальник отдела	1	1	100.00%
Водитель-экспедитор	3	3	100.00%
Автослесарь	1	1	100.00%
Грузчик
ИТОГО	61	55	90.16%

Как видно из таблицы, основу кадрового состава ООО «Cпарта» составляют сотрудники, непосредственно занятые в производственном процессе. По этой же категории наблюдается пониженный коэффициент обеспеченности. Это связано со спецификой мотивационных моделей сотрудников, не занятых в процессе управления и склонных к частой смене работы в поисках наиболее высокой оплаты труда.

Показатели движения персонала представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Показатели движения персонала в ООО «Cпарта»

№ п/п	Показатель	Формула для расчета	2009 год	2010 год
1	2	3	4	5
1	Численность персонала на начало года		47	49
2	Приняты на работу		4	8
3	Выбыли, в том числе		2	2
3.1	в связи с сокращением штата		0	0
3.2	по собственному желанию		5	1
3.3	за нарушение трудовой дисциплины		3	1
4	Численность персонала на конец года		49	55
5	Среднесписочная численность персонала	(стр. 1 + стр. 4) / 2	48	52
6	Коэффициент оборота по приему работников	стр. 2 / стр. 5	0.09	0.16
7	Коэффициент оборота по выбытию работников	стр. 3 / стр. 5	0.04	0.04
8	Коэффициент общего оборота	(стр. 2 + стр. 3) / стр. 5	0.13	0.19
9	Коэффициент текучести кадров	(стр. 3.2 + стр. 3.3) / стр. 5	0.04	0.04
10	Коэффициент постоянства кадров	(стр.1 - стр.2 - стр. 3) / стр. 5	0.85	0.75

Из таблицы 2.10 видно, что штатная структура ООО «Cпарта» относительно стабильна, о чем свидетельствует вполне высокий коэффициент постоянства кадров и низкий коэффициент текучести кадров. Следует отметить снижение в 2010 году коэффициента постоянства кадров, что расценивается отрицательно и служит поводом для корректировки кадровой политики предприятия.

Качественные характеристики персонала ООО «Cпарта» представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Качественные характеристики персонала ООО «Cпарта»

Показатель	Количество сотрудников
	чел.	%
1	2	3
1. Возраст
старше 50 лет	12	21.7%
40-50 лет	15	27.8%
30-40 лет	15	27.8%
моложе 30 лет	12	22.6%
2. Пол
мужчины	38	68.7%
женщины	17	31.3%
3. Уровень образования
высшее	15	27.8%
неполное высшее	11	20.0%
среднее специальное	17	30.4%
общее среднее	12	21.7%
4. Стаж работы в организации
свыше 5 лет	7	13.0%
3-5 лет	18	32.2%
2-3 года	22	39.1%
1-2 года	6	10.4%
меньше 1 года	3	5.2%
5. Уровень квалификации и профессиональных характеристик
превышает уровень требований должности	8	13.9%
соответствует уровню требований должности	44	80.9%
не соответствует уровню требований должности	3	5.2%

Согласно данным таблицы, более трети сотрудников ООО «Cпарта» (32.2 %) проработали в компании от 3-х до 5-ти лет, 13 % - свыше 5. Тех, кто проработал меньше 1 года всего 5.2 %.

Группировка сотрудников по уровню образования позволяет сделать вывод о том, что примерно одинаковое количество сотрудников имеют высшее и среднее образование. Пятую часть штата составляют сотрудники с неоконченным высшим образованием. Это связано с большим количеством в штате студентов и людей, повышающих квалификацию. Высокий процент сотрудников, обладающих только общим средним образованием, обусловлено высоким процентом должностей, не требующих специальной подготовки (кладовщики, грузчики).

Уровень трудового квалификации и потенциала наибольшей части работников предприятия 80.9 % сотрудников соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Небольшую долю (5.2 %) составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (13.9 %). Этот факт необходимо учесть при кадровом планировании и разработке системы мотивации сотрудников.

В 2010 году для выявления наиболее значимых мотиваторов трудовой деятельности сотрудников специалистами отдела кадров ООО «Cпарта» был проведен опрос работников. Полученные результаты позволили сделать вывод об основных факторах, мотивирующих трудовую деятельность коллектива (табл. 2.12). Исследование показало, что основным мотивирующим фактором является система оплаты труда (9.85 балла). Важны также атмосфера в коллективе (7.54 балла). При этом мотивы, занимающие более высокие ступени на лестнице потребностей, не являются особо значимыми для сотрудников ООО «Cпарта». Это свидетельствует о том, что большинство работников организации не стремятся к карьерному росту, получению более высоких профессиональных навыков и не обладают творческим подходом к работе. Такая ситуация требует особого внимания специалистов отдела кадров к совершенствованию системы мотивации и развития сотрудников. В обратном случае, компании грозит дефицит кадров, нацеленных на развитие предприятия.

Таблица 2.12 - Факторы, мотивирующие трудовую деятельность коллектива ООО «Cпарта»

Вариант ответа	Средний балл
1. Система оплаты труда	9,85
2. Атмосфера в коллективе	7,54
3. Высокий уровень свободы действий в принятии решений	5,15
4. Возможность карьерного и профессионального роста	5,01
5. Возможность самовыражения и самореализации	4,12

Анкетирование по группам сотрудников (учащиеся (новички); «звезды» - сотрудники, занимающие лидирующие позиции по производственным показателям; твердые середнячки - сотрудники, показывающие средние результаты; «сухостой» - люди, работающие по инерции, не стремящиеся к развитию) позволило сделать вывод о ценностной модели предприятия. Среди всех опрошенных, мнения распределились следующим образом (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Оценка существующей мотивации в ООО «Cпарта»

Важнейшим условием своей деятельности ООО «Cпарта» считает проведение эффективной кадровой политики, направленной на повышение социальной защищенности, обеспечение безопасных условий труда и улучшение условий отдыха персонала. Руководство предприятия непрерывно работает над улучшением условий труда, обеспечивая своих сотрудников конкурентоспособной заработной платой и социальными льготами. Уровень социальной защиты определен в Коллективных договорах, заключаемых между администрацией предприятий и работниками.

С целью подтверждения взаимных обязательств ООО «Cпарта» и его сотрудники заключают коллективный договор, который регламентирует:

–  основные обязанности сторон;

–       оплату труда;

–       рабочее время и время отдыха;

–       социальные льготы и гарантии;

–       охрану труда.

Согласно стратегии развития предприятия, его кадровая политика должна быть направлена на формирование коллектива, способного успешно решать любые поставленные перед ним задачи. Предприятие должно быть заинтересовано не только в приеме хорошо подготовленного персонала, но и в постоянном совершенствовании профессиональных навыков и знаний, формировании корпоративного мировоззрения, создания условий для самореализации. Однако на предприятии не реализуются мероприятия, направленные на развитие профессиональной компетенции работников: курсы, семинары, обучение на рабочем месте.

Подводя итоги анализа системы управления персоналом ООО «Cпарта», сведем все полученные результаты в единую таблицу, характеризующую наличие в организации признаков стратегического управления персоналом (табл. 2.13).

Таблица 2.13 - Показатели стратегического управления персоналом в ООО «Cпарта»

Показатель	Наличие в ООО «Cпарта»
1	2	3
1. Наличие стратегии управления персоналом	1. Наличие стратегии работы с персоналом на основании кадровой политики предприятия, внутренних особенностей и внешней среды. 2. Акцент на управление изменениями и инновациями, расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений.	Соответствие
2.Наличие системы управления персоналом предприятия (СУП)	1. Наличие единых принципов и функций стратегического управления развития персонала. 2. Наличие оптимальной организационной структуры управления предприятиями. 3. Наличие подсистем СУП. 4. Наличие конкретных методов работы с персоналом на предприятии, включающих тестирование, найм и отбор персонала, аттестацию, работу с резервом на выдвижение и др.	Соответствие
3. Планирование работы с персоналом Комментарии:	1. Планирование и обучение персонала, планирование переподготовки и повышения квалификации персонала. 2. Планирование трудовой карьеры, разработка программ продвижения и высвобождения персонала. 3. Планирование потребности в персонале, планирование развития персонала, адаптированное для структурных изменений в организации. 4. Стратегическое кадровое планирование.	Не полное соответствие
4. Наличие кадровой политики предприятия Комментарии	1. Уровень кадрового обеспечения деятельности предприятия (количественного и качественного состава кадров), резерва кадров на выдвижение, системы непрерывного обучения персонала, работы кадровой службы предприятия.2. Оценка влияния внешних факторов на кадровую политику предприятия, основанную на современном состоянии и перспективах развития предприятия, а также состоянии рынка труда.	Не полное соответствие
5. Исследование рынка труда, проблем занятости и образования специалистов	1. Использование рыночных механизмов для формирования политики предприятия в области занятости. 2. Реализация трудового законодательства, взаимоотношения с профсоюзами, рационального использования кадрового потенциала. 3. Повышения квалификации и переподготовки входящих в систему непрерывного образования специалистов.	Соответствует
6. Применение организационного поведения как метода управления персоналом организации	1. Наличие методов проведения аттестации, тестовых программ по квалификационному и психологическому уровням персонала, современным методам управления поведением руководителей и исполнителей в трудовых коллективах.	Не полное соответствие
7. Работа с резервом кадров на выдвижение	1. Наличие методик субъективной и объективной оценки кандидатов в резерв. 2. Наличие компьютерных программ.	Несоответствие
9. Организация работы с молодыми специалистами	1. Использование методов работы с молодыми специалистами, основанные на отечественном и зарубежном опыте, нормах права, и методики планирования карьеры специалистов.	Соответствие
10.Использование мотивации труда в управлении персоналом	1. Наличие и успешное использование проработанных программ мотивации персонала.	Соответствие

Как видно из таблицы 2.13, кадровая политика ООО «Cпарта» может быть оценена положительно, хотя существуют и ряд недостатков:

-  на предприятии не применяется планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;

-       не осуществляется планирование трудовой карьеры, разработка программ продвижения и высвобождения персонала, а также планирование потребности в персонале;

-       отсутствует система оценки влияния внешних факторов на кадровую политику предприятия, основанную на современном состоянии и перспективах развития предприятия, а также состоянии рынка труда;

-       не применяются методы проведения аттестации, тестовых программ по квалификационному и психологическому уровням персонала, современным методам управления поведением руководителей и исполнителей в трудовых коллективах;

-       отсутствуют методики субъективной и объективной оценки кандидатов в резерв;

-       наряду с постоянной аттестацией рядовых специалистов не применяются методики оценки руководящих сотрудников. Этот факт не только влечет за собой риск неуспешного менеджмента организации, но также способен оказать негативное влияние на корпоративную культуру и лояльность сотрудников. Как известно, аттестацию персонала следует начинать с руководящего состава;

-       на предприятии отсутствуют компьютерные программы, обеспечивающие кадровую деятельность;

-       на предприятии отсутствует Положение об обучении персонала.

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

.1 Разработка плана финансирования программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия

Схема мероприятий по разработке плана финансирования программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «Cпарта» представлена на рис. 3.1.

Реорганизация отдела кадров

Внедрение ERP-системы

Разработка Положения об обучении сотрудников

Разработка программы обучения

Расчет затрат на обучение

Определение источников финансирования

Реализация программы обучения

Аттестация персонала и подведение итогов обучения

Рисунок 3.1. План мероприятий по разработке плана финансирования

Для разработки плана финансирования программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия, прежде всего, необходимо определить непосредственно программу обучения.

Для планирования и реализации программы обучения в структуре отдела кадров ООО «Cпарта» необходимо выделить менеджера по обучению, который возьмет на себя обязанности по подготовке и переподготовке кадров. В результате реорганизации структура отдела кадров будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2).

		Начальник отдела кадров
Менеджер по персоналу		Менеджер по обучению		Делопроизводитель

Рисунок 3.2. Обновленная структура отдела кадров

Примерный текст Положения об отделе кадров ООО «Cпарта» приведен в Приложении Л.

Процесс планирования обучения в ООО «Cпарта» должен включать в себя целый ряд этапов:

. Определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может иметь двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде всего, на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

Реально возникающие в ООО «Cпарта» цели обучения основаны на комбинации двух базовых факторов, поскольку направлено на бизнес-результаты и на сотрудников:

) Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

) Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

) Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

) Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Для успешной работы в ООО «Спарта» должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

) Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности. Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит в фирме.

) Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

) Цели обучения, определяемые действующим законодательством. Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда.

. Выявление потребностей в обучении.

Для выявления потребностей в обучении ООО «Cпарта» рекомендуется использовать следующие способы:

) Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников. Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

) Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации). Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. В этом случае необходимо организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

) Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников. Это традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения.

) Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.

) Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников. Одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

) Анализ специальной внешней информации. Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

) Анализ изменений технологии. Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

) Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке).

) Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы. ООО «Cпарта» должна управлять перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.

. Выбор приоритетных направлений обучения.

Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.

План обучения ООО Cпарта» должен состоять из разделов по целевым группам сотрудников.

Должностные категории сотрудников:

-       руководители высшего звена;

-       руководители среднего звена;

-       руководители низового звена.

Специальные категории сотрудников:

-       резерв на продвижение (Hi-Po);

-       наставники;

-       внутренние преподаватели;

специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

Специалисты подразделений

-       маркетинг;

-       продажи;

-       финансы;

-       бухгалтерия;

-       служба персонала;

-       служба закупок;

-       информационный отдел.

Тематика обучения в ООО «Cпарта» может быть следующей:

-       стратегия компании;

-       особенности продуктов и услуг компании;

-       менеджмент;

-       информационные технологии;

-       управленческий учет;

-       правовые вопросы;

-       работа с персоналом, в т. ч., навыки обучения и развития персонала, навыки оценки персонала;

-       техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

Особое внимание необходимо уделить обучению продавцов, как ключевому звену ООО «Cпарта». Для них могут быть разработаны следующие специальные курсы: «Навыки продаж», «Управление брендами», «Мерчендайзинг».

Рекомендуемы направления обучения сотрудников ООО «Cпарта» представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Направления обучения сотрудников ООО «Cпарта»

№ пп	Темы тренингов	Целевая группа
1	2	3
Контактный персонал магазинов
1.	Управление продажами	Сотрудники офисных отделов продаж
2.	Основы продаж	Управляющие магазинов продавцы
3.	Стандарты продаж	Контактный персонал магазинов
4.	Технология продаж	Управляющие магазинов, продавцы
5.	Знание продукта	Управляющие магазинов, продавцы
6.	Навыки эффективного общения	Весь контактный персонал
7.	Работа с жалобами и предложениями	Весь контактный персонал
8.	Телемаркетинг	Управляющие магазинов, продавцы
9.	Работа с возражениями	Управляющие магазинов, продавцы
10.	Работа с торговой программой	Управляющие магазинов, продавцы
11.	Применение СRM	Управляющие магазинов
12.	Маркетинг	Управляющие магазинов продавцы
13.	Мерчандайзинг	Управляющие магазинов, продавцы
14.	Управление временем	Управляющие магазинов
15.	Управление ассортиментом	Управляющие магазинов
16.	Технология эффективного контакта	Управляющие магазинов, продавцы
17.	Методы презентации в продажах	Управляющие магазинов, продавцы
Административный персонал
1.	Менеджмент	Директор, руководители подразделений
2.	Маркетинг	Отдел закупок, отдел рекламы
3.	Планирование рабочего времени	Все сотрудники
4.	Ценообразование	Отдел закупок, управляющие магазинов
5.	Работа с программным обеспечением	Все сотрудники

При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, особенности продуктов и услуг компании в той или иной мере должны освоить все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое можно сказать и об изучении информационных технологий. Работу с персоналом целесообразно изучать как сотрудникам службы персонала, так и руководителям всех уровней.

Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников.

. Оценка численности обучаемых и объема обучения, выбор соответствующих форм обучения. Классификация основных форм обучения в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Классификация форм организации обучения

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании		Вне компании
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы	Курсы	Коучинг Курсы	Образовательные программы Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба Ротация/ стажировка Наставничество Самообучение Дистанционное обучение	Самообучение Дистанционное обучение Консультирование	Образовательные программы

При планировании ООО «Cпарта» необходимо сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников.

Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:

-       малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);

-       отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;

-       необходимость обмена опытом с представителями других организаций.

Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два подварианта:

-       использование внутренних преподавателей;

-       приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации.

В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).

Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:

-       цель обучения - передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;

-       небольшой объем обучения;

-       небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);

-       гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.

Планирование технической учебы в ООО «Cпарта» целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в бюджете на оплату внутренних преподавателей.

Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник - наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области. Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.

Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании. Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.

Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения необходимо выделять уровни обучения. Даже такое специфическое направление обучения как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 3-4 уровня сложности. Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение.

. Определение показателей и нормативов при планировании обучения.

В качестве основных ООО «Cпарта» рекомендуется использование следующих показателей:

) Количество обученных сотрудников.

) Объемные показатели обучения - общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.

Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

) Экономические показатели обучения: стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.

. Разработка плана аттестация персонала.

Для обеспечения контроля над обучающим процессом, а также для оценки профессиональных качеств сотрудников должны проводиться регулярные аттестации персонала. Для этого необходимо разработать программу аттестации, которая должна включать следующие разделы:

-  сроки проведения;

-       состав аттестационной комиссии;

-       список аттестуемых сотрудников;

-  перечень теоретических и практических вопросов;

-       систему поощрения и наказания по итогам аттестации.

Важным моментом является обязательность аттестации не только рядовых сотрудников гостиницы, но и руководящего состава.

После того, как будет составлен план обучения, необходимо подсчитать затраты на его реализацию. Затраты Ежегодные затраты на обучение персонала рассчитаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Затраты на обучение персонала ООО «Cпарта»

№ пп	Направление обучения	Вид обучения	Кол-во в год	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб. в год
1	2	3	4	5	6
Тренинги для контактного персонала (продавцов и управляющих магазинов)
1	Управление продажами	тренинг с отрывом от работы	2	50.0	100.0
2	Основы продаж	тренинг с отрывом от работы	2	50.0	100.0
3	Стандарты продаж	тренинг с отрывом от работы	2	50.0	100.0
4	Технология продаж	тренинг с отрывом от работы	2	50.0	100.0
5	Знание продукта	техническая учеба	по мере необходимости	собственными силами	0.0
6	Навыки эффективного общения	тренинг с отрывом от работы	2	50.0	100.0
7	Работа с жалобами и предложениями	тренинг с отрывом от работы	1	50.0	50.0
8	Телемаркетинг	тренинг с отрывом от работы	1	50.0	50.0
9	Работа с возражениями	тренинг с отрывом от работы	1	50.0	50.0
10	Работа с торговой программой	техническая учеба	по мере необходимости	собственными силами	0.0
11	Применение СRM	семинар	1	25.0	25.0
12	Маркетинг	тренинг с отрывом от работы	1	40.0	40.0
13	Мерчандайзинг	тренинг с отрывом от работы	1	40.0	40.0
14	Управление временем	тренинг с отрывом от работы	1	40.0	40.0
15	техническая учеба	по мере необходимости	собственными силами	0.0
16	Технология эффективного контакта	тренинг с отрывом от работы	1	50.0	50.0
17	Методы презентации в продажах	тренинг с отрывом от работы	1	50.0	50.0
Итого					895.0
Тренинги для руководящего и административного персонала
1	Менеджмент	тренинг с отрывом от работы, семинары	1	75	75.0
2	Маркетинг	тренинг с отрывом от работы	1	40	40.0
3	Планирование рабочего времени	тренинг с отрывом от работы	1	40	40.0
4	Ценообразование	тренинг с отрывом от работы	1	50	50.0
5	Работа с программным обеспечением	техническая учеба	по мере необходимости	собственными силами	0.0
Итого					205.0
Всего					1100.0

После того, как будут определены затраты на обучение, необходимо определить источники финансирования программы обучения. В ООО «Cпарта» существует специальный резервный фонд, средства из которого направляются на обучение и развитие сотрудников. Источник формирования фонда - чистая прибыль предприятия. В случае, если выделенных средств будет недостаточно, часть расходов на обучение будет отнесена на административные расходы предприятия.

По итогам обучения необходимо провести комплексную аттестацию персонала, выявив, каким образом обучение повлияло на уровень квалификации сотрудников. А также оценить экономический эффект от проведения обучения.

3.2 Информационное обеспечение дипломного проекта

Наряду с разнообразием специализированных программ, позволяющих осуществлять эффективное планирование и реализацию функции управления персоналом на предприятии, в настоящее время разработаны и успешно функционируют в развитых компаниях комплексные системы управления предприятием, такие как МRР, МRР II, ЕRР или ERP II. Эти программы позволяют объединить функциональные блоки деятельности компании в единую информационную систему с целью оптимизации бизнес-процессов и взаимодействия между структурными подразделениями.

Для реализации мероприятий по обучению персонала ООО «Cпарта» рекомендуется внедрение наиболее совершенной версии подобных программ - системы ERP II (Enterprise Resource and Relationship Processing) - Управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия. Основная идея ERP II заключается в выходе за рамки задач по оптимизации внутренних процессов организации. Кроме интеграции таких традиционных для ERP систем областей деятельности предприятия, как управление финансами, бухгалтерский учет, управление продажами и покупками, отношения с дебиторами и кредиторами, управление персоналом, производством, управление запасами.

Система ERP II включает следующие функциональные блоки:

-  материально-техническое обеспечение строительства, планирование закупок;

-       управление договорами, учет движения товаров;

-       календарно-сетевое планирование продаж;

-       учет и анализ продаж;

-       Кадровый документооборот;

-       бухгалтерский и налоговый учет.

Важным фактором является обязательное наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных в первую очередь с планированием и прогнозированием.

Процесс внедрения ERP-системы в ИП Дмитриев Р.В. должен происходить в несколько этапов:

-  выявление основных информационных потоков на предприятии, формирование базы основной нормативно-справочной документации и ее сверка;

-       построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия (IDEF), описание и оптимизация процессов, подвергающихся автоматизации;

-       выполнение пилотного проекта;

-       адаптация ERP-системы на предприятии;

-       опытная эксплуатация ERP-системы;

-       ввод ERP-системы в промышленную эксплуатацию;

-       сопровождение промышленной эскплуатации.

При внедрении ERP-системы ИП Дмитриев Р.В. получит целый ряд преимуществ.

Во-первых, стабильность и унификация всех процессов управления предприятием. Системы класса ERP представляют собой интегрированные системы управления, то есть:

-  они не связаны с производственным процессом непосредственно, не являются автоматизированными системами управления технологическими процессами, но имеют дело с моделью технологического процесса;

-       их работа состоит в улучшении деятельности предприятия, в оптимизации материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах информации;

-       в одной системе охватывается планирование и управление всей деятельности производственного предприятия;

-       информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями.

Другими словами, назначение ERP-системы - достичь согласованности в работе различных подразделений компании, что позволяет значительно снизить административные издержки и устранить проблему интеграции данных для разных приложений, поскольку все предприятие работает с единой системой.

Во-вторых, снижение издержек и повышение конкурентоспособности. Использование ERP-системы обеспечивает компании серьезные преимущества перед конкурентами за счет оптимизации бизнес-процессов и значительного снижения оперативных расходов. Кроме того, в систему заложены методы планирования и управления персоналом, которые позволяют:

-  регулировать затраты на обучение персонала;

-       планировать кратосрочные программы обучения, вызванного необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

-       оценивать результаты обучения каждого сотрудника;

-       планировать долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;

-       осуществлять входной, текущий, заключительный котнтроль над обучающим процессом, а также контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

В-третьих, повышение инвестиционной привлекательности. Внедрение ERP-системы поможет ООО «Cпарта» привлечь дополнительные инвестиции, так как автоматизация деятельности обеспечивает большую прозрачность деятельности компании, автоматически повышая доверие со стороны инвесторов и привлекательность для инвестиций.

Разработка ERP-системы для ООО «Cпарта» должна быть доверена одной из ИТ-компаний. Затраты на разработку, внедрение и сопровождение системы представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты на внедрение ERP-системы в ООО «Cпарта»

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
1	Затраты на разработку и внедрение системы	500.0
Текущие затраты
2	Затраты на внешний консалтинг	180.0
3	Затраты на обновление системы	50.0
Итого		730.0

                          

3.3 Правовое обеспечение дипломного проекта

Для реализации предложенных мероприятий необходимо в ООО «Cпарта» необходимо разработать Положение по обучению персонала, которое будет регламентировать порядок профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.

Положение об обучении персонала должно быть разработано в соответствии с решением начальника отдела кадров, а сам процесс разработки включает в себя такие этапы как: подготовка предварительного варианта текста, его уточнение, согласование, оформление и представление на утверждение.

Положение, после утверждения руководителем отдела кадров, регистрируется в соответствии с порядком, установленным на предприятии.

Содержание положения об отделе кадров обычно разрабатывается на основе документов, регулирующих деятельность предприятия в области управления кадровыми ресурсами, положения о кадровой службе, а также типовых (примерных) положений о подразделениях кадровой службы.

Требования к оформлению и изложению текста, а также структура документа соответствует структуре положения о кадровой службе.

Приведем основные положения данного документа.

Согласно Положению, обучение персонала осуществляется в виде:

-  подготовки новых работников;

-       переподготовки работников;

-       повышения квалификации работников.

Планирование процесса обучения работников включает в себя:

-  составление списка профессий и должностей, обучение по которым имеет для организации приоритетное значение в планируемый период;

-       определение примерной численности обучающихся;

-       формирование групп обучающихся;

-       определение учреждений начального, среднего и высшего профессионального образования в качестве учреждений для обучения работников;

-  уточнение возможностей по организации профессионального обучения, учитывая численность обучающихся, имеющиеся площади учебно-производственного центра для проведения занятий, преподавательский состав и другие, имеющиеся для обучения, существенные показатели;

-       разработку проекта программы профессионального обучения на планируемый период;

-       разработку на основе утвержденной программы профессионального обучения планов по ее реализации по отдельным направлениям.

Основными формами организации процесса профессионального обучения являются:

-  теоретические занятия, направленные на изучение предмета с использованием учебных пособий, технических средств обучения и т.п.;

-       контрольные занятия, имеющие целью проверку знаний и уровня сформированности профессиональных навыков;

-  практические занятия, предполагающие применение полученных теоретических знаний в моделируемых рабочих ситуациях;

-       производственная практика, имеющая целью введение в профессию или должность в период профессионального обучения, освоение особенностей работы в течение непродолжительного периода под руководством наставника;

-  стажировка, направленная на отработку профессиональных навыков в реальной рабочей ситуации на протяжении длительного периода под руководством наставника непосредственно в процессе работы в должности.

Подготовка новых работников и переподготовка осуществляются в два этапа: изучение теории, необходимой для выполнения работы, и приобретение опыта на практике. Первый этап обучения и переподготовки реализуется мастерами и ведущими специалистами на базе учебного центра организации. Второй этап осуществляется под руководством наставников в соответствии с программами обучения, разработанными для каждой специальности или профессии.

Работник на период обучения приобретает статус ученика по определенной специальности или профессии и получает заработную плату в соответствии с Положением об оплате труда организации.

Обучение заканчивается после сдачи квалификационного экзамена.

Пример Положения об обучении персонала приведен в Приложении М.

4 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Определение эффективности от реализации программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «Cпарта»

В результате предложенных мероприятий ООО «Cпарта» получит следующие результаты:

-       увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

-       расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

-       снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

-       предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

-       снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

-       укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

-       рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

-       обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

Кроме того, стоит отметить, что обучение является мощным мотивирующим фактором.

Для определения экономической эффективности проекта, прежде всего рассчитаем необходимые затраты.

Исходя из расчетов, приведенных в таблицах 3.3 и 3.4 общие затраты по проекту составят 1 830 тыс. руб., из них:

-       единовременные затраты = 500 тыс. руб.

-       текущие затраты = 230 + 1 100 = 1 330 тыс. руб. в год

Как уже было отмечено, обучение является одной из мотивационных мер, направленных на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности.

Обучение как способ мотивации имеет нематериальную основу. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместном обучающем процессе способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Атмосфера и настроения в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. По оценкам специалистов, благоприятная атмосфера в коллективе способствует повышению производительности труда в среднем на 7 %.

Кроме того, повышение квалификации персонала оказывает непосредственное влияние на качество и скорость работы, что в свою очередь, приводит к повышению производительности труда. Влияние этого фактора приводит к увеличению производительности в среднем на 10 %.

Увеличение производительности приводит к соответствующему увеличению выручки.

Еще одним фактором, оказывающим влияние на экономический эффект от обучающей деятельности предприятия розничной торговли, является повышение качества обслуживания и уровня удовлетворенности покупателей, что, в свою очередь, способствует увеличению количества постоянных клиентов и выручки в среднем на 18 %.

Таким образом, в результате реализации проекта выручка увеличится 35 % и составит: 23 643 * 1.35 = 31 918 тыс. руб. в год.

Экономический эффект составит:

в первый год реализации проекта:

(31 918 - 23 643) - 500 - 1 330 = 6 445 тыс. руб.

в последующие годы реализации проекта:

(31 918 - 23 643) - 1 330 = 6 945 тыс. руб.

4.2 Расчет влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Для оценки влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических хозяйственной деятельности ООО «Cпарта» произведем следующие расчеты:

. Объем выручки по проекту составит:

Выручка до реализации проекта * 1.35 = 23 643 * 1.35 = 31 918 тыс. руб.

. Численность персонала по проекту составит:

Численность персонала до реализации проекта + численность вновь привлеченных сотрудников отдела кадров = 55 + 1 = 56 чел.

. Проектируемый уровень выручки от одного работающего составит:

918 / 56 = 570 тыс. руб.

. Проектируемый фонд заработной платы составит:

ФОТ до реализации проекта + Средняя заработная плата нового сотрудника отдела кадров * 12 мес. = 8 640 + 20 * 12 = 8 880 тыс. руб.

. Средняя заработная плата по проекту составит:

ФОТ по проекту / численность персонала = 8 880 / 56 = 158.6 тыс. руб.

. Постоянные затраты по проекту составят:

Постоянные затраты до реализации проекта + затраты на разработку и внедрение ERP-системы + затраты на оплату труда нового сотрудника отдела кадров = 11 114 + 500 + 240 = 11 884 тыс. руб.

. Переменные издержки увеличатся пропорционально увеличению выручки и составят: 6 545 * 1.35 + 8 836 тыс. руб.

. Издержки обращения по проекту составят:

Постоянные издержки + переменные издержки = 11 884 + 8 836 = 20 720 тыс. руб.

Сводные технико-экономические показатели проекта представлены в таблице 4.1.

Таким образом, в результате внедрения мероприятий:

-       выручка возрастет на 35 %;

-       балансовая прибыль - на 88.08 %;

-       показатель рентабельности продаж возрастет на 9.9 % соответственно.

Таблица 4.1 - Сводные технико-экономические показатели проекта по разработке программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «Cпарта»

№	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	23 643	31 918	8 275	35.00%
2	Издержки обращения	тыс. руб.	17 689	20 720	3 031	17.13%
2.1	Постоянные издержки, в том числе	тыс. руб.	11 144	11 884
2.1.1	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	8 640	8 880	240	2.78%
2.2	Переменные издержки	тыс. руб.	6 545	8 836	2 291	35.00%
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	29 606	29 606	0	0.00%
4	Численность работающих	чел.	55	56	1	1.82%
5	Балансовая прибыль	тыс. руб.	5 954	11 198	5 244	88.08%
6	Рентабельность продаж	%	25.2%	35.1%	9.9%
7	Выручка на одного работающего	руб./ чел.	429.9	570.0	140	32.59%
9	Фондоотдача	руб./ руб.	79.9%	107.8%	28.0%	35.00%
10	Средняя заработная плата	тыс. руб. /чел.	157.1	158.6	1	0.94%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, отметим, что большинство руководителей сегодня уже не задаются вопросом о том, стоит ли обучать сотрудников, поскольку обучение стало неотъемлемой частью работы с персоналом. Учитывая возросший спрос, рынок образовательных услуг предлагает широчайший спектр образовательных программ: от краткосрочных семинаров и тренингов до традиционного вузовского образования.

С позиции производственно-технического назначения в обучении сотрудников выделяют:

-       подготовку новых сотрудников;

-       переподготовку и обучение сотрудников вторым (смежным) профессиям;

-       повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:

-       надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

-       условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

-       возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Для реализации программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала необходимо, в первую очередь, разработать Положение по развитию и обучению персонала.

В Положении необходимо описать основные принципы развития организации: как будут определяться количественная и качественная потребность в обучении; какие формы обучения будут использоваться; как будут оцениваться результативность обучения; кто будет финансировать обучение и т.д.

В ходе разработки проекта была проанализирована хозяйственная деятельность ООО «Cпарта», сфера деятельности которой розничная торговля товарами для спорта и активного отдыха для всей семьи.

Анализ позволил сделать следующие выводы:

. В ООО «Cпарта» встроена четкая система управления бизнес-процессами и взаимодействия между подразделениями предприятия. Однако есть необходимость улучшений качества организационной структуры, а также повышений культуры труда посредством развития системы мотивации сотрудников.

2. По итогам анализа эффективности деятельности ООО «Cпарта» можно сделать два основных вывода.

Во-первых, объемы и динамика оказания услуг ООО «Cпарта» напрямую зависят от факторов макросреды. Хозяйствующий субъект не может воздействовать на эти факторы, а потому ООО «Cпарта» необходимо максимально обезопасить себя от такого воздействия. Это возможно посредством проведения следующих мероприятий:

а) постоянное изучение и анализ макроэкономических и геополитических тенденций, налоговой среды, составление прогнозов;

б) усиление внутренних бизнес-процессов предприятия;

в) укрепления связей с контрагентами и партнерами.

Во-вторых, финансовые показатели, характеризующие эффективность использования средств и ресурсов, из года в год резко меняются, что свидетельствует о неэффективной финансовой политике и нерациональном использовании капитала.

3. Кадровая политика ООО «Cпарта» может быть оценена положительно, хотя существуют и ряд недостатков. В области обучающей деятельности предприятия можно отметить следующие пробелы:

-  на предприятии не применяется планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;

-       отсутствуют методики субъективной и объективной оценки кандидатов в резерв;

-       наряду с постоянной аттестацией рядовых специалистов не применяются методики оценки руководящих сотрудников;

-       на предприятии отсутствуют компьютерные программы, обеспечивающие кадровую деятельность;

-       на предприятии отсутствует Положение об обучении персонала.

В результате выявленных недостатков была разработана программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия, а также рассчитана экономическая эффективность от реализации программы.

Экономический эффект составит:

-       в первый год реализации проекта 6 445 тыс. руб.;

-       в последующие годы реализации проекта 6 945 тыс. руб.;

Кроме того, в результате реализации программы:

-       выручка возрастет на 35 %;

-       балансовая прибыль - на 88.08 %;

-       показатель рентабельности продаж возрастет на 9.9 % соответственно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Агафонова М.Н. Оптовая и розничная торговля. - М.: Бератор-Пресс, 2008.

2.      Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2007.

3.      Багиев Г.Л. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

4.      Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. - М.: Финансы и статистика, 2008.

5.      Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006.

6.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ. 2006.

7.      Видяпина В.И. Маркетинг. - М.: Инфра-М, 2008.

8.      Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2006.

9.      Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: МГТУ имени Н.Э. Баумана, 2007.

.        Глущенко В.В. Исследование систем управления: Социологические и экономические исследования, прогнозные и плановые исследования, экспериментальные исследования. - М.: Финансы и статистика, 2006.

11.    Дихтль Е. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 2009.

12.    Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб.: Питер, 2007.

13.    Дракер П. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-центр, 2009.

14.    Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: Юнити, 2007.

.        Кибанов К.Я. Управление организацией. - М.: Инфра-М., 2006.

16.    Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление / Д. Клиланд, В. Кинг. - М.: Финансы и статистика, 2009.

17.    Коноков, Д.Г. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 2006. - 176 с.

.        Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007.

19.    Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. - М.: Юнити, 2010.

20.    Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2008.

21.    Третьяк С.Н. Коммерческая деятельность. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008.

.        Экономика организации / под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2007.

23.    Блинов, А. Обучение персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2007. - № 1.

24.    Бурмистров, А. Какие методы повышения обучения персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров // Управление персоналом. - 2008. - № 7.

25.    Владыко, С. Анализ внешней среды банков и методы оценки основных факторов // Финанс. - 2009.

26.    Заставенко, А.Б. Обучение персонала / А.Б. Заставенко // Экономист. - 2006. - № 3.

27.    Комаров, Р.В. Процессный подход к управлению организацией / Р.В. Комаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 7.

.        Май, И.А. Обучение сотрудников - основа успеха в бизнесе / И.А. Май // Портфель директора. - 2008. - № 5.

.        Салун, В. Обучение персонала - цель или средство / В. Салун // Маркетинг. - 2008. - № 1.