Совершенствование системы управления персоналом сети ресторанов 'Ели-Пили'

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

.1 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

.2 Методы построения системы управления персоналом

.3 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Глава 2. Анализ системы управления персоналом ресторана

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ организационной структуры

.3 Анализ кадрового потенциала

.4 Анализ процесса поиска, отбора и найма персонала

.4 Анализ существующей системы мотивации

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Разработка программы дополнительного обучения

3.2 Разработка системы материального стимулирования персонала

3.3 Разработка системы нематериального стимулирования персонала

.4 Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала

.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы и интернет-источников

Приложения

Введение

Деятельность, связанная с организацией и предоставлением услуг общественного питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов и требующих прямого контакта с ними.

Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Разработка успешных мероприятий по совершенствованию управлению персоналом на предприятии общественного питания является одним из необходимых условий повышения производительности труда, а следовательно, повышение прибыли ресторана в целом.

Теоретической и информационной базой для выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области формирования и анализа системы управления персоналом, исследования, диагностики систем управления: Кибанова А.Я., Дейнека., А.В. Жуков,Б.М О.С., Веснинин В.Р., Якушевский Е.Л.

Из этого списка хотелось бы выделить работы двух авторов Кибанова А.Я и Веснинина В.Р значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности управления персоналом, характеристике подсистем системы управления персоналом, разработке стратегий и методов управления персоналом. Также исследуется опыт в управлении человеческими ресурсами.

Целью данной выпускной квалификационной работы является совершенствование системы управления персоналом сети ресторанов «Ели-Пили»

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

·    изучить теоретические основы системы управления персоналом организации;

·    провести анализ и выявить проблемы в системе управления персоналом ресторана «Ели-Пили»;

·    разработать рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом «Ели-Пили»

Объект дипломной работы - сеть ресторанов «Ели-Пили»

Предмет дипломной работы - система управления персоналом ресторана «Ели-Пили»

Гипотеза исследования- повышение эффективности системы управления персоналом будет обеспечиваться разработанными рекомендациями, предполагающими оптимизацию мотивации, совершенствование системы морального стимулирования и организацию внутрифирменного обучения персонала, направленное на удовлетворение стоящих задач в организации и удовлетворению потребностей потребителей.

Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач.

В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом: понятие системы управления персоналом, раскрыты ее цели и функции, принципы и методы построения, нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Вторая глава представлена характеристикой ресторана «Ели-Пили», анализом и выявлением проблем существующей системы управления персоналом. В третьей главе рассмотрены пути решения проблем в области управления персоналом ресторана «Ели-Пили»

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

 

.1 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

Управление персоналом <#"519543.files/image001.gif">

Рисунок 1.Основные подсистемы управления персоналом в организации

Субъектом управления в системе управления организации выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом.[38, с.22 ]

На построение системы субъект-объектных отношений в организации влияет ресурсный характер и объекта, и субъекта управления. Это означает, что организация может выполнять свою производственную функцию, используя определенный человеческий ресурс.[50]

В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации.

Персонал - это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными сотрудниками они образуют ее персонал.[7, с.49 ]

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Кадры находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по-другому называется текучестью кадров Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).[7, с.55 ]

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников, и после нескольких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть составляет до 5% в год.

В результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и служащие.

Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услуги производственного характера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к лицам, занятым преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего это: руководители, их заместители, главные специалисты, осуществляющие функции общего управления. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассирах, комендантах, делопроизводителях и т.п.

Если говорить о ресторанном бизнесе, то здесь выделяют следующие категории ресторанного персонала.

Категория первая - администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая - специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. - работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья - обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала - работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая - подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) - работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.[39, c.25]

Основой отнесения людей к той или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Профессией называется комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право и прочее.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая - представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств. Помимо профессионально- квалификационной важную роль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе в данной организации.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия.[15,с.32 ]

Следовательно, управление <#"519543.files/image002.gif">

Рисунок 2 .Структура системы управления персоналом

Все вышеперечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.

Далее рассмотрим принципы построения системы персоналом. Эта правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия.

Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы управления персоналом. [18, c.105]

принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;(см.Приложение 2)

принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом(см.Приложение 3) [45]

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования. [31, c.129]

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

. Технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

. Организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

. Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

. Социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

. Педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.[28, с.47]

Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.[34]

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. [42]

Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. [49]

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу.[48, с.108]

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым

законодательством прав и обязанностей граждан;

) рациональное использование кадрового потенциала;

) формирование и поддержание эффективной работы трудовых

коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются

·    политика подбора кадров,

·        политика обучения,

·        политика оплаты труда,

·        политика формирования кадровых процедур,

·        политика социальных отношений. (см.Рисунок 3)

·       

Рисунок.3 Виды кадровой политики

Объектами кадровой политики являются: планирование персонала, поддержание занятости (в том числе молодежи), организация обучения, стиль, методы руководства, стимулирование, решение социальных проблем.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Сегодня общепризнанно, что реализация систем управления во многом зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач развития компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников.

Система управления персоналом, исходит из ее теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Система управления персоналом определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Таким образом, сущность системы управления персоналом включает в себя не только определение. Это сложное понятие, состоящие из целей, задач, функций, элементов и подсистем. Она играет важную роль в деятельности любого предприятия и основывается, главным образом, на формировании целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

 

1.2 Методы построения системы управления персоналом

 

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. В настоящее время существует достаточно большое количество методов построения системы управления персоналом (см.Приложение 4)

Рассмотрим сущность некоторых из них

) Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.[37, с.7]

) Метод последовательной подстановки позволяет научить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

) Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

) Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.[21, с.56]

) В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.[12, с.60]

) Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей.

) Метод коллективного блокнота («банка идей») позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

) Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи.

) Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.[21]

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

1.3 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации. [18, с.173]

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические документы подразделяются на три группы:

.     нормативно-справочные документы;

2.      документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

.        документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести:

. Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур).

. Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции).

. Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц).

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают:

. Законодательные акты по вопросам труда и кадров.

. Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости.

. Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов.

. Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация.

. Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д. (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание).[10, c.54]

Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

. Общие положения.

. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих.

. Основные обязанности рабочих и служащих.

. Основные обязанности администрации.

. Рабочее время и его использование.

. Поощрения за успехи в работе.

. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.[10, с.56]

Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом.

Сюда входят:

Положение по формированию кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.[18, с.180]

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.д.) - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.).

. Задачи подразделения.

. Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

. Функции подразделения.

. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

. Права подразделения (в пределах, возложенных на него функций).

. Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации.

Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании - документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним

Должностная инструкция - Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы(или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений - Положениями о них.[18]

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться в соответствии с данной должностью (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. К этой группе документов можно отнести:

. Нормы планировки помещения и рабочих мест.

. Стандарты качества, ТУ на продукцию.

. Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений.

. Бизнес-план.

. Смета затрат на производство.

. Отчет о численности работников организации.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел)

Глава 2. Анализ системы управления персоналом ресторана

 

.1 Общая характеристика предприятия

Ресторан «Ели-Пили» был открыт и зарегистрирован как общество с ограниченной ответственностью (ООО «Олменю») 15 апреля 1999г., в центральном районе города Санкт-Петербурга по юридическому и фактическому адресу: Невский пр., дом 91

Согласно определению в соответствии с ГК РФ ООО - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.[1]

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Сеть ресторанов «Ели-Пили» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Деятельность предприятия включает в себя приготовление блюд, заказанных гостями, сервисное обслуживание посетителей, предоставление сопутствующих услуг, удобств, доброжелательной атмосфер и отдыха.

Характеристика услуг предоставляемых рестораном

·  Услуга питания

·  Организация и проведение развлекательных мероприятий, в которые входит приём и разработка индивидуальных программ (по желанию клиента).

·        Проведение торжественных мероприятий (свадьбы, презентации и т.д. )

Услуги по организации досуга включают:

·  Организацию музыкального обслуживания

«Ели-Пили» является сеть ресторанов всего в Санкт Петербурге на данный момент функционирует 4 ресторана (см. Таблица 1)

Таблица 1

Сеть ресторанов «Ели-Пили»

Адрес	Площадь кв.м.	Кол-во посадочных мест.	Дата открытия
Невский проспект, дом 91	350	90	1999 г
Школьная улица, дом 64	200	80	2004 г
Полевая улица, дом 26-а	260	80	2006 г
Проспект Ударников, дом 29	400	130	2009 г

Режим работы ресторана с 10:00 до 23:00

Меню ресторана ориентировано на Европейскую и Армянскую кухни.

Средний чек составляет 1000-1500 руб. Так же ресторан предлагает большой выбор безалкогольных коктейлей и алкогольных напитков.

Интерьер сети ресторанов выполнен в стили Кантри .Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.) Для создания оптимального микроклимата в зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.

Организационная структура сети ресторанов «Ели-Пили» относится к линейно-функциональной.

Миссия ресторана - сделать все, чтобы гость получил от еды удовольствие, и чтобы у него появлялось желание возвращаться в ресторан снова и снова.

2.2 Анализ организационной структуры

Структура управления рестораном - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Организационная структура «Ели-Пили» представлена на Рисунке 4.

Элементом структуры служит орган управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи - удовлетворить запросы потребителей.

Администрация - группа должностных лиц во главе с директором ресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями.

В сети ресторана «Ели-Пили» используется линейно-функциональная структура управления, она основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Данная структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Совокупность управленческих звеньев в организационной структуре управления располагается в строгой соподчиненности и обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть.

Рисунок 4. Организационная структура ресторана «Ели-Пили»

Рассмотрим основные функции административно-управленческий персонал ресторана «Ели-Пили»

Во главе стоит Генеральный директор сети ресторанов

Директор относится к категории руководителей.

Основные функциональные обязанности:

·    Управление текущей деятельностью торговых объектов сети

·        Регулярное: ежегодное, ежеквартальное, ежемесячное планировании прибыли, продаж отдельного ресторана сети в целом.

·        Контроль выполнения планов прибыли и продаж.

·        Анализ результатов прибыли, продаж и качества обслуживания посетителей.

·        Разработка и контроль проведения мероприятий по повышению качества услуг, ассортимента, увеличению прибыли и продаж.

·        Организация и контроль производственных процессов

·        Обеспечение бесперебойной работы всех направлений деятельности в сети ресторанов.

Управляющий ресторана непосредственно подчиняется генеральному директору.

·    Контролирует работу бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой наличности и т.д.).

·        Подписывает счета.

·        Контролирует поступление денежных средств и уровень продаж.

·        Контролирует выплаты по заработной плате.

·        Контролирует расходы предприятия.

Проводит административную работу:

·    Составляет текущие торгово-административные планы.

·        Разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей (объем продаж по отдельным позициям ассортимента; объем продаж на официанта/бармена и на бригаду; средний чек на гостя, средний чек на стол; средний чек от общего объема продаж на официанта/бармена и на бригаду; нормы затрат по кухне и бару и т.д.).

·        Составляет необходимые письменные отчеты.

·        Осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных.

·        Осуществляет переписку с деловыми партнерами.

Руководит работой с кадрами:

·    Осуществляет прием и увольнение персонала на работу.

·        Проводит инструктажи.

·        Организует проведение тренингов с персоналом.

·        Организует аттестацию персонала и мероприятия по повышению его квалификации. - Формирует кадровый резерв.

·        Осуществляет кадровые перестановки.

·        Контролирует работу персонала.

·        Утверждает внутренний распорядок предприятия.

·        Составляет графики работы по сменам и отпусков.

·        Поддерживает производственную дисциплину среди сотрудников.

·        Контролирует правильность использования дисциплинарных процедур.

·        Совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов.

·        Формирует корпоративную культуру персонала.

·        Проводит собрания с персоналом.

·        Накладывает административные и материальные взыскания на персонал.

Осуществляет управление маркетингом:

·    Руководит маркетинговой деятельностью предприятия (изучение гостей, анализ эффективности рекламы, изучение конкурентов и поставщиков и т.д.)

·        Планирует и организует мероприятия по созданию бренда и продвижения услуг ресторана на рынке.

·        Анализирует возможности диверсификации деятельности ресторана.

Администратор зала относится к категории специалистов.

Администратор зала подчиняется непосредственно (руководителю торгового предприятия; иному должностному лицу)

Администратор зала:

·    Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.

·        Консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.

·        Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

·        Обеспечивает чистоту и порядок в зале.

·        Контролирует прием заказов официантами от посетителей.

·        Осуществляет проверку выписанных счетов и производство расчетов с посетителями.

·        Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

·        Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

·        Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

·        Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

·        Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

·        Осуществляет контроль за исполнением работниками указаний руководства организации.

·        Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Заведующий производством (шеф-повар) относится к категории руководителей.

Заведующий производством (шеф-повар) подчиняется непосредственно Управляющему ресторана

Заведующий производством (шеф-повар):

·    Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

·        Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

·        Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.

·        Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

·        Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.

·        Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

·        Осуществляет расстановку поваров и других работников производства.

·        Составляет график выхода поваров на работу.

·        Проводит бракераж готовой пищи.

·        Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

·        Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

·        Проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и другим производственным вопросам.

·        Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

·        Проводит работу по повышению квалификации работников.

В сети ресторанов «Ели-Пили» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы используют в своей работе генеральный директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Администрация ресторана использует следующие способы воздействия:

·    Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка

·    Распорядительные воздействия руководства, выражены в виде приказов, распоряжений, инструкций, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения направлены на организацию четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы производства.

·        Руководство производства применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло производство,(порча инвентаря, нарушения и т.д.) а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения.

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Среди методов экономического воздействия на персонал в ресторане главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Оплата труда работникам ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления.

Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты.

Материальное стимулирование представлено лишь в виде текущих (ежемесячных) премий, которые начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

·    смерть сотрудника или его близких родственников;

·        свадьба сотрудника или его близкого родственника;

·        приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

·        несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

Материальные льготы и привилегии представлены в виде Пенсионного обеспечения и оплаты больничных листов

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники ресторана.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К применяемым на предприятии способам психологического воздействия относятся : внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, похвала, просьба, совет и т.д.

Для управления персоналом в «Ели-Пили» используется главным образом организационно-распорядительная модель, основанная на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов команд. Распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Управленческое воздействие направлено сверху вниз в виде утверждённых правил, директивных планов, постановлений, инструкций распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Начальник единолично принимает решения, не позволяет подчиненным делать решительные шаги без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов и инструкций. Такая политика значительно снижает активность и инициативность сотрудников

2.3 Анализ кадрового потенциала

Штат сотрудников ресторана «Ели-Пили» составляет 65 человек и представлен следующими должностями(см.Таблица 2)

Таблица 2

Штат сотрудников сети ресторанов «Ели-Пили»

№	Наименование должности	Численность
1	2	3
	Административно-управленческий персонал
1	Генеральный директор	1
2	Управляющий рестораном	4
3	Бухгалтер	4
	Работники производства
4	Заведующий производством(Шеф-повар)	4
5	Повар	8
6	Помощник повара	4
	Работники зала
7	8
8	Бармен-кассир	8
9	Официант	16
10	Мойщица	4
11	Уборщица	4
Всего человек		65

Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2010 года

Анализ образовательный уровень персонала (см.Рисунок 5) сети ресторанов «Ели-Пили» характеризуется достаточно высокими показателями около 60 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Незаконченное высшее образование имеет 30% персонала это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал (помощник повара ,уборщицы ,мойщицы.) имеют среднее образование (специальное либо общее).

Рисунок 5.Характеристика кадрового состава организации по уровню образования.

Рассмотрим структуру персонала ресторана по возрасту.(см. Рисунок 6)

Изучив предоставленные данные, можно сделать выводы о том, что наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе, работающем в ресторане.

Около 70% работников - люди в возрасте от 21 до 33 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека)

Рисунок 6.Характеристика персонала по возрасту

Анализ персонала ресторана по стажу лет (см. Рисунок 7 ) показал, что большую долю работающих 61% составляют люди, проработавшие в ресторане больше 3 лет что является весьма положительным фактором

Более того на предприятии есть рабочие которые проработали в ресторанном бизнесе боле 6 лет, одним из таких людей является управляющий самого первого ресторана сети «Ели-Пили» по адресу Невский проспект 92, на своей должности управляющего он находится уже 10 лет.

Рисунок 7.Характеристика персонала по стажу работы

Изучив данные состава работников по категориям (см.Рисунок 8),можно сделать следующие выводы, что на предприятии большее количество человек занимают обслуживающий персонал- 32 человека доля которого сотавляет 49%

Управленческий персонал сети ресторанов в сотав которго входя директора,управляющие рестораном,администраторы залов составляет - 17 человек,что есть 26 % от общей доли персонала в организации.

Что касается специалистов,это прежде всего работники кухни шеф-повара, повара, кондитеры и т.п. то их всего 16 человек, доля которых составляет 24%

В среднем на одного «управленца» приходится около 2,8 «управляемых» (48 работника кухни и зала /17 служащих администрации.) В теории управления разработана норма управляемости для индивидуального и мелкосерийного производства, которая колеблется от 3 до 5. Т.о. можно сделать вывод, что нормы управляемости на предприятии «Ели-Пили» соблюдены.

Рисунок 8.Качественный состав работников по категориям

Если рассматривать структуру персонала по половому признаку (см. Рисунок 9), то она в целом стандартна по данным статистики высшее звено управления состоит в основном из мужчин, среднее звено управления характеризуется паритетным соотношение мужчин и женщин, или преобладают женщины, низшее звено- в зависимости от специфики деятельности организации. Что касается «Ели-Пили» то здесь управляющие должности занимают мужчины: генеральный директор, управляющий рестораном, шеф-повар. В целом на предприятии 30 мужчин и 35 женщин, что в удельном весе составляет 53% и 46% соответственно

Рисунок 9.Характеристика персонала по гендерному признаку

Далее проведем анализ показателей движения кадрового состава (см. Таблица 3)

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1.   Коэффициент оборота по приему (Кпр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% (1)

Кпр.2009 =8/67*100%=11,9

Кпр.2010 = 10/65*100%=15

2.   Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100% (2)

Кпр.2009 =3/67*100%=4,4

Кпр.2010 =6 /65*100%=9,2

3.Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (3)

Кпр.2009 =(8+3)/67*100%=16,4

Кпр.2010 = (10+ 6) / 65 *100% = 24,6

.Коэффициент текучести кадров (Кт) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала

Кпр.2009 =3/67*100%=4,4 (4)

Кпр.2010 =6 / 65 * 100% = 9,2

.Коэффициент постоянства кадров (Кпост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (5)

Кпр.2009 =(67-3)/67*100=95

Кпр.2010= (65- 6) / 65 * 100% =90

Из таблицы видно, что в период с 2009 по 2010 г. количество принятого на работу персонала незначительно увеличилось. Количество уволившихся увеличилось в 2 раза. Этому способствует не отлаженная мотивационная политика предприятия.

Коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился на 4,4 % и в 2010 он составил 9,2% что превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Стоит отметить, что весь процент текучести кадров наблюдается среди обслуживающего персонала, а именно среди официантов

Основные причины ухода связаны с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

Таблица 3

Динамика движения персонала

Показатель	2009 г	2010г.	Отклонение
1	2	3	1
Среднесписочная численность	67	65	-2
Принято в течение года новых работников	8	10	2
Выбыло работников	3	6	3
- уход на пенсию, на учебу, в армию	-	-	-
- по собственному желанию	3	5	2
- за нарушение дисциплины	-	1	1
Оборот по приёму, %	11,9	15	3,1
Оборот по выбытию, %	4,4	9,2	-4,8
Общий оборот, %	16,4	24,6	8,2
Текучесть кадров, %	4,4	9,2	4,8
Коэффициент постоянства кадров, %	95	90	-5

2.4 Анализ процесса поиска, отбора и найма персонала

В системе управления персоналом важное место занимают процесс поиска, отбора и найма персонала. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Поскольку предприятие является небольшим и штат всего персонала одного ресторана составляет 65 человек функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены у управляющего ресторана. При поиске линейного персонала ресторан «Ели-Пили» использует следующие методы.

Внутренний поиск- подбор кандидатов через знакомых.

Официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.

Кроме того, менеджеры ресторана обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

Внешний поиск размещение объявлений в СМИ

Это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.

Формулируются конкретные сведения о специалисте, о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. После чего информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа для Вас», «Ваша работа» и на интернет сайтах www.rabota.ru, www.superjob.ru.

Этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой.

Оценка кандидатов проводится на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. На первичное собеседование приглашаются соискатели, в резюме которых наиболее полно отражаются основные требования к должности. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

·    Социально-демографические требования: возраст - 18 - 25 лет.

·        Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.

·        Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

·        Дополнительные данные: приятная внешность

Вторичное собеседование проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет работать соискатель. Второй этап собеседования направлен на более детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания работать. Окончательное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем подразделения.

Обязательным этапом отбора кандидата является проверка рекомендаций и послужного списка. Кандидата просят предоставить рекомендательное письмо с предыдущих мест работы. Изучается список его предыдущих мест работы.

На этом завершающем этапе (финальное собеседование и принятие решения) обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Здесь руководитель -принимает окончательное решение о найме сотрудника.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Далее кандидату дают ознакомиться с условиями его работы - дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Если кандидат соответствует требованиям к данной должности и проявляет необходимые личностно-профессиональные качества, то он, ознакомившись со своими обязанностями и условиями труда, принимается на работу после прохождения медицинской комиссии.

Оформление новых сотрудников включает заключение с ним трудового договора в письменной форме. На основании заключенного трудового договора издается приказ отдела кадров о приеме на работу. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. И на основании изданного приказа вносится запись о приеме на работу в трудовую книжку работника. Кроме того, при приеме на работу предприниматель (работодатель) обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и, также под роспись, в 3-дневный срок, - с приказом о приеме на работу. Пронаблюдать за соблюдение всех этих процессуальных предписания должен управляющий ресторана.

Важной функцией в работе с персоналом ресторана является организация адаптации нового сотрудника.

На предприятии были замечены некоторые проблемы организационной адаптации у тех сотрудников, которые устраиваются на работу впервые. У таких сотрудников еще нет опыта организационного поведения, поэтому часто возникают сложности в общении с коллегами. Как правило, новый сотрудник не решается обратиться для получения информации к коллегам. В результате администратору приходится лично разъяснять и показывать, контролировать правильность выполнение работы нового сотрудника. Вследствие чего процедура адаптации проходит не целостно и очень медленно.

Чтобы не возникало подобных проблем адаптации, необходимо ознакомить новых сотрудников со сложившейся корпоративной культурой организации, служебными взаимоотношениями между сотрудниками, системой документооборота организации. Надо рассказать ему об истории развития, миссии организации и личной миссии сотрудника, о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, должностной инструкцией.

Предлагается совершенствовать программу ориентации и адаптации нового сотрудника :

·    Разработать инструкция по введению нового работника в должностные обязанности

·    После того, как новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него нужно назначить наставника из опытных представителей персонала.

Анализ системы отбора персонала не выявил никаких значимых недостатков в технологии отбора персонала.

Однако ее можно улучшить, включив один пункт -тестирование кандидата.

Предлагается дополнить технологию отбора внедрением психологических тестов в практику подбора соискателей.

2.4 Анализ существующей системы мотивации

В ресторане «Ели-Пили» применяются следующие виды материальной мотивации персонала:

.Оплата труда

Оплата труда в ресторане «Ели-Пили» является важнейшим мотивационным стимулом к труду и имеет важнейшее значение. Ведущее место занимает заработная плата

Оплата труда работникам ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления.

Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

.Премии

Текущие (ежемесячных) премий, которые начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

Неденежные материальные стимулы - внутрифирменные льготы:

.Скидки на все блюда, реализуемые в сети ресторана «Ели-Пили»;

.Бесплатное питание во время работы;

3.Неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

.Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23-м февраля, 8-м марта, Новым Годом;

.Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы, так как некоторые сотрудники не выполняют требования, предъявляемые к их должностным обязанностям, нарушают правила внутреннего распорядка (опоздания сотрудников на работу). При проявлении недисциплинированности и нарушения требований, предъявляемых к работе, сотрудники ресторана получают штраф или выговор. Такой вид мотивирования создает неблагоприятный психологический климат в организации. Одним из результатов такого мотивирования является сокращение численности штата сотрудников, а также снижение эффективности трудовой деятельности.

Для того, чтобы оценить общую степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников ресторана «Ели-Пили». Необходимо было ответить на 10 вопросов.(см Приложение 7) Было опрошено двадцать человек.

Результаты анкетирования степени удовлетворенности персонала «Ели-Пили» системой материального стимулирования были изучены и сведены в таблицу.(см. Приложение 8)

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 5 параметров; средней - 2; низкой - 4.

На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников ресторана «Ели-Пили» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Это видно из таблицы. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов ,было проведено исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда. Для изучения мотивации было проведено анкетирование работников ресторана «Ели-Пили».(см Приложение 5) Было опрошено 20 человек. В анкете были затронуты вопросы, касающиеся морального стимулирования, а именно психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности персонала.

Оценка степени удовлетворенности персонала системой морального стимулирования была сведена проанализирована и сведена в таблицу(см Приложение 6)

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 3 параметра; средней - 5 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии «Ели-Пили» оценивается как средняя.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в «Ели-Пили», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.(см.Рисунок 10)

Рисунок 10. Дерево проблем системы мотивации «Ели-Пили

По данным анализа существующей системы управления персоналом «Ели-Пили» были выявлены следующие проблемы:

.Слабо развито материальное стимулирование труда

·    Отсутствие, каких либо систем поощрений, премирований, бонусов

·        Система материального стимулирования не способствует развитию персонала и как следствие указанных проблем наблюдается текучесть кадров

2.Не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала

·    Неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда

·        Напряженный психологический климат в организации обусловленный следующими причинами:

-    Нет доверительного отношения к работникам со стороны руководства;

-       Не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры

-       Интересы линейного персонала не принимаются во внимание, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

-    Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу

.Отсутствие программы обучения персонала с целью устранения ошибок в работе персонала.

.Нет четко разработанной программы адаптации для новых сотрудников ресторана.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Ели-Пили» рекомендуются провести следующие мероприятия:

.Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги)

.Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности

·    Система поощрений работников

·        Систему взысканий

·        Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

·   Процент от продаж

·    Разработать и ввести новую систему премирования.

·   Премия за профессионализм

·        Премия за выслугу лет

3.Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала

·    Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту),

·        Доска почета

·        Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

·        Встречи директора или менеджера с персоналом

·        Ежемесячный опрос персонала

·        Конкурсы

4.Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Рисунок 11. Дерево целей совершенствования системы управления персоналом

3.1 Разработка программы дополнительного обучения

1.Определение потребностей во внутрифирменном обучении для организации

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

Цель тренинга- развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.

В процессе организации обслуживания посетителей в ресторане «Ели-Пили» наблюдались следующие недостатки. Например, при предложении блюд не всегда используется метод убеждения. Причиной тому является недоработанная система обучения персонала, отсутствие семинаров и тренингов. Чтобы устранить этот недостаток, предлагается проводить тренинги, где официанты будут обучаться приёмами успешного установления контакта с любыми типами клиентов, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках.

2.Выбор курса, разработка программы

С учетом специфики ресторана и возможности внутрифирменного обучения была разработана примерная учебная программа тренингов для обслуживающего персонала ресторанов сети «Ели-Пили»

Тренинг состоит из 5 ступеней:

.Разминка- практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательными, письменными и устными. Продолжительность10 минут

.Мини-лекция или рассказ о технике в целом. Изложение новой для участников тренинга информации, часто сознательно ограничиваемое во времени. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового штурма», предваряя упражнение или деловую игру.

.Упражнение-проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента конкретного навыка. В упражнениях участвуют все слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного человека к другому. Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей задачи, а заканчиваются чаще всего небольшой, 3-4-минутной дискуссией.

.«Мозговой штурм»-представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию позволяет отработать уже комплекс элементов. Применяется для сбора мнений участников, но определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.[41]

В конце ведущий подводит итог, акцентируя внимание слушателей на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний каждого участника - не более 2 минут, резюме тренера - не более 5

.Моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации, близкой к реальной. Отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. В процессе игры участники осознают важные закономерности и правила, ведущие к переоценке опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть нового поведения.

Программа обучения официантов состоит и 4 модулей.

.Тренинг профессионального общения- тренинг коммуникации с гостями

Цель и задачи тренинга:

Освоить навыки грамотного общения с гостями, решения конфликтных ситуаций, и умения строить доверительные отношения с посетителями ресторана.

.Тренинг презентации меню

Цель и задачи тренинга:

Эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана.

Научить официантов информировать гостей ресторана о возможности заказать те или иные блюда и напитки.

.Тренинг продаж

Цель и задачи тренинга:

Освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей ресторана;

Научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека

4.Тренинг командообразования

Цели и задачи:

Сплочение коллектива

3.Определение объема работы.

Курс обучения - 10 дней (32 ак часа)

Продолжительность тренинга- 8 часов

Тренинг проводится в течении двух дней (по 4 часа)

Группа -24 человека

Тренер- 1человек

.Подбор помещений для тренинга и ресурсов.

Для проведения тренинга для 20-25 участников необходимо помещение площадью 20-25 кв.м

В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в ресторане тренинги будут проходить в банкетном зале.

Оборудование помещения должно включать:

-    Искусственное освещение (дневной свет)

-       Кондиционер (температура в помещении 180С)

-       24 стула с планшетом

-       Флип-чарт

-       24 ручки

-       2 маркера

4.Определение бюджета

Таблица 3

Расходы на разработку программы обучения

Статьи бюджета	Цена (руб)	Количество (шт.)	Стоимость (руб)
1	2	3	4
1. Заработная плата тренера	20000	1 чел	20000
2. Разработка программы тренинга	20000	1 шт.	20000
3. Раздаточный материал	210	24 шт.	5040
Итого:	-	-	45040

Полная стоимость внутрифирменного обучения составит 45040 рублей Для одного участника стоимость внутрифирменного обучения составит 1875 рублей

Сравним соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет стоит внутрифирменный тренинг.

По данным сайта «Сайт Анонсовых страниц тренингов» стоимость внешнего обучения программа «Тренинг для обслуживающего персонала» стоит 9 500 рублей на одного человека и проводится только в учебных центрах обучающей компании.

То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга в сравнении с внешним будет, оценивается так 9500:1875= 5,06

Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 5,06 раз.

Преимущество проведения внутрифирменного обучения заключается не только в экономии денежных средств, но и в том, что обучение проводится в ресторане без отрыва от производства.

.Определение плана тренинга включает в себя

)     Дата тренинга

2)      Список участников тренинга (по профессии)

)        Распределение участников по тренинговым группам (1 группа)

)        Список тренеров

)        Продолжительность проведения тренинга

)        Стоимость тренинга

)        Назначение администратора на тренинг

Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.

.Валидизация

Валидизация - это удостоверение того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними.

Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать двумя способами:

·    Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;

·        Валидизация по целям курса.

Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи (Приложение 9). Бланки обратной связи дадут нам представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола). Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

Валидизация по целям курса.

Второй способ валидизации - это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса - развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива. Для этого необходимо провести опрос посетителей ресторана для определения качества обслуживания. После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.

.Перенос обучения

Перенос обучения - это применение после тренинга вновь приобретенных знаний и навыков в процессе работы для улучшения бизнеса. Перенос будет считаться успешным, если участники будут использовать полученные знания и навыки естественным образом, умело и автоматически

3.2 Разработка системы материального стимулирования персонала

Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана

1.Система поощрений

Начисление премий официантам за выполнение план по следующим установленным показателям : «средний чек» и «новинка меню»

Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал

Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов.

Таблица 4

Система поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
За выполнение плана «средний чек»	Премия в размере 15 %
За выполнения плана «новинки меню»	Премия в размере 10 %
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20 %
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10 %

Далее определяем систему взысканий.(см.Таблица 5)

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- нарушение правил обслуживания (у официантов);

наличие претензий к качеству приготовления блюд (для поваров) и напитков (для барменов);

нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);

несоответствующий внешний вид

наличие жалоб со стороны посетителей;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 5

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
1	2
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с посетителями	5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

3.Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. таблица 6).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 6

Матрица бонусов для официантов

Показатели	Счет
1
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500

Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

.Процент от продаж

Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Таблица 7

Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

5.Система премирования персонала

А.Премия за профессионализм

Ресторан «Ели-Пили» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 8 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 8

Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия				Средний балл, полученный на атестации (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Повар	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

Б.Премия за выслугу лет

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (см.Таблица 9) В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.[46]

Таблица 9

Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

3.3 Разработка системы нематериального стимулирования персонала

персонал управление мотивация

В ресторане «Ели-Пили» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.

.Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту)

Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям:100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие

.Доска почета

Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

.Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

.Встречи директора или менеджера с персоналом.

Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

.Ежемесячный опрос персонала

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

.Конкурсы

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов сети , что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

Таблица 11

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	16 000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1500
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	2 500
ИТОГО		20 000

3.4 Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала

.Адаптация персонала

На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

условия прохождения периода;

форму оценки результатов его прохождения;

варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

Разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности

В инструкции будут прописаны следующие пункты

. Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

. Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;

. В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

. Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

. Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

. Объяснить особенности данного предприятия;

. Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;

. Показать служебное помещение;

. Установить время работы, перерывы, время отпуска,

. Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;

. Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;

.Рассказать об установленной форме одежды;

. Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;

. Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

.Наставичество

Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции.

Наставнику выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером).

Предлагается разработать положением о наставничестве, куда будут входить следующие обязанности наставника:

·    Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

·        Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).

·        Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

·        Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

·        Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.

·        Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

·        На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

·        Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

·        Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем под разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе

Таблица 12

Расходы на совершенствование программы ориентации и адаптации персонала

Мероприятие	Сумма (тыс.руб.)
1	2
Совершенствование системы наставничества	Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к «новичку» поэтому оплачиваться это будет более высоко. За наставничество сотрудникам будет доплачиваться 1500 руб. за одного человека Система наставничества рассчитана на 1-месяц. С учетом того, что в год будет набрано 6 человек: 1500*6= 9000
Разработка и утверждения локальной документации программы адаптации персонала	2000
Итого	11000

Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников ресторана:

.Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

.Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

.Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

.Сокращение уровня текучести кадров:

·    Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок

·        Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

·        Минимизация издержек по поиску нового персонала.

5.Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

.Снижение неуверенности, испытываемых новым работником

.Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

.Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Таблица 13

Общая сумма всех затрат по совершенствованию системы управления персоналом

Мероприятия	Затраты (тыс.руб.)
1.Программа мотивации персонала	20 000
2.Программа дополнительного обучения персонала(тренинги)	45 000
2.Совершенствование системы адаптации	11 000
Итого	76 000

3.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий

По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обучения обеспечивается рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (см таблица12 ).

Таблица 14

Оценка эффективности внедрения системы тренингов

Показатели	2010 г.	Прогноз	Изменение
Численность персонала, чел.	65	65	---
Принято	10	3	-
Уволено	6	3	-
Коэффициент текучести кадров	9,2	4,8	-4,8
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов	---	45	+45
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего	42	21	-21
ИТОГО РАСХОДОВ	42,000	66,000	24,000
Производительность труда, тыс. руб.	6646,15	7643,07	996,92
Выручка, тыс. руб.	43200,00	49679,95	6479,95
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	---	6416,95	---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	---	6413,95	---

По данным, представленным в таблице 12, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 3 чел., при условии сохранения численности будет принято 3 чел.

Расходы на поиск персонала сократятся на 50 % ((3тыс. руб. * 3 чел.)) + 12 тыс. руб.) = 21 тыс. руб.

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 45 тыс. руб.

Итого сумма расходов - 66 тыс. руб.

Предположим рост производительности труда - 15% - 996,92 тыс. руб. Показатель производительности составит - 7643,07 тыс. руб. на 1-го работника.

Соответственно рост выручки составит 6479,95 тыс. руб. и выручка составит - 49679,95 тыс. руб.

Экономический эффект будет равен: 6413,95 тыс. руб. (6479,95-66,000)

Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.

Программа дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности.

Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования работников (таблица 13).

Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 7%, что положительно влияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны

Таблица 15

Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования работников

Показатели	2010 г.	Прогноз	Изменение
Расходы внедрение	---	20	+20
ИТОГО РАСХОДОВ	---	20	+20
Производительность труда, тыс. руб.	6646,15	7111,38	465,23
Выручка, тыс. руб.	43200,00	46223,99	3023,99
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	---	3003,99	---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	---	3003,99	---

По данным таблицы 13 видно, что рост производительности труда ожидается в сумме 465,23 тыс. руб. на 1 работника в год.

Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 3023,99 тыс. руб.

Экономический эффект составит: 3003,99 тыс. руб. (3023,99- 20,000),

Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации.

Общий экономический эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит: 9417,940 тыс.руб.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным

Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

¾  снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

¾      повышение мотивации сотрудников (как следствие - более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

¾      повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированны и конкурентоспособный персонал);

¾      улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Заключение

В результате выполнения выпускной квалификационной работы был проведен анализ системы управления персонала ресторана «Ели-Пили» и определены мероприятия по ее совершенствованию

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи

·    были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;

·        был проведён анализ системы управления персоналом ресторана сети ресторанов «Ели-Пили»

·        был предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Ели-Пили»

В результате исследования, представленного в первой главе дипломного проекта, было выявлено, что система управления персоналом:

-    представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией;

-       совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью;

-       исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации;

-       совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности;

-       а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ существующей системы управления персоналом в сети ресторанов «Ели-Пили»

В ходе исследования организационной структуры ресторана «Ели-Пили» были рассмотрены основные функции административного персонала, методы управления, а также динамика движения персонала, которая показала, что в ресторане наблюдается текучесть кадров среди обслуживающего персонала, а именно среди официантов её доля в процентах оставляет 9,2% что превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Основные причины ухода связаны с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

Анализ кадрового потенциала показал, что образовательный уровень персонала сети ресторанов «Ели-Пили» характеризуется достаточно высокими показателями около 60 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Изучив структуру персонала ресторана по возрасту предоставленные данные, были сделаны выводы о том, что наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе, работающем в ресторане.

Анализ персонала ресторана по стажу лет показал, что большую долю работающих 61% составляют люди, проработавшие в ресторане больше 3 лет что является весьма положительным фактором

Данные о составе работников по категориям показали что на предприятии большее количество человек занимают обслуживающий персонал- 32 человека доля которого сотавляет 49%,управленческий персонал представлен 26 % от общей доли персонала в организации, категория специалистов составляет 24%

Далее был проведен анализ систем мотивации персонала сети ресторанов «Ели-Пили» который выявил следующие проблемы: сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда, присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности, полученные в результате анализа говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Таким образом, в ходе исследования системы управления персонала сети ресторанов «Ели-Пили» были выявлены следующие недостатки:

-    Неэффективная система материального стимулирования

-       Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников

-       Не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры

-    Отсутствие программы обучения персонала

-    Нет четко разработанной программы адаптации для новых сотрудников ресторана сотрудников

Все это в совокупности привело к возникновению таких проблем как:

·    Текучесть кадров

·        Несовершенство организации системы управления персоналом

·        Напряженный психологический климат в организации

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

.Разработка программы дополнительного обучения персонала (тренинги)

Была составлена программа тренингов, для официантов и барменов сети ресторанов с целью развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб. Программы обучения будет способствовать повышению качества обслуживания клиентов, росту производительности труда, а также позволит сократить текучесть кадров и повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

.Разработка новой системы материального стимулирования, которая будет заключаться в создании систем поощрений и взысканий работников, в разработке разветвленной платежной матрицы бонусов, системы премирований.

3.Создание системы нематериального стимулирования персонала. Формирование благоприятного психологического климата в организации, повышения уровня лояльности коллектива к организации, созданию обратной связи и доверительного отношения между линейным персоналом и руководством.

.Совершенствование программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Целесообразность проведения мероприятий по совершенствованию системы персонала подтверждается проведенной оценкой экономической эффективности проекта.

Прогнозируемый экономический эффект от внедрения комплекса мероприятий по совершенствование системы персонала сети ресторанов «Ели-Пили» составит 9417,940 тыс.руб.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, свести текучесть кадров к минимуму, повысить производительность и эффективность системы управления персоналом

В ходе выполнения дипломной работы были выполнены задачи, поставленные во введении и достигнута главная цель дипломного проекта.

Список литературы и интернет-источников

1.   О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 24.07.2007 № 209-ФЗ

.     Агамирова , Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е.В.Агамирова. - М. : Дашĸов и К, 2006.-180 с.

.     Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации/ А.Л Алавердов. - М. : Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 176 с.

4.      Алехина, О.Е. Служба персонала / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом. - 2005. - №11. - с.56-59.

.        Айситулина, К. Кадрина Айситулина: Тренинги персонала в ресторане/ Айситулина К.-М. : Ресторанные ведомости, -2007 г.- 208 с

6.   Базаров, Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремина. - М. : ЮНИТИ,2009. - 554 с.

.     Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./В.Р. Веснинин. - М. : Юристъ, 2005. - 496 с

.     Виханский, О.С. Менеджмент / О.С Виханский- М.: Гардарика, 2008. - 371 с.

9.      Волĸова, И.В.Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть/И.В.Волкова. - М. : Флинта, 2006.-184 с.

10. Дейнека, А.В. Жуков,Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом /А.В.Дейнека, Б.М.Жуков.- М. :Издательство «Академия Естествознания»,2009.-85 с.

.     Джеймс Д. Управление рестораном/ Д.Джеймс - М. : Проспеĸт, 2007.-105 с.

.     Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин - М. : Академия, 2006. - 624 с.

.     Зорин А.Л.Справочник экономиста в формулах и примерах/ А.Л. Зорин. - М. : Профессиональное издательство, 2006.-105 с.

14.    Иванова, В.Н. Основы социального управления / под ред.В.Н. Иванова. - М.: Академия, 2006. - 384 с.

15. Иванцевич, Дж.М.Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М.Иванцевич,А.А.Лобанов-М. : Дело,1999. С.177

.     Ильина, Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане // Ресторанные ведомости. 2001, №2, с. 7 - 10.

17.    Калашниĸов ,А. П.Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и техниĸа обслуживания / А.П.Калашников.- М. : Проспеĸт, 2005.- 300 с.

18. Кибанов .А. Я Управление персоналом организации . - 3-е изд., доп. и перераб / А.Я.Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

.     Кибанов,А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация:./ А.Я.Кибанов, И.Б.Дураков - М. : Экзамен, 2004. - 658 с.

.     Кибанов,А.Я. Методы построения системы управления персоналом /А.Я.Кибанов.// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

.     Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: /А.Я Кибанов.- М. :ИНФРА-М, 2005. -267 с.

.     Кэннон, Г. Как начать ресторанный бизнес/ Г. Кэннон; пер с англ Бугровой.- М. : Астрель, 2009.-304 с.

.     Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания./ И.Ю.Ляпин. - М. : Академия, 2002.-234 с.

24.    Маслов, В.М Управление персоналом предприятия./ В.М.Маслов. - М. : Юнити-Дана, 2007.- 221 с.

25. Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики/ Т.И Овчинникова // Управление персоналом. - 2007. - №7. - с.34-39.

26.    Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2003. - №1.

.        Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2006. - с.46-53.

.        Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

.        Пелих, А.С. Организация предпринимательской деятельности/ А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников, И.И. Боков, Г.А. Древ, А.Г. Пронченко, Г.Г. Попета. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : ИКЦ «МарТ», ростов н/Д: ИЦ «МарТ», 2004. - 384 с.

.        Половинко В.С. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.С половинко,В.В. Дрофа. - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

.        Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ С.И Самыгин, Л.Д.Столяренко- Ростов н/Д: .изд-во Феник, 2004. - 480 с.

.        Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом/А.И.Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5.

.        Сувернева, А.И/ Нематериальная мотивация персонала /А.И.Сувернева //Отдел кадров -2008.-№ 1.

34. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая/ Н.В Суровикин // Служба управления персоналом. - 2004. - №1. -c. 2-21

35.    Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть вторая/ Н.В.Суровикин // Служба управления персоналом. - 2004. - №2. - c. 2-10

.        Федорова Н.В. Система управления персоналом трудового потенциала работника. Методы управления/Н.В. Федорова// Управление персоналом организации.- М., 2008. - С.44-68

37. Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6.

.     Харрингтон, Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Х Харингтон,ред. Л.А. Конрева. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

.     Хмырова, С. В. Ресторанный маркетинг/Соц.-культ. сервис и туризм, Экономика и упр. на предприятии (в сфере сервиса), Менеджмент в сфере услуг, Упр. персоналом/ С. В. Хмырова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 255 с.

40.    Ярцева, С.И. Управление персоналом/С.И.Ярцева : Текст лекций. - М.: ГИУ, 2008.-307 с.

.        Институт ресторанных технологий/ Мастерская тренинга 2005-2009 г.// http://www.reste.ru

42. Концепция системы управления персоналом, 2009 г.// http://www.persona-nova.ru/article19.html

.     Нематериальные методы мотивации персонала. Корпоративная культура как метод мотивации/ Ильясов Р.А. 29.03.2001.// http://www.hrm.ru

.     Организация работы персонала. Бератор «Практическая бухгалтерия», в редакции обновления за декабрь 2009 г. // http// www.garant.ru

45.    Персональный консалтинг. 2007г. //http:www//do.rksi.ru /library

46. Система мотивации персонала в торговых компаниях/Ю. Пустынникова./ 08.05.2003. //http://www.zhuk.net/

47.    Система управления персоналом 2010 г.// http://www.uprperson.ru

48.    Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством / Е.Л. Якушевский. 2007 г.// http://www.pmprofy.ru

49.    Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы 2009 г. //http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom_.

50.    Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий, /А.В.Копылов,2006 г.// http: www.smartcat.ru/5/103_2_5. shtml

Приложение 1

Таблица 1.1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистема	Функции
1	2
Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом
Подсистема оформления и учета кадров	Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

Приложение 2

Таблица 2.1

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Принцип	Содержание принципа
1	2
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым, зарубежным и отечественным, аналогам
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно - командному, экономическому, правовому и т.п.

 

Приложение 3

Таблица 3.1

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Принцип	Содержание принципа
1	2
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптированности (гибкости)	Означает приспособленность системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе сотрудников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени "пролеживания" документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

 

Приложение 4

Таблица 4.1

Методы построения и управления системы управления организацией

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
1	2	3	4	5
Самообследование Интервьюирование,бе-седа Активное наблюдение в течение рабочего дня Моментные наблюдения Фотография рабочего дня Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостной анализ	Системный анализ Экономический анализ Декомпозиции Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирования Функционально-стоимостной анализ Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный анализ Опытный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирование Функционально-стоимостной анализ Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов Метод 6-5-3 Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функциональностоимостной анализ	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

 

Приложение 5

 

Таблица 5.1

Анкета для оценки степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопроса	Вопрос
1	2
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
	- да
	- нет
	- другое
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
	- да
	- нет
	- другое
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия
	- высокая
	- низкая
	- другое
4	Оценка положения дел на предприятии
	- удовлетворительное
	- среднее
	- неудовлетворительное
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают
	- высокая
	- низкая
	- другое
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
	- да
	- нет
	Продолжение Таблицы 5.1
1	2
	- другое
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии
	- да
	- нет
	- другое
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
	- да
	- нет
	- другое
9	Состояние отношений между администрацией и работниками
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Приложение 6

Таблица 6.1

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	19	95%	0,95	Высокая
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала «Ели-Пили»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в «Ели-Пили»	18	90%	0,9	Высокая
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	10	50%	0,5	Средняя
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в «Ели-Пили»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в «Ели-Пили»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	12	60%	0,6	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	6	30%	0,3	Низкая

Приложение 7

 

Таблица 7.1

Анкета для оценки степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№ вопроса	Вопрос
1	2
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
	- да
	- нет
	- другое
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
	- да
	- нет
	- другое
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
	- высокую
	- низкую
	- другое
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
	- да
	- нет
	- другое
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
	- положительная
	- отрицательная
	Продолжение Таблицы 7.1
1	2
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
	- хорошее
	- удовлетворительное
	- другое (предвзятое)
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
	- высокая
	- низкая
	- другое
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
	- да
	- нет
	- другое
3б	Считаете ли вы себя способным работником
	- да
	- нет
	- другое
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
	- высокая
	- низкая
	- другое
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Приложение 8

 

Таблица 8.1

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала «Ели-Пили» системой материального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	60%	0,6	Средняя
в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	16	80%	0,8	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	9	45%	0,45	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	5	25%	0,25	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	35%	0,35	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	2	10%	0,1	Низкая
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	20	100%	1	Высокая
3б	Считаете ли Вы себя хорошим специалистом в своей области	18	90%	0,9	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	16	80%	0,8	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	8	40%	0,4	Низкая

Приложение 9

Таблица 9.1

Анкета для участников тренинга обучения

Общее впечатление
	Совсем нет                   Очень сильно
В целом я доволен полученным обучением	j	k	l	m	n	o
Это обучение помогло мне приобрести новые знания и навыки	j	k	l	m	n	o
Это обучение помогло мне закрепить имеющиеся знания и навыки	j	k	l	m	n	o
Это обучение поможет мне более качественно выполнять мои обязанности	j	k	l	m	n	o
Это обучение поможет мне в достижении моих профессиональных планов	j	k	l	m	n	o
Я считаю это обучение очень полезным для себя	j	k	l	m	n	o
Я бы рекомендовал своим коллегам участие в подобной программе обучения	j	k	l	m	n	o

Таблица 9.2

Программа обучения
	Совсем нет               Очень сильно
Теоретическая часть обучения была хорошо преподнесена	j	k	l	m	n	o
Практическая часть обучения способствовала лучшему усвоению материала	j	k	l	m	n	o
Раздаточные материалы эффективно использовались в ходе обучения	j	k	l	m	n	o
Материалы, которые я получил на руки, помогут мне в моей работе	j	k	l	m	n	o
Обучающий материал преподносился логично и легко воспринимался	j	k	l	m	n	o
Преподаватели были профессиональны и хорошо подготовлены:
· преподаватель: [ФИО]	j	k	l	m	n	o
· преподаватель: [ФИО]	j	k	l	m	n	o

Таблица 9.3

Подготовка
	Совсем нет              Очень сильно
Я знал о целях обучение до того, как пришел на первое занятие	j	k	l	m	n	o
Цели этого обучения соответствуют моим профессиональным задачам	j	k	l	m	n	o
Мне хотелось пройти это обучение	j	k	l	m	n	o
Процесс администрирования и организации обучения был хорошо отлаженным:
Организация процесса	j	k	l	m	n	o
Проживание	j	k	l	m	n	o
Питание	j	k	l	m	n	o
Свободное время	j	k	l	m	n	o

Таблица 9.4

Общая оценка программы обучения
	Совсем нет                   Очень сильно
	j	k	l	m	n	o