исследовать взаимодействие конкретного предприятия с макрооокружением;
проанализировать взаимодействие предприятия с непосредственным окружением;
разработать меры по улучшению взаимодействия предприятия с внешней средой.
Изучение внешней среды будем проводить на материалах ОАО «ЛЗПМ», используя математические, статистические и аналитические методы исследования.
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания, происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между ними, и теми сильными и слабыми сторонами организации, также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Однако, она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение своим целям.
1 ПОНЯТИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Внешняя среда организации и ее характеристики
В настоящее время в условиях рыночной экономики каждое предприятие, независимо от организационно- правовой формы деятельности, взаимодействует с внешними субъектами. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющий на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений.
Внешняя среда является источником, питающим организацию курсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения, организаций, возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Рисунок 1 - Среда прямого воздействия
Внешняя среда организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью.
Взаимосвязанность, взаимозависимость внешней среды- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Этот уровень силы для каждого фактора и для каждой организации будет свой, отличный от других. Так, на одну организацию и через нее на другие факторы конкуренции могут оказать сильнейшее воздействие, а на другую организацию и через нее на другие факторы - незначительное воздействие. [7]
внешняя среда имидж
Рисунок 2 - Среда косвенного воздействия
Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменения каждого фактора. Для разных организаций будет разная сложность среды, так как разные взаимозависимости факторов. В одних организациях имеется поставщиков, потребителей, новых технологий и т.п. Это сложная среда. Для других организаций внешняя среда будет проще, а для некоторых совсем простой - слабая зависимость от внешней среды.[14]
Подвижность среды - это объем, с которым происходят изменения в окружении организации. В настоящий момент, в нашей стране, эта подвижность чрезмерно высокая, не успеваешь следить за ее изменениями, а тем более реагировать. Но и в этом случае, для разных организаций подвижность среды разная, так как не все изменения внешней среды одинаково влияют на все организации.
Неопределенность внешней среды - это степень недостаточности информации, которой располагает организация по конкретному фактору внешней среды, а также степень достоверности информации. Если информации мало и нет уверенности в ее точности, то неопределенность большая, а значит, труднее принимать эффективные решения. [21]
Все эти характеристики необходимо учитывать руководству организации в своей деятельности для того, чтобы эффективно руководить организацией.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью. Взаимосвязанность, взаимозависимость внешней среды- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Этот уровень силы для каждого фактора и для каждой организации будет свой, отличный от других. Так, на одну организацию и через нее на другие факторы конкуренции могут оказать сильнейшее воздействие, а на другую организацию и через нее на другие факторы - незначительное воздействие.
1.2 Анализ макроокружения и непосредственного окружения
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального дохода, темп информации, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и т.д. При изучении экономической компоненты, важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.[16]
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность, определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемные методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание, на такие аспекты правовой среды, как на действенность правовой среды, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться, в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества о средствах, с помощью которых государство намерено проводить свою политику.
Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т. п. Важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы как: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства, насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить властью. [2]
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству к жизни, существующие в обществе обычаи и верования, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является все проникающей, влияющей на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, который развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологического изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности, и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. [5]
Организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают незначительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут, открыто дополнить возможности для организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появлении угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, какой мере покупатели привержены продукту данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, то ожидает продукт в будущем и многое другое. [15]
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться, существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который бы имел меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также и от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансовыми и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. [1]
Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
-уровень специализированности поставщика;
-величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж. [10]
При изучении поставщиков материалов и комплектующих изделий, в первую очередь, следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
-стоимость поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, т.е., тех, с кем организации приходиться бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое будущее, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими одну и ту же продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной борьбы являются также и фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию на поле конкуренции. [19]
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе, именно, вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки, за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадров. Организация должна изучать рынок рабочей силы, как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением стоимости рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
1.3 Методы анализа внешней среды
В последнее время вопросам внешней среды организации и ее воздействие на менеджмент уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды.Руководство организации должно ограничить учет,в первую очередь, тех факторов, которые решающим образом влияют на организацию.
Одним из инструментов подобного анализа сейчас на западе предлагается так называемый СВОТ - анализ СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов мощь (capacity), слабость (weakness), возможности (opportunity) и угрозы (treat) В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы, необходимо проанализировать следующие факторы:
-мощь, по отношению к внешней среде;
-слабость, по отношению к внешней среде;
возможности, проистекающие из внешней среды;
угрозы, проистекающие из внешней среды.
Затем, ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы. В условиях рыночной экономики, организация рассматривается как открытая система, с учетом влияния внешней среды, изменения внешней среды ведут к изменениям в управлении, которые проявляются, прежде всего, в организации управления как форме существования управления, оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой.
Существует несколько подходов к этому вопросу, так, Б.Кариоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария - описания будущих обстоятельств и основывается на отборе прогнозов и предложений на основе будущих событий.[17]
Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно, он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.Прогнозы и предложения, на которые строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса. Однако, из главных преимуществ сценария, заключается, в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предположениях и прогнозах, которые стоят за сценарием. [14]
Анализ внешней среды можно осуществить на базе методики, предложенной С.Болотовым в виде четырех этапов:
- Анализ сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможность вытеснения данным товаром других.
- Оценка действия конкурентов. Определяются возможности конк-рентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичного предприятия в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.
- Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, оборудованием, рабочими потенциалами, кадрами, услугами и капиталом.
- Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по нему.
В таблице 1 представлены количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды.
Таблица 1- Последовательность и результаты анализа внешней среды
Этапы работыЦельМетодыРезультаты1. Выбор товара или услуги.Определить нишу.Изучить объемы продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснение товара.Возможный объем продажи товара.2. Оценка действий конкурентовОпределить возможности конкурентов для занятия этой ниши.Изучить работу аналогичных предприятий, технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи.Доминирующий фактор конкуренции.3.Анализ схемы предприятияОпределить требуемые ресурсы и возможность их получения.Изучить возможности создания (приобретения, установки, пуска и работы) технологии, обеспечения сырьем, материалами, кадрами, потенциалами, услугами и капиталом.Объем связи с поставщиками. Надежность снабже-ния. Возможности получения услуги капитала. 4.Анализ общего окружения Определить значимость внешних факторов.Изучить состояние государственных, политических, идеологических, экономических и других факторов. Определить характер тенденций и ожиданий.Неопределенность значений факторов, стабильность значений факторов, темпы изменений значений факторов.
Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. [18]
Исходная информация собирается экспертами данного предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Результаты фиксируются в карте оценки в виде 12 показателей: сегмент; зона; объем связи; частота связи; потенциал партнера; возможности поставок (заказов); оценка внешних факторов; потенциал управления; транспортная составляющая; уровень знаний партнера; степень организационной податливости; обеспеченность информацией.
Несколько иным образом проводится оценка конкурентов.
Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить, так называемый профиль современного состояния общей внешней среды, зафиксировать состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих с прошлыми изменениями внешних условий. [9]
Наряду с этой работой, эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно констатировать вероятность неточной оценки информации.
На заключительном этапе анализа, полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия и по производству и сбыту товара или услуги.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основное предназначение анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Целью анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений. Эти решения должны быть ориентированы на использования возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.
2 ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «ЛЗПМ»
.1 Экономическая характеристика ОАО «ЛЗПМ»
В последнее время уделяется достаточно внимания вопросам анализа среды организации, и её воздействие на менеджмент. Однако было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней и внутренней среды. Руководство организации должно в первую очередь выделять из совокупности её элементов те, которые являются для организации наиболее важными, иными словами, менеджеры должны определить пределы анализа внешней среды. Анализ среды ограничен временными рамками, в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на её текущее функционирование, т.е. на элементах среды прямого воздействия. В длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды.
У каждой организации есть свой комплекс критических параметров. Он зависит от размеров организации, характера её деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей. История развития ОАО «ЛЗПМ» оказала немаловажное значение в становлении сегодняшнего состояния завода.
Так в 1922 году решением Орловского Губсоюза потребительской кооперации для оказания помощи селу был основан как государственное предприятие - Ливенский чугунолитейный завод по изготовлению и ремонту сельскохозяйственных машин и инвентаря с установленной численностью рабочих 30 человек.