Исследование совокупности типов лидерского поведения в организации

Негосударственная образовательная автономная некоммерческая

организация высшего профессионального образования

«Самарский институт бизнеса и управления»

Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Менеджмент»

Специальность 080507.65 «Менеджмент организации»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему

«Анализ совокупности типов лидерского поведения в организации»

Самара, 2011г.

Введение

В настоящее время необходимо эффективное развитие лидерства в организации, т.к. лидерский тип развития позволяет максимально сосредоточиться на достижении целей организации и коммерческого успеха.

Эффективность функционирования организации во многом зависит от стиля лидерства руководителя, степени зрелости последователей и воздействия внешнего окружения на организационные процессы. Особенно это характерно для организаций, работающих в сфере услуг, так как постоянное непосредственное взаимодействие с клиентами должно быть организовано в условиях эффективной системы лидерства. Решение данного комплекса задач во многом зависит от способности организаций и предприятий отвечать требованиям постоянно изменяющейся внешней среды, обеспечивая оптимальный уровень конкурентоспособности как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Цель и задачи исследования. Целью дипломного проекта является разработка теоретических и научно-практических рекомендаций по формированию эффективных механизмов лидерского поведения.

Общая цель формирует круг более частных задач:

определить понятия власти и лидерства в современном социально - экономическом пространстве;

исследовать управленческие аспекты лидерского поведения в организации;

обосновать взаимосвязь между лидерским поведением и стилем мышления менеджера.

Объектом исследования является ООО «STAR Travel». Предмет исследования - совокупность типов лидерского поведения в организации. Методика исследования основана на изучении работ специалистов по менеджменту и организационному поведению, использовании методов опроса и анкетирования.

Глава 1. Теоретические основы лидерства в организации

1.1 Понятие власти в организации

Рассматривая историю развития понятия «власть» можно сделать вывод, что, начиная с IV века до н. э. и до XIX века, предметом изучения являлась политическая власть. С середины XIX века возникает тенденция изучения экономической, социальной и идеологической власти.

В большинстве работ по психологии власть понимается как некая способность, сила или компетентность. Такое представление о власти свойственно теории действия, согласно которой каждое действие и его результат порождается воздействием двух факторов. Это фактор «могу», основанный на отношении власти субъекта к противодействующим ему силам, и фактор «стараюсь», т.е. решимость субъекта действовать, определяемая затратами сил на это действие.

Выделяют директивный, функциональный и коммуникативный аспекты власти.

В соответствии с директивным аспектом власть рассматривается как господство, обеспечивающее выполнение приказа. Функциональный аспект дает понимание власти как способности и умения практически реализовать функцию управления. Коммуникативный аспект власти проявляется в том, что власть реализуется через общение с использованием определенных средств общения, понятных сторонам отношений власти. Основываясь на вышесказанном, можно дать обобщенное определение власти.

Власть - это способность и возможность индивида оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение другого индивида (или их группы), с помощью каких-либо средств. Таким образом, власть - возможность влиять на других, в результате чего один из них становится субъектом, а другой - объектом власти.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Классификация власти по Френчу и Рейвену.

. Власть, основанная на принуждении:

Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой - то насущной потребности. Данный тип властных отношений требует жесткого контроля;

. Власть, основанная на вознаграждении:

Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворять потребности. Данная власть эффективна при наличии у руководства значительных ресурсов;

. Экспертная власть:

Исполнитель верит, что влияющий имеет специальные знания, которые позволяют удовлетворить потребность;

. Эталонная (харизматическая власть):

Характеристики руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же. Харизматический лидер, по мнению его последователей, наделен исключительными качествами;

. Законная власть (традиционная власть):

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказание и его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей.

Факторы, влияющие на власть руководителя:

зависящие от самого менеджера (собственные ценности, верования, стиль мышления, тип темперамента, специфика построения отношений с окружающими, и т.д.);

зависящие от подчиненных (принятие власти менеджера до определенного предела, и т.д.);

- зависящие от ситуации (спокойное принятие власти в стабильных условиях и наоборот).

1.2 Лидерство и лидерское поведение

Как при определении понятия «власть», так и при определении понятия «лидерство» существуют некоторые трудности.

Мескон М. дает следующее определение лидерства: лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Можно сказать, что лидерство - это феномен власти. Причем, лидерство подразумевает продолжительное, а не случайное использование власти, т.е. предполагается, что власть лидера осуществляется в хорошо организованных группах и у лидера имеются последователи.

В лидерских отношениях последователи признают лидера составной частью группы тогда, когда он доказал свою ценность для данной группы. Ценность лидера для группы может выражаться через его профессиональную компетентность, знания или личную привлекательность, построенную на харизматической власти. Эффективное лидерство строится на четырех основных элементах, отраженных на нижеследующем рисунке.

Рис. 1 Черты эффективного лидерства

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что будет достигнуто благодаря комбинации усилий его и последователей. При эффективном лидерстве целью является то, что последователи могут иметь, а при неэффективном то, что последователи хотят иметь.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ и постоянное самообучение, т.к. только благодаря развитию своих сильных сторон и корректировке слабых, лидер способен достичь поставленных целей.

В советской социальной психологии понятия лидерства и руководства определялись иначе. Различия между этими двумя понятиями отражены в работе Парыгина Б.Д. По его мнению, лидер регулирует межличностные отношения в группе, руководитель - официальные отношения группы.

Сейчас процессы лидерства и руководства изучаются во взаимосвязи и во взаимовлиянии.

Современный российский исследователь Виханский О.С. проводит следующее различие между руководителем (менеджером) и лидером.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит преимущественно на фактах и в пределах установленных целей.

Лидер же воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новым условиям. Сравнительный анализ представлен в таблице 1 [6, с. 464].

Таблица 1 Отличие менеджера от лидера

Основываясь на изученном материале, для дальнейшего исследования за основу принимаются следующие определения.

Власть - это способность индивида оказывать определяющее воздействие на поведение других индивидов с целью достижения необходимого результата.

Лидерство - это наличие потенциала власти, который реализуется в определенном окружении при наступлении конкретных специфических обстоятельств.

1.3 Традиционные и современные теории лидерства

Стиль лидерства - сочетание методов управления в единую систему.

Выделяют четыре типа подходов к изучению лидерства в организации.

Теория личностных качеств.

Наиболее ранним подходом в изучении лидерства является теория лидерских качеств. Первые исследователи пытались выявить качества, присущие великим историческим личностям. Они полагали, что существует стандартный набор устойчивых качеств, которые не меняются во времени и отличают лидеров от остальной массы людей. Основой этого подхода была вера в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Стогдилл Ральф по результатам собственного анализа исторических личностей, проведенном им в 1948 г., выявил пять групп качеств, присущих лидеру:

ум и интеллектуальные способности;

господство над другими;

уверенность в себе;

активность и энергичность;

знание дела.

Как показала практика, существует достаточное количество людей, которые обладают этими качествами, но не становятся лидерами.

Последующее изучение лидерских качеств привело к выделению четырех групп:

физиологические (пол, внешний вид, возраст, и т.д.);

интеллектуальные (логика, рассудительность, концептуальность, образованность, и т.д.);

эмоциональные (инициативность, личная целостность, уверенность в себе, самостоятельность, и т.д.);

личностные деловые (умение организовывать, умение убеждать, умение выстраивать отношения с людьми, и т.д.)

Недостатки данного подхода: во-первых, так как невозможно учесть все важные лидерские качества, то и невозможно создать идеальный образ лидера; во-вторых, все еще не удалось выявить наличие тесной взаимосвязи между личностными качествами и лидерством.

Преимущества данного подхода: в настоящее время считается, что лидерские качества можно в себе развить. В этом случае, потенциальный лидер будет обладать информацией, какими из лидерских качеств он обладает в полной мере, а какие подлежат развитию.

Концепции лидерского поведения

В исследованиях этой школы, основной акцент был сделан не на то, кто является лидером, а на то, что лидеры делают.

Три стиля руководства были изучены американским ученым Куртом Левином [6, с.210]. Причиной проведения этого исследования было различие между политическими системами США и Германией перед Второй мировой войной. Левин исследовал три стиля руководства: авторитарный, демократический       и либеральный (пассивный).

Авторитарный стиль основан на сосредоточении власти и ответственности в руках лидера. Демократический - на делегировании полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Пассивный основан на снятии лидером с себя ответственности и отречении от власти в пользу группы.

Исследования Левина показали, что демократический стиль не всегда является самым продуктивным, как это было принято считать раньше. В зависимости от условий работы и данной конкретной ситуации наиболее эффективным может стать каждый из стилей руководства.

Исследования Университета штата Огайо основывались на разработке двухфакторной теории лидерства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Первая переменная включает в себя формы поведения, с помощью которой лидер структурирует отношения в группе последователей: распределение ролей, выстраивание коммуникации, установление правил и норм поведения. Вторая переменная включает формы поведения, отражающие качество отношений между лидером и последователями: уважение, доверие, симпатия, гармоничные отношения.

Долгое время считалось, что наивысшие уровни двух переменных дают наилучший стиль лидерства. Однако в последствии не удалось установить единственно верный стиль лидерства, применимый в любых условиях. В то же время исследование Университета штата Огайо позволило сделать следующие важные выводы:

. Чем больше внимания уделяется структуре отношений, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

сильное давление, оказываемое кем-то кроме лидера с целью получения соответствующих результатов;

задание удовлетворяет работников;

работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

соблюдается эффективный масштаб управляемости.

. Усиленное внимание отношениям в структуре дает эффект, когда:

задания являются непривлекательными для сотрудников;

сотрудники предрасположены и готовы к участию в управлении;

работники должны сами научиться чему-то;

работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

не существует значительных различий в статусе между лидером и работником.

. Эффективность лидерства зависит также от некоторых других факторов:

организационная культура;

ожидания от использования определенного стиля лидерства;

удовлетворенность от работы с лидером, использующим определенный стиль поведения.

Целью исследований Мичиганского университета являлось выявление различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и работниках. Результаты исследований Мичиганского университета привели к следующим выводам об эффективности лидерства:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Выводы Мичиганского университета были положены в основу концепции «Системы управления 1, 2, 3 и 4» Р. Ликерта. Он провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было выявлено, что эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выявлены две категории лидеров:

лидеры, ориентированные на работников;

лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названных им системами 1, 2, 3 и 4. Система 1 представляет собой сильно структурированный авторитарный стиль лидерства. В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «Х» и «Y» МакГрегора.

На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стиль руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе опросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже - к системе 1.

Однако на практике следование стилю системы 4 встречается реже всего, т.к. переход к этому стилю связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях.

Следующей концепцией является модель управленческой решетки, разработанная Блейком и Моутон, на базе которой проведено исследование в третьей главе работы.

В настоящее время она имеет наибольшую популярность. Это обусловлено тем, что в ней показывается единственный верный стиль руководства.

Переменные управленческой решетки носят характер расположения (к чему-то) и взгляда (на что-то). Их отличительной особенностью является то, что обе они связаны и с человеческим сознанием, и с поведением.

На основе управленческой решетки Блейка и Моутон выделяют 5 стилей управления.

Рис. 2 Управленческая решетка

. Стиль малого управления. Он характеризуется
приложением минимальных усилий во всех направлениях
при попытке сохранения занимаемой позиции.

. Стиль управления работой. Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания.

. Управление посередине - адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием в коллективе на удовлетворительном уровне.

. Управление людьми характеризуется внимательным отношением к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

. Управление участием. Здесь эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия, взаимозависимость в работе построена на наличии общих интересов в рамках организационной цели, отношения строятся на доверии и уважении. Данный стиль управления является самым эффективным. Данная модель используется для выработки лучшего лидерского поведения путем обучения.

Недостатки существующих подходов привели к формированию ситуационного подхода, т.е. попытке определить какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую выявить возможное поведение лидера и его последствия для организации.

К концепциям ситуационного лидерства относят модели Танненбаума - Шмидта, Фидлера, Херсея - Бланшарда, Хауза - Митчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона - Яго. Т.к. исследование в данной работе строится на основе поведенческой концепции лидерства и современных теориях лидерства, концепции ситуационного лидерства представлены с точки зрения сравнительного анализа.

Все вышеназванные модели ситуационного лидерства обращают основное внимание на воздействие внешних факторов, но в то же время дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.

Таблица 2 Сравнение моделей ситуационного лидерства

Концепция харизматического лидерства базируется на признании существования харизматического влияния, то есть влияния на других путем личной привлекательности и обаяния. Харизматическим является тот лидер, который в силу своих личностных качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте своих действий. Несмотря на это, исследования показывают, что харизматическое лидерство не является обязательным для достижения высоких результатов. С концепцией харизматического лидерства связаны концепции лидера-реформатора, которая реализуется при необходимости осуществления преобразований.

Лидер - реформатор мотивирует своих последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, при этом, предоставляя возможность совместить свои личные цели с общей целью организации.

Глава 2. Характеристика деятельности ООО «STAR Travel»

.1 Анализ организационно-управленческой деятельности компании

Компания «STAR Travel» специализируется на предоставлении туристических услуг для молодежи, студентов и преподавателей.

Агентство является членом Федерации Международных Молодежных Туристических Организаций (FIYTO), Национальной Ассоциации Образовательных, Молодежных и Студенческих Туристических Организаций (НАОМСТО), уполномоченным офисом по выпуску Международных Студенческих Удостоверений ISIC в России, центром бронирования Международной Федерации Молодежных Общежитий (хостелов - IYHF), генеральным агентом компании Heathrow Express в России.

Миссией ООО «STAR Travel» является оказание услуг высокого качества по бронированию и продаже билетов, по оформлению международных удостоверений, оформлению страховок для выезжающих за рубеж, по реализации программы Work & Travel USA. Интересы клиентов превыше всего. В работе используется индивидуальный подход к каждому клиенту.

Агентство общества с ограниченной ответственностью «STAR Travel» в Самаре создано решением Общего собрания Участников общества с ограниченной ответственностью «STAR Travel» 13 сентября 2003 года (Решение № 4/per) и является обособленным структурным подразделением Общества.

«STAR Travel» создано в виде общества с ограниченной ответственностью. На рынке туристических услуг данная правовая форма является наиболее надёжной и мобильной к постоянно изменяющимся внешним условиям.

«STAR Travel» действует в соответствии с гражданским законодательством, другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, действующими на территории России и Уставом Общества.

Самарское обособленное подразделение агентство «STAR Travel» не является юридическим лицом, не имеет самостоятельного баланса.

Агентство вправе от имени Общества совершать сделки и иные юридические акты, выступать в интересах и от имени Общества на основании доверенности истцом и ответчиком в арбитражном и третейском судах по делам, связанным с деятельностью Агентства и Общества в целом.

Агентство имеет круглую печать, содержащую наименование Общества и слова "Агентство /Самарское обособленное подразделение/". Агентство вправе иметь бланки со своим наименованием, эмблему и угловой штамп.

Агентство отвечает перед Обществом за результаты своей хозяйственной деятельности, осуществляемой от имени Общества.

По обязательствам Агентства перед государством и контрагентами Общество отвечает в пределах, установленных законодательством Российской Федерации и Уставом Общества.

Основной целью деятельности подразделения является осуществление коммерческой, посреднической, производственной и иных форм деятельности, а также получение прибыли.

В долгосрочном периоде (более 5 лет) целью Самарского подразделения ООО «STAR Travel» является окончательное закрепление лидерской позиции на рынке по всем направлениям деятельности.

В среднесрочном периоде (1-5 лет) целью Агентства является:

увеличить объемы продаж по авиабилетам до 300 в месяц;

увеличить число участников Work & Travel до 700 студентов;

заключить договора на предоставление скидок по ISIC со 150 компаниями;

сформировать базу постоянных клиентов (не менее 2000);

расширить клиентуру до 150 фирм и более;

разработать новые направления деятельности.

В краткосрочном периоде руководство Самарского подразделения ООО «STAR Travel» ставит перед собой следующие задачи:

провести активную рекламную компанию;

сформировать имидж студенческой компании на Самарском рынке туристических услуг;

продвигать идею индивидуальных путешествий среди студентов;

заявить о себе как о компании, предлагающей самые низкие студенческие и молодежные тарифы;

заключить договора на предоставление скидок по удостоверениям ISIC, Go - 25;

в начале каждого семестра проводить обзорные семинары со студентами вузов;

разместить плакаты с информацией о «STAR Travel» в каждом вузе.

Все продукты и услуги, реализуемые Самарским обособленным подразделением ООО «STAR Travel» можно условно подразделить на 2 группы: основные и дополнительные.

К основным можно отнести те продукты и услуги, которые оказывают основное влиянием на формирование потребительского спроса и прибыльность компании. К ним относится программа Work & Travel, продажа авиабилетов и международные образовательные программы.

Дополнительные, в свою очередь, представляют набор товаров и услуг, которые не приносят большой прибыли, но делают основной продукт более ценным с точки зрения потребителей. Это IBS - продукты (бронирование отелей и хостелов), оформление медицинских страховок и реализация международных удостоверений студента (ISIC), преподавателя (ITIC) и молодежи (GO - 25).

Таблица 3 Услуги ООО «STAR Travel»

К услугам ООО «STAR Travel» относятся:

Специальные авиабилеты по льготным тарифам для молодежи, студентов и преподавателей. Такие билеты продаются либо по льготным тарифам, либо содержат особые (выгодные) условия: восстановление при утере, смена даты вылета, изменение пункта вылета.

Международные студенческие (ISIC) и преподавательские (ITIC) удостоверения, по которым можно получать скидки в различных магазинах, развлекательных центрах, языковых школах и туристических агентствах. Агентство заключает договор с провайдером, согласно которому последний обязуется предоставлять скидки владельцам международных удостоверений, а агентство обязуется размещать рекламу на сайте, в вузах города, в рекламных буклетах.

Летние рабочие программы для студентов 2-х - 4-х курсов ВУЗов за границей (WORK & TRAVEL). Содержание программы: студент должен пройти собеседование в агентстве, в посольстве США, сдать все экзамены досрочно и первого июня вылететь из России. Агентство обязуется найти работу и жилье для студентов в штатах и контролировать их пребывание там.

Программы обучения за рубежом. Спектр данных услуг очень широк. От краткосрочного каникулярного обучения в течение двух недель до поступления в университеты США и Европы по программам магистерского образования и MBA.

Бронирование мест в международных молодежных общежитиях (хостелах) и гостиницах по всему миру;

Страхование для клиентов, выезжающих за рубеж. Есть три уровня страхования: эконом-класс, бизнес-класс и VIP. В эконом-класс включено страхование от несчастных случаев, а также обращение за медицинской помощью. В бизнес-класс добавлена стоматологическая помощь. VIP - страхование предусматривает помимо основной медицинской помощи также и услуги пластической хирургии.

В соответствии с нормативными документами обособленные подразделения без прав ведения хозяйственной деятельности не имеют самостоятельного баланса и не ведут бухгалтерскую отчетность.

Для определения экономического состояния Самарского подразделения ООО «STAR Travel» необходимо проследить объемы предоставленных услуг за все время деятельности Агентства. Объемы продаж за 2003 год не учитываются, так как офис «STAR Travel» в Самаре был открыт в конце 2003 года. Именно поэтому количество предоставленных услуг было очень незначительным.

Таблица 4 Динамика продаж 2005 - 2009 гг

- анализ и стратегия агентства

Сильные стороны:

раскрученный бренд. Т.к. в течение 5 лет работал офис в Тольятти, компания «STAR Travel» знакома в Самаре;

расположение офиса. Офис находится в одном из самых крупных торгово - офисных центров Самары, таким образом, его легко найти и не нужно тратить время на объяснение местоположения. Кроме того, офис выходит на одну из главных магистралей и до него удобно добираться практически из любой части города;

молодой и коммуникабельный персонал. Студенты не чувствуют возрастной разницы и общаются без напряжения;

выгодная ценовая политика. У «STAR Travel» самое выгодное для клиентов соотношение условий и цен на билеты;

персонифицированный подход к клиентам. В отличие от крупных самарских фирм, где клиенты воспринимаются обезличенно, персонал старается установить личный контакт с клиентом, в результате чего появляются постоянные клиенты.

Слабые стороны:

существование только одной студенческой программы для студентов. Многих студентов интересуют европейские страны.

Возможности:

рост рынка на основе работы с постоянными клиентами, заключения договоров с корпоративными клиентами и работы с агентствами;

лидерство по программе ‘Work & Travel’. Компания является специалистом по W&T;

услуги по оформлению виз. Если эта услуга будет оказываться, то увеличится объем продаж по хостелам и страховкам;

Угрозы:

экономический спад. В этом случае сократятся доходы населения, соответственно спрос на W&T и авиабилеты сократится;

изменение политики посольства США по отношению к студентам W&T. Посольство США ограничило количество студентов, а также сроки пребывания;

демпинговая политика конкурентов. Чтобы удержать лидирующее положение на рынке, крупный конкурент может начать применять демпинговую политику по отношению к билетам STA;

На сегодняшний момент Самарское подразделение ООО «STAR Travel» следует стратегии лидерства.

Услуги «STAR Travel» по рабочим программам должны занимать лидирующую позицию. Это обусловлено следующими факторами:

«STAR Travel» является лидирующей организацией в России по рабочим программам;

«STAR Travel» всячески поддерживает участников рабочих программах на всех этапах участия.

Объем услуг «STAR Travel» по продажам авиабилетов должен увеличиваться ввиду того, что

«STAR Travel» - крупнейшая студенческая компания в России;

билеты дают студентам самые удобные условия перелетов;

самые приемлемые студенческие тарифы.

«STAR Travel» в Самарском регионе должен занять одну из ведущих позиций по продажам авиабилетов.

Предложение по диверсификации. Агентство располагает только одной студенческой программой. В дальнейшем планируется рассмотреть также индивидуальные программы по индивидуальным маршрутам и тарифам.

Рис. 3 Структура самарского подразделения «STAR Travel»

Рис. 4. «Дерево целей» ООО «STAR Travel»

Характеристика рабочих мест

Рабочие место каждого из сотрудников оборудованы ЭВМ, имеющих как локальную сеть, так и выход в Internet. Так же на каждом рабочем месте имеется свой телефон. В рабочем помещении установлены: принтер (с входом с каждого из компьютеров), факс, копировальный аппарат, кассовый аппарат.

Вся значимая и конфиденциальная информация храниться в сейфе, доступ к которому имеет лишь руководитель подразделения и бухгалтер. В работе используются современные, разработанные специально для компании «STAR Travel», программы. Эти программы требуют должного знания, как всей системы, так и боле глубоких знаний в определенных областях.

Бухгалтер работает в программе Enterprise. Оператор работает в программе Fare Selector. Для передачи сообщений по электронной почте - программа The bat.

Рис. 5 Схема документооборота самарского подразделения ООО «STAR Travel»

                              нисходящие (управленческие) потоки

          -                  восходящие потоки

Нисходящие потоки - это приказы и распоряжения, а восходящие - это отчёты о выполненной работе, прайсы и другая документация. Документооборот происходит между руководителем подразделения и руководителями отделов, а также между руководителями отделов и подчиненными и между подчиненными. Для данной организации характерны не только вертикальные связи, но и горизонтальные.

Одним из прогрессивных достижений является тот факт, что практически весь документооборот происходит в безбумажной форме. На бумажных носителях распечатывается только информация для клиентов (накладные, выписки, прайсы) и для личного пользования каждого сотрудника.

2.2 Организация деятельности по управлению персоналом

Руководитель подразделения ООО «STAR Travel» является непосредственным руководителем Агентства, решает все текущие вопросы, общается с клиентами, составляет и подписывает договора. Так же в его обязанности входит:

формирование и закрепление в организации работников требуемой квалификации;

улучшение качественного состава персонала;

создание условий стимулирующих рост профессиональной компетенции всех работающих в организации;

формирование условий и стимулов карьерного роста;

достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе реализации гибкой политики материального и нематериального стимулирования, укрепления дисциплины труда;

обеспечение хорошего морально-психологического климата в коллективе, выявление причин и поиск путей устранения конфликтов;

обеспечение норм трудового права в работе с персоналом.

Отдел рабочих программ

Работа данного отдела заключается в том, чтобы помогать студентам и выпускникам выезжать за границу на работу. Существует три вида программ:

. Work & Travel (W&T);

. Internship (IS);

. Professinal career training (PCT).

. W&T - программа, предназначенная для студентов 2 - 4 курсов: студент приходит в агентство, проходит собеседование, заключает договор, согласно которому, агентство обязуется найти работу (не квалифицированный труд) для студента в США, оформить страховку, найти жилье, забронировать авиабилет, а также отслеживать дальнейшую судьбу участника W&T. Студент со своей стороны должен сдать все экзамены досрочно и 1 июня вылететь в США, также он обязан явиться на оговоренное в агентстве место работы либо найти его самостоятельно. Вернуться в Россию студент обязан не позднее 01 октября.

Также в описываемом отделе занимаются возвратом налогов. Студент, работающий в США, обязан платить налоги (с заработанных $1000 с него удерживают около $250). По приезду в Россию эти деньги можно вернуть.

. Internship - эта программа предназначена для выпускников вузов. Агентство также обязуется найти работу, но уже по специальности. Сложность этой программы в том, что очень тяжело подыскать работу по конкретной специальности, поэтому за услугами такого рода обращается очень мало клиентов.

. PCT - эта программа предназначена для тех, кто закончил вуз по одной специальности, а работает по другой.

Должностные инструкции руководителя отдела рабочих программ:

. Организация качественной и бесперебойной работы Отдела рабочих программ;

. Обучение сотрудников Отдела;

. Подготовка материалов для презентаций и проведение презентаций;

. Работа с субагентами;

. Организация своевременного сбора и отправки документов в головной офис.

. Организация трудоустройства студентов:

контроль за правильностью заполнения резюме;

общение с головным офисом по поводу работ;

предоставление участникам полной и корректной информации по вакансиям, поступающим из головного офиса;

своевременная отправка в головной офис самостоятельно найденных контрактов на работу;

Обязанности координатора рабочих программ:

. Предоставление грамотной и корректной информации об условиях участия и содержании программ: Work and Travel. Internship, PCT;

. Проведение собеседований с кандидатами на W&T;

. Предоставление всех форм, необходимых для заполнения, проверка правильности их заполнения;

. Подробное консультирование по всем пунктам договора;

. Своевременное занесение информации в Студенческую базу;

. Поиск новых клиентов.

Отдел бронирования: Работа данного отдела заключается в том, чтобы в специальной программе Fare Selector, бронировать билеты различных авиакомпаний, отслеживать своевременность оплаты за них, составлять отчеты по проданным авиабилетам. А также давать клиентам подробную информацию по авиабилетам.

Компания STAR TRAVEL имеет собственный бланк авиабилета, который продается по льготным тарифам либо содержит специальные (выгодные) условия, такие, например, как смена даты вылета, изменение пункта вылета и восстановление при утере.

Также оператор отдела по бронированию занимается тем, что оформляет студенческие (ISIC) и преподавательские (ITIC) международные удостоверения, с помощью которых можно получать скидки в различных магазинах и развлекательных центрах. То есть агентство «STAR Travel» заключает договор с провайдером, на основании которого провайдер со своей стороны обязуется предоставлять скидки владельцам ISIC и ITIC, а агентство со своей стороны обязуется размещать рекламу о провайдере (на сайте «STAR Travel», в вузах, в рекламных буклетах).

Должностные инструкции руководителя отдела бронирования:

. Обеспечение взаимосвязи с фирмами, работающими по агентскому договору (грамотные и подробные консультации по телефону и e-mail);

. Работа с агентствами, работающими по договору стока (Травел - клуб, Тольятти);

. Работа с корпоративными клиентами (вузы, школы, организации).

Обязанности оператора по бронированию:

. Своевременное и грамотное составление отчетов по проданным билетам;

. Отслеживание своевременности оплат за билеты.

Заместитель руководителя по развитию:

Во-первых, Заместитель руководителя по развитию общается с клиентами по поводу языковых программ.

Проводит с ними собеседование, консультирует их по всем вопросам и пунктам договора. Осуществляет калькуляцию итоговой стоимости конкретной программы.

Должностные инструкции заместителя руководителя по развитию:

. Планирование рекламной активности, обеспечение офиса необходимыми информационными материалами;

. Работа с ВУЗами, поиск новых партнеров - вузов, организация мероприятий, проводимых в ВУЗах, организация промо-акций и презентаций, обеспечение информационного наполнения стендов в вузах, контроль за информационными и сувенирными материалами;

. Заказ новых материалов, регистрация выданной продукции, исследование рынка и целевой аудитории;

. Проведение опросов и анкетирования мини-фокус групп, контроль за деятельностью конкурентов, оценка эффективности проведенных кампаний, организация рекламных акций, размещение рекламы, размещение модулей в СМИ;

. Организация кросс-акций с другими брендами, организация работы курьеров и промоутеров, аттестация курьеров и промоутеров, поиск новых курьеров и промоутеров;

. Планирование и составление бюджета рекламных кампаний - окончательный вариант утверждается руководителем;

. Организация и проведение общегородских мероприятий: вечеринок, олимпиад, соревнований, и т.д.;

. Работа со школами, поиск новых партнеров, участие в проводимых школами мероприятиях;

. Общение с клиентами, предоставление грамотной и корректной информации об условиях участия и содержании языковых программ, предоставление всех форм, необходимых для заполнения, проверка правильности их заполнения;

. Подробное консультирование по всем пунктам договора.

Должностные инструкции бухгалтера:

. Своевременное и грамотное внесение в Enterprise всех оплат, поступающих из бухгалтерии Головного офиса, допустимо 2 ошибки в месяц;

. Своевременная передача данных по оплате услуг в соответствующие отделы (периоды и частота передачи согласовываются с руководителями отделов и непосредственным руководителем);

. Выставление счетов компаниям - субагентам, не позднее, чем на следующий день после получения от них отчета о продажах, выставление счетов компаниям - корпоративным клиентам в день получения заявки на услуги;

. Отслеживание оплат от субагентов и корпоративных клиентов, своевременное оформление расходных накладных в ЕЕ, своевременная передача в Москву счетов для оплаты, не позднее, чем на следующий день после получения;

. Прием платежей от клиентов наличными и по кредитной карте;

. Ведение книги кассира-операциониста ежедневно, инвентаризация БСО и выдача под роспись, заказ БСО в головном офисе;

. Отправление и прием посылок, оформление документов для выдачи депозитов, ведение ежемесячных таблиц по расходам офиса;

. Составление отчетов по авиабилетам;

. Проведение сверок с налоговыми органами один раз в полгода;

. Сдача наличных денег инкассации;

. Своевременное отправление закрывающих документов в Москву.

Рис. 6 Организационно-технологические и управленческие связи ООО «STAR Travel»

                  управленческая связь

                  информационная связь

Руководитель подразделения отдаёт распоряжения своим непосредственным подчиненным: руководителю отдела бронирования, руководителю отдела рабочих программ, а также заместителю руководителя по развитию. Соответственно перечисленные руководители отдают распоряжения своим непосредственным подчиненным: оператору по бронированию и координатору рабочих программ.

Информация поступает как сверху вниз, так и снизу вверх. От координатора и оператора поступает информация о клиентах, количестве обращений по бронированию и выписке билетов, о количестве студентов, проходящих по программе Work and Travel, о количестве выданных международных студенческих (ISIC) и преподавательских (ITIC) удостоверений. В свою очередь от руководителей к подчиненным поступает информация об изменениях, происходящим по студенческим программам, по правилам выдачи международных удостоверений, которые поступают руководителю подразделения из ООО «STAR Travel» (г. Москва). Так же стоит отметить, что информационные потоки идут, не только вертикально, но и горизонтально. Поэтому все сотрудники легко ориентируются по всем направлениям работы офиса, и в случае необходимости могут заменить друг друга

Таким образом, в информационных потоках функционирует двусторонняя связь не только совещательного характера, но чисто информативная в виде отчётов, прайсов, прогнозов. Информационные потоки имеют не только горизонтальное, но и вертикальное направления двустороннего характера.

Рекомендации по совершенствованию оргструктуры агентства «STAR Travel»

Оргструктура агентства является функциональной, так как все функции четко распределены между сотрудниками и каждый из них компетентен в своей области. И руководителю не нужно заниматься всеми вопросами, связанными с деятельностью организации. Данная структура эффективна с точки зрения распределения обязанностей, и для малого предприятия совершенно оправданна.

Однако у заместителя руководителя по развитию слишком много обязанностей. В дальнейшем планируется, что заместитель будет заниматься только рекламой и PR. А руководитель отдела рабочих программ возьмет на себя еще и языковые программы. Соответственно понадобится еще один сотрудник, который будет заниматься языковыми программами.

Рис. 7 Рекомендации по усовершенствованию оргструктуры «STAR Travel»

Организация деятельности по управлению персоналом на предприятии

В компании «STAR Travel» мотивация работников представлена в виде материальной и нематериальной.

Материальная мотивация:

. К фиксированной заработной плате прибавляется ежеквартальный бонус:

за полное выполнение плана (100%) - 3/4 з/п;

за выполнение плана на 80% - 80% от 3/4 з/п;

за выполнение плана менее чем на 80 % бонус не предусмотрен;

. «Тринадцатая зарплата» в размере 2/3от з/п;

. На 8 марта женщины получают по 1500 рублей;

. Один раз в месяц руководитель подразделения выбирает лучшего сотрудника офиса (исходя из количества и качества выполняемой работы, способности к самостоятельному принятию решений, инициативы, поведения в форс-мажорных обстоятельствах). Его фотография помещается на специальный стенд «Лучший сотрудник месяца», который расположен в клиентской зоне. Руководитель выделяет из бюджета деньги (1000 - 1500 р.) на подарок лучшему сотруднику. Это могут быть подарочные сертификаты в магазины косметики, нижнего белья, а также в спортивные клубы.

Нематериальная мотивация:

. По итогам года руководство головного офиса выбирает лучший офис в 7 номинациях и на ежегодной церемонии награждения вручает дипломы и грамоты отличившимся подразделения;

. Письма благодарности за качественную и плодотворную работу и пожелания стремиться к лучшим результатам;

. Самый лучший офис по итогам года получает «Золотой глобус» на год;

. Проведение совместных культурно-массовых мероприятий: на новый год сотрудники всех региональных подразделений вместе с руководителями (около 200 человек) съезжаются в Москву на 2 - 3 дня для подведения итогов уходящего года и празднования нового (за счет головного офиса); такие мероприятия, как правило, проводятся в развлекательных центрах Москвы;

. После окончания программы «W & T» (июнь) сотрудники подразделения вместе с руководителем выезжают за город (как правило, на турбазу) на 2 дня за счет самарского бюджета;

. Для руководителей организуются тренинги в Москве (1 - 3 дня) по таким направлениям как Управление временем, Управление стрессом, Эффективное лидерство и др.

Организация труда:

В самарском подразделении ООО «STAR Travel» персонал решает повседневные и целевые задачи и проблемы.

Рабочий день начинается в 10.00 и заканчивается в 18.30. Учет рабочего времени осуществляется по журналу прихода и ухода. Сотрудникам предоставляются ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью 28 рабочих дней, при этом, отпуск может быть разделен на части.

По результатам исследования, проведенного на основе построения Решетки Блейка и Моутон, руководитель придерживается стиля «управление людьми», то есть уделяет внимание людям. Руководитель следит за тем, чтобы сотрудники правильно распределяли свое рабочее время (делали перерывы, вовремя заканчивали работу), создает благоприятную психологическую атмосферу для работы. Всегда отмечает хорошую работу своих подчиненных. Любит работать, не допускает ненадлежащего выполнения заданий, постоянно отслеживает все процессы в организации. В периоды, когда работа «горит» (много клиентов), может заменить одну из своих подчиненных. В тоже время дает возможность сотрудникам самим принимать решения. Приветствует инициативу.

Характеристика деятельности руководителя подразделения:

обладает научной и профессиональной компетентностью - необходимыми условиями авторитета в коллективе, деловитостью, является великолепным администратором;

умеет правильно подбирать и расставлять кадры, работать с людьми;

умеет видеть перспективу развития, опираться на последние достижения науки и техники, предугадывать развитие событий, находит нестандартные средства и методы решения задач;

является прекрасным организатором: умеет привлечь для выполнения работы, оставляя себе лишь общее руководство и контроль;

обладает высокой работоспособностью, постоянно стремиться к самосовершенствованию, чувству персональной ответственности;

имеет такие личные качества, необходимые руководителю, как воля, решительность, смелость, выдержанность, умение направлять действия других, социальная активность;

обладает также качествами, необходимыми для интеллектуального лидерства: активная память, развитое воображение, эмоциональная зрелость, гибкость мышления, самостоятельность, коммуникабельность.

Организационная культура:

. Осознание себя и своего места в организации. По устному опросу сотрудников агентства, выяснилось, что у каждого из них возникает чувство гордости, когда они говорят, что работают в «STAR Travel». Каждый сотрудник считает, что делает определенный вклад в достижение целей организации.

. Внешний вид. В «STAR Travel» существует руководство по использованию фирменного стиля. Помимо прочего, в нем прописано, какие цвета должны использовать сотрудники при подборе офисного гардероба. В данный момент в самарском подразделении не предусмотрен DRESS CODE, но в дальнейшем планируется его ввести.

. Питание. В самарском офисе «STAR Travel» есть небольшое огороженное помещение, в котором имеется стол, маленький холодильник, микроволновая печь и шкаф для некоторых продуктов и посуды.

. Отношение ко времени. Руководитель жестко контролирует использование рабочего времени сотрудниками. В частности следит за тем, чтобы они делали перерывы, чтобы заканчивали рабочий день не позже 18.30.

. Трудовая этика. Каждый сотрудник знает суть работы своих коллег и в случае необходимости может заменить одного из них. По моим наблюдениям такое положение дел отнюдь не раздражает работников. Они всегда готовы помочь друг другу.

. Взаимоотношения в коллективе. По словам руководителя взаимоотношения в данном коллективе практически идеальны: конфликтов не наблюдалось, коллеги всегда приветливы и дружелюбны. Если кто-либо расстроен, то к этому относятся с пониманием.

. Язык общения. Общение между коллегами, а также между руководителем и подчиненными строятся легко, без излишних формальностей, но в тоже время подчиненный соблюдают субординацию.

Социально-психологический климат:

Один из основных принципов взаимоотношений руководителя и подчиненного в данной организации - это рационально установленная степень свободы действий подчиненного, являющаяся главной предпосылкой повышения эффективности его труда. Руководитель, изучая характер своих подчиненных, в каждом отдельном случае решает, эффективен ли жесткий контроль или свобода действий.

Руководитель подразделения стремится поддерживать в коллективе атмосферу одобрения, и всегда отмечает хорошую работу сотрудников. Такая атмосфера позволяет повышать самооценку работников, а также их мотивацию к труду.

Следует отметить, что рабочее место руководителя расположено в общей комнате, где находятся все сотрудники. Это, с одной стороны, позволяет сокращать затраты времени сотрудников на предоставление отчетов, консультирование, общение с руководителем по рабочим вопросам, а также на передачу распоряжений руководителя подчиненным. С другой стороны, это позволяет руководителю постоянно отслеживать работу своих подчиненных.

В агентстве все члены рабочего коллектива находятся примерно в одной возрастной группе (22-27 лет). Это молодые люди, недавно закончившие высшее учебное заведение, полные энтузиазма, готовые к сложной, но интересной работе. «STAR Travel» представляет собой сплоченную команду людей, вместе достигающих целей, готовых поддержать друг друга в сложной ситуации.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию механизмов лидерства в организации

.1 Характеристика текущей системы лидерства

Особенностью компании с точки зрения системы лидерства является специфика характеристик сотрудников на должности управляющих региональных подразделений:

относительно молодой возраст (средний возраст руководителя подразделения 31 год, средний возраст руководителя при приеме на работу - 25 лет);

активная жизненная позиция;

выраженные лидерские качества (целеустремленность, наличие достижений в различных сферах (образование, наука, общественная и профессиональная деятельность);

отличная учеба (3/4 руководителей закончили первое образование с красными дипломами);

стремление к постоянному самообразованию (65% руководителей в настоящее время получают дополнительное высшее образование или пишут диссертацию);

трудолюбие;

демократический стиль взаимодействия.

Анализ деятельности компании выявил наличие следующих организационных факторов, влияющих на деятельность лидера:

. Развитая организационная культура компании. Характерной особенностью является правильное развитие и формирование: от ядра к оболочке, а не наоборот, как это иногда бывает.

Модель организационной культуры ООО «STAR Travel»

Ядро - ценности: честность, взаимопомощь, открытость

Средний уровень - форма поведения: командная работа, коллегиальное принятие решений

Поверхностный уровень - артефакты: единый корпоративный стиль в оформлении офиса и поведении сотрудников [Здесь и далее в Главе 3 используется информация из «Внутренней политики компании» и «Корпоративного кодекса компании»]

. Открытость в коммуникации. Коммуникационный процесс компании полностью отлажен с технической и межличностной сторон. С технической точки зрения каждое рабочее место оснащено телефоном, ПК с установленной электронной почтой, локальной сетью и выходом в Интернет.

С межличностной точки зрения - руководство любого уровня от непосредственного руководителя до генерального директора открыто для обсуждения вопросов как лично, так и по электронной почте. Причем на любой заданный по электронной почте вопрос сотрудник имеет право получить ответ в течение 24 часов.

. Стиль взаимодействия. В компании используется демократичный стиль общения, исходя из того, что нет большой разницы в возрасте сотрудников. Принято называть друг друга по имени и на «ты» независимо от уровня иерархии.

Такой тип общения при условии профессионализма и персональной тактичности сотрудников не допускает ни излишней бюрократичности, ни панибратства и помогает больше сосредоточиться на рабочих процессах, нежели чем на регалиях и статусности.

. Командная работа и взаимная поддержка. Все сотрудники компании взаимодействуют как члены одной команды. Данному стилю поведения способствует Корпоративный кодекс компании, тренинги по командообразованию и постоянная работа руководства, направленная на поддержание командного духа и отношений поддержки и взаимопомощи.

Выдержки из Корпоративного Кодекса ООО «STAR Travel»:

.Следовать принципу - Быть вовремя.

2. Неприлично обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их тайно с группой коллег. Проблема должна обсуждаться открыто.

. Уважать своих коллег, не комментировать их работу и не делать им упреков в присутствии коллег.

. В офисе быть всегда вежливым.

. Помогать своим коллегам, если вижу, что им требуется моя поддержка или содействие.

. Когда становится трудно, не ныть и не срываться на своих коллегах или подчиненных. Нужно всегда обращаться к своему руководителю и сообщать ему о том, что перестаю справляться с новым объемом работы. Вместе с ним нужно попытаться обсудить вопрос об изменении рабочего процесса или изменении доверенного мне задания.

. Если не согласен с чем-либо, нужно вносить конструктивные предложения для обсуждения.

. Делать свою работу передаваемой, результат своей работы воспроизводимым в отсутствие, а все связанные с работой документы - легко доступными.

. Браться за новое и незнакомое мне дело, не боясь показаться слабым и некомпетентным, т.к. имею право на ошибку, если мне не хватает профессиональных знаний, но я стремлюсь выполнить миссию компании и реализовать новые идеи.

. Любое общение с внешним миром - это реклама компании. Если я говорю по телефону, то именно я - лицо и голос моей компании. По моему тону и тому, как я говорю по телефону, будут судить об уровне профессионализма всего коллектива. Я всегда представляюсь и называю свое имя, чтобы говорящий со мной знал, куда он попал и с кем он беседует. Я никогда не переношу свое плохое настроение на клиента компании.

. Я знаю, что я должен ответить на любой поступивший мне вопрос, запрос или сообщение в течение 24 часов. Если я по каким-то причинам не могу этого сделать, я обязательно сообщаю своим коллегам или партнерам иные сроки выполнения задания.

. Я знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляю: "Вы не могли бы перезвонить?", "А почему это должен делать я?", "Я не мог дозвониться"

. Я понимаю, что наш бизнес зависит от клиентов. Всё в компании, включая мою зарплату, существует на их деньги.

. Все мои поступки продиктованы стремлением выполнить миссию компании - оказать клиенту сервис высочайшего уровня и убедить его воспользоваться услугами моей компании. Я всегда обращусь за помощью к моему коллеге или руководителю, если по какой-то причине мне трудно или я не могу этого выполнить.

Вышеизложенные характеристики организационной деятельности компании оказывают воздействие на принципы подбора персонала на руководящие должности, в том числе и на должности руководителей региональных подразделений:

возраст ( 21 - 28 лет);

активная жизненная позиция;

демократический стиль лидерства;

коммуникабельность.

Специфика деятельности компании «STAR Travel»: реализация услуг в сфере образовательных и рабочих студенческих программ выводит на первый план два последних принципа подбора персонала: стиль лидерства и коммуникабельность, или специфику выстраивания отношений внутри организации (с руководителем и последователями) и с организационным окружением.

При отборе всех четырнадцати руководителей было выявлено, что все они открыты в коммуникации и придерживаются демократического стиля управления. Определение коммуникабельности происходило в процессе интервью, а стиль лидерства определялся по тестам, сформулированным на основе теории лидерства К. Левина.

Однако, как показала практика, не все руководители офисов являются эффективными лидерами.

В ходе общения с генеральным директором компании были определены основные критерии, по которым идет приоритетная оценка эффективности лидерства:

. объем продаж регионального подразделения;

. текучесть кадров;

. наличие не менее пяти ключевых клиентов;

. умение разрешать конфликты на локальном уровне.

По результатам деятельности за последние три года (2006 - 2008) эффективную работу по всем вышеназванным критериям показали пять офисов из четырнадцати. Целью генерального руководства являлось еще три года назад увеличить количество результативных офисов и, соответственно, эффективных лидеров до 75% от общего числа, т.е. до 10 человек.

Генеральный директор придерживается позиции исследователей проблем лидерства, утверждающих, что лидерство является наукой, а следовательно лидерству можно научиться. В 2008 году для управляющих подразделениями было организовано посещение тренингов в «Центре развития деловых навыков», г. Москва. Руководители подразделений имели право выбрать от 3-х до 5-ти тренингов из списка, одобренного генеральным директором. В данный список входили следующие тренинги: «Эффективное лидерство», «Управление временем», «Управление конфликтами», «Управление стрессами», «Работа с ключевыми клиентами», «Эффективное принятие решений», «Коммуникационные процессы в организации», «Управление корпоративной культурой». Результаты участия в тренингах не совпали с планируемыми. Более эффективно стали работать руководители, которые и до тренингов предоставляли самые высокие показатели по вышеуказанным критериям. Остальные руководители не улучшили свои показатели.

Далее руководство решило сосредоточить свое внимание на первом критерии - объемах реализации, для достижения которых была разработана система материального стимулирования.

3.2 Анализ результатов проведенного исследования

Для анализа эффективности лидерства, мною было предложено провести анализ эффективности лидерства руководителей подразделений на основе трехэтапного тестирования.

Методика тестирования:

. Определение стиля мышления руководителей подразделений на основе теста, предлагаемого Алексеевым А. и Громовой И. Использование данного теста, обусловлено верой директора в то, что лидерству можно научиться.

. Определение стиля лидерства на основе теста, разработанного на базе работ Херсея - Бланшарда (концепция ситуационного лидерства)

Характеристика стилей мышления

Стиль мышления - это система интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей: характера, мотивации, системы ценностей и т.д. Формируясь у человека еще с детства под влиянием воспитания, личного опыта, стиль мышления развивается в течение всей жизни человека. Таким образом, стиль мышления определяет различия между людьми в том, как они понимают, осмысляют окружающую действительность и как эти способы осмысления влияют на организацию человеком своего поведения.

Синтетический стиль. Термин синтез означает процесс практического или мысленного построения из каких-либо элементов, частей или сторон объекта единого целого. Поэтому человеку, предпочитающему синтетический стиль мышления характерно комбинирование чего-то качественно нового и оригинального. При этом синтетик (часто его называют синтезатором) может интегрировать идеи, взгляды, мнения, позиции, которые часто являются несходными и даже на первый взгляд противоречат друг другу. Синтетикам свойственно умозрительное, теоретизирующее мышление, своеобразный мысленный эксперимент. Особая чувствительность синтетиков к разногласиям во взглядах людей заставляет их искать способы объединить несовместимое и создать творческую комбинацию, которая могла бы снять эти противоречия. Более того, синтетики нередко заинтересованы в том, чтобы «обнажать» противоречия во мнениях и оценках. Они даже могут специально провоцировать, заострять их своими вопросами и высказываниями. Когда синтетик видит, что беседующие люди имеют разногласия (хотя самим людям кажется, что их нет), он обязательно укажет им на этот факт. Стихия синтетика, следовательно, заострение противоречий и их последующий синтез на основе оригинальной, новой теории или идеи. Стремление придумать хорошую теорию имеет для синтетика большое значение, поскольку теория дает ему возможность своеобразного простора для мышления. Теория оказывается для них более ценной, чем факты (если факты противоречат теории, тем хуже для фактов!). Синтетики осознанно и открыто опираются в своих выводах и оценках на теоретический предпосылки. Еще одно свойство синтетика - это интерес и даже страсть к переменам. Он видит мир постоянно меняющимся и конечно поддерживает подобное видение мира в других людях. Поэтому человек, предпочитающий синтетический стиль мышления, стремится избегать всего застывшего, неизменного. Никогда не изменяющиеся люди и вещи, рутина, шаблон, жесткая структура, расхожие идеи и авторитеты вызывают в синтетике невыносимую скуку, а также стремление к их критическому пересмотру. Такое стремление к новизне сочетается у синтетиков с определенной умственной смелостью. Их не страшит неопределенность, неизвестность.

Идеалистический стиль. Идеалистам свойственен широкий взгляд на вещи. Они склонны к глобальным обобщениям и оценкам, не утруждая себя при этом анализом деталей и фактов. Подобно синтетикам люди идеалистического склада ума также прекрасно понимают, что люди часто расходятся во мнениях, но делают из этого совершенно другой вывод. Если синтетик стремится заострить, обнажить противоречия, то идеалист склонен верить, что эти противоречия и споры можно уладить, сглаживая различия и, акцентируя внимание на сходстве, которое при желании можно обнаружить в самых противоположных позициях. Поэтому идеалисты не ценят конфликт, считают его ненужным, непродуктивным состоянием. Другая особенность идеалистов - повышенный интерес к целям, потребностям, мотивам и ценностям людей. Идеалистов всегда волнует вопрос: «Куда мы идем и почему?» В этой связи они хорошо умеют формулировать цели как свои, так и группы, вместе с которой они решают проблемы. Идеалисты часто размышляют о разных вещах с точки зрения того, какую пользу/вред они могут принести конкретным людям или обществу. Иначе говоря, в своих суждениях идеалисты больше других ориентируются на субъективные и социальные факторы. Мышление идеалистов рецептивно, т.е. они легко и без внутреннего сопротивления ассимилируют самые разные идеи, позиции, предложения. Например, в ситуации принятия группового решения идеалисты вначале скорее помогают другим высказать их мнения и не стремятся навязывать свое. Они стремятся как-то объединить весь спектр взглядов и мнений в таком решении, которое хоть в чем-то удовлетворяло каждую из сторон (поиск «идеального» решения). Таким людям нравится, когда их воспринимают как открытых, заслуживающих доверия и помогающих другим. Т.е. как полезных людей. Как правило, это морально зрелые люди, которые возмущаются теми, кому недостает нравственной чистоты и заботы о других. Там, где проблема сформулирована четко и однозначно, где есть четкий способ ее разрешения, идеалисты обычно не на высоте. Идеалисты демонстрируют свои лучшие мыслительные качества, когда трудно четко сформулировать проблему, когда важными факторами решения являются эмоции и чувства, оценки и ценности, т.е. этически сложные, неоднозначные ситуации. У них хорошо развита интуиция именно в сфере человеческих отношений.

Прагматический стиль. Основной критерий правильности идей, решений, мнений, оценок с точки зрения прагматиков - свой личный опыт. Девиз прагматиков: «Годится все, что работает» и «Что-нибудь да сработает». Люди, предпочитающие прагматический стиль мышления, склонны к поиску решения проблем, используя лишь те средства и ресурсы, которые лежат у них под рукой. Им не свойственно запрашивать дополнительную информацию, материалы. По мнению прагматика, все события в мире происходят несогласованно и мало зависят от нашей воли. Поэтому, решая проблемы, нужно действовать здесь и сейчас, «а там посмотрим». Прагматики исповедуют своеобразное практическое экспериментирование («не вышло так, попробуем этак»). В решении любой проблемы прагматики склонны демонстрировать постепенный «кусочечный» (инкрементальный) подход. Смысл его: «одно дело зараз»; «от сих до сих». Главное как можно быстрее получить конкретный результат, важен лишь выигрыш и скорость достижения цели. Под этим углом зрения рассматривается буквально все: идеи, теории, факты и т.д. Например, субъективные факторы (эмоции и чувства) становятся для прагматика объективными фактами, если они отвечают данной ситуации. Прагматики с успехом действуют в ситуации совместного принятия решения (коллективное мышление). При этом особый интерес проявляется ими к поиску стратегий и тактик быстрого достижения целей. К решению любой проблемы такие люди подходят с оптимистическим настроем, стремлением обернуть в свою пользу сложившиеся обстоятельства. Хотя прагматик считает мир непредсказуемым он не склонен излишне драматизировать это обстоятельство. У прагматиков неплохо развит социальный интеллект, они способны ощущать не только практические, но и гуманитарные, этические последствия своих решений. В целом этот стиль мышления отличается гибкостью и адаптивностью в новых условиях.

Аналитический стиль. Анализ (разложение, расчленение) - операция обратная синтезу. Представителям аналитического стиля мышления характерно систематическое, всесторонне рассмотрение вопроса, проблемы, процесса или объекта на базе скрытой или явно сформулированной теории. Аналитиков отличает логическая, методичная, тщательная (с акцентом на детали) и осторожная манера решения проблем. Принятию решения у таких людей предстоит разработка подробного плана, всесторонний сбор информации. Затрачивая много сил на добывание информации, аналитик становится весьма компетентным в своей области. Отметим, что данная стратегия, таким образом, хорошо работает, когда человек располагает необходимым запасом времени. Аналитики больше других ориентированы на теорию. За хорошим владением фактами и деталями у аналитика кроются широкие и глубокие теории (которые сам человек, особенно специалист-практик, далеко не всегда осознает). В целом аналитик стремится к усвоению теорий и регулярно применяет «теоретические» знания на практике. Представители этого стиля (в отличие от прагматиков) склонны видеть мир упорядоченным, логичным и предсказуемым. Поэтому они хуже других переносят неизвестность, неопределенность. Когда появляется проблема, аналитик ориентируется на поиск формулы, процедуры, метода ее решения. Причем в отличие от прагматика (которому подойдет все, что поможет быстро достичь цели) аналитик будет настойчиво искать «самый лучший способ» решения проблемы. В отличие от синтетика (питает интерес к конфликту, изменению и новизне), аналитик предпочитает стабильность и предсказуемость. Если идеалист сосредоточен на ценностях, целях («зачем нужно проблему решать?»), максимально широком охвате мнений по поводу проблемы, то аналитик концентрирует свое внимание на данных и процедуре решения («как нужно проблему решать?»).

Реалистический стиль. Это стиль в наибольшей степени противоположный синтетическому. Реалисты - это люди в первую очередь опирающиеся на факты (отличие от прагматиков, главным критерием которых является личный опыт). Это эмпирики, а не теоретики. Для них реальным является только то, что можно непосредственно почувствовать: ощутить запах, прикоснуться к чему-либо, лично увидеть или услышать, а также самому пережить. Если синтетики считают более важной интерпретацию фактов, то реалисты убеждены в обратном. Так, синтетик полагает, что согласие людей по поводу одного и того же факта невозможно без предварительной теоретической работы (надо договориться о мнениях). Реалисты считают, что два человека, имеющих нормальное зрение и слух, могут сразу прийти к согласию. В решении проблемы реалисты ориентированы на исправление, последовательную коррекцию ситуации. Исправить что-либо, а не заменить в принципе! Здесь нет никакого экспериментирования, свойственного прагматику. В случае, если дела идут не так как нужно, реалист стремится внести очередную поправку и твердо придерживаться намеченного курса. Реалисты сходны с аналитиками в том, что и те и другие опираются на конкретные факты, проявляют склонность к методичности и практическим результатам, испытывают антипатию ко всему субъективному. С другой стороны реалисту совершенно чужды развернутые, последовательные суждения, поиск наилучшего варианта решения, сбор дополнительной информации, столь характерные для аналитика. Реалист стремится сделать дело по возможности хорошо, опираясь на имеющиеся факты. В решении проблем характеризуются стремлением держать под контролем ситуацию (ресурсы, людей и результаты).

По результатам теста (приложение 1) определяются стили мышления как наиболее приемлемые и используемые, так и наиболее неприемлимые.

Таблица 6

Стиль мышления руководителей подразделений в ООО «STAR Travel»

Как видно из таблицы, большинство руководителей придерживаются аналитического (43%) и реалистического (36%) стилей мышления. Из характеристик стилей видно, что аналитический и реалистический стили лидерства являются самыми приемлемыми для управленческих работников, т.к. люди, придерживающиеся данных стилей мышления, имеют активную жизненную позицию, адекватное мировосприятие и готовность и желание обучаться.

Соответственно, необходимо проводить дополнительные исследования, чтобы понять, каким образом повысить лидерскую эффективность.

Как было показано раннее, в организации проводилось исследование стилей лидерства по модели К. Левина, но данное исследование является обобщенным и не отражает характеристики последователей.

Для того, чтобы скорректировать недостатки предыдущего тестирования было принято решение провести новое исследование в форме тестирования, основанное на концепции ситуационного лидерства.

Данная модель не предполагает единственно верного стиля поведения лидера. Здесь тщательно исследуется ситуационный аспект лидерства. Основным фактором данной теории является зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая - профессиональная, т.е. знания, умения, навыки, опыт и способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в указаниях. Вторая составляющая - это психологическая зрелость. Она соответствует желанию выполнять работу или уровню внутренней мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений и для поведения.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять, привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны сделать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая людям взять на себя ответственность за выполнение работы, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

Данная модель имеет много общего с другими поведенческими концепциями, например, с управленческой сеткой Блейка и Моутон. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.

В компании «STAR Travel» последователи обладают зрелостью (профессиональной и психологической) на уровне выше среднего.

Соответственно, оптимальным для использования должен являться делегирующий стиль. Результаты тестирования руководителей следующие.

Таблица 7

Предпочитаемый стиль лидерства руководителей подразделений

Делегирующего стиля лидерства придерживаются только пять из четырнадцати региональных руководителей. Сопоставление данных позволило определить, что это именно те руководители, возглавляющие офисы с самыми большими объемами реализации и максимально самостоятельно решающие возникающие проблемы.

Для эффективного управления своим внутренним состоянием необходимо выполнение следующих рекомендаций:

принятие ответственности за управление свои внутренним состоянием;

формирование активной жизненной позиции;

развитие навыков уверенного поведения;

управление внутренним состоянием;

принятие ответственности за свое эмоциональное состояние;

экологическое выражение негативных эмоций;

развитие навыков управления своим состоянием;

3.3 Рекомендации по развитию системы лидерства в организации

Рекомендации по развитию системы лидерства в организации можно условно разделить на две группы. Первую группу составляют общие рекомендации, разработанные теоретиками и практиками менеджмента и применимые к деятельности различных организаций. Вторую группу составляют специфические рекомендации, способствующие развитию системы лидерства в данной конкретной организации на основе ее уникальных характеристик. Ниже представлены рекомендации, опубликованные в вестнике ‘McKinsey’[28]

Общие рекомендации по развитию системы лидерства.

Децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

. Ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20 % превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

. Развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. В наиболее успешных компаниях топ-менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ-менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

. Топ-менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Специфика системы лидерства состоит в том, что, несмотря на большое количество общих принципов, система лидерства должна формироваться, учитывая особенности функционирования данной конкретной компании.

Для формирования и развития системы эффективного лидерства в компании «STAR Travel» мною разработаны следующие рекомендации:

. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых региональных руководителей. Критерии должны найти свое отражение в корпоративной политике компании.

. Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного лидерства.

. При анализе стиля лидерства использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, т.к. они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях. В динамике отношений лидер - последователи необходимо четко определять позицию лидера по отношению к сотрудниками. Бланшард выделяет 5 ступеней обучения последователей:

. скажите

. покажите

. дайте попробовать выполнить самим

. наблюдайте за выполнением

. похвалите за успехи или скорректируйте действия.

При этом Бланшард отмечал, что обучение возможно только по шагам с обязательной обратной связью.

. Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта. Данный анализ должен затрагивать не только лидера, но и последователей, т.к. лидера без последователей не существует, а соответственно анализ лидерских качеств в отрыве от окружения является ошибочным.

Проведя данное исследование, мы пришли к выводу, что для развития лидерского поведения необходимо формирование двух групп организационных условий. Первая группа - это условия, способствующие организационному обучению. Однако, как показал практический анализ лидерства в ООО «STAR Travel», самого по себе организационного обучения иногда недостаточно для развития лидерства. Необходимы условия для организационного развития.

Под организационным развитием мы будем понимать совокупность организационных условий, способствующих развитию, в том числе и лидерскому, членов организации. К элементам организационного развития компании «STAR Travel» относят следующие:

развитая организационная культура;

открытость коммуникации;

доступность генерального руководства для руководителей подразделений;

разрешение конфликтов по принципу «выигрыш - выигрыш»;

самостоятельное принятие решений и умение брать на себя ответственность за свои действия.

В качестве рекомендации по развитию лидерского поведения рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

Все вышеперечисленные рекомендации необходимы для создания системы эффективного лидерства.

Эффективный лидер:

ставит цель, объясняя общую картину;

способствует благоприятному психологическому климату в коллективе;

распределяет задачи, учитывая индивидуальные потребности;

дает обратную связь по выполнению задачи;

способствует эффективной коммуникации в своей рабочей группе;

объясняет стратегические задачи организации;

оценивает вклад каждого участника в выполнение общей задачи;

мотивирует людей на выполнение задачи;

видит, когда необходима поддержка и оказывает ее;

выслушивает все мнения и старается привести людей к консенсусу;

видит потенциал и старается развивать сотрудников;

понимает индивидуальные потребности и интересы сотрудников;

поощряет инициативу и новаторство.

Целью компаний, развивающих у себя систему эффективных механизмов лидерского поведения, является соответствие управленческого персонала вышеперечисленным критериям эффективного лидерства.

Заключение

Подводя итог исследованию, проведенному в компании ООО «STAR Travel», реализующей свою деятельность в сфере услуг, можно сделать следующие выводы.

Лидерство - это наличие потенциала власти, который реализуется в определенном окружении при наступлении конкретных специфических обстоятельств.

Власть - это способность индивида оказывать определяющее воздействие на поведение других индивидов с целью достижения необходимого результата.

Выделяют несколько типов власти в организациях:

Власть, основанная на принуждении;

Власть, основанная на вознаграждении;

Экспертная власть;

Эталонная (харизматическая власть);

Законная власть (традиционная власть).

Стиль лидерства - сочетание методов управления в единую систему.

Выделяют четыре типа подходов к изучению лидерства в организации.

Первый тип - основан на анализе лидерских качеств без учета ситуации, т.е. они необходимы эффективному лидеру в любой организации и в любых условиях: от стабильных до экстренных.

К ним относят теории лидерских качеств; теорию «X» и теорию «Y» МакГрегора Д.

Второй тип - концепции лидерского поведения. В них лидерство рассматривается как совокупность конкретных форм поведения, также присущих лидеру в любой ситуации. Здесь выделяют: исследования Университета штата Огайо, Мичиганского университета, управленческую сетка Блейка и Моутон).

Третий тип - занимается изучением лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации - концепции ситуационного лидерства:

Танненбаума - Шмидта, Фидлера, Херсея - Бланшарда, Хауза - Митчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона - Яго.

Четвертый - тип предполагает проведение ситуационного анализа характера эффективного лидерства. В этот подход включены такие теории, как концепции лидера - преобразователя и харизматического лидера.

В вышеуказанных концепциях исследователи с разных точек зрения пытаются определить набор специфических свойств и стилей поведения, необходимых лидеру в различных организационных ситуациях.

В работе более детально рассмотрены теория Блейка и Моутон (поведенческие концепции), теория Херсея - Бланшарда (ситуационные концепции), теория эмоционального интеллекта Д. Гоулмана.

Система лидерства в организации рассматривается на примере деятельности Самарского обособленного подразделения ООО «STAR Travel». Агентство «STAR Travel» открыто в 1995 году как представительство международной сети агентств “STA Travel“ (Student Travel Agency).

Основным направлением деятельности агентства являются международные образовательные и рабочие студенческие программы.

Как показывает практика, сфера услуг является одной из самых с точки зрения выстраивания отношений между лидером и последователями и формирования системы эффективного лидерства.

Бизнес компании, с одной стороны, имеет высокий уровень клиентоориентированности, с другой стороны сотрудники компании являются зрелыми профессиональными личностями, мотивированными на работу в данной компании.

Тем не менее, в компании существуют проблемы, связанные с эффективностью лидерства.

приоритетная оценка эффективности лидерства:

объем продаж регионального подразделения;

текучесть кадров;

наличие не менее пяти ключевых клиентов;

умение разрешать конфликты на локальном уровне.

По результатам деятельности за последние три года (2006 - 2008) эффективную работу по всем вышеназванным критериям показали пять офисов из четырнадцати.

Для анализа эффективности лидерства, мною было предложено провести анализ эффективности лидерства руководителей подразделений на основе трехэтапного тестирования.

Методика тестирования:

. Определение стиля мышления руководителей подразделений на основе теста, предлагаемого Алексеевым А. и Громовой И. Использование данного теста, обусловлено верой директора в то, что лидерству можно научиться.

. Определение стиля лидерства на основе теста, разработанного на базе работ Херсея - Бланшарда (концепция ситуационного лидерства)

Специфика системы лидерства состоит в том, что, несмотря на большое количество общих принципов, система лидерства должна формироваться, учитывая особенности функционирования данной конкретной компании.

В отношении компании «STAR Travel» можно применить следующие рекомендации.

. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых новые региональные руководители будут приниматься на работу.

. Ввести систему ежегодной оценки работающих руководителей с точки зрения эффективного лидерства.

. При анализе стиля лидерства использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, т.к. они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях.

. Организовать деятельность руководителей таким образом, чтобы у них были возможности для развития наиболее важных сторон эмоционального интеллекта.

Все вышеперечисленные пять рекомендаций необходимы для создания и дальнейшего поддержания системы эффективного лидерства в организации.

власть организация лидерство

Библиографический список

1. Адаир Дж. Эффективная коммуникация. М.: Эксмо, 2003.

. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

. Адизес И. Управление жизенным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007

. Бауэр М. Курс на лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008.

. Гоулман Д. Лидерство, приносящее результаты //Классика Harvard Business Review // М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Гоулман Д. С чего начинается лидер //Классика Harvard Business Review// М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Гоулман Д. Социальный интеллект: биологическая подоплека харизмы.// Harvard Business Review. - 2008, №11

. Друкер П. Классические работы по менедменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

. Иванова С. Мотивация на 100%. М.: Альпина бизнес букс, 2006

. Как стать эффективным руководителем //Классика Harvard Business Review//. М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина бизнес букс, 2007.

. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. - 1997

.Кричевский Р.Л. Если вы- руководитель. - М., Дело: 2001.

. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб: Питер, 2003.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008.

. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000.

. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М.: Экономика, 1990.

. Симоненко Ю. А. Искусство разбираться в себе и в других. Л.,1990.

.Сьюэлл К. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

. Тил Т. Менеджмент с человеческим лицом.// классика Harvard Business Review. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Томпсон П. Самоучитель общения. Спб: Питер, 2002.

.Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990.

. Хейфец Р., Лаури Д. Работа лидера//Классика Harvard Business Review//. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Хилл Л. Пастухи и невидимки: руководители будущего.// Harvard Business Review - 2008, №10.

. Якокка Ли Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2006.

28. www.mckinsey.ru <http://www.mckinsey.ru>

Приложение 1

Тест «Стиль мышления»

. Когда между людьми имеет место конфликт на почве идей, я отдаю предпочтение той стороне, которая:

а. Устанавливает, определяет конфликт и пытается его выразить открыто;

б. Лучше всех выражает затрагиваемые ценности и идеалы;

в. Лучше всех отражает мои личные взгляды и опыт;

г. Подходит к ситуации наиболее логично и последовательно;

д. Излагает аргументы наиболее кратко и убедительно.

. Когда я начинаю решать какие-либо проблемы совместно с другими людьми, самое важное для меня:

а. Понять цели и значение будущей работы;

б. Раскрыть цели и ценности участников рабочей группы;

в. Определить порядок конкретных шагов по решению проблемы;

г. Понять, какую выгоду может принести эта работа для нашей группы;

д. Чтобы работа над проблемой была организована и сдвинулась с места.

. Вообще говоря, я усваиваю новые идеи лучше всего, когда могу:

а. Связать их с текущими или будущими своими занятиями;

б. Применить их к конкретным ситуациям;

в. Сосредоточиться на них тщательно и проанализировать;

г. Понять, насколько они сходны с привычными мне идеями;

д. Противопоставить их другим идеям.

. Для меня графики, схемы, чертежи в книгах или статьях обычно:

а. Полезнее текста, если они точны;

б. Полезны, если они ясно показывают новые факты;

в. Полезны, если они подкрепляются и поясняются текстом;

г. Полезны, если они поднимают вопросы по тексту;

д. Не более и не менее полезны, чем другие материалы.

. Если бы мне предложили провести какое-то исследование (например, курсовую или дипломную работу), я, вероятно начал бы с:

а. Попытки определить его место в более широком контексте;

б. Определения того, смогу ли я выполнить его в одиночку или мне потребуется помощь;

в. Размышлений и предположений о возможных результатах.

г. Решения о том, следует ли вообще проводить это исследование;

д. Попытки сформулировать проблему как можно полнее и точнее.

. Если бы мне пришлось собирать от членов какой-то организации информацию, касающуюся ее насущных проблем, я предпочел бы:

а. Встретиться с ними индивидуально и задать каждому свои конкретные вопросы;

б. Провести общее собрание и попросить их высказать свое мнение;

в. Опросить их небольшими группами, задавая общие вопросы;

г. Встретиться неофициально с влиятельными лицами и выяснить их взгляды;

д. Попросить членов организации предоставить мне (желательно в письменно форме) всю относящуюся к делу информацию, которой они располагают.

. Вероятно, я буду считать что-то правильным, истинным, если это «что-то»:

а. Выстояло против оппозиции, выдержало сопротивление противоположных подходов;

б. Согласуется с другими вещами, которым я верю;

в. Было подтверждено на практике;

г. Поддается логическому и научному доказательству;

д. Можно проверить лично на доступных наблюдению фактах.

. Когда я на досуге читаю журнальную статью, она будет скорее всего:

а. О том, как кому-нибудь удалось разрешить личную или социальную проблему;

б. Посвящена дискуссионному политическому или социальному вопросу;

в. Сообщением о научном или историческом исследовании;

г. Об интересном, забавном человеке или событии;

д. Точным, без доли вымысла, сообщением о чьем-то интересном жизненном опыте.

. Когда я читаю отчет о работе (или другой текст, например, научный или учебный), я обращаю больше всего внимания на:

а. Близость выводов моему личному опыту;

б. Возможность выполнения данных в тексте рекомендаций;

в. Надежность и обоснованность результатов фактическими данными;

г. Понимание автором целей и задач работы;

д. Интерпретацию, объяснение данных.

. Когда передо мной поставлена задача, первое, что я хочу узнать - это:

а. Каков наилучший метод для решения данной задачи;

б. Кому и когда нужно, чтобы эта задача была решена;

в. Почему эту задачу стоит решать;

г. Какое влияние ее решение может иметь на другие задачи, которые приходиться решать;

д. Какова прямая, немедленная выгода от решения данной задачи.

. Обычно я узнаю максимум о том, как сделать что-то новое, благодаря тому, что:

а. Уясняю для себя, как это связано с чем-то что мне хорошо знакомо;

б. Принимаюсь за дело как можно раньше;

в. Выслушиваю различные точки зрения, по поводу того, как это сделать;

г. Есть кто-то, кто показывает мне, как это сделать;

д. Тщательно анализирую, как это сделать наилучшим образом.

. Если бы мне пришлось проходить испытание или сдавать экзамен, я предпочел бы:

а. Набор объективных, проблемно-ориентированых вопросов по предмету;

б. Дискуссию с теми, кто также проходит испытание;

в. Устное изложение и показ того, что я знаю;

г. Сообщение в свободной форме о том, как я применил на деле то, чему научился;

д. Письменный отчет, охватывающий историю вопроса, теорию и метод.

. Люди, чьи особые качества я уважаю больше всего, это вероятно:

а. Выдающиеся философы и ученые;

б. Писатели и учителя;

в. Лидеры деловых и политических кругов;

г. Экономисты и инженеры;

д. Фермеры и журналисты.

. Вообще говоря, я нахожу теорию полезной, если она:

а. Кажется родственной тем другим теориям и идеям, которые я уже усвоил;

б. Объясняет вещи новым для меня образом;

в. Способна систематически объяснять множество связанных ситуаций;

г. Служит пояснению моего личного опыта и наблюдений;

д. Имеет конкретное практическое приложение.

. Когда я читаю статью по дискуссионному вопросу (или, например, наблюдаю дискуссию в телевизионной передаче), я предпочитаю, чтобы в ней:

а. Показывались преимущества для меня в зависимости от выбираемой точки зрения;

б. Излагались все факты в ходе дискуссии;

в. Логично и последовательно обрисовывались затрагиваемые спорные вопросы;

г. Определялись ценности, которые исповедует та или иная сторона в дискуссии;

д. Ярко освещались обе стороны спорного вопроса и существо конфликта.

. Когда я читаю книгу, выходящую за рамки моей непосредственной деятельности (учебной, профессиональной и т.п.), я делаю это главным образом вследствие:

а. Заинтересованности в совершенствовании своих профессиональных знаний;

б. Указания со стороны уважаемого мной человека на возможную ее полезность;

в. Желания расширить свою общую эрудицию;

г. Желания выйти за пределы собственной деятельности для разнообразия;

д. Стремления узнать больше об определенном предмете.

. Когда я впервые подхожу к какой-то технической проблеме (например, устранить несложную поломку в электроприборе), я скорее всего буду:

а. Пытаться связать ее с более широкой проблемой или теорией;

б. Искать пути и способы быстро решить эту проблему;

в. Обдумывать альтернативные способы ее решения;

г. Искать способы, которыми другие, возможно, уже решили эту проблему;

д. Пытаться найти самую лучшую процедуру для ее решения.

. Вообще говоря, я более всего склонен к тому, чтобы:

а. Находить существующие методы, которые работают, и использовать их как можно лучше;

б. Ломать голову над тем, как разнородные методы могли бы работать вместе;

в. Открывать новые и более совершенные методы;

г. Находить способы заставить существующие методы работать лучше и по-новому;

д. Разбираться в том, как и почему существующие методы должны работать.

Обработка результатов

Определить предпочтение того или иного стиля можно при помощи ключа. Для того, чтобы получить данные по каждому из стилей, необходимо, пользуясь ключом, суммировать баллы из бланка ответов.

Прежде чем переходить к их анализу, нужно проверить правильность вычислений.

Для этого надо сложить суммарные показатели по всем пяти стилям. Получившееся число должно быть равно 270. В ином случае, вычисления необходимо перепроверить.

Ключ опросника «СМ»

Синтетический стиль: 1а, 2б, 3д, 4г, 5в, 6б, 7а,8б, 9д, 10г, 11в, 12б, 13а, 14б, 15д, 16г, 17в, 18б.

Идеалистический стиль: 1б,2а, 3г,4в, 5а, 6в, 7б, 8а, 9г, 10в, 11а, 12в, 13б, 14а, 15г, 16в, 17а, 18в.

Прагматический стиль: 1в, 2г, 3а, 4д, 5б, 6г, 7в, 8г, 9а, 10д, 11б, 12г, 13в, 14г, 15а, 16д, 17б, 18г.

Аналитический стиль: 1г, 2в, 3в, 4а, 5д, 6д, 7г, 8в, 9в, 10а, 11д, 12д, 13г, 14в, 15в, 16а, 17д, 18д.

Реалистический стиль: 1д, 2д, 3б, 4б, 5г, 6а, 7д, 8д, 9б, 10б, 11г, 12а, 13д, 14д, 15б, 16б, 17г, 18а.

Интерпретация результатов

Объяснение результатов следует проводить на основании сравнения показателей по каждой отдельной шкале с общей картиной предпочтения стилей мышления:

или менее баллов: этот стиль абсолютно чужд испытуемому, он, вероятно, не пользуется им практически нигде и никогда, даже если этот стиль является лучшим подходом к проблеме при данных обстоятельствах.

От 42 до 37 баллов: вероятно стойкое игнорирование данного стиля.

От 48 до 43 баллов: для испытуемого характерно умеренное пренебрежение этим стилем мышления, то есть, при прочих равных условиях, он, по возможности, будет избегать использования данного стиля при решении значимых проблем.

От 59 до 49 баллов: зона неопределенности. Данный стиль следует исключить из рассмотрения.

От 65 до 60 баллов: испытуемый отдает умеренное предпочтение этому стилю. Иначе говоря, при прочих равных условиях, он будет предрасположен использовать этот стиль больше или чаще других.

От 71 до 66 баллов: испытуемый оказывает сильное предпочтение такому стилю мышления. Вероятно, он пользуется данным стилем систематически, последовательно и в большинстве ситуаций. Возможно даже, что время от времени испытуемый злоупотребляет им, то есть использует тогда, стиль не обеспечивает лучший подход к проблеме. Чаще это может происходить в напряженных ситуациях (дефицит времени, конфликт и т.п.).

и более баллов: у испытуемого очень сильное предпочтение этого стиля мышления. Другими словами, он чрезмерно фиксирован на нем, использует его практически во всех ситуациях, следовательно, и в таких, где этот стиль является далеко не лучшим (или даже неприемлемым) подходом к проблеме.

Приложение 2

Тест Стиль лидерства (на основе модели Херсея - Бланшарда)

Вашему вниманию представлены различные ситуации и варианты того, как поступить в них. Нужно прочитать и отметить тот вариант, который Вы выбрали в реальной жизни. Выбрать нужно только один вариант ответа.

1.     В последнее время у вас появились проблемы с одним из ваших подчиненных. Вы поставили перед ним новую задачу. Раннее он не сталкивался с подобной работой. Он жалуется на сложность задания и различные обстоятельства, мешающие ему выполнять работу, выражает неуверенность в своих способностях справиться с этой работой.

Вы: а.) четко скажете, что именно, как и когда он должен делать и будете детально контролировать его работу над заданием;

б.) Скажете о важности задания, выслушаете его опасения и предложения и объясните, что именно и как необходимо делать

в.) Попытаетесь вызвать его на откровенный разговор, чтобы понять, в чем причина его неуверенности при выполнении этого задания. Внимательно выслушаете его опасения и постараетесь его ободрить.

г.) Дадите ему понять, что это очень важное задание, и попросите его обращаться к вам, если у него возникают проблемы или вопросы.

2.     Проектная группа, которой вы руководите, работает над завершением отчета. В группе появляется новый сотрудник, который к следующей неделе должен заполнить часть отчета, предоставив несколько важных цифр от своего отдела. Он ничего не знает ни о требованиях проектной группы, ни о формате отчета. Тем не менее, он очень рад возможности научиться чему-то и узнать больше о его роли в группе.

Вы: а.) Скажете, что конкретно от него требуется, поставите точные сроки и тщательно проследите за выполнением.

б.) Уточните формат отчета и требования к предоставляемой информации, а также выслушаете его идеи и предложения, отметите его энтузиазм.

в.) Спросите, чем вы можете ему помочь, и поддержите его стремление быт полезным.

г.) Представите другим членам команды, сказав о стоящих перед ним задачах.

3.     Вашему отделу было предложено пересмотреть бюджет в сторону его уменьшения, необходимо сделать отчет по потраченному за период. Вы попросили очень опытную сотрудницу взять на себя это задание. Она разбирается во всех сферах работы отдела. Однако, несмотря на ее способность справиться с заданием, она явно не чувствует важности порученного ей.

Вы: а.) Определите способы выполнения задачи, выслушав ее предложения.

б.) Обсудите с ней ситуацию. Попросите ее выполнить эту задачу, ссылаясь на ее подходящий опыт и отличные навыки. Скажете о своей уверенности в том, что она справится.

в.) Предоставите ей возможность самой решать, как ее завершить.

г.) Дадите ей конкретные инструкции, что сделать. Четко проследите выполнение.

4.     Вы хотите внести изменения в рабочий график. У вас есть подчиненный, который успешно занимался планированием работы на своей предыдущей должности. Он полон энтузиазма - составить и опробовать новый график работы.

Вы: а.) Позволите ему участвовать в разработке нового расписания и поддержите его предложение.

б.) Позволите ему самостоятельно разработать и опробовать.

в.) Зададите ключевые параметры нового графика, вовлекая подчиненного в обсуждение своих задач.

г.) Точно укажете, как должен выглядеть новый график и пристально проследите за его внедрением.

5.     Вы приехали на собрание, проводимое Вашими подчиненными и посвященное решению важной проблемы. Прибыв, вы обнаружили, что заседание еще не началось. Вы выяснили, что большинство сотрудников не были настроены обсуждать сложившуюся ситуацию, поскольку не видят важности проблемы и не знают, как к ней подступиться.

Вы: а.) Позволите им действовать без вашего вмешательства до тех пор, пока они не попросят вас об участии.

б.) Будете направлять их общение, добиваясь завершения проблемы, и одновременно предложите обсудить возникшие трудности и непонимание.

в.) Будете направлять и контролировать действия группы, четко объясните, что именно необходимо сделать для решения проблемы.

г.) Выслушаете их сомнения, выразите уверенность в том, что группа справится с проблемой.

6.     Вы попросили одного из ваших старших сотрудников взять на себя новую работу. Выполняя свои предыдущие обязанности, он прекрасно справлялся при небольшой поддержки с вашей стороны. Работа, которую Вы поручили ему, исключительно важна для будущего вашего отдела. Он очень доволен предоставленной ему возможностью проявить себя, но не знает с чего начать, так как задание - абсолютно новое для него.

Вы: а.) Обсудите с ним новую работу, подчеркивая его способность справиться с ней. Отметите его отличную работу в прошлом.

б.) Дадите ему задание и предоставите возможность самому определять, как необходимо действовать.

в.) Опишите, какие действия он должен предпринять для успешного завершения задачи, и будете регулярно проверять ход работы.

г.) Уточните, что необходимо предпринимать, но выслушаете и учтете его идеи и пожелания.

7.     Опытный подчиненный обратился к вам за помощью в выполнении задания. Он привык решать подобные задачи самостоятельно, но, в последнее время, возникли некоторые рабочие проблемы, и он чувствует неуверенность в своей способности справиться с ними.

а.) Проанализируете проблему и рекомендуете конкретный план действий.

б.) Определите проблему и способы ее решения, постаравшись выслушать и учесть его взгляды.

в.) Предложите ей продолжить решать эту проблему самостоятельно.

г.) Обсудите проблему с ней и поддержите ее попытки выработать подходящее решение, выразив уверенность в ее способностях.

8.     Сотрудник вашего отдела замечательно работает, достигая отличных результатов, не нуждаясь в указаниях и приказах. На этот год ему поручено выполнение нескольких сходных задач, и вы должны решить, как осуществлять руководство данным сотрудником.

Вы: а.) Разрешите ему полную самостоятельность в выполнении задач.

б.) Поговорите с ним, установив для него цели и задачи, и учтете его предложения.

в.) Подчеркнете необходимость своевременного исполнения заданий, и детально опишите его функции.

г.) Выразите уверенность в его способности справиться с задачей, предложите обратиться за помощью.

.Одна из ваших подчиненных не желает выполнять возложенную на нее задачу. У нее совсем мало опыта в той сфере, где она должна работать.

а.) Объясните ей, что и как она должна делать. Спросите ее и выслушаете причины, по которым она не хочет выполнять данное поручение.

б.) Воодушевите ее еще раз попробовать и постараетесь «внушить» уверенность в своих силах.

в.) Позволите ей самой определить наилучший способ выполнении задачи.

г.) Расскажите ей, что конкретно должно быть сделано, и будете часто проверять ее работу.

10     Недавно вы приняли на работу нового сотрудника, который будет выполнять важную задачу. Несмотря на то, что опыта у него маловато, он горит желанием начать работу и уверен, что обязательно справиться.

Вы: а.) Позволите ему самому определить, что включает в себя работа и как ее выполнять.

б.) Расскажите, каковы его обязанности, и спросите, какие идеи и предложения у него есть.

в.) Расскажите ему, что конкретно включает в себя работа, что вы ожидаете от него, и постоянно будете отслеживать его работу.

г.) Поддержите его энтузиазм и похвалите его за стремление, а также спросите, как бы он взялся за работу.

. Один из ваших сотрудников чувствует неуверенность по поводу выполнения задания, которое вы ему поручили. Он высоко квалифицированный работник, и вы прекрасно знаете, что он обладает всем необходимым, чтобы успешно справиться с поручением.

Вы: а.) Выслушаете его опасения и дадите ему понять, что вы уверены в его способностях справиться с задачей

б.) Скажете ему, что конкретно нужно сделать, и будете ежедневно проверять его работу.

в.) Сформулируете задание так, чтобы оно было абсолютно понятно, выслушав и приняв во внимание его предложения.

г.) Позволите ему самостоятельно решить, как выполнять задание.

. Вы хотите внедрить новую процедуру. В прошлом одна из Ваших сотрудниц не раз предлагала и внедряла отличные идеи. Вы знаете, что ей нравится заниматься новыми, нестандартными задачами.

Вы: а.) Будете направлять ее действия по внедрению, объясните что и как нужно делать.

б) Организуете внедрение, включив ее предложения.

в.) Обсудите предложение с ней, поддержите ее усилия по выполнению.

г.) Дадите ей полную самостоятельность относительно внедрения процедуры.

Таблица 1 Интерпретация результатов: Диапазон стилей

Стиль, набравший большее количество баллов является основным.