контрольная.
Воспроизводственная функция финансового менеджмента заключается в обеспечении сбалансированности между движением материальных и финансовых ресурсов на всех стадиях кругооборота капитала в процессе простого и расширенного воспроизводства на предприятиях и в коммерческих организациях.
Экономическая обособленность оборотных, внеоборотных и финансовых активов приводит к необходимости управления их кругооборотом в рамках отдельно взятого предприятия или коммерческой организации.
Кругооборот активов, совершающийся непрерывно во времени, представляет собой оборот, обслуживающий воспроизводство,- это стадия оборота капитала. Денежный кругооборот начинается с авансирования денежных средств прежде всего в средства производства.
Поскольку мы рассматриваем сферу управления денежными средствами, нужно иметь в виду, что авансирование происходит из относительно самостоятельных, сформированных за счет финансовых ресурсов фондов денежных средств. Фонд денежных средств отличается строго целевым назначением и является инструментом финансирования и его источником. Фонды денежных средств реализуют принцип целевого управления.
Авансирование означает, что потраченные денежные средства возвращаются на предприятие в течение одного кругооборота в результате реализации произведенного или закупленного товара, работ, услуг, продукции в виде выручки от реализации, т.е. авансирование всегда сопровождается возмещением в денежной форме.
Инвестирование денежных средств отличается от авансирования тем, что денежные средства на длительный период выбывают из оборота, а их возвращение в оборот происходит по частям, но из той же выручки от реализации.
Проявлением воспроизводственной функции финансового менеджмента является прибыльность и ликвидность активов предприятия. Эффективное управление финансовыми ресурсами позволяет повышать прибыльность и обеспечивать долгосрочные инвестиции. Для поддержания высокой прибыльности и ликвидности решающую роль играет управление собственным и привлеченным капиталом. К примеру, эффективный инструмент управления собственными средствами - дивидендная политика, позволяющая регулировать рыночную цену акций и продавать дополнительные выпуски по более высоким ценам. Большое значение в данном случае имеет соотношение части прибыли, направляемой на выплату дивидендов, и части прибыли, идущей на увеличение собственного капитала. В отдельные промежутки времени эта пропорция колеблется.
Коммерческие организации ориентируются в своей деятельности на рост капитала, который возможен как за счет собственных финансовых ресурсов, главным образом прибыли, так и за счет дополнительного выпуска акций и облигаций. Задача финансового менеджера - выбрать наиболее благоприятный вариант и источник финансирования, обеспечивающий нормальные воспроизводственный процесс и инвестиционную деятельность. Это позволяет реализовать принцип вариативности управления.
Воспроизводственная функция финансового менеджмента нацелена на стимулирование накоплений. Проблема накоплений тесно связана с государственной финансово-кредитной политикой. Она актуальна для финансового менеджмента во всем мире.
Распределительная функция финансового менеджмента тесно связана с воспроизводственной функцией, так как выручка от реализации товаров подлежит распределению.
Распределительная функция финансового менеджмента заключается в формировании и использовании денежных фондов, поддержании эффективной структуры капитала предприятия, коммерческой организации. Распределение начинается с формирования фонда возмещения, обеспечивающего покрытие затрат на простое воспроизводство и начисление амортизации. Это входит в сферу текущего финансирования и требует оперативного реагирования.
Основным элементом фонда возмещения являются амортизационные отчисления. Амортизация начисляется по мере физического и морального износа основных средств. Износившиеся основные средства (внеоборотные активы) требуют либо замены, либо частичного восстановления путем их ремонта, реконструкции или модернизации. Целям накопления необходимых для этого финансовых ресурсов и служит амортизация.
За счет амортизационных отчислений накапливается сумма износа, позволяющая финансировать простое воспроизводство основных средств. Право регулирования сроков службы основных средств и начисления износа все в большей мере передается предприятиям. Они вправе начислять ускоренную амортизацию либо применять повышающие коэффициенты начисления износа. Это определяется конкретными особенностями производственной и коммерческой деятельности, необходимостью финансирования инвестиционных программ, финансовым состоянием предприятия. С учетом высоких темпов инфляции в целях учета рыночной стоимости основных средств разрешено индексировать амортизационные отчисления. Регулярные ежегодные переоценки основных средств, проводимые по решению Правительства Российской Федерации, также значительно повысили сумму начисляемой амортизации. Накопленная, или аккумулированная, амортизация должна использоваться только по целевому назначению - на воспроизводство основных средств. Иначе предприятия лишаются источника финансирования, обеспечивающего непрерывное возмещение выбывающих основных средств, их обновление с учетом современных научно-технических и технологических разработок.
С процессом воспроизводства основных средств тесно связана инновационная деятельность, а также венчурное финансирование. К инновационной деятельности относится постоянное поступательное развитие финансового менеджмента на основе новейших форм управления и финансирования, организации финансовых взаимоотношений. Венчурное финансирование обеспечивает финансовыми ресурсами инновационную деятельность. Оно включает в себя, прежде всего финансирование научно-технических разработок и изобретений. Такое финансирование требует значительного накопления капитала и выбора длительной стратегии развития. Оно основано на вариативности принятия решений и дисконтировании денежных поступлений. Управление венчурным финансированием должно иметь строго целевую ориентацию.
Важным элементом реализации распределительной функции финансового менеджмента выступает формирование фонда оплаты труда. С позиций финансового менеджмента большое значение имеют организация оплаты труда, формы и условия выплат, стимулирующие увеличение прибыли, инновационную деятельность. Эта проблема стоит в центре внимания менеджеров всех стран и рассматривается в рамках теорий мотивации. Американские менеджеры включают ее в процесс модификации организационных структур управления, что заслуживает внимания и изучения. Проблема оплаты труда рассматривается американскими менеджерами достаточно широко, и это, на наш взгляд, оправдано. Основным критерием благополучия в экономике, по их мнению, могут служить высокий уровень производительности труда, конкурентоспособность производимой продукции и уровень жизни населения.
Зависимость между организацией оплаты труда и его производительностью важна для любого предприятия, желающего повысить эффективность производства и достичь устойчивого положения на рынке средств производства, предметов потребления, услуг и т.п. Если целью инвестиций является сокращение расходов на оплату труда, то они заранее обречены на неудачу. Экономия расходов на оплату труда вступает в противоречие со стремлением стимулировать рост производительности труда.
2 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ
ТОО «ЖОЛ ЖӨНДЕУШІ»
.1 Общая характеристика предприятия
Дочернее государственное предприятие «Ремпуть» Республиканского государственного предприятия «Қазақстан темір жолы» было создано на основании Постановления Правительства Республики Казахстан от 04 февраля 1997 г. и переименовано приказом Республиканского государственного предприятия «Қазақстан темір жолы» от 23 июля 1998 года № 527-Ц «О перерегистрации дочернего государственного предприятия РГП «Қазақстан темір жолы» «Вычислительный центр».
Постановлением Правительства Республики Казахстан от 22 сентября 2001 года № 1226 «Отдельные вопросы Республиканского государственного предприятия «Қазақстан темір жолы» и приказом Комитета государственного имущества и приватизации Министерства финансов Республики Казахстан от 15 октября 2001 года № 257 «О реорганизации дочерних государственных предприятий Республиканского государственного предприятия «Қазақстан темір жолы»» на базе ДГП «Ремпуть» создано Открытое акционерное общество «Жол жөндеуші», со 100% пакетом акций государства.
Постановлением Правительства Республики Казахстан от 15 марта 2002 года № 310 «О создании закрытого акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темір жолы» 100 % пакет акций государства передан в уставный капитал АО «Национальная компания «Қазақстан темір жолы».
01.12.2004 года 100% пакет акций открытого акционерного общества «Жол жөндеуші», принадлежащий акционерному обществу «Национальная компания «Қазақстан темір жолы», был отчужден товариществу с ограниченной отвественностью «Ремжолсервис».
Решением Акционера открытого акционерного общества «Жол жөндеуші» (приказ от 14 апреля 2005 года № 8 «О реорганизации открытого акционерного общества «Жол жөндеушi»), 8 августа 2005 года ОАО «Жол жөндеушi» реорганизовано путем преобразования в Товарищество с ограниченной ответственностью «Компания «Жол жөндеушi» (свидетельство о государственной регистрации №19975-1901-ТОО).
В 2007 году ТОО «Компания «Жол жөндеушi» было реорганизовано и укрупнено, путем присоединения к нему 11 филиалов акционерного общества «Ремпуть».
В настоящее время ТОО «Компания «Жол жөндеушi» входит в состав транспортной группы ТОО «ENRC logistics», группы компании - ENRC.
ТОО «Компания «Жол жөндеуші» является крупнейшим в Республике Казахстан предприятием на рынке путевых услуг, специализированным на строительстве и всех видах ремонта магистральных, промышленных и подъездных железнодорожных путей. Общая доля компании на рынке строительства и ремонта, железных дорог составляет в среднем 70-75 %.
Путевые машинные станции ТОО «Компания «Жол жөндеушi» были созданы в период строительства Туркестано-Сибирской магистрали в начале 30-х годов прошлого века. За более чем 70-летнию историю своего развития и становления, предприятие участвовало во всех крупных проектах, связанных со строительством и ремонтом железнодорожных линий в Республике Казахстан и за ее пределами.
ТОО «Компания «Жол жөндеушi» выполняет все виды ремонта железнодорожного пути, осуществляет реконструкцию и строительство новых железнодорожных магистралей, выполняет аварийно-восстановительные работы при возникновении чрезвычайных ситуаций.
Основная продукция и услуги:
-услуги по капитальному, среднему, подъемочному ремонту пути
-строительство новых железных дорог
-укладка стрелочных переводов
-перевозка грузов железнодорожным транспортом.
-предоставление в аренду подвижного состава, путевых машин и
автотракторной техники, оборудования и механизмов.
Местонахождение Центрального аппарата ТОО «Компания «Жол жөндеуші»: Республика Казахстан, город Астана, район Алматы, поселок Железнодорожный, улица Жамбыла, 22.
В состав ТОО «Компания «Жол жөндеуші» входят 7 филиалов -дирекций по ремонту пути состоящих из 14 путевых машинных станций и 10 производственных баз, расположенных на крупных линейных и узловых станциях во всех регионах Республики Казахстан, а также щебеночный завод расположенный на ст.Малай-Сары (Алматинская область).
Путевые машинные станции ТОО «Компания «Жол жөндеушi» оборудованы подъездными путями, мощными производственно-складскими базами, полным комплексом механизмов, необходимых для осуществления погрузочно-разгрузочных работ, сборки и разборки рельсошпальной решетки. Имеет на вооружении весь необходимый комплекс путевых машин, подвижного состава, автомобильную и тракторную технику, средства малой механизации необходимых для выполнения полного цикла технологического процесса строительства и ремонта железнодорожных путей.
Таблица 1
Комплекс путевых машин ТОО «Компания «Жол жөндеушi»
Вид оборудования (строительных механизмов, машин)Модель и год выпускаКоличество имеющихся единицТехническое состояниеУкладочный кранУК25/9-18 1968-1998гг.20Хорошее 2009-2011Выправочно - подбивочная - отделочная машинаВПО-3000 1975-1981гг.7Хорошее 2009-2010Моторная платформа дизельнаяМПД, МПД-2 1968-1991гг.26Хорошее 2009-2011Бортовая платформа и платформа, оснащенная универсальным съемным оборудованиемБП, УСО 1964-1986гг.617Хорошее 2009-2010Хоппер - дозаторный вагон (прочие вагоны)ХДВ 1964-1991гг.423Хорошее 2009-2010ЭлектробалластерЭЛБ-3 1958,1962,1980 гг.3Хорошее 2009-2011Щебнеочистительная машинаЩОМ-4М 1983,1989гг.2Хорошее 2009-2011Классный и рефрижераторные вагоны для сопровождения путевой техники и проживания людейКлВ 1956-1987 гг.90Хорошее 2009-2011Кран на ж/д ходуКДЭ-163 1968,1973,1974,1981, 1983,1986гг.6Хорошее 2010-2012Путевая тяговая лебедкаПЛ 1986 г.2Хорошее 2009-2010Дрезина грузовая консольная универсальнаяДГКу 1979,1985,1986 гг.3Хорошее 2010-2012АвтотранспортАвт. 1979-2005гг.38ХорошееТракторная техникаТрак 1979-2005гг.30Хорошее
В целях улучшения качества выполняемых работ путевыми машинами, постоянно производится их модернизация:
на путерихтовочную машину ПРБ № 81 ПМС-15 Арысь установлена автоматизированная система съёмки, расчетов и выправки пути «Навигатор».
АС «Навигатор» позволяет автоматизировать работы по управлению машиной с точной постановки пути в заданной положение в плане, документировать результаты расчетов и паспортизировать параметры пути, рассчитывать оптимальное положение пути с учетом эксплуатационных и иных требований;
на выправочно - подбивочно - отделочную машину ВПО-3-3000 ПМС-8 Павлодар установлена автоматизированная система управления выправкой и рихтовкой пути «Дельта-3».
В 2006 году компания приобрела 3 новые и современные выправочно-подбивочно - отделочные машины ВПО-3000.
Путевые машинные станции Товарищества оснащены высокопроизводительным путевым механизированным инструментом фирмы «Жейсмар» (Франция).
ТОО «Компания «Жол жөндеушi» для выполнения существующего и прогнозируемого объема работ, оперативного решения производственных, технических вопросов в области строительства и ремонта железнодорожных путей, имеет необходимый контингент высококвалифицированных специалистов.
Укомплектованность квалифицированными специалистами по ТОО «Компания «Жол жөндеушi» составляет - 2328 чел, в том числе аппарат управления и инженерно-технические работники 324 чел., производственный персонал - 2014 чел.
В целях повышения уровня квалификации кадрового персонала, в ТОО «Компания «Жол жөндеушi» ежегодно реализуются программы переподготовки и повышения квалификации рабочих массовых профессий, руководителей среднего звена, инженерно-технических работников. Ежегодно проходят переподготовку и обучаются на курсах повышения квалификации в специализированных среднетехнических и высших учебных заведениях, руководители среднего звена, инженерно-технические работники - 80 чел, рабочих массовых профессий в профессионально-технических, дорожно-технических учебных заведениях - 140 чел., в том числе машинисты путевых машин - 100 чел.
Обязательными требованиями к сотрудникам и руководству предприятия, являются неукоснительное соблюдение производственных и коммерческих интересов ТОО «Компания «Жол жөндеушi».
Управление в ТОО «Компания «Жол жөндеушi» основывается на доверии и уважении прав и законных интересов сотрудников. Поощряется активное участие сотрудников и заинтересованных лиц в осуществлении операционной деятельности ТОО «Компания «Жол жөндеушi», следование лучшим традициям железнодорожного транспорта - коллективизму, приверженности своему предприятию. За многолетний труд и вклад в развитие железнодорожной отрасли Республики Казахстан, 17 высококвалифицированных работников ТОО «Компания «Жол жөндеуші», удостоены звания «Почетный железнодорожник».Путевые машинные станции, - предприятия с ярко выраженным сезонным характером работ. Все работы по укладке рельсошпальной решётки проводятся в период летне-путевых работ, а остальной период посвящается на подготовку техники и кадров к основной работе. Основным заказчиком услуг ТОО «Компания «Жол жөндеушi» является АО «Национальная компания «Қазақстан темір жолы».Для обеспечения бесперебойной организации перевозочного процесса, повышения скоростей движения на железнодорожных линиях, обеспечения безопасности движения поездов ТОО «Компания «Жол жөндеушi» за период с 2000 года по 2007 год выполнило следующие объемы работ для АО «Национальная компания «Қазақстан темір жолы»:
Таблица 2
Объемы работ ТОО «Компания «Жол жөндеушi»
п/пНаименование работЕд. изм.Объем работ1Капитальный ремонт путикм3540,502Средний ремонт км1214,3753Усиленный средний ремонт км224,814Подъемочный ремонт пути км34,35Демонтаж бесстыковых плетей км137,66Укладка бесстыковых плетейкм1055,0777Демонтаж железнодорожного пути с восстановлениемкм24,68Демонтаж стрелочных переводовкомпл559Укладка стрелочных переводовкомпл2051Смена рельскм17,91Укладка обводного пути км2,05
ТОО «Компания «Жол жөндеуші» - первый в истории независимого Казахстана строитель новых железнодорожных линий. Так, в кратчайшие сроки в период 2000-2001 г.г. было осуществлено строительство новой линии Аксу-Дегелен в объеме 195 км, при этом укладка произведена в рекордно короткие сроки - 126 дней. Смонтировано 48 стрелочных переводов, полностью реконструирована ст.Аксу-2, произведено развитие ст.Кок-тобе и 3-х разъездов. Несмотря на сложные зимние условия, наша техника сработала безотказно, что позволило завершить основные работы в установленные графиком строительства сроки.
В 2001 году силами путевых машинных станций ТОО «Компания «Жол жөндеушi» построен обводной путь Кемер-Берлик для движения скоростного экспериментального поезда «Talgo», произведено развитие железнодорожного парка ст. Дружба - 6,6 км.
В период 2003-2004 г.г. ТОО «Компания «Жол жөндеуші» выполнило строительство верхнего строения пути новой железнодорожной линии Хромтау-Алтынсарино. Работы были выполнены в установленные сроки, с высоким качеством. Неоднократно производственные показатели ТОО «Компания «Жол жөндеуші» на строительстве новой железнодорожной линии Хромтау-Алтынсарино, были высоко отмечались Министерством транспорта и коммуникаций Республики Казахстан.
В 2003-2004 году произведены работы по проекту реконструкции железнодорожной линии Актау-Кульсары для транспортировки сверхнегабаритных и тяжеловесных грузов ТОО «Тенгизшевройл». ТОО «Компания «Жол жөндеуші» в строгом соответствии с проектом выполнило все работы по капитальному и среднему ремонту верхнего строения пути и развитие станций Кульсары, Шетпе, Сай-Утес.Силами путевых машинных станций ТОО «Компания «Жол жөндеуші» в период 2003-2004 г. выполнены работы по строительству подъездной железной дороги к нефтеперерабатывающему заводу УКП НиК АДЖИП ККО в Атырауской области. Общий объем строительства составил более 20 км, а так же развитие станций Карабатано и Заводская. Кроме того, в 2004 году выполнены путевые работы по проекту - «Электрификация железнодорожного участка Екибастуз-Павлодар с примыкающими участками».
В период 2005-2007 г.г. ТОО «Компания «Жол жөндеуші» выполнило строительство железнодорожной линии Жем-Жанажол, для АО «СНПС-Актобемунайгаз», протяженностью-70,4 км, работы выполнены «под ключ».
ТОО «Компания «Жол жөндеуші» активно использует в своей производственной деятельности передовые технологии организации и производства работ.
С середины 90-х годов прошлого века технология производства капитального ремонта пути была оптимизирована с целью продления срока службы отремонтированного участка и повышения качества ремонта.
Путевыми машинными станциями с 2002 года освоена и широко применяется технология ремонта пути с укладкой железобетонных шпал с пружинными безподкладочными скреплениями типа «Фоссло» и ЖБР. На магистрали Астана-Алматы, в период летне-путевых работ 2002-2005 года только ПМС Жарык уложило более 200 км рельсошпальной решётки с креплением «Фоссло». Устройство и надёжность креплений скреплением «Фоссло» и ЖБР позволяют сократить сроки зашивки решетки, практическая выработка по зашивке решётки на пружинных скреплениях более 2 км в сутки. Чем короче сроки монтажа РШР, тем короче срок выполнения ремонтных и строительных работ в целом. Важнейшим фактором, способствующим повышению качества ремонтов, является комплексное выполнение работ с завершающим этапом, способом закрытия перегона или отдельных участков на продолжительное время суток На сегодняшний день, данный метод производства работ широко внедрен во всех подразделениях Компании и получил высокую оценку по эффективности выработки, качества ремонта и экономии финансовых затрат. При проведении 3-х суточного «окна» с объемом работ 4 км пути с применением высокопроизводительных машин производятся следующие виды работ: разборка и укладка РШР, очистка загрязненного балласта, засыпка балластом до проектной нормы, подъемка пути машиной ЭЛБ, работа машины ВПО, рихтовка пути, смена плети в объеме 4 км пути, стабилизация пути, сбор инвентарных рельс, подбивка пути и открытие перегона с установленной скоростью для движения поездов соответствующей данному участку.Производственный потенциал предприятия позволяет выполнять путевые работы в ежегодном объеме 800 км, с соблюдением всего технологического процесса от приёмки материалов верхнего строения пути на звеносборочных базах, монтажа рельсошпальной решётки, перевозки материалов, укладки, балластировки, выправки и отделки пути до сдачи участка в эксплуатацию.
Планы работ ТОО «Компания «Жол жөндеушi» по ремонту магистральных железнодорожных путей по договорам с АО «Национальная компания «Қазақстан темір жолы» на 2008 год.:
Таблица 3
Ремонт магистральных железнодорожных путей ТОО «Компания «Жол жөндеушi»
І№Наименование работПлан работ, кмФактическое выполнение на 01.07.2008 г., км1Капитальный ремонт пути313,42128,062Усиленный средний ремонт пути63323Средний ремонт пути3216Итого:408,42175,06
В настоящее время ТОО «Компания «Жол жөндеуші» является генеральным подрядчиком крупнейшего проекта реализуемого на концессионной основе - строительство новой железнодорожной линии Жетыген-Коргас. Параллельно ведутся проектно-изыскательские работы, планируемая дата начала строительно-монтажных работ IV квартал 2009 года. Срок строительства новой железнодорожной линии - 46 месяцев.
Протяженность линии Жетыген - Коргас составляет- 298,4 км, ориентировочная стоимость строительства 100-120 млрд. тенге. С вводом новой линий в эксплуатацию на 550 км сократится расстояние грузовых и пассажирских перевозок из Актау и Алматы в Китай. По предварительным подсчетам, уже в первый год эксплуатации объем перевозок по новой железнодорожной линии составит до 5,6 млн тонн груза, а весь прогнозируемый грузооборот после реализации проекта строительства определен на уровне 15 млн тонн в год.
При производстве работ по строительству и ремонту железнодорожных путей, одним из ключевых этапов является своевременная и бесперебойная поставка материалов верхнего строения пути (далее - МВСП). Службой материально-технического снабжения нашей Компании отработана четкая система поставки, в том числе: поиск поставщиков, техническая и ценовая аналитика, заключение контрактов на поставку и оказание брокерских услуг, отслеживание их исполнения, контроль по количеству и качеству поставляемой продукции и строгий учет по списанию. Имеем возможность в течение одних суток предоставлять своих представителей для решения спорных вопросов и производить приемку груза на всей территории Республики. Также установлен круглосуточный диспетчерский контроль, начиная от погрузки на станции отправления до доставки Товара до места назначения. При этом налажена работа со всеми причастными структурными подразделениями АО «НК «Казахстан темір жолы».
Выбор поставщика определяется по критериям качества и низкой цены на требуемую продукцию. Условия заключения договоров проходит на взаимовыгодных условиях. Контроль по количеству и качеству производится в соответствии с условиями заключенных договоров и действующих правил РК.
Для продуктивной работы при осуществлении основного вида деятельности, наша Компания выработала основную стратегию в деятельности предприятия - основой которой является заключение долгосрочных контрактов на поставку МВСП и тесное сотрудничество с заводами - производителями. При этом партнёрский стаж с некоторыми насчитывает десятилетия. В том числе предприятия Российской Федерации:
- ОАО «Магнитогорский Метизно-Калибровочный завод» г.Магнитогорск, метизная продукция;
- ОАО «Северсталь Метиз», г. Череповец, метизная продукция;
- ООО НПП «АпАТЭК», г. Дубно, изделия из полимера;
- Торговый дом «ЕвразХолдинг», г. Москва
- Нижнетагильский металлургический комбинат, рельсы и раздельное скрепление;
- Новокузнецкий металлургический комбинат, рельсы и раздельное скрепление;
- Нижнесалдинский металлургический комбинат, раздельное скрепление;
- ОАО «Балаковорезинотехника», г. Балаково, резинотехнические изделия;
- ОАО «Европа-Азия», г.Челябинск, деревянные пропитанные шпалы;
- ОАО «Михайловский шпалопропиточный завод», г. Омск, деревянные пропитанные шпалы;
- ОАО «Белоярский шпалопропиточный завод», г. Омск, деревянные пропитанные шпалы;
Отечественные производители:
- АО «Казшпал», г. Вишневка, железобетонные шпалы;
- ТОО «Магнетик», г. Алматы, железобетонные шпалы;
- ТОО «Бент Электро», г.Алматы, железобетонные шпалы;
- ТОО «Асби ЛТД», г. Актобе, железобетонные шпалы;
- ТОО «Жанатас Продакс» г. Бершогыр, щебень;
- АО «Коктас Актобе», г. Мугалжар, щебень;
- ТОО «Жайремский ГОК», ст. Жайрем, щебень;
- АО «Караганданеруд», ст. Карабас, ст. Майкудук, щебень;
- ТОО «Ортлық Транс», ст. Тегиз-Жол, деревянные пропитанные шпалы;
- ТОО «Устькаменогорский шпаломачто-пропиточный завод», г. Усть-Каменогорск, деревянные пропитанные шпалы;
- ТОО «Жана семей шпал зауыты», г. Жана-Семей, деревянные пропитанные шпалы;
- ТОО «Юпитер», г. Алматы, изделия из полимера;
- ТОО «Технопромекс», изделия из полимера;
- ТОО «Классик В», г. Караганда, соединители для рельсовых стыков
В Компании внедрена Интегрированная Система менеджмента по трем международным стандартам ISO 9001-2001 «Система менеджмента качества», ISO 14001-2004 «Система экологического менеджмента» и OHSAS 18001-1999 «Система безопасности и охраны труда».
В целях эффективного планирования ресурсов предприятия в Компании внедряется ERP-система (Enterprise Resource Planning System - Система планирования ресурсов предприятия) - это корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учета и управления. ERP-системы строятся по модульному принципу, и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании. Проект находится на стадии подготовительных работ. Согласно детального плана работ по внедрению ERP-системы ввод в промышленную эксплуатацию будет осуществлен в декабре 2010 года.
Большое внимание уделяется социальной политике, которая строится на основе реализации Отраслевого тарифного соглашения по социально - экономическим вопросам и Коллективного договора между Администрацией и трудовым коллективом на 2003-2008 года и направлена на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала Товарищества, за счет улучшения экономических и социальных факторов. Данные факторы оказывают влияние на уровень жизни работников Товарищества, членов их семей и пенсионеров, состоящих на учете Товарищества.
Указанными документами узаконены гарантии сторон и компенсации, концепция оплаты труда, механизм ее повышения и индексации, социальные льготы: оплата путевок на лечение, бесплатное питание в технологическое ''окно'', протезирование, расходы на юбилеи работников, доплаты к отпуску (экологические и полигонные), материальная помощь, расходы на культурно-просветительные мероприятия, организация летнего отдыха детей работников предприятия.
Социальное обеспечение и поддержка работников и пенсионеров, ориентирована на применение единых тарифных ставок и должностных окладов в качестве минимальных гарантий оплаты труда, применение системы доплат и надбавок, коэффициентов премии, установленных в пределах фонда оплаты труда.
Оказание адресной социальной помощи работникам и пенсионерам Товарищества осуществляется согласно отраслевому тарифному соглашению, Коллективному договору и решения комиссии по социальным вопросам.
Решение вопросов по обеспечению услугами здравоохранения осуществляется путем проведения периодических, профилактических медицинских осмотров работников, связанных с опасными, вредными условиями труда и обеспечивающих безопасность движения поездов, за счет компании. В соответствии с законодательством РК в области безопасности и охраны труда, компания ежегодно заключает Договора страхования ответственности работодателя за причинение вреда жизни и здоровью работника, при исполнении трудовых обязанностей.
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Таблица 4
Бухгалтерский баланс ТОО «Компания «Жол жөндеушi» за 2010г.
Наименование тыс. тенге12Основные средства, всего657867в том числе:земля2808здания и сооружения 47358машины и оборудование, передаточные устройства452281транспортные средства 122425прочие основные средства 32995незавершенное строительство Износ основных средств 330200Балансовая (остаточная) стоимость основных средств, всего327667в том числе:земля2808здания и сооружения30556машины и оборудование, передаточные устройства172365транспортные средства92575прочие основные средства29363Итого долгосрочных активов327667II. Текущие активыТоварно-материальные запасы, всего1587959в том числе:материалы 1587959незавершенное производство товары Продолжение таблицы 412Краткосрочная дебиторская задолженность, всего10634776в том числе:счета к получениюкраткосрочная дебиторская задолженность по займам дебиторская задолженность дочерних (зависимых) организаций, совместно-контролируемых юридических лиц:10598818расходы будущих периодов 2861авансы выданные 28602Деньги 4495Итого текущих активов12222735Баланс 12550402Нераспределенный доход (непокрытый убыток), в том числе:3464305отчетного года3464305Итого собственного капитала 3464305Краткосрочная кредиторская задолженность, в том числе:489478489 478счета и векселя к оплате483670Расчеты с бюджетом5808Кредиторская задолженность дочерним (зависимым) организациям и совместно контролируемым юридическим лицам 8181915Прочая кредиторская задолженность и начисления всего, в том числе:414704Расчеты с персоналом по оплате труда30511прочие12569доходы будущих периодов371624Итого текущих обязательств 9086097Баланс12550402
Таблица 5
Отчет о результатах финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Компания «Жол жөндеушi»
тыс. тенгеНаименование показателярасходыдоходы123Основная деятельность57679479367392Реализация выполненных работ и услуг сданным по актам186168620ТОО "Компания "Жол Жолдеуши"186168620новое строительство Жетыген-Коргас87493319358772Валовый доход (убыток) 3599445Расходы периода, всего:135140 общие административные расходы23948 вознаграждения по уплате по финансовым обязательствам111192 Продолжение таблицы 5123в том числе: третьи стороны (лизинг и гарантии)111192 Доход (убыток) от основной деятельности 3464305Реализация товарно-материальнх запасов с учетом скидок с продаж и с цены777777Доход (убыток) от неосновной деятельности777777Доход (убыток) от обычной деятельности до налогообложения 3464305Доход (убыток) от обычной деятельности после налогообложения 3464305Чистый доход (убыток) 3464305
Таблица 6
Запасы ТОО «Компания «Жол жөндеушi»
тыс. тенгеСырье и материалы Сырье и материалы на складе Сырье и материалы компании2151341Всего2151341Незавершенное производство Незавершенное производство47491Незавершенное производство - внутригрупповая Приобретение незавершенного производства Всего47491Готовая продукция Готовая продукция63106Приобретенная готовая продукция Всего63106Расходные материалы Расходные материалы18Запасные части63457Расходные материалы и запчасти Всего63475Резервы по устаревшим и медленной обращающимся запасам22920Прочие Прочие запасы109392Прочие запасы - связанные стороны Прочие запасы Всего109392Итого запасов2457725
Таблица 7
Отчетный период ТОО «Компания «Жол жөндеушi» за 2010г.
тыс. тенге
МесяцОт ЦАДоход от АО НК*КТЖ*ЦЖСЦБОЦБАДивидендыПрочие поступл.Итогоянварь 0февраль 0март 0апрель 0май 0июнь 0июль 0август 0сентябрь4162 54167октябрь22001 158223583ноябрь23851 19524046декабрь28534 35828892ИТОГО785480000214080688
Таблица 8
Отчет о движении денег ТОО «Компания «Жол жөндеушi» за 2010г.
тыс. тенгеНаименование показателейЗа отчетный периодБанкИТОГО1234I. Движение денег от операционной деятельности1. Поступление всего,0968 256968 256в том числе: 0реализация готовой продукции (товаров, работ, услуг) 0авансы полученные 0вознаграждение 0дивиденды 0роялти 0прочие 25 68025 680внутренне поступление / от ЦА/ 942 576942 576внутренне поступление / от других ПМС/ 0в кассу 0на расчетный счет 02. Выбытие всего,0914 316914 316в том числе: 0Продолжение таблицы 81234платежи поставщикам и подрядчикам 160 368160 368авансы выданные 0выплаты по заработной плате 528 432528 432выплата вознаграждения по займам расчеты с бюджетом прочие выплаты 225 516225 516из кассы 0из расчетного счета 0внутреннее выбытие /в ЦА/ 0внутреннее выбытие /для других ПМС/ 03. Результат операционной деятельности0647 280647 280II. Движение денег от инвестиционной деятельности1. Поступление денег всего,000в том числе: реализация нематериальных активов 0реализация основных средств 0реализация других долгосрочных активов реализация финансовых активов погашение предоставленных займов прочие 2. Выбытие денег всего,000в том числе: 0приобретение нематериальных активов 0приобретение основных средств 0приобретение других долгосрочных активов 0приобретение финансовых активов 0предоставление займов 0прочие выплаты 03. Результат инвестиционной деятельности000III. Движение денег от финансовой деятельности1. Поступление всего,0 0в том числе: эмиссия акций и других ценных бумаг 0получение займов получение вознаграждения по финансируемой аренде 0прочие 2. Выбытие всего, 0 0Продолжение таблицы 81234в том числе: погашение займов приобретение собственных акций выплата дивидендов прочие 03. Результат финансовой деятельности0 0ИТОГО: Увеличение (+) /уменьшение денег 053 94053 940Деньги на начало отчетного периода 0Деньги на конец отчетного периода053 94053 940
2.3 Оценка роли финансового менеджмента предприятия в повышении конкурентоспособности
Трудности, возникающие перед компаниями в связи с переходом к рынку, во многом связаны с тем, что менеджмент компаний не знает законов рынка и механизмов его действия. Ситуация ставит перед менеджментом новые задачи: рационально планировать свою деятельность, поднять качество и конкурентоспособность товаров и фирмы, как обеспечить эффективный сбыт продукции.
Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция - ряд условий, которые ставят фирму в положение «принимающего цену» (price-taker). В этом смысле конкуренцию можно определять как тип рынка, противоположных монополистической структуре.
С другой стороны, конкуренцию можно определить с помощью ассоциации со словом «конкурировать» (соревноваться, соперничать) как тип поведения фирм - соперников на данном рынке.
Чистая конкуренция возникает тогда, когда многочисленные продавцы и покупатели, занимающиеся куплей-продажей гомогенного (идентичного) продукта. Примером такого рынка является рынок финансов, сельского хозяйства. При этом продавцы и покупатели в одиночку не в состоянии влиять на цену. Последняя устанавливается через взаимодействие спроса и предложения.
Совершенная конкуренция - это чистая конкуренция с двумя дополнительными характеристиками:
совершенная мобильность ресурсов внутри рынка и отсутствия барьеров для ресурсов на вход/выход из этого рынка,
обладание как продавцами, так и покупателями совершенного знания о рынке.
В мировой экономике нет примеров совершенной конкуренции. Понятие совершенная конкуренция используется как некий стандарт для оценки других форм рыночной организации.
Эффективная (реальная) конкуренция возникает тогда, когда покупатели и продавцы оперируют независимо. Чтобы быть эффективной конкурирующая система должна быть открытой и свободной, а ее участники - сравнимы, так как нельзя назвать состязание между неравными настоящей конкуренцией. Состязание также не является конкуренцией, если в ней выигрывает меньшинство, а проигрывают многие. В этом случае результатом является монополия, препятствующая эффективной конкуренции. Неурегулированная монополия менее привлекательна с точки зрения общества, чем любая из форм конкуренции, имея в виде ее социальные последствия.
В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в Казахстане рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой стороны - особенностям конкретного производства.
наиболее сложными этапами этой работы являются осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и разработка на этой основе мероприятий по усилению конкурентной позиции предприятия. Все это делает актуальной тему данной дипломной работы.
В процессе исследования конкурентоспособности как обобщенной экономической проблемы следует учитывать следующие факторы:
необходима, прежде всего, количественная оценка экономических объектов, являющихся носителями свойства конкурентоспособности, без чего поддержание уровня конкурентоспособности, его повышение носит субъективный характер;
универсальное общепринятое понятие конкурентоспособности отсутствует;
к числу основных параметров, которые определяют уровень конкурентоспособности, относятся многослойность, относительность и конкретность;
конкурентоспособность определяется с использованием результатов сопоставлений как предприятий, так и их продуктов;
сопоставление экономических объектов в процессе сравнительного анализа конкурентоспособности должно удовлетворять требованиям полноты и корректности.
Безусловно, при такой подаче материала затруднительно выделить внетекстуальные смысловые связи, имеющие место в анализируемой сфере, однако, в первом приближении сделать это можно. И. Фаминский, отмечая дефицит работ по проблемам конкурентоспособности, методологическим и методическим подходам к анализу этой проблемы, выделяет существенные на его взгляд вопросы, связанные с термином "конкурентоспособность":
многовариантность, которая приводит к тому, что ряд исследователей под конкурентоспособностью понимают лишь некоторые технические характеристики продукции, фирмы или отрасли;
относительность, которая проявляется в том, что конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособен на других;
различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях: уровне товара, предприятия, отрасли и, наконец, на уровне национальной экономики в целом.
В связи с этим, необходимо отметить, конкурентоспособность не является иммонентным (внутренне присущим) качеством. Конкурентоспособность может быть оценена в сравнении конкурентов. Поэтому конкурентоспособность - понятие относительное.
Опыт последних лет подсказывает, что далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению конкурентной борьбы. Многие, даже обладая конкурентоспособной продукцией, из-за отсутствия практики использования всего комплекса маркетинга, не могут реализовать это преимущество.
Вместе с тем конкурентная ситуация с каждым годом все более осложняется постепенным расширением границы рынка и вовлечением в него западных фирм, имеющих значительный опыт работы в условиях жесткой конкуренции. Прямое использование этого опыта на российских предприятиях часто затруднено из-за отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на рынке.
Достигнуть этого возможно при значительном повышении уровня организации деятельности компании. Важную роль в этом в рыночных условиях играет использование принципов финансового менеджмента и маркетинга, получивших широкое распространение в мировой практике.
Кроме того, следует подчеркнуть значимость государственного воздействия на рыночный механизм в процессе формирования конкурентоспособной экономики.
Налоговое законодательство, пошлины, тарифы и т.п. должны разрабатываться с учетом главной цели - будет ли данная мера содействовать укреплению конкурентоспособности казахстанских предприятий. Например, введение пошлин на покупку электронных компонентов привело к полной ликвидации всех планируемых проектов по созданию бытовой электроники в Казахстане и потере целой отрасли. С другой стороны, по опыту Китая, если вы планируете продать в Китай молоковоз, вы должны заплатить до 100% пошлины. Если первая мера снизила конкурентоспособность казахстанских предприятий, то введение мер, аналогичных китайским, может содействовать укреплению их конкурентоспособности. Введение налогов на рекламу не позволяет нашим предприятиям полноценно конкурировать с западными фирмами. Невозможность реализовывать активы и продукцию предприятия ниже себестоимости (налог на убытки) ставит предприятия в крайне невыгодное положение по отношению к своим конкурентам, снижает возможность ликвидации неликвидов и пополнения оборотного капитала. С другой стороны, высокие пошлины на импортируемое промышленное оборудование, которое необходимо для обеспечения конкурентоспособного качества нашей продукции, приводят к росту себестоимости товаров и, соответственно, потере конкурентоспособности.
Также очень важно, чтобы меры государственного регулирования стимулировали развитие производств, направленных на более глубокую переработку сырья. То есть меры государственного регулирования должны оказывать безусловное содействие развитию производств, целью которых является конечный потребитель. Не потребитель транзистора, а потребитель телевизора. Не потребитель кожи, а потребитель обуви. Такой подход, с одной стороны обеспечит развитие потребительского рынка и укрепление позиций казахстанских производителей на нем, с другой - будет стимулировать развитие производств, занятых в промежуточных технологических переделах.
Меры стимулирования глубокой переработки, будут содействовать созданию жизнеспособных промышленных групп, имеющих общие стратегические цели, каждое звено которых будет заинтересовано в эффективной работе другого. Это список можно продолжать, но главное, что принцип принятия тех или иных регулирующих мер, должен быть один: они должны быть направлены на усиление конкурентных позиций казахстанских предприятий.
Основными элементами конкурентоспособности предприятия являются:
качество продукции и услуг;
стратегия маркетинга и сбыта;
квалификация персонала;
технологический уровень производства;
финансовое состояние.
Соответственно, анализ конкурентоспособности предприятия следует проводить в разрезе отмеченных элементов, тем не менее, не абстрагируя их друг от друга, а с учетом наличия взаимозависимости и взаимодополняемости.
Оценка степени конкурентоспособности является сложной задачей. Здесь можно столкнуться с проблемами двух видов:
выбор базовых предприятий для сравнения,
выбор критериев сравнения.
Обосновано следует сравнивать идентичные хозяйствующие субъекты, то есть те, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, функционируют в одном территориальном регионе, ориентированы на одну и ту же целевую аудиторию. В противном случае сравнение будет некорректным.
На данном этапе, уровень конкурентоспособности казахстанских предприятий очень низок. Практически единственной и наиболее важной причиной низкой конкурентоспособности является неквалифицированный менеджмент или полное отсутствие того, что называют регулярным менеджментом. Мы имеем все: высокообразованных людей, природные ресурсы, огромный рыночный потенциал, а также возможность приобретения самого новейшего оборудования. Более того, несмотря на широко распространенное мнение, руководители предприятий имеют все реальные возможности привлечения необходимого капитала. Однако они должны представить четкую маркетинговую стратегию, бизнес-план развития, а также убедить инвесторов в том, что они являются теми квалифицированными управляющими, которые в состоянии реализовать эти планы.
В настоящее время данная проблема очень актуальна для менеджмента компании ТОО «Жол Жондеуши», которая и является, объектом исследования данного дипломного проекта.
Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса, и объединяемых единым понятием - рынок.
По определению: рынок - это организованная структура, где "встречаются" производители и потребители, продавцы и покупатели, где в результате взаимодействия спроса потребителей (спросом называется количество товара, которое потребители могут купить по определенной цене ) и предложения производителей (предложение - это количество товара, которое производители продают по определенной цене) устанавливаются и цены товаров, и объемы продаж. При рассмотрении структурной организации рынка определяющее значение имеет количество производителей (продавцов) и количество потребителей (покупателей), участвующих в процессе обмена всеобщего эквивалента стоимости (денег) на какой-либо товар. Это количество производителей и потребителей, характер и структура отношений между ними определяют взаимодействие спроса и предложения.
Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции (competition) . Конкуренцию - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба - это динамический (ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.
Функции конкуренции:
Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.
Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:
предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс;
предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).
Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.
Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.
Политика в области конкуренции призвана заботиться о том, чтобы конкуренция могла выполнять свои функцию. Руководящий принцип "оптимальной интенсивности конкуренции" в качестве целей политики в области конкуренции предполагает, что:
технический прогресс в отношении изделий и прогрессов быстро внедряется (инновация под давлением конкуренции);
предприятия гибко адаптируются к меняющимся условиям (например, склонности потребителей) (адаптация под давлением конкуренции).
Масштаб интенсивности конкуренции определяется тем, как скоро преимущества в прибыли теряются в результате успешного воспроизведения инноваций конкурентам. В первую очередь это зависит от того, насколько быстро конкуренты реагируют на рывок вперед предприятия-пионера и насколько динамичен спрос.
В соответствии с руководящим принципом оптимальной, интенсивной конкуренции благоприятные условия для нормального функционирования соперничества появляются тогда, когда имеют дело с "широкой" олигополией с "умеренной" индивидуализацией продукции. "Узкая" олигополия с сильной индивидуализацией продукции, напротив, уменьшает интенсивность конкуренции.
В каждой рыночной экономике существует опасность того, что участники конкурентной борьбы попытаются уклониться от обязательных норм и риска, связанных со свободной конкуренцией, прибегая, например, к сговору о ценах или имитации товарных знаков. Поэтому государство должно издавать нормативные документы, которые регламентируют правила конкурентной борьбы и гарантируют:
качество конкуренции;
само существование конкуренции;
цены и качество изделий должны быть в центре внимания конкуренции;
предлагаемая услуга должна быть соразмерной по цене и другим договорным условиям;
защищенные правовыми нормами товарные знаки и марки помогают покупателю различать товары по их происхождению и своеобразию, а также судить о некоторых их качествах;
ограниченная по времени патентная защита и зарегистрированные промышленные образцы, а также образцы промышленной эстетики.
Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю.
Одной из традиционных форм конкурентной борьбы является манипулирование ценами, т.н. "война цен". Она осуществляется многими способами: понижением цен, локальными изменениями цен, сезонными распродажами, предоставлением большего объема услуг по действующим ценам, удлинением сроков потребительского кредита и др. В основном ценовая конкуренция используется для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.
Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, так как "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации. В качестве примера можно привести тот факт, что известная японская фирма "SONY" осуществляла разработку видеомагнитофона одновременно по 10 конкурирующим направлениям.
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
3.1 Повышение конкурентоспособности предприятия за счет финансового менеджмента
Финансовое состояние предприятия отражает его конкурентоспособность (платежеспособность, кредитоспособность) в производственной сфере и, следовательно, эффективность использования вложенного собственного капитала.
Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие - ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования. Реальные условия функционирования предприятия обусловливают необходимость проведения объективного и всестороннего финансового анализа хозяйственных операций, который позволит определить особенности его деятельности, недостатки в работе и причины их возникновения, а также на основе полученных результатов выбрать конкретные рекомендации по оптимизации деятельности.
Достижение единства действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия:
реформирование отношений собственности; внедрение предпринимательского типа менеджмента; перестройка организационно-хозяйственной службы управления и др.
Совершенствование системы управления кадрами и трудовой мотивацией:
реорганизация системы обучения и переподготовки кадров; совершенствование механизма трудовой мотивации; создание условий для творческого труда; внедрение не традиционных методов стимулирования труда и др.
Повышение качества и конкурентоспособности продукции и предприятия внедрение систем управления качеством и их сертификация:
экспортная ориентация на рынок СНГ; внедрение систем управления качеством создание новой продукции; сертификация качества всего производства и продукции и др.
Комплексный подход к диверсификации и планированию производства:
разработка программ производства и обновления номенклатуры продукции; формирование перспективных годовых и оперативных планов снижения себестоимости продукции и затрат ресурсов; использование современных методов бизнес планирования и др.
Совершенствование маркетинговой ориентации, укрепление маркетинговой службы:
выделение отделу маркетинга стратегически важных функций управления; комплектование маркетинговой службы специалистами в области маркетинга; обеспечение маркетинговой службы необходимым техническим и методическим обеспечением
Реорганизация системы учета и анализа затрат.
Реструктуризация бухгалтерской службы с учетом требований рыночных отношений; внедрение в практику современных методов зарубежной системы учета затрат и др.
Совершенствование информационного обеспечения управления конкурентоспособностью предприятия внедрение сквозных интегрированных систем управления, планирования, нормирования и учета затрат и др.
Совершенствование финансового менеджмента предприятия разработка финансовой политики предприятия в контексте вопросов повышения качества и конкурентоспособности; совершенствование системы финансового планирования и контроля движения денежных средств, управление потоками финансовых ресурсов; совершенствование методических подходов к оценке и анализу финансового состояния предприятия и др.
Как эффективно организовать постановку системы управления финансами на предприятии? Однако существующий управленческий учет не дает возможности:
Оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;
Определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.
Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.
Финансовый же менеджер в любой момент должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течение недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия, тем более для холдинговых структур, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента.
Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации, с которыми, к слову сказать, на сегодняшний момент проблем не существует. Таким образом, на первый план при формировании цивилизованного финансового менеджмента на предприятии выходит вопрос самой технологии постановки внутрифирменного управления.
Эта большая и кропотливая работа, включающая следующий минимальный набор мероприятий:
. Перестройка механизма управления всего предприятия с учетом требований финансовой прозрачности. Например, для крупных предприятий и холдингов наиболее эффективной системой является бюджетное управление.
. Разработка соответствующей п. 1 организационной структуры управления с разделением производства на бизнес - единицы.
. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:
По объектам финансового управления;
По управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);
По финансовым потокам.
По мере необходимости надо провести методическое оснащение финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления, т.е. фактически обучить персонал работе в новых условиях.
. Разработка стандартов управленческого учета всего предприятия в целом и для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоков, документооборота и т.д. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия. Цель этого этапа - обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации согласно требованиям, определенным в ходе работ по 3-му этапу.
. Автоматизация с помощью современных компьютерных технологий и программного обеспечения отмеченных выше мероприятий.
Ниже мы попытались обозначить в укрупненном виде область приложения финансового менеджмента, чтобы руководители предприятий смогли оценить полноту и степень финансового управления в своем хозяйстве.
Как известно, основные стадии производственного процесса - это снабжение, непосредственно производство и реализация продукции. На каждой из этих стадий участие финансового менеджера обязательно в той или иной степени. Рассмотрим каждую из этих стадий.
Финансовые отношения с поставщиками. Выбор материалов и поставщиков должен производиться на основе анализа альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов, условиям оплаты, выдвигаемым поставщиками, и проводится финансовым менеджером вместе со службой маркетинга.
Определение финансовых аспектов производственной стадии. На стадии производства финансовый менеджер может и должен регулировать процессы списания на производство материалов (например, выбор методов ФИФО, ЛИФО), малоценных и быстроизнашивающихся предметов, разработать систему оплаты труда, систему распределения комплексных статей затрат по видам продукции, определить схемы начисления амортизации и т.д. Все это крайне важно, поскольку непосредственно влияет на налогообложение предприятия и, как показывает практика, в этой части большинство российских предприятий теряет значительную часть финансовых ресурсов.
В сегодняшних условиях от того, насколько своевременно происходит оплата продукции (услуг), зависит финансовое состояние предприятия, поскольку любая задержка поступления выручки в геометрической прогрессии генерирует рост кредиторской задолженности предприятия, штрафных санкций за просрочку платежей, приводит к необходимости привлекать банковские кредиты для пополнения оборотных средств. Кроме финансовых проблем это также связано с возникновением социальной напряженности в коллективе, ухудшением отношений с поставщиками сырья и материалов и т.д.
Распределение поступивших средств от реализации продукции. Здесь финансовый менеджер должен решать следующие вопросы:
В какой степени требует финансирования текущее производство исходя из планируемых изменений производственной программы;
Какую часть чистой прибыли направить на выплату дивидендов и в каком объеме необходимы средства на техническое развитие, поскольку выплата дивидендов определяет текущий курс акций, а техническое перевооружение скажется на курсе в перспективе;
Может ли предприятие позволить себе социальные программы.
Особого внимания заслуживает вопрос налоговой дисциплины, поскольку штрафы за неправильно определенные суммы начисления налогов и цена просроченных платежей (пени) весьма существенны. Поэтому правильное налоговое планирование и принятие соответствующих мер позволяют предприятию не только исключить штрафы, но и в некоторой степени снизить налоги за счет оптимизации налогооблагаемой базы.
Имущественные процессы, прежде всего, связаны с инвестициями, направляемыми предприятием на техническое развитие (реконструкция, обновление технологического оборудования, освоение новых видов продукции, строительство и ремонт недвижимого производственного имущества и т.д.), финансовыми инвестициями (приобретение ценных бумаг, создание дочерних предприятий и т.д.), финансированием текущей производственной деятельности, маневрированием временно свободными денежными средствами, а также с обратными процессами - использованием, ликвидацией объектов имущественного комплекса, их реализацией и т.д.
В связи с этим перед финансовым менеджером стоят взаимосвязанные и разнонаправленные задачи - с одной стороны, выбор наиболее выгодного варианта инвестиции, а с другой - постоянный контроль за эффективным использованием существующего имущественного комплекса.
В специализированной литературе по данному направлению деятельности финансового менеджера, как правило, выделяют только инвестиционную составляющую, что не совсем корректно.
Действительно, финансовый менеджмент нельзя назвать эффективным, если даже при осуществлении успешной текущей инвестиционной деятельности не уделяется внимание балласту в существующих активах предприятия: финансовые вложения, не приносящие доход, неиспользуемые основные средства, излишки материальных запасов, замороженное капитальное строительство и т.д. От излишних материальных ценностей необходимо избавляться всеми возможными средствами, так как, во-первых, их реализация обеспечивает дополнительный приток денежных средств, которых, как правило, не хватает, во-вторых, это ведет к снижению затрат на их содержание и, в-третьих, снижает налоговое бремя в части налога на имущество.
3.2 Диверсификация производства как основы устойчивости предприятия
Диверсификация производства как форма организации производительных сил привлекла внимание, прежде всего практических работников в связи с демонополизацией казахстанской экономики, конверсией ВПК, расширением конкуренции. Но отечественной экономической наукой недостаточно изучены экономические, технологические и социальные аспекты явления. Теория не смогла предсказать возникновения многих трудностей, с которыми столкнулись предприятия, получив свободу выбирать любой вид деятельности, не запрещенный законодательством РК. Поэтому обсуждение проблемы на страницах журнала можно считать определенным вкладом в ее решение.
Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.
Поскольку ни отечественная экономическая теория, ни эмпирические исследования не дают нам достаточной информации для анализа, постольку следующие утверждения основаны на известном в Казахстане мировом опыте.
Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства.
Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.
В условиях административно - командной экономики широкое распространение получила стратегия диверсификации производства. Представление о результатах стратегии диверсификации и успех многих диверсифицированных предприятий экономики командного типа спроецировался на современные убеждения о «незыблемости» успеха диверсификации. Однако практика показывает, что большая часть проектов по реализации стратегии диверсификации не оправдывают ожиданий фирмы в части повышения прибыли и обеспечения гарантии выживания в современных условиях хозяйствования. Кроме того, результаты реализации ряда диверсификационных программ приводят к необходимости сворачивания последних ввиду ухудшения основных показателей деятельности предприятия.
Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.
Способствовало разработке стратегии диверсификации падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство.
Причины переориентации предприятий на стратегические вопросы, по мнению Р.Кунца, не поддаются однозначному определению. Такого же мнения придерживаются и другие исследователи. Авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала4. Утверждения справедливы не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия и, во-вторых, привлекательность отраслей для фирм различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. Так, финансовые возможности убыточных, средних и преуспевающих предприятий диктуют различные стратегии от "просто выжить" до образования стратегических альянсов. Выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и марки фирмы.
Пока компания получает прибыль в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификации становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификации возможно и в том случае, если у компании есть технологический разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях.
Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсификации. Вообще считается, что диверсификация назрела, если: (1) сужаются возможности развития текущего бизнеса; (2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров или упрочнения конкурентного положения; (3) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; (4) диверсификации в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства; (5) у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации. Компании одной отрасли обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому они избирают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время.
Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании разных отраслей или во взаимные фонды» . Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.
Чтобы определить действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсифицированного роста целесообразно использовать три критерия:
. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.
. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие входные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.
. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация, вряд ли обеспечит желаемый результат.
На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное на двух или одном критерии, следует тщательно обдумать.
Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. В таблице показана эволюция соответствующих идей - от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.
Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности.
Анализ результатов англоязычных исследований позволяет нам выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности.
На предприятиях отечественной промышленности и в отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации производства. Поэтому в Казахстане мы будем наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах.
Инвестиционная привлекательность отраслей и сфер деятельности
Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, "наша экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.
В целях сокращения издержек на поиск сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации необходимо ответить на вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, присваивают различные массы прибыли? Самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал - основной, финансовый, интеллектуальный - в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой.
Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение.
Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное - невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.
Потребность человечества в лекарстве огромна, его цена и соответственно норма прибыли были бы также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленный потенциал, прежде всего научный, еще недостаточен не только для производства лекарства, но и для его открытия и изобретения. Даже сверхвысокая норма прибыли не привлекает в эту отрасль прагматичных инвесторов.
В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке.
В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке.
Не отрицая важности перечисленных факторов, характеризующих привлекательность диверсификации производства, укажем те, которыми руководствуется предприятие при выборе того или иного вида деятельности: экономическая эффективность, уровень предпринимательского риска, продолжительность оборота капитала, уровень ликвидности.
С точки зрения эволюции предприятия совокупность и величина признаков отличия остаются неизменными в определенный период времени. По мере удовлетворения потребностей, насыщения спроса, изменения вкусов и предпочтений потребителей меняются приоритеты в обществе. Ситуация заставляет предприятия адекватно приспосабливаться к изменившейся ситуации и искать новые товары, технологии, перспективы существования. Циклы диверсификации, следующие за циклическими колебаниями экономической конъюнктуры, в долговременном периоде порождают два разнонаправленных процесса.
Посредством постоянного перелива и распределения между различными сферами в зависимости от понижения и повышения нормы прибыли капитал обусловливает такое соотношение между спросом и предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с высокой рентабельностью и тормозить с низкой. В ходе этого достигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, а более существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и потребностями в продукции этой отрасли. Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений реструктуризации экономики, так и для распределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.
Следует отметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфер деятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположных направления такого поиска. Первое направление характеризуется последовательным проведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, т.е. той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия. Иногда ее называют ключевой сферой либо основным профилем фирмы. Более того, предлагаются различные показатели и методы измерения связей.
Второму направлению свойственно, наоборот, другое утверждение - стратегия диверсификации необязательно связана с главным производством. Между двумя крайними позициями, по нашему убеждению, нет противоречия. Существо различных подходов состоит в том, что стратегические направления диверсификационной политики также зависят от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия. Анализ наших эмпирических исследований, направленных на проверку этой гипотезы, дал положительные результаты.
Связь между финансовым положением предприятия и диверсификацией производства является достаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективность второго. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития, опирались на объективную основу - альтернативное использование отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства.
Отличие следующих этапов диверсификации состояло в уменьшении роли основного производства, не ограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли и сопровождалось полным отрывом финансовых интересов от интересов производства. По мере развития как фирм, так и собственно диверсификации цели извлечения прибыли достигались путем расширения возможностей миграции капиталов за пределы отрасли, региона, национальные экономики. Поэтому два направления в развитии предпринимательской деятельности нетрудно объяснить эволюцией процесса от связанной диверсификации к автономной.
Рассматриваемые вопросы не претендуют на бесспорность. Мы ставим своей целью обратить внимание, во-первых, на их актуальность. Необходимо перейти от изучения зарубежного опыта и проверки академических гипотез к разработке и экспериментальной проверке русскоязычных программ диверсификации отечественных предприятий. Субъекты рыночных отношений, на наш взгляд, пока не владеют методами управления набором видов деятельности, и диверсификационный портфель формируется методом проб и ошибок. Во-вторых, стратегия диверсификации является важным средством реструктуризации экономики и повышения ее конкурентоспособности. Поиск направлений структурной перестройки гораздо выгоднее осуществлять путем оценки инвестиций в отрасли экономики и сферы предпринимательской деятельности, которые обладают потенциалом высокоэффективной диверсификации производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В классическом понимании объектом финансового менеджмента являются финансы предприятия, т.е. денежные средства. Соответственно к объектам финансового менеджмента относятся также источники их формирования и отношения, складывающиеся в процессе их формирования и использования. Сюда же необходимо добавить все не денежные активы компании, поскольку, по сути, это те же деньги, только в другой форме. Таким образом, финансовый менеджер обязан обращать внимание на степень использования этих активов предприятия.
Немалый интерес у финансового директора должны вызывать и процессы формирования финансового результата деятельности предприятия в части выбора вариантов, предоставляемых законодательством по данному вопросу. Немаловажным аспектом финансового менеджмента является управление финансовыми рисками, сопровождающими предприятие при ведении хозяйственной и финансовой деятельности.
Особенно необходимо подчеркнуть целевую направленность деятельности фирмы и соответственно финансового менеджмента. Причем цели развития фирмы должны быть четко обозначены, сформулированы, закреплены внутренними документами и доведены до сведения всего персонала предприятия. Только тогда деятельность каждого звена предприятия будет способствовать достижению поставленных задач. Это непременное условие прогрессивного развития предприятия, в противном случае предприятие будет "топтаться на месте" и в конечном счете уступит в конкурентной борьбе.
Таким образом, можно определить основные области воздействия финансового менеджмента:
Регулирование финансовых результатов производственной деятельности предприятия, т.е. определение оптимальных вариантов формирования отдельных элементов себестоимости производства, распределения затрат, ценообразования, налогообложения и т.д.
Управление активами - деятельность, связанная с формированием имущества предприятия.
Управление источниками финансовых ресурсов - управление собственным и заемным капиталом.
Говоря об объектах, следует отметить, что проконтролировать все финансовые потоки предприятия, оценить все резервы практически нельзя, но крайне важно осознанно определить круг и масштабы сферы возможного управленческого воздействия.
В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет каких источников покрыть недостаток финансовых средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств и др.
Привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено с анализом эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечением заемного капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств идет на погашение платы за использование заемных средств. Поэтому для низкорентабельных предприятий целесообразно привлекать заемные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под реально эффективные проекты.
То же самое относится и к задолженности предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами - после наступления срока платежей задолженность можно рассматривать как платное кредитование предприятия государством.
Кредиторскую задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями.
В первом случае при накапливании задолженности поставщики могут прекратить поставки, и предприятию придется искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении срока задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность, увеличивается вероятность забастовочного движения, срыва производственной программы, оттока квалифицированного персонала и т.д.
Наиболее безопасным с финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.
В заключение отметим роль консультационных фирм в совершенствовании качества управления предприятиями. Естественно, что мероприятия по постановке у себя современного финансового менеджмента предприятие может разработать и провести своими силами. Но, как показывает практика, при самостоятельном подходе комплексно решить эту проблему не удается. И этому есть объективные причины:
Поскольку постановка финансового менеджмента предполагает коренную перестройку организационной структуры управления, и, следовательно, изменения в статусе отдельных категорий персонала, в коллективе неизбежно возникают противоборствующие этому процессу течения;
Независимо от профессионального уровня специалистов, занятых в процессе постановки финансового менеджмента на предприятии, они не имеют практического опыта по решению подобных задач, в результате чего изначально закладывается неоптимальность отдельных аспектов финансового менеджмента.
В свою очередь, консультационные фирмы не связаны служебными и личностными отношениями с персоналом предприятия и, что самое главное, обладают практическим опытом проведения подобных работ, что позволяет им быстро и профессионально осуществлять постановку финансового менеджмента. В итоге предприятие выигрывает не только в качестве системы финансового управления, но и в затратах на ее постановку.
«Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения - в родственные или неродственные отрасли» Родственными считают те компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.
Хотя родственность имеет отношение к потенциальной возможности распределять и передавать ресурсы и способности от одного бизнеса к другому, не существует однозначных критериев, которые позволили бы определить являются ли две отрасли родственными, - все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне - в производстве, маркетинге и дистрибуции - тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной фирме - способность применить общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Апишев А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий: Изд. Куб ГТУ, 2004.
. Ахматова М., Попов Е.Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, 4. 2006.
. Богатов А.П. Туристские формальности: - М.: Академия, 2006. 297
. Велединский В. Туристический рынок сегодня: тенденции и перспективы / Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2006.
. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям - Ростов н/Д: Феникс, 2004.
. Дементьева А. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг. 3 - 2007.
. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учеб.-практ. пособие / А. Дурович, Л. Анастасова. - М.: Новое знание, 2005.
. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации / М.А. Жукова. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 199
. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Учеб. для вузов турист. профиля / - М.: Финансы и статистика, 2003.
. Коптев А.В. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе инновационных стратегий: -Екатеринбург, 2005
. Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, 2. - 2006. - с. 23.
. Семенов И.Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг, 2. - 2005.
. Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма: Учеб. пособие для студентов вузов / - М.: КноРус, 2004.
. Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий //Маркетинг за рубежом, 5. - 2000.
. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: международный опыт. М.: Финансы и статистика, 2007.
. Юрик Р.А. Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой // Маркетинг за рубежом. - 2005.
. Абчук В. "Азбука менеджмента". СПб. СОЮЗ 1998г.
. Аверьянов Б.И "Путь к звездам отеля" Сочи. 2000г.
. Берулава М.Н. "Психология и педагогика менеджмента". Уч. пособие Бийск. НИЦБиГПИ 1995г.
. "Бизнес" международный журнал для менеджеров.
. Браймер Р.А. "Основы управления в индустрии гостеприимства". Пер. с англ. М:. Аспект Пресс 1995г.
. Дубинина Т.И., Яворская А.О. "Зарубежный опыт малых гостиниц" Методические материалы. Вып.3 1997г.
. Кабушкин Н.И, Бондаренко Г.А. "Менеджмент гостиниц и ресторанов". Уч.пособие. МН:, БГЭУ. 1997г.
. Кабушкин Н.И. "Менеджмент туризма". Уч.пособие МН:, БГЭУ 1992г.
. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО "НПО Изд-во "Экономика", 2000.
. Основы туристской деятельности Москва "Советский спорт" 2000 г.