Теория (методы), международный и отечественный опыт совершенствования управления в организации

Введение

Эффективное становление и развитие рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением координируемости экономики. Именно менеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов менеджмента. Менеджмент является составной частью стратегии фирмы и представляет собой совокупность принципов, методов, направленных на повышение эффективности производства и максимизации прибыли. Основу менеджмента составляют поиск оптимальных решений и разработка эффективных методов их реализации [30, с. 52].

Сегодня возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведёт к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных).

Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление даёт стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. Поэтому на данном этапе необходимость в знаниях, которые даёт менеджмент возрастает.

Современных условиях хозяйствования руководителю необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и найма «лучших из лучших» вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение.

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в большей степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

Предмет исследования - система мотивации сотрудников

Объект исследования - ООО «СтанкоПромСервис»

Основная цель написания курсовой работы состоит в том, чтобы углубить знания по теоретическим вопросам курса и выработать практические навыки стратегического анализа среды, формулирования стратегических альтернатив организации, выбора стратегии.

Для достижения поставленной цели нами выделены следующие задачи.

. Изучить теорию, международный и отечественный опыт совершенствования системы мотивации сотрудников

. Провести стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы мотивации сотрудников

. Провести стратегическое планирование в проекте совершенствования системы мотивации ООО «СтанкоПромСервис»

. Провести планирование реализации стратегии в проекте совершенствования системы мотивации персонала ООО «СтанкоПромСервис».

1. Теория (методы), международный и отечественный опыт совершенствования управления в организации

1.1 Теория, практические методы и опыт управления в организации

стратегия мотивация персонал ресурс

Рассматривая менеджмент, как самостоятельную научную дисциплина берущую своё начало с последней четверти 19-го века. Мы можем увидеть, долгий и кропотливый путь её становления. Являясь первоначально школой научного управления, создатели данной системы, считали, что, посредством наблюдения, используя анализ и логику можно преобразовать многие действия производственной сферы, добиваясь более эффективного их выполнения. Первоначально занимаясь вопросами целенаправленного отбора персонала, а также его обучения и материального стимулирования.

По мере развития и совершенствования менеджмента как науки об управлении, был разработаны различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы [10, с. 12].:

«одномерные» - обусловлены только одним фактором;

«многомерные» - комплекс взаимодополняющих подходов.

К «одномерным» стилям управления относятся:

авторитарный;

демократический;

либеральный.

Таблица 1. Анализ достоинств и недостатков положений теории (методов) и опыта (указать по теме) [12, с. 44].

№ п/п	Название методов и элементов опыта	Достоинства	Недостатки
1	Авторитарный стиль.	Эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер.	Решение принимает руководитель единолично, действует властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.
2	Демократический стиль.	Эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.	Свобода действий
…	Либеральный стиль.	эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности	Решения навязываются подчиненными руководителю

1.2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на ООО «СтанкоПромСервис»

 

ООО «СтанкоПромСервис» является поставщиком станков и комплектующих к станкам

·              Токарная группа: 1К62, 1К62Д, (ТС-70), 16К20, 1К625, 16К25, 16А20, 1К625Д, (ТС-75), 16К20Ф3, 1М63, 163, 1М65, 1М165, 1М64, ДИП 300, ДИП 400, ДИП 500

·              Фрезерная группа: 6Р12, 6Р82, 6Р13, ВМ-127, 6М83

·              Сверлильная группа: 2Н135, 2А135, 2Н125, 2Н55, 2А554 механизмы в сборе, узлы, комплектующие.

Распологается по адресу: г. Челябинск, Копейское шоссе 56, офис 13

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 2. SWOT - анализ деятельности ООО «СтанкоПромСервис»

Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Челябинска и области

Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Потребность заказчика в комплексных поставках 5. Снижение таможенных пошлин 6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 7. Большой выбор поставщиков Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования

Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования н Недостаток квалифицированных рабочих

Угрозы 1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги Критическое состояние производственной инфраструктуры

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы [4, с. 87].

Таблица 3. Количественный SWOT-анализ

Факторы	Важность (Х)	Влияние (Y)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и 7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Челябинска и области	3 3 3 3 2 2  2 2  3   3 3 2 3 2 3 3 3 3 3  2	3 3 3 2 2 3  3 2  3   2 2 2 3 2 3 2 3 2 2  2	9 9 9 6 4 6  6 4  9   6 6 4 9 4 9 6 9 6 6  4
Итого \ среднее			131\6,55
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования 12. Недостаток квалифицированных рабочих	3 2 3 2 2  3 3  3 3 2 3 2	2 2 2 1 2  3 3  3 2 2 2 2	6 4 6 3 4  9 9  9 6 4 6 4
Итого \ среднее			69\5,75
Возможности
1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 5. Экономический рост металлургических отраслей 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9. Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования	2 3 2 3 2  3 3 3 2 3 3  2	1 3 2 2 2  3 3 3 2 3 2  1	2 9 4 6 4  9 9 9 4 9 6  2
Итого \ среднее			73\6,08
Угрозы
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры 13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения 14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства 15. Рост числа техногенных аварий	3  2  2 2 2  2 3  2  2 3 3 2  2   2  1	3  2  1 1 3  2 3  1  2 3 3 3  1   2  1	9  4  2 2 6  4 9  2  4 9 9 6  2   4  1
Итого \ среднее			73\4,87

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ООО «СтанкоПромСервис» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними.

Таблица 4. Стратегические и тактические возможности ООО «СтанкоПромСервис»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В	С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7	1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка
	С11+С12+В10	1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции
	С11+С12+В6+В11	1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей
Поле Сл и В	Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4	1. Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств
	Сл2+В3+В7	Увеличение валовой прибыли
	Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9	1. Создание отдела маркетинга на ООО «СтанкоПромСервис», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
	Сл8+Сл11+В11	1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования
Поле С и У	С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7	Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У	Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4	Интенсификация маркетинговых усилий
	Сл7+Сл8+У9+У10+У12	Повышение эффективности производственной деятельности

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования управления

2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

2.2 Анализ внешних факторов

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция)

ООО «СтанкоПромСервис» на рынке уже 10 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит производство и поставка лицензионного программного обеспечения, установка сетей:

) Продажа и модернизация станков;

) Ремонт и обслуживание и техники;

) Программное обеспечение БЭСТ (бухгалтерия, экономика, склад, торговля, предприятие), оказание консультационных и инженерных услуг. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

В настоящее время существуют же фирмы, конкурирующие с компанией по похожему бизнесу. К ним относятся:

. IVVS Computers.

Адрес: г. Челябинск, Л. Толстого, 54

Виды деятельности: станки и комплектующие, комплексная автоматизация предприятий, модернизация и ремонт, 1С, ИНФИН-бухгалтерия, техобслуживание предприятий.

Коммерческое предложение:

Лидеры кредитования;

В наличии есть почти ВСЕ;

Станки в кредит за 1 час;

DVD-акустика;

Pentium IV от 8690 руб.

. Центр «iP-Q». Адрес: г. Челябинск, Минаева, 1; ул. 12 Сентября, 108.

Виды деятельности: продажа станоков, комплектующих и техники, техническое обслуживание и ремонт, установка и монтаж сетей, расходные материалы, продукционная мебель.

Коммерческое предложение:

Скидки корпоративным клиентам;

Ноутбуки;

Станки;

Мониторы;

Сетевое оборудование;

Принтеры, сканеры;

Источники бесперебойного питания.

. ЗАО Торговая компания «Элком» (Заволжский филиал)

Адрес: 432072, г. Челябинск, Челябинский пр-т, 4.

Виды деятельности: персональные станки, комплектующие, копировальная техника, продукционная и офисная мебель, расходные материалы, техобслуживание, ремонт копировальной, офисной техники, продажа и сдача в аренду рекламных щитов.

Коммерческое предложение:

Ноутбуки;

Персональные станки;

Мониторы;

Принтеры, сканеры;

комплектующие;

Офисная техника;

Офисная мебель.

. ООО «Альфа»

Адрес: 432072, г. Челябинск, Ленинского Комсомола пр-т, 24.

Виды деятельности: продажа станков, комплектующих, техники, ремонт и обслуживание станков, комплектующих, техники, мониторов, сотовых и радиотелефонов, монтаж и настройка локальных сетей и радиосетей, Интернет-провайдер, IP-телефония.

Коммерческое предложение:

Ремонт любой сложной техники качественно и в короткие сроки;

Ремонт любых винчестеров до 120 Гб;

Ремонт любых мониторов;

Восстановление потерянной информации любой сложности;

Консультации специалистов с выездом на дом, в офис;

Заключение договоров на обслуживание техники с юридическими лицами.

. ООО «Техномастер»

Адрес: г. Челябинск, Марата, 8.

Виды деятельности: продажа и сервисное обслуживание офисной техники:

станки;

комплектующие;

копировальные аппараты;

принтеры;

телефоны, факсы, АТС;

ЦИФРОВЫЕ ФОТОАППАРАТЫ.

Продажа:

офисной бумаги и пленки;

расходных материалов.

Коммерческое предложение:

Продажа офисной техники:

станки на базе процессоров Intel и AMD;

комплектующие;

копировальные аппараты Canon;

принтеры Canon, Hewlett Packard, Epson;

телефоны, факсы Panasonic, LG;

ЦИФРОВЫЕ ФОТОАППАРАТЫ.

Продажа бумаги газетной и для офиса.

Продажа чековой ленты для кассовых аппаратов.

Сервисное обслуживание копировальных аппаратов.

Заправка копировальных аппаратов и принтеров.

По отношению к своим конкурентам ООО «СтанкоПромСервис» обладает следующими преимуществами:

§ предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли;

§  консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.;

§  гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;

§  гибкая система оплаты;

§  доставка продукции потребителю любым видом транспорта по желанию заказчика;

§  уникальный опыт в проведении всех видов ремонта станков, а также офисной техники;

§  мощности собственного производства ООО «СтанкоПромСервис» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%;

§  опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к станкам.

Что касается ремонта станков и техники, то в данном направлении, несмотря на все преимущества ООО «СтанкоПромСервис», существуют крупные конкуренты, с которыми предприятию приходится бороться. Причём не все методы борьбы агрессивны. Проведем анализ конкурентных позиций ООО «СтанкоПромСервис» среди ремонтных предприятий г. Челябинска.

Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметров (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты:

Таблица 5. Анализ конкурентных позиций ООО «СтанкоПромСервис» в 2010 году среди ремонтных предприятий г. Челябинска

№	Наименование завода	Нормативные параметры конкурентоспособности				Сводный параметр
		по объёму	по ресурсам	по численности	по фондам
1	IVVS Computers	0,208702	0,195898	0,503892	0,362575	1,271067
2	центр «iP-Q».	0,50292	0,465682	0,895093	0,940381	2,804077
3	ЗАО Торговая компания «Элком»	0,342386	0,314565	0,599662	1	2,256612
4	ООО «Альфа»	1	1	0,909645	3,44794	3,254439
5	ООО «Техномастер»	0,60331	0,547329	0,804399	0,542887	2,497925
6	ООО «Велес-Плюс»	0,41267	0,36998	1	0,598646	2,348218
7	ООО «Инфо-Лада»	0,10318	0,09623	0,12014	0,11137	0,43091
8	ООО «Мобилком»	0,628634	0,604569	0,921151	0,20274	2,357093
9	ООО «Редан-М»	0,450926	0,477406	0,534349	0,349092	1,811772
10	Торговый дом «Расходные материалы»	0,809559	0,701239	0,734687	0,19983	2,445316
12	ЗАО «Ультрамарин»	0,250754	0,201667	0,220305	0,346384	1,01911
13	ООО «СтанкоПромСервис»	0,141949	0,113917	0,256514	0,274756	0,787137

Следует отметить, что в общем случае наилучшее не всегда наибольшее, но в применяемой системе показателей все они должны стремиться к максимизации.

Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка ремонтной продукции, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

Что касается непосредственно ООО «СтанкоПромСервис», несмотря на то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта станков, а также ремонта техники, если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию. К тому же ремонт для ООО «СтанкоПромСервис» выступает в основном как одна из услуг, оказываемых предприятиям-потребителям продукции компании.

Поэтому при определении конкурентов наибольшее внимание стоит уделять компаниям, так же как и ООО «СтанкоПромСервис» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг для подвижного состава, включая и ремонт. Здесь можно выделить как наиболее опасных конкурентов (см. таб. 1). Среди таких предприятий ООО «СтанкоПромСервис» - лидер. По отношению к ним конкурентными преимуществами ООО «СтанкоПромСервис» являются названый уникальный опыт в проведении всех видов ремонта станков, а также ремонта техники, высокий профессионализм рабочих-ремонтников.

ООО «СтанкоПромСервис» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к станкам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, типа Д50, Д49, Д100, 211Д (6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой станкам. Компания сотрудничает более чем со 150 производителями данной продукции по всей России, является официальным представителем (дилером) значительной части этих предприятий. С большинством названных предприятий компанию связывают долгосрочные партнёрские отношения.

С одной стороны, всё это говорит о том, что чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ООО «СтанкоПромСервис» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией ООО «СтанкоПромСервис» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Кроме того, большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.

В настоящее время выбор поставщика происходит без экономическо-математического обоснования.

Следует обратить особое внимание на соотношение «цена / качество» или «затраты / качество». Целевая функция имеет вид:

F = f (S; K; Q; N; U),             (1.)

где S; К; Q; N; U - факторы, влияющие на принятие решения:- общая сумма предполагаемых затрат заказчика на приобретение и доставку;

К - качество поставляемой продукции;- оценка соотношения «цена / качество» продукции;- надежность поставщика;- финансовая устойчивость предприятия.

Проведем анализ поставщиков семи предприятий:

П1 - «Калицино» г. Москва;

П2 - «Викселен» Ленинградская область;

П3 - ООО «Полесье» г. Самара;

П4 - «Греал» ООО Пензенская область;

П5 - «Брянсксбыт» ООО;

П6 - «Лита» ООО, г. Чебоксары;

П7 - «КиТ» ООО г. Сызрань.

Таблица 7. Дальность перевозки (км)

		Поставщики
	Вид транспорта	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
	Автомобиль, км	250	120	500	300	400	450	200

Таблица 8. Сумма затрат на закупку и доставку продукции

Затраты	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Цена за 1 коробку с НДС, руб.	8232	9548	12264	16072	13244	7000	7168
Объем разовой поставки, коробки	25	25	10	50	50	25
Стоимость продукции, тыс. руб.	205,8	238,7	306,6	160,72	662,2	350	179,2
Кол-во поставок за весь период работ	4	4	4	10	2	2	4
Транспортные расходы, тыс. руб.	15,68	7,53	31,36	47,04	14,896	14,1	12,54
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб.	838,88	962,33	1257,76	1654,24	1339,3	714,1	729,34

Таблица 9. Надежность поставщика

Показатели	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Объем поставок в срок, %	90	95	97	80	85	88	90
Объем поставок с отставанием на 1-5 дней, %	5	3	3	10	7	12	10
Объем поставок с отставанием на 5-10 дней, %	5	2	0	6	5	0	0
Объем поставок с отставанием от срока более, чем на 10 дней, %	0	0	0	4	3	0	0

Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ООО «СтанкоПромСервис» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие известные организации, как «Калицино» г. Москва, «Викселен» Ленинградская область, ООО «Полесье», «Брянсксбыт», «Греал» и др. Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.

Крупными постоянными покупателями продукции ООО «СтанкоПромСервис» являются Управление исполнения наказаний (УИН - 38%), бюджетные организации (31%) и ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Засвияжского и Железнодорожного районов. По заключенным договорам на поставку продукции оплата производится в течение 10 - и банковских дней с момента отгрузки товара со склада предприятия.

Таблица 10. Анализ покупателей

Наименование	Сумма задолженности, тыс. руб.		отклонение % 04/03 05/04	средние сроки возврата
	2003 г.	2004 г. 2005 г.
Управление исполнения наказаний	693,82	1 256,65 1987,3	181,1 121,3	48 суток
Бюджетные организации	523,01	763,71 1200,01	146,0 187, 6	29 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Железнодорожного района	95,41	163,70 100,30	171,6 79, 5	19 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Засвияжского района	101,76	170,94 214,38	168,0 202.4	21 сутки
ИТОГО	1 414,00	2 355,00 3358, 04

В связи с тем, что эти организации являются постоянными клиентами, но дебиторская задолженность по сравнению с началом года выросла на 66, 6%, то предлагаю в договоре на поставку продукции вместо «оплата производится в течение 10 - и банковских дней с момента отгрузки товара со склада поставщика» переделать на «предоплата производится в размере 30% в течение 2-х банковских дней с момента выставления счета Поставщиком, остальные 70% в течение 5 банковских дней с момента получения товара со склада поставщика». В случае если покупатель делает предоплату в размере 50% или 100%, ему дополнительно делается скидка в 5%.

Основными потребителями продукции компании являются предприятия по всей России, имеющие технику: начиная от крупных металлургических и химических заводов и заканчивая хлебокомбинатами и т.п. Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, возможности осуществления комплексной закупки, высокого уровня консультационных и инженерных услуг.

В настоящее время продукционная база предприятий довольно изношена, причём темпы старения неуклонно растут. В ближайшие 3-4 года не ожидается резкого перехода на качественно новые модели, нет обновления существующей базы. Поэтому зависимость предприятий, пользующихся услугами ООО «СтанкоПромСервис», от рассматриваемой компании будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексные закупки запчастей, а также проводить ремонт станков и сопутствующей техники [20, с. 47].

Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ООО «СтанкоПромСервис», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую продукцию.

Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков, которые, возможно, просто проигнорируют необходимость закупать запчасти и ремонтировать свою базу.

Поставка комплектующих и запасных частей к станкам требует либо тесных контактов с производителями подобной продукции, либо наличия собственной производственной базы. Однако и одно и другое условие достаточно трудновыполнимы для вновь входящих в отрасль.

Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен. С этой точки зрения как угрозу можно рассматривать вхождение на рынок предприятий, производящих уже технологически подобную продукцию, либо технологический процесс которых можно довольно легко перестроить на производство необходимой продукции. Однако эта угроза невелика в силу того, что крупные предприятия редко перестраиваются на производство иной продукции, а для конкуренции с ООО «СтанкоПромСервис» необходимы объёмы именно крупных предприятий, причём для обеспечения комплексных поставок производственный процесс должен быть достаточно диверсифицированным.

Что касается контактов с производителями, то для того, чтобы завоевать их доверие, необходим значительный опыт работы, высокие показатели сбыта, предоставление выгодных условий сотрудничества. Всего этого очень трудно сразу добиться вновь входящим в отрасль. Кроме того, продукция, услуги и сервис, предлагаемые ООО «СтанкоПромСервис», заслужили доверие заказчиков. Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний.

Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого ООО «СтанкоПромСервис», на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.

Таблица 11. Качественный анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1. На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных. 2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.	1. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность цен поставщиков. 3. Нестабильность поставок. 4. Большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.
Конкуренты	Короткие сроки выполнения заказов.	1. Увеличение числа конкурентов. 2. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции. 3. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Потребители	1. Рост потребности в комплексных поставках запчастей. 2. «Оживление» промышленных предприятий. 3. Рост спроса на запасные части к станкам.	1. Потребность в высококачественной продукции. 2. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии. 3. Заинтересованность потребителя в низких ценах. 4. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Таблица 12. Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы	Важность для отрасли X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Конкуренты	3	1	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

Внешняя среда косвенного воздействия

Таблица 13. Качественный PESTE-анализ

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки. Проведение реформы транспорта, одной из важнейших целей которой является повышение эффективности и качества работы подвижного состава за счёт его обновления и реконструкции, открывает дополнительные возможности расширения рынка запчастей.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства. 3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 4. Война в Ираке, наиболее вероятными последствиями которой стало падение цены на нефть уже в 2003 году до 12-15 долларов за баррель, а также потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти, что отрицательно скажется на российской экономике. 5. Фрагментарность законодательства. 6. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Снижение ставки рефинансирования с 21% до 18% вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам. 4. Понижение курса доллара и его стабилизация. 5. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. 6. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 7. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. 8. Продолжение экономического роста. 9. Улучшение деятельности банковской системы. Значительный прирост производства на предприятиях цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей.	1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5. Повышение цен на транспортные перевозки. 6. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 7. Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам. 8. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными. 9. Неблагоприятный деловой климат. 10. Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.
Технологические и технические факторы	1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 5. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Таблица 14. Количественный PESTE-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

Вывод:

1.      Анализ PESTE - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

2.      Наибольшую угрозу для ООО «СтанкоПромСервис» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3.      Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 15.

Таблица 15. Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ООО «СтанкоПромСервис» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей

ООО «СтанкоПромСервис» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

На конец 2010 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2010 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2010 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ООО «СтанкоПромСервис».

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «СтанкоПромСервис» в 1993 году за его плечами уже был опыт работы на крупных предприятиях. На БМЗ будущий генеральный директор возглавлял отдел кооперации, а затем - коммерции.

Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

На ООО «СтанкоПромСервис» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ООО «СтанкоПромСервис».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

1)   отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

2)   сбыт: 23-28 лет, высшее;

3)   бухгалтерия: 30 лет, высшее;

4)   аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;

5)   производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ООО «СтанкоПромСервис» - только полдела: главное - удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ООО «СтанкоПромСервис» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

·        разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

·        подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

·        знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

·        утверждение графика проведения аттестации;

·        подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

·        оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ООО «СтанкоПромСервис» возлагается на его правление (коммерческий директор).

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Челябинска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе УлГТУ.

Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

 

.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте

 

Таблица 16. Анализ потенциала предприятия

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
	1	2	3	4	5
Менеджмент					Ö
Производство				Ö
Маркетинг		Ö
Финансы			Ö
Кадры				Ö
Учет					Ö

Таблица 17. Структурированный анализ потенциала предприятия

Составляющие потенциала		Сильные стороны	Слабые стороны
		10 5 0
1. Маркетинг
1.1	Доля рынка по основному товару	8
1.2	Фазы жизненного цикла важнейших товаров	6
1.3	Наличие товарной марки		5
1.4	Ассортимент	10
1.5	Качество	7
1.6	Конкурентоспособность	8
1.7	Ценовая политика		5
1.8	Сроки выполнения заказа	6
1.9	Наличие реализационной сети	6	Философия маркетинга		3
1.11	Разработка новых товаров	6
1.12	Рекламная политика	8
1.13	Эффективность рекламы	8
1.14	Имидж предприятия	7
2. Научные исследования
2.1	Наличие патентов и изобретений		3
2.2	Интенсивность и результаты		2
2.3	Ноу-Хау		4
2.4	Использование новых информационных технологий	9
3. Производство
3.1	Состояние оборудования		4
3.2	Качество оперативного планирования		5
3.3	Стабильность		5
3.4	Уровень применяемых технологий	6
3.5	Качество производства	6
3.6	Гибкость производственных линий	8
4. Финансовый блок
4.1	Устойчивость		4
4.2	Ликвидность		5
4.3	Рентабельность	6
4.4	Прибыльность		5
5. Сбыт
5.1	Эффективность сбыта	7
5.2	Наличие постоянной клиентской базы	7
5.3	Организация сбыта	8
6. Снабжение
6.1	Надёжность поставщиков	9
6.2	Выполнение графиков поставки	8
6.3	Качество поставок	8
7. Кадры
7.1	Возрастной состав	8
7.2	Текучесть персонала		4
7.3	Уровень образования	9
8. Менеджмент
8.1	Состояние менеджмента
	-высшего звена	9
	-среднего звена	7

-низшего звена

6

8.2

Стратегическое планирование

8

8.3

Тактическое планирование

7

8.4

Уровень организации фирмы

9

8.5

Соответствие структуры стратегии компании

9

8.6	Мотивационная политика	6
8.7	Организация контроля	8
8.8	Предпринимательская культура	6

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «СтанкоПромСервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «СтанкоПромСервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.» [3] Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):

1 Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2 Определение политики предприятия (целеполагание).

3 Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1 Форма собственности предприятия.

2 Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3 Отраслевая принадлежность предприятия.

4 Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

1 выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2 определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

3 выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Таблица 18. Ценностные ориентации

Категория ценностей		Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

1 Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

2 Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

3 Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

4 Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

3. Стратегическое планирование в проекте

3.1 Планирование системы целей предприятия и проекта

Этапы разработки стратегии:

1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)

3. Для каждого бизнеса / продукта формулируются стратегические альтернативы

4. Для каждого бизнеса / продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

5. Для каждого бизнеса / продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии

Несмотря на то, что ООО «СтанкоПромСервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка станков и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ООО «СтанкоПромСервис»), а также ремонт и техники.

Матрица БКГ

В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Матрица «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ООО «СтанкоПромСервис» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше-то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Матрица «Рост - доля рынка»

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост - доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

• дойная корова - низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя с помощью матрицы «Рост - доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ООО «СтанкоПромСервис» строится более сложно.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков» [15, с. 52].

Таблица 18. Анализ конкурентов ООО «СтанкоПромСервис» 2010 год

Продукты и услуги	Объем продаж, тыс. руб.						Темпы роста %	Доля рынка относительно главного конкурента
	ООО «СтанкоПромСервис»	центр «iP-Q».	ЗАО Торговая компания «Элком»	ООО «Альфа»	ЗАО «Ультрамарин»	IVVS Computers
1. Комплексные поставки станков и деталей к ним	8,4	6,25	5,4	6,38	5,8	6,5	17	1,3
2. Ремонт и техники	0,4	0,3	0,28	0,31	0,14	0,34	17,8	1,17

ООО «СтанкоПромСервис» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

Комплексные поставки

В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в нашем регионе мало предприятий, которые могли бы сравнится с ООО «СтанкоПромСервис» по масштабам и охвату деятельности. На долю компании приходится около 50% рынка поставки станков и запчастей к ним, существенна доля и на рынке оказания ремонтных услуг, а также обслуживания сетевых клиентов.

Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка ООО «СтанкоПромСервис» составляет 1,3, т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.

Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%.

По бизнесу комплексные поставки ООО «СтанкоПромСервис» занимает позицию «звезда».

В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

принять оборонную стратегию - защитить имеющуюся долю рынка;

произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации услуги по осуществлению комплексных поставок;

завоевать большую долю новых потребителей.

В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки станков и запчастей к ним, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ООО «СтанкоПромСервис», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке региона.

Ремонт и техники

По данному бизнесу ООО «СтанкоПромСервис» занимает около 5% рынка. Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию.

Однако при определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и ООО «СтанкоПромСервис» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг, включая и ремонт. Среди таких предприятий ООО «СтанкоПромСервис» - лидер. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта и техники.

Ремонт - это одно из многочисленных направлений деятельности компании по предоставлению широкого спектра услуг. Поэтому рассмотрение данного бизнеса следует осуществлять только в купе со всеми остальными направлениями.

По отношению к главным конкурентам доля ООО «СтанкоПромСервис» составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 11%.

В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).

Несмотря на то, что оба основных бизнеса компании находятся в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования.

В качестве подобных перспектив можно рассматривать разработку и внедрение в производство новой продукции для введения нового модельного ряда, как для предприятий, так и для населения, развитие производства и обслуживания корпоративных и сетевых клиентов, открытие новых специализаций деятельности предприятия в области высоких технологий.

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:

o   ограниченный рост;

o   рост;

o   сокращение;

o   сочетание.

В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

Комплексные поставки

Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ООО «СтанкоПромСервис», ставшего всего за 10 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж, как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор.

Ремонт и другой техники

В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта.

3.2 Планирование стратегий развития

. Мероприятие по проведению рекламной компании.

За данный период на предприятии ООО «СтанкоПромСервис» не было коммерческих расходов, соответственно не осуществлялось вложение денежных средств в рекламу. Исходя из практического опыта, реклама - это двигатель торговли, это означает необходимость проведения рекламной компании.