приобретает в настоящее время большое значение не только для экономистов - теоретиков, но и для отдельных фирм. Резко возрос интерес экономической науки к человеческим созидательным способностям, к путям их становления и развития. В большинстве компаний начинают придавать большое значение накоплению человеческого капитала, как самого ценного из всех видов капитала. Одним из способов накопления человеческого капитала является инвестирование в человека, в его здоровье и образование. Сегодня изучение проблем повышения эффективности использования производительных сил людей, реализующихся в современных условиях в форме человеческого капитала, является не просто актуальным, а выдвигается в разряд первоочередных задач в структуре социально - экономических исследований. Это предполагает проведение глубоких научных исследований данной проблемы. Человеческий капитал - это важнейшая составная часть современного производительного капитала, которая представлена свойственным человеку богатым запасом знаний, развитых способностей, определяемых интеллектуальным и творческим потенциалом. Основным фактором существования и развития человеческого капитала являются инвестиции в человеческий капитал. По форме обучения сотрудников на рабочем месте можно выделить специальный человеческий капитал и общий человеческий капитал. Специальный человеческий капитал включает навыки и знания, приобретенные в результате специальной подготовки и представляющие интерес лишь для той фирмы, где они были получены. В отличие от специального человеческого капитала, общий человеческий капитал представляет собой знания, которые могут быть востребованы в различных сферах человеческой деятельности. Богатство общества в целом можно рассматривать как совокупность человеческого капитала и материального (физического) капитала. Их соотношение сегодня в развитых странах оценивается как 50% на 50. Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях. Целью данной работы является рассмотрение состояния организации оплаты труда, проанализировать действующие элементы организации заработной платы, формы и системы оплаты труда, выяснить их недостатки, а так же формы, виды инвестирования в человеческий капитал. Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально - экономической жизни каждой страны, коллектива, человека. Высокий уровень заработной платы может оказать благотворное влияние на экономику в целом, обеспечивая высокий спрос на товары и услуги. И, наконец, высокая заработная плата стимулирует усилия руководителей предприятий рачительно использовать рабочую силу, модернизировать производство.
1. Понятие человеческого капитала
Человеческий капитал может быть представлен капиталом образования, капиталом здоровья, капиталом профессиональных навыков и умений. Эти разновидности капитала в свою очередь могут рассматриваться как независимые элементы или подсистемы человеческого капитала как такового.
Перечислим особенности человеческого капитала:
в современных условиях человеческий капитал является главной ценностью общества и главным фактором экономического роста;
формирование человеческого капитала требует от самого человека и всего общества значительных затрат;
человеческий капитал может физически изнашиваться, экономически изменять свою стоимость и амортизироваться;
человеческий капитал отличается от физического капитала по степени ликвидности;
независимо от источников формирования, которые могут быть государственными, семейными, частными и другими, использование человеческого капитала и получение прямых доходов контролируется самим человеком. [Закон и право, с.6-10]
Центральное положение в любой организации занимает ее персонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание.
В совокупности люди, составляющие организацию, их интересы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют человеческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвычайно усиливается.
Особенностью персонала организации как живого организма является обязательная непрерывность его функционирования. Всякие остановки, даже кратковременные, влекут отмирание или отдельных фрагментов, или всего организма. Мировая практика свидетельствует, что остановившиеся заводы, уволив персонал, в последующем не оживают, не возрождаются. Это обусловливает необходимость специального подхода к оценке функционирования персонала организации как исходного содержательного элемента производительных сил.
В организациях, находящихся в кризисном состоянии, персонал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством, способностью к структурированным действиям по выполнению задач.
В условиях кризиса фирмы персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет ее главное сущностное наполнение. Причем после банкротства этот «человеческий капитал» как оценочное отражение персонала фирмы теряет потребительную стоимость и стоимость как органически увязанная целостная единица. [Попов, Антикриз. управл., 332 с.]
В условиях кризиса многие кадровые процессы обостряются, ускоряя или, напротив, замедляя ход (развитие). Если кризис простирается на макроэкономическую систему, что характерно для российской экономики последних двух десятилетий, то он захватывает многие, в том числе и устойчиво функционирующие организации. Если же кризис имеет локальный характер при макроэкономической стабильности, то характер кадровых процессов несколько изменяется.
Как свидетельствует современная российская практика, из нестабильных промышленных фирм в первую очередь уходят наиболее квалифицированные рабочие (слесари, настройщики аппаратуры, станочники универсального оборудования, строительные рабочие и др.) и специалисты (программисты, бухгалтеры, финансисты, механики, сантехники, энергетики, связисты, работники коммерческих служб, маркетологи и др.). Это обескровливает кризисные организации, усиливает процесс стагнации. В такой ситуации сильно затрудняется осуществление мероприятий по реструктуризации производственных фондов, перегруппировке промышленного парка машин и оптимизации технологического процесса в сокращенном производственном варианте.
Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит перед дилеммой:
а) с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижность персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсивных перемещениях работников разного уровня (от руководителей комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчивость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются и дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, настороженность, враждебность по отношению к коллегам и руководству, нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуализм, безразличие к интересам фирмы и др.;
б) с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловленная его высокой текучестью и организационно-структурными перестройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в организации.
Эти аспекты выдвигают формирование сплоченного коллектива из оставшихся после сокращения работников в число центральных проблем антикризисного менеджмента.
Для кризисного состояния организации характерно значительное расширение прав и свобод, а также ответственности работников всех уровней - от высшего руководства до рядовых рабочих и служащих. В этих условиях на состояние персонала усиливается влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо проявляются личные качества индивидуумов всех уровней структуры организации. «Управление персоналом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива и тем самым успешнее провести реструктуризацию предприятия. Не менее важную роль играют межличностные отношения в трудовом коллективе, проявляющиеся в виде групповой активности. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Если коллектив обладает ЦОЕ, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены.
Иначе говоря, люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план. На первый план выдвигается задача формирования и укрепления его ценностно-ориентационного единства в новом организационном качестве.
1.2 Принципы и методы управления человеческим капиталом на предприятии
Управление персоналом кризисной организации включает:
) оценку персонала в кризисной динамике;
) планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной);
) прием и увольнение работников;
) общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях;
) профилактику конфликтов.
Эти функции антикризисного менеджмента находятся во взаимообусловленности: планирование кадрового состава фирмы на близкую и дальнюю перспективу базируется на результатах оценки персонала в его кризисной динамике (как основы для экстраполяции развития событий); прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; общая профессиональная подготовка, а также обучение работе в экстремальных условиях является средством достижения запланированных целей; профилактика конфликтов выступает основой для предупреждения социальных и материальных потерь, сплочения и повышения общего управленческого качества персонала организации.
Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента.
Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы:
) базисные;
) частные;
) специфические.
Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях: оптимизация персонала организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала.
Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование.
В антикризисном управлении, помимо вышеперечисленных, существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также способствует предотвращению кризисов:
. Принцип системности - в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса. Подразумевается полная координация всех процессов формирования и изменения кадрового состава организации.
. Принцип командности - большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду - специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распространяется не только на кризисные ситуации - многие руководители с самого начала направляют коллектив на тесную совместную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы.
. Принцип равных возможностей - предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей. К сожалению, этот принцип не так широко распространен, как другие, в силу прошлых устоев. Однако именно он позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками.
. Принцип горизонтального сотрудничества - проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.
. Принцип правовой и социальной защищенности - его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.
Кроме того, он подразумевает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, административный, гражданский и другие кодексы и отрасли права. В противном случае недостаточная подготовка руководителя может привести к конфликтным ситуациям разного рода, по поводу трудовых отношений, например.
. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.
Кроме того, этот принцип распространяется и на случаи выяснения каких-либо проблем.
Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации - это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном.
Специалист по антикризисному управлению.
Стратегия его поведения зависит от многих факторов: личных качеств, условий конкретной ситуации, уровня профессионализма и др. Вообще, нужно отметить, что антикризисный управляющий должен быть очень хорошо подготовлен как с теоретической точки зрения, так и с практической.
Стратегия поведения складывается из большого числа составляющих. Деятельность антикризисного управляющего будет эффективна только в случае наличия определенных условий.
. Возможность руководства - фактически антикризисный управляющий руководит организацией, определяет ее стратегию, основные методы и способы преодоления кризиса. Ему приходится не только заниматься выбором различных альтернатив, но еще и ставить конкретные задачи.
. Лидерское положение в организации - антикризисный управляющий имеет возможность добиться поставленной цели только в том случае, если сотрудники признают его лидером и готовы подчиняться. Здесь большую роль играет психологический аспект.
. Консультирование - антикризисный управляющий часто располагает навыками, неизвестными другим сотрудникам. Он должен не только раздавать, но и объяснять поставленные задачи.
Для того чтобы выработать стратегию поведения, управляющему необходимо четко разобраться в ситуации и определить временные рамки. Кроме того, он должен иметь данные обо всех имеющихся в наличии средствах, готовых быть использованными для преодоления ситуации.
Очень часто антикризисный управляющий первым делом создает свою команду, которая совместно работает над ситуацией. В нее, как правило, входят различные специалисты - экономисты, юристы, маркетологи и т. д.
На первоначальном этапе происходит оценка сложившейся ситуации и выявление причин ее возникновения. Это позволяет оценить масштабы кризиса и план примерных действий.
Выбранная стратегия не всегда бывает успешной. Ее успех зависит не только от достоверности полученных данных и правильного выбора альтернативы, но также и от отношения антикризисного управляющего с другими сотрудниками организации и его адаптации. [3. 12-14 с.]
Стратегия поведения антикризисного управляющего в немалой степени содержит в себе психологический фактор. Разные специалисты в одной и той же ситуации могут выбрать разную тактику. Стратегия может быть жесткой или достаточно мягкой - это зависит от того, как персонал реагирует на происходящие изменения. Кроме того, многое зависит от индивидуальных особенностей управляющего.
Нужно сказать, что стратегия поведения - это первоначальный этап в работе. Она определяет процесс анализа и диагностирования предприятия, способы общения с персоналом и т. д. Необходимо с первых же моментов четко обозначить свою позицию для всех остальных сотрудников для их более быстрой адаптации.
Многие специалисты по антикризисному управлению имеют какую-то определенную стратегию поведения, однако постоянное ее использование может в какой-то период не сработать. Жесткие меры не всегда приносят хороший результат, а долгая подготовка может стать причиной упущения сроков.
Поэтому определяющим для любой стратегии поведения является оценка ситуации. Причем важно в короткие сроки получить максимум данных, что могут лишь высококвалифицированные специалисты.
. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления
Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, принятому 21 декабря 2001 года (в редакции декабря 2006 и апреля 2007), трудовые отношения - это отношения, в основе которых лежит соглашение между работодателем и работником о личном выполнении работником за определенную плату трудовой функции. Кроме того, здесь предусматривается подчинение работника внутренним правилам при предоставлении работодателем условий труда, рассмотренных трудовым законодательством, соглашениями, различными видами договоров.
Теория человеческого капитала позволяет объяснить структуру распределения личных доходов, возрастную динамику заработков, неравенство в оплате мужского и женского труда, причины миграции и др. Благодаря этой теории образовательные инвестиции стали рассматриваться как источник экономического роста, не менее важный, чем обычные инвестиции.
При этом большую роль играет то обстоятельство, что полученное образование делает человека не только более эффективным работником, но и более эффективным учеником. Кроме того, чем более одарен человек, тем меньше затрачивает он усилий на приобретение новых знаний, т.е. тем меньше издержки он несет и тем выше спрос на образование.
Человеческий капитал - это самый выгодный объект для инвестиций. И эта тенденция все больше и больше набирает темп, причем от моды, сегодня это превращается в абсолютно рациональную, прагматичную политику многих структур. Про специфику любой деятельности говорить, одновременно, и сложно и просто. Как и подавляющее большинство практикующих психологов, мы исходим из принципа «не навреди клиенту». Особенность подхода состоит в соблюдении следующих принципов. Во-первых, я и мои коллеги рассматривают организацию в ее целостности. В этом смысле принцип номер один - принцип целостности организации. Во-вторых, организацию мы рассматриваем как развивающееся существо. Для нас очень важна диагностика циклов и стадий развития организации, поскольку очень многие феномены, которые мы изучаем и многие проблемы, которые мы практически решаем, детерминированы именно этими причинами. Поэтому принцип номер два - это принцип развития. В третьих, организации, с которой мы имеем дело, в общем-то, все равно, предметом какой науки она является: психологии ли, эргономики, юриспруденции, и так далее. Поэтому третий принцип - это междисциплинарность и «клиентоориентированность». И, наконец, в качестве четвертого принципа выступает необходимость технологического подхода к работе с человеческим измерением организации. Имеется в виду, что дело не в том, какими методами исследования или воздействия мы пользуемся. Дело в том, что сами по себе методы чаще всего инвариантны. Мы же имеем дело каждый раз с особыми ситуациями, в которых оказывается та или другая организация. И вот, эти особые ситуации нужно уметь находить и разрабатывать. Нужно уметь адаптировать соответствующие комплексы методов, которые я называю технологиями (то есть некие наборы методов) с определенным рисунком, который, собственно говоря, и задает специфику работы с данной организацией, с проблемами, которые есть в этой организации.
Экономисты рассматривают затраты на обучение и образование как одну из форм инвестиций. Пойти на курсы, чтобы стать бухгалтером, с этой точки зрения практически то же самое, что купить грузовик, чтобы заняться перевозкой гравия. В обоих случаях человек в данный момент совершает затраты, чтобы в будущем получить то, что даст ему возможность зарабатывать больше. Основное различие в данном случае состоит в том, что водитель грузовика приобретает капитал в виде машины, а бухгалтер получает человеческий капитал - капитал в виде умственных способности. Некоторые люди рождаются с определенными способностями или, по крайней мере, с необычными возможностями для их развития. Огромные зарплаты профессиональных спортсменов, первоклассных оперных певцов и других суперзвезд являются прямым следствием проявления этих возможностей. Но те способности, с которыми люди рождаются - лишь полдела. Обучение и образование важны, по крайней мере, не меньше, чем врожденная способность для выполнения многих специальностей: от юристов и бухгалтеров до стеклодувов и парикмахеров. Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того , что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ , решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.
Структурные изменения в совокупной рабочей силе, интерес к факторам экономического роста и экономической динамике явились причиной возникновения и развития теории человеческого капитала. Большинство экономистов формируют структуру человеческого капитала по затратному принципу, на основании различных видов инвестиций в человеческий капитал. Для оценки и сопоставления уровня социально-экономического положения различных стран используется индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП).
Ожидаемая отдача от инвестиций в человеческий капитал - это более высокий уровень заработков, большее удовлетворение от избранной работы, более высокая оценка нерыночных видов деятельности.
Функции антикризисного управляющего специфичны, достаточно трудоемки и требуют компетенции в различных отраслях знаний. Все большее значение должны приобретать репутация, имидж антикризисных управляющих, представляющих собой новый менеджерский слой отечественного предпринимательства. Уровень их профессионализма в проведении антикризисных мер является определяющим в достижении стабилизации экономического развития.
Главное, конечно в том, что руководитель должен быть справедливым по отношению к своим сотрудникам. Без справедливости не бывает доверия и, следовательно, социального капитала. Кроме того, руководитель должен быть слухоголиком, уметь слушать своих сотрудников. Когда сотрудник понимают, что их лидер действительно способен слушать и воспринимать другие точки зрения, они увереннее выскажут свои мысли и примут участие в свободном обменен идеями. Руководителю должны быть присущи широта взглядов и терпимость к инакомыслию.
Согласно М. Бауэру существует четыре ключевых принципа, какими должен руководствоваться лидер любого уровня:
уважительное отношение к сотрудникам - лидер должен уметь слушать, ценить достижения других и учитывать их интересы;
развитие у сотрудников уверенности в себе и самоуважения, позитивного восприятия себя и своей работы; начальники, не ориентированные на лидерство, могут практически свести на нет уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, часто в присутствии других;
воспитание последователей - необходимо вырабатывать у сотрудников уверенность в том, что от них действительно зависти результат деятельности компании, следует помогать всем сотрудникам в развитии их личностных качеств;
стремление сделать всех сотрудников партнерами.
. Система антикризисного управления персоналом
Персонал предприятия - это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управления.
Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя, которые включают подбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движения; программы по повышению квалификации; мотивацию и стимулирование труда и, конечно, предоставление благоприятных и безопасных условий труда.
Антикризисное управление, помимо всех вышеперечисленных мер, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, а также включает социально-психологические факторы.
В современных условиях, когда стабильное состояние - это чаще всего недолговременное явление, нужно уделять особое внимание вопросам быстрой адаптации сотрудников к изменяющимся условиям, их мотивации и обеспечения гарантиями.
С возникновением новых условий и факторов решение задач в рамках старых программ становится неэффективным, и требуется разрабатывать новые, соответствующие условиям среды.
В общем виде система антикризисного управления персоналом - это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.
Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс. [5, 24-28 с.]
Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач:
) управление подбором и распределением персонала;
) планирование рабочего процесса сотрудников;
) управление системой мотивации;
) управление трудовыми отношениями;
) управление развитием персонала;
) управление социально-правовой базой;
) информационное обеспечение системы управления персоналом.
Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т. д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.
Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:
) привлечение новых сотрудников и специалистов;
) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;
) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);
) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.
В последнее время пристальное внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала.
Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала.
Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм - это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирования возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.
1.3 Роль человеческого капитала в системе антикризисного управления предприятиям
Роль человеческого капитала в антикризисном управлении проявляется в следующих факторах.
Во-первых, это профилактика кризисных ситуаций. Качество человеческого капитала влияет на количество и характер ошибок в принятии решений, своевременное восприятие циклических сигналов развития, объективную оценку ситуаций, проектирование антикризисной деятельности. Ведь персонал лишь в том случае становится человеческим капиталом, когда его профессионализм, мотивация и отношение к организации определяют высокое качество деятельности. При наличии человеческого капитала вероятность глубокого и разрушительного кризиса снижается.
Во-вторых, в период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором. Образованные люди глубже понимают события окружающей действительности и, следовательно, им меньше свойственны панические настроения, расслабленность, недисциплинированность. Многие черты личности, в частности, уверенность, собранность, деловитость, формируются в процессе приобретения профессионализма, реализации образования, проявления корпоративной культуры, отражают понятие и реальность человеческого капитала.
В-третьих, человеческий капитал играет значительную роль в ускорении процесса выхода из кризиса. Здесь важны такие черты как профессионализм, энтузиазм, перспективность мышления, которые являются следствием образования и инновационности.
В антикризисном управлении большое значение имеет гармония двух функций человеческого капитала - объекта и средства управления. Стремясь смягчить кризис или разрешить его в пользу развития организации, надо способствовать развитию человеческого капитала: вкладывать инвестиции в образование (об этом писалось выше), здоровый образ жизни, мотивировать творчество в работе, создавать благоприятные социально-психологические условия, формировать традиции и ценности, способствовать накоплению опыта, повышать уровень корпоративной культуры.
Человеческий капитал выступает как средство или как элемент механизма управления в том случае, когда на основе его реальности и особенности решаются проблемы выхода организации из кризиса, модернизации производства, проектирования и использования различных инноваций, обновления технологий и т.д.
Человеческий капитал формируется не только при отборе персонала, но и в процессе обычной, текущей работы менеджера. Результат такого управления зависит от того, какими средствами и методами оно осуществляется.
Главные из этих средств:
) инвестиции в человеческий капитал;
) мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала (образование, здоровый образ жизни, интеллектуальный потенциал и др.);
) система оплаты труда, соответствующая мотивации деятельности и персональному развитию, а также стажу и опыту работы;
) ценностные установки, которые проектируются и проводятся в процессах управления;
) квалификация, которая демонстрирует уровень профессионализма, навыки и умения эффективной деятельности;
) обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника, которое отражает фактор компетентности;
) культура (общая, организационная, корпоративная, методологическая и др.). [1, 322 с.]
Все эти факторы взаимосвязаны, и только их системное использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала. Это возможно при наличии системы мониторинга человеческого капитала по приоритетам управления и методам оценки персонала.
Альтернативной этому методу является метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала, предполагающий создание для собственного персонала условий, лучших, чем условия работы персонала в конкурирующей организации. Это способствует привлечению человеческого капитала, переходу специалистов из конкурирующих фирм. Но здесь необходима оценка не только затрат, но и потенциального ущерба организации при возможном уходе его работника. Этот метод можно назвать методом регулирования текучести кадров. Он имеет большое значение в условиях кризисных ситуаций. Выход из кризиса всегда предполагает сохранение, а еще лучше - увеличение человеческого капитала, хотя это вовсе не предполагает количественного увеличения персонала.
Метод перспективной оценки стоимости человеческого капитала основан на учете динамики стоимости человеческого капитала на перспективу - 5, 10, 20 лет. Он оказывается не только весьма эффективным, но иногда просто необходимым для крупных, долгосрочных и инновационных проектов. По мере достижения наиболее важных и значительных результатов стоимость некоторых сотрудников может меняться, а их возможный уход сопряжен с большими экономическими потерями, которые также необходимо учитывать.
2. Краткая характеристика предприятия ОАО «Промприбор»
В 1961 году было введено в эксплуатацию государственное предприятие ПО «Промприбор».
Производственное объединение «Промприбор» было преобразовано в АООТ в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества». Общество является правопреемником государственного предприятия ПО «Промприбор».
В связи с приведением в соответствие с действующим законодательством РФ 17 июля 2002 г. АООТ «Промприбор» было переименовано в Открытое акционерное общество (ОАО «Промприбор»), которое и является его полным преемником.
ОАО «Промприбор» является крупнейшим в России и СНГ производителем оборудования для нефтебаз и АЗС с обеспечением экологически и пожаробезопасных технологий налива нефтепродуктов в автоцистерны с возможностью вывода паровоздушной смеси, а также слива последних в емкости АЗС.
Взяв за основу Европейские технологии перевалки с учетом требований безопасности и экологии Ливенское ОАО «Промприбор», опираясь на 40-летний опыт работы в этой области, контакты с ведущими проектными институтами копаний «Лукойл», «Роснефть», «ТНК ВР», «ГАЗПРОМ», «Сибнефть», специалистами нефтебаз, АЗС разработана концепция: автоналива, ж.д. налива, учета нефтепродуктов, утилизации паров нефтепродуктов АЗС и НПЗ.
В настоящее время ОАО «Промприбор» ведет серийный выпуск оборудования, позволяющего осуществлять процессы налива, слива, перекачивания, газоотделения, учета, фильтрации, дозирования светлых и темных нефтепродуктов.
Продукция:
Оборудование для нефтебаз:
перевалка нефтепродуктов: слив-налив железнодорожных цистерн;
перевалка нефтепродуктов: слив-налив автомобильных цистерн;
узлы учета нефтепродуктов, счетчики жидкости, фильтры, газоотделители.
Оборудование для АЗС и АГЗС:
топливораздаточные колонки;
газовые колонки и установки;
мерники образцовые для проверки колонок.
Электродвигатели:
электродвигатели асинхронные типа АИМ;
электродвигатели асинхронные типа АИР.
Насосы:
электронасосы типа КМ (вода, нефтепродукты);
электронасосы типа КМЛ (вода, нефтепродукты).
Электроточила (0,5; 0,75; 1,1 кВт.).
На сегодняшний день новинками ОАО «Промприбор» являются:
) измерительный комплекс с совмещенным верхним и нижним наливом для заправки автоцистерн;
) ж/д стояки с различной степенью автоматизации;
) узел учета нефтепродуктов при сливе из автоцистерн типа УУН-40, позволяющий вести учет одновременно по объему и массе;
) модернизированная газовая колонка и установка с повышенной степенью надежности типа УИЖГЭ;
) стояк для слива и налива автоцистерн сжиженным углеводородным газом типа СГСН-50;
) узел учета нефтепродуктов на потоке по массе типа УНМ-100;
) топливораздаточная установка 2УТЭД с производительностью 400 л/мин на 2 вида топлива;
) высокопроизводительные топливораздаточные колонки «Ливенка» (100 л/мин) с блинкерными и светодиодными индикаторами;
) турбинные счетчики ППТ 65, 80, 100;
) грязевой насос ГНОМ 6-10 в пластиковом корпусе;
) сепаратор-сливкоотделитель;
) деревообрабатывающий станок ИЭ-6009;
) погружной насос АНП-10 для перекачки нефтепродуктов.
Освоен выпуск дозатора ввода присадок в авиатопливо ДВП-100. В стадии освоения находится наконечник нижней заправки воздушных судов ННЗ-Ф, проектируется установка налива авиатопливозаправщика, узел учета авиатопливозаправщика.
Существующая организационная структура управления» ОАО «Промприбор» является линейно-функциональной. В данной структуре имеет место частичное разделение управленческих функций в зависимости от их специализации. Основой этой системы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
Положительными моментами в данной системе управления является:
централизация власти,
наличие многочисленных правил и стандартов обеспечивающих однородность;
выполнения сотрудниками своих обязанностей;
четкое разделение труда приводит к высококлассным специалистам;
объективная система вознаграждения.
Недостатками данной системы управления является:
Если в организации достаточно большое количество уровней управления, то обязательно возникнут ошибки с передачей информации на более высокие уровни управления, сложность координации на горизонтальном уровне, т. е в работе управленческих подразделений, иногда функциональные руководители допускают необоснованное разрастание своих подразделений, перегрузка менеджера высшего звена.
2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор»
Финансово-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется прежде всего количеством и номенклатурой выпускаемой продукции, а также объёмом её реализации. Основными показателями объёма производства являются валовая и товарная продукция.
Для анализа выпуска продукции воспользуемся таблицей 1.
Таблица 2
Анализ выпуска продукции в тысячах рублей
Показатель200720082009Абсолютное изменениеОтносительное изменение (Тр), %08/0709/0808/0709/08А12345671. Валовая продукция44052458110362713014057946027131,9107,92. Изменение остатков НП1512232591520991746919508215,5159,93. Товарная продукция438129577878677893139749100015131,9117,34. Реализовано продукции42300754528762579412228080507128,9114,85. Материальные затраты1778452540712709037622616832142,9106,6
Из таблицы 2 следует, что темпы роста показателей, характеризующих выпуск продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г., ниже, чем темпы роста этих же показателей в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Так, объём товарной продукции в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличился на 139749 тыс. руб. (577878-438129), или на 31,9% (131,9-100), тогда как в 2009 г. по сравнению с 2007 г. объём товарной продукции увеличился только на 100015 тыс. руб., или на 17,3% (117,3-100).
Таблица 3
Динамика изменения объёма реализованной продукции, в тысячах рублей
Показатель200720082009Абсолютное изменениеОтносительноеизме-нение (Тр), в %08/0709/0808/0709/081. Товарнаяпродукция438129577878677893139749100015131,9117,32. Остатки нереализованной продукции на складе - на начало года - на конец года40645 5576755767 8835888358 14045715122 3259132591 52099137,2 158,4158,4 159,03 Объём реализованной продукции42300754528762579412228080507128,9114,8
Как видим, темпы роста реализованной продукции ниже темпов роста товарной продукции, что объясняется увеличением остатков нереализованной продукции на складе.
Таблица 4
Анализ эффективности использования основных средств, в тысячах рублей
Показатель2007год2008год2009годАбсолютное изменениеОтносит. измене-ние, Трв %08/0709/0808/0709/08А12345671. Объём реализованной продукции42300754528762579412228080507128,9114,82. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов - активная часть1622971781322110731583532941109,8118,53. Балансовая прибыль51875842577993832382-4319162,494,94. Среднесписочная численность, чел11121004989-108-1590,398,55. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.146,0177,4213,431,436,0121,5120,36. Фондоотдача производства, руб./руб.2,613,062,960,45-0,1117,296,77. Фондоотдача по финансовому результату0,320,470,380,15-0,09146,980,98. Фондоемкость по финансовому результату3,132,112,64-1,020,5367,4125,1
Эффективность использования основных средств оценивается показателями фондоотдачи, фондоемкости. Фондоотдача производства характеризует размер выручки на единицу стоимости основных фондов, т.е. её (фондоотдачи) уровень может повышаться в зависимости от прироста объема реализованной продукции и снижения среднегодовой стоимости основных фондов или при более эффективном использовании основных фондов. Из таблицы 4 следует, что в 2008по сравнению с 2007г. наблюдался рост фондоотдачи - с 2,61 руб./руб. до 3,06 руб./руб., в 2009 г. по сравнению с 2008 г. фондоотдача снизилась с 3,06 до 2,96 руб./руб., или на 3,3% (96,7-100).
Фондоотдача по финансовому результату показывает, сколько балансовой прибыли приходится на один рубль стоимости основных средств. Рассчитанные значения этого показателя также свидетельствуют, что эффективность использования основных средств в 2009 г. по сравнению с предыдущим годом снизилась, тогда как в 2008 г. по сравнению с 2007 г. этот показатель показывал рост эффективности использования основных средств (фондоотдача по финансовому результату увеличилась с 0,32 до 0,47 руб./руб.).
Экономический смысл показателя «фондоёмкость по финансовому результату»: сколько стоимости основных средств приходится на один рубль валовой прибыли. Этот показатель является обратным фондоотдаче по финансовому результату. Его снижение свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств (в 2008 г. по сравнению с 2007 г. наблюдалось его снижение с 3,13 до 2,11 руб./руб., а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - рост, что показывает снижение эффективности использования основных средств).
Показатель «фондовооружённость», отражающий стоимость основных средств, приходящуюся на одного работающего, показывает в анализируемом периоде рост (146,0<177,4<213,4 тыс. руб./чел.).
Таблица 5
Анализ эффективности использования оборотных средств
Показатель200620072008Абсолютное изменениеОтносит. измене-ние (Тр),в %08/0709/0808/0709/08А12345671 Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб.2385953212044014538260980249134,6125,02 Объём реализованной продукции, тыс. руб.42300754528762579412228080507128,9114,83 Коэффициент загрузки средств в обороте0,560,590,640,030,05105,4108,54 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств1,771,701,56-0,07-0,140,960,925 Длительность одного оборота, дней203,4211,8230,88,419104,1109,0
Коэффициент загрузки средств в обороте характеризует сумму оборотных средств, затраченных на 1 руб. реализованной продукции, его величина обратная коэффициенту оборачиваемости.
Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Чем меньше продолжительность оборота оборотных средств или больше число совершаемых ими кругооборотов при том же объеме реализованной продукции, тем меньше требуется оборотных средств, и, наоборот, чем быстрее оборотные средства совершают кругооборот, тем эффективнее они используются.
Из таблицы 5 следует, что оборотные средства в ОАО «Промприбор» используются неэффективно. Так, длительность одного оборота оборотных средств слишком велика, тем более она в анализируемом периоде имеет тенденцию к увеличению (203,4<211,8<230,8). О неэффективном использовании оборотных средств свидетельствуют и другие показатели (увеличение по годам коэффициента загрузки основных средств в обороте (0,56; 0,59; 0,64) и снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств (1,77; 1,70; 1,56)).
Таблица 6
Анализ оборачиваемости оборотных средств
Показатели2006 г.2007 г.2008 г.А1231. Коэффициент оборачиваемости активов1,021,050,992. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов1,771,701,563. Оборачиваемость дебиторской задолженности4,44,13,64. Период погашения дебиторской задолженности, дни81,887,81005. Доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов, %40,140,843,56. Оборачиваемость запасов, раз3,43,33,07. Срок хранения запасов, дней105,9109,11208. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов46,00,230,459. Коэффициент покрытия запасов0,290,300,34
Как видим, показатели, характеризующие оборачиваемость оборотных средств являются низкими, к тому же они имеют тенденцию к ухудшению. Так, например, период погашения дебиторской задолженности возрос с 81,8 дней в 2007 г. до 100 дней в 2009 г., аналогичная ситуация наблюдается и по сроку хранения запасов (105,9; 109,1; 120 дней); коэффициенты оборачиваемости оборотных средств на протяжении анализируемого периода снижаются.
Таблица 7
Динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда
Показатель200620072008Абсолютное изменениеОтн. изменение, в %08/0709/0808/0709/08А12345671 Товарная продукция, тыс. руб.438129577878677893139749100015131,9117,32 Среднесписочная численность, чел.160216021583--19100,098,8-ППП-рабочих10125901004598989594-88-15-499,2101,498,599,33 Доля рабочих в общей численности, %58,359,660,11,30,5102,2100,84 Производительность труда, тыс. руб./чел. - ППП - рабочих432,9742,6575,6966,4685,41141,2142,7223,8109,8174,8133,0130,1119,1118,1
Анализ динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда показывает, что численность промышленно-производственного персонала уменьшалась. Так, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. она уменьшилась на 0,8%, или на 8 чел., в 2009 г. по сравнению с 2008 г. она уменьшилась на1,5%, или на 15 чел. Положительным моментом является то, что удельный вес рабочих при этом не снизился, а наоборот, увеличился с 58,3 в 2007 г. до 60,1 в 2009 г., то есть это говорит о том, что численность работников предприятия снижалась за счёт других категорий работающих.
В течение исследуемого периода наблюдается рост производительности труда.
Таблица 8
Анализ использования фонда оплаты труда, в тысячах рублей
Показатель200720082009Абсолютное изменениеОтносит. изменение,в %08/0709/0808/0709/081 Товарная продукция438129577878677893139749100015131,9117,32 Среднесписочная численность работников, чел.10121004989-8-1599,298,53 ФОТ работников, тыс. руб.143287159853166905165667052111,6104,44. Ср. зарплата 1 работника, руб.1179913268140631469795112,5106,0
Данные таблицы 8 показывают, что среднемесячная заработная плата работников предприятия систематически повышалась и достигла в 2009 г. 14063 руб., хотя темп роста ФОТ был ниже, чем темп роста средней заработной платы
Таблица 9
Анализ себестоимости продукции, в тысячах рублей
Статьи калькуляции2007 г.Уд. весв с/б, %2008 г.Уд. весв с/б, %2009 г.Уд. весв с/б, %А123456Сырье и материалы15650455,422504758,223568638,2Покупные изделия и полуфабрикаты213417,5290247,5352175,7Зарплата основных рабочих206267,3301267,813127521,3Дополнительная зарплата51571,875321,9328195,3Отчисления соцстрахование60162,197912,5373696,1Расходы на подготовку производства------Накладные расходы5366119,05528814,39933216,1Транспортные расходы66772,469651,8123392,0Внепроизводственные расходы127224,5232196,032699,45,3Итого282704100386992100616970100
Как видим, в себестоимости продукции наибольший удельный вес приходится на материальные ресурсы, что свидетельствует о материалоёмком характере продукции, выпускаемой предприятием. Удельный вес заработной платы был низким до 2009 г., в 2009 г. заработная плата основных рабочих в себестоимости продукции составила 21,3%, тогда как в 2007 г. и 2008 г. она соответственно составляла лишь 7,3 и 7,8%.
Таблица 10
Анализ рентабельности деятельности, в тысячах рублей
Показатель200720082009Абс. изменениеОтн. изменение, Тр в %08/0709/0808/0709/08А12345671 Выручка от реализации, с НДС49914864343973843714429194998128,9114,82 Косвенные налоги76141981521126432201114491128,9114,83 Выручка от реализации без НДС42300754528762579412228080507128,9114,84 Себест. продукции2561563134773642995732150822122,4116,25 Уровень рентабельности затрат, % (стр.6:стр.4)28,930,029,31,1-0,7103,897,76 Прибыль от реализации74000939841066421998412658127,0113,57 Внереализационные доходы1804342444832686626404924179135,5109,98 Внереализационные расходы1938412395812721604574032579123,6113,69 Балансовая прибыль1668518425779938-84594-231950,594,910 Чистая прибыль30803599935643629190-3557194,894,110 Рентаб. продукции (продаж), %21,220,817,0-0,4-3,898,181,711 Коэффициент чистой прибыли7,311,09,03,72,080,381,8
Оценивая рентабельность по вычисленным показателям, можно сказать, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. показатели, характеризующие рентабельность деятельности предприятия, снизились, но они оказались незначительно выше уровня 2007 г.
Таблица 11
Экспресс-анализ финансового состояния
Показатель2007200820091. Коэффициент текущей ликвидности1,31,11,32,02. Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,240,120,230,13. Коэффициент восстановления платежеспособности0,650,550,65
Коэффициент текущей ликвидности (он же коэффициент покрытия) (Кп) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия; этот показатель определяется делением оборотных средств в запасах, затратах и прочих активах на наиболее срочные обязательства.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Кос) характеризует долю собственных средств в общей их сумме; он определяется как отношение собственных оборотных средств к сумме оборотных средств по балансу.
Значения рассчитанных показателей показывают, что на протяжении периода исследования предприятие являлось неплатёжеспособном, а его баланс имел неудовлетворительную структуру, так как для признания предприятия неплатёжеспособным является выполнение одного из следующих показателей: Кп<2, Кос<0,1.
Коэффициент восстановления платёжеспособности показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платёжеспособность в течение определённого периода; он рассчитывается как отношение расчетного Кр к установленному Кп.
Таблица 12
Оценка имущественного положения
Показатель20072008720091. Сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, тыс. руб.4164715182866330372. Доля основных средств в активах, %39,034,433,33. Доля активной части основных средств, %55,459,563,14. Коэффициент износа основных средств0,5210,4870,4735. Коэффициент износа активной части основных средств0,7140,6450,5976. Коэффициент обновления0,030,140,137. Коэффициент выбытия0,020,030,01
В таблице 12 сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия представляет собой среднегодовую стоимость валюты баланса.
Коэффициент обновления определяется отношением стоимости поступивших за период (новых) основных средств к стоимости основных средств на конец периода.
Коэффициент выбытия показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчётном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам; он рассчитывается делением стоимости выбывших основных средств на стоимость основных средств на начало периода.
Данные таблицы 12 свидетельствуют, что основные средства предприятия изношены почти на 50%, их обновление незначительное, о чём свидетельствует низкое значение коэффициентов обновления и выбытия.
человеческий капитал антикризисный мобилизация
Таблица 13
Анализ структуры капитала
Показатели200720082009Собственный оборотный капитал, тыс. руб.566873865794164Обеспеченность собственными оборотными средствами0,240,120,23Коэффициент независимости0,430,420,42Коэффициент финансовой устойчивостиКоэффициент финансированияКоэффициент инвестирования0,090,090,09Коэффициент финансовой зависимости
Величина собственного оборотного капитала определяется по алгоритму:
Собственный оборотный капитал = III р. П + IV р. П - I р. А.
Величина собственного оборотного капитала составила:
г. - 178566+55997-177876=56687 тыс. руб.;
г. - 216565+19175-197083=38657 тыс. руб.;
г. - 266001+59813-231650=94164 тыс. руб.
Сумму собственного оборотного капитала можно рассчитать и таким образом: из общей суммы оборотных активов (р. II баланса) вычесть сумму краткосрочных финансовых обязательств.
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом определяется как отношение собственного оборотного капитала к сумме оборотных средств в запасах, затратах и прочих активах.
Коэффициент финансовой независимости (он же коэффициент автономии) вычисляется как частное отделения собственного капитала на сумму активов предприятия.
Коэффициент инвестирования определяется как частное отделения суммы стоимости внеоборотных активов в виде незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности и долгосрочных финансовых вложений на общую стоимость внеоборотных активов.
Таблица 14
Оценка платежеспособности
Показатель2007200820091. Величина собственного капитала (рабочий капитал), тыс. руб.1785662165652660012. Маневренность собственного капитала, %0,320,180,353. Коэффициент текущей ликвидности1,31,11,34. Коэффициент абсолютной ликвидности0,080,070,035. Доля оборотного капитала в активах, %0,570,620,636. Доля запасов в оборотном капитале, %0,520,510,537. Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов, %46,00,230,45
Коэффициент абсолютной ликвидности (платёжеспособности) определяется как отношение денежных средств к краткосрочным пассивам.
Все показатели свидетельствуют, что ОАО «Промприбор» является неплатёжеспособным. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что платёжеспособность предприятия снижается (0,08>0,07>0,03). Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности составляет 2,0, а фактическое значение на протяжении исследуемого периода значительно ниже.
Таблица 15
Оценка финансовой устойчивости
Показатель200720082009А1231. Коэффициент концентрации собственного капитала0,430,420,422. Коэффициент финансовой зависимости2,332,382,383. Коэффициент маневренности собственного капитала0,320,180,354. Коэффициент концентрации заемного капитала0,570,580,585. Коэффициент структуры долгосрочных вложений0,310,0100,266. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала0,750,720,727. Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,240,120,23
Коэффициент концентрации собственного капитала определяется как отношение собственного капитала ко всем источникам средств.
Коэффициент финансовой зависимости является обратным коэффициенту концентрации собственного капитала.
Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений определяется как отношение долгосрочных пассивов к внеоборотным активам.
Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала определяется отношением денежных средств к собственным оборотным средствам.
Коэффициент маневренности собственного капитала определяется отношением собственных оборотных средств к собственному капиталу
Показатели, рассчитанные в таблице 15, свидетельствуют, что назвать ОАО «Промприбор» финансово устойчивым нельзя, поскольку предприятие в большом объеме использует заёмные средства. Значение коэффициента концентрации собственного капитала остаётся практически неизменным, т.е. это означает, что предприятие недостаточно вкладывает свои средства в общую сумму средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие.
Таблица 16
Анализ материальных затрат на производство товарной продукции
Показатели200720082009Абсолютное изменениеТемп роста, %08/0709/0808/0709/08Объем товарной продукции, тыс. руб.438129577878677893139749100015131,9117,3Материальные затраты, тыс. руб.1750362159602624874092446527123,4121,5Материалоемкость продукции, руб.0,400,370,39-0,030,0292,5105,4Материалоотдача, руб.2,502,682,580,18-0,10107,296,3
Из анализа материальных затрат на производство товарной продукции (таблица 16) следует, что при росте объёма товарной продукции в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 31,9%, материальные ресурсы, используемые при изготовлении продукции, увеличились на 23,4%, тогда как в 2009 г. по сравнению с 2008 г. объём товарной продукции возрос на 17,3%, а материальные ресурсы увеличились на 21,5%. Следовательно, такое изменение оказало влияние и на показатели материалоёмкости и материалоотдачи, их динамику.
Показатели рентабельности
Показатели200720082009Рентабельность активов7,411,68,9Рентабельность оборотных активов12,918,78,9Рентабельность собственного капитала17,327,721,2Рентабельность совокупных вложений13,125,421,2Рентабельность основной деятельности7,311,08,9
Все пять показателей рентабельности рассчитываются как отношение прибыли к соответствующему значению ресурса, тогда как рентабельность основной деятельности может рассчитываться при условии, что в числителе формулы может находиться валовая, операционная или чистая прибыль, а в числителе выручка от реализации.
Из таблицы следует, что рентабельность ресурсов по их видам в 2009 г. по сравнению с 2007 г. возросла незначительно, так как произошло снижение показателей по отношению к 2008 г., но темп их снижения был меньше, чем их рост в 2008г. по сравнению с 2007 г.
Таким образом, рассчитав на основе исходной информации различные показатели, характеризующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность ОАО «Промприбор», и оценив их качество и динамику, можно констатировать, что предприятие в 2008 г. снизило свои показатели по сравнению с 2009 г., тогда как в предыдущие годы наблюдался их рост. На результативность работы в 2009 г. оказал влияние финансовый кризис, который разразился в августе 2008 г.
2.2 Анализ человеческого потенциала на ОАО «Промприбор»
В условиях современного конкурентного социально-экономического пространства устойчивость каждой организации, стабильность ее функционирования определяется качеством кадровых ресурсов. Высокая квалификация сотрудников выступает залогом конкурентности организации и ее продукта. [16. С.55] С целью повышения качества профессиональной деятельности специалистов.. Степени их лояльности к организации и руководству многие компании создают широкий социальный пакет, разрабатывают различные системы поддержки социальной политики в организации
Социальная поддержка в современной организации характеризуется рядом основных направлений: регулирование вопросов труда, занятости и производственных отношений; системы оплаты и мотивации труда; безопасность и охрана труда; качество условий труда и жизни работников и х семей; оздоровление, спорт, физкультура и организация отдыха; жилищная политика; корпоративное социальное обеспечение и страхование.
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый « винтик » механизма.
Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. [8,25 с.]
И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:
чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;
монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;
отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;
отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;
низкая трудовая дисциплина;
избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
низкая производительность и т.п.
Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.
Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.
К ним относятся:
ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;
уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;
разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;
совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;
создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.
Следует отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.
Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.
Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.
Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия. Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления персоналом, отмечаю, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.
3. Мероприятия, направленные на эффективную мобилизацию человеческого потенциала для целей антикризистого развития ОАО «Промприбор»
При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.
Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.
Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.
Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.
С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.
С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.
Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.
Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.
3.1 Разработка системы методов и механизмов эффективной мобилизации человеческого потенциала на ОАО «Промприбор»
Кризисное состояние организации вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирован я персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.
Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т.п.). [15, 348 с.].
В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:
) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);
) создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);
) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;
) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;
) обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);
) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).
Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:
участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);
гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);
частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т.п.);
гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявление руководителей, а системы «пожизненного найма», «невыдавливания пенсионеров» и т.п.);
гарантии по зарплате (все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зарплаты. «Заработная плата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым законом могут быть установлены сроки выплаты заработной платы»);
скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы)
В кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами.
В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. [18,С.74.]
3.2 Принятие управленческих решений
С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.
Стадии принятия управленческих решений
1. Стадии принятия управленческих решений:
уяснение проблемы;
сбор информации;
выяснение актуальности;
определение условий, при которых проблема может быть решена
. Составление плана решения проблемы:
разработка альтернативных вариантов решения;
сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям;
оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
составление программ решения;
разработка и составления детального плана решения
Выполнение решения:
доведение решений до конкретных исполнителей;
разработка мер поощрений и наказаний;
контроль за выполнением решений
Методы принятия управленческих решений
Декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупность простых вопросов
Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь, используется при ограниченных ресурсах.
Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, которые рассматриваются, сравниваются.
Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Последние обязаны либо согласиться с этим решением либо опровергнуть его.
Если большая часть экспертов несогласная, то их аргументы передаются меньшинству и анализируются. Данный процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению. Этот метод используется для достижения эффективности
Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях
Линейное программирование - решаются методом математических расчетов, моделирования и программирования. Используются крайне редко
Имитационное моделирование.
Метод теории вероятности.
Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности.
Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Заключение
Концепция человеческого капитала, интенсивно развивающаяся во второй половине ХХ столетия, довольно быстро трансформировалась в концепцию «расширения человеческих возможностей» - возможностей, замещающих материальное и экономическое благосостояние. Из этой теории непосредственно следует, что цель развития заключается не только и даже не столько в том, и это главное, чтобы увеличить производство и потребление, сколько в том, и это главное, чтобы предоставить человеку «возможность выбора», реализуемую, прежде всего, в здоровой жизни и в ее долголетии, в свободном развитии интеллектуальных и всех творческих способностей.
Несомненно, что для любой организации и компании эффективное управление кадрами является одной из наиважнейших задач. Это находит свое отражение и в антикризисном управлении.
Само понятие «управление персоналом» появилось сравнительно недавно, и этому вопросу стали уделять пристальное внимание.
Понятно, что тема антикризисного управления персоналом была практически не затронута. Настоящее время требует прочной, упорядоченной и четкой системы управления кадрами, также стоит отметить тот факт, что более приоритетным по сравнению с понятием «рабочей силы» становится понятие «человеческий капитал». Это происходит в силу повышения ценности и значимости таких характеристик сотрудника, как интеллект, профессионализм, природные деловые качества, т. е. сотрудники рассматриваются уже не просто как рабочая сила, а как ценный капитал.
Для того чтобы охарактеризовать управление персоналом кризисного предприятия, необходимо, прежде всего, определить состав управленческого аппарата. Единого мнения по этому вопросу у исследователей нет: или стоит относить сюда всех работников-управленцев, или в зависимости от характера выполняемых ими функций.
Список использованной литературы
1. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России : учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, и др. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2007. - 247 с.
2. Баринов, В.А. Антикризисное управление: учебник для вузов/ В.А. Баринов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -538с.
3. Волгина, М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-2008.-№12; - С. 23-27.
. Губанов, С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-2007 -№6. С.21-30
. Добрынин, А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: Формирование, оценка, эффективность использования// СПб.. ун-т экономики и финансов.- СПб.: Наука, 1999.- 309 с.- Библиогр.: с.297-307.
6. Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, А. Березин, // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №2. - С. 54-61.
7. Игошин, Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: учеб. пособие/ Н.В. Игошин - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. -413 с.
. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.Н. Крейнина - М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. - 304 с.
. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки: учебник / М.Н. Крейнина - М.: ИКЦ «ДНС», 2006. - 224 с.
10. Магура, М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №2. - С. 58-61.
11. Маслов, Е. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие/Е. Маслов. - М.: - Новосибирск,.2006. - 345 с.
12. Метелев, С. Человеческий капитал как фактор экономического роста / С. Метелев // Закон и право. - 2008. - №5. - С.6-10
13. Методы оценки и критерии экономической эффективности человеческого капитала. - #"justify">. Нуреев Р. Теории развития: новые модели экономического роста (вклад человеческого капитала) // Вопр. экономики.- М., 2007.- №9.- С. 136-157.
. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2008.-429с.
. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. для вузов/ Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
. Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: учебник для вузов / Т.В. Теплова. - М.: ГУ ВШЭ, 2008. - 504 с.
18. Тугускина, Г.Н. Методика оценки человеческого капитала предприятий / Г.Н. Тугускина // Управление персоналом. - 2009. - №5. - С. 42-44.
. Тугускина, Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий / Г.Н. Тугускина // Управление персоналом. - 2009. - №3. - С. 73-77.
20. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; ЭКМОС, 2006. - 352 с.
. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /.под ред. Магура Р., Шмидта Г.М.-М.,2007. - 345 с.
. Щетинин, В. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки// Мировая экономика и междунар. отношения.- М., 2008.- №5.-С.42-49.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. - 2007. -№4-9. - С. 46-50.
. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет. - М.: ИПО «МП», 2006. - 342 с.