РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Термин «управление человеческими ресурсами» (УЧР) начал использоваться в американских компаниях и школах бизнеса в 1980-х гг. и с тех пор получил широкое распространение в деловом мире.
Традиционно менеджмент стремится к институционализации методов управления персоналом посредством создания специальных отделов. В какой-то степени побуждаемый управленческой моделью человеческих отношений менеджмент считает, что эффективное управление людьми предполагает особое внимание к жалобам работников и уровню их благосостояния. Немалую роль в создании отделов, специализирующихся на проведении переговоров о заключении коллективных трудовых договоров и наблюдении за выполнением достигнутых соглашений, сыграло возрастание влияния профсоюзов.
Такие «старомодные» отделы по управлению персоналом обычно обладали ограниченной властью, по крайней мере, в организациях США и Великобритании, ибо оценить их вклад в финансовые, или другие показатели деятельности организации весьма затруднительно, тем более, что они всегда были загружены разбирательствами жалоб работников, вопросами поддержания дисциплины труда и отношениями с профсоюзами. Основная цель таких отделов заключалась в минимизации издержек и негативного влияния забастовок и других организованных акций, в результате чего функции специализированного управления персоналом обычно оказывали незначительное влияние на принимаемые организациями стратегические решения.
Ужесточение конкуренции и трансформация ее природы обусловили изменение отношения менеджмента к проблеме УЧР. Специализирующиеся на проблемах управления персоналом ученые считали, что повышение эффективности УЧР положительно скажется на результатах деятельности организации. Предлагаемые исследователями методы политики УЧР представлены в таблице 1.
Концепция, утверждающая, что повышение эффективности управления работниками способствует улучшению показателей деятельности организации, основана на теории конкурентных преимуществ, в которой подчеркивается значение специфических высокоценных не воспроизводимых соперничающими компаниями ресурсов фирмы.
В кругах менеджеров сформировалось мнение о том, что проблема УЧР слишком важна, чтобы отдать её на «откуп» специалистам по управлению персоналом. В сущности, новая концепция УЧР провозглашает, что к управлению людьми должны более активно привлекаться линейные менеджеры, ибо только в этом случае вопросы УЧР займут достойное место в повестке дня руководителей высшего уровня организации.
Таблица 1
Политика УЧРРезультаты УЧРПоследствия для организации Разработка организационных структур и рабочих мест Управление изменениями Поиск работников, отбор и социализация Оценка, подготовка, развитие Системы вознаграждения Стратегическая интеграция Высокая степень вовлечения в процесс труда Гибкость/ приспособляемость Качество Высокие результаты труда Эффективные решения проблем, внедрение инноваций Высокая эффективность по издержкам Уменьшение числа увольнений, прогулов, жалоб
В частности, сторонники УЧР утверждают, что отстаиваемый ими подход значительно отличается от традиционного управления персоналом. К основным темам УЧР относятся «интеграция», «планирование», «ориентация на долгосрочный период», «проактивность» и «стратегия».
Многие руководители и представители академической науки полагают, что вопросы управления людьми должны быть приоритетны для менеджмента организации, подчеркивая преимущества «высокой степени участия в трудовом процессе», «наилучшей практики» или «взаимное выгоды» модели УЧР. Сторонники модели УЧР отстаивают мнение о том, что она выгодна как сотрудникам организации, так и менеджменту, ибо обеспечивает высокие результаты деятельности, благоприятные условия найма и относительно высокий уровень удовлетворения работников процессом труда.
Иными словами, речь идет об эффективной конкурентной стратегии, составными частями которой являются высокие уровни заработной платы и производительности труда.
Внешнее соответствие - тесные и согласованные взаимосвязи между конкурентной стратегией организации и стратегией УЧР.
Под внешним соответствием понимаются взаимосвязи корпоративной стратегии и стратегии УЧР. В идеале менеджмент стремится установить тесные и согласованные связи между ними, так чтобы УЧР побуждала индивидов осуществлять трудовую деятельность в русле конкурентной рыночной стратегии корпорации (стратегия низких издержек или предложение качественных товаров по более высоким ценам). Разные стратегии требуют различных отношения и поведения работников, которые и призвана стимулировать политика УЧР. Интенсивная подготовка, работа в командах и механизмы решения проблем прямо на рабочем месте - вот отличительные характеристики организации, которая стремится к высокому качеству продукции. Очевидно, что применение подобных методов в компании, конкурентоспособность которой основана на низкой заработной плате временных работникам, нецелесообразно.
3.ВНУТРЕННЕЕ СООТВЕТСТВИЕ
Внутреннее соответствие - взаимодополняющие элементы стратегии УЧР, согласованно стимулирующие определенные типы установок и поведения сотрудников организации.
Организации должны проводить внутренне согласованную политику УЧР, каждый из элементов которой призван стимулировать ожидаемые образцы установок наемных работников и их ролевого поведения. Отдельные мероприятия должны дополнять и усиливать проводимую организацией политику, отправляя работникам согласованные сигналы. Например, организация стимулирует работу в командах с помощью соответствующей системы оплаты труда, так как вознаграждение работников за их индивидуальные усилия побуждает скорее к конкуренции, нежели к сотрудничеству.
Возможности координации политики УЧР зависят от власти и статуса функции УЧР в организации. В настоящее время функция УЧР в большей степени ориентирована на планирование и стратегии в тех национальных системах, в которых функциональные области исторически были относительно влиятельными и сильными, но аналогичные тенденции наблюдаются и в других странах.
Как добиться внутреннего соответствия? По мнению многих специалистов по управлению персоналом или УЧР, ответ заключается в установлении более тесных, партнерских отношений работников отдела управления персоналом и менеджеров высшего звена.
Иначе говоря, большинство ученых разделяют положение о необходимости усиления стратегической составляющей УЧР, но расходятся во мнениях относительно методов достижения общей цели.
Впрочем, некоторые исследователи считают, что ответственность за развитие стратегической практики УЧР должна быть возложена не на отдельную функциональную группу, а на линейных менеджеров, что, в свою очередь, предопределяет необходимость децентрализации политики УЧР. Возникает вопрос о целесообразности участия линейных менеджеров в приятии решений по вопросам УЧР. В целом ответ должен быть положительным, однако, в контексте каждой конкретной страны.
4. ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Проблема планирования человеческих ресурсов (планирования рабочей силы) посвящено множество научных исследований. В 1960-1970-х гг. внимание ученых было сконцентрировано на разработке методов прогнозирования организациями спроса на труд и его предложения. В сущности, спрос на труд рассматривался как производное бизнес-плана организации (её финансовых задач, товара-микс, технологий и т. д.). Выполнение финансовых и производственных задач предполагало участие в данном процессе определенного числа работников необходимой квалификации. С одной стороны, текущая численность сотрудников просто экстраполировалась на будущие периоды. С другой стороны, использовались сложные статистические процедуры, основывавшиеся на прогнозах показателей рабочей нагрузки (например, уровней производительности, производства, бюджета) или на показателях структуры персонала. Рассмотрим несколько примеров:
üПрогнозирование спроса на человеческие ресурсы. Широкое распространение получили оценочные прогнозы и статистические проекции. Пример оценочного прогноза - дельфийский метод, дающий независимые оценки будущих потребностей организации в работниках посредством обработки результатов анкетирования менеджеров различных уровней и позволяющий получить искомое решение за четыре-пять итераций. Пример статистической проекции - простая линейная регрессия, когда спрос на труд в будущем оценивается исходя из соотношений между числом сотрудников в организации и такой переменной, как объем продаж в прошлом.
üПрогнозирование предложения человеческих ресурсов. И вновь мы имеем дело с оценочными и статистическими методами. Примером оценочного прогноза является практика замещения вакансий, или планирования преемственности, предполагающая построение схем возможного замещения сотрудниками организации различных должностей. Примером статистического метода является анализ марковской матрицы, позволяющий моделировать потоки человеческих ресурсов на основе данных о движении между рабочими категориями за определенный период времени.
Планирование преемственности - процесс планирования, призванный гарантировать возможность замены по мере необходимости менеджеров высшего звена специально подготовленными сотрудниками организации.
Возможности удовлетворения прогнозируемых потребностей в численности и профессиях сотрудников зависят от текущего уровня различных категорий рабочих мест на начало планируемого периода, скорректированного на (а) число выбывших за планируемый период работников (например, выход на пенсию, в отставку, увольнение), (б) числа принятых на работу за планируемый период новых работников (например, новый набор) и (в) внутренних перемещений работников между категориями рабочих мест (например, повышение в должности). Использовавшиеся в недалеком прошлом методики планирования рабочей силы предполагали различные методы оценки этих изменений предложения труда (в частности, имитационные модели и анализ цепей Маркова).
Один из основных вопросов планирования человеческих ресурсов - поиск адекватной замены менеджерам высшего звена, известный как планирование преемственности.
В широком смысле основное различие между вышедшим из моды методами планирования рабочей силы и современными методами планирования человеческих ресурсов заключается в движении за пределы индивидуальных методов планирования. В современных подходах, прежде всего, учитывается внешнее соответствие между стратегией бизнеса и планированием человеческих ресурсов. С другой стороны, проведенные в Великобритании и США исследования в области УЧР не позволили получить бесспорных подтверждений широкого практического применения новых методик.
Одно из объяснений вопиющего разрыва между теорией и практикой состоит в высокой степени неопределенности, другое - в политике. Неопределенность, как ни парадоксально, превращает научное планирование в бесцельную трату времени. Задача менеджмента в планировании человеческих ресурсов заключается в достижении баланса стимулов и возможностей производства. Работа в чрезвычайно изменчивой среде, характеризующейся жесткой конкурентной борьбой, - сильный стимул планирования, и в то же время внешние условия предопределяют его ограниченную точность, а значит, низкую ценность прогнозов.
Что касается политических аспектов разрыва, то персонал (человеческие ресурсы) организации не обладает достаточным влиянием при принятии решений на высшем уровне, что обуславливает невнимание менеджмента к вопросам УЧР. Данный тезис подтверждается и тем, что менеджеры обычно не относят проблемы человеческих ресурсов к стратегическим решениям, руководители отделов управления персоналом весьма редко входят в составы советов директоров, а задача функциональных отделов заключается не в разработке новой политики или операционной системы, а в реализации принятых решений.
Ситуация
Вы только что возглавили комиссию, которая вела собеседование с шестью кандидатами на пост начальника отдела кадров.
Была создана соответствующая реклама этой должности, тщательно составлено описание специфики работы, указаны личные требования. Хорошо были проведены сами интервью. После проведения каждого интервью вы и ваши коллеги вели тщательный учет оценки кандидатов по согласованным критериям. Каждый кандидат получил определенное количество очков по 10-ти бальной системе за уровень квалифицированного опыта и личные качества. После собеседования вы обсудили достоинства каждого кандидата по принятым критериям и внесли поправки в ваши индивидуальные оценки. Вы пришли к согласию, что кандидат, набравший большое количество очков, получит указанную должность, количество баллов должно быть, по крайней мере, не менее 22.
Трое кандидатов не смогли получить такого количества баллов и были отстранены. Три оставшихся получили одинаковые баллы.
Как председатель, вы должны быть инициатором дальнейшего обсуждения с целью подготовки к пересмотру оценок. Это пересмотр не приведет ни к каким изменениям. Все члены комиссии, включая вас, полностью уверены в своих оценках.
КандидатОценка квалификацииОпыт работыЛичные качестваВсего балловА88824В99624С79824
Итак, рациональный подход к проблеме выбора не смог дать прямого решения.
Вы можете предложить дополнительный критерий, но если считать, что критерии, которые вы уже внесли в тестовую таблицу, были продуманы тщательно, с учетом особенностей работы, тогда любой дополнительный критерий будет необоснованным по отношению к самой работе.
Вы можете придать этим трем критериям различный вес. Но если вы это сделаете, вы измените тщательно продуманное решение.
Необходим равновероятностный метод выбора.
Предложите варианты выхода из создавшейся ситуации.
Так как, существует такое выражение «Сколько людей, столько и мнений», вероятно всего можно применить на оставшихся кандидатах так называемый метод решения проблем (кей-метод).
Речь идет о методе, известном как кейс-метод - метод анализа ситуаций. Суть его в том, что кандидатам предлагают осмыслить реальную жизненную ситуацию, описание которой одновременно отражает не только какую-либо практическую проблему, но и актуализирует определенный комплекс знаний, которым располагает каждый отдельно взятый кандидат при разрешении данной проблемы. При этом сама проблема не имеет однозначных решений.
Кейс-метод представляет собой некоторую ролевую систему. Под ролью понимают совокупность требований, предъявляемых к лицам, занимающим определенные социальные позиции. Высокая концентрация ролей в кейсе приводит к превращению кейс-метода в его крайнюю ролевую форму - игровой метод обучения, сочетающий в себе игру с тонкой технологией интеллектуального развития и тотальной системой контроля. Действия в кейсе либо даются в описании, и тогда требуется их осмыслить (последствия, эффективность), либо они должны быть предложены в качестве способа разрешения проблемы. Но в любом случае выработка модели практического действия представляется эффективным средством формирования и выявления профессиональных качеств.
Чем серьезнее кандидат подойдет к решению данной проблемы, чем реалистичнее будут его предложения и предложения выхода из этой проблемы, тем больше шансов у кандидата получить желаемую должность.
Естественный способ оценки эффективности проведенного подбора и выбора кандидата на должность - это наблюдать в дальнейшем, как отобранный вами кандидат будет справляться со своими должностными обязанностями.
Заключение
Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:
люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;
вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;
люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.
1.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 1999.
.Вершигора Е. Е., Менеджмент: учеб. пособие - 2-е изд. перераб. и доп. - М, 2001.
.Румянцева З. П., Саламатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. - М. ИНФРА - М, 1996.
.Козырев В. А., Палкин С. В., Корсакова В. В. Управление персоналом на жележнодорожном транспорте: Учебное пособие для вузов ж.-д. транспорта. - М.:ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2008.