Организация внутрифирменного планирования на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы организации внутрифирменного планирования на предприятии

.1 Основные понятия планирования. Предмет и задачи планирования

.2 План как инструмент внутрифирменного планирования

Глава 2. Методологические основы организации внутрифирменного планирования на предприятии

.1 Методы разработки планов предприятия

.2 Организация и порядок разработки плана

.3 Препятствия на пути внутрифирменного планирования

Заключение

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

Планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались, особенно в 1992-1995 гг., считая, что рынок расставит все по своим местам. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Применение методов планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения планирования, при управлении предприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.

Проблема повсеместного использования планирования, в качестве основного инструмента управления малыми и средними предприятиями, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии.

Таким образом, планирование - это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. В этом заключается актуальность темы.

Объект работы - планирование, а предмет - внутрифирменное планирование на предприятии.

Цель работы - изучение организации планирования на предприятии и его значение.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

.Рассмотрение теоретических основ организации внутрифирменного планирования на предприятии

. Методологические основы организации внутрифирменного планирования на предприятии.

Курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются основные понятия планирования, предмет и задачи планирования. Также изучается понятие и виды планов как инструмента внутрифирменного планирования. Вторая глава посвящена методологическим основам рассматриваемого вопроса. Изучаются различные методы разработки планов предприятия (бюджетный и балансовый методы, нормативный, графические и математические методы планирования). В главе изучается организация и порядок разработки плана, а также препятствия на пути внутрифирменного планирования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Основные понятия планирования. Предмет и задачи планирования

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Планирование на предприятии - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

В изучении экономического поведения производителей и потребителей находят свое применение два взаимосвязанных метода научных исследований. Первый называется индуктивным и предполагает создание экономических теорий и принципов на основе сбора и анализа фактов. Второй - дедуктивный, или гипотетический, он означает формирование новых экономических принципов, положений, начиная с уровня теории, которая затем с помощью фактов подтверждается или опровергается. В рыночном планировании дедукция и индукция - не противостоящие, а взаимодополняющие методы экономических исследований, которые являются ориентиром при сборе и систематизации эмпирических данных. Следовательно, современные экономическая теория и научные методы исследования, прежде всего анализ и синтез, служат фундаментом планирования на предприятии и перспективного прогнозирования развития предприятий.

Плановая научная и практическая деятельность на предприятиях тесно связана с экономическими целями и действиями и естественно со многими учебными дисциплинами цикла подготовки экономистов-менеджеров. Это, прежде всего, такие дисциплины, как маркетинг, менеджмент, экономика предприятия, организация производства, нормирование труда, технология отрасли, управление затратами, бухгалтерский учет, статистика и другие.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

внутрифирменный планирование стратегия

1.2 План как инструмент внутрифирменного планирования

Планирование в узком смысле слова сводится к разработке специальных документов-планов, определяющих конкретные направления предприятия по достижению стоящих перед ним целей на предстоящий период.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.

План тесно связан с конкретностью, т.е. выражается конкретными показателями, определенной величины или параметрами.

План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы.

Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:

преемственность стратегического и текущего планов;

социальная ориентация:

ранжирование объектов по их важности;

адекватность плановых показателей;

согласованность с параметрами внешней среды;

вариантность;

сбалансированность;

экономическая обоснованность;

автоматизация системы планирования;

обоснованность плановых задач с точки зрения системы прогрессивных технико-экономических нормативов;

ресурсное обеспечение;

наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.

Планы различают: по срокам исполнения - стратегические, долговременные, краткосрочные, текущие; по функциям назначения; уровню управления; принципам.

Стратегический план - долговременный план на период 10-15 лет, в котором формулируются задачи, цели и общая стратегия их достижения.

В круг вопросов по организации стратегических планов входят следующие:

разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и программы реализации стратегических планов,

организация учета и контроля выполнения планов,

мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с наименьшими затратами,

регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия,

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Одним из основных факторов качества планов является обоснованность плановых показателей. В противном случае как бы хорошо предприятие не работало на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

Основные плановые показатели функционирования и развития предприятия должны дать ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров, учитывающие использование имеющихся стратегических конкурентных преимуществ предприятия, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на показателях эффективности будущих товаров и конкурентоспособности предприятия.

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам.

Долговременный план - план, разрабатываемый на несколько лет и нацеленный на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия. Такой план чаще всего является составной частью стратегического плана.

Текущий план - план, в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год.

Оперативный план предназначается для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде (1-2 года), имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется большим разнообразием используемых приемов и методов.

Составление текущих планов является прерогативой функциональных руководителей.

Существуют три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Функциональный план предусматривает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере.

Функциональный план имеет некоторые особенности:

разрабатывается на период от 1 до 2 лет;

по содержанию более подробен, специфичен, логичен, раскрывает способы достижения целей.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Методы разработки планов предприятия Бюджетный и балансовый методы разработки планов

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией. Это не всегда удается, но стремиться к этому необходимо. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточняться и корректироваться).

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты: производства; продаж; рабочей силы; материальных запасов; готовой продукции; накладных, коммерческих, административных и иных расходов; распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги); поступления наличности и проч.

В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

) повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений;

) оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности;

) надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п.

Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов).

Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов).

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разрушаются, а также морально стареют и обесцениваются).

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают:

• по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;

• по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;

• по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В целом она выглядит так, как показано в табл. 1.

Таблица 1. Плановый баланс материальных ресурсов

В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время достижение равенства как такового между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, что позволяет контролировать их движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных планов, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать программы, связанные с развитием организации. Наряду с натурально-вещественными балансами в планировании широкое применение находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, большинство организаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реализующими за них основную часть продукции и услуг Таким образом, потоки ресурсов и готовой продукции сразу же получают универсальное стоимостное выражение, наиболее удобное для составления планов.

Во-вторых, некоторые ресурсы, например финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежных единицах.

В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и продукции, бывают только стоимостными.

Примером стоимостного баланса является бухгалтерский, баланс ожидаемых прибылей и убытков, платежный и проч.

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, его ресурсы за период (обычно в нормо-часах), а с другой - распределение этого времени по различным видам работ.

По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени: последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Нормативный метод планирования

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы. Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т. п. на величину производственного заказа.

Под нормативом понимаются:

• удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;

• удельная величина технологических отходов и потерь;

• удельные размеры отчислений и платежей.

В отличие от нормы норматив может быть только индивидуализированным.

Исходя из того, что именно нормируется, выделяют:

) норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных) которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях;

) норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест, площадей и проч., которое должно обслуживаться одним работником (бригадой);

) норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах или человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания единицы оборудования или осуществление операции (ее отдельных элементов) одним работником (группой) в наиболее благоприятных условиях;

Натуральные касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т. п.).

Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в обобщенном виде или затраты, которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например амортизация; или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы продукции.

Нормы времени выражают его затраты на выполнение определенных действий: основных, обслуживающих, подготовительно-заключительных операций, технологических перерывов и т. п.

Нормирование бывает прямым (основанным на функциональных зависимостях) и косвенным (основанным на статистических характеристиках).

Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следующими методами:

• отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Недостаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства;

• опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм;

• аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

Полученные таким способом нормы являются технически или научно обоснованными. Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях, производственному процессу в целом.

По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться перспективные нормы. Если же условия деятельности организации постоянно меняются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости (наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресурсов).

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем работы, который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

Графические методы планирования

К графическим необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого планирования. Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

Выделяют действительные работы, сопровождающиеся затратами времени и ресурсов; работы ожидания, не требующие ресурсов, а лишь времени; фиктивные работ не требующие ни того ни другого и отражающие логическую связь между остальными.

Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели. Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами.

Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы (рис.1).

Цель и события изображаются на нем кружками, в которых указываются их содержание и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы - стрелками, ведущими от одного кружка к другому.

     - критический путь

Рисунок 1. Сетевой график

Стрелки несут на себе информацию о времени выполнения работы и связанных с нею затратах (время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней). Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.

При этом номер последующего события больше номера предыдущего; не должно быть событий (кроме первого или последнего), из которых не выходят или в которые не входят какие-то работы, движения в замкнутом контуре; любые события не могут соединяться более чем одной работой; при параллельных событиях вводятся фиктивные работы.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название путь.

Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец - с завершающим; частичным - от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного; критическим - самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события. Последний и определяет предельную продолжительность выполнения задания.

На сетевом графике удобно отражать:

• варианты многоходовых действий по реализации планового задания, например движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке;

• очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго определенной последовательности, а некоторые - параллельно);

• сроки их начала и окончания;

• полный путь движения к цели.

Это дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, организовать их контроль и в целом облегчает управление сложными хозяйственными системами.

Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения затрат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, минимум времени при заданном расходе ресурсов).

В ее основе лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявлении лишних и необязательных; определении возможности параллельных действий и целесообразности существующей степени детализации.

Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени (разности между самым ранним возможным и самым поздним допустимым сроком завершения операций).

Но этот резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом коротком пути. При этом предполагается, что длительность операций можно рассматривать с достаточно высокой степенью точности.

С помощью сетевого графика также контролируется фактическое выполнение работ, выявляются и анализируются изменения в процессе их осуществления, корректируются сроки выполнения и перераспределяются ресурсы.

К графическим относится и метод планирования Паттерн, который частично был описан выше, когда речь шла о построении «дерева» целей.

Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится система целей и подцелей, для каждой из которых эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости), а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи.

Пропорционально коэффициентам значимости происходит распределение ресурсов между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками. Метод позволяет определить возможность полученных результатов в других областях, сроки выполнения отдельных работ (например, научных, опытно-конструкторских), их этапы вплоть до внедрения.

Математические методы планирования

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А.

Наиболее широкое распространение статистические модели находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п.

Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют:

• выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;

• загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;

• составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой - сделать это при минимальных затратах и проч.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно их существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед организацией, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

.2 Организация и порядок разработки плана

В условиях рыночной экономики предприятия обрели полную самостоятельность. Однако существует отличие формирования плана производства продукции для госпредприятий и негосударственного сектора. Так план производства продукции разрабатывается госпредприятием самостоятельно и, после утверждения, представляется в вышестоящую организацию. Негосударственные предприятия тоже разрабатывают планы самостоятельно, но представляют в вышестоящий орган сведения только об основных направлениях своей деятельности.

При разработке планов используется следующая информация: новые оптовые и закупочные цены; новые тарифы; договорные и свободно складывающиеся на рынках цены; система налогообложения, налоговые льготы и экономические санкции; порядок кредитования; порядок осуществления внешнеторговых финансовых операций; лимиты государственных централизованных капитальных вложений и основных видов материально-технических ресурсов.

Структура и содержание плана производства продукции зависит от уровня планируемых звеньев, объектов и продолжительности периода, на который составляется план.

Содержание плана производства продукции должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов, т.е. должна быть построена последовательная логическая цепочка; включены основные показатели, регламентирующие работу предприятия; выделены определенные виды лимитируемых ресурсов.

Производственный план содержит следующие разделы: исходные данные для планирования; портфель заказов; план производства и реализации продукции; материально-техническое обеспечение; план по труду и заработной плате; организационно-технические мероприятия; финансовый (бюджетный); охрана окружающей среды; внешнеэкономические связи.

Особое место занимает раздел формирования портфеля заказов.

Портфель заказов формируется отделами сбыта на основе полученных заявок, составленных договоров. Полученные заявки распределяются по срокам выполнения в такой последовательности:

текущие заказы, обеспечивающие бесперебойную работу, которые подкрепляются договорами;

среднесрочные заказы, со сроком исполнения 1-2 года и более;

перспективные заказы, со сроком исполнения 2-5 лет.

Структура плана производства представлена на рис. 2.2.

Важнейшим моментом при формировании портфеля заказов является анализ заказов, который включает:

оценку сделанных предложений - вид деятельности заказчика, вид предполагаемых услуг, финансовые условия, этапы проведения переговоров и т.д.;

Рисунок 2. Структура плана предприятия

- определение возможного успеха среди конкурентов, по данным маркетингового анализа и количеству программ в среднесрочной перспективе;

анализ состояния рынка в среднесрочный период с учетом ассортимента и объема продаж, сегментации рынка, прогноза развития спроса;

обоснованность целей и стратегии работы на рынке в соответствии с целями и стратегиями предприятия.

На основании заключенных заказов определяются: прямые издержки производства; потребность в рабочей силе; количество производственных часов на каждый заказ; предполагаемые сроки выполнения; потенциал каждого производственного заказа.

Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый, производственный, снабжения и маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозом, тем конкретнее производственная программа. Для разработки проекта плана производства специалистами по планированию кроме маркетинговых прогнозов необходимо располагать сведениями о:

наличии и структуре производственных мощностей;

финансовых средствах;

наличии и потреблении оборотных средств.

Разработке проекта плана производства предшествуют предварительные этапы работы.

Первый этап начинается с обстоятельного анализа хода выполнения текущего плана и разработки мероприятий по устранению потерь используемых ресурсов.

Второй этап - работа с поставщиками и потребителями.

Третий этап - определение объема, номенклатуры, ассортимента продукции и комплектующих узлов и материалов.

Четвертый этап - заключение договоров с поставщиками и согласование с потребителями предварительных объемов, сроков поставки, технических условий.

Пятый этап - определение объема новой продукции и снятие с производства устаревшей, неконкурентоспособной продукции.

Шестой этап - оценка проекта плана.

Оценку проекта плана дают работники аппарата управления. Процесс оценки включает следующие виды работ:

анализ проекта плана на соответствие целям и задачам предприятия;

взаимосвязь всех расчетных плановых показателей и их увязка;

анализ включенных в план технических решений, аттестации продукции;

анализ взаимодействия всех систем управления;

оценка уровня напряженности плана с учетом использованных производственных мощностей и качества выпускаемой продукции;

корректировка и полная сбалансированность материально-финансовых ресурсов и сроки исполнения.

Если предприятие ориентировано на высокую степень автоматизации планово-учетных работ, то часто используют компьютерный программный модуль. Он позволяет формировать производственные заказы, оценивать объем полуфабрикатов, определять потребность в сырье, материалах, покупных комплектующих, трудозатратах.

Договорные связи устанавливаются на договорных началах без лимитов и фондов.

На основании всех поступивших заявок от потребителей отдел сбыта представляет развернутую номенклатуру (номенклатурный план) в планово-диспетчерский отдел на планируемый период. Из отдела технической документации необходимое количество экземпляров номенклатурного плана поступает в планово-экономический отдел и, после окончательного согласования и утверждения, номенклатурный план доводится до исполнителей.

Номенклатурный план кроме перечня продукции с указанием количества содержит сроки выпуска продукции с целью своевременного выполнения поставок продукции потребителям. В условиях жесткой конкуренции в планировании наметались следующие тенденции: сокращение срока разработки планов, повышение качества планов за счет увеличения количества соблюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

.3 Препятствия на пути внутрифирменного планирования

Препятствия, мешающие эффективному планированию: делятся на две группы. Первая группа - это личностные предубеждения против планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не могут планировать из-за личностных барьеров.

Вторая группа - это барьеры на организационном уровне. Организационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресурсах, информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования.

В свою очередь, личностные барьеры имеют многоплановую природу. Одной из причин отказа от текущего планирования является «деловая текучка». Менеджеры, особенно те, которые занимаются непосредственно управлением деятельностью подчиненных, тратят большую часть своего рабочего времени на решение проблем, принятие решений, т. е. обеспечивают эффективную работу своего отделения. В результате такие менеджеры ориентированы на непрерывную деятельность, по мере решения одной проблемы они переходят к следующей, затем к следующей, и так далее.

Другой причиной может послужить недостаток навыков и опыта планирования.

Еще один барьер, мешающий эффективному планированию - нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о своих целях и планах и тем самым брать на себя дополнительную ответственность, Главная причина такого нежелания - боязнь неудачи или недостаток уверенности в своих силах.

Само определение планирования означает принятие решений, касающихся будущих изменений. Процесс планирования включает в себя столкновение мнений разных людей, которые могут выливаться в дискуссии. В ходе этих дискуссий принимаются вопросы о личных ценностях, возникают новые факты и идеи, и идет речь об изменении установленного порядка работы. Когда начинается такое планирование, необходимо думать о том, как реализовать новые идеи, и что должно делать каждое подразделение, чтобы воплотить их в жизнь. Обычно новые идеи ведут к изменению стиля и порядка работы, организации взаимоотношений и к схеме приоритетов.

Однако проблемы возникают и на организационном уровне из-за внешних и других организаций, недостатка необходимой информации для планирования, негативного эффекта групповой динамики, а также из-за необходимости выполнения всеми подразделениями решений, принятых в процессе планирования.

Если фирма работает в сложной и динамичной внешней среде, эта сложность может вредить планированию. Очевидно, что в процессе планирования необходимо оценивать внешнюю среду и пытаться предсказать ее будущие условия. Поэтому возросшая сложность внешней среды стала барьером, мешающим эффективному планированию.

Другой важный барьер для эффективного планирования - это ограничения в деятельности организации. Недостаток информации также может мешать эффективному планированию.

Как уже говорилось, планирование предполагает целый ряд изменений в порядке и стиле работы, распределении ресурсов, принятии решений и даже в структуре организации. Перспектива таких фундаментальных изменений некоторых обрадует, а некоторых обеспокоит. Рабочие группы, неуверенные в том, что смогут выполнить эффективно все плановые решения, будут изо всех сил стараться, чтобы принимать такие решения, которые будут в их интересах. Интересы же всей организации отходят на второй план. Подобное сопротивление любым изменениям является одним из препятствий для эффективного планирования.

Планирование угрожает сложившейся системе взаимоотношений начальства с подчиненными. Кроме того, оно может высветить конфликты, вызванные борьбой за власть и распределение инвестиций.

Личностные и организационные барьеры, мешающие эффективному планированию, могут быть очень высокими, но отказываться из-за них от планирования нельзя. Есть несколько способов преодоления этих барьеров.

. Поддержка высшего руководства и участие его в процессе планирования. Эффективное планирование должно начинаться с верхушки организации. Высшее руководство должно не говорить о важности планирования, а само принимать в нем участие. Оно должно быть осведомлено о наличии барьеров в своей организации и предпринимать действия по преодолению этих препятствий.

.Ответственность за процесс планирования. Цель будет достигнута только тогда, когда кто-то несет за это личную ответственность. Эта прописная истина является основой преодоления барьеров, кто-то обязательно должен отвечать за постановку каждого конкретного планового задания.

.Обучение планированию. Преодоление барьеров, мешающих эффективному планированию, идет намного быстрее, если менеджеры получили соответствующую подготовку и приобрели навыки работы по составлению планов. В тех компаниях, в которых постоянно идет процесс обучения менеджеров навыкам планирования, легко преодолеваются барьеры, возникающие из-за недостатка уверенности людей в своих силах, из-за боязни неудачи или просто из-за нежелания.

.Эффективная система обмена информацией. Барьеры не возникают в той организации, где люди свободно могут получать и обмениваться необходимой им для планирования информацией. В компаниях, где информация доступна для менеджеров, создаются более эффективные планы.

.Связь планирования с системой награждения. Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за хорошо выполненную работу, в данном случае, за составление эффективного плана.

.Поощрение системы участия и развития групповых навыков управления. Менеджеры и управляющий персонал обычно более ответственно относятся к тем планам, которые они помогают составлять своим подчиненным, чем к тем, составление которых возложено на них. Они часто обладают очень высокой информацией, а внедрение плана входит в их обязанности, поэтому их вовлечение и участие в процессе планирования является решающим. Поскольку участие различных людей в планировании подразумевает групповой процесс, необходимо преодолеть барьеры, связанные с групповой динамикой.

Менеджеры, ответственные за групповую работу, должны поощрять обмен информацией внутри группы, обеспечивать, чтобы каждый член группы имел возможность делать свой вклад; устанавливать норму конструктивных обязательств и давать людям время сформулировать свои идеи и выразить их, не боясь критики.

. Разработка вероятностных (случайных) планов. Вероятностный (случайный) план - это альтернативный курс действий, которые будут предприняты в случае наступления непредвиденного события (или событий), не предусмотренного основным планом. Такое планирование, в частности, очень полезно, если фирма работает в очень сложной и динамичной внешней среде.

. Открытая реакция на сопротивление. Игнорируя сопротивление, вы тем самым проявляете чувство незаинтересованности и пренебрежения к планированию. Опытные менеджеры стараются открыто и конструктивно бороться с сопротивлениями.

. Понимание того, что влияние и действительность планирования имеют свои границы. Планирование не может решить все проблемы организации. Часто сопротивление исходит от людей, которые видели, какие усилия были затрачены на планирование, но не заметили никаких ощутимых выгод от него. Такие люди являются причиной возникновения многих барьеров, так как смотрят на нынешние усилия по планированию как на еще одну попытку добиться успеха. Менеджеры должны понимать, что одно эффективное планирование еще не обеспечивает успех всего дела, и должны поставить об этом в известность и своих подчиненных, и других участников процесса планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей.

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества.

Содержание плана производства продукции должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов, т.е. должна быть построена последовательная логическая цепочка; включены основные показатели, регламентирующие работу предприятия; выделены определенные виды лимитируемых ресурсов.

Разработке проекта плана производства предшествуют предварительные этапы работы: анализ хода выполнения текущего плана и разработки мероприятий по устранению потерь используемых ресурсов, работа с поставщиками и потребителями, определение объема, номенклатуры, ассортимента продукции и комплектующих узлов и материалов, заключение договоров с поставщиками и согласование с потребителями предварительных объемов, сроков поставки, технических условий, определение объема новой продукции и снятие с производства устаревшей, неконкурентоспособной продукции, шестой этап - оценка проекта плана.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование - это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Акоф Р. Планирование в больших экономических системах. -М.: Экономист, 2007. -с.385.

.        Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. -М.: Экономист, 2007. -с.284.

.        Бизнес-план. Методические материалы. - 3 -е изд., доп./Под. ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. - М.: Финансы и статистика, 2008 -C.57-59.

4.       Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.:ИНФРА-М, 2007. -с. 213.

5.       Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

6.       Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008.- с.108.

7.       Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ <http://www.tsure.ru>, 2008. -с.127.

8.       Зайцев Н. Л. Экономика организации. - М.: «Экзамен», 2007. -С.78.

.        Липсиц И. В. Бизнес-план - основа успеха: Практическое пособие. - М.: Машиностроение, 2008. -С.59.

10.     Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-с.100.

.        Менеджмент организации: Учеб. пособие. / 3. П. Румянцева, Н. А. Соломатин, Р. 3. Акбердин и др. - М.: ИНФРА-М, 2005. -с.126.

12.     Основы менеджмента / Под ред. Проф. Р. Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2007. -с.298.

.        Пелих А. С., Баранников М. М. Экономика машиностроения/ Под ред. Проф. А. С. Пелиха, Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: «Феникс», 2004. -С. 24.

14.     Пирожков В. А. Менеджмент современной организации: Учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2008. -с.306.

15.     Планирование. Рабочая книга. - СПб.: ЭИС, 2008. -C.69-72.

.        Экономика отрасли: Учебное пособие/ Под ред. А. С. Пелиха. - Ростов н/ Д: «Феникс», 2007. -С.147.

.        Экономика предприятия: Учебник, Под ред. Проф. Н. А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 2006. -С.106.