Социально-психологический климат коллектива как фактор конкурентоспособности предприятия на примере кафе 'Галерея'

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ТЕМА

«Социально-психологический климат коллектива как фактор конкурентоспособности предприятия на примере кафе «Галерея»

Введение

Как известно, на людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности, без знания которых руководителю трудно управлять сотрудниками, вести не только воспитательную работу, мобилизовывать работающих на выполнение производственных задач, но и эффективно развивать предприятие.

Каждый коллектив должен ясно представлять цель своей деятельности, вокруг которой и происходит объединение людей. Ради ее достижения коллектив организован и обладает органами управления.

Коллектив является мощным стимулом трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на работу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне, что способствует улучшению психологического климата.

Основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Необходимость координации, управления производственными процессами создает административную структуру, в которой члены коллектива располагаются по уровням (линиям) руководства. В этой структуре основное деление людей - на руководителей и подчиненных. Хотя сами руководители обычно выступают подчиненными вышестоящих начальников, но по отношению к своим подчиненным имеют право отдавать распоряжения, обязательные для исполнения на более низком уровне. Из практики известно, что ритмичная и четкая работа отдельных членов коллектива может быть обеспечена только умением работников управленческого аппарата использовать данные им полномочия для организации и координации производственного процесса и повышения творческой активности масс.

Функционально обусловленные различия между членами коллектива и взаимоотношения «ответственной зависимости» закрепляются в уставных положениях и служебных инструкциях, в которых оформляются взаимные права и обязанности. В четком выполнении производственных обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей важную роль играет дисциплина.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе складываются определенные взаимоотношения, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достичь коллектив. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы изучения психологии коллектива как фактора эффективности деятельности предприятия.

Состояние научной разработки темы определяется тем, как освещалась в научных публикациях данная проблематика. Что касается общетеоретических вопросов связанных с психологией коллектива, то здесь хотелось бы отметить, что основные понятия трактуются в литературе по-разному. Крайне незначителен практический опыт, обобщённый в монографиях и статьях по данному направлению. Состояние научной разработки темы управление персоналом показывает, что в теоретической литературе и статьях практически обойдены вниманием методические подходы к психологии коллектива на примере конкретного предприятия.

Это обусловило выбор автором темы для дипломного исследования.

Целью написания дипломной работы является анализ формирования благоприятного психологического климата в коллективе и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью был определён круг задач, которые последовательно решались в процессе проводимого дипломного исследования.

Задачи:

1.  Рассмотрение теоретические аспекты психологии коллектива.

2.       Анализ психологический климат коллектива на примере кафе «Галерея».

.        Разработка предложения и рекомендации по совершенствованию психологического климата коллектива кафе «Галерея».

Объектом исследования является персонал кафе «Галерея».

Предметом исследования является деятельность руководства кафе «Галерея» по созданию и управлению социально-психологическим климатом в коллективе.

Методы исследования: тестирование, интервьюирование, наблюдение.

Практическая значимость работы состоит в том, что применение данного исследования и рекомендаций в деятельности предприятий малого бизнеса поможет улучшить психологический климат коллектива и, следовательно, эффективность деятельности предприятия, что повысит его конкурентоспособность.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, которые разделены на параграфы, заключения и списка литературы.

 

Глава I Теоретические аспекты психологии коллектива

 

.1 Сущность и особенности социально-психологического климата коллектива

Персонал организации - это не просто группа совместно работающих сотрудников. Каждый из них наделен определенными чертами характера и следует определенным нравственным принципам. Достижение целей организации, включая высокую эффективность труда, получение прибыли и т.п., определяется не формальным соблюдением официально установленных, зафиксированных в уставных документах положений, а организационной культурой, основанной на взаимном доверии, устойчивой мотивации работников (как материальной, так и моральной), характере складывающихся между ними взаимоотношений.

Межличностные отношения в коллективе определяются в первую очередь общественно и личностно значимым содержанием совместной деятельности. Та или иная кооперация труда проявляется, в конечном счете, и в экономическом эффекте - материальных результатах работы, и в соответствующем моральном климате организации. Такой климат является психологическим отражением в эмоциях (чувствах) и настроении людей в различных факторах коллективной деятельности: социально-экономических (условия, охрана и безопасность труда, материальное вознаграждение трудового вклада, социальная защищенность работников и др.); социально-психологических (мотивы, нравственные ценности, убеждения) и т.п.

Таким образом, социально-психологический климат коллектива находит проявление в деловом общении работников, их трудовой мотивации и жизненной позиции. Нормальные отношения дают возможность каждому сотруднику чувствовать себя частью коллектива, обеспечивают его интерес к совместной работе, побуждают к справедливой оценке достижений и неудач - как собственных, так и коллег, организации в целом.

Отношение работников к совместному делу и друг к другу, т.е. социально-психологический климат, не менее действен, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода. Он стимулирует работника, вызывает у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в работе или безразличие. Это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном счете определяющих его стремление к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству.

Если за рубежом специалисты по управлению редко используют понятие «коллектив», то в России коллективности всегда уделялось внимание. Отчасти это объясняется особенностями российского менталитета, традиционным стремлением россиян действовать сообща, проявлять групповую солидарность и товарищескую взаимопомощь, работать не только ради корысти, но и на совесть [42; 213].

В структуре социально-психологического климата коллектива выделяются три основных компонента: нравственно-психологическая совместимость, деловой настрой, социальный оптимизм работников.

Нравственно-психологическая совместимость - это обычно степень совпадения мнений относительно важнейших материальных и духовных ценностей, схожесть эмоциональной настроенности коллег по общему делу. Она отражает ту или иную грань моральной защищенности при общении друг с другом. Ведь нравственность (мораль) есть социально необходимый способ регуляции действий человека во всех сферах жизни, не минуя, естественно, труд и деловые отношения.

Нравственные принципы как ценностная основа социальных связей и культуры межличностных отношений находят более конкретное выражение в моральных нормах, которые, опираясь на общественные оценки, убеждения и привычки людей, являются некими идеалами добра и зла, долженствования, справедливости, ответственности и т.п. Это не правила достижения какого-то результата в силу внешней целесообразности, а внутреннее требование поступать в данной ситуации именно так, а не иначе.

Моральные нормы, будучи тесно связанными, с обычаями, традициями, правом и другими типами регуляции действий человека, существенно отличаются от них, прежде всего тем, что воспроизводятся повседневно, находят выражение в процессе взаимного общения в семье, рабочей группе, трудовом коллективе, а также в убеждениях и побуждениях личности, интеллекте, чувствах и воле человека. Они фиксируются в разного рода заповедях и других формах представлений о том, как следует поступать, в способности человека оценивать свои дела по совести, долгу и чести.

Моральную позицию человек должен осознать сам и принять ее как ориентир для своих поступков. Она может отличаться как благородством и стремлением к социальной справедливости, так и ущербностью, нравственным уродством, которые разрушают нормальные отношения между людьми, ведут в итоге к психологической несовместимости.

Важен также нравственный идеал - представления человека о том, что подлежит одобрению или осуждению. У каждого свой идеал, но имеют значение и сила примера, моральные образцы, достойные подражания, духовный приоритет тех, кто способен наиболее адекватно выразить суть и направленность нравственного требования в том или ином конкретном случае. Нравственными ориентирами могут быть, к примеру, стремление действовать организованно и настойчиво, добиваться уважения со стороны других людей, поступать в духе коллективизма; трудолюбие и профессиональная честность, сопровождаемые увлеченностью делом и самоотдачей в работе; скромность и ответственное исполнение обязанностей, критическое отношение к своим достижениям и недостаткам; великодушие, участливость и деликатность в общении, сопряженные с терпимостью к слабостям других людей, оказанием помощи нуждающимся в ней, умением щадить самолюбие партнеров, проявлять вежливость, корректность и такт.

Во внимании к людям и уважении к личности проявляются настоящая, а не показная гуманность, человеколюбие. С ними же связана доброжелательность - стремление человека быть открытым другим людям и желать им добра, проявлять отзывчивость, участие и расположенность к коллегам. Высоко ценима в коллективе и при деловом партнерстве добросовестность - честное выполнение обязательств, постоянная готовность соблюдать закон и нормы морали, не причинять ущерба интересам других. Отсутствие этих качеств, как правило, ведет к возобладанию эгоистических устремлений, несовместимых с общими интересами.

Понимание основ нравственности исключительно важно для менеджеров, руководителей любого уровня, которые обязаны создавать и поддерживать среди персонала здоровую морально-психологическую атмосферу, формировать у подчиненных положительные качества, способствовать проявлению каждым своих лучших нравственных черт, моральной позиции и навыков социального поведения. При выборе форм и методов воспитательного воздействия нужно учитывать, что нравственный климат всегда подвижен, он меняется в зависимости от производственной ситуации, времени совместного действия и эмоционального состояния его участников. Надлежит постоянно считаться с психологическими особенностями отдельных личностей и социальных групп, а также с тем, что процесс воспитания непосредственно связан с нравственной адаптацией (приспособлением) работников к обстановке в коллективе. Следует принимать в расчет и способность человека к самовоспитанию, обретению социального статуса, целеустремленному совершенствованию своих волевых, интеллектуальных и эмоциональных качеств, умению вести себя при общении с другими людьми.

В один ряд с высокой нравственностью, основу которой составляет способность человека к самоконтролю и моральной оценке поступков других людей, по праву ставятся трудолюбие, прилежание и усердие в работе, стремление к свершению полезных дел. Эти качества появляются одновременно со становлением личности, накоплением социального опыта, утверждением жизненной позиции. Трудолюбие, уважительное отношение к делу, как правило, свойственны людям, для которых труд не просто необходимость, источник получения благ, но и высшая ценность.

Деловой настрой работника зависит от ряда условий: активный интерес к труду, приносящему материальное и нравственное удовлетворение, привычный ритм жизни и выполняемой работы, хорошие санитарно - гигиенические условия, морально-психологическая атмосфера в организации, благоприятствующая результативной трудовой отдаче и проявлению инициативы.

Всему этому способствует и организация соревнований. Как объективное следствие общего контакта между людьми при кооперации трудовых усилий и совместной хозяйственной деятельности соревнование положительно влияет на производительность труда, предприимчивость и деловое сотрудничество. В условиях рыночной экономики оно чаще проявляется в форме экономического соревнования, конкуренции тех, кто занят производством товаров и предоставлением услуг.

В последнее время тенденция к организации соревнования набирает силу. К примеру, Российский союз промышленников и предпринимателей ввел в практику конкурсы на лучшее предприятие. По итогам 2000 г. жюри конкурса определило 1000 таких предприятий из разных регионов страны.

Сродни соревнованию воодушевление, энтузиазм, которые помогают увлеченно стремиться к достижению поставленной цели, - будь то техническая реконструкция предприятия или благоустройство территории вокруг нового жилого дома.

Положительно влияют на деловой настрой сотрудников трудовые традиции - исторически сложившиеся и передаваемые в порядке преемственности от одного поколения к другому взгляды на труд и отношение к нему, ставшие привычными для данного коллектива и общества в целом, а также социальные ритуалы - ставший обычаем или установленный регламентом организации порядок взаимодействия (вручение диплома об окончании учебного заведения, наград и премий, удостоверений «Ветеран труда» и т.д.).

Связь делового настроя и нравственных установлений несомненна и безусловна. Трудовая мораль выражается в утверждениях общественного мнения, заповедях и нормах, регулирующих мотивацию трудового поведения, направленность и эффективность реализации личного фактора труда.

В современных условиях высоконравственные принципы трудовых отношений провозглашают, что труд - это жизненная необходимость, возможность получения средств для удовлетворения материальных и духовных потребностей людей, реализации их социальной сущности. Основу трудовой морали составляет убеждение в том, что желание и готовность работать с полной отдачей должно быть свойственно человеку; труд нужен ему как воздух, как свобода проявить себя, как радость и высшая ценность.

В ходе всероссийского опроса в сентябре 2000 г. на вопрос, должно ли положение человека определяться заслугами перед обществом, утвердительный ответ дали 55,7% респондентов; 25,2% считают, что дело должно обстоять именно так, и только менее 5% дали отрицательный ответ, т.е. большинство считают необходимым оказывать честь человеку по его труду.

Социальный оптимизм - это положительное восприятие действительности, уверенность в возможностях улучшения жизни, осознание себя общественно значимой силой. Формирование и поддержание такого настроя - важная задача в работе с персоналом, тем более в нынешней России, где осуществляется явный дефицит социального оптимизма. Российским предпринимателям и менеджерам приходится преодолевать определенные сложности при создании в организации благоприятного социально - психологического климата.

Оптимизм питают, прежде всего, социальные интересы, те важнейшие стимулы, которые побуждают отдельного человека, социальную общность к деятельности, являются непосредственными причинами социального взаимодействия, ориентируют личность, группу, социальный слой на возможность получения определенного блага, пользы, удовлетворения тех или иных своих потребностей. Социальный оптимизм не может возникнуть на пустом месте, без положительных оценок людьми, как своего личного благополучия, так и положения дел в стране, перспектив на будущее.

Социальные интересы, как правило, связаны с социальным положением личностей и групп, проявляются в разных видах жизнедеятельности, различаются по целям и возможностям достижения, средствам и методам реализации - следовательно, поддаются формированию. На их базе складываются социальные ценности - система оценок, в которых выражаются духовные устремления личности или социальной общности, идеалы, жизненные ориентиры, нравственные принципы, привязанности и предпочтения, нормы поведения [30; 128].

Социальные интересы и ценности находят проявление в личном достоинстве и осознании человеком своей общественной значимости, деловых и нравственных качеств; выражаются в жизненной позиции, мировоззренческих установках и социальном идеале, которые определяют нравственные принципы поведения, готовность к действию ради гармонии личных и общих целей.

В своем развитии коллектив проходит несколько этапов. Первая стадия начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этом этапе люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Нередко возникают конфликты вследствие недопонимания. Необходимо подчеркнуть, что если на этом этапе руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем значение цели должно быть понятно не только логически, но и «пропущено сквозь сердце». В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.

Одно из условий успешного продвижения к намеченной цели - дисциплина. Вот почему на первой стадии становления коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что сам руководитель предъявляет требования к подчиненным и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений. Поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность за принятые решения на себя.

Вторая стадия характеризуется тем, что в коллективе почти завершается изучение друг друга и определяются личные позиции каждого члена. На основании взаимных психологических притяжении (симпатий), общих интересов происходит образование микрогрупп. Может образоваться группа с исполнительской психологией. Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения, но инициативы не проявляют и стремятся работать, не перегружая себя. При пассивности руководителя может сформироваться группа, в которую войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбицией и тщеславием. Влияние такой группы снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива.

В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников (но ни в коем случае не по принципу верноподданичества!). Психологи давно установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность.

После создания ядра единомышленников руководитель начинает переходить от директивного стиля управления к коллегиальному (демократическому), который отмечается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием (психологической совместимостью) в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений.

Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один.

Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным.

Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Этому особенно способствует общение людей вне производственной сферы, например совместное проведение досуга [48; 81].

На третьей стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. На этой стадии pyководитель полностью переходит на демократический стиль управления и, проводя деловые совещания, старается вместе с сотрудниками находить оптимальные решения производственных и других задач. Руководитель начинает действовать не как стоящий над коллективом, a как равный его член, наделенный функциями руководства. Если на первой стадии руководитель воспринимается подчиненными как внешняя по отношению к ним сила, то на третьей стадии он выступает как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.

Психологический климат оказывает на членов коллектива положительное или отрицательное нравственное влияние. Благодаря психическому заражению передаётся отношение к коллективу, к выполнению своих обязанностей, к руководителям коллектива, к товарищам. Общественное мнение, психическое заражение могут вызвать трудовой энтузиазм, возмущение низким качеством работы, невыполнением планового задания. Но они же приводят к вредным привычкам, аморальному поведению, распущенности на производстве и в быту, к круговой поруке.

Уровень и направленность переживаний всех или большинства членов коллектива характеризуют психологический климат. Он активизирует членов сообщества или тормозит, ухудшает деятельность личности и коллектива в целом. При отрицательном климате портятся отношения между людьми, отдельные члены коллектива отказываются от тяжёлой или невыгодной работы, начинают проявлять раздражительность, подозрительность, зависть. Внутренняя жизнь учреждения, предприятия создаёт благоприятные предпосылки для согласованных действий, для установления прочных взаимных контактов, для формирования положительного климата в коллективе. Но эти возможности необходимо использовать. Одно из эффективных средств для этого - собрания, совещания, проведение совместных мероприятий, наглядная агитация. Проводить все эти мероприятия надо так, чтобы члены коллектива лучше узнавали друг друга, чтобы развивалось взаимное доверие и уважение, воспитывалась ответственность за свои действия и поступки, формировалась гордость за успехи коллектива. Здесь же формируется общественное мнение, развиваются и закрепляются обычаи и традиции. Общественное мнение начинает формироваться с выработки позиции активистов. Отсюда необходимость грамотно, серьёзно, научно обоснованно подбирать и воспитывать актив. С этой целью применяются такие методики, как социометрия и шкала приемлемости. Эти и другие методы позволяют подобрать активистов, пользующихся доверием персонала и готовых в официальных выступлениях и в неофициальной обстановке прямо и искренне защищать интересы организации, требования руководителей. Формирование положительного климата в коллективе требует глубокого знания и непрестанного изучения руководителями всех рангов подчинённых им служащих и рабочих. Сюда входит хорошее знание направленности личности, характера, темперамента, способностей подчинённых. Умение учитывать индивидуальные особенности людей.

1.2 Социально-психологические методы управления как фактор эффективности деятельности предприятия

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их разделяют на:

- социологические (направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия),

- психологические (целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности).

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы [38; 215]:

- факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

- факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики.

Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Закон неопределенности отклика (закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур) устанавливает, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это приводит к непониманию потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной конкретной деловой ситуации. Как результат используются модели взаимодействия, неадекватные ни особенностям психологических структур вообще, ни психологическому состоянию каждого из партнеров по взаимодействию в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком заключается в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно данного человека. Этот закон учитывает непрерывную изменчивость природы и сущности человека в соответствии с законом возрастной асинхронности. Любой, даже взрослый человек определенного календарного возраста в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно-волевого решения. Кроме того, осознанно или интуитивно человек пытается защититься от попыток понять его особенности во избежание опасности попасть под влияние человека, склонного к манипулированию людьми. В результате, пользуясь различными защитными приемами, человек демонстрирует себя людям таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие. Познанию реального психологического портрета личности способствуют принцип универсальной талантливости (нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом), принцип развития (способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально - психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

Закон неадекватности самооценки учитывает, что психика человека представляет собой органичное единство двух составляющих: осознанного (логически-мыслительного) и неосознанного (эмоционально-чувственного, интуитивного), составляя как бы надводную (видимую) и подводную (скрытую) части айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации учитывает объективную тенденцию к изменению смысла директивной и иной информации в процесс ее движения по иерархической лестнице управления. Это объясняется как иносказательными возможностями используемого «канцелярского» языка информации, что ведет к возникновению различий в ее толковании, так и различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом состоянии участников передачи и анализа информации. Изменения смысла информации прямо пропорционально протяженности (числу участников) информационного канала.

Закон самосохранения утверждает, что ведущим мотивом социального поведения личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, ее личной состоятельности, чувства собственного достоинства.

Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не применим.

Известен ряд других закономерностей (например, закон Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие), расширяющих и дополняющих изложенные законы [50; 172].

Признавая тот факт, что основные положения современной психологии управления были обоснованы западными школами психологии, необходимо отметить вклад отечественной науки в эту важнейшую сферу человеческих отношений. Так, отечественной психологии принадлежат четыре главные теории личности [69; 368]: теория отношений - А.Ф. Лазурский (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973); теория деятельности - Л.С. Выготский (1896-1934), А.Н. Леонтьев (1903-1979); теория общения - Б.Ф, Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская; теория установки - Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С. Прангишвили.

Общепризнанными являются теория нравоучения или поведенческая школа И.П. Павлова и разработки ряда других советских и российских ученых.

Практическая психология управления располагает широким спектром методов исследования, в том числе, такими как [62;312]:

- обсервационные (наблюдения и самонаблюдения);

- эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий);

- праксимические (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, хронометрия, циклография трудовых действий, профессиография);

- биографический (анализ событий, фактов, дат жизненного пути);

- психодиагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социомет-рия, экспертные оценки).

Психодиагностика - это область психологии, разрабатывающая методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, - наука и практика постановки психологического диагноза с целью решения психологических проблем.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально - психологического климата в коллективе.

Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала [37; 219].

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально - психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются [69; 368]:

- формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

- создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

- формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

- минимизация межличностных конфликтов;

- разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;

- рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

- формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).

Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.

Принуждение - это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).

Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.

Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.

Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.

Намек - это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути, намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.

Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.

Совет - это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.

Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.

Чувство - это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.

Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса.

Эмоции - это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния [69; 140].

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

 

.3 Психологические причины трудностей управления

Многие трудности в управлении имеют психологическую основу. Начиная с первых десятилетий XX века, промышленные психологи долгое время делали ставку на индивидуального работника. Впервые на зависимость производительности труда от психологических факторов указал профессор Гарвардского университета Г. Мюнстерберг [48; 82]. Признавая заслугу перед научным управлением Ф.Тейлора, он вместе с тем упрекал его в «безнадежном психологическом дилетантизме».

Развивающаяся социальная психология и социология организации, которые шли вперед параллельно, занимались многими важными проблемами, которые способствовали учету возможностей работников (обучение персонала, предотвращение травм, утомление и др.). Однако психологи упускали из вида роль социальных факторов до тех пор, пока не были вынуждены обратить внимание на «рабочие группы», как одно из реальных явлений социальной психологии. Позднее их стали называть «малыми группами».

Изучением «малых групп» занимались психологи, социологи, антропологи, психиатры, начиная с первого десятилетия XX века. Объектами изучения были солдаты, учащиеся спецшкол и исправительно-трудовых учреждений и иной контингент. Определенное значение в то время имела работа З.Фрейда «Групповая психология и анализ Я». К изучению эмоциональных и бессознательных процессов в психике человека начали применять методы психиатрии.

Теория «малых групп» была перенесена в промышленность, в связи с чем получили дальнейшее развитие социальная психология и индустриальная социология. С феноменом «малых групп» в практике управления впервые столкнулся оппонент Ф.Тейлора, основатель концепции «человеческих отношений» Э.Мэйо. Однако теоретиком «малых групп» считался один из учеников З.Фрейда, известный социолог Дж. Морено, который впоследствии стал основателем социометрии.

Он читал, что самое важное для человека - это положение в группе. Социометрические методы, которые предлагал Дж. Морено, применяются и сейчас социологами и социальными психологами для получения характеристик «малых групп». Упрек свой в адрес руководства предприятий он относил к тому, что они не учитывают «социодинамический эффект» «малой группы», как мощного фактора повышения производительности труда.

Дж. Морено показал, что следует объединить «человеческие отношения» Э. Мэйо с феноменом «малых групп» для достижения положительных результатов экономического характера, что, в конечном счете, по его имению, могло бы заменить «марксистскую теорию революции».

Дальнейшее изучение «малых групп» было продолжено в 30-хх гг. известным немецко-американским социальным психологом К.Левиным в связи с исследованием явлений «групповой динамики». При этом ставилась вполне реалистичная цель - применить последнее для достижения действий рабочих, которые устраивали бы руководство предприятий, а также создать иллюзию «соучастия» работников в решении общепроизводственных задач, как писал об этом позднее Дж. Морено [34; 165].

Опыт работы различных организаций на протяжении десятилетий со времени создания Дж. Морено социометрии доказало, что учет работы «малых групп» исключает объединение рабочих, поскольку с разобщенными группами работать не только легче, но и безопаснее.

Но дело заключалось не только в этом. По мере развития теории и практики управления менялись и сами работники.

Изменился уровень квалификации рабочих, что стало основанием для сближения их с людьми интеллектуального труда. Руководители, имевшие на своих предприятиях умных и компетентных работников, третируя их, совершали и совершают до сих пор большую ошибку. Эксперт группы «Контакт и партнеры» М. Хакимов отмечает, что «…на российском рынке вообще волчьи законы ведения дел».

По сравнению с западными профессионалами, оставшимися без работы, нам остается только мечтать, т.к. уровень защиты интересов у нас намного ниже, чем за рубежом. В нашей стране почти отсутствует практика аутплейсмента, т.е. трудоустройства уволенных работников. На Западе это явление получило широкое распространение еще в 1970-х гг. Kaк констатирует консультант по кадровому развитию компании «Евроменеджмент» Е. Волкова, такая процедура используется более чем в 50 странах мира [29; 352].

Показательно, что специалисты в области аутплейсмента не только принимают участие в поиске работы и переподготовке уволенных, но и оказывают им психологическую поддержку. В частности, они помогают изменить оценку создавшейся ситуации, т.е. снять стресс, рассмотреть альтернативы, правильно сделать выводы и определить дальнейшую стратегию поведения.

Конкретным примером такой деятельности является ситуация, создавшаяся в малайском подразделении компьютерной корпорации «Омега», в которой было сокращено в 1996 г. около 700 работников. Управляющий отделением этой компании У.Стюарт заверил, что бывшие сотрудники этой компании будут трудоустроены при содействии специального центра, входящего в структуру данной компании.

В последнее время в России аутплейсмент стал изредка появляться. Так, в НК Лукойл уволенному работнику пытаются помочь в трудоустройстве. В компании «Евроменеджмент» также известны случаи аутплейсмента в отдельных банках. Это относится к некоторым руководителям, которые не потеряли ответственности за своих бывших работников.

Показательным является тот факт, что в некоторых компаниях с иностранными руководителями, находящимися в России, возникают конфликтные ситуации в связи с предстоящими увольнениями. Причем иностранцы относятся к российским работникам как к неквалифицированной рабочей силе, с которой можно не считаться. Консультанты «Евроменеджмента» приходят к выводу, что наши российские работники не могут активно отстаивать свои интересы.

С одной стороны, своим неправильным отношением к персоналу управляющие приводят его в состояние неудовлетворенности трудом. С другой стороны, такая политика руководства организациями приводит к тому, что все квалифицированные и неудовлетворенные рабочие при первом удобном случае стараются покинуть предприятие, найти новое место с надеждой в будущем проявить свои способности и удовлетворить свои социальные потребности.

Современные руководители боятся того, что образованные рабочие могут познать тайны управления организацией и стать конкурентами своим управляющим. Культурный и технический уровень рабочих и их униженное положение внутри организации являются определенным ограничителем эффективной деятельности организации.

Как отмечал известный американский ученый Р.Лайкерт [47; 18], рабочий согласен получать меньше в деньгах, чем отказаться от возможности высказывать свои мысли по поводу работы. Здесь можно отметить стремление рабочего проявить свой интеллектуальный потенциал, т.е. определенным образом самореализоваться.

Отсутствие «менеджерского отношения» у персонала к труду, в чем упрекают его руководители, и отчужденность каждого отдельного работника приводит и к отчужденности к системе, порождающей это явление. В таких условиях персонал становится отрицательно мотивированным к своей работе. У руководства в этой связи появляется проблема, как заставить рабочих почувствовать, что он может стать участником в управлении предприятием.

Но эта проблема сопряжена с другой - не давать рабочим реальных прав в управлении. Психологический смысл ее сводится к тому, что индивидуальная мотивация работника меняет свою модальность, а сам работник становится объектом манипулирования со стороны руководства.

На некоторых предприятиях рабочим иногда все же позволяют участвовать в решении мелких текущих задач предприятия. Например, им разрешают присваивать разряды, разрабатывать правила внутреннего распорядка, составлять графики отпусков, обсуждать меры по борьбе с выпуском бракованной продукции и т.п. Нельзя сказать, что эти вопросы для персонала не являются важными. В определенной мере они могут способствовать созданию нормального психологического климата в организации. Такая сознательная стратегия поведения руководства по отношению к работникам до некоторой степени снижает возможность возникновения конфликтов как в деловой и профессиональной сфере, так и в межличностном взаимодействии.

Относительно участия рабочих в принятии решений управляющие до сих пор считают, что «пускай рабочий думает, но не решает!». Для руководства предприятия важен не материальный эффект, а психологический, когда информация, предназначенная рабочим, относительно успеха организации ведет к «идентификации человека с организацией», внушая ему чувство партнерства.

Как отмечают современные исследователи проблем психологии организаций профессора Д. Кац и Р. Кан, «Если у рабочих нет известной свободы в решениях, участие может стать неэффективным или превратиться в бумеранг. Если их заставляют тратить время и энергию на обсуждение пустяков, в то время как важные вопросы остаются под запретом, это может их только привести в ярость» [57; 286].

Руководители очень боятся, чтобы работники не выносили за пределы предприятия информацию о делах компании и не передавали бы секреты конкурентам. По этой причине руководители являются монополистами информации, на основе которой принимаются нужные решения.

В истории управления компаниями известны случаи, когда руководство допускало хотя и малое, но все же участие рабочих в выработке решений. Но от этого руководители быстро отказались, поскольку это участие было чревато серьезными отрицательными для производства последствиями. Результатом этого явилось возвращение к прежним авторитарным методам управления.

Многое из того, что знает персонал о работе техники на предприятии, скрывается от руководства, чтобы использовать эти знания в своей «битве» против повышения норм выработки. Между рабочими и администрацией идет нескончаемая «тихая война», которая снижает эффективность деятельности всей организации.

Развитие промышленности привело к тому, что ряд ученых пришел к выводу о том, что социальные конфликты приводят человека к состоянию кризиса личности, к потере смысла, волнению и т.д.

Здесь обнаруживается явная отрицательная связь между урбанизацией общества и психологией человека. Сталкиваясь с трудностями в управлении рабочими, руководители среднего звена пытаются переложить их на плечи мастеров.

Для руководства мастер представляет определенную ценность, поскольку он ближе всех по своему социальному положению приближается к рабочим и поэтому может найти с ними общий язык. Но одновременно с этим мастер предан интересам верхушки предприятия. Умные мастера в случае необходимости находят подход к персоналу. Например, они могут распределить работу таким образам, чтобы она в большей степени соответствовала бы способностям рабочих. Кроме того, мастера разрешают меняться работами при монотонных операциях. От этого рабочие трудятся с большим удовлетворением, а предприятие от этого извлекает дополнительные доходы.

Предприятия вкладывают большие деньги за обучение мастеров, чтобы они вели правильную политику по отношению к рабочим. По рекомендациям психологов, мастерам разрешается иногда делать небольшие поблажки работникам за незначительные нарушения дисциплины, идти на маленькие уступки, чтобы доказать, что о них заботятся, и поэтому они должны отвечать благодарностью мастеру, проявляя положительное к нему отношение.

Однако поведение мастера не является бескорыстным. В неписаные правила его работы, которые нигде не обозначены как функциональные обязанности, входят «донесения» на рабочих об их настроениях. С точки зрения администрации это необходимо, чтобы предотвращать нежелательные социальные действия персонала.

Мастер старается, хотя и не по своей воле, из формального руководителя стать неформальным лидером, чтобы поддерживать положительное настроение к нему членов рабочей группы.

Сторонник Д. Мак Грегора известный социолог Р. Лайкерт большое значение придавал моральному и психологическому климату внутри организации. В этой связи он предлагал строго оценивать «состояние человеческой организации», а также наказывать руководителей, допускающих ухудшение этого состояния на предприятии, предлагая целый ряд специальных мероприятий [41; 357].

Отдельные авторы [22; 234], отмечали, что на предприятиях Запада царит гнетущая атмосфера подслушивания, слежки за работниками и других неблаговидных действий со стороны мастеров, управляющих, психологов и социологов. Система подобных мероприятий серьезно травмирует психику персонала и является одним из факторов - ограничителей деятельности организации.

В рамках современных организаций контактируют между собой не только руководители со своими подчиненными, но и целые группы между собой. Основная цель такого взаимодействия - это получение положительных результатов труда. Контакты между группами носят обязательный характер, связанный с выполнением определенных функций. Так, например, руководители высшего звена управления должны постоянно общаться с аппаратом управления и т.д.

Если говорить о стратегиях поведения групп, то наиболее выгодным для организации представляется умеренное сочетание соперничества и сотрудничества. Меньше всего, хлопот для руководителя представляют такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество. Там, где ведущей становится стратегия соперничества, могут возникать конфликты, ответственным за устранение которых является руководитель.

Сотрудники Гарвардской школы бизнеса обобщили возможные причины наличия межгрупповых конфликтов, и пришли к следующим выводам, согласно которым их вызывают:

) существование в разных группах различных целей;

) неодновременное окончание объема работ в группах;

) несовпадение индивидуальных и групповых целей;

) наличие различного количества иерархических уровней в формальных структурах.

Социальные психологи, работающие в многочисленных западных компаниях, считают, что применяемые до сих пор автократические методы в управлении недопустимыми, так как ухудшают мотивацию работников, унижая их человеческое достоинство. Однако многие организации применяют именно такие методы руководства. Для этих организаций характерен жесткий порядок, дисциплина и контроль.

Но эти методы являются во многом вынужденными и «работают» при определенных условиях:

) если лидер организации обладает абсолютной властью и стремится применить ее на практике;

) если подчиненные нуждаются в таком лидере в большей степени, чем он нуждается в своих подчиненных, поскольку им нужна помощь такого лидера, его знания, компетентность;

) если подчиненные усвоили, что нужно ждать соответствующих указаний (на практике они получают такие указания, но их им не разъясняют);

) если управленческая ситуация требует от руководителя четких и быстрых указаний [60; 125].

Определенный интерес представляет вопрос о том, как сами руководители оценивают самих себя. Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует, что выше всего руководители ценят в себе профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных качеств отступает на второй план, а самокритика отходит на последний, т.е. третий план. Как правило, «плохие», т.е. мало результативные менеджеры характеризуются невысокими профессиональными характеристиками, которые они получают со стороны своих начальников. Но от своих подчиненных руководители отличаются тем, что к ним предъявляется гораздо больше требований в связи с необходимостью решать ряд управленческих задач.

Если говорить об оценке руководителя со стороны подчиненных, то картина резко меняется. В такой оценке на первое место выходят личностные качества, которые в ситуациях общения показывает отношение руководителя к людям, например, о нем говорят: «понятный в общении», «общительный», «внушающий доверие», «отзывчивый» и т.п.

Обращает на себя внимание тот факт, что по мере возвышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает. По всей-вероятности, это можно было бы объяснить тем, что в роли руководителя подчиненные интересуют его только как простые исполнители, в которых он не видит личностей.

Отсюда следует, что интерес руководителя к персоналу заключен в профессионально-деловых качествах работников и к тому же имеет место превалирование негативных оценок подчиненных над позитивными. Это - свидетельство обезличенного взгляда руководителей на персонал. Т.е. индивидуальность работника для руководителя практически не существует. С точки зрения психологии, это можно объяснить наличием определенных стереотипов мышления руководителей и установок, основанных на прошлом опыте его.

Если же руководитель по определенным причинам переходит в другую профессиональную категорию со снижением его статута, то его оценки быстро меняются как по отношению к вышестоящим менеджерам, так и к персоналу. В центр его внимания попадают уже не профессиональные качества руководителя, а поведенческие реакции. Например, он будет теперь оценивать, как его нынешний руководитель остается с исполнителями, насколько он к ним внимателен, доброжелателен ли, готов ли помочь в трудной ситуации, насколько справедливо оценивает трудовой вклад работников и т.д.

Управленческая практика показывает, что область управления производством для руководителя не представляет для него таких трудностей, какой является область межличностных отношений, область общения всегда остается для него постоянной сферой «неопределенности» в силу своего субъективизма. Именно в ней руководитель чувствует себя не очень уверенно.

Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и иные социально-психологические феномены для руководителей низового звена управления и персонала являются наиболее значимыми аспектами их трудовой деятельности.

Отрицательным психологическим фактом является непонимание многими руководителями того, что их негативные оценки своих подчиненных снижают личностную самооценку, подрывают веру в себя у исполнителя. После такой оценки работник обычно непроизвольно снижает свою активность в труде, отказывается от инициативы там, где ему это дозволяется, уменьшает производительность труда. В этом случае речь идет о появлении отрицательной мотивации работника.

Положительная мотивация к труду основывается на положительной оценке деятельности работника со стороны, прежде всего, руководителей, как «полномочных представителей» общества с его социальными нормами и ценностями. Руководители на предприятиях, обладая определенным статусом, несут на себе особую морально-психологическую нагрузку в виде права на оценку своих подчиненных и результатов их труда, от которой в значительной степени зависит трудовая активность работников.

Нарушение взаимодействия руководителей со своими подчиненными старается, как можно дольше не замечать, пока это не станет совсем явным. А до тех пор ухудшение отношения работников к своему труду, рост напряженности в группе и снижение производительности труда будут связывать с какими-нибудь объективными причинами.

Организации, как большие группы людей, существуют по той причине, что люди вынуждены объединиться в группы, чтобы выполнить работу, которая одному человеку не под силу. Таким образом, организация в конечном итоге служит людям. Но если она начинает работать в режиме «сбоев», тогда люди будут вынуждены изменить ее.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод, что сформированный психологический климат коллектива непосредственно сказывается на работе предприятия. Там где благоприятный климат, работники удовлетворены специальностью, организацией производства, заработком. Социально-психологический климат, связанный с моральным сознанием, становится морально психологическим климатом, обеспечивающим взаимопонимание между людьми в коллективе, взаимную симпатию, удовлетворённость трудом, и, как следствие, высокое качество труда.

Глава II Анализ психологического климата в кафе «Галерея» и рекомендации по его совершенствованию

 

.1 Общая характеристика кафе «Галерея»

Gallery-café (кафе «Галерея») открылось 18 ноября 2006 г. презентацией для узкого круга гостей: руководящего состава компании «Новоторг», дирекции ЦУМа, представителей администрации города и СМИ, а также близких друзей учредителей. Практически все приглашенные оценили сочетание клубной атмосферы и уютного кафе-ресторана. Также впечатляла неординарность подхода в плане дизайнерского оформления. Отныне в кафе посетителей ждет современная европейская кухня.

Кафе находится на цокольном этаже ЦУМа, что на улице Мравьева-Амурского, по которой в течение всего дня наблюдается большой поток пешеходов. Основные посетители в обеденное время - работники близлежащих фирм и магазинов. Для них предлагаются скидки и бонусы. В вечернее и ночное время в кафе царит клубная атмосфера.

Клуб-кафе “Галерея” - отличное место для проведения деловых переговоров, романтических свиданий и встреч с друзьями. Располагающая атмосфера заведения создает ощущение уюта и комфорта. Приятное неназойливое обслуживание, по-настоящему вкусные блюда европейской кухни, музыка в исполнении профессионального Ди-джея - все это, несомненно, привлекает посетителей.

Создание “Галереи” было поручено московскому ресторатору с целью открытия в г. Хабаровске места, в котором создастся ощущение нахождения в Москве. Идея модного и стильного “московского” кафе получилась на 100% благодаря мастерству и умению воплощать грандиозные идеи Сорокина В. А.

В кафе действует возможность резерва столика и система скидок для постоянных посетителей. По пятницам и субботам устраиваются танцевальные шоу и играют известные Ди-джеи города. В дальнейшем планируется организация кейтеринга (обслуживания на выезде).

Во главе кафе стоит руководитель (управляющий), который назначается владельцем (учредителем) для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения.

Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть «проходной» фигурой. Он должен быть лицом, которое и принимает решение, и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. Поэтому управляющий и шеф-повар - две равнозначные должности. Первый отвечает за зал, второй за кухню.

В соответствии с этим функциональным разделением на зал и кухню строится обычная иерархическая система управления. В подчинении управляющего находятся менеджеры, которые в свою очередь управляют официантами, барменами, а также технической службой. Шеф-повар руководит работниками кухни - поварами.

Рисунок 1 - Организационная структура Gallery-café

Директор (управляющий) Gallery-café несет личную ответственность перед владельцем (учредителем) за успешную, эффективную и прибыльную деятельность кафе, а также за поддержание репутации и положительного имиджа заведения.

В должностные обязанности управляющего входят:

-   обеспечение конкурентоспособности кафе;

-       управление всей деятельностью заведения;

-       контроль соблюдения ценовой политики;

-       исполнение маркетингового плана организации;

-       мотивация персонала;

-       организация внедрения инноваций в работу.

Коллектив работников кухни состоит из 16 человек. Для обеспечения эффективной работы которого шеф-повар должен обладать незаурядными управленческими навыками, уметь не только оценить специалиста при его найме на работу, но и выступить в роли наставника, учителя. Более того, в его задачи входит так расставить своих сотрудников, чтобы каждый оказался на своем месте и выполнял работу эффективно.

Основные направления деятельности шеф-повара таковы:

- организация и контроль работы производства;

-       формирование меню;

-       планирование и отбор необходимого сырья и материалов;

-       контроль качества приготовления и подачи блюд;

-       проведение тренингов с персоналом производства и зала;

-       внедрение изменений в работу производства.

В отличие от руководителя кафе менеджеру зала (метрдотелю) приходится намного чаще общаться с гостями. Так, для метрдотеля очень важно обладание таким качеством, как личное обаяние, а также высоким коммуникативным навыком - умением общаться с гостями. Не менее важны и опрятность и безупречный внешний вид. Если говорить о специальных отраслевых знаниях, то, прежде всего это, конечно, безупречное понимание сервиса и умение организовать четкую работу зала.

Основные задачи менеджера Gallery-café:

- встреча и приветствие гостей;

-       работа с гостями и персоналом;

-       контроль подготовки зала к обслуживанию, использования материально-технических ресурсов и обслуживания гостей;

-       проведение кассовых и денежных операций.

Главная задача любого официанта - продавать. Именно от его работы зависит, вернется ли гость в кафе. Официант является последним звеном, непосредственно общающимся с гостем и осуществляющим продажу всей ресторанной продукции. Соответственно, официант может как «вытянуть» некоторые ошибки кухни за счет качественного сервиса и создания дружелюбной и гостеприимной атмосферы, так и, наоборот, свести на нет все усилия кухни. Поэтому менеджмент кафе должен прилагать все усилия к тому, чтобы каждый официант четко знал и выполнял все стандарты сервиса, принятые в Gallery-café.

Основные направления деятельности официанта следующие:

- приветствие гостей;

-       предложение меню;

-       помощь в выборе блюд и напитков;

-       прием заказа;

-       подача различных блюд и напитков;

-       обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания;

-       максимально полное удовлетворение запросов гостей.

Профессиональный бармен должен быть человеком, способным почувствовать настроение гостя, понять, на какую тему тому было бы интересно пообщаться в данный момент, и даже угадать, какой именно напиток целесообразно предложить. Часто гости ждут от бармена не только обслуживания, но и понимания, сочувствия, а иногда и совета.

В задачи бармена входит:

встреча гостей;

прием и выполнение заказа;

расчет с гостем;

обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания;

оживление обстановки в баре;

ведение учета и отчетности.

Для эффективной работы работников предусмотрены такие методы стимулирования, как премии, единовременные пособия, скидки.

Помещения, необходимые для функционирования кафе следующие:

1. гостевые (гардероб, два зала для посетителей, диванная (Chilaud-зона), бар и туалеты);

2. производственные (горячий и холодный цеха, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды);

3. административные (кабинет директора и бухгалтера);

4. складские (помещения для хранения барной и кухонной продукции);

5. бытовые для персонала (раздевалка, столовая, туалетная комната);

6. технические (вентиляционная, щитовая, тепловой узел).

В каждом цеху организуют технологическую линию - участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

В заготовочных цехах кафе (доработки полуфабрикатов, овощной) производят механическую обработку мяса, рыбы, птицы, овощей и выработку полуфабрикатов для снабжения ими горячего цеха своего предприятия.

Холодный цех предназначен для приготовления, порционирования и оформления холодных блюд и закусок, сладких блюд и холодных супов. Продукция, используемая для приготовления блюд, перед отпуском не подвергается вторичной тепловой обработке, поэтому в цехе соблюдаются строгие санитарные требования:

-       продукты, используемые для приготовления, хранятся в холодильных шкафах или камерах при температуре не выше 6-8Сº.;

-       посуда и инвентарь промаркированы и используются только по назначению;

-       в соответствии с технологическим процессом четко разграничены рабочие места для обработки сырых и вареных овощей, гастрономических мясных и рыбных продуктов, порционирования блюд и др.;

-       соблюдается температурный режим хранения и отпуска холодных блюд (10-14Сº).

Горячий цех является основным цехом предприятия, в котором завершается технологический процесс приготовления пищи: осуществляется тепловая обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульонов, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка продуктов для холодных и сладких блюд. Горячий цех имеет удобную связь с заготовочными цехами, со складскими помещениями и удобную взаимосвязь с холодным цехом, раздаточной и торговым залом, моечной кухонной посуды.

Блюда горячего цеха, выпускаемые в кафе “Галерея” соответствуют требованиям государственных стандартов, стандартов отрасли, стандартов предприятия, сборников рецептур блюд, и вырабатываются по технологическим инструкциям и картам, технико-технологическим картам при соблюдении Санитарных правил для предприятий общественного питания.

Производственная программа горячего цеха составляется на основании ассортимента блюд, реализуемых через торговый зал.

Горячий цех оснащен современным оборудованием: тепловым, холодильным, механическим, а также плитами, жарочными шкафами (пароконвектоматами), электрофритюрницами, холодильными шкафами, производственными столами и стеллажами.

Овощной цех имеет удобную связь с холодным и горячим цехом, в которых завершается выпуск готовой продукции.

Технологический процесс обработки овощей состоит из сортировки, мытья, очистки, доочистки после механической очистки, промывания, нарезки.

Оборудование для овощного цеха подбирают по нормам оснащения в зависимости от типа и мощности предприятия. Основным оборудованием являются производственные столы, столы для доочистки картофеля, моечные ванны, подтоварники для овощей.

Рабочие места оснащаются инструментами, инвентарем для выполнения определенных операций.

В овощном цеху выделяют линию обработки картофеля и корнеплодов и линию обработки свежей капусты и других овощей и зелени. Оборудование ставится по ходу технологического процесса

В кафе организован цех доработки полуфабрикатов, которые предприятие получает от промышленных и заготовочных предприятий в виде мяса крупными кусками, рыбы специальной разделки охлажденной и мороженой, тушек кур и цыплят.

В цеху организованы отдельные рабочие места для доработки мясных полуфабрикатов, полуфабрикатов из птицы, рыбы.

Из оборудования в цеху доработки полуфабрикатов установлен универсальный привод для рыхления, измельчения мяса и выполнения других операций. Кроме механического оборудования в цехе находится холодильное оборудование, моечные ванны, производственные столы, передвижные стеллажи.

Субпродукты поступают на предприятие в виде сырья. В цеху доготовки полуфабрикатов предусмотрено отдельное место для их обработки.

Для обработки домашней птицы, поступающей от промышленности, также организовано отдельное рабочее место. Приготовление полуфабрикатов из птицы осуществляется на рабочем месте, где используют моечные ванны, производственный стол.

Учитывая специфический запах рыбных продуктов, приготовление порционных полуфабрикатов осуществляют на отдельных производственных столах. Кроме раздельного оборудования выделяются отдельные инструменты и разделочные доски, маркированные для обработки рыбы.

В цеху доработки полуфабрикатов применяются настольные мясорубки.

Моечная кухонной посуды предназначена для мытья кухонного и разделочного инвентаря (котлов, кастрюль, противней, и др.), инструментов.

Помещение моечной имеет удобную связь с производственными цехами (холодным, горячим). В помещении моечной устанавливаются подтоварники для использованной посуды, стеллажи для чистой посуды и инвентаря, моечные ванны с тремя отделениями - для замачивания, мытья и дезинфекции.

Моечная столовой посуды предназначена для мытья и дезинфекции посуды, используемой для подачи блюд и напитков посетителям (тарелки, соусники, кувшины, бокалы, чашки, приборы).

Персонал в количестве 52 человек (если не брать в расчет такие ключевые должности как директор, бухгалтер и шеф-повар) работает по графику - два через два. Смена состоит из менеджера, бармена, 5 официантов, 4 поваров, посудницы и уборщицы. Рабочий день начинается в 8:00 - для дневной смены, в 20:00 - для ночной.

Приготовление зала к обслуживанию осуществляется утром дневной сменой и поддерживается в течение всего дня. Ответственный за порядок и наличие инвентаря у персонала - менеджер.

Подготовка зала к приему посетителей включает:

1   контроль помещений на наличие дефектов и грязи (мебель, пол, подоконники и т.д.);

2   подготовка всего необходимого к работе (наличие достаточного количества салфеток, разносов, приборов, наполненных солонок и перечниц и т.д. - для работы официантов; необходимого количества сигарет, посуды, алкоголя - для работы бармена; средств для чистки и уборки и инвентаря - для уборщицы и посудницы);

3   прием товара в бар старшим барменом, на кухню - поваром-бригадиром;

4   контроль соблюдения персоналом установленных стандартов одежды, внешнего вида и личной гигиены;

5   контроль качества продукции (кондитерские и хлебобулочные изделия, скоропортящиеся продукты).

Все внимание персонала сосредотачивается на госте, как только он перешагнул порог заведения. Менеджер провожает гостя к столику, знакомит с меню и винной картой. В это время официант, прикрепленный к данному столу, готовит все необходимое для работы (приборы, салфетки и др.). Профессиональный официант невооруженным взглядом легко определит готовность гостя сделать заказ. При приеме заказа, официант проконсультирует по любым вопросам, касающихся способа и времени приготовления блюд и напитков, возможных изменений в составе под вкусовые предпочтения клиента и др. Любое уважающее себя заведение должно быть готово к исполнению всевозможных желаний гостя.

В ходе наблюдений за работой обслуживающего персонала, было замечено, что многие официанты не знакомы с рецептурой блюд и способом приготовления. Объяснить это можно двумя причинами. Первая - шеф-повар не считает нужным рассказывать официанту о блюдах. Вторая - экономия денег на приготовлении блюд для пробы их официантами. Именно такая «экономия», как правило, оборачивается значительным ухудшением уровня сервиса.

Стандарт обслуживания Gallery-café определяется как комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые гарантируют установленный уровень качества всех проводимых операций. Стандарт обслуживания имеет ряд критериев: время обслуживания посетителей, система работы с жалобами и претензиями; наличие информационно-рекламных материалов; время ожидания ответа по телефону; порядок оплаты и т.д.

Сегмент кафе “Галерея” на рынке города - это, в основном, “золотая молодежь” и люди с доходами “выше среднего”. Основными их потребностями являются отдых и развлечения.

Прямым и серьезным конкурентом можно было бы назвать круглосуточное кафе “Шоколад”.

К косвенным конкурентам можно отнести кафе («Че Гевара»), рестораны, ночные клубы («Infinity») и развлекательные центры («Пул»).

Преимущества кафе “Галерея” от конкурентов:

местонахождение в самом центре города на красной линии;

круглосуточный режим работы;

дорогой и необычный дизайн;

качественная итальянская кухня (продукты из Италии, Москвы, Греции);

два больших отдельных зала и «челаут»-зона;

100 посадочных мест;

комфортные кресла и диваны;

эксклюзивные продукты (форель, сибас, мраморная говядина, салаты “руккола” и “романо”, бальзамик, кондитерские изделия).

В перспективе развития предприятия, помимо организации новых форм обслуживания, планируется осуществлять яркие и запоминающиеся мероприятия по привлечению внимания общественности, СМИ и укреплению позиций на рынке (дегустации вин, показы одежды, выставки художников и т.д.). Также в планах создание не одного кафе под маркой Gallery-café.

Меню - это одна из тех вещей, которые видит каждый гость, оно создает первое впечатление о кафе. Если первое впечатление положительное, это поможет гостю сохранить хорошее настроение, а если и дальше все пойдет как надо, то, возможно, он посетит заведение еще раз.

Меню кафе “Галерея” включает: блюда европейской кухни (преобладает итальянская), элитные вина, эксклюзивные кондитерские изделия, оригинальные чаи, интересно приготовленные алкогольные коктейли.

Таблица 1. Экономические показатели продукции

Как видно из приведенной таблицы, торговая наценка составляет 200-300%. Такая норма прибыли обычна для заведений подобного уровня и позволяет предприятию нормально функционировать.

Объем сбыта при круглосуточном режиме работы кафе составляет:

. при заполняемости на 20-40% в будние дни (12.00 - 15.00) около 20% от среднемесячной прибыли;

. при заполняемости на 100% по посадочным местам в вечернее время (20.00 - 04.00) около 80%:

На сбыт продукции (услуг) влияют факторы микросреды и макросреды.

Таблица 2. Факторы микросреды, влияющие на сбыт

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

1)   наладить контакты с новыми посетителями;

)    постоянный поиск новых связей и поддержание их с постоянными гостями;

3)      постоянный контроль качества услуг;

Таблица 3. Факторы макросреды, влияющие на сбыт

Анализируя все вышеизложенное, можно прийти к выводу, что для эффективного функционирования кафе “Галерея” необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, повышать качество услуг и привлекать новых клиентов.

 

.2 Анализ социально-психологического климата коллектива кафе «Галерея»

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Проанализируем использование социально-психологических методов в кафе “Галерея”.

Были изучены два направления:

1) способ утверждения авторитета руководителя на предприятии;

2) чего ждут подчиненные от своих руководителей.

В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий выбраны следующие альтернативные переменные:

ü  определение дистанции с подчиненным (утверждение иерархии / сглаживание иерархии);

ü  принятие решений (единоличное/комплексное);

ü  проведение решений в жизнь (приказ/разъяснение);

ü  текущий контроль (постоянная проверка/доверие);

ü  способ организации труда (функциональное разделение взаимозаменяемость);

ü  степень формальности отношений (чисто служебные/ доброжелательные товарищеские);

ü  вовлеченность в проблемы подчиненных (только служебные/ служебные и полуслужебные).

Для построения модели используем следующий подход:

Классификация стилей руководства (по К. Левину, 30-е годы):

- автократический (авторитарный, директивный);

демократический (коллегиальный);

либеральный (попустительский, невмешивающийся).

Типичные алгоритмы поведения руководителей, характерные для названных выше стилей руководства, представлены в Приложении 4.

Результаты по определению того или иного стиля управления отражены в таблице 4.

	Считает, что использует	Мнение подчиненных	Результаты наблюдения
Генеральный директор	Руководитель-автократ	Руководитель-автократ	Руководитель-автократ
Менеджер по питанию	Руководитель-демократ	Руководитель-демократ	Руководитель-демократ
Менеджер по технической части	Руководитель-демократ	Руководитель-демократ	Руководитель-демократ
Менеджер по организационной работе	Руководитель-либерал	Руководитель-автократ

Таблица 4. Результаты тестирования по определению того или иного стиля управления

Итак, руководителя-автократа отличает чрезмерная централизация власти, предпочтение административных методов управления, единоличное решение большинства вопросов без предварительного обсуждения в коллективе, сознательное ограничение контактов с подчиненными, монополия на информацию, нетерпимость к чужому мнению.

Для руководителя-демократа характерно привлечение подчиненных к процессу разработки альтернативных вариантов решения проблемы, стремление к делегированию полномочий, поощрение инициативы снизу, уважительное отношение к подчиненным, предпочтение методов социально-психологического воздействия на работников.

Руководителя-либерала отличает отсутствие размаха деятельности, безынициативность, ожидание указаний сверху, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность, слабый контроль за деятельностью подчиненных.

Таким образом, у генерального директора могут быть расхождения в вопросах управления персоналом с менеджером по организационной работе, что может отразиться на атмосфере в коллективе.

В целом полученные результаты свидетельствуют, что данному вопросу внимание не уделяется, так как в основе лежит результат работы, а не способы его достижения.

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителя на предприятии методом опроса, в итоге определена оценка характеристик генерального директора и менеджера по организационной работе. Результаты отражены в таблице 6.

	Директор	Менеджер по организационной работе
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к людям	4,2	4,6

Таблица 6. Оценка руководителей подчиненными

Следовательно, человеческий фактор усиливает позиции генерального директора.

Опрос относительно эффективности стиля управления представлен в таблице 7.

Показатели	Менеджер по организационной работе	Менеджер по питанию	Менеджер по технической части
Стиль управления	Автократ	Демократ	Демократ
Желание достигнуть результата	Есть	Есть	Есть
Производительность труда	Высокий	Высокий	Средний
Удовлетворенность стилем управления	Нет	Да	Да

Таблица 7. Определение эффективного стиля управления менеджеров по организационной работе и менеджера по питанию кафе «Галерея»

Исследования показывают, что менеджер по организационной работе не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню зрелости группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает на основе изучения и использования методик социально-психологического климата в группе.

Вторым направлением исследования определялось, чего ждут подчиненных от своих руководителей.

Для проведения данного исследования была подобрана анкета (Приложение 5), с помощью которой был опрошен коллектив кафе (55 чел.). После чего был произведен анализ полученных данных.

Анализ полученных данных. Социально-производственные отношения на предприятии и морально-психологический климат любого коллектива формируются под влиянием двух групп факторов, которые можно обозначить как внешние и внутренние.

В анализе данных, полученных по результатам опроса, основной акцент сделан на группе внутренних, а именно производственных факторов, которые характеризуют реальное положение каждого работника непосредственно в условиях трудового процесса.

Данные, полученные в ходе анкетирования, позволили разделить коллектив на следующие социально-демографические группы:

·      до 25 лет (41%); 25-29 лет (34%); 30-39 лет (11%); 40-49 лет (3%);

·              со средним специальным образованием (47%); высшим (27%); средним (23%);

·              стаж работы на данном предприятии: работают с открытия (более полугода) 22%, от 2 до 4 мес. 41%, менее чем 2 мес. 34 %.

В таком сочетании работников разного возраста и с различным трудовым стажем просматривается элемент преемственности и сменяемости кадрового состава подразделения.

Блок “Что вы цените в своей работе?” Важное место в системе функционирования любого коллектива отводится мотивации деятельности и, в частности, удовлетворенности выполняемой работой. При ответе на вопрос “Что вы больше всего цените в своей работе?” мнения респондентов распределились следующим образом:

Из приведенных данных следует, что работники больше всего ценят хороший коллектив и интересный труд и лишь затем - заработок и надежное место работы. Это позволяет сделать вывод о том, что при стремлении наладить дружеские отношения и творческом подходе к делу материальные стимулы не имеют первостепенного значения либо недостаточны.

Блок “Мотивы неудовлетворенности”. Рассмотрим, как распределились ответы на вопрос о мотивах неудовлетворенности.

Полученные результаты указывают на неудовлетворенность, в первую очередь по причине слабого материального стимулирования, далее идут неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив продвижения и возможности проявить себя. На основе этих данных можно сделать выводы о том, что люди желают иметь большее вознаграждение за труд, улучшить условия труда и техническую оснащенность рабочих мест, а также о наличии работников, готовых к продвижению, но “засидевшихся” на одном месте. И, безусловно, о постоянном желании людей “всегда иметь больше”.

В целом 73% опрошенных удовлетворены коллективом, в котором работают; 6% вообще безразлично, в каком быть коллективе.

В блоках “Отношение к работе”, ”Желание сменить работу”, “Возможность раскрыть свои способности” мнения распределились следующим образом:

·      основная часть респондентов (39%) отмечают, что “работа интересна, но зарплата не устраивает”;

·              19% считают, что “хороша любая работа при высокой зарплате”;

·              для 16% “и работа интересна, и зарплата устраивает”;

·              14% опрошенных объясняют свое отношение интересом к работе как таковой;

·              66% не желают менять место работы, 31 % - хотели бы, но при этом опасаются, что другого места не найдут;

·              49% считают, что выполняют работу достаточно хорошо, лучше не требуется;

·              треть опрошенных может выполнять работу еще лучше, “когда это потребуется для предприятия”;

·              6% могут выполнять работу еще лучше, “когда их об этом попросят”;

·              7% - “когда есть настроение”;

·              у 4% - “нет ни желания, ни возможности” делать работу еще лучше;

·              для 44% опрошенных выполняемая работа дает возможность раскрыть свои способности, реализовать себя как личность.;

·              39% считают, что на данной работе возможности для раскрытия способностей ограничены.

Но в целом подавляющее большинство опрошенных удовлетворены собственным вкладом в общее дело. При этом разброс мнений по данному параметру показывает наличие нереализованного потенциала работников. Среди причин чувства неудовлетворенности в процессе производства выделяются:

·      трудности с выполнением работы “так, как хочется “(31%);

·              отсутствие поддержки руководства (23%).

Блок “Суждения о связи жизни с работой”. В суждениях о связи жизни с работой 30% опрошенных работников придерживаются взгляда, что “многое в их жизни и в жизни семьи связано с этим предприятием”, остальные мнения распределились следующим образом:

% - не представляют жизни без работы,

% - в другом месте лучше,

% - жизнь и работа мало связаны.

Разница в оценках своей жизни и работы демонстрирует субъективные ощущения людей, что не менее значимо для решения производственных задач. Различия во взглядах не снижают значения личной мотивации и ее связи с выбором с места работы.

Блок “Причины возникновения конфликтов”. Возникновение в коллективе производственных трудностей треть респондентов (33%) объясняют объективными причинами на уровне отрасли и вышестоящих органов; но более половины опрошенных (52%) склоняются к субъективным, в частности, объясняя это “нерадивым отношением многих работников к своим обязанностям” (31%) и “низким уровнем руководства в коллективе” (21%). Отдельные респонденты подкрепляют свои ответы высказыванием: “руководство думает только о себе”.

Такие данные говорят о том, что больше трудностей возникает именно из-за субъективных причин, т. е. личных качеств, характеров, склонностей, настроений и желания или нежелания работать половины опрошенных. А это те показатели, которые могут поддаваться коррекции путем дополнительного стимулирования, обучения, поощрения или же наказания.

Сплоченность коллектива определяется высоким уровнем взаимной привязанности членов трудового коллектива и характеризуется такими показателями, как сотрудничество, взаимопомощь, взаимная ответственность, психологическая совместимость.

Блок “Что вы можете сказать о коллективе, в котором работаете?”

При ответе на этот вопрос мнения опрошенных разделились следующим образом:

·      коллектив не отличается большой сплоченностью, но и особой разобщенности нет (47 %);

·              коллектив дружный, сплоченный (31 %);

·              коллектив разбит на группировки (19 %).

психологический климат коллектив

По мнению 41% участников опроса, конфликты в коллективе возникают “иногда” или “очень редко” (соответственно 41 и 34%). Но равное количество (по 11%) считают, что конфликты возникают довольно часто или, что их не бывает никогда.

На вопрос о причинах возникновения конфликта в отдельных высказываниях респондентов отмечаются “несогласованность в решении вопросов, возникающих в процессе работы”; “личные отношения с руководителем смены”.

Обобщая разброс мнений по данному показателю, хотелось бы отметить, что выполнение любой работы связано с проявлением индивидуальности человека, особенно в процессе межличностного взаимодействия. Кроме того практика показывает, что элемент сравнения при выполнении работы, ее распределение между членами коллектива, а также субъективная оценка вклада каждого приводят к определенной разобщенности в целом. Это закономерно, так как осознание единства коллектива происходит через призму личного восприятия, обусловленного теми или иными чертами характера.

На сплоченность коллектива влияет множество факторов и, в частности, система информирования, то есть доведение общеколлективных целей, заданий до каждого работника.

Недавно объединенный коллектив исследуемого кафе существует как формально созданная структура. Люди еще довольно разобщены, но продолжается процесс формирования деловых взаимоотношений, в котором роль первого руководителя должна быть более заметна.

По мнению почти половины опрошенных (вопрос №8), создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе зависит от деятельности непосредственного руководителя (16%) и администрации (24%). Реально же формированием внутриколлективных отношений, по мнению 34% респондентов, занимаются сами члены коллектива, а 27% кажется, что этим не занимается никто.

Работа руководителя по формированию деловых отношений заключается в соблюдении психологических требований, касающихся подбора, расстановки и воспитания кадрового состава коллектива; но нужно учитывать совместимость и “срабатываемость” людей.

Блок “Виды стимулирования”. В системе мотивации ключевое место отводится такому аспекту трудовой деятельности как признание и вознаграждение.

По результатам опроса, 60% респондентов не удовлетворены системой признания и вознаграждения, а 36% опрошенных всем довольны. Это напрямую связано с формированием благоприятной атмосферы в коллективе. Среди наиболее распространенных видов стимулирования труда участниками опроса названы: различною рода премии, доплаты и надбавки (51%); 29% отмечают предоставление путевок на лечение и отдых; 17% - вынесение благодарности. В то же время на вопрос “Удовлетворяет ли вас размер вашего заработка?” лишь 17% ответили “да”, а 31% удовлетворены “не совсем”. Половину опрошенных существующая зарплата не удовлетворяет.

В целом же неадекватная оценка затрат труда снижает удовлетворенность от выполняемой работы и заинтересованность в конечных результатах. Субъективный характер личной удовлетворенности работников, связанной с признанием и вознаграждением, создает самую большую трудность в управленческой деятельности руководителя. При этом, если воздействовать на работника только материальным поощрением, то эти средства довольно быстро перестают оказывать необходимое влияние. Это связано с тем, что справедливость зарплаты обычно определяется не только через количество и качество труда, но и в процессе непрерывного сравнения своего заработка и оплаты других людей и групп. Анализ данных показывает, что большая группа моральных стимулов, способствующих мотивации, слабо задействована.

Блок “Осведомленность и вознаграждение”. Причастность к делам предприятия не только активизирует деятельность работников, но и повышает удовлетворенность от выполняемой работы. По данным опроса 56% респондентов отметили, что не осведомлены о возможностях предприятия и его перспективах, а 23% затруднились ответить на этот вопрос. Лишь 19% считают, что они в курсе дел своего предприятия.

Разброс мнений по этому вопросу показывает, что в управленческом воздействии на членов коллектива остается незадействованным такой важнейший стимул, как личная сопричастность общему делу и ответственность за выполнение стоящих перед коллективом задач. Пока большинство ограничивается просто желанием иметь рабочее место. Но для получения руководителем объективных данных о развитии корпоративных отношений необходимо мониторинговое изучение общественного мнения работников. Это позволит внести существенные коррективы в работу с членами коллектива, избежать серьезных конфликтов и недоразумений, связанных с “неточностями” в субъективном восприятии мнения других. Результаты опросов помогают руководителю быть чувствительнее ко всему происходящему в коллективе, улучшают его психологическую наблюдательность.

Выводы и рекомендации. Анализ результатов второго направления исследования показал, что коллектив предприятия организован, члены коллектива сознательно относятся к выполнению управленческих решений. Но, тем не менее, чувствуют себя социально незащищенными (67%) и опасаются потерять работу (63%). Основываясь на результатах проведенного социологического исследования, для повышения эффективности функционирования трудового коллектива были даны следующие рекомендации:

1. Особый акцент сделать в области признания и вознаграждения, так как, по мнению членов коллектива, зачастую отсутствует адекватная оценка их труда как со стороны коллег по работе, так и со стороны руководства. Сочетание моральных и материальных стимулов будет способствовать большей самоотдаче работника и реализации его потенциальных возможностей. Для этого была разработана новая система мотивации работников в условиях деятельности данного предприятия.

. Разработка и внедрение системы мотивации работников будет благоприятно воздействовать на коллектив. Из результатов исследования видно, что в подразделении недостаточно реализуются элементы мотивации труда. Отмечались: слабость материальных стимулов (51%), неудовлетворительные условия работы (27%) и отсутствие перспективы продвижения (20%). Вместе с тем, для половины опрошенных работа дает возможность раскрыть свои способности - реализовать себя как личность. При всей предоставляемой самостоятельности в выполнении задач, поставленных руководителем, 31% опрошенных отмечает, что им трудно работать “так, как хочется”.

. Для максимальной отдачи было рекомендовано использовать знания и умения сотрудников в соответствии с полученными в учебных заведениях образованием, специальностью и специализацией. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций снижал интерес к труду, что, в конечном счете, вело к падению результативности, некачественному выполнению работы. Дабы сократить такой разрыв, автором разработаны новые должностные инструкции по каждой должности кафе «Галерея».

. Проведенными исследованиями установлена прямая зависимость самочувствия людей в сфере труда от используемых руководителем методов воздействия на коллектив. Оптимален вариант, когда принимаемые решения разделяются и поддерживаются всеми членами коллектива. Это так называемый демократический стиль руководства, который опирается на сотрудничество посредством достижения взаимопонимания, особенно при принятии и реализации рискованных управленческих решений.

. В дальнейшем руководству необходимо обратить внимание на поведение работников, как в сфере повседневного труда, так и в момент особого сплочения коллектива - ради достижения целей предприятия.

. Рекомендуется проведение периодической оценки имеющегося кадрового состава, что не только дает возможность более полно учитывать индивидуальные и профессиональные качества работников, но и определять пути эффективного использования их потенциала.

. Необходимо непрерывное обучение специалистов по особо разработанным планам повышения квалификации для конкретной специальности и должности - с момента поступления их на работу и в период всей производственной деятельности.

. Уделять больше внимания молодым и перспективным работникам (в первую очередь официантам и поварам). Это - один из сильнейших стимулов роста профессионализма и мобилизации сил, к тому же удовлетворяющий взаимным интересам работника и предприятия.

 

.3 Предложения по совершенствованию социально-психологического климата коллектива

Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по нескольким направлениям в зависимости от отрицательно влияющих факторов:

улучшение условий труда. Необходим факторный анализ применительно к конкретному рабочему месту. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат;

совершенствование стимулирования труда. Сложное и противоречивое влияние оказывает на социально-психологический климат действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневыми моментами в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждений, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции);

- совершенствование социально-демографических характеристик коллектива. Необходимо соблюдение положения о достаточном разнообразии социально-демографических характеристик и положения о социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость участников трудового процесса. В смешанных по полу коллективах выше культура общения. В кафе «Галерея» смешанный по полу коллектив, соответственно высокая культура общения, молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники. В кафе «Галерея» молодой коллектив, который сумеет достаточно быстро приспособиться к новшествам;

- совершенствование взаимоотношений. Взаимоотношения в коллективе - важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. О взаимоотношениях можно судить по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом не желательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. На личностном уровне главное условие благоприятного социально-психологического климата - формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для полного раскрытия человеческого потенциала в кафе «Галерея» необходимо проводить следующие мероприятия:

ü гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Основываясь на анализе мотивации персонала, было выявлено, что доминирующими потребностями для большинства являются потребности в безопасности. Данной потребности соответствует такой стимул как гарантированная работа, стабильность. Стабильность - один из стимулов для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию.

Для укрепления стабильности с персоналом предприятия необходимо постоянно проводить беседы о значимости их продуктивного труда для организации. До сознания работников должно быть доведено, что их эффективный труд служит залогом благополучия для всей организации и что без труда каждого организация не сможет существовать.

Удовлетворение потребности в безопасности приведет к выявлению потребностей высших уровней иерархии, позволяющих раскрыть творческий потенциал персонала, реализовать его способности.

Создание обстановки доверительности в отношениях с руководством поможет каждому осознать свою значимость;

ü постоянное присутствие руководства на предприятии. От непосредственных исполнителей руководитель может получать информацию о реальном состоянии дел, о достижениях и недостатках в работе, а работникам это даст возможность принимать участие в делах организации. Ведь каждый работник переживает негативные чувства, когда изменения в их работе, даже если они позитивные, принимаются без его участия;

ü  гласность и ценность организации. Все уровни управления и исполнители должны пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего будет развиваться атмосфера участия и общей ответственности, что улучшит взаимодействие и повысит производительность. Для этого необходимо раз в полгода или квартал собирать руководителей подразделений для обсуждения обстановки в организации. Кроме того, руководителю необходимо встречаться раз в неделю с группой сотрудников из 3 - 4 человек. Важность встреч очень велика. Это позволит укрепить дух коллективизма и сплотить работников с организацией.

При этом каждый работник должен работать без постоянного надзора, самостоятельно. Такое доверие усилит убежденность работников о совпадении их индивидуальных целей с целями организации.

Руководителю необходимо поощрять неформальные связи. Проводить совместные поездки за город, позволяющие увеличить сплоченность персонала, его моральный дух.

Анализ системы морального и материального стимулирования в кафе «Галерея» показал, что результативность деятельности предприятия зависит, в первую очередь от того насколько применяемая система стимулирования будет удовлетворять работников.

При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы - отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение - и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.

Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.

И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно и что созданная сегодня система компенсации рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и противоречит ситуации на рынке.

Для функционирования предприятия, система вознаграждения персонала должна быть хорошо продумана и апробирована. Эффективная система стимулирования должна быть:

- простой;

- понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;

- целевой, т.е. ориентирующей на достижение специфических целей компании;

- гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок;

- самоокупаемой.

Для создания такой системы в первую очередь необходимо усовершенствовать оплату труда. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы в целях упорядочения условий оплаты работникам кафе и поддержания объемов продаж многие предприятия питания применяют бонусы.

Система оплаты труда с применением бонусов будет выглядеть следующим образом. К основному окладу будут выплачиваться бонусы в размере 50% размера оклада труда (3000-4000руб.) по итогам исполнения плана выручки, которые будут начисляться по результатам работы. Также автором было предложено добавить к окладу «процент от выручки». Таким образом, работник будет получать ту зарплату, которую он заработал.

На мой взгляд, данная система оплаты труда предполагает развитие у сотрудников организации более высокого творческого подхода к своей трудовой деятельности, система будет способствовать развитию у работающих таких необходимых качеств как исполнительность, ответственность и самостоятельность в работе.

Кафе сможет повысить объём реализации, при этом появятся новые клиенты. Данное мероприятие направлено на увеличение эффективности работы сотрудников и всей организации в целом.

Премирование в кафе «Галерея» целесообразно осуществлять за своевременное и качественное выполнение работ. Качество является главным критерием в оценке работы. На рынке услуг общественного питания работает достаточно большое количество организаций. Поэтому основным мотивом персонала предприятия для получения премии должно стать завоевание как можно большего числа клиентов. Каждый работник должен осознавать ценность своей работы для предприятия, использовать свой опыт и мастерство для повышения своего заработка.

Целесообразным представляется премирование работника, выполнявшего в течение года наибольшее количество работ. В конце года необходимо собирать общие собрания всех работников кафе «Галерея» и на них представлять отличившихся. В виде премии может выступать не только денежное вознаграждение, но и награждение ценным подарком. Данный факт позволит каждому сотруднику организации стремиться выполнить как можно большее количество работ, позволит осознать работнику свою значимость для организации.

Чтобы исключить субъективизм и предвзятое отношение к кому-либо из сотрудников, наиболее эффективным представляется обсуждать вопросы о премировании на собрании. Сначала необходимо выслушать мнения о премировании, а затем каждый должен высказать свое мнение о размерах премии и о том, кого наиболее важно премировать. Размер получаемого вознаграждения не должен быть тайной для коллектива. Каждый из сотрудников должен знать, что эффективный труд высоко оценивается.

Коллективное обсуждение размеров и критериев оценки позволит каждому сотруднику понять, что его мнение важно для организации, ведь каждый хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе, а так же критерии оценки. Учет мнения коллектива позволит добиться того, что каждый хорошо работающий человек получит признание - материальное и моральное.

Хотя в кафе «Галерея» показатель систематического отсутствия работников на рабочем месте имеет достаточно низкие значения, но для сведẻния его к минимуму можно предложить следующие действия. В конце года выявляются лица, которые не болели в течение года и на общем собрании им вручают приз «Здоровье». Данный приз может быть как в форме денежного вознаграждения, так и в форме подарка. Получая такой приз работнику необходимо сказать, что, не болея, он принес много пользы своему предприятию.

Применение материального стимулирования для повышения трудовой мотивации персонала кафе достаточно эффективно, так как большинство сотрудников достаточно молоды, а в молодом возрасте материальные стимулы наиболее приоритетны для работников.

Анализ деятельности кафе «Галерея» позволяет разработать ряд практических рекомендаций, которые также будут способствовать повышению трудовой активности персонала, и следствие повышение эффективности труда. Для этого необходимо ежемесячно проводить между официантами конкурсы, например на самый высокий показатель обслуживания с денежное вознаграждение в 1000 руб.

Условия проведения:

По итогам конкурса выявляются четыре победителя (внимательность, забота, доброжелательность, быстрота обслуживания).

Показатель рассчитывается по каждому участнику.

С целью выполнения задач по увеличению качества обслуживания проводить конкурс на звание «Лучший официант».

Можно предположить, что предложенные мероприятия по стимулированию трудовой активности, в результате которых произойдет увеличение заработной платы, приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

На мой взгляд, проведение всех этих мероприятий в кафе «Галерея» будет способствовать достижению личных целей работника, а отсюда и целей организации, так как у работников появится стимул, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Глава III Обеспечение безопасности предоставления услуг на предприятии питания

 

.1 Общие понятия

Существует ряд норм и правил оказания услуг общественного питания, регулирующих отношения между потребителями и исполнителями в сфере оказания услуг общественного питания [10; 2].

Потребитель - гражданин, имеющий намерение заказать или заказывающий, использующий услуги общественного питания исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Под исполнителем понимается организация, оказывающая потребителю услуги общественного питания по возмездному договору.

Исполнитель обязан соблюдать установленные в государственных стандартах, санитарных, противопожарных правилах, технических документах, нормативных документах и других правилах обязательные требования к качеству услуг, их безопасности для жизни, здоровья людей, окружающей среды и имущества.

Необходимость обеспечения и соблюдения соответствующих норм и правил безопасности в системе общественного питания является в настоящее время общепризнанной, можно считать не требующей доказательств, - по крайней мере, применительно к предприятиям общественного питания. Безопасность - это цель, а безопасность жизнедеятельности человека это средства, пути и методы ее достижения.

Организация питания жителей и гостей города осуществляется в ресторанах, барах, кафе, отсюда следует, что обеспечение безопасности предприятия питания является главным фактором в обеспечении безопасности гостей, при их посещении данного предприятия общественного питания. Решение проблемы безопасности посещений состоит в защите человека от воздействия вредных факторов, превышающих нормативно-допустимые уровни. Создание оптимальных условий для поддержания его жизнедеятельности, поскольку только питание человека может способствовать нормальной жизнедеятельности.

Безопасность продукции - состояние, при котором отсутствует недопустимый риск, связанный с причинением вреда жизни или здоровью граждан, имуществу физических или юридических лиц, государственному или муниципальному имуществу, окружающей среде [9; 3].

Безопасность услуги - комплекс свойств услуги, при которых она под влиянием внутренних и внешних опасных (вредных) факторов оказывает воздействие на потребителя, не подвергая его жизнь, здоровье и имущество риску [9; 3].

В целях минимизации риска возникновения эпидемиологически неблагоприятных ситуаций в кафе «Галерея» является внедрение системы производственного контроля, а также применяется практика создания внутренних стандартов. Для формирования общей системы качества и безопасности продукции руководство кафе уделяет большое внимание работе с поставщиками, т к для сферы общественного питания уровень качества сырья во многом является определяющим.

В Российской Федерации санитарно-эпидемиологические требования к предприятиям и организациям оказывающих данный вид услуг представлены как в самостоятельном документе - «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и реализации в них пищевых продуктов и продовольственного сырья» СП 2.3.6.1079-01, так и в значительном количестве специализированных документов.

Санитарно-гигиенические требования к предприятиям общественного питания основаны на соответствующих санитарных правилах и нормах, которые имеют ряд общих санитарных требований к предприятиям общественного питания.

К ним относятся следующие положения:

1)      соблюдение санитарных требований к территории, как хозяйственной, так и производственной зоны; правильное санитарное содержание территории (уборка, полив, расположение и состояние мусоросборников, их очистка и дезинфекция);

2)      правильное санитарно-техническое состояние предприятия (водоснабжение и соответствие качества питьевой воды СанПин 2.1.4.544.96 или СанПин 2.1.4.559.96), обеспеченность горячим водоснабжением и паром, наличие канализации и подсоединение ее к технологическому оборудованию, наличие очистных сооружений, обеспеченность холодом и соблюдение температурного режима в охлаждаемых камерах, обеспеченность отоплением и соблюдение температурного режима в отапливаемых помещениях, наличие вентиляции и эффективность ее работы, достаточность освящения, как искусственного, так и естественного, шумоизоляция в производственных помещениях;

)        обеспеченность транспортам, оборудованием, инвентарем, тарой и соблюдение санитарных условий мойки, дезинфекции и хранения;

)        достаточность производственных и бытовых помещений в соответствии с мощностью выпускаемой продукции и соблюдением их санитарного содержания;

)        дератизация, дезинфекция и эффективность юорьбы с грызунами, мухами и другими насекомыми;

)        соблюдение личной и производственной гигиены;

)        должностные лица и граждане, допустившие санитарные правонарушения, могут быть привлечены к дисциплинарной, административной, уголовной (ст. 55) ответственности в соответствии с законом РФ «О Санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 30 марта 1999г. №52-ФЗ.

Так, при нарушении санитарно-эпидемиологических требований к пищевой продукции, ввозимой (или производимой) на территории Российской Федерации, которая является потенциально опасной для здоровья человека, влечет предупреждение или наложение штрафа: на граждан - от десяти до пятнадцати минимальных размеров оплаты труда, на индивидуальных предпринимателей и должностных лиц - от двадцати до тридцати минимальных размеров оплаты труда, на юридических лиц - от двухсот до трехсот минимальных размеров оплаты труда.

Таким образом, санитарно-эпидемиологическое состояние предприятия питания является определяющим фактором безопасности здоровья человека. Поскольку ответственность за здоровье гостей непосредственно ложиться на предприятие питания, которое занималось организацией его питания.

Новым аспектом для общественного питания является стремление части населения к получению «здорового питания» и формированию рациона с учетом состояния собственного здоровья. Этот аспект, а также в целом развитие науки о питании человека требует от персонала предприятий общественного питания внедрения новых технологий и ранее не использовавшегося сырья, что влечет за собой определенные трудности при соблюдении санитарно-эпидемиологического режима, т к эти технологии нередко носят опережающий характер по отношению к регламентирующим факторам.

Важную роль в обеспечении безопасности деятельности предприятия общественного питания, что в свою очередь обеспечивает безопасность посетителей, играют профилактические мероприятия в системе общественного питания. Их организация должна базироваться на системе последовательных действий, как владельца объекта, так и надзорных органов. Опорными моментами являются:

-    соответствие проектной документации требованиям СанПиН,

-       соответствие технологической документации требованиям СанПиН,

-       обучение персонала,

-       текущее санитарное состояние объекта,

-       организация производственного контроля на всех этапах производственного процесса - от поставки сырья до потребителя,

-       обеспечение безопасности клиента: установление системы видеонаблюдения и контроля доступа, автоматической1 пожарной сигнализации, автоматических установок пожаротушения и системы оповещения граждан о пожарах, пост охраны, оборудованный удароустойчивым остеклением. Там же должны быть установлены стационарные металлодетекторы, которые не должны препятствовать эвакуации людей в случае чрезвычайных происшествий.

 

.2 Обеспечение безопасности жизнедеятельности посетителей кафе

Главным требованием к предприятиям общественного питания является наличие лицензии и сертификата качества предоставляемой продукции. Наличие лицензии у кафе «Галерея» обеспечивает защиту прав, законных интересов, нравственности и здоровья граждан, обеспечивает и подтверждает безопасность данного заведения [10;1].

Для осуществления деятельности кафе «Галерея» была получена лицензия на алкоголь, которая дает право на осуществление розничной торговли алкогольной продукцией в розлив. Данная лицензия подтверждает безопасность реализации алкогольной продукции.

Деятельность предприятия независимо от форм собственности по предоставлению услуг общественного питания подлежат обязательной сертификации. Ответственность за предоставление услуг без сертификатов, подтверждающих их безопасность, предусмотрена ст. 43 п. 2 закона «О защите прав потребителей».

Для обеспечения проведения работ по обязательной сертификации услуг питания внесенных в «Номенклатуру продукции и услуг, подлежащих обязательной сертификации» в кафе разработаны и введены в действие основополагающие стандарты.

ГОСТ Р 50762-95. «Общественное питание. Классификация предприятий»;

ГОСТ Р 50763-95. «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению»;

ГОСТ Р 50764-95. «Услуги общественного питания. Общие требования».

Обязательная сертификация услуг общественного питания (УОП) осуществляется на соответствие требованиям безопасности для жизни и здоровья граждан, охраны окружающей среды, установленным в законодательных актах, государственных стандартах России, Санитарных правилах и нормах, Строительных нормах и правилах, Правилах производства и реализации продукции и услуг общественного питания, утвержденных Постановлением 332 Правительства РФ от 13.04.93 и др. документах, которые в соответствии с законодательством РФ устанавливают обязательные требования к услугам. При этом проверяются характеристики (показатели) услуг, условия обслуживания и используются методы, позволяющие:

-    полно и достоверно подтвердить соответствие услуг требованиям, обеспечивающим безопасность для жизни и здоровья граждан, окружающей среды;

-       провести идентификацию услуг, в том числе кулинарной продукции;

-       проверить принадлежность предприятия к классификационной группировки, соответствие нормативно-техническим документам.

Требования к предприятиям общественного питания должны отвечать потребностям человека в безопасности [13; 2]. В первую очередь, это лестницы, ведущие к входу в предприятие питания, расположенному автономно, снабжены специальными пандусами для передвижения детских и инвалидных колясок. Вход в кафе оборудован козырьком для защиты от атмосферных осадков. У входа размещены урны для мусора.

На территории, прилегающей к кафе, не допускается: проведение погрузочно-разгрузочных работ, складирования тары, строительных материалов, размещения контейнеров с мусором, сжигание мусора, отходов, порожней тары в целях безопасности посетителей.

Створки дверей открываются без чрезмерных усилий и автоматически закрываться за посетителями, не заставляя их ускорять движение.

Обязательным и безусловным является отсутствие посторонних запахов, особенно из кухни и туалетов. Для этого в кафе предусмотрена довольно мощная система вентиляции и циркуляции воздуха.

Все помещения оборудованы указателями, помогающими ориентироваться посетителям.

В ходе написания данной главы, были замечены незначительные нарушения в организации безопасности кафе «Галерея»:

. узкая входная дверь, не обеспечивающая проходимости сразу двух потоков,

. расположение гардероба практически вплотную со столиком, что создает дискомфорт сидящим,

. огромное количество стеклянных поверхностей.

В целом, руководство кафе заботиться о том, чтобы пребывание любого гостя было комфортным и не что не могло огорчить его.

В заключении хотелось бы сказать, что успешная работа кафе «Галерея» зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, организация деятельности предприятия питания начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В данной главе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на безопасность Гостя, посещающего данное предприятие питания.

 

Заключение

На основе проведённых исследований можно сделать следующие выводы.

Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

- совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

- стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия;

- успешный или неуспешный ход производственного процесса;

- применяемая шкала поощрений и наказаний;

- условия труда;

- обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

Успех работы кафе «Галерея» обеспечивают работники, занятые на нём.

Анализ психологического климата коллектива предприятия малого бизнеса свидетельствует о высокой эффективности использования труда на предприятии. В то же время оплата труда на предприятии чрезвычайно низка и не соответствует реальным возможностям предприятия. Предприятию необходимо осуществить изменения в организации трудовых отношений и оплаты труда с целью повышения мотивации работников и их заинтересованности в результатах деятельности.

Имеет место также проблема в использовании социально-психологических методов управления персоналом: групповая динамика; мотивация персонала. На предприятии успешно реализуются регуляторы мотивации и недостаточно используются мотиваторы.

Одной из причин является незнание процессов протекающих в неформальных структурах.

На мой взгляд, проведение предложенных мероприятий в кафе «Галерея» будет способствовать достижению личных целей работника, а отсюда и целей организации, так как у работников появится стимул, влияющий на поведение человека в сфере труда.

Библиографический список

1.   Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001г.: № 197-ФЗ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: правовая база данных «ГАРАНТ».

2.       «О защите прав потребителей»: Федеральный закон от 7 февраля 1992г.: №2300-I [Электронный ресурс]. - Режим доступа: правовая база данных «ГАРАНТ».

.        «О качестве и безопасности пищевых продуктов»: Федеральный закон от 2 января 2000г.: № 29-ФЗ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: правовая база данных «ГАРАНТ».

4.   Постановление правительства РФ «О лицензировании деятельности по производству, хранению и обороту этилового спирта, изготовленного из всех видов сырья, спиртосодержащей и алкогольной продукции» (с изм. и доп. от 3 октября 2002 г.): от 9 июля 1998 г. №727.

5.       Постановление Госстандарта России № 5 «О Номенклатуре продукции и услуг (работ), подлежащих обязательной сертификации»: от 23.02.98г. (с изменениями от 28.04.98 г.).

.        ГОСТ Р 50762-95. Общественное питание. Классификация предприятий.

.        ГОСТ Р 50647-94. «Общественное питание. Термины и определения».

.        ГОСТ 12.3.002-75 ССБТ. «Процессы производственные. Общие требования безопасности» (И-1-V-80, И-2-11-91).

.        ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания. Общие требования» (утв. постановлением Госстандарта РФ от 5 апреля 1995 г. N 200).

10. «Правила оказания услуг общественного питания» (с изменениями от 21 мая 2001 г.) утв. постановлением Правительства РФ: от 15 августа 1997г.: № 1036.

.     «Межотраслевые правила по охране труда в общественном питании»: ПОТ РМ-011-2000.

12.     «Санитарно-эпидемиологические правила»: СП 2.36.959-00.

.        «Гигиенические требования к безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов»: утвержденно Главным государственным санитарным врачом РФ: СанПиН 2.3.2.1078-01.

.        «Санитарные правила для предприятий общественного питания, включая кондитерские цехи и предприятия, вырабатывающие мягкое мороженное»: СанПиН 42-123-5777-91.

.        «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов»: СанПиН 2.3.2.1324-03.

16. «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов»: утверждены постановлением Главного государственного санитарного врача РФ: СП 2.3.6.1066-01.

17. Алексеев А. Деловое администрирование на практике - инструментарий руководителя /А. Алексеев, В. Пугачов. - М., 1994. - 283 с.

18.     Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации /Т.Ю. Базаров. - М., 1997. - 319 с.

19.     Балашов Ю. К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала /Ю.К. Балашов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С. 23-28.

.        Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №7. - С.38-42.

.        Белков И.Г. Личность руководителя и стиль управления /И.Г. Белков. - М., 1992. - 246 с.

.        Брэддик У. М. Мотивация и организация работы /У.М. Брэддик. - М., 1997. - 234 с.

.        Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности /Р.С. Вайсман //Вопросы психологии.- 1974, № 4. - С. 12-15.

24.     Верхоглазенко В. Система мотивации персонала /В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - №4. - С.25-31.

25.     Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала /Р.В. Веснин. - М., 1998. - 412 с.

26.     Викерстаф С. Управление персоналом /С. Викерстаф, В. Герченков. - Новосибирск, 1996. - 443 с.

27.     Виханский О.С. Стратегическое управление О.С. Виханский. - М., 2001. - 327 с.

28.     Вишнякова М. Роль миссии в мотивировании персонала на принятие нововведений /М. Вишнякова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №5. - С.14-18.

29.     Волгин Н.А. Экономика труда и социальные отношения /Н.А. Волгин, А.И. Щербаков. - М., 1997. - 352 с.

.        Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: учебник /И.Е. Ворожейкин. - М., 2001. - С. 127-132.

.        Вудкок М. Раскрепощенный менеджер /М. Вудкок, Д. Френсис. - М., 1991. - 318 с.

32.     Гарбузов В.И. Практическая психотерапия /В.И. Гарбузов. - СПб., 1994. - 375 с.

33.     Герчиков В. Миссия и организации и особенности политики управления персоналом /В. Герчиков // Управление персоналом. - 1999. №12. - 310 с.

34.     Дж.Морено. Социометрия /Дж. Морено. - М., 1997. - 165 с.

.        Дизель П.М. Поведение человека в организации /П.М. Дизель, У.М. Раньян. - М., 1993. - 323 с.

.        Донцов А.И. Психология коллектива /А.И. Донцов. - М., 1984. - 240 с.

.        Дятлов В.А. Управление персоналом /В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М., 2002. - 219 с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2001. - 215 с.

.        Ермолаева Л.И. Психотерапия личного самочувствия /Л.И. Ермолаева. - М., 1992. - 197 с.

.        Зигерт В. Руководить без конфликтов /В. Зигерт, Л. Ланг. - М., 1990. - 218 с.

.        Кабаченко Т.С. Психология управления Т.С. Кабаченко. - М., 1996. - 357

.        Карпов А.В. Психология менеджмента /А.В. Карпов.- М, 2001.- 213 с.

.        Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности /Л.В. Карташова. - М., 2000. - 397 с.

44.     Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента /Й. Кондо. - Н. Новгород., 2002. - 363 с.

45.     Красовский Ю.Ф. Организационное поведение: учебное пособие /Ю.Ф. Красовский. - М., 2002. - 228 с.

.        Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки /И.Д. Ладанов. - М.,1995. - 193 с.

.        Ландышев М. Неденежные методы мотивации персонала /М. Ландышев // Персонал-Микс. - 2002. - №5. - С.18-24.

.        Лебедев В. Коллектив как социальный объект управления /В. Лебедев // Проблемы теории и практики управления. - 1999.- № 4. - С.79.

.        Лебедев В.И. Психология и управление /В.И. Лебедев. - М., 1990. - 478 с.

.        Лукашевич В.В. Управление персоналом /В.В. Лукашевич. - М., 2001. - 172 с.

.        Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен /И.П. Марченко. - М., 2001. - 263 с.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие /Е.В. Маслов. - М., 1998. - 365 с.

.        Михайлов Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: учебное пособие /Ф.Б. Михайлов. - Казань, 1998. - 312 с.

.        Мишурова И.В. Управление персоналом: учебное пособие /И.В. Мишурова. - Ростов-на-Дону, 1997. - 284 с.

.        Могун В. Трудовые ценности российского населения /В. Могун // Вопросы экономики. - 1996. №1. - С. 46 - 53.

.        Мясоедов С.П. Управление организацией в России: кросс-культурный аспект /С.П. Мясоедов // Российская ассоциация бизнесс-образования. - 2000. № 11. - С.36-39.

.        Одегов Ю.Г. Управление персоналом /Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М., 1997. - 312 с.

58.     Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности /Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташева. - М., 2002. - 286 с.

.        Осипова Э. Факторы мотивации персонала Э. Осипова Персонал-Микс. - 2002. - №6. - С.10-16.

.        Производительность труда «белых воротничков». - М., 1997. - 125 с.

.        Проиников В.А. Управление персоналом в Японии /В.А. Проиников, И.Д. Ладанов. - М., 1989, - С.119 - 131.

.        Психология и этика делового общения: учебник для вузов /В.Н. Лавриненко. - М., 2001. - 312 с.

.        Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса /А.К. Семенов, Е.Л Маслова. - М., 2002. - 234 с.

.        Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. - М., 1990. - 327 с.

.        Столяренко Л.Д. Основы психологии /Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д, 2004. - 543 с.

.        Столяренко Л.Д. Психология управления/Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д, 2005. - 512 с.

.        Технология управления персоналом: учебное пособие для вузов / Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. - М., 2000. - 246 с.

.        Утюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом /А.П. Утюжанин, Ю.А. Устюмов. - М., 1993. - 385 с.

.        Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов /В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М., 2003. - 368 с.

 

Приложение

Приложение 1

Должностные инструкции работников «Gallery-café»

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

УПРАВЛЯЮЩИЙ___________________________________

                                                                 ФИО

_____________________________________________________

                                  наименование организации

«___» ____________ 20__ г. №_______

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

1. Общие положения

.1.Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность управляющего кафе.

.2.Управляющий назначается на должность и освобождается от должности учредителем в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации.

.3.Управляющий подчиняется непосредственно учредителю;

.4.На должность управляющего назначается лицо, имеющее высшее или специальное образование и стаж работы не менее 3 лет.

. Служебное взаимодействие

Управляющий рестораном в порядке служебной иерархии подотчетен в своих действиях учредителям (инвесторам) ресторана, если другое не предусмотрено его трудовым договором (контрактом) и уставом предприятия.

Управляющему рестораном подчиняется весь персонал предприятия, если другое не оговорено в его трудовом договоре (контракте) или не предусмотрено уставом предприятия.

Управляющий рестораном взаимодействует с руководителями подразделений и служб предприятия и через них осуществляет управление предприятием и персоналом.

3. Должностные обязанности

В должностные обязанности управляющего или директора кафе входят:

1.   Обеспечение конкурентоспособности ресторана:

-    обеспечение положительного имиджа организации,

-       развитие у персонала чувства ответственности перед организацией,

-       контроль себестоимости продукции и услуг,

-       оптимизация расходов при ведении бизнеса,

-       анализ перспективности рынка и конкурентной среды,

-       реагирование на изменение объемов продаж и вкусов гостей,

2.   Управление запасами:

-    контроль процесса снабжения продуктами и другими материальными ресурсами в ресторане,

-       разработка ассортиментной политики,

-       регулирование соответствия закупаемого товара объемам производства и требованиям к качеству продукции,

-       реагирование на изменение объемов продаж и вкусов гостей,

-       контроль цен закупаемого товара,

-       контроль претензионной работы.

3.   Управление производственным процессом:

-    планирование и внедрение системы оперативного управления производственным процессом,

-       обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами и кадрами,

-    контроль качества продукции и обслуживания гостей,

-       оптимизация расходов производственного процесса,

4.   Управление хозяйственной деятельностью кафе:

-       контроль сохранности и содержания помещений и имущества предприятия,

-       контроль бесперебойной работы технологического оборудования,

-       контроль внешнего благоустройства кафе,

-       контроль соблюдения санитарно-гигиенических, экологических и противопожарных требований, охраны труда.

5. Управление коммерческой деятельностью кафе:

-    установление и поддержание коммерческих связей,

-       контроль развития коммерческой деятельности,

-       проведение деловых переговоров,

-       заключение договоров,

-       контроль выполнения обязательств перед поставщиками, заказчиками, банками,

-       контроль применения системы скидок, дополнительных услуг и специальных программ

6. Планирование и контроль рекламной деятельности:

-    определение текущей и перспективной потребности в рекламных материалах,

-       планирование перспективных рекламных компаний,

-       контроль содержания рекламных материалов и адресности рекламных сообщений,

-       анализ эффективности рекламы,

-       контроль обратной связи.

7. Контроль соблюдения ценовой политики:

-    планирование и внедрение системы контроля ценовой политики организации,

-       анализ существующего бизнеса,

-       формирование цен на продукцию и услуги,

-       контроль себестоимости продукции и услуг.

8. Исполнение маркетингового плана кафе:

-    участие в планировании маркетинговых программ,

-       внедрение маркетинговых программ,

-       оценка эффективности внедрения плана маркетинга,

-       разрешение проблем при внедрении маркетинговых программ,

-       оценка результатов.

9. Мотивация персонала:

-    управление процессами мотивации,

-       разработка программы мотивации,

-       внедрение программы мотивации,

-       формирование профессиональной команды низших управленческих кадров,

-       анализ системы материального и морального стимулирования персонала,

Продолжение приложения 1

-    осуществление контроля текучести кадров.

10. Организация внедрения инноваций в работу кафе:

-    выявление и анализ основных факторов, определяющих необходимость в инновациях,

-       планирование и определение основных этапов по внедрению инноваций,

-       внедрение новых технологий и ресторанных услуг, оборудования и т.д.,

-       обеспечение подготовки персонала к преобразованиям,

-       организация дополнительного профессионального обучения персонала,

-       контроль внедрения и анализа эффективности осуществленных изменений.

11. Взаимодействие с ассоциациями в ресторанной индустрии:

-    планирование взаимовыгодного партнерства и сотрудничества,

-       совместное участие в выставках, конкурсах, презентациях, конференциях и т.д.,

-       рекомендация высококачественных специалистов для проведения семинаров, мастер-классов и т.д.,

-       анализ результатов сотрудничества и принятия решений, использование приемов делового общения.

12. Самоменеджмент:

-    поддержание компетентности и способности к руководству,

-       владение современным уровнем знаний,

-       оценка результатов своей работы,

-       управление конфликтами и стрессами,

-       контроль исполнения принятых решений.

4. Права

Управляющий рестораном обладает всей полнотой распорядительной власти включающей в себя административные, финансовые, правовые, хозяйственные и иные аспекты, предоставленной ему учредителями по трудовому договору (контракту) в соответствии с уставом предприятия и в рамках законодательства РФ.

. Ответственность

Управляющий кафе отвечает перед учредителями (инвесторами) за:

) рентабельность предприятия (увеличение доли прибыли и снижение доли затрат) и за его репутацию,

) за выполнение торгово-финансового плана предприятия:

-       плана выручки,

-       плана прямых затрат на закупку продуктов и налитков,

-       плана затрат на оплату труда персонала,

-       плана затрат на ремонт и оборудование помещений,

-       плана затрат на дозакупку мелкого оборудования.

СОГЛАСОВАНО:

Учредитель

_____________________ / ________________ /

«___» ________________20__ г.

С инструкцией ознакомлен(а):

_____________________ / ________________ /

«___» _______________20__ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

МЕНЕДЖЕР__________________________________________

                                        ФИО работника

________________________________________________________

                                        наименование организации

«___» ____________ 20__ г. №_______

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора с ____________________________

(должностное лицо, на которого составлена настоящая должностная инструкция) положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

. Общие положения

.1. Администратор зала (метрдотель) относится к категории специалистов.

.2. На должность администратора зала назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы.

.3. Назначение на должность администратора зала и освобождение от нее производится приказом руководителя предприятия по представлению ________________________________________________________________

(директора ресторана; иного должностного лица)

.4. Администратор зала должен знать:

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся предприятия общественного питания;

правила производства и реализации продукции (услуг) общественного питания;

организацию производства и управления предприятием общественного питания, задачи и функции его подразделений;

правила и методы организации процесса обслуживания посетителей;

ассортимент реализуемых услуг;

основы маркетинга;

экономику общественного питания;

принципы планировки и оформления помещений, витрин, организации рекламы;

основы эстетики, этики и психологии, порядок и правила обслуживания посетителей;

права и обязанности работников предприятия и режим их работы;

передовой отечественный и зарубежный опыт организации общественного питания и обслуживания посетителей;

организацию оплаты и стимулирования труда;

законодательство о труде;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

1.5. В своей практической деятельности администратор зала руководствуется уставом предприятия, настоящей должностной инструкцией и подчиняется непосредственно _____________________________

                          (директору ресторана; иному должностному лицу)

.6. Во время отсутствия администратора зала (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом руководителя предприятия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности

Администратор зала:

.1. Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей кафе, созданию для них комфортных условий.

.2. Контролирует по вопросам предоставления услуг посетителей, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.

.3. Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин и т.д.

.4. Обеспечивает чистоту и порядок в зале.

.5. Контролирует прием заказов официантами от посетителей.

.6. Осуществляет проверку выписанных счетов и производство расчетов с посетителями.

.7. Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

.8. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

.9. Отвечает на любые претензии гостей кафе.

.10. Принимает заказы у особо важных гостей кафе, оказывает им особые знаки внимания и расположение как представитель администрации заведения.

.11. Обеспечивает организацию и проведение обслуживания на банкетах.

.12. Контролирует работу посудомоечной, сервизной и уборщиц.

.13. Контролирует внешний вид персонала зала.

.14. Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, корпоративных встреч.

.15. Контролирует соблюдение работниками предприятия трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

.16. Информирует руководство предприятия об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к ликвидации этих недостатков.

.17. Осуществляет контроль за исполнением работниками указаний руководства предприятия.

.18. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

. Права

Администратор зала имеет право:

.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

.3. В пределах своей компетенции сообщать ______________

                                                    (директору; иному должностному лицу)

о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

.4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений предприятия к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководства).

.5. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

. Ответственность

Администратор зала несет ответственность:

.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

СОГЛАСОВАНО:

Директор

_____________________ / ________________ /

«___» ________________20__ г.

С инструкцией ознакомлен(а):

_____________________ / ________________ /

«___» _______________20__ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

БАРМЕН__________________________________________________

                                         ФИО работника

______________________________________________________

                                    наименование организации

«___» ____________ 20__ г. №_______

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора с __________________________

(наименование должности лица, на которого составлена инструкция)

и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

. Общие положения

.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность бармена кафе.

.2. Бармен назначается на должность и освобождается от должности приказом директора в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации.

.3. Бармен подчиняется непосредственно администратору кафе;

.4. На должность бармена назначается лицо, имеющее высшее или специальное образование и стаж работы не менее года.

. Функциональные обязанности

.1. Обслуживать посетителей на высоком уровне с предоставлением достаточного ассортимента продукции зарубежного и отечественного производства.

.2. Быть внимательным и вежливым, соблюдать правила внутреннего распорядка.

.3. Строго соблюдать кассовую дисциплину, знать и исполнять инструкцию по работе на кассово-операционной системе.

.4. Знать действующие продажные цены на товары.

. 5. Правильно производить расчеты с посетителями.

. 6. Знать порядок составления заявок на необходимое количество и ассортимент напитков, закусок и др. товаров, ведение учета и потребности в посуде.

.7. Своевременно получать товары и продукты со склада или производства.

.8. Знать сорта и виды отечественных и импортных товаров, а также их краткую товароведческую характеристику.

.9.Знать рецептуру и этикет приготовления коктейлей и напитков, правила обслуживания иностранных посетителей в баре. По желанию гостя обслуживать его непосредственно за столом в торговом зале бара.

.10. Знать порядок составления и своевременно представлять в бухгалтерию по установленной форме отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении.

.11. Проверять наличие маркировки вино-водочных изделий, получаемых со склада.

.12. Быть одетым в форменную одежду.

2.13. Обеспечивать надлежащее санитарное состояние торгового зала, бара, подсобного помещения, торгово-технологического оборудования и инвентаря.

Продолжение приложения 1

2. 14. Заблаговременно предупреждать гостей об окончании обслуживания в случае закрытием бара в установленное администрацией время.

. 15. Прохождение медосмотров в установленное время .

. Права

.1. Требовать от руководства предприятия создания необходимых условий для хранения материальных ценностей, обеспечения Форменной одеждой и всем необходимым для должного сервисного обслуживания посетителей .

.2. Не принимать со склада товары, не отвечающие стандартам и вино-водочные изделия без соответствующей маркировки.

.3. Прекращать обслуживание посетителей, находящихся в нетрезвом состоянии, либо не соблюдающих норм поведения, принятых на фирме.

.4. Вносить руководству фирмы предложения по улучшению ассортимента приготовления напитков и блюд.

.5. Участвовать в общественной жизни коллектива

.6. Поддерживать общение с гостями, начатое по их инициативе;

.7. Бармен имеет право напоминать гостям о правилах, установленных в кафе.

.8. Обращаться к администратору кафе во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб или удовлетворить просьбы гостей;

.9. Своевременно и в точно установленные сроки получать установленную для бармена заработную плату;

.10. Отстаивать свои права, предоставленные трудовым законодательством Российской Федерации работнику, в случае их нарушения Работодателем.

. Ответственность

.1. Бармен несет ответственность, как за ненадлежащее выполнение своих обязанностей, так и за бездействие и непринятие решений по вопросам, входящим в его компетенцию в соответствии с настоящей инструкцией.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ОФИЦИАНТ____________________________________

                                            ФИО работника

______________________________________________________

                                 наименование организации

“___” ____________ 20__ г. №_______

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора с ___________________________

(наименование должности лица, на которого составлена инструкция)

и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

. Общие положения

.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность официанта кафе.

.2. Официант назначается на должность и освобождается от должности приказом директора в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации.

.3. Официант подчиняется непосредственно администратору кафе;

.4. На должность официанта назначается лицо, имеющее высшее или специальное образование.

. Функциональные обязанности

.1. Официант выполняет следующие функции:

.1.1.принимает заказы от посетителей, оформляет и предъявляет им счета для оплаты, принимает от посетителей денежные средства согласно счету;

.1.2. накрывает и осуществляет предварительную сервировку стола;

.1.4. обслуживает иностранных туристов;

.1.5. подает некоторые фирменные блюда и напитки с проведением заключительных операций на виду у клиентов, заказавших эти блюда;

.1.6. при обслуживании клиентов подает _________________________

влажные горячие салфетки, бокал холодной воды

.1.7. оказывает посетителям помощь в выборе блюд и напитков и подает выбранные блюда и напитки на столы согласно принятым правилам.

. Права и обязанности

.1. Официант должен знать:

.1.1. виды и правила сервировки столов, отражающие национальные особенности и тематическую направленность предприятия;

.1.2. формы и правила обслуживания, в том числе и на торжественных официальных приемах, конференциях и пр.,

.1.3. соответствие ассортимента вин и вино-водочных напитков характеру и очередности подаваемых блюд и напитков;

.1.4. особенности питания иностранных туристов;

3.1.5. формы организации труда официантов (индивидуальная, бригадно-звеньевая, бригадная);

.1.6. в пределах разговорного минимума иностранный язык и иностранную лексику по роду своей деятельности.

Окончание приложения 1

3.2. Официант обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности:

.2.1. своевременно принимать заказы от посетителей;

.2.2. знать характеристику и состав блюд; консультировать посетителей по вопросам заказа блюд, изделий и напитков;

.2.3. приносить готовые блюда посетителям;

.2.4. своевременно убирать со стола посуду и столовые приборы перед подачей следующего блюда, а также после ухода посетителей;

.2.5. принимать деньги от посетителей и выдавать сдачу;

.2.6. поддерживать в заведении атмосферу гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид).

.2.7. соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка организации ________________________________________;

                              (наименование организации)

.2.8. соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

.2.9. не давать интервью, не проводить встреч и переговоров, касающихся деятельности Работодателя и личной жизни клиентов без предварительного разрешения Руководства организации ___________.

                                                              (наименование организации)

.2.10. не разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну организации ________________________________________.

                              (наименование организации)

.3. Работник имеет право:

.3.1. поддерживать общение с гостями, начатое по их инициативе;

.3.2. официант имеет право напоминать гостям о правилах, установленных в кафе.

.3.3 обращаться к администратору кафе во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб или удовлетворить просьбы гостей;

.3.4 своевременно и в точно установленные сроки получать установленную для официанта заработную плату;

.3.5 отстаивать свои права, предоставленные трудовым законодательством Российской Федерации работнику, в случае их нарушения Работодателем.

. Ответственность

.1. Официант несет ответственность как за ненадлежащее выполнение своих обязанностей, так и за бездействие и непринятие решений по вопросам, входящим в его компетенцию в соответствии с настоящей инструкцией.

СОГЛАСОВАНО:

Директор

_____________________ / ________________ /

“___” ________________20__ г.

С инструкцией ознакомлен(а):

_____________________ / ________________ /

“___” _______________20__ г.

Приложение 2

Типичные алгоритмы поведения руководителей

№ п/п	Ситуация проявления	Стиль руководства
		Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	Порядок принятия решения (кто принимает)	Сам руководитель	Руководитель при участии коллектива и общественных организаций	Подчиненные при молчаливом одобрении руководителя
2.	Способ доведения решения до исполнителя	Приказ, распоряжение	Рекомендация, дружеский совет, убеждение	Просьба, упрашивание, уговаривание
3	Использование своих прав	Использует только сам руководитель	Значительную часть передает (делегирует) подчиненным	Ожидает, что подчиненные сами воспользуются его правами
4	Распределение ответственности	Перекладывает большей частью на подчиненных	Перекладывает в соответствии с наделенными правами	Старается переложить на вышестоящих начальников
5	Обычный стимул, побуждающий к действию	Команда сверху или чрезвычайные обстоятельства	Собственная инициатива или деловые предложения подчиненных	Инициатива подчиненных
6	Отношение к инициативе подчиненных	Подавляется, игнорируется	Рассматривается, поощряется	Не препятствует проявлять инициативу
7	Степень общительности с подчиненными	Дистантен, избегает "лишнего" общения	Общителен, контактен	Общение по инициативе подчиненных
8	Характер общения с подчиненными	Неровный: бывает резок, груб, но может быть почти ласков	Выдержан, вежлив, доброжелателен	Очень деликатен, тактичен, мягок
9	Взаимоотношения с подчиненными в процессе работы	Понукает, допускает окрики, публичные выговоры, разносы	Помогает при затруднениях, благодарит за хорошие достижения	Не вмешивается в работу, предоставляет полную свободу действий
10	Отношение к социально-психологическому климату	Игнорирует сложившиеся отношения, делает вид, что они его не касаются	Учитывает межличностные отношения, старается их улучшить и использовать в работе	Стесняется вмешиваться во взаимоотношения подчиненных, хотя и знает о них
11	Преобладающий критерий подбора подчиненных	Предпочитает исполнительных, дисциплинированных работников	Предпочитает высококвалифицированных, творческих работников	Предпочитает активных, инициативных работников
12	Степень информирования	Минимальная: сообщается лишь то, что необходимо для выполнения задания	Максимальная: задачи, трудности, перспективы сообщаются подчиненным	Подчиненным сообщается то, о чем они сами спросят
13	Отношение к новому	Настороженное, нередко отвергает новации	Активно воспринимается, оценивается, используется в работе	Не проявляет ни сопротивления, ни инициативы к внедрению
14	Характер действий при собственной некомпетентности	Игнорирует недостаток знаний у себя, старается скрыть его	Не скрывает, советуется с подчиненными, экспертами	Ориентируется на знания подчиненных
15	Отношение к дисциплине	Требует строго соблюдения, для себя делает исключение	Поддерживает сознательную самодисциплину, не делает для себя исключений	Не стремится влиять на состояние дисциплины, допускает исключения и для себя, и для других
16	Использование поощрения и взыскания	Щедр на взыскания, скуп на поощрения	Щедр на поощрения, скуп на взыскания	Скуп на поощрения и на взыскания, стесняется наказывать и поощрять подчиненных

Приложения 3

Диагностический опросник социально-психологического климата группы

№		Вопрос	№		Ответ
1		Что вы больше всего цените в своей работе, что доставляет вам удовольствие? (Отметить не более 3-х вариантов)	001		Хороший заработок
			002		Хороший коллектив		Интересная работа
			004		Соответствие работы моим способностям
			005		Удобное время работы
			006		Большой отпуск
			007		Надежное место работы
			008		Престиж моей работы в обществе очень высок
			009		Возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе
			010		Возможность продвижения
			011		Чувство личной ответственности
			012		Хорошая организация и руководство
			013		Другое (напишите)
2		Укажите мотивы, которые вас не устраивают в вашей работе? (Отметить не более 3-х вариантов)	017		Работа малоинтересная и малооплачиваемая
			018		Мало возможности проявить себя лично
			019		Слишком мало самостоятельности
			020		Нет перспективы продвижения
			021		Престиж моей работы в обществе невысок
			022		Условия труда неудовлетворительны
			023		Нет дружного коллектива
			024		Нет четкой организации и руководства
			025		Слабые материальные стимулы
			026		Другое (напишите)
3		Удовлетворены ли вы тем, что работаете в коллективе именно этого предприятия	030		Вполне удовлетворены
			031		Не удовлетворены
			032		Вам безразлично, в каком коллективе работать
4		Если при выполнении работы у вас возникают производственные трудности, то с чем вы их связываете, как объясняете?	034		Думаю, что причины в проблемах на уровне отрасли и вышестоящих органов
			035		Думаю, что это связано с низким уровнем руководства в нашем коллективе
			036		Думаю, они обусловлены нерадивым отношением многих работников к выполнению своих обязанностей
			037		Другое (напишите)
5		Как вы объясните ваше отношение к работе? (Выберите только один вариант ответа)	041		Paбoтa интересна сама по себе
			042		И работа интересна, и зарплата устраивает
			043		Работа интересна, но зарплата не устраивает
			044		Работа не интересна, но зарплата устраивает
			045		И работа не интересна, и зарплата не устраивает
			046		Хороша любая работа при высокой зарплате
6	Есть ли у Вас желание сменить место работы?			048		Такого желания нет
				049		Желал бы, но найти другую работу трудно
7	Как Вы считаете, выполняемая Вами работа дает возможность раскрыть свои способности, реализовать себя как личность?			051		Да, моя работа дает такую возможность
				052		На данной работе возможности для раскрытия способностей ограничены
				053		Нет, работа не дает возможности раскрыть свои способности так, как хотелось бы
8	Кто, по Вашему мнению, более всего реально занимается формированием внутриколлективных отношений, созданием социально-психологического климата			055		Руководитель, администрация и профсоюзные лидеры
				056		Непосредственные руководители
				057		Работники кадровых служб
				058		Сами члены коллектива
				059		Никто конкретно
9	Какое из перечисленных суждений более всего Вам подходит?			061		Вы не мыслите своей жизни без работы на предприятии
				062		Многое в Вашей жизни и жизни Вашей семьи связано с данным предприятием
				063		Ваша жизнь и работа на предприятии мало связаны
				064		Ваша жизнь, может быть, сложилась бы более удачно, если бы Вы трудились где-то в другом месте, а не на данном предприятии
				065		Другое (напишите)
10	С каким из мнений Вы согласны в большей степени?			067		У Вас нет ни желания, ни возможности делать работу лучше
				068		Вы считаете, что выполняете работу достаточно хорошо, лучше не требуется
				069		Вы можете выполнять работу еще лучше, когда Вас попросят
				070		Вы можете выполнять работу еще лучше, когда Вам прикажут
				071		Вы можете выполнять работу еще лучше, когда есть настроение
				072		Вы можете выполнять pa6oтy еще лучше, когда это потребуется для предприятия
11	Как часто возникают конфликты в Вашем коллективе?			074		Довольно часто
				075		Иногда
				076		0чень редко
				077		Никогда
12	В чем, по-вашему мнению, заключаются причины возникновения конфликтов?			079		Распределение работы
				080		Вопросы соблюдения трудовой дисциплины
				081		Качество выполняемой работы
				082		Внедрение нововведений
				083		Распределение премий, вопросы оплаты труда
				084		Монотонность, бесперспективность жизни
				085		Распределение путевок
				086		Личные черты отдельных работников и межличностные отношения
				087		Личные черты характера непосредственного руководителя (отношение руководства)
				088		Выделение отдельных работников, когда другие всегда остаются в тени
				089		Другие причины (напишите)
13	Какая форма взаимоотношений наиболее характерна для Вашего непосредственного руководителя?			091		Часто вмешивается в работу, не терпит возражений, жестко контролирует все действия
				092		Предоставляет самостоятельность в выполнении работы с учетом квалификации, привлекает к принятию решений
				093		Мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, ожидает указаний сверху
				094		Другое (напишите)
14	Как Вы относитесь к собственному вкладу в работу коллектива?			096		Удовлетворен полностью
				097		Удовлетворен частично
				098		Неудовлетворен
				099		Затрудняюсь ответить
15	Если не удовлетворены, то каковы причины чувства Вашей неудовлетворенности?			101		Все складывается не так, как мне хочется
				102		Трудно проводить работу так, как хочется
				103		Нет поддержки руководства
				104		Heт поддержки в коллективе
				105		Нет единомышленников
				106		Другое (напишите)
16	Что Вы можете сказать о коллективе в котором работаете?			108		Коллектив дружный, сплоченный
				109		Коллектив не отличается большой сплоченностью, но и особой разобщенности нет
				110		Коллектив разбит на группировки
				111		Другое (напишите)
17	Способствует ли психологическая атмосфера, сложившаяся в Вашем коллективе, эффективной работе?			113		Да
				114		Не всегда
				115		Heт
				116		На работу это не влияет
18	Как обычно комплектуются кадры на руководящие должности Вашего предприятия?			118		Из резерва кадров на выдвижение, имеющегося на предприятии.
				119		Kaк правило, на эти должности выдвигаются работники из нашего коллектива, но не обязательно из резерва
				120		На эти должности администрация чаще всего приглашает специалистов со стороны.
				121		В подборе работников на руководящие должности на нашем предприятии нет четкой определенности и твердого порядка
19	Какие виды стимулирования труда наиболее распространены на Вашем предприятии?			123		Перспектива продвижения по служебно-профессиональной лестнице
				124		Предоставление путевок на отдых и лечение
				125		Возможность участвовать в управлении производством, трудом и коллективом
				126		Различного вида премии, доплаты и надбавки
				127		Вынесение благодарности
				128		Награждение грамотами, медалями, орденами
				129		Присвоение различных званий
				130		Занесение в Книгу Почета или на Доску Почета
				131		Благодарственные письма в семьи работников
				132		Другое (напишите)
20	Удовлетворены ли Вы вниманием к результатам Вашего труда, его признанием и вознаграждением?			134		Да
				135		Нет
21	Можете ли Вы сказать, что хорошо осведомлены о деятельности Вашего предприятия, его перспективах и возможностях?			137		Да
				138		Нет
				139		Затрудняюсь ответить
22	Удовлетворяет ли Вас размер Вашего заработка?			141		Да
				142		Не совсем
				143		Heт
23	Чувствуете ли Вы себя социально защищенными в настоящее время?			145		Да
				146		Нет
				147		Затрудняюсь ответить
24	Есть ли у Вас опасение потерять работу?			149		Да
				150		Нет
				151		Не знаю
				25		Немного о себе
				152		Персональные данные (пол, возраст, образование, стаж работы на предприятии, семейное положение)