Управления мотивацией сотрудников МЛПУ 'Специализированный дом ребенка'

Управления мотивацией сотрудников МЛПУ 'Специализированный дом ребенка'

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и / или других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стремятся определить (идентифицировать) те потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они представлены в работах Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда.

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как именно человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К этим моделям относят теорию ожидания, теорию справедливости, модель Портера-Лоулера.

Это не взаимоисключающие теории (модели) мотивации. Развивались они эволюционно и параллельно.

Следует подчеркнуть, что современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры организаций в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества (TQM).

Можно дать другое определение мотивации.

Мотивация - это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Актуальность данной работы определяется тем, что в последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый "человеческий фактор". Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу любой организации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии.

Названные выше модели мотивации были созданы во времена, когда промышленная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации, мастерства и навыков персонала. Стандартизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, позволяющий экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали по детальная специализация и жесткий пооперационный контроль.

Научно-технический прогресс стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология уступила место гибким производственным комплексам, робототехнике, компьютерной технике и современным средствам связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения существенно сокращается численность производственного персонала, повышается удельный вес специалистов, - руководителей и рабочих высокой квалификации.

Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. На отдельных предприятиях отношение численности административно-управленческого персонала и ИТР к численности производственных рабочих сегодня уже превышает 100 %. Затраты на содержание управленческого персонала подчас приближаются к затратам на производственный персонал.

Изменилось и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков у персонала - умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

В сущности у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников: заставить (принудить); договориться (сделка купли-продажи качественного труда); создать условия, в которых работник самомотивируется (самомотивация). Современные системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу - самомотивации.

Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами. Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты, - нелегкая задача. Она обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня государственные учреждения.

Целью данной работы является рассмотрение вопроса управления мотивацией сотрудников МЛПУ «Специализированный дом ребенка». данная цель позволила сформулировать следующие задачи данного исследования:

. Рассмотреть теоретические основы управления мотивацией персонала.

. Провести анализ деятельности учреждения МЛПУ «Специализированный дом ребёнка».

. Выработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией в МЛПУ «Специализированный дом ребёнка».

В своей работе мы опирались на труды таких исследователей как Уткин Э.А., Травин В.В., Дятлов В.А., Таранов П.С., Старобинский Э.Е., Скрипник К.Д., Мокрянин М.Н., Воробей Л.В., Шевченко М.В., Пугачев В.П., Орлова Т.В., Иваницкая Н.А., Маслов Е.В., Кибанов А.Я., Шкатулла В.И., Фатхутдинов Р.А., Хижнякова А.В., Хемфриз Д., Филиппов А.К., Шадриков В.Д., Чирков В.И. и многие другие.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

.1 Содержание понятия мотивации

Мотивация является одной из фундаментальных проблем как отечественной, так и зарубежной психологии. Ее значимость для разработки современной психологии связана с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности, поведения. Ответ на вопрос, что побуждает человека к деятельности, каков мотив, ради чего он ее осуществляет, есть основа ее адекватной интерпретации. Когда люди общаются друг с другом, то прежде всего возникает вопрос о мотивах, побуждениях, которые толкнули их на такой контакт с другими людьми, а также о тех целях, которые с большей или меньшей осознанностью они ставили перед собой. В самом общем плане мотив - это то, что определяет, стимулирует, побуждает человека к совершению какого-либо действия, включенного в определяемую этим мотивом деятельность.

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к. методам ее изучения (Б.Г. Ананьев, С.Л. Рубинштейн, М. Аргайл, В.Г. Асеев, Дж. Аткинсон, Л.И. Божович, К. Левин, А.Н. Леонтьев, М.Ш. Магомет-Эминов, A. Macлоу, Ж. Нюттен, С.Л. Рубинштейн, 3. Фрейд, П. Фресс, В.Э. Чудновский, П.М. Якобсон и др.). Существенно подчеркнуть, что основным методологическим принципом, определяющим исследования мотивационной сферы в отечественной психологии, является положение о единстве динамической (энергетической) и содержательно-смысловой сторон мотивации. Активная разработка этого принципа связана с исследованием таких проблем, как система отношений человека, соотношение смысла и значения, интеграция побуждений и их смысловой контекст, направленность личности и динамика поведения, ориентировка в деятельности и т.д.

В отечественной психологии мотивация рассматривается как сложный многоуровневый регулятор жизнедеятельности человека - его поведения, деятельности. Высшим уровнем этой регуляции является сознательно-волевой. В.Г. Алексеев отмечает, что мотивационная система человека имеет, гораздо более сложное строение, чем простой ряд заданных мотивационных констант. Она описывается исключительно широкой сферой, включающей в себя и автоматически осуществляемые установки, и текущие актуальные стремления, и область идеального, которая в данный момент не является актуально действующей, но выполняет важную для человека функцию, давая ему ту смысловую перспективу дальнейшего развития его побуждения, без которой текущие заботы повседневности теряют свое значение. Все это, с одной стороны, позволяет определять мотивацию как сложную, многоуровневую неоднородную систему побудителей, включающую в себя потребности, мотивы, интересы, идеалы, стремления, установки, эмоции, нормы, ценности и т.д., а с другой - говорить о полимотивированности деятельности, поведения человека и о доминирующем мотиве в их структуре. Иерархическая структура мотивационной сферы определяет направленность личности человека, которая имеет разный характер в зависимости от того, какие именно мотивы по своему содержанию и строению стали доминирующими.

Понимаемая как источник активности и одновременно как система побудителей любой деятельности мотивация изучается в самых разных аспектах, в силу чего она трактуется авторами по-разному. Исследователи определяют ее и как один конкретный мотив, и как единую систему мотивов, и как особую сферу, включающую в себя потребности, мотивы, цели, интересы в их сложном переплетении и взаимодействии.

Трактовка мотива соотносит это понятие либо с потребностью (драйвом), либо с переживанием этой потребности и ее удовлетворением, либо с предметом потребности. Так, в контексте теории деятельности А.Н. Леонтьева термин «мотив» употребляется не для обозначения переживания потребности, но как означающий то объективное, в чем эта потребность конкретизируется в данных условиях и на что направляется деятельность, как на побуждающее ее. Отметим, что понимание мотива как «опредмеченной потребности», по А.Н. Леонтьеву, позволяет определять его как внутренний мотив, входящий в структуру самой деятельности.

Наиболее полным является определение мотива, предложенное одним из ведущих исследователей этой проблемы - Л.И. Божович. Согласно Л.И. Божович, мотив - это то, ради чего осуществляется деятельность, «в качестве мотива могут выступать предметы внешнего мира, представления, идеи, чувства и переживания. Словом, все то, в чем нашла свое воплощение потребность». Такое определение мотива снимает многие противоречия в его толковании, где объединяются энергетическая, динамическая и содержательная стороны. При этом подчеркнем, что понятие «мотива» уже понятия «мотивация», которое выступает тем сложным механизмом соотнесения личностью внешних и внутренних факторов поведения, который определяет возникновение, направление, а также способы осуществления конкретных форм деятельности.

Самым широким является понятие мотивационной сферы, включающее и аффективную, и волевую сферу личности (Л.С. Выготский), переживание удовлетворения потребности. В общепсихологическом контексте мотивация представляет собой сложное объединение, «сплав» движущих сил поведения, открывающийся субъекту в виде потребностей, интересов, влечений, целей, идеалов, которые непосредственно детерминируют человеческую деятельность. Мотивационная сфера или мотивация в широком смысле слова с этой точки зрения понимается как стержень личности, к которому «стягиваются» такие ее свойства, как направленность, ценностные ориентации, установки, социальные ожидания, притязания, эмоции, волевые качества и другие социально-психологические характеристики. Таким образом, можно утверждать, что, несмотря на разнообразие подходов, мотивация понимается большинством авторов как совокупность, система психологически разнородных факторов, детерминирующих поведение и деятельность человека.

При изучении мотивации продуктивным является представление о ней как о сложной системе, в которую включены определенные иерархизированные структуры. При этом структура понимается как относительно устойчивое единство элементов, их отношений и целостности объекта, как инвариант системы. Анализ структуры мотивации позволил В.Г. Асееву выделить в ней

а) единство процессуальных и дискретных характеристик и

б) двухмодальное, т.е. положительное и отрицательное основания ее составляющих.

Важно также положение исследователей о том, что структура мотивационной сферы - не застывшее, статическое, а развивающееся, изменяющееся в процессе жизнедеятельности образование.

Существенным для исследования структуры мотивации оказалось выделение ее четырех структурных компонентов: удовольствия от самой деятельности, значимости для личности непосредственного ее результата, «мотивирующей» силы вознаграждения за деятельность, принуждающего давления на личность. Первый структурный компонент условно назван «гедонической» составляющей мотивации, остальные три - ее целевыми составляющими. Вместе с тем первый и второй выявляют направленность, ориентацию на саму деятельность (ее процесс и результат), являясь внутренними по отношению к ней, а третий и четвертый фиксируют внешние (отрицательные и положительные по отношению к деятельности) факторы воздействия. Существенно также и то, что два последних, определяемых как награда и избегание наказания, являются составляющими мотивации достижения. Отметим, что подобное структурное представление мотивационных составляющих, соотнесенное со структурой учебной деятельности, оказалось очень продуктивным, как будет показано ниже, для анализа учебной мотивации. Интерпретация мотивации и ее структурной организации проводится и в терминах основных потребностей человека.

Одним из ранних исследований личностной мотивации (в терминах потребностей личности), как известно, была работа X. Мюррея (1938). Из множества побудителей поведения им были выделены четыре основные потребности: в достижении, в доминировании, в самостоятельности, в аффилиации. Эти потребности, рассмотренные в более широком контексте, были позже включены в общую структуру мотивации (потребностей):

) несоциальные потребности, которые могут вызвать социальное взаимодействие (биологические потребности в воде, еде, деньгах);

) потребность в зависимости как принятие помощи, защиты, принятие руководства, особенно от тех, кто авторитетен и имеет власть;

) потребность в аффилиации, т.е. стремление быть в обществе других людей, в дружеском отклике, принятии группой, сверстниками;

) потребность в доминировании, т.е. принятии себя другими или группой других как лидера, которому дозволено говорить большее время, принимать решения;

) сексуальная потребность - физическая близость, дружеское и интимное социальное взаимодействие представителя одного пола с привлекательным представителем другого;

) потребность в агрессии, т.е. в нанесении вреда, физически или вербально;

) потребность в чувстве собственного достоинства (self-esteem), самоидентификации, т.е. в принятии самого себя как значимого. Очевидно, что потребность в зависимости, в самоутверждении и одновременно в агрессии может в значительной мере представлять интерес для анализа учебной деятельности и поведения обучающихся.

В плане рассмотрения структуры потребностной сферы человека большой интерес представляет «потребностный треугольник» А. Маслоу, в котором, с одной стороны, очевиднее высвечивается социальная, интерактивная зависимость человека, а с другой - его познавательная, когнитивная природа, связанная с самоактуализацией. Ниже приведен треугольник потребностей А. Маслоу. При его рассмотрении обращает на себя внимание, во-первых, место и значение, которое отводится собственно когнитивным (познавательным) и коммуникативным потребностям человека, и, во-вторых, то, что потребностная сфера человека рассматривается вне структуры его деятельности - только применительно к его личности, ее самоактуализации, развитию, комфортному существованию.

Общее системное представление мотивационной сферы человека позволяет исследователям классифицировать мотивы. Как известно, в общей психологии виды мотивов (мотивации) поведения (деятельности) разграничиваются по разным основаниям. В качестве таковых выступают:

а) характер участия в деятельности (понимаемые, знаемые и реально действующие мотивы, по А.Н. Леонтьеву);

б) время (протяженность) обусловливания деятельности (далекая - короткая мотивация, по Б.Ф. Ломову);

в) социальная значимость (социальные - узколичные, по П.М. Якобсону);

г) факт их включенности в саму деятельность или нахождения вне ее (широкие социальные мотивы и узколичные мотивы, по Л.И. Божович)

д) определенный вид деятельности, например учебная мотивация, и др.

В качестве классификационных основ могут рассматриваться и схемы X. Мюррея, М. Аргайла, А. Маслоу и др. П.М. Якобсону принадлежит заслуга разграничения мотивов по характеру общения (деловые, эмоциональные). Продолжая эту линию исследования, социальные потребности, определяющие групповую интеграцию и общение, согласно А.А. Леонтьеву, можно грубо разделить на три основные потребности, ориентированные на:

а) объект или цель взаимодействия;

б) интересы самого коммуникатора;

в) интересы другого человека или общества в целом.

В качестве примера проявления первой группы потребностей (мотивов) автор приводит выступление члена производственной группы перед товарищами, направленное на изменение ее производственной деятельности. Потребности, мотивы собственно социального плана связаны с интересами и целями общества в целом. Эта группа мотивов обусловливает поведение человека как члена группы, интересы которой становятся интересами самой личности. Очевидно, что эта группа мотивов, характеризуя, например, весь учебный процесс в целом, может характеризовать также и его субъектов: педагога, учащихся в плане далеких, общих, понимаемых мотивов. Говоря о мотивах (потребностях), ориентированных на самого коммуникатора, А.А. Леонтьев имеет в виду мотивы, направленные либо непосредственно на удовлетворение желания узнать что-то интересное или важное, либо на дальнейший выбор способа поведения, способа действия.

К определению доминирующей мотивации деятельности целесообразно также подойти и с позиции особенностей интеллектуально-эмоционально-волевой сферы самой личности как субъекта. Соответственно, высшие духовные потребности человека могут быть представлены как потребности (мотивы) морального, интеллектуально-познавательного и эстетического планов. Эти мотивы соотносятся с удовлетворением духовных запросов, потребностей человека, с которыми неразрывно связаны такие побуждения, как чувства, интересы, привычка и т.д.. Другими словами, высшие социальные, духовные мотивы (потребности) условно могут быть разделаны на три группы мотивов (потребностей): интеллектуально-познавательные, морально-этические и эмоционально-эстетические.

1.2 Основные методы управления мотивацией

Не будем останавливаться на существующих теориях мотивации, так как один их обзор может занять не одну сотню страниц, и перейдем к описанию теоретических концепций в области мотивации трудовой деятельности.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии предприятия (фирмы):

. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и дайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

. Использование денег для вознаграждения и стимула.

. Наложение взысканий.

. Развитие сопричастности.

. Мотивирование через саму работу.

. Вознаграждение и признание достижений.

. Упражнение в руководстве.

. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

. Обучение и развитие сотрудников.

. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации.

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

. Страхование жизни и здоровья.

. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

. Высшему руководству фирм, проработавшим 10 - 15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т.п.

Рис. 1 - Мотивирующие и демотивирующие факторы в профессиональной деятельности

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12 - 15 %. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», - гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. таблицу 1).

мотивация персонал управление труд оплата

Таблица 1 - Регуляторы мотивации

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

. Метод расширения и обогащения работ («расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.).

. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. МакГрегор назвал их «теория X» и «теория Y».

Теории Х и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, то есть увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается так же как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности, более подробно мотивмрующая функция партисипативного подхода будет рассмотрена в следующей главе работы.

В 1981 г. Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z.(см таблицу 2)

Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

Таблица 2 - Два абстрактных типа организационного управления

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ является основой роста производительности. Для нее характерны философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы.

В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования - комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из этих подходов, отчасти уже рассмотренный в предыдущей главе, включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими управленческого эффекта они выстраиваются в такую последовательность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), 4) «метод соучастия» - вовлечения работников "партисипативный метод").

Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и cocтоят следующем:

коммуникация, сотрудничество и согласие между работником и администрацией относительно общих правил организации и стимулирования;

опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы, хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии одобрения и оценки работы;

разумные нормативы работ;

поощрение должно четко увязываться с результативностью;

измерению и вознаграждению должны, подлежать все виды работ и обязанностей;

простота системы стимулирования;

упор должен делаться на качество работы;

увязка вознаграждения и результативности во времени;

создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;

контроль за нормативами;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

гарантированные часовые ставки, или уровень заработной платы;

стимулирование дополнительных работ;

гарантия работы;

прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30 % заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию.

Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.

Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных перспективных и личностно значимых - цели обозначают понятием квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирущей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющие феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в психологии управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями:

. Цели должны быть измеримыми.

. Результаты работы должны быть обозначенными.

. Цели должны включать точные сроки.

. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.

. Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда.

Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.

. Они должны пользоваться поддержкой организации.

. Они должны быть контролируемыми.

. Должны быть лица, ответственные за цели.

. Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть материальным.

. Необходимо иметь процедуру ранжирования целей и задач, под которые следует выделять ресурсы.

Метод проектирования и перепроектирования работ ("обогащение труда"). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли ocновным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем улучшения и совершенствования уже существующей ее организации. Как было показано, это позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе присущи следующие основные черты:

. Ответственность: работник отвечает за результативность.

. Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу.

. Контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов.

. Обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы.

. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации.

. Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда.

Другим вариантом «обогащения» является концепция "характеристик работы" Согласно которой высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, психологический комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником - субъектом управления. В результате раскрепощается активности (в том числе - и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Данный метод, являясь наиболее современным (и потому - пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее. В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий:

предоставление работнику права голоса, консультации, поиск согласия;

согласие с окончательным решением;

целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

совместное принятие решения;

действенное делегирование прав;

совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;

возможность создать надлежащие условия и установки;

наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.

Действенность партисипативного метода, заставляющая чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется не только мотивационными, но и многими психологическими причинами. Отметим главные из них. При его использовании возрастает профессиональная зрелость работников, их способно готовность к труду. Происходит децентрализация управления, начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает рефлективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллекта исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициативы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность - указанные причины непосредственно воздействуют на улучшение деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет своим следствием рост производительности. Таким образов указанные причины действуют и косвенно - через мотивацию. Второй основной подход к реализации функции мотивтивирования обозначается как адаптационно-организационный, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности - начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства и правила.

Во-первых, фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу. Все последующие дни забудутся, но первый - никогда и ни у кого. Поэтому общим является правило, согласно которому в целя обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо cooтветствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важно, однако, чтобы эти мероприятия не носили характер "компанейщины" и соблюдались хотя бы в наиболее «острый» период первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтому вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации соотносится именно с этапом первичной адаптации. Это - предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определенной характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию, - профессиональных, социальных, статусных, карьеровых. Мало что мотивирует так же сильно, как наличие перспективы в работе; наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором.

Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующее функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональное карьеры, с достижением высокого уровня профессиональное компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партисипативных методов обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования, предусматриваемым данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени». В психологических исследования доказано, что предоставление работнику частичного права планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности. Наконец, в организационно-адаптационном подходе 6ольшая роль отводится уже отмечавшемуся методу "информирования о результатах работы". Доказано, что потребность в информировании о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления. С информированием связана практика «негативных консультаций». Ее цель - устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавших себя мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации. Причем часто ее осуществляют и специалисты-психологи. Их «умение выслушать» подчиненных ценно, так как возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают думать тогда, когда они говорят. Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотиваторов» - негативных факторов работы и составляют одну из категорий. В связи с реорганизацией функции мотивирования важной задачей является соотношения позитивных и негативных мотивационных, факторов («антимотивов»). Вместе с тем она столь же важна в психологии управления, сколь и сложна. Все вышесказанное свидетельствует о богатстве выбора методов использования мотивации как фактора управления поведением личности.

1.3 Особенности мотивации персонала в государственном учреждении

Государственные организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде. Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: возрастающие потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Эти требования в сочетании с ограниченными ресурсами организации часто приводят к тому, что ей приходится добиваться больших результатов с меньшими затратами. Совсем не обязательно, что финансовые мотивы приведут к удовлетворению ожиданий граждан получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии с их запросами, здоровье и безопасность.

Работники могут уделять много времени работе, но при этом быть более заинтересованными в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью. Талантливые и квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет достигать, наряду с организационными, также и личных целей. Организациям, для того чтобы удовлетворять все или большинство из этих потребностей, вероятно, не нужно полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на неденежные мотивы.

Использование неденежных мотивов для стимулирования персонала государственных учреждений желательно по ряду обстоятельств.

Внешняя среда организаций изменяется. У персонала государственных организаций, так же как и у населения, отношения и ожидания изменяются. Динамический характер среды требует от руководителей государственных организаций использования инновационных подходов, которые позволят работникам увеличивать производительность.

Оперативное реагирование руководителей на личные потребности и ожидания работников является решающим для успешной реализации программ повышения производительности. Продолжающиеся исследования наводят на мысль, что существует явная взаимосвязь между удовлетворением потребностей человеческого капитала организации и повышением производительности. Когда руководители демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, и понимают, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение продуктивности, то, скорее всего, они придут к выводу, что нужно не только платить работникам заработную плату, равную стоимости их знаний и навыков на рынке труда. Необходимо также реагировать на индивидуальные потребности человека.

Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

Социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут внести свой вклад в повышение производительности. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень продуктивности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда, скорее всего, будет расти. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Подход руководителя к оценке производительности труда работников государственного учреждения также может повлиять на нее. Руководители должны проводить оценку деятельности персонала эффективно для того, чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть свои особенные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияет на повышение производительности.

Исследования показали, что потребности человека не только разнообразны, но и сложны. Государственные и частные организации используют все больше и больше неденежные мотивы, чтобы реагировать как на индивидуальные, так и на коллективные нужды работников организации.

Существует и успешно используется множество неденежных мотивов. Некоторые из них представлены ниже. Они связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии.

Все работники нуждаются в позитивной оценке своего труда и рассчитывают на это. Вручение поздравительных писем или просто одобрение работников может способствовать лучшей производительности. Производительность тех работников, которые стремятся к успеху, может быть повышена путем расширения круга выполняемых задач или их обогащения. Включение работников в программы комплексного управления качеством положительно сказывается на приверженности сотрудников своей работе.

Все большую озабоченность, особенно среди женщин, вызывает потребность в согласовании семейной и личной жизни. К неденежным мотивам, значимым для сотрудниц с маленькими детьми, относится создание в организации специальной службы по уходу за детьми. Возможность воспользоваться ее услугами экономит время родителей, которое обычно тратится на дорогу, когда детские учреждения находятся за пределами организации. Это также уменьшает беспокойство родителей о своих чадах.

Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.

К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения.

Государственные организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации скорее всего отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.

Глава 2. Анализ деятельности учреждения МЛПУ «Специализированного дома ребёнка»

.1 Общая характеристика деятельности МЛПУ «Специализированный дом ребёнка»

Муниципальное лечебно-профилактическое учреждение специализированный дом ребенка для детей с органическим поражением центральной нервной системы, с нарушением психики создано на основании постановления мэрии города Томска № 294 от 13.07.1995 года, зарегистрировано мэрией города Томска 10.08.1995 года № 9821/7247.

Официальное наименование Учреждения (полное): «Муниципальное лечебно-профилактическое учреждение специализированный дом ребенка для детей с органическим поражением центральной нервной системы, с нарушением психики».

Сокращенное: МЛПУ «Специализированный дом ребенка».

Место нахождения Учреждения: Россия, г. Томск, ул. Красноармейская, 71а

Учредителем является муниципалитет г. Томска.

Учреждение является юридическим лицом, полномочия учредителя в сфере организационно-методической деятельности осуществляет управление здравоохранения администрации г. Томска в соответствии с постановлением главы администрации г. Томска № 83 от 28.06.93 г.

Интересы собственника имущества представляет департамент недвижимости администрации г. Томска в соответствии с постановлением мэра г. Томска № 150 от 24.02.1999 г.

Учреждение действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, приказами Минздрава РФ, решением Томской городской Думы, постановлениями и распоряжениями мэра г. Томска, приказами управления здравоохранения администрации города Томска и настоящим Уставом. Учреждение имеет Самостоятельный баланс, бюджетные и внебюджетные счета в учреждениях Банка России и иных кредитных организациях, лицевой счет в муниципальном казначействе, печать со своим наименованием, бланки.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах в соответствии с законодательством РФ. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам Учреждения несет собственник соответствующего имущества.

Целью деятельности Учреждения является оказание медицинской помощи и воспитание детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, детей, поступивших на временное пребывание по заявлению родителей или лиц их заменяющих, а также детей с дефектам умственного и физического развития, с нарушением психики. В учреждении воспитываются дети от рождения до четырехлетнего возраста.

В МЛПУ «Специализированный дом ребенка» содержаться дети с дефектами умственного и физического развития, а так же:

с органическим поражением центральной нервной системы с нарушением психики;

с органическим поражением ЦНС, в том числе с детским церебральным параличами, без нарушения психики;

с нарушением функции опорно-двигательного аппарата и другими дефектами физического развития, без нарушения психики.

При поступлении в МЛПУ «Специализированный дом ребенка» детей предоставляются следующие документы:

заявление одного или двух родителей, или лиц их заменяющих, о временном устройстве ребенка в Учреждение;

путевка управления здравоохранения администрации г. Томска;

постановление главы объединенной администрации по месту жительства ребенка о необходимости его помещения в дом ребенка и предоставление ему жилой площади по выходу ребенка из Учреждения;

свидетельство о рождении ребенка;

выписка из истории развития ребенка, или история новорожденного;

справка об отсутствии инфекционных заболеваний в квартире или учреждении, от куда он поступает;

документы, подтверждающие отсутствие родителей или невозможности воспитания ими своих детей: свидетельство о смерти, решение суда о лишении родительских прав или отобрании ребенка, приговор суда, акт о подкидывании, согласие родителей на усыновление (отказ от родительских прав);

справка о болезни родителей или лиц их заменяющих;

при временном устройстве в Учреждение детей, имеющих родителей или лиц их заменяющих, составляется соглашение о сроке пребывания ребенка (по форме заявления).

Из МЛПУ «Специализированный дом ребенка» дети выписываются при возвращении их в семью, переводе в детски дом системы просвещения, дом-интернат системы социального обеспечения, при передаче на усыновление и под опеку.

Помещение МЛПУ «Специализированный дом ребенка», твердый и мягки инвентарь, медицинское и хозяйственное оборудование должны отвечать санитарно-гигиеническим, медицинским и педагогическим требованиям, соответствовать нормам, утвержденным Министерством здравоохранения.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» обеспечивается необходимыми пособиями и игрушками в соответствии с возрастом и психическим развитием детей.

При МЛПУ «Специализированный дом ребенка» должен быть озелененный участок с оборудованными площадками для организации прогулок и сна на свежем воздухе в течение всего года.

Учреждение должно иметь изолятор для детей с неинфекционными заболеваниями, не требующими стационарного лечения и для вновь поступающих детей. Число коек в изоляторе должно быть не менее 10 % от штатного числа мест в доме ребенка.

Штаты медицинского, педагогического, административно-хозяйственного персонала МЛПУ «Специализированный дом ребенка» устанавливаются по типовым штатам и штатным нормативам.

Дети, воспитываемые в МЛПУ «Специализированный дом ребенка», наблюдаются педиатром, невропатологом, при этом осуществляется ежегодные углубленные медицинские осмотры врачами территориальной поликлиники (травматологии - ортопедом, офтальмологом, дерматовенерологом, отоларинологом, и др.), проводятся необходимые профилактические и оздоровительные мероприятия, обеспечивается лечение больных людей, находящихся в изоляторе, лечение и коррекционно-восстановительные мероприятия детям с дефектами умственного и физического развития.

Воспитательная и лечебно-оздоровительная работа с детьми проводится медицинским и педагогическим персоналом под руководством главного врача МЛПУ «Специализированный дом ребенка».

Дети, помещенные в МЛПУ «Специализированный дом ребенка», имеют право:

на полное государственное обеспечение;

на защиту жилищных и имущественных прав;

на алиментное содержание;

на медико-педагогическую и социальную реабилитацию;

на пенсионное обеспечение.

Перечисление виды деятельности не исчерпывают юридической возможности МЛПУ «Специализированный дом ребенка» и могут быть дополнены в порядке, установленном законодательством РФ.

Имущество за МЛПУ «Специализированный дом ребенка» закреплено на праве оперативного управления департаментом недвижимости администрации г. Томска. Имущество Учреждения является муниципальной собственностью города Томска.

Учреждение владеет, пользуется и распоряжается муниципальным имуществом в соответствии с его назначением, уставными целями деятельности, заданиями собственника в пределах, установленных действующим законодательством.

Источниками формирования имущества, в т.ч., финансовых средств Учреждения являются:

имущество, закрепленное департаментом недвижимости администрации города Томска на праве оперативного управления в установленном порядке;

имущество, приобретенное за счет выделенных средств;

имущество, подученное во временное пользование от других лиц, организаций и т.д.;

бюджетные ассигнования и другие поступления от управления здравоохранения администрации города Томска;

внебюджетные средства;

кредиты банков и других кредиторов;

безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, учреждений и граждан;

иные источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка», в отношении закрепленного за ним имущества, осуществляет права в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, заданиями собственника и назначением имущества права владения, пользования и распоряжения им.

При осуществлении права оперативного управления имуществом МЛПУ «Специализированный дом ребенка» обязано:

эффективно использовать имущество в соответствии с его назначением;

обеспечивать сохранность и использование имущества строго по целевому назначению;

не допускать ухудшения технического состояния имущества; (это требование не распространяется на ухудшения, связанные с нормативным износом этого имущества в процессе эксплуатации);

осуществлять текущий и капитальный ремонт имущества;

осуществлять амортизацию и восстановление изнашиваемой части имущества, передаваемого в оперативное управление.

Имущество МЛПУ «Специализированный дом ребенка», закрепленное на праве оперативного управления, может быть изъято полностью или частично собственником имущества в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

Департамент вправе осуществлять контроль за деятельностью МЛПУ «Специализированный дом ребенка» в сфере владения, пользования и распоряжения имуществом.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» самостоятельно осуществляет свою деятельность в пределах, определяемых законодательством Российской Федерации и Уставом.

Учреждение строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами (кроме управления здравоохранения администрации города Томска) во всех сферах деятельности на основе договоров. В своей деятельности Учреждение учитывает интересы потребителей услуг, обеспечивает качество услуг.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» имеет право в установленном порядке:

привлекать для осуществления своей деятельности на экономически выгодной договорной основе другие учреждения, организации, предприятия и физические лица;

приобретать или арендовать при осуществлении хозяйственной медицинской деятельности основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов;

осуществлять внешнеэкономическую и иную деятельность в соответствии с действующим ^законодательством Российской Федерации;

планировать свою деятельность и определять перспективы развития по согласованию с управлением здравоохранения администрации города Томска, а также исходя из спроса потребителей на услуги и заключенных договоров;

учреждать с согласия управления здравоохранения администрации города Томска и департамента недвижимости администрации г. Томска обособленные подразделения (филиалы, представительства) с правом открытия текущих и других счетов без права юридического лица:

а) обособленные подразделения действуют на основании Положений, утверждаемых Учреждением;

б) обособленные подразделения наделяются имуществом, учитываемом на отдельном балансе, входящем в сводный баланс Учреждения;

в) руководитель обособленного подразделения назначается главным врачом Учреждения и действует на основании Доверенности.

На момент регистрации МЛПУ «Специализированный дом ребенка» обособленных подразделений (филиалов, представительств) нет.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» обязано:

представлять учредителям необходимую сметно-финансовую документацию в полном объеме утвержденных форм и по всем видам деятельности и прочую запрашиваемую информацию;

согласовывать с управлением здравоохранения администрации города Томска структуру и штаты Учреждения;

нести ответственность в соответствии с законодательством за нарушение договорных. кредитных, расчетных обязательств, правил хозяйствования;

возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей услуг;

обеспечивать своих работников безопасными условиями труда и нести ответственность в установленном порядке за вред, причиненный работнику увечьем, профзаболеванием либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением им трудовых обязанностей;

нести ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.);

обеспечивать передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в архивные фонды в соответствии с согласованным перечнем документов;

хранить и использовать в установленном порядке документы по личному составу;

осуществлять оперативный бухгалтерский учет результатов производственно-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую и бухгалтерскую отчетность, отчитываться о результатах деятельности в порядке и сроки, установленные законодательством Российской Федерации, приказами управления здравоохранения администрации г. Томска.

За искажение государственной отчетности должностные лица МЛПУ «Специализированный дом ребенка» несут установленную законодательством Российской Федерации дисциплинарную, административную и уголовную ответственность.

Ревизия деятельности МЛПУ «Специализированный дом ребенка» осуществляется управлением здравоохранения администрации г. Томска, а также налоговыми, природоохранными и другими органами в пределах их компетенции в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

2.2 Система управления МЛПУ «Специализированный дом ребёнка»

Успешному осуществлению реформ в здравоохранении может способствовать внедрение принципов менеджмента и маркетинга, экономических и социально-психологических методов в управлении учреждениями здравоохранения. Важным является замена роли организатора, которая была типичной в условиях централизованного управления, на роль менеджера, управленца.

Менеджмент - это деятельность, направленная на совершенствование форм управления, повышение эффективности производства с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения как отдельных сотрудников, так и всего коллектива.

Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного выполнения какой-либо деятельности. Управляющая сторона (субъект управления), управляемые - объекты управления (коллективы, отдельные работники). Основу управленческой деятельности составляют способы воздействия управляющих на объекты управления. Анализ управления определяется принципами, методами, функциями и целями управления.

Выделяют следующие принципы управления.

. Организационные, координационные и оперативные, которые направлены на активизацию и усиление мотивации деятельности каждого сотрудника и всего коллектива. Среди них: власть и ответственность; единоначалие; единство руководства; централизация; линейное управление; порядок; стабильность; инициатива.

. Принципы развития, направленные на оптимизацию взаимоотношений и повышение эффективности коллективной деятельности. Это - дисциплина, справедливость, подчинение индивидуальных интересов общим, кооперативный дух, постоянство персонала, вознаграждения и др.

. Принципы повышения имиджа, авторитета, представительства учреждения.

Методы управления бывают организационно-распорядительные, экономико-хозяйственные, правовые и социально-психологические.

К методам управления относят:

методы подкрепления и стимулирования;

методы регулирования поведения;

методы по оптимизации трудового процесса и роста ответственности сотрудников;

развитие инициативы сотрудников и повышение индивидуального мастерства.

Функции управления определяются уровнем системы управления. Система управления любого объекта имеет 3 уровня - стратегический, тактический и оперативный. На стратегическом уровне определяются цели и возможные результаты в перспективе. Тактический уровень позволяет оптимально определить конкретные задачи, организацию, поэтапное выполнение и контроль результатов. Оперативный уровень обеспечивает эффективное выполнение производственных процессов с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. К этому уровню можно отнести учет, контроль и анализ деятельности уже функционирующих структур.

Среди функций управления главными являются следующие.

. Технические операции - производство. Для медицинских учреждений к производственным функциям относятся диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и др.

. Коммерческие - покупка, продажа, обмен; для медицинских учреждений - это продажа отдельных видов медицинских услуг.

. Финансовые операции - привлечение средств и распоряжение ими для осуществления деятельности.

. Страховые - страхование и охрана имущества и лиц.

. Учетные - бухгалтерия, учет, статистика и др.

. Административные - перспективное программно-целевое планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.

Целями управления могут быть: новаторские, решение проблем, реализация конкретных обязанностей, самосовершенствование.

Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы.

Процесс управления включает: планирование, организацию, распорядительность, координацию, контроль, анализ, оценку эффективности, принятие решения, подбор персонала, мотивацию и оптимизацию индивидуальной деятельности, представительство и ведение переговоров и сделок.

Алгоритм (последовательность) управленческих решений:

) постановка цели и задачи (программно-целевое планирование);

) сбор необходимой информации;

) моделирование и предварительная экспертиза возможных решений;

) принятие управленческого решения;

) организация исполнения;

) контроль исполнения;

) оценка эффективности и корректировка результатов.

На эффективность управленческих решений влияет ряд факторов, среди которых компетентность, информационное обеспечение, взвешенность решения, своевременность акта управления.

Менеджмент рассматривается в виде оптимизации технологических решений и психологических установок.

Среди факторов, мешающих развитию индивидуальных качеств у специалистов-менеджеров, можно выделить:

отсутствие личных ценностных ориентаций;

отсутствие личной заинтересованности;

недостаточная профессиональная квалификация;

неумение влиять на людей;

неумение самосовершенствоваться;

неумение владеть собой;

рвачество;

отсутствие чувства долга;

необязательность;

неорганизованность;

нечестность;

неумение подчинять личные интересы задачам и установкам групповым, коллективным и др.

Управление МЛПУ «Специализированный дом ребенка» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и его Уставом.

Высшим должностным лицом МЛПУ «Специализированный дом ребенка» является главный врач, назначаемый и освобождаемый управлением здравоохранения администрации г. Томска в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Главный врач действует на основе законодательства Российской Федерации и Устава МЛПУ «Специализированный дом ребенка».

Главный врач осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения и подотчетен управлению здравоохранения администрации г. Томска.

Главный врач по вопросам, отнесенным законодательством Российской Федерации к его компетенции, действует на принципах единоначалия и несет ответственность перед учредителем за организацию деятельности МЛПУ «Специализированный дом ребенка» в соответствии с законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Главный врач выполняет, в том числе, следующие функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности МЛПУ «Специализированный дом ребенка»:

действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях;

в пределах, установленных Уставом, распоряжается имуществом Учреждения, заключает договоры, выдает доверенности;

открывает расчетный и иные счета Учреждения;

утверждает штатное расписание;

в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Учреждения.

Учредитель МЛПУ «Специализированный дом ребенка» после заключения контракта с руководителем не имеет права вмешиваться в его хозяйственную деятельность, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Главный врач самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы (в соответствии с действующим законодательством), принимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договоры (контракты).

Отношения работника и МЛПУ «Специализированный дом ребенка», возникшие на основе трудового договора (контракта), регулируются кодексом законов о труде Российской Федерации.

Трудовой коллектив МЛПУ «Специализированный дом ребенка» составляют все работники, участвующие трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта).

2.3 Анализ управления мотивацией в МЛПУ «Специализированный дом ребёнка»

Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических и психологических ориентиров. Среди качественных способов воздействия на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психологии управления). Существует 6 основных стилей лидерства.

. Директорский стиль, когда лидер руководствуется принципом “делай так, как я сказал”, держит сотрудников под контролем и в качестве движущей силы использует поощрение, наказание, инициативу.

. Лидер-организатор - это строгий, но справедливый руководитель. Дает подчиненным ясные указания, воздействует убеждением и сообщает каждому свою оценку его качеств и достижений.

. Личностный стиль, когда руководитель следует девизу “прежде всего люди, а дело - потом”. Доверяет людям, ценит добрые отношения в коллективе. В качестве стимула обеспечивает сотрудникам дополнительные льготы, чувство комфортности, безопасности, спокойствия.

. Демократический стиль, когда лидер придерживается принципа “один человек - один голос”. Такой лидер побуждает сотрудников активно участвовать в принятии решений, каждого лично контролирует и побуждает к активным действиям.

. Стремление задать темп работы. Лидер, стремящийся больше выполнять сам, берется за многие задания, много работает, предполагая, что остальные сотрудники последуют его примеру, предоставляет многим возможность самостоятельно планировать и работать.

. Наставнический стиль, когда лидер руководствуется принципом “ты можешь это сделать”. Лидер такого типа помогает членам “команды” и поощряет их работать лучше, давая им возможность личного развития.

Успешное лидерство руководителя возможно при использовании различных стилей руководства.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения.

Интенсивные исследования оценки результатов работы МЛПУ «Специализированный дом ребёнка» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, “для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию”. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Второй вывод исследования МЛПУ «Специализированный дом ребенка» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. В соответствии с принятой в Российской Федерации практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Третий вывод исследования МЛПУ «Специализированный дом ребенка» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Исходными данными для оценки персонала в МЛПУ «Специализированный дом ребенка» являются:

модели рабочих мест персонала;

положение об аттестации кадров;

методика рейтинговой оценки кадров;

философия предприятия;

правила внутреннего трудового распорядка;

штатное расписание;

личные дела сотрудников;

приказы по кадрам;

социологические анкеты;

психологические тесты.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

социально-психологический портрет личности;

медицинское заключение о работоспособности;

оценка деловых и моральных качеств;

анализ вредных привычек и увлечений;

оценка уровня производственной квалификации;

заключение аттестующих.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

По объекту, то есть по тому, что оценивается:

деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и прочее);

достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

наличие у работника тех или личных иных качеств(знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

По источникам, на данных которых базируется оценка:

документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

результаты кадровых собеседований (интервью);

данные общего и специального тестирования;

итоги участия в дискуссиях;

отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

графологические или физиогномические экспертизы;

астрологические прогнозы.

По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Процесс оценки включает в себя 3 этапа: определение работы, оценка исполнения и осуществление обратной связи. Определить работу означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы работы. Оценка исполнения означает сравнение исполнения обязанностей. Вашим подчиненным с нормами, установленными на первом этапе. Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых обсуждаются исполнение обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие.

МЛПУ «Специализированный дом ребенка» оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всего учреждения (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителе, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки. Для этого учреждению необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, то есть выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.

выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Методы оценки должны соответствовать структуре учреждения, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 - 6), сочетать письменные и устные задания.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Под факторами оценки понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельными, т.е. “заполняющими пробелы” между основными так и вспомогательными, уточняющими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в факторах оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников в МЛПУ «Специализированный дом ребенка». К ним можно отнести:

профессиональные (знания, опыт, навыки);

моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

волевые (энергичность, упорство, работоспособность);

деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу);

потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования).

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.

Основным фактором оценки квалификации работника является производительный стаж.

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала - количество перерабатываемой информации.

Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Выделяют традиционные и нетрадиционные системы оценки персонала. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления мотивацией в МЛПУ «Специализированный дом ребёнка»

.1 Система управления деловой карьерой как фактор мотивации

Успешное развитие любой сферы человеческой деятельности немыслимо в современном обществе без управления, то есть рациональности использования ресурсов для достижения определенных целей. Можно выделить несколько ресурсов управления: люди, деньги, материальные средства и другие. Основной из них - это люди (кадры, персонал), поскольку именно они приводят в действие все остальные ресурсы.

Структура управления МЛПУ «Специализированный дом ребенка» представлена тремя уровнями.

Первый уровень - это уровень старшей медсестры отделения, которая осуществляет управление сестринским персоналом. Основной фокус ее внимания - практическая сестринская деятельность, которая предполагает оказание медицинской помощи надлежащего качества на сестринском уровне, включая комплексный уход за детьми, находящимися в отделении. Этой цели и подчинены основные функции старшей медсестры: планирование, подбор, усовершенствование, распределение кадров, регулярный объективный контроль и оценка труда, поощрения и взыскания. Более эффективным является управление кадрами в отделениях с бригадной формой организации и оплаты труда, где применяются экономические механизмы. Это эндоскопическое и поликлиническое отделения. В этих отделениях система поощрения и наказания, основанная на принципах справедливости, укрепляет мотивацию к качественному труду.

Второй уровень управления сестринскими кадрами - уровень главной медсестры. Основной фокус ее внимания - стратегия. Главная медсестра определяет задачи и направления развития сестринского дела в отделениях, обеспечивает организационно-методическое руководство в работе с кадрами, оценивает профессионализм и эффективность служб и, конечно, за ней остается систематический контроль за работой медицинских сестер и старших медицинских сестер по выполнению ими своих должностных инструкций, методических рекомендаций, решений, распоряжений, приказов главного врача и вышестоящих инстанций. Главной сестре помогает в управленческой работе созданный в учреждении Совет медицинских сестер, который работает по плану, согласованному с начмедом и утвержденному главным врачом. В составе Совета работают комиссии по различным направлениям сестринской деятельности, например по повышению квалификации, по контролю за санэпидрежимом в отделениях, по диетпитанию, по контролю за учетом и хранением лекарственных средств в отделениях и т.д. Заседания комиссии проводятся 1 раз в месяц, на них заслушиваются отчеты о работе старших сестер отделений, председателей комиссий, рассматриваются вопросы соблюдения санитарно-противоэпидемического режима в подразделениях учреждения, качества медсестринского ухода, обсуждаются конфликтные ситуации с приглашением "нерадивых" медсестер, обмениваются опытом, вносятся предложения о поощрениях и взысканиях. При необходимости на заседания приглашаются представители администрации, включая главного врача, главного бухгалтера, начальника отдела кадров и др.

Очень важным моментом на этом уровне является пример лидерства. Эффективное лидерство - это ключевой фактор мотивирования людей, привнесения изменений и поддерживание морали. Лидерство имеет важнейшее значение для создания новой роли медицинской сестры.

Третий уровень управления кадрами - главный врач, заместитель главного врача по лечебной работе, который принимает управленческое решение на основании выводов и предложений КЭК. Клинико-экспертная комиссии оценивает качество лечения пациентов, зависящее не только от вклада врачебного, но и сестринского труда. Заседания комиссии проводятся 1 раз в квартал. На них главная сестра докладывает результаты работы среднего персонала по всем направлениям деятельности, вносит предложения о поощрениях и взысканиях. Итогом деятельности являются конкретные управленческие решения, направленные на оптимизацию использования кадровых ресурсов.

Все три уровня управления подчинены друг другу по вертикали.

Таким образом, управление кадрами - это непрерывный динамический процесс управления человеческими ресурсами. Структура его меняется в соответствии с меняющимися потребностями здравоохранения, но искусство управления неизменно связано с эффективностью деятельности учреждения.

Рис. 2 - Схема управления сестринским персоналом в МЛПУ «Специализированный дом ребенка»

Осуществляемые в Российском здравоохранении экономические реформы существенно изменили статус МЛПУ «Специализированный дом ребенка». В связи с этим устанавливаются новые экономические отношения, меняются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, меняется отношение общества к медицинскому персоналу. Существенно возросли требования к профессионализму среднего медперсонала, требования к соблюдению технологий по профилактике особо опасных вирусных инфекций. Каждый руководитель заинтересован, чтобы коллектив работал слаженно, гармонично и эффективно. Чтобы добиться этого необходимо определить мотивы и потребности для стимулирования деятельности своих подчиненных.

Связующим звеном между руководителями подразделений МЛПУ «Специализированный дом ребенка» и социальной группой средних медицинских работников являются главная медицинская сестра и старшие сестры. От их деятельности зависит, что будет значить для человека звание "медицинская сестра". Или это станет предметом гордости, или станет источником социальной неудовлетворенности. В науке управления персоналом МЛПУ «Специализированный дом ребенка» существует несколько направлений. Одним из них является мотивация стимулирования труда среднего медицинского персонала. Процесс побуждения человека к деятельности может меняться от множества факторов. На качество «трудовой жизни» среднего медперсонала учреждения влияет психологический климат в коллективе, участие в принятии решений по организации труда, овладение смежными специальностями, наставничество, оплата труда среднего персонала, служебная карьера и социальные гарантии.

3.2 Применение новых форм оплаты труда

Система оплаты труда работников здравоохранения сложна и запутана.

Базовым приказом Минздрава, регулирующим оплату труда среднего медицинского персонала, является приказ МЗРФот 15.10.99 № 377 "Об утверждении Положения об оплате труда работников здравоохранения".

Однако приказ не дает ответа на вопрос: как организовать максимально эффективную оплату труда работников, в том числе и среднего медицинского персонала в реальных условиях функционирования МЛПУ. Для того чтобы решить такую задачу, необходимо знать следующее:

) Как формируется фонд оплаты труда коллектива МЛПУ и в т.ч. доля, направляемая на оплату труда среднего медицинского персонала, и как максимизировать его величину в условиях реального финансирования?

) Как организовать эффективную систему материального стимулирования работников для решения задач, стоящих перед службой медицинского персонала со средним медицинским образованием?

) Что такое коллективные формы организации и оплаты труда и могут ли они помочь в решении первого и второго вопросов?

Одним из факторов повышения мотивации персонала в МЛПУ «Специализированный дом ребенка» является применение различных доплат в оплате труда.

Работникам учреждений, в том числе водителям санитарного автотранспорта, состоящим в штате автотранспортных предприятий и других организаций, доплата за работу в ночное время производится в размере 50 процентов часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время:

рабочим - из расчета часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда;

медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности.

Ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра.

Работникам учреждения, которым с их согласия вводится рабочий день с разделением смены на части (с перерывом в работе свыше 2 часов), за отработанное время в эти дни производится доплата из расчета должностного оклада по занимаемой должности.

Время внутрисменного перерыва в рабочее время не включается.

Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Врачам-руководителям учреждения и их заместителям-врачам разрешается вести в учреждении, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности с оплатой в размере до 25 процентов должностного оклада врача соответствующей специальности.

Работа руководителей и их заместителей по специальности, независимо от ее характера и объема, должна отражаться в соответствующих документах. Размер доплаты определяется приказом по учреждению.

Работникам учреждения могут устанавливаться доплаты к должностным окладам (тарифным ставкам) за совмещение должностей (профессий), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, а также за выполнение наряду со своей работой обязанностей временно отсутствующего работника.

Размеры доплат и условия их выплаты устанавливаются учреждением самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах.

Помимо доплат в МЛПУ «Специализированный дом ребенка» существуют надбавки. Так, всем работникам учреждения выплачивается надбавка в размере 20 процентов оклада (ставки) за первые три года и 10 процентов за последующие два года непрерывной работы, но не выше 30 процентов оклада:

Надбавка выплачивается по основной должности исходя из оклада (ставки), установленной по разрядам оплаты труда Единой тарифной сетки, без учета других повышений, надбавок и доплат.

Работникам, занимающим по совместительству штатные должности медицинского персонала в учреждении надбавки выплачиваются и по совмещаемым должностям в порядке и на условиях, предусмотренных для этих должностей.

Надбавки стимулирующего характера:

работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.

Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.

Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления, руководителя структурного подразделения.

Руководителям учреждения (главным врачам, директорам, заведующим, начальникам) надбавки останавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования, передовых методов обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

Премирование работников учреждения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается. Премирование руководителей учреждения производится по результатам оценки деятельности учреждения в целом вышестоящим органом управления здравоохранением.

Установление систем оплаты труда, в том числе сдельной, и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за год производится администрацией учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом. Сдельная оплата труда может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом для среднего медперсонала и одним из важнейших элементов формирования хорошего психологического климата в МЛПУ К сожалению, ставки у среднего медицинского персонала, работающего в государственных медицинских учреждениях ниже прожиточного минимума, что становится причиной множества проблем как личного, так и организационного характера. Поэтому в МЛПУ «Специализированный дом ребенка», для стимулирования интереса к работе практикуются следующие доплаты:

. Увеличенный объем работы.

. Совмещение профессий.

. Замещение, за находящимися на больничном или в отпуске.

. Напряженность в труде.

. Оплата за фактически отработанные часы.

Существует вознаграждение в виде материальной помощи, премий, доплата из внебюджетного фонда. Проведение различных конкурсов: «Лучшая по профессии», «Лучшая сестра», «Лучший сестринский пост» и др. В учреждении созданы все условия для роста профессионализма, знаний, опыта и квалификации медицинских сестер и лаборантов. Сертификационные циклы по повышению квалификации в 2-х медколледжах и ФУСе СГМУ с большим желанием посещаются сестрами, тем более, что получаемый сертификат оплачивает учреждение. Всем желающим продолжить учебу в высших учебных заведениях создаются необходимые условия согласно ст. 195 КЗОТ РФ. Для желающих пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию, проводятся лекции по медицине катастроф, неотложным состоящем, соблюдении санэпидрежима и аптечному делу, по вопросам дезинфекции и предстерилизационной обработке. Проводится компьютерное тестирование из 49 вопросов. На аттестацию приглашаются руководители учреждения, отделений, которые дают служебную характеристику аттестуемым подчиненным и задают дополнительные вопросы. Поэтому такая объективная аттестация заставляет персонал тщательно и серьезно готовиться к этому мероприятию.

Материальное стимулирование осуществляется в рамках заработанного (профинансированного) ФОТ. Материальное стимулирование становится реальным, если учреждение имеет доходы, позволяющие сформировать сверхнормативный фонд оплаты труда, т. е. оно распространяется только на сверхнормативные доходы. Эти средства могут распределяться через надбавки, премии, в виде дополнительной оплаты. Вместе с тем нельзя исключить и распространение системы материального стимулирования на весь ФОТ. Наиболее приемлем такой подход в сфере платных услуг и при сдельной оплате труда.

Классическими формами материального стимулирования являются:

стимулирующие надбавки;

премии;

сдельная форма оплаты труда;

распределение сверхпланового ФОТ с помощью КТУ и других коэффициентов.

Приказом № 48 надбавки могут устанавливаться работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.

Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.

Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления коллектива структурного подразделения. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ.

На наш взгляд, главная сестра также должна иметь право представлять работников к назначению им надбавок. При этом следует четко формулировать повод для их назначения. Так, высокая квалификация или сложность работы не могут быть поводом к надбавке, а результаты труда, его напряженность или важность для МЛПУ - могут. Следует также добиваться, чтобы стимулирующие надбавки закладывались в плановый ФОТ. Напомним, что администрация не может произвольно снимать надбавки. В приказе об их назначении должно быть разъяснение, в каких случаях работник лишается их.

Согласно Приказу МЗ РФ от 24.02.98 № 48, премирование работников учреждений здравоохранения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается.

Различают два основных вида премирования:

. Премирование, связанное с конкретными результатами труда (при решении дополнительных производственных задач и т.д.).

. Премирование, не связанное непосредственно с конкретными результатами труда, а отражающее определенные заслуги, обобщенный результат - премии к юбилеям, за победу в конкурсе "Лучший по профессии" и т.д.

Премии следует отличать от дополнительной оплаты, которая, как правило, носит регулярный характер и напрямую связана с объемом выполняемых работ или иными показателями трудового вклада.

Премии же, даже связанные с результатами труда, могут носить с ними опосредованную связь, выплачиваться лишь при достижении определенных показателей, например, лишь при снижении уровня заболеваемости на определенную величину или при превышении какого-либо планового показателя.

С точки зрения периодичности начисления и выплат премии могут быть:

регулярными (ежемесячные);

периодическими (квартальные, годовые, по результатам выполнения этапов работ и т.д.);

нерегулярными (разовые).

Основной элемент премиальной системы заработной платы - показатель премирования. Он показывает, на что направлено материальное стимулирование, раскрывает сущность премиальной системы, определяет ее назначение. Выбор показателя премирования обусловливает круг премируемых работников, позволяет установить условия премирования, зависимость размера премии от уровня выполнения этого показателя, источники выплаты премий и т д.

Источником премирования может являться фонд оплаты труда, фонд заработной платы, фонд материального поощрения, создаваемый за счет всех источников, в том числе за счет прибыли от оказания платных услуг.

В Положении о премировании обязательно должно быть четкое определение условий депремирования, ибо лишение премии или снижение ее размера, когда работник имеет на нее право в соответствии с условиями премирования, возможно только по основаниям, указанным в Положении о премировании, принимаемом в учреждении, коллективном договоре или других нормативных актах.

В п. 7.6 Положения об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации, утвержденном Приказом Минздравмедпрома РФ от 24.02.98 № 48 "Об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации" записано: "В целях усиления заинтересованности работников в росте производительности труда и повышения качества выполняемых работ руководители учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом могут вводить сдельную оплату труда. Сдельная оплата может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется. Сдельные расценки устанавливаются исходя из оклада по соответствующей должности (профессии) и квалификации".

В зависимости от способа организации труда сдельная оплата бывает индивидуальной и коллективной.

Индивидуальная оплата возможна на работах, где труд каждого работника подлежит точному учету. В здравоохранении сфера индивидуальной сдельной оплаты довольно узка - даже врач, ведущий прием, работает, как правило, с медсестрой, и расценки устанавливаются с учетом оплаты как врача, так и медсестры. Хотя можно платить медсестре и по другому принципу (например, повременно), но это не создает стимулов в оказании достаточной помощи врачу при большом объеме пациентов.

Вознаграждение при сдельной системе зависит от выполненного объема работ и расценки на единицу работ. Если выполняется несколько видов работ, то устанавливаются расценки на все имеющиеся виды работ.

При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого работника зависит от результатов работы всего коллектива. Такая оплата основывается, как правило, на коллективных (комплексных) расценках на выполненные работы. Примером может служить укрупненная расценка за пролеченного больного без учета конкретного количества выполненных инъекций, процедур и т.д. Распределение коллективного заработка производится с учетом индивидуального вклада каждого работника. Возможен вариант, когда устанавливаются индивидуальные расценки по результатам работы всего подразделения в целом.

Сдельная оплата имеет несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка. Помимо прямой сдельной оплаты есть косвенная, сдельно-прогрессивная, аккордная система оплаты труда.

При прямой сдельной системе заработок работника начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненных работ, оказанных услуг.

При косвенной сдельной оплате труда, применяемой обычно для работников вспомогательных служб, размер заработной платы ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных подразделений. Например, тарифная ставка (оклад) или фонд оплаты труда параклинических служб умножается на коэффициент (процент) выполнения нормы (плана доходов) ос-новныхработников (подразделений). Косвенно-сдельная расценка может быть установлена, например, путем деления оклада медсестры на суммарную норму выработки обслуживаемых ею врачей-стоматологов.

При сдельно-прогрессивной оплате труда заработная плата за выработку продукции в пределах установленных норм начисляется по неизменной расценке (принцип прямой сдельщины), а выработка сверх исходной нормы (базы) - по повышенным (или по прогрессивно нарастающим) расценкам.

Сущность аккордной оплаты труда заключается в том, что для отдельного исполнителя или коллектива размер вознаграждения устанавливается не за одну производственную операцию, а за комплекс работ, например, за проведение профилактического осмотра всех детей детского сада. Одной из основных целей применения аккордной системы оплаты труда является создание у работников материальной заинтересованности в сокращении сроков выполнения работ. Размер аккордной оплаты труда определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок. Обычно для определения общей суммы по аккордному наряду составляется калькуляция, в которой указывается полный перечень всех работ (операций), входящих в аккордное задание, их объем, расценка на одну операцию и общая стоимость выполнения всех работ (операций).

Если сдельная оплата труда сочетается с премированием на основании разработанных в учреждении премиальных положений, она носит название сдельно-премиальной.

.3 Система социально-психических факторов в управлении мотивацией

Важной сферой для стимула трудовой деятельности среднего медперсонала являются социальные гарантии. Во всем цивилизованном мире забота о человеке является подлинно государственным делом, а в России все эти заботы возложены на плечи организаций.

В МЛПУ «Специализированный дом ребенка» медперсоналу гарантированы следующие социальные блага:

предоставление и оплата очередного отпуска согласно графика;

выплата гарантированных пособий по учебе, больничному листу, уходу за детьми; выплата за дополнительные дни отпуска многодетным матерям и по уходу за детьми-инвалидами;

выплата материальной помощи малообеспеченным;

приобретаются подарки детям к Новому году, сотрудникам к 8 марта. Дню Медицинского работника;

выделяются путевки на санаторно-курортное лечение;

гарантируется личная безопасность, как в профилактике профессиональных заболеваний (использование дезсредств, перчаток, разовых шприцев, прививки от вирусного гепатита, дифтерии и др., организация ЦСО), так и в физическом смысле (наличие службы охраны круглосуточно);

ежегодные профилактические медицинские осмотры сотрудников позволяют своевременно и бесплатно выявлять заболевших и лечить амбулаторно или в условиях стационара порядка 100-120 человек в год;

решается жилищный вопрос (из-за отсутствия своего жилищного фонда стоит остро, но в случае крайней необходимости, главный врач добивается места в общежитиях университета).

Нами было проведено анкетирование сотрудников МЛПУ «Специализированный дом ребенка». Оно показало, что все исследуемые нами медработники в своей профессиональной деятельности испытывают те или иные трудности. Среди них на первый план выходит низкая заработная плата (60%), это притом, что труд работников бюджетной сферы стал оплачиваться выше. На второй план - психоэмоциональные нагрузки (20%). Больший процент медсестер, которых не устраивают взаимоотношения в коллективе, но процент физических нагрузок значительно выше.

Ниже приводятся основные жизненные ценности сотрудников МЛПУ «Специализированный дом ребенка»

Жизненные ценности (в %)

Повышению профессионального и социального статуса старших медицинских сестер способствует, на наш взгляд - участие их в принятии администрацией учреждения некоторых решений. Среди респондентов только 10 человек отметили, что они постоянно участвуют в принятии решений, касающихся сестринской деятельности; 13 человек делают это редко, а 3 ответили отрицательно.

На моральный климат в коллективе оказывают и взаимоотношения среди сотрудников, в т.ч. и с главным врачом. Практически все опрошенные охарактеризовали свои отношения с руководством как «деловые». А вот взаимоотношения с врачебным коллективом 18 респондентов оценили как «деловые», а 12 - как «дружеские».

Со средним и младшим медицинским персоналом свои отношения считают «деловыми» 21 человек, «дружескими» 8 человек, «натянутыми» 12 человек.

Старшая медицинская сестра может стать хорошим руководителем, если сумеет правильно оценить различные факторы и подойти к решению каждой ситуации. Она должна владеть всем диапазоном стилей лидерства. В проведенном нами исследовании демократический стиль управления или его элементы выбрали 18 человек, либеральный - 5 и авторитарный - 7 человек.

Немаловажное значение в деятельности старшей медицинской сестры как руководителя сестринского подразделения имеет удовлетворенность работой.

Из 30 респондептов только 14 были удовлетворены своей работой. Видимо это является одной из причин желания сменить pa6oту у 9 старших медицинских сестер. Среди других причин называют неудовлетворенность материальным положением, плохое материально-техническое снабжение и 1 респондент указал на недостаточный уровень знании. В целом большинство опрошенных - 21 человек оценили свое материальное положение как «неудовлетворительное», а 9 как «удовлетворительное».

Полученные нами данные являются предварительными, но они позволяют выявить отдельные проблемы в деятельность старших медицинских сестер МЛПУ «Специализированный дом ребенка».

Среди причин неудовлетворенности работой медсестры отмечают такие факторы, как низкая организация труда; отсутствие сестринских комнат; малая площадь сестринских помещений; скученность больных в палатах; устаревшее неисправное оборудование; отсутствие современной аппаратуры; недостаточная техническая оснащенность; материальная и социальная незащищенность; низкая заработная плата; отсутствие льгот для медицинских работников в медицинских учреждениях; невостребованность в работе; несоответствие функциональных обязанностей медсестры с занимаемой должностью; отсутствие системы поощрения труда медицинских сестер.

На вопрос:- "Чтобы Вы хотели изменить в работе сестринского персонала?"- медицинские сестры в качестве приоритетных направлений назвали:

рациональнее планирование рабочего времени; улучшение условий труда; материальная стабильность; возможность своевременно повышать квалификацию;

улучшение материально-технической базы учреждения.

Результаты анкетирования среднего медицинского персонала МЛПУ «Специализированный дом ребенка» во многом отражают действительное состояние сестринских служб лечебных учреждений нашего города.

Психодиагностическое, направленное как на выявление индивидуально- личностных особенностей медсестер, так и на определение круга проблем, требующих психологической помощи в их разрешении, при этом диагностика осуществляется в рамках учебного процесса на практических занятиях по предметам психологического цикла, и на рабочих местах в ходе подготовки к научно-практическим конференциям, во время проведения обучающих семинаров в самом МЛПУ, в процессе дипломных исследований.

Консультативное, направленное на создание психологически безопасного пространства учебной и профессиональной деятельности, повышение психологической компетентности СМР. Консультативная работа предполагает оказание квалифицированной психологической помощи по нескольким направлениям:

персональное консультирование медицинских работников, которое направлено на оказание помощи в формировании индивидуального стиля работы; групповое консультирование медицинских работников предполагает оказание помощи в разрешении проблем мотивации, устранении конфликтов, повышении стрессоустойчивости, обучении навыкам релаксации, психологически грамотного подхода к пациентам с учетом их нозологий, возрастных и личностных особенностей (выбор тематики консультативной работы связан со спецификой отделения, основан на знании степени удовлетворенности своей деятельностью, взаимоотношениями в коллективе, проблем, с которыми сталкивается в своей повседневной работе медицинская сестра); психологические консультации пациентов и их родственников.

Следующее, психокоррекционное и развивающее направление, способствующее профессиональному и личностному самоопределению СМР, также реализуется в разных формах работы. Одно из наиболее эффективных - социально-психологический тренинг, который может рассматриваться как метод воздействия в целях обучения, развития профессионально-необходимых качеств и свойств, личностных характеристик. Цель тренинга - способствовать повышению мотивации на профессиональное и личностное саморазвитие.

Другая форма психокоррекционной и развивающей работы заключается в проведении в рамках учебного процесса практических занятий, на которых происходит осознание необходимости для личности постепенных изменений через овладение знаниями и навыками, необходимыми для эффективной профессиональной деятельности, для успешного жизненного самоопределения.

Данное направление работы трудно отграничить от обучающего, которое в первую очередь реализуется в ходе учебной деятельности на базе повышенного уровня обучения Кемеровского областного медицинского колледжа. Теоретический материал и практические занятия по «социальной, педагогической и медицинской психологии» направлены на углубленное изучение психологии личности, лидерства, психологических аспектов воспитания, обучения, лечения и взаимоотношений внутри коллектива. Обучающее направление реализуется также в форме семинаров, организованных в МЛПУ «Специализированный дом ребенка».

В целом организация и выбор направления психологических семинаров продиктованы, с одной стороны, потребностью МЛПУ в освещении той или иной проблемы, а с другой стороны, соответствует плану работы Научно-методического консультативного центра для специалистов со средним медицинским образованием с учреждениями практического здравоохранения.

Интерес практического здравоохранения к психологическим аспектам профессиональной деятельности средних медицинских работников также связан и с проблемами эффективности, успешности функционирования МЛПУ как организационной структуры, и с проблемами индивидуального планирования карьеры профессионала. Ведь карьера создает предпосылки для творческого роста профессионала, его самоактуализации в организации и способствует повышению эффективности системы, причем, как правило, планирование карьеры, мотивирующей на профессиональное и личностное саморазвитие, осуществляется в контексте планов развития самой организации, инновационных процессов, которые являются условием ее выживания и развития.

Таким образом, мероприятия психологического сопровождения профессиональной деятельности представляются необходимыми на современном этапе развития здравоохранения, поскольку создают социально-психологические условия для успешного профессионального функционирования, развития личностных, профессионально-важных качеств СМР, способствуют эффективности внедрения инновационных технологий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.

. В ходе развития теоретических представлений о мотивации человеческого поведения в целом и уже - представлений о мотивации трудовой деятельности наблюдается постепенный отказ от применения системы стимул-поощрение. Более современные концепции трудовой мотивации рассматривают широкий спектр факторов, влияющих на продуктивность трудовой деятельности человека. Существенным является тот факт, что придание профессиональной деятельности творческого характера само по себе является мотивирующим фактором.

. Изменение системы мотивации непосредственно связано с изменяющимся характером труда в условиях перехода к постиндустриальному обществу. В этих условиях происходит мотивация через саму работу. Таким образом, задача управленческого персонала более не состоит в непосредственном мотивировании творческой деятельности сотрудников путем материального или нематериального стимулирования или применения директивных мер. Акцент смещается на создание таких условий труда, при которых труд неизбежно приобретал бы характер творчества. Эти условия диктуются самим временем. Для успешного функционирования на рынке предприятие должно постоянно осуществлять инновационную деятельность - внедрять в производство продукты творчества (инновационные проекты).

. Многочисленные исследования психологов подтверждают практические наблюдения в том плане, что внешняя мотивация творческой деятельности оказывается в большинстве случаев неэффективной. Только в случае, если мотивы сотрудника носят внутренний характер, с его стороны возможны проявления творческой активности. Важнейшей задачей управления в этой области является, во-первых, создание таких мотивов, которые были бы приняты человеком как собственные и, во-вторых, создание такой атмосферы на предприятии, в которой творческие способности каждого сотрудника приветствовались и имели бы реальные положительные последствия.

Таким образом, важнейшим стимулом эффективности труда для медицинских сестер МЛПУ «Специализированный дом ребенка» является качество жизни как трудовой, так и бытовой. Оно определяется эффективной системой оплаты труда, отношением руководства организации к персоналу, возможностью служебной карьеры, объективной аттестацией на квалификационную категорию, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ.

Нами были разобраны основные классические формы материального стимулирования, применяемые в здравоохранении. На самом деле, в настоящее время грань между ними стирается и все чаще и чаще руководители МЛПУ пытаются уйти от гарантированных выплат по ETC и платить за конкретные результаты труда.

Отражением этого процесса является, к примеру, пункт 7.6. Положения об оплате труда работников здравоохранения, где введено понятие сверхнормативного дохода, а главному врачу дано право распределять его в зависимости от местных условий.

Следовательно необходимо коренным образом менять отношение к сестринскому делу для повышения значимости профессии медицинской сестры, а в свете реформы здравоохранения в целом подготовить потенциал высококвалифицированных кадров, способных обеспечить качественную и доступную медико-социальную помощь населению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Указ Президента Российской Федерации от 13.05.92 № 508 "О дополнительных мерах по стимулированию труда работников здравоохранения" // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации. - 1992. - № 20. - Ст. 1133.

2.       Указ Президента РФ “О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Федерального закона “Об основах государственной службы Российской Федерации” от 06.09.96 г. № 900 // Собрание законодательства РФ. - 1995. - № 37. - Ст. 126.

.        Постановление Совета Министров - Правительства Российской Федерации от 08.10.93 № 1002 "О некоторых вопросах оплаты труда работников здравоохранения" // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. - 1993. - № 10. - Ст. 3930.

.        Постановление Правительства Российской Федерации от 28.02.96 № 213 "О надбавках за продолжительность непрерывной работы медицинским работникам, занимающим по совместительству штатные должности в организациях здравоохранения и социальной защиты населения" // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 10. - Ст. 953.

.        Постановление Правительства Российской Федерации от 03.04.96 №391 "О порядке установления льгот работникам, подвергающимся риску заражения вирусом иммунодефицита человека при исполнении своих служебных обязанностей" // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 15. - Ст. 1629.

.        Альбиетова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: Приор, 1998. - 281 с.

.        Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управление персоналом. - 2004. - № 4. - С. 30 - 32.

.        Багиров А. Информационная эпоха: тенденции развития // Международная жизнь. - 2001 - № 8. - С. 20 - 29.

.        Батищев Г.С. Методологические аспекты формирования целостной личности. - М., 1998. - 273 с.

.        Безрукова Е.Ю., Блинова Ю.В., Лямин А.В., Жуков Ю.М. Командообразование в режиме реального времени // Справочник кадровика. - 2001. - № 2 - С. 105 - 111.

.        Беляев А.А. Системология органиазции: Учебник для вузов по направлению и специальности “Менеджмент” / А.А. Беляев, Э.М. Коротков; Под ред. Э.М. Короткова; Гос. ун-т управления. - М.: Инфра-М, 2000. - 180 с.

.        Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

.        Бершова Л.В. Использование психолого-управленческого тестирования в современном кадровом менеджменте // Справочник кадровика. - 2001. - № 12 - С. 101 - 104.

.        Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов / А.О. Блинов, О.В. Василевская; Новая гуманитар. акад. “ГЕЛАН”, Ин-т упр. и образоват. технологий. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 410 с.

.        Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 1999. - 382 с.

.        Божович Л.И. Личность и ее формирование в детском возрасте. - М., 1968. - 329 с.

.        Брэддик У. Менеджмент в организации. - М., 2000. - 271 с.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов по экономическим специальностям и направлениям. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.

.        Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 213 с.

.        Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 700 с.

.        Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993. - 218 с.

.        Дизель П., МакКинси У., Ренан Д. Поведение человека в организациях. - М., 1999. - 274 с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

.        Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Управление персоналом. - 2004. - № 4. - С. 42 - 43.

.        Жуков А.Л. Порядок организации оплаты труда на предприятии // Справочник кадровика. - 2003 - № 11. - С. 75 - 81.

.        Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001. - 310 с.

.        Кастельс М. Информационная эпоха. - СПб.: ГУ ВШЭ, 2001. - 463 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник [для вузов по специальностям “Менеджмент организации”, “Управление персоналом”] / А.Я. Кибанов; М-во образования Рос. Федерации, Гос. ун-т упр. - М.: Инфра-М, 2002.- 303 с.

.        Коваль Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - № 7. - С. 12 - 19.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростинтэр, 1996. - 529 с.

.        Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М., 2000. - 88 с.

.        Красина Ф.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2000. - 165 с.

.        Красовский Ю.А. Управление поведением в фирме. - М., 1997. - 319 с.

.        Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., 1993. - 206 с.

.        Лапин А.Е. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 4. - С. 61 - 71.

.        Лебедев В.И. Психология и управление. - М., 1990. - 429 с.

.        Лиманов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Кадры, персонал. - 2002. - № 4. - С. 11 - 15.

.        Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 1999. - 263 с.

.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Бизнес шк. “Интел-синтез”, 2001. - 376 с.

.        Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002. - 96 с.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов; М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации, Новосиб. гос. акад. экономики и упр. - М.: Инфра-М, 2001. - 309 с.

.        Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 2001. - 483 с.

.        Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 154 с.

.        Ньюстром Дж.У., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 1999. - 385 с.

.        Нюттен Ж. Мотивация // Экспериментальная психология / Ред. сост.п. Фресс, Ж. Пиаже / Пер. с франц. - М., 1986. - Гл. XV. - С. 213 - 240.

.        Общий менеджмент: Учебное пособие / А.К. Казанцев, В.С. Кабанов, А.А. Николенко и др.; Под ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 251 с.

.        Оплата труда и разнообразные формы материального стимулирования медицинских сестер. - М.: ГРАНТЪ, 2000. - 144 с.

.        Орлова Т.В., Иваницкая Н.А. Изучение коллектива методом анкетного опроса // Справочник кадровика. - 2003. - № 3 - С. 99 - 104.

.        Орлова Т.В., Иваницкая Н.А. Условия труда как фактор, влияющий на текучесть кадров// Справочник кадровика. - 2003. - № 11. - С. 102 - 109.

.        Основы менеджмента / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - М.: Дело, 1999. - 410 с.

.        Основы управления персоналом: Учебник для студ. высш. учеб. завед. обуч. по направл. и спец. “Менеджмент” / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.М. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996. - 384 с.

.        О ходе реализации Отраслевой программы развития сестринского дела в Сибирском федеральном округе Российской федерации: Сб. науч. работ регион. науч. практ. конф. с международным участием г. Томск 15 - 16 мая 2003 г. / Под общ. ред. проф. Г.И. Мендриной. - Томск, 2003. - 227 с.

.        Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления / С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомжи; пер. с англ. К. Савельева. - М.: ФАИР, 2001. - 270 с.

.        Потребности личности и оценка деятельности / Том. гос. ун-т им. В.В. Куйбышева; сост. М.С. Каз. - Томск, 1990. - 20 с.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов по специальности и направлению “Менеджмент” / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 277 с.

.        Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 285 с.

.        Радько С.Г., Афанасьева А.И. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. - 2001. - № 8 - С. 111 - 113.

.        Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”. - 1999. - 352 с.

.        Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 419 с.

.        Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом. - 2000. - № 4. - С. 41 - 44.

.        Скрипник К.Д., Мокрянин М.Н., Воробей Л.В., Шевченко М.В. Управленческая деятельность: решения, тренинги, оценки. - М.: “Издательство ПРИОР”, 1999. - 128 с.

.        Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 247 с.

.        Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. - 2000. - № 1. - С. 21 - 24.

.        Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Изд-е 6-е перераб. и доп. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002. - 384 с.

.        Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Агентство «ФАИР», 1997. - 275 с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. - 352 с.

.        Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.

.        Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 512 с.

.        Управление персоналом предприятия: Уч. пособие / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвилли и др. Под ред. Р.А. Крылова и Ю.В. Прушинского. - М.: Юнити-Дана, 2002. - 419 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.Ю. Сербинского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 1999. - 384 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с.

.        Управление персоналом: Энциклопедический словарь / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова: Гос. ун-т управления. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 453 с.

.        Устинкин С.В., Лапидус В.А., Шунина А.А. Основы менеджмента (Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях): Учебное пособие. - Н. Новгород, 2000. - 144 с.

.        Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М., 1992. - 269 с.

.        Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: 1996. - 384 с.

.        Файоль А. и др. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 389 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: АО Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1996. - 389 с.

.        Филиппов А.К. Работа с кадрами. Психологический аспект. - М., 1994. - 319 с.

.        Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. Т. 1. - М., 1986. - 396 с.

.        Хемфриз Д. Как управлять людьми на работе = How to manage people at work: Практическое пособие по руководству / Пер. с англ. В.А. Бочкарева. - Челябинск: Урал LTD, 1999. - 209 с.

.        Хижнякова А.В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника // Справочник кадровика. - 2002. - № 7. - С. 109 - 113.

.        Хичек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. - М.: РАУ, 1993. - 410 с.

.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 452 с.

.        Чижов Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. - М.: Экзамен, 2000. - 351 с.

.        Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации. - Ярославль, 2000. - 330 с.

.        Шадриков В.А. Способности и деятельность. - М., 1995. - 348 с.

.        Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека. - М., 1996. - 198 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - Изд. 5-е, перераб. и дополн. - М.: ЗАО Бизнес-школа “Интел - Синтез”, 2002. - 368 с.

.        Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы. Управление дисциплинарными отношениями. Организационная деятельность отдела персонала. Образцы кадровых документов. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, М, 1998. - 521 с.

Приложение 1

Для исследования психологического климата в коллективе и условий труда можно предложить его членам вопросы:

а) относящиеся к работникам;

б) относящиеся к непосредственному руководителю.

ВОПРОСЫ, ОТНОСЯЩИЕСЯ К РАБОТНИКАМ

. Есть ли в коллективе все те условия, которые необходимы для эффективного течения творческого процесса (стимулирование, информация, оценка, координирование и т.д.)?

. Господствует ли гармония в межличностных отношениях?

. Доверяют ли друг другу руководители и подчиненные?

. Наблюдается ли взаимная лояльность?

. Как происходит обмен идеями с аналогичными коллективами?

- В какой степени каждый член коллектива склонен подтянуться до общего уровня?

. Господствует ли в коллективе атмосфера взаимного одобрения?

. Принимают ли разногласия (если они есть) характер делового стремления к позитивному решению или же создают почву для внутренних конфликтов?

. Обеспечены ли пути конструктивной реализации личных честолюбивых устремлений?

. Склонен ли коллектив помочь каждому из своих членов в развитии его возможностей?

. Одобряет ли каждый член коллектива требования, предъявляемые коллективом, и в какой степени?

. Достаточно ли сильна убежденность коллектива в своих творческих возможностях?

. В достаточной ли мере помогают друг другу члены коллектива?

. Склонен ли коллектив к одобрению и поддержке творческих идей?

. Как члены коллектива относятся к подчинению в случае необходимости собственных интересов интересам коллектива?

. Склонны ли отдельные члены коллектива без утайки делиться со своими коллегами ценной информацией?

. Стремятся ли члены коллектива к поиску новой информации?

. Существуют ли между коллегами в коллективе и его руководителем достаточно искренние и непосредственные отношения, позволяющие последнему свободно ориентироваться в проблемах и нуждах коллектива?

. Старательно ли ваши коллеги анализируют новые концепции, прежде чем окончательно их одобрить?

ВОПРОСЫ. ОТНОСЯЩИЕСЯ К НЕПОСРЕДСТВЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

. В состоянии ли руководитель помочь подчиненному в формулировке проблемы?

. Достаточно ли хорошо ориентируется руководитель в эмоциональных аспектах творческого процесса (учитывает ли периоды сомнений и депрессии, понимает ли необходимость поисков и блужданий)?

. Ценит ли руководитель наличие у подчиненных собственных взглядов, не обязательно совпадающих со взглядами руководителя?

. Понимает ли руководитель всю важность сильной личной увлеченности реализуемой им творческой задачи?

. Понимает ли руководитель, насколько необходимо иногда оказать подчиненному помощь, привлекает ли для реализации его идей влиятельных лиц и организации?

. Отдает ли себе руководитель отчет в том, в какой степени можно усилить увлеченность и энтузиазм на работе за счет привлечения новых людей (например, консультантов, представляющих свежую точку зрения)?

. Вполне ли осознает руководитель необходимость индивидуального подхода к подчиненным?

. Старается ли руководитель широко информировать ученых о специфике творческой работы? Ее светлой и теневой сторонах?

. Вырабатывает ли он в подчиненных достаточно реалистический подход к собственной работе и ее перспективам?

. Старается ли руководитель объединить подчиненных в коллектив?

. Связывает ли руководитель решение задач с вопросами честолюбия подчиненных?

. Способен ли руководитель, учитывая живую заинтересованность подчиненных работой, предоставить им достаточную свободу?

. Не оказывает ли руководитель слишком большого давления на подчиненных?

. Достаточно ли ясны и понятны задачи, которые ставятся перед коллективом?

. Видят ли подчиненные в руководителе человека, достаточно снисходительного и допускающего инициативу снизу?

. Находит ли время руководитель для обсуждения с подчиненными их личных дел?

. Заботится ли руководитель о продвижении подчиненных по службе?

. Благожелательно ли относится руководитель к идеям, выдвигаемым подчиненными?

. Доводит ли руководитель получаемую им информацию до подчиненных?

. Является ли руководитель хорошим посредником между подчиненными и высшим руководством научно-исследовательской организации?

Приложение 2

Задание 1. Определение основных проблем организации в перспективе.

Порядок работы. Участникам занятия предлагается такое задание: «Подумайте и напишите, с какими пятью основными проблемами столкнется ваша организация в ближайшие десять лет». Ответы записываются на карточках.

Карточка для ответов

После заполнения карточек работа продолжается в малых группах по 4-5 человек, которым дается следующее задание:

«Соотнесите все названные проблемы с семью основными областями осуществления инноваций в организациях:

улучшение продукта/услуги,

улучшение обслуживания клиента,

диверсификация продукта/услуги,

новые продукты/услуги,

более креативная реклама,

увеличение эффективности и качества/уменьшение расходов,

увеличение персональной эффективности и креативности в работе.

Установите, в какой из этих сфер ожидается наибольшее количество проблем, с которыми может столкнуться организация в ближайшие десять лет. Попробуйте найти несколько вариантов того, как организация может справиться с ожидаемыми проблемами».

Задание 2. Определение креативного потенциала.

Оснащение. Опросник для определения креативного потенциала.

Порядок работы. Участникам выдается опросник с инструкцией. После его заполнения предлагается самостоятельно обработать данные тестирования следующим образом.

. Напишите в каждой строке балл, соответствующий вашему ответу. Пользуйтесь при этом следующим «ключом».

Ответы на все нечетные вопросы (1,3, 5 и т.д.) оцениваются так:

Всегда - 1 Часто - 2 Иногда - 3 Редко - 4 Никогда - 5

Ответы на все четные вопросы оцениваются так:

Всегда - 5 Часто - 4 Иногда - 3 Редко - 2 .Никогда - 1

. Подсчитайте общий балл для .каждого раздела'А, В и С.

. Определите ваш креативный потенциал, суммировав три оценки: А+В+С

Полученный результат интерпретируется в соответствии со следующим описанием.

А

-37. Ваш креативный потенциал подавляется некоторыми вашими чувствами в отношении себя, и вы будете удивлены, как много креативности освободится однажды, когда вы позволите себе быть креативным.

-59. Ваш креативный потенциал достаточно развит, но не всегда проявляется, этому препятствуют некоторые особенности вашей личности. Вам необходимо научиться регулировать эмоциональное состояние, снижая напряжение. Это поможет уменьшить действие барьеров.

-80. Вы высококреативны. При этом вы обладаете способностью побуждать к креативности других.

В

-37. Ваш стиль решения проблем имеет тенденцию быть «книжным», ему недостает креативности.

-59. Ваш подход к решению проблем иногда отличается ригидностью и может приводить к стандартным решениям, которые больше, чем следует, опираются на прошлые решения сходных проблем. Попытайтесь освободиться от этого, и ваша креативность проявится.

-80. У вас открытый, креативный подход к решению проблем. Вы также способны поддерживать других в ходе решения проблем. Вы способны воспользоваться каждым удобным случаем для того, чтобы создать дух предприимчивости и проблематизировать среду вокруг себя.

С

-37. Ваша рабочая среда не поощряет креативного мышления. Посмотрите на ваши баллы по пунктам А и В. Если они высокие, вы, безусловно, испытываете напряжение на работе. Что вы собираетесь предпринять в связи с этим?

-59. Иногда трудно быть креативным на вашей работе. Если вы имеете высокие оценки по пунктам А и В, используйте ваши возможности для того, чтобы изменить среду.

-80. Вы работаете в идеальной среде для креативной личности. Однако, если у вас низкие оценки по пунктам А и В, вам следует работать над развитием вашего креативного потенциала. Никто не собирается мешать вам предлагать новые идеи.

А+В+С

-111. В настоящее время вы понимаете, что все мы имеем значительный потенциал креативности, - ему только надо дать шанс проявиться. Поэтому исключите помехи для проявления своей креативности со своей стороны и со стороны других.

-176. У вас хороший креативный потенциал, который пока скрыт и сдерживается или вами лично, или вашим подходом к решению проблем, или вашей рабочей средой. Вы можете изменить любой из трех или все три аспекта - так что же вы ждете?

-240. Вы, по-видимому, высококреативная личность с большими потенциалами. Продолжайте развивать ваш талант, стараясь найти новые пути его применения - дома, в ваших увлечениях и, конечно, на работе.

Текст опросника «Каков ваш креативный потенциал?»

Инструкция. «Большинство людей гораздо более креативны, чем они думают. Этот опросник поможет вам узнать ваш потенциал и определить, что, возможно, тормозит вас на пути к большему новаторству.

Пожалуйста, прочитайте нижеследующие утверждения, напротив каждого утверждения поставьте знак "х" в одну из колонок в зависимости от того, бывает так всегда, часто, иногда, редко или никогда».

Задание 3. Ознакомление с техниками продуцирования креативных идей.

Оснащение. Круглый или U-образный стол для участников занятия, листы ватмана и маркеры или доска и мел.

Порядок работы. Освоение техники «Анализ дефектов» включает в себя следующие шаги. 1. Выбирается лидер (он же будет фиксировать идеи на листах ватмана или на доске).

. Дается характеристика проблемы.

. Лист ватмана или доска делится вертикальной чертой на две части.

. Группе дается ограниченное время (например, 20 мин.) для того, чтобы назвать как можно больше недостатков продукта, услуги или ситуации. Каждая идея фиксируется в левой части листа или доски.

. Группе предлагается высказать идеи (по кругу или по степени готовности) относительно средств преодоления дефектов, включенных в список. Эти идеи должны быть направлены в конечном итоге на улучшение продукта или услуги. Каждая идея записывается против соответствующего дефекта в правой части листа или доски.

. Группе предлагается выработать соглашение относительно того, каким будет новый или улучшенный продукт, услуга или план действий по преодолению дефектов.

Вторая техника продуцирования креативных идей - «Изменение параметров» - позволяет улучшить продукт, услугу или ситуацию, подвергая их гипотетическим изменениям; при этом изменениям подвергаются такие параметры, как размер, функции и т.д.

. Лист ватмана или доска делится на четыре колонки под названиями: «Увеличивать», «Уменьшать», «Исключать», «Переворачивать».

. Участникам даются краткие пояснения по содержанию каждого раздела:

«Увеличивать»: продукт, услугу или ситуацию (например, увеличить цену в четыре раза; вместо того чтобы обслуживать один сегмент рынка, распространить услугу на весь мир, галактику, вселенную и т.д.);

«Уменьшать»: все, что касается продукта, услуги или ситуации (например, уменьшить цену в два раза);

«Исключать»: проблему полностью (например, что случится, если продукта, услуги или ситуации не будет существовать, как или чем заменить его (ее)?);

«Переворачивать»: способ функционирования продукта, услуги или ситуации (например, не мы обслуживаем покупателя, а покупатель обслуживает нас). 3. Участникам занятия предлагается высказывать любые, даже самые безумные идеи для каждой колонки в течение примерно 10 минут.

. После заполнения колонок участникам предлагается просмотреть их и выделить осуществимые идеи. Отдельно происходит работа с «безумными» идеями. Далее идеи дорабатываются. Список сокращается, и выбираются самые лучшие идеи.