Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ 'Гармония'
ВЫПУСКНАЯ
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
ТЕМА:
Разработка стратегии развития VIP
направления в ООО ПКФ «Гармония»
Оглавление
Введение
Глава 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия и
определение его проблемного поля
1.1
Внешние проблемы компании
1.2 Внутренние проблемы компании
.3 Стратегическая ситуация компании в разрабатываемом
направлении
Глава 2. Диагностика организационно-управленческих проблем
компании в разрабатываемом направлении
2.1 Конкурентные преимущества компании
.2 SWOT -
анализ деятельности компании
.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии
2.4 Система мотивации сотрудников компании
2.5 STEP -
анализ положения компании на рынке
Глава 3. Разработка концепции развития компании, исходя из ее
новых потребностей и возможностей
3.1 Программа организационно-управленческих мероприятий по
созданию нового направления деятельности компании
3.1.1 Формулировка миссии, главная цель и задачи
разрабатываемого направления
.1.2 Инструменты формирования инвестиционной
привлекательности проекта
.1.3 Оценка возможных вариантов стратегического развития
компании
.1.4 Предложение по выбору стратегии
.1.5 Предложение об изменении существующей организационной
структуры
.1.6 Механизмы создания новой организационной структуры
3.2 Корпоративная документация, обеспечивающая новое
направление деятельности компании
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Данный проект будет рассматриваться на примере компании оптово-розничной
торговли - ООО ПКФ «Гармония».
1. Характеристика предприятия
Группа компаний «Гармония» работает на Нижегородском рынке с 1995 года и
является одним из крупнейших торговых предприятий региона. За 12 лет работы
компания превратилась из мелкооптового склада в самого крупного оператора на
рынке алкогольной продукции. Структура компании отражает основные бизнес
проекты: это оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией. Миссия
компании - предоставлять потребителям услуги высочайшего качества,
соответствующие европейскому уровню обслуживания. Для достижения данной миссии,
компания вкладывает значительные силы и средства в обеспечение качества
предоставляемых услуг и удовлетворению потребностей клиентов. Имеющиеся ресурсы
компания направляет на дальнейшее развитие и создает условия для раскрытия
творческого потенциала сотрудников. У компании есть возможности для расширения
бизнеса. В связи с появлением на рынке большого количества клиентов ключевой
розницы, компания прилагает значительные усилия по установлению долгосрочных
партнерских отношений с данной категорией потребителей.
2. Актуальность исследуемой проблемы
Исходя из растущей инвестиционной привлекательности Нижегородского
региона и создания большого количества торговых сетей, складывается ситуация,
когда одним из приоритетных направлений деятельности компании может стать
работа в VIP направлении. Актуальность выбранной
темы обусловлена растущей необходимостью разработки и реализации концепции
развития компании при взаимодействии с федеральной и региональной сетью.
Актуальность темы определяется также тем, что в настоящее время цели компании
не всегда соответствуют потребностям клиентов ключевой розницы. Для разрешения
существующих проблем, необходима диагностика организационно-управленческих
проблем компании, преобразование организационной структуры с последующим выделением
нового направления в самостоятельное подразделение. В связи с этим, важно
провести анализ деятельности предприятия в целом, выявить его проблемное поле.
Диагностика проблем необходима также для определения сильных и слабых сторон
организации, ее ресурсов и возможностей.
3. Главная цель работы
Разработать предложения, по созданию новой организационной структуры для
оптимизации работы с клиентами ключевой розницы.
4.
Задачи работы:
· идентификация организационных проблем организации;
· проведение диагностики потенциала компании в разрабатываемом
направлении;
· разработка концепции развития компании, исходя из ее новых
потребностей и возможностей.
5. Методы исследования
Для диагностики потенциала компании были использованы следующие методы:
· SWOT - анализ;
· анализ конкурентных преимуществ компании;
· анализ системы мотивации сотрудников компании;
· STEP - анализ положения компании на рынке.
6. Объект исследования
Объектом исследования является ООО ПКФ Гармония.
7. Предмет исследования
Предметом исследования является совокупность потребностей и возможностей
создания нового направления в рамках деятельности компании.
8. Новизна работы
Новизна работы в том, что разработана новая концепция развития компании,
включая: цели разрабатываемого направления, средства достижения целей, критерии
эффективности принимаемых решений. Данный подход позволяет адаптироваться к
быстрым изменениям внешней среды и повысить эффективность функционирования
компании. Дано обоснование необходимости целесообразности и возможности применения
методики диагностики организационных проблем для решения стратегических,
организационных и управленческих задач компании. Сформулированы и
проанализированы задачи и основные подходы, которые могут быть использованы в
успешном развитии компании в будущем. Осуществлено формирование принципов
оценки эффективности решений, принимаемых при разработке нового направления.
Разработана методика диагностики организационной структуры, проведения SWOT-анализа, создания новой
организационной структуры. Ранее такой тип исследовательских и проектных работ
в компании не производился.
9. Практическая значимость работы
Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут
быть использованы различными структурными подразделениями, входящими в состав
группы компаний « Гармония». Особое значение имеют принципы и методы
диагностики организационных проблем и разработка новой концепции развития
компании.
Глава 1.
Анализ внешней и внутренней среды предприятия и определение его проблемного
поля
В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается
ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом
между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем, что
должно или может иметь место. Другими словами, проблему можно определить как
несоответствие между существующим и должным, существующим и возможным, между
целями и результатами деятельности организации. Диагностика проблемы - это
процесс выявления и дифференциации существующих проблем, выделения из их числа
приоритетной, “стартовой” (принцип главного звена), отделения сущности проблемы
от ее проявлений, причин от следствий. Специалисты используют при этом такие
методы как позиционный анализ (выявление различий в представлениях разных людей
или подразделений об организационных проблемах), игротехнику “исследование
действием”, “диагностические интервью” с ключевыми фигурами организации и т.д.
Диагностика проблемы может быть общей и частной. Первая имеет своей целью
выявление проблемного поля, т.е. общей системы проблем диагностируемого
объекта, которые затем структурируются по степени важности с выделением
ключевой, “стартовой” проблемы. Затем наступает очередь частной диагностики -
детального анализа “стартовой” проблемы в целях нахождения оптимальных путей и
способов ее разрешения. Организационные проблемы (разрыв между тем, что есть в
организации и тем, что в ней должно быть) наиболее часто возникают при
следующих условиях.
1. Организационные цели не претерпевают изменений, остаются
постоянными, а деятельность же людей по их достижению в силу тех или иных
причин оказывается неадекватной, неспособной привести к реализации намеченных
ранее целей. Такая ситуация характеризует наличие приоритетной, «стартовой»
проблемы в процессе и механизмах реализации целей.
2. Деятельность людей является адекватной ранее поставленной цели,
но в силу определенных причин возникает потребность изменения этой цели.
Потребность в новой цели приходит в противоречие с существующей стратегией и
политикой организации. В результате возникает проблема определения и
утверждения новых целей деятельности организации. Организационная проблема
характеризуется несколькими основными сущностными чертами. Во-первых, проблема
проявляется в ситуации затруднения в развитии объекта управления, требующая
разрешения. Проблема - это всегда определенное препятствие на пути достижения
организационной цели. Это препятствие, которое должно быть преодолено. Можно
сказать, что преодоление препятствий в развитии организаций - одна из главных
профессиональных обязанностей управленца. Во-вторых, проблема - это не только
источник трудностей, но и источник благоприятных возможностей для развития
организации. Наличие проблемы, присутствие препятствий на пути достижения
организационной цели побуждает руководителей и персонал искать и находить пути
преодоления трудностей и решения проблем, стимулируя тем самым процессы
необходимых организационных изменений. В-третьих, в проблеме, ее определении
всегда присутствует субъективная оценка. Конкретная ситуация воспринимается
человеком как проблема только в том случае, когда он считает, что она, эта
ситуация, не совпадает с той, которая должна, с его точки зрения, иметь место.
То, что является проблемой для одной компании, может приносить радость ее
конкурентам. Ситуация, являющаяся проблемой для руководителя отдела маркетинга,
может не вызывать никаких эмоций у руководителя бухгалтерии, если между ними
нет взаимозависимости и взаимозаинтересованности, (11, с. 2-3).
На сегодняшний день в компании «Гармония» существует ряд организационных
проблем, связанных с работой с федеральной и региональной сетью. Для
определения организационных проблем компании мной было проведено
структурированное интервью с использованием методов экспертной оценки. В
интервью участвовали: директор ООО ПКФ Гармония - Кузовенков С.П., начальник
отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А., начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник
службы безопасности - Платыгин П.М., менеджер алкогольного направления ООО
Олсон - Голубев А.С., тренинг - менеджеры ООО ПКФ Гармония - Пушкин А.В., и
Наумов Н.Г., торговые представители по работе с ключевыми клиентами - Платонов
М.С., Лысюра В.Н., менеджер отдела развития - Буханов И.В.
Интервью проводилось на основании вопросника, составленного автором
работы.
Вопросник:
· В чем, по вашему мнению, выражается сложность договорных
отношений с клиентами и производителями?
· Насколько велика вероятность постоянно растущих финансовых
рисков?
· По каким объективным причинам возникают сложности, связанные
постоянной поддержки товарного запаса на полках клиентов?
· Почему в рассматриваемой организационной структуре,
наблюдается тенденция снижения мотивации сотрудников?
· Каким образом влияет фактор времени на решение оперативных
задач?
· Насколько ощутимо влияние проблемы внешней и внутренней
конкуренции, на работу компании в рассматриваемом контексте?
· Насколько эффективно в компании проводятся маркетинговые
исследования и рекламные мероприятия?
· Каким образом большая отсрочка платежа влияет на планирование
товарооборота с клиентом?
· Каким образом влияет отсутствие единой ценовой матрицы на
взаимоотношения с рассматриваемой группой клиентов?
· Как может повлиять объём отгрузки клиентам и объем продаж на
сумму оплаченных денежных средств и скорость возврата в компанию?
· Как вы относитесь к продажам товара с низкой рентабельностью?
· Насколько изменится профессионализм торговых представителей
при оформлении заказов по электронной почте?
· Как может повлиять простой автомобиля компании, в очереди под
разгрузку у клиента, на логистику компании?
· Насколько эффективно взаимодействие между отделами снабжения
маркетинга и продаж при взаимодействии с клиентами?
· Как вы относитесь к растущей тенденции клиентов выбирать
поставщика исключительно по ценовым факторам?
· Каким образом влияет фасовка товара на удобство работы с
клиентами?
· Какой фактор, по вашему мнению, является главной
организационной проблемой компании?
Анализ результатов интервью показал, что у опрашиваемых
сотрудников сложилось видение внешних и внутренних проблем компании,
рассмотренное ниже.
1.1 Внешние проблемы компании
1.1.1 Сложность договорных отношений с клиентами и производителями
Несоответствие между существующими формами договоров и
желаемыми
Из-за отсутствия централизованности в рассмотрении форм договорных
отношений, договора с клиентами могут подписываться до 30 дней. В компании нет
единого бланка договора для клиентов рассматриваемой категории. Руководство
компании вынуждено идти на условия, предлагаемые клиентом со своей формой
типового договора. Данные формы договоров, в большинстве случаях, составлены в
пользу клиентов.
1.1.2 Несоответствие между планируемой компанией отсрочкой платежа у
клиентов и фактической
Зачастую, с клиентами федеральной и региональной сети, заключаются
договора, с большим сроком отсрочки платежа за проданный товар, что, в свою
очередь, затрудняет планирование стратегического развития отношений с
клиентами.
1.1.3 Отсутствие единой ценовой матрицы
У клиентов федеральной и розничной сети нет единой ценовой матрицы. Из-за
разрозненного закрепления клиентов данной категории за различными торговыми
отделами, и отсутствия взаимодействия между отделами, ценовая матрица строится
в индивидуальном порядке, что в свою очередь затрудняет соблюдение компанией
ценовых соглашений с заводами-производителями. Нередки случаи обоснованных
претензий клиентов, по поводу некорректной ценовой политики в отношении других
партнеров, эти факты не всегда способствуют улучшению взаимоотношений с данными
клиентами.
1.1.4 Растущий уровень финансовых рисков
Несоответствие между существующим и желаемым механизмом
ценообразования.
При повышении отпускных цен у производителя в компании автоматически
повышаются цены на ассортимент поставщика. Как правило, в договорах с нашими
клиентами прописано, уведомлять стороны о повышении отпускных цен за 7-30
календарных дней. Таким образом, сохраняя договорные отношения с клиентом,
компания недополучает свою прибыль в течение 7-30 дней.
1.1.5 Несоответствие между объемом отгрузки и объемом продаж
Как показывает практика, объемы продаж клиентам не соответствуют объемам
оплаченных денежных средств, поэтому компании сложно поддерживать товарный
запас на полках клиентов. Клиенты требуют максимальной лояльности компании по
входной цене, отсрочке платежа, и стабильности поставок, вследствие этого имеют
возможность пользоваться товарным запасом и кредитом максимальный срок.
1.2
Внутренние проблемы компании
1.2.1 Сложность постоянной поддержки товарного запаса на полках клиентов
Производители, как правило, недостаточно информированы об условиях ввода
новых позиций в ассортиментные матрицы клиентов, что, в свою очередь, слабо
способствует оперативному вводу новых брэндов в ассортиментные матрицы VIP клиентов.
1.2.2 Низкий уровень мотивации сотрудников
Отрицательное влияние рентабельности на мотивацию
сотрудников.
Как правило, плановая наценка в торговом отделе выставляется из расчета
работы с розничными клиентами. В связи с появлением в нашем регионе клиентов
федеральной и региональной сети и закреплением данной категории клиентов за
розничными отделами, торговые отделы вынуждены торговать с данной категорией
клиентов с минимальной наценкой и минимальной прибылью. Это, в свою очередь,
негативно влияет на мотивацию сотрудников, из-за невозможности повлиять на
увеличение наценки у данных клиентов.
1.2.3 Несоответствие стандарта компании по оформлению заказов
В настоящее время, большинство VIP клиентов предпочитает делать заказы по электронной почте. В связи с
этим, торговые представители, закрепленные за данными клиентами, имеют
минимальное влияние на количественное и качественное обслуживание клиентов,
непосредственно из торговой точки. Вследствие этого, торговые представители не
повышают свой профессионализм в области активных продаж. На сегодняшний день в
компании функционируют несколько подразделений, работающих с VIP клиентами. У сотрудников этих
подразделений недостаточно высокий КПД. Это связано с низкой мотивацией, из-за
фиксированной или малоизменяющейся заработной платы за выполнение плановых
показателей.
1.2.4 Длительное время, затрачиваемое на решение оперативных задач
Проблема своевременной доставки товара клиентам.
В магазинах федеральной и розничной сети нет четко определенного
механизма очередности погрузочно-разгрузочных работ, регламентированного
промежутками времени. Вследствие этого, автомобиль компании может простоять в
ожидании приемки товара несколько часов. Каждый час простоя автомобиля компании
в ожидании разгрузки у клиента - это сложность доставки товара в другие
торговые точки.
1.2.5 Несоответствие количества заказанного товара в целых местах, и
количества нафасованного товара
В крупные магазины федеральной и региональной розничной сети, как
таковая, фасовка не нужна. При отсутствии необходимого количества товара в
целых местах, клиентам выписывается нафасованный за счет компании товар в
больших количествах, что, в свою очередь, не способствует стабильной работе
компании с розничными клиентами.
1.3 Стратегическая
ситуация компании в разрабатываемом направлении
Проблема внешней и внутренней конкуренции.
1.3.1 Несоответствие взаимодействия, между клиентом, торговым отделом и
отделом снабжения
Заявленный ассортимент в матрице клиентов не всегда поддерживается
торговым отделом, из-за отсутствия централизованной информированности отдела
снабжения, о количестве позиций, утвержденных в ценовых матрицах, а также
количестве, необходимом для постоянной поддержки товарного запаса. Клиент,
недополучая заказанный товар, теряя время и возможные продажи, вынужден делать
заказ у конкурентов. В результате этого компания теряет лояльность клиента на:
стабильность ассортимента, ввод новых позиций и недополучает часть планируемой
прибыли.
1.3.2 Несоответствие расстановки приоритетов клиентом при выборе
поставщика
Клиенты компании ведут активную политику получения максимальных ресурсов,
от поставщиков. Один из таких факторов - это уменьшение входной цены. При
рассмотрении коммерческого предложения, ключевым фактором выбора некоторых
клиентов, является минимальная цена, а не такие критерии, как: стабильность,
уверенность в партнере, качественное обслуживание. При такой расстановке
приоритетов, у компании возникают сложности с централизованной фиксацией
входной цены, в холдинге, и возможностью соблюдения обязательств перед
производителями по контролю над выполнением ценовых соглашений.
1.3.3 Слабо выраженные маркетинговые исследования и низкий уровень
проведения рекламных мероприятий
Неэффективная работа отдела маркетинга.
На сегодняшний день служба маркетинга недостаточно активно проводит
исследование рынка, рейтинга продаж, предложений по вводу нового ассортимента в
матрицу компании. Слабо ведется разработка стратегии продвижения контрактных
позиций, что в свою очередь ведет к негативной тенденции продажи исключительно
ликвидной продукции. Данный факт не способствует проявлению лояльности к компании
со стороны производителей и укреплению партнерских взаимоотношений. Количество
товара, заявленного на проведение рекламных акций зачастую гораздо больше, чем
необходимо для проведения данных мероприятий. Вследствие этого, непроданный во
время акции товар, находится на балансе клиентов, чем затрудняет эффективную
дальнейшую работу, так как, в основном, клиенты оплачивают только проданный
товар, а у компании один из основных показателей эффективности, это
товарооборот.
1.3.4 Определение ключевой проблемы
На основании проведенного опроса и идентификации организационных проблем
компании, определена главная проблема в разрабатываемом направлении. Основная
проблема, мешающая планомерному развитию отношений с клиентами разрабатываемого
направления, это: отсутствие единой стратегии и единых стандартов работы на
быстроизменяющимся рынке ключевой розницы. В связи с этим, ниже
рассматриваются различные варианты диагностики организационных проблем
компании, с дальнейшим выбором наилучшего варианта, для кардинального улучшения
взаимодействия с клиентами федеральной и региональной сети.
Глава 2
Диагностика организационно-управленческих проблем компании в разрабатываемом
направлении
2.1
Конкурентные преимущества компании
В современном западном менеджменте много исследований, посвященных
анализу условий и факторов делового успеха и лидерства корпораций. Среди них
выделяются книги Т. Питерса и Р. Уотермена в поисках совершенства” и У.
Голдсмита и Д. Клатгербака” Факторы победы”. При всей специфичности условий, в
которых действуют сегодня западные компании, раскрытые на их примере формулы
успеха лучших американских и британских фирм имеют универсальный характер.
Главными критериями успеха вышеназванными авторами были выбраны:
• рост активов, продаж и прибыли компании за последние десять лет;
• стабильная репутация компании как лидера отрасли;
• устойчивый позитивный имидж компании в глазах общества.
Авторы выявили 33 основных фактора корпоративного успеха.
Проанализировав эти факторы, я попытался через их призму оценить
состояние и проблемы нашей компании. Факторы корпоративного успеха
отражены в таблице 2.1. Наличие и степень выраженности этих факторов успеха в
нашей компании были оценены по четырех балльной шкале:
. Сильно выраженный фактор.
. Весьма выраженный фактор.
. Слабо выраженный фактор.
. Полностью отсутствующий фактор.
Таблица 2.1
Факторы корпоративного успеха
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Факторы корпоративного
успеха
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
1. Акцент менеджмента на
конкретные и активные действия
|
*
|
|
|
|
|
2. Тесная связь с клиентами
(удовлетворение запросов потребителя, учет этих запросов при проектировании,
производстве, маркетинге товаров и услуг)
|
*
|
|
|
|
|
3. Автономия подразделений
и внутреннее предпринимательство в организации (поощрение рисковых решений,
право на ошибку, поддержка новаторских предложений, гибкая организационная
структура, проектные группы)
|
|
|
|
*
|
|
4. Производительность через
людей (уважительное отношение к работникам, поощрение атмосферы доверия,
энтузиазма и корпоративного духа)
|
|
|
|
|
|
5. Ясная корпоративная
философия, наличие специфической организационной культуры
|
*
|
|
|
|
|
6. Выбор стратегии на
основе конкурентоспособной ключевой компетенции (компания занимается только
тем, в чем она действительно сильнее других)
|
|
*
|
|
|
|
7. Простая организационная
структура, небольшой по размерам управленческий аппарат, децентрализованная
власть, эффективная схема карьерного продвижения работников
|
*
|
|
|
|
|
8. Жесткий финансовый и
стратегический контроль балансируются децентрализацией власти в других
сферах, автономией и возможностями для творчества в подразделениях и рабочих
группах предприятия
|
|
*
|
|
|
|
9. Естественное любопытство
менеджмента относительно того, как действуют другие компании (конкуренты,
партнеры и т.д.)
|
|
|
*
|
|
|
10. Стремление менеджмента
стать международной компанией
|
|
*
|
|
|
|
11. Наличие в компании
долгосрочных планов и перспектив
|
|
|
|
*
|
|
12. Ориентация на
потребности рынка
|
*
|
|
|
|
|
13. Внимание к системе
деловой коммуникации в организации
|
*
|
|
|
|
|
14. Формирование у
работников компании чувства хозяина
|
|
*
|
|
|
|
15. Поддержание
инновационного климата в организации
|
|
*
|
|
|
|
16. Реализации принципа
командной работы
|
|
|
*
|
|
|
17. Наличие лидера и четкое
определение курса действий
|
*
|
|
|
|
|
18. Ясные и мобилизующие
цели
|
*
|
|
|
|
|
19. Четко и ясно
определенная миссия корпорации
|
*
|
|
|
|
|
20. Эффективная система
взаимодействия с поставщиками
|
|
*
|
|
|
|
21. Адекватная техническая
база производства
|
*
|
|
|
|
|
22. Доминанта менеджеров -
дженералистов над функциональными
|
*
|
|
|
|
|
менеджерами
|
|
*
|
|
|
|
23. Внимание к общему
имиджу компании
|
|
|
|
|
|
24. Адекватная
информационная база для принятия управленческих решений
|
|
*
|
|
|
|
25. Ориентация на рост
производительности труда
|
*
|
|
|
|
|
26. Большое внимание
подготовке и развитию персонала
|
*
|
|
|
|
|
27. Более высокая оплата
труда работников по сравнению со средней зарплатой
|
*
|
|
|
|
|
по отрасли
|
|
*
|
|
|
|
28. Эффективная система
стимулирования труда работников
|
|
|
|
|
|
29. Продвижение работников
на основе селекции (кадров из собственного резерва)
|
*
|
|
|
|
|
30. Забота об
удовлетворенности работников своим трудом
|
|
*
|
|
|
|
31. Поддержание целостности (корпоративного единства)
компании
|
|
*
|
|
|
|
32. Большое внимание к
мелочам и деталям в управлении
|
|
*
|
|
|
|
33. Поддержка стремления
компании к росту
|
|
|
*
|
|
(Матиашвили В.М. Вопросник «Факторы корпоративного успеха», НОК, 2006.)
Результаты исследования матрицы составлены по методу экспертной оценки. В
оценке участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы
экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н,
начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник
отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А.
Анализ матрицы показывает, что из рассмотренных 33 факторов
корпоративного успеха, слабых сторон в компании - 5, сильных - 27. Сильные
стороны необходимо использовать как конкурентное преимущество, а слабые стороны
следует, где есть необходимость, переводить в возможности или, еще лучше, в
сильные стороны.
Исходя из итоговой матрицы, можно сделать вывод: наша компания
ориентирована на философию клиентоориентированной сплоченной команды с ярко
выраженной политикой корпоративного успеха.
Программы лояльности клиентов. Фредерик Райчхелд, автор книги «Эффект
лояльности», утверждает, что, повысив коэффициент удержания потребителей всего
на 5%, компании могут в зависимости от отрасли, увеличить пожизненную стоимость
покупок своего среднего покупателя на 25-100 %. Вот здесь и возникает проблема
создания и внедрения в компанию программы лояльности, направленную на
установление прочных эмоциональных взаимоотношений с клиентами. Большинство
программ лояльности предлагает клиентам в первую очередь материальные
привилегии, которые, по сути, представляют собой обыкновенные скидки, а скидки,
это последняя вещь, способная завоевать лояльность. Клиенты, покупающие наши
товары только из-за низкой цены, покинут нас, как только кто-нибудь предложит
им нечто более выгодное. Единственный способ завоевать лояльность надолго -
построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные
привилегии в рамках нашей программы. Материальные же преимущества могут стать
частью нашей программы, но сами по себе они не играют особой роли. Программы
лояльности нового поколения должны быть построены на поиске уникального трудно
копируемого конкурентного преимущества не столько товаров и услуг, сколько
особого рода отношений с клиентами. Для того, чтобы построить такие отношения,
недостаточно использовать только рациональный подход, думая о потребностях и
предпочтениях клиентов. Основа построения уникальных отношений лежит в области
психологических аспектов совершения покупки, в области иррационального, в
области эмоций, говоря более простыми словами, - в попытке угадать мечту
клиента. Использование терминологии мечты в любых проектах
клиентоориентированного маркетинга, в том числе, в проектах по внедрению
программ лояльности, позволяет держать постоянный фокус на истинных целях
проекта. С позиции категории мечты, отдельно взятые бонус, балл или скидка -
ничто по сравнению с мечтой об удобстве, уюте, красоте и т.д., (6, с.
25-28).
Конкурентное преимущество компании в качестве предлагаемых
услуг.
В течение долгого промежутка времени маркетологи утверждали, что
потребители покупают не товары, а приносимые выгоды, т.е. товар, покупается не
ради товара, а ради того, что этот товар готов обеспечить потребителю. До тех
пор, пока предлагаемые продукты и услуги не будут чем-либо отличаться от
изделий или услуг конкурента, существует высокая вероятность того, что рынок
будет рассматривать их просто как товары, а значит, их сбыт будет
осуществляться тем поставщиком, который предложит наименьшую цену. Следовательно,
необходимость придания дополнительной ценности предлагаемому товару, и услугам,
позволяет ему выделиться на фоне предложений других поставщиков. Разработка
стратегии, основанной на понятии добавленной ценности, по существу, требует
более сегментированного подхода к определению рынка. Оказывается, что разные
группы покупателей передают различным выгодам неодинаковое значение. Важность
такой сегментации выгод основывается на существовании значительных возможностей
для создания различных особенностей товара, которые привлекут тот, или иной
рыночный сегмент. Таким образом, добавочная ценность, обеспечиваемая за счет
индивидуализации, является мощным средством обеспечения прочного преимущества
на рынке. Обслуживание является столь же эффективным средством индивидуализации,
как и добавленная ценность. Многие компании отреагировали на эту ситуацию
переключением основного внимания на обслуживание, которое они стали
рассматривать, в качестве конкурентного преимущества. В данном контексте,
обслуживание ассоциируется с процессом разработки взаимоотношений с клиентами
по средствам предоставления расширенного предложения. Это расширение может
осуществляться в различных формах, в том числе, в виде обслуживания при
поставке товара, послепродажного обслуживания, финансовой или технической
помощи, (7, с. 17-23).
Оценка конкурентной позиции фирмы
Оценка конкурентной позиции фирмы позволяет определить, насколько сильна
сегодняшняя конкурентная позиция фирмы, какое изменение конкурентной позиции
можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы
относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и
отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ
фирмы и возможность фирмы защищать свою позицию.
Наряду с выявлением своих сильных и слабых сторон, анализ ключевых
факторов отрасли позволяет оценить стратегический потенциал предприятия и
конкурентную позицию в настоящий момент. Оценка этих параметров проводится
аналогично оценке привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Результаты
оценки заносятся в таблицы 2.2 и 2.3, (19, с. 14-15).
В оценке анализа стратегического потенциала и конкурентных преимуществ
участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы
экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н,
начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник
отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А.
Таблица 2.2 Оценка стратегического потенциала
|
Показатели
|
Характеристика
|
Оценка от 0 до 6
|
Характеристика
|
|
1. Возможности выхода на
новых клиентов
|
Слабые
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Сильные
|
|
2. Возможности диагностики
проблем потребителей
|
Низкая
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокая
|
|
3. Уровень новизны идей
|
Низкий
|
|
|
|
|
4
|
|
|
Высокий
|
|
4. Способность к
переобучению и повышению квалификации
|
Низкий
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокий
|
|
5. Возрастной состав
персонала
|
Неудовлетворительный
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Оптимальный
|
|
6. Способность к внедрению
новых разработок
|
Низкая
|
|
|
|
|
4
|
|
|
Высокая
|
|
7. Эффективность внедрения
новшеств
|
Низкая
|
|
|
|
|
4
|
|
|
Высокая
|
|
8. Гибкость системы
управления
|
Низкая
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокая
|
|
9. Возможности материальной
базы
|
Низкие
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Высокие
|
S
СП = -----, СП=5.
9
Таблица 2.3
Конкурентные преимущества
|
Показатели
|
Характеристика
|
Оценка от 0 до 6
|
Характеристика
|
|
1. Имидж
|
Низкий
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокий
|
|
2. Доля бизнеса в отрасли
|
Низкая
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Высокая
|
|
3. Опыт и стаж работы
|
Низкий
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Высокий
|
|
4. Цена
|
Неудовлетворительная
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Оптимальная
|
|
5. Приверженность
потребителя к продукции фирмы
|
Низкая
|
|
|
|
|
4
|
|
|
Высокая
|
|
6. Финансовое положение
|
Плохое
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Хорошее
|
|
7. Наполнение портфеля
заказами
|
Плохое
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Хорошее
|
|
8. Уровень деловых связей
|
Низкий
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокий
|
|
9. Степень удовлетворения
запросов целевой группы
|
Низкий
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокий
|
|
10. Соответствие продукта
идеальному
|
Низкое
|
|
|
|
|
4
|
|
|
Высокое
|
|
11. Широта ассортимента
услуг
|
Низкая
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокая
|
S
КП = -----, КП= 5.18.
11
Ключевые факторы отрасли
Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако успех в большой
степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами.
Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами.
Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий
производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей.
Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на
тех, “минимальных” факторах, которые позволяют достичь успеха. Ключевые факторы
отрасли выявляются в ходе “ мозговой” атаки, которая проводится группой
экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием предприятия.
Рассматривается не менее 30-50 факторов, характеризующих потенциал предприятий
данной отрасли. Главный девиз - “Что важно с точки зрения лучшего
удовлетворения потребностей целевой группы?” и “Иначе, чем все остальные”. Всё
внимание и усилия концентрируются на тех областях, где мы отличаемся от других
сейчас и будем отличаться в будущем. Процесс идет без обсуждения. Постоянный
поиск ключевых факторов создает приток энергии, идей и мотиваций, что позволяет
сделать рывок вперед, столь необходимый предприятиям, чтобы самостоятельно “
вытянуть себя из болота”. Особенно это важно для тех фирм, которые находятся в
кризисной ситуации.
Возможный набор ключевых факторов приведен в таблице 2.4
В оценке анализа ключевых факторов участвовали: директор компании - Кузовенков
С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер
Семенова Н.Н, начальник VIP
отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко
П.А.
Таблица 2.4
Ключевые факторы отрасли
|
№
|
Показатель
|
Важность (1-10)
|
Сила влияния (1-5)
|
Результат Р = В*СВ
|
Место
|
|
Маркетинг:
|
|
|
|
|
|
1.
|
Имидж
|
10
|
4
|
40
|
3
|
|
2.
|
Название фирмы (продукта)
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
3.
|
Доля бизнеса в отрасли
|
10
|
5
|
50
|
1
|
|
4.
|
Доля продукта на прилавках
|
10
|
40
|
3
|
|
5.
|
Широта ассортимента
|
10
|
5
|
50
|
1
|
|
6.
|
Цена продукта
|
5
|
3
|
15
|
10
|
|
7.
|
Гибкость цен
|
5
|
3
|
15
|
10
|
|
8.
|
Качество продукта
|
10
|
4
|
40
|
3
|
|
9.
|
Конкурентоспособность
продукта
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
10.
|
Соответствие продукта
идеальному
|
7
|
3
|
21
|
8
|
|
11.
|
Возможность расширения
продаж
|
9
|
5
|
45
|
2
|
|
12.
|
Приверженность потребителя
к продукции предприятия
|
10
|
4
|
40
|
3
|
|
13.
|
Степень удовлетворения
запросов целевой группы
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
14.
|
Возможности диагностики
проблем потребителей
|
7
|
3
|
21
|
8
|
|
15.
|
Каналы распределения
|
6
|
3
|
18
|
9
|
|
16.
|
Реклама
|
8
|
3
|
24
|
7
|
|
17.
|
Послепродажное обслуживание
|
7
|
3
|
21
|
8
|
|
18.
|
Предпродажное обслуживание
|
5
|
2
|
7
|
12
|
|
19.
|
Эффективность обслуживания
целевой группы
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
20.
|
Продвижение продукта
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
21.
|
Эффективность
информационных каналов
|
7
|
3
|
21
|
8
|
|
22.
|
Наполнение портфеля
заказами
|
10
|
5
|
50
|
1
|
|
23.
|
Возможности выхода на новых
клиентов
|
9
|
4
|
36
|
4
|
|
Производство:
|
|
|
|
|
|
1.
|
Возможности материальной
базы
|
9
|
5
|
45
|
2
|
|
2.
|
Состояние материальной базы
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
3.
|
Уровень технологии
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
4.
|
Система контроля качества
|
6
|
3
|
18
|
9
|
|
5.
|
Местоположение
|
6
|
3
|
18
|
9
|
|
6.
|
Гибкость технологий
|
5
|
3
|
15
|
10
|
|
7.
|
Потенциал для роста
производительности
|
6
|
3
|
18
|
9
|
|
8.
|
Исследовательский потенциал
|
5
|
3
|
15
|
10
|
|
9.
|
Внедренческий потенциал
|
7
|
4
|
28
|
6
|
|
10.
|
Эффективность внедрений
|
6
|
3
|
18
|
9
|
|
11.
|
Характеристика упаковки
|
5
|
3
|
15
|
10
|
|
12.
|
Наличие Know-How
|
7
|
4
|
28
|
6
|
|
13.
|
Защищенность продукции патентами
|
5
|
2
|
10
|
11
|
|
14.
|
Организация складирования
|
6
|
4
|
24
|
7
|
|
15.
|
Организация системы сбыта
|
7
|
4
|
28
|
6
|
|
Финансовые возможности
|
|
|
|
|
|
1.
|
Ликвидность
|
9
|
5
|
45
|
2
|
|
2.
|
Рентабельность
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
3.
|
Обеспеченность собственными
оборотными средствами
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
4.
|
Оборачиваемость средств
|
6
|
3
|
18
|
9
|
|
5.
|
Доступность капитала
|
5
|
3
|
15
|
10
|
|
Управление
|
|
|
|
|
|
1.
|
Система управления
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
2.
|
Уровень деловых связей
|
10
|
5
|
50
|
1
|
|
3.
|
Профессионализм
|
7
|
4
|
28
|
6
|
|
4.
|
Гибкость системы управления
|
7
|
4
|
28
|
6
|
|
5.
|
Доверие к фирме
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
6.
|
Умение проводить изменения
|
7
|
4
|
28
|
6
|
|
7.
|
Компетенция
|
9
|
4
|
36
|
4
|
|
8.
|
Деловые качества
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
9.
|
Результативность
управленческих решений
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
Персонал
|
|
|
|
|
|
1.
|
Преимущества в знаниях
|
7
|
4
|
28
|
6
|
|
2.
|
Мотивированность
|
6
|
3
|
18
|
9
|
|
3.
|
Обучаемость
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
4.
|
Возрастной состав
|
9
|
4
|
36
|
4
|
|
5.
|
Опыт и стаж работы
|
10
|
5
|
50
|
1
|
|
6.
|
Способность к творчеству
|
7
|
3
|
21
|
8
|
|
7.
|
Профессионализм
|
8
|
4
|
32
|
5
|
|
8.
|
Климат для инноваций
|
9
|
4
|
36
|
4
|
Оценка ключевых факторов имеет цель выделить 8-10 наиболее важных
пунктов, определяющих успех (неудачу) любого предприятия отрасли. Каждый фактор
оценивается по десяти бальной шкале по степени важности и по пяти бальной шкале
силе влияния на успех организации (максимальная оценка соответствует наибольшей
важности фактора и силе влияния на успех). Результат находят как произведение
значения важности на оценку силы влияния на успех (Р = В*О). Далее определяется
место, которое занял каждый фактор по результатам ранжирования. Первое место
соответствует наибольшему результату, последнее место - наименьшему. Для дальнейшего
рассмотрения оставляют первые 8 - 10 факторов, имеющих наибольший результат,
так называемые “минимальные” факторы успеха. Выделение “сильных” и “слабых”
сторон предприятия проводится путем сравнения своего предприятия с главным
конкурентом по “минимальным” факторам успеха. Для чего используют информацию о
конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды. Факторы
заносятся в таблицу 2.5 в соответствии с их предварительным ранжированием в
порядке уменьшения их значимости. Позиция конкурента принимается за точку
отсчета-“0”. Оценка значения фактора на анализируемом предприятии дается в
сравнении с главным конкурентом “+1” и “-1”, соответственно чуть лучше (хуже),
чем у конкурента, “+2” и “-2” - немного лучше (хуже), чем у конкурента, “+3” и
“-3”- лучше (хуже), чем у конкурента, “+4” и “-4” - существенно лучше (хуже),
чем у конкурента, “+5” и “-5” - лучше (хуже), чем у конкурента и “0” также как
у конкурента, (19, с 11-13).
Таблица 2.5
Анализ сильных и слабых сторон
|
Показатели
|
Оценка в сравнении с
конкурентом
|
|
-5
|
-4
|
-3
|
-1
|
0
|
+1
|
+2
|
+3
|
+4
|
+5
|
|
1. Уровень покупательской
способности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
2. Способность покупателей
ориентироваться в продукции отрасли
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
3. Требования,
предъявляемые покупателями к продукции отрасли
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
4. Уровень спроса на
продукт
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
5. Стадия развития отрасли
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
6. Степень соперничества в
отрасли
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
7. Возможность появления
новых конкурентов
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
8. Возможность появления
продукта заменителя
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
9. Отношение влиятельной
группы к продукту отрасли
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
10. Отношение контактных
групп к отрасли в целом
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить
ответы на следующие ключевые вопросы: Как в сравнении с конкурентом выглядит
наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой
продукции или услуг, возможность обслуживания иных рынков, которые не
обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность
производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент. Речь в
данном случае идет об относительных преимуществах. Практика показывает, что
даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то, что
сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и никогда с
точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда преимущество
конкурента - только призрачное. “Удачлив тот, кто эффективнее решает главную
проблему потребителя”, (19, с. 13-14).
Шесть общих характеристик высокоэффективных компаний
1. Все высокоэффективные компании возглавляются лидерами.
2. Все высокоэффективные компании ведут острую конкурентную борьбу.
3. Все высокоэффективные компании поддерживают атмосферу,
стимулирующую достижение поставленных целей.
4. Все высокоэффективные компании делают акцент на развитие всех
своих работников.
5. Все высокоэффективные компании обладают первоклассными ключевыми
конкурентными компетенциями.
6. Все высокоэффективные компании создали и поддерживают простые
организационные структуры и бизнес-процессы, (10, с .21).
Если спроецировать матрицу «шесть общих характеристик высокоэффективных
компаний» на наш бизнес, то получится следующий результат:
1. Все высокоэффективные компании возглавляются лидерами.
Данный пункт, полностью соответствует положению дел в нашей компании, так
как без ярко выраженных лидеров, компания не смогла бы в течение десяти лет
удерживать первую позицию в своей отрасли.
2. Все высокоэффективные компании ведут острую
конкурентную борьбу.
Данный пункт, как нельзя лучше, отражает стремление нашей компании к
постоянному движению вперед через грамотно выстроенную, агрессивно-корректную
политику в своей конкурентной борьбе.
3. Все высокоэффективные компании поддерживают
атмосферу, стимулирующую достижение поставленных целей.
Данной характеристике соответствует практика постановки конкретных целей,
в нашей компании, с последующим контролем над ходом их выполнения.
4. Все высокоэффективные компании делают акцент на
развитие всех своих работников.
Данная характеристика отражает наличие высококвалифицированного штата
сотрудников отдела корпоративного обучения, созданного менеджментом компании,
активно занимающегося повышением профессиональной компетентности всего
персонала.
5. Все высокоэффективные компании обладают
первоклассными ключевыми конкурентными компетенциями.
Компания-лидер должна обладать рядом конкурентных преимуществ в разных
аспектах деятельности. Эту характеристику можно смело отнести к одной из
составляющих успешной деятельности нашей компании.
6. Все высокоэффективные компании создали и поддерживают
простые организационные структуры и бизнес-процессы.
В организационной структуре компании нет сложной и раздутой иерархии
власти. В ней функционирует трехуровневая система управления.
Вывод: Исходя из результатов проведенного анализа, нашу компанию можно отнести
к классу высокоэффективных, динамично-развивающихся и клиентоориентированных
компаний, с ярко выраженным стремлением удержания лидирующих позиций с выходом
на местные и региональные рынки.
2.2 SWOT-анализ
деятельности компании
Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной
ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с
которыми, она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ,
один из самых распространенных видов анализа предприятия. Проще говоря,
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы,
а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что
сравниваются внутренние силы и слабости компании с возможностями, которые дает
ей рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком
направлении организация должна развивать свой бизнес и, в конечном итоге
определяется распределение ресурсов по сегментам. Сильные и слабые стороны -
это внутренние характеристики компании, ей подконтрольные. Возможности и угрозы
связаны с характеристиками рыночной среды. Вопросы, на которые дает ответ
SWOT-анализ:
Использует ли компания внутренние, сильные стороны или отличительные
преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных
преимуществ, то какие из ее потенциальных, сильных сторон могут ими стать?
Являются ли слабости компании, ее уязвимыми местами в конкуренции и/или
они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических
соображений?
Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при
использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические
действия он должен предпринять? Хорошая стратегия требует опоры на сильные
стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные,
благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке,
потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны,
необходимо вмешательство в слабые стороны организации. В учебнике "Основы
менеджмента", SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы
предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить,
обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними
возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут
усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, (17, с. 1-5).
В работе Виханского О.С. и Наумова А.И., подробно описана технология
применения SWOT-анализа, где предлагается следующая процедура:
· составление списка сильных и слабых сторон;
· составление списка опасностей и возможностей;
· установление связи между различными элементами списков;
· позиционирование вариантов, составления профилей и т.д.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны,
так как они являются основой стратегии, и на них должно строиться достижение
конкурентных преимуществ. В то же время правильно сформулированная стратегия
развития требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет
идентификация отличительных преимуществ компании. Уникальные возможности дают
компании шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, создают
конкурентные преимущества на рынке. Действия, необходимые для проведения
анализа:
· проранжировать заявления в порядке их значимости;
· включить только основные заявления/аспекты;
· иметь доказательства в их поддержку.
Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к
конкурентам.
Сильные и слабые стороны - это внутренние аспекты. Возможности и угрозы -
это внешние аспекты рыночной среды. Элементы внутренней среды: сильные и слабые
стороны. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные
аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто
включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них,
а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может
оказаться как силой, так и слабостью. Маркетинг, продукт, ценообразование,
продвижение, маркетинговая информация/ разведка, сервис/персонал,
распределение/дистрибьюторы, торговые марки и позиционирование, инжиниринг и
разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и
технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная
взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга
позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании
новых изделий.
Оперативная деятельность, производство, инжиниринг, сбыт и маркетинг,
обработка заказов, сделки, персонал, исследования и разработки, дистрибьюторы,
маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание, сервис, обслуживание, сервис
покупателей.
Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие,
мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют
центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя
философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Менеджмент. Чувствительные и
зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую
определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны
быть отражены в анализе. Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и
финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из
конкретных возможностей. Элементы внешней среды: возможности и угрозы.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким
образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам
рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть
проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части
SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
законодательные/ регулирующие/ политические силы. Действия властей в виде
исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего
характера, которым должны подчиняться компании; общественные силы (культура).
Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление
на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
технологические силы. Технологические способности, помогающие компании
достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и
на их ответную реакцию; экономическая ситуация. Влияние общего состояния
экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры
тратить деньги; конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого
внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции, угроза
появления новых конкурентов, потребности покупателей на рынке, рыночная власть
покупателей, дистрибьюторов, поставщиков, давление со стороны товаров-заменителей,
(17, с. 19-22).
В конце 2006 года был проведен SWOT- анализ деятельности ООО ПКФ Гармония, который был составлен на основе
интервьюирования, экспертных оценок, и мониторинга клиентов. Анализ был
проведен с участием руководителей структурных подразделений, менеджеров
компаний клиентов, торговых представителей и тренинг менеджеров компании. В
качестве экспертов были привлечены: директор ООО ПКФ Гармония - Кузовенков
С.П., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А., начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник
службы безопасности - Платыгин П.М., тренинг - менеджеры ООО ПКФ Гармония -
Пушкин А.В., и Наумов Н.Г. Для определения сильных и слабых сторон составлен
перечень параметров, по которым оценена деятельность компании. У каждого из
параметров определено, что является сильной, а что слабой стороной. К таким
параметрам относятся: организация работы компании, квалификация сотрудников,
результаты работы. Каждая сильная и слабая сторона, возможность, или угроза
оценена по 5-бальной шкале по двум параметрам: степень вероятности того, что
это произойдет, и насколько это оказывает влияние на деятельность компании. 1 -
наименьшая важность и степень вероятности, 5- - наибольшая. Перечень
возможностей и угроз составлен на основе анализа информации, полученной при
изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для
бизнеса, поскольку не все возможности и угрозы одинаково действуют на
предприятие и могут быть реализованы в действительности, и классификация по вероятности
реализации и степени влияния приведена в таблицах 2.6 и 2.7. Особое внимание
было уделено возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и
большую силу влияния. Именно они были оставлены для дальнейшего анализа. После
того, как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен,
устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы
SWOT - анализа, приведенного в таблице 2.8. На каждом из четырех внутренних
полей нужно было рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые
должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В
дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, нужно будет решить, что
надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели,
оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента с учетом возможностей и угроз,
которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. Сильные и
слабые стороны обычно могут быть легко идентифицированы внутри компании.
Возможности и угрозы исходят из внешнего окружения компании. Первые необходимо
активно выявлять, а последние - знать и уметь не только приспосабливаться к
ним, но и оборачивать их по возможности в свою пользу. Для стратегической
перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как, они являются
основой стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных
преимуществ. В то же время правильно сформулированная стратегия развития
требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация
отличительных преимуществ компании. Уникальные возможности дают компании шанс
использовать благоприятные рыночные обстоятельства; создают конкурентные
преимущества на рынке; могут быть основой стратегии, (19, с. 15-16).
Таблица 2.6
Матрица возможностей
|
Вероятность реализации
Сила влияния
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Большая
|
Конкурентное преимущество компании
|
Сокращение мелкой розницы и
глобализация VIP направления
|
|
|
Средняя
|
растущий профессионализм
сотрудников
|
отсутствие на рынке
подобных предложений
|
максимальный охват клиентской
базы
|
|
Низкая
|
|
опыт развития различных
структурных подразделений
|
отдел по развитию новых
направлений деятельности
|
Таблица 2.7
Матрица угроз
|
Вероятность реализации
Сила влияния
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Большая
|
Растущая конкуренция
|
|
|
|
Средняя
|
|
Не соответствие
возможностей компании с завышенными требованиями клиентов
|
|
|
Низкая
|
|
|
Растущая тенденция к
заключению прямых договоров с производителями
|
Таблица 2.8
Матрица SWOT - анализа, деятельности компании
|
Сильные стороны: -
лидерство в своей отрасли-5, - логистика-5, - стабильность на рынке-4, -
надежность в партнерстве-4. - пакет контрактных позиций-5, - ассортиментная
матрица-5, - ценообразование-3, - деловая репутация-4, - качество
предлагаемых услуг- 4,
|
Возможности: - сокращение
мелкой розницы и глобализация VIP направления-3, - максимальный охват клиентской
базы-4, - конкурентное преимущество компании-5, - отсутствие на рынке
подобных предложений-3. - опыт развития различных структурных
подразделений-3, - отдел по развитию новых направлений деятельности-4, -
растущий профессионализм сотрудников-4,
|
|
Слабые стороны: -
несогласованность между структурными подразделениями-5, - задержка с
доставкой-3, - повышение цены-4, - слабовыраженный маркетинг-5. - длительная
приемка товара-3, - слабо-читаемый штрих-код-2,
|
Угрозы: не соответствие
возможностей компании с завышенными требованиями клиентов-3, - растущая
тенденция к заключению прямых договоров с производителями-2. - растущая
конкуренция-4,
|
Итоговая матрица показывает, что в настоящее время в компании сильных
сторон больше, чем слабых, а возможностей больше, чем угроз, которые
затрагивают важные стороны деятельности компании в разрабатываемом направлении.
Данная матрица позволит определить, какие шаги могут быть предприняты для
дальнейшего развития компании и указывает на проблемы, на которые необходимо
решать в рабочем порядке. В последующих разделах работы будет рассмотрена
программа мероприятий, для разрешения описанных выше проблем.
Из проведенного SWOT -
анализа сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз,
существующих во внешней среде, становится, очевидно, что в условиях
видоизменяющегося рынка, компании необходимо реагировать путем оперативного
проведения превентивных мероприятий, по объединению VIP направления и созданию на его основе более
эффективного подразделения, способного профессионально решать поставленные
стратегические задачи и цели. Большой опыт работы на алкогольном рынке и
отсутствие явной близости прямых конкурентов должны привести к увеличению доли
рынка и рентабельности компании, путем централизации управления
бизнес-процессами, связанными с обслуживанием VIP направления. SWOT - анализ показывает, что главный акцент при
реализации стратегии необходимо делать на повышении качества оказываемых услуг,
а также на разработку новых предложений клиентам. При этом необходимо осваивать
новые рынки сбыта в регионах. Они должны включать усиление своего присутствия
на рынке, расширения ассортимента продаваемой продукции, укрепление отношений
между отделами продаж, маркетинга, сбыта и логистики. Меры по поддержанию и
улучшению лояльности потребителей к продукту и услугам, представляемым
компанией. Необходимо планировать продажи, исходя из потребностей клиентов,
проводить грамотную ценовую и ассортиментную политику по продвижению
контрактных позиций. Лидировать на рынке алкогольной продукции может та
компания, которая быстрее своих конкурентов укрепит свой производственный и
коммерческий потенциал и начнет расширять свое присутствие на рынке, и в
частности в наиболее перспективных направлениях этого рынка, на примере
разрабатываемого направления. Итак, после проведения SWOT - анализа
рассматриваемого направления, приведенного в таблице 2.9, наша компания более
четко представляет свои преимущества и недостатки, общую ситуацию на рынке. Это
позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально
эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, пользуясь в то же
время предоставленными рынком возможностями.
Таблица 2.9
Матрица SWOT анализа в рассматриваемом
направлении
|
Сильные стороны: Большой опыт работы с данной категорией клиентов.
Предоставление услуг логистики компании, для оптимизации бизнес процессов.
Наличие высоколиквидного портфеля контрактных позиций, удовлетворяющего
потребности всех категорий покупателей. Успешный опыт развития региональных
направлений. Стабильность и надежность, в деловом партнерстве. Лидирующая
позиция в своей отрасли.
|
Возможности: Появление нового конкурентного преимущества при
реализации стратегии. Отсутствие на рынке предложений конкурентоспособного
портфеля контрактных позиций и услуг. Появление возможности, влияния на
развитие экономики региона. Использование логистики компании для заключения
прямых контрактов производителя с клиентом.
|
|
Слабые стороны: Несоответствие деятельности отдела маркетинга, общим
целям и задачам рассматриваемого направления. Временные сбои в работе, между
подразделениями сбыта, маркетинга, логистики, и продаж. Недостаточный уровень
материальной, и нематериальной мотивации сотрудников. Отсутствие жесткого
контроля над соблюдением стандартов данного направления. Низкий уровень
профессиональной подготовки сотрудников компании в рассматриваемом
направлении.
|
Угрозы: Несоответствие возможностей компании с завышенными
требованиями клиентов. Растущая тенденция к заключению прямых договоров с
производителями. Политическая нестабильность на алкогольном рынке.
Продвижение на Нижегородский рынок продукции местных производителей.
|
Стратегия усиления сильных сторон компании.
Лидирующие позиции по объемам продаж, занимаемые в отрасли.
Для удержания лидерства в своей отрасли предлагаю постоянно увеличивать
присутствие компании в регионах на разрабатываемом направлении.
Совершенствовать профессионализм персонала, для достижения поставленных
стратегических задач. Максимально охватывать всю клиентскую базу, расположенную
на географически обслуживаемой территории.
Наличие высоколиквидного портфеля контрактных позиций.
При наличии высоколиквидного портфеля контрактных позиций, компания имеет
большую рыночную стоимость. Чем больше в портфеле контрактных позиций, тем
легче компании налаживать партнерские отношения с клиентами, поставщиками,
производителями и импортерами продукции на долгосрочный период.
Большой опыт работы с данной категорией клиентов.
Накопленный опыт работы с клиентами ключевой розницы и стандартизация
данного направления, могут транслироваться на смежные, структурные
подразделения, входящие в состав группы компаний « Гармония».
Успешный опыт развития региональных направлений.
Хороший опыт развития компании в Нижегородской области можно использовать
для экспансии в новые регионы. Данный факт может быть связан с грядущим
укрупнением операторов алкогольного рынка страны.
Стабильность и надежность, в деловом партнерстве.
Планомерное развитие клиентской базы, и создание делового имиджа компании
в сознании клиентов положительно влияют на развитие и укрепление партнерских
отношений, планирование плодотворного сотрудничества на долгосрочный период,
повышение работоспособности персонала, выполнению поставленных стратегических
задач компании в данном направлении деятельности.
Стратегия превращения слабых сторон в сильные.
Отсутствие жесткого контроля над соблюдением стандартов
данного направления.
При появлении в компании единой системы стандартизации и единой стратегии
развития, кардинальным образом может измениться положение компании на рынке VIP направления, в сторону увеличения
доли присутствия, удержания лидирующего положения в отрасли, повышения рыночной
ликвидности компании, а также укрепления партнерских отношений.
Несогласованность в работе, между подразделениями сбыта,
маркетинга, логистики, и продаж.
Данный факт можно минимизировать путем четкой постановки и реализации
конкретных задач, стоящих перед соответствующими подразделениями, а также за
счет стандартизации направления и четкого контроля над ходом выполнения данного
процесса.
Несоответствие деятельности отдела маркетинга, общим целям и
задачам рассматриваемого направления.
Улучшение работы отдела маркетинга необходимо начинать с изменения в сознании
сотрудников данного отдела понимания миссии и стратегии развития компании, а
также закрепление стандартов деятельности данного отдела по взаимодействию со
смежными отделами, подразделениями, входящими в холдинг, для достижения
поставленных целей и задач.
Недостаточный уровень материальной, и нематериальной
мотивации сотрудников.
Работа с клиентами ключевой розницы, требует от персонала повышенной
ответственности, коммуникабельности, и профессионализма. В связи с этим, VIP направление может стать отправной
точкой, для карьерного роста своих сотрудников, так как для работы в данном
направлении должны отбираться только высоко-квалифицированные и перспективные
менеджеры, способные решать любые поставленные задачи.
Стратегия превращения возможностей в сильные стороны.
Сокращение мелкой розницы и глобализация VIP направления.
При грамотной работе VIP
направления, компания может первой занять нишу данного направления и, удерживая
её, добиваться реализации поставленных задач.
Новое конкурентное преимущество при реализации стратегии.
Создание единой стратегии и единых стандартов работы данного направления
даст возможность компании реализовать дополнительный ресурсный потенциал, что,
в свою очередь, будет способствовать расширению своего бизнеса и укреплению
лидирующей позиции в отрасли.
Появление возможности, влияния на развитие экономики региона.
Лидирующее положение в отрасли можно с успехом использовать в экономике
как влияние на перераспределение ресурсных потоков в пользу субъектов рынка; в
рассматриваемой отрасли; с целью минимизировать убытки, идущие от
недальновидных политических и законодательных решений.
Использование логистики компании для заключения прямых
контрактов производителя с клиентом.
Логистику компании можно использовать как дополнительное конкурентное
преимущество для улучшения стабильной работы компании и для привлечения и
удержания новых клиентов.
Отсутствие на рынке предложений данного типа.
При отсутствии на алкогольном рынке таких предложений, у компании
появляется дополнительное конкурентное преимущество, которое может
способствовать динамичному развитию и стабильному росту компании в целом, а
также появляется возможность добиваться лидирующей позиции и на региональных
рынках.
Стратегия превращения угроз в возможности.
Растущая конкуренция.
Конкуренция со стороны аналогичных компаний позволит развивать в компании
компетентность сотрудников, осуществлять планомерное развитие персонала,
грамотно формировать ассортимент, проводить политику прогрессивного
ценообразования. Кроме того, целенаправленно проводить агрессивную
маркетинговую политику по продвижению нового товара и новых услуг, применять
технологии целевых продаж.
конкурентный стратегия swot
Несоответствие возможностей компании с завышенными
требованиями клиентов.
Угрозу завышенных требований клиентов можно минимизировать, повышением
компетентности персонала и профессионального обслуживания данной категории
клиентов, путем введения клиентоориентированного подхода в работе VIP направления, а также
совершенствованием услуг логистики компании.
Растущая тенденция к заключению прямых договоров с
производителями.
Тенденцию к прямому заключению договоров с производителями можно
минимизировать путем предоставления клиентам услуг логистики, маркетинга, и
высоколиквидного портфеля контрактных позиций.
Продвижение на Нижегородский рынок продукции местных
производителей.
Угрозу продвижения на Нижегородский рынок продукции местных
производителей можно использовать, как возможность активного продвижения, и
сегментного расширения ассортимента продукции собственных производителей.
Сочетание сильных сторон и реализуемых возможностей позволит компании
удерживать лидирующую позицию в отрасли и успешно развивать новый сегмент рынка
- VIP направление.
2.3 Разработка
мероприятий по реализации стратегии
Под стратегией организации понимают набор правил, которыми она должна
руководствоваться при принятии управленческих решений. Стратегия определяет
цели и основные пути их достижения. Иными словами стратегия организации - это
генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач,
ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная
задача стратегии - перевести организацию из настоящего состояния в желаемое
будущее состояние. Для обеспечения конкурентоспособности организации в
длительной перспективе действия руководителей сегодня не могут сводиться к
простому реагированию на происходящие перемены. Организация должна адекватно
реагировать на изменения во внешней среде на основе их предвидения. Поэтому
современный подход к стратегическому планированию предполагает анализ
тенденций, опасностей, возможностей и чрезвычайных ситуаций, которые
характеризуют внешнее окружение предприятия, а также стратегический потенциал и
конкурентную позицию организации. На основе проведенного анализа
разрабатывается стратегия развития организации. Современное понятие стратегии
- это долгосрочное качественно- определенное направление развития организации
по достижению целей, включающее сферу, средства и формы деятельности
организации, ее позицию во внешнем окружении и систему взаимоотношений внутри
организации. Стратегия должна давать ответ на вопрос, каким способом и при
помощи, каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро
изменяющегося конкурентного окружения.
Стратегическое управление - это процесс последовательных действий по разработке
и реализации стратегии развития организации. Он включает разработку видения и
миссии организации, постановку целей и анализ внешнего окружения, анализ
внутренней среды и уточнение миссии и целей, анализ стратегических альтернатив
и выбор стратегии, реализация стратегии и контроль стратегических изменений.
Конечными продуктами стратегического управления являются конкурентная позиция,
занимаемая организацией, и ее стратегический потенциал, которые должны
соответствовать выбранному видению и миссии. Конкурентная позиция определяется
долей организации в отрасли, финансовым положением, возможностями производимого
продукта, уровнем деловых связей. Стратегический потенциал организации включает
ресурсы и финансовые возможности, возможности технологии, оборудования и
производства, квалификацию персонала и управление, их способность адекватно
реагировать на внешние изменения, возможности организационной структуры и
культуры, (19, с. 1-3).
Для оптимального выбора конкретной стратегии, предлагаю
рассмотреть пять различных типов конкурентных стратегий, приведенных в таблице
2.10.
1. Стратегия оптимальных издержек.
2. Стратегия широкой дифференциации.
. Сфокусированная стратегия дифференциации.
. Сфокусированная стратегия низких издержек.
. Стратегия лидерства по издержкам.
Таблица 2.10
Отличительные черты основных конкурентных стратегий
|
Характеристика
|
Лидерство по издержкам
|
Широкая дифференциация
|
Оптимальные издержки
|
Сфокусированные низкие
издержки и дифференциация
|
|
Стратегическая цель
|
Ориентация на весь рынок
|
Ориентация на весь рынок
|
Понимающий ценности
покупатель
|
Узкая рыночная ниша, где
покупательские ценности сильно отличаются от других
|
|
Основа конкурентного
преимущества
|
Издержки производства ниже,
чем у конкурентов
|
Способность предлагать
покупателю что-то отличное от конкурентов
|
Предоставление покупателям
большой ценности за их деньги
|
Низкие издержки в
обслуживаемой нише, или способность предложить уникальный продукт
|
|
Ассортиментный набор
|
Качественный базовый
продукт, без излишеств
|
Много разновидностей
товаров, широкий выбор, акцент на возможности выбора, среди различных
характеристик товара
|
Характеристики товара от
хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых
|
Удовлетворение особых нужд целевого
сегмента
|
|
Производство
|
Постоянный поиск путей
снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик
товара
|
Нахождение путей, по
созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного
товара
|
Внедрение особых качеств и
характеристик, при низких издержках
|
Производство уникального
товара, полностью удовлетворяющего потребности выбранной ниши
|
|
Маркетинг
|
Выделение тех характеристик
товара, которые ведут к снижению издержек
|
Создание таких качеств
товара, за которые покупатель готов и будет платить. Повышенная цена,
покрывающая издержки на дифференциацию
|
Предложение товаров,
аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам
|
Увязка сфокусированных
уникальных возможностей, с удовлетворением специфическим требованиям покупателей
|
|
Поддержка стратегии
|
Разумные цены, хорошая
ценность
|
Создание различий
характеристик товара. Концентрация на нескольких ключевых отличительных
чертах, их усиление, создание репутации товара
|
Индивидуальное управление
снижением издержек, и одновременно повышением качества продукта
|
Поддержка уровня
облуживания ниши выше, чем у конкурентов. Не идти в другие сегменты, и не
добавлять новые продукты, с целью повышения присутствия на рынке
|
Стратегия широкой дифференциации.
Стратегическая цель: Ориентация на весь рынок.
Основа конкурентного преимущества: Способность предлагать покупателю
что-то отличное от конкурентов.
Ассортиментный набор: Много разновидностей товаров, широкий выбор, акцент на
возможности выбора среди различных характеристик товара.
Производство: Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей,
стремление к созданию превосходного товара.
Маркетинг: Создание таких качеств товара, за которые покупатель готов и
будет платить. Повышенная цена, покрывающая издержки на дифференциацию.
Поддержка стратегии: Создание различий характеристик товара. Концентрация на
нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание положительной
репутации товара, (16, с. 33).
На основе данных, указанных в таблице, можно сделать вывод о том, что самой
оптимальной стратегией для разработки данного направления является стратегия
широкой дифференциации. Данную стратегию и предлагаю использовать как основную.
2.4 Система
мотивации сотрудников компании
Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для
достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества
факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и
обратной связи с деятельностью человека.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и
внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для
удовлетворения потребностей человека.
Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:
1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому
человеку, желание получить образование и т.п.).
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей
(купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и
симпатию или загасить эмоции, поступить в ВУЗ или заняться самообразованием и
т.п.).
. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление
действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути
действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).
. Удовлетворение потребности и получение материального или
духовного вознаграждения.
Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания
жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.
В зависимости от объекта различают материальные (биологические) и
духовные (социальные) потребности.
Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают
четыре основные формы стимулов.
1. Принуждение.
2. Материальное поощрение.
. Моральное поощрение.
. Самоутверждение.
Самоутверждение - самый сильный стимул из известных в природе, однако, он
проявляется только у наиболее развитых членов общества, (14. с. 1-2).
В практике управления мотивацией работников компании
используют следующие инструменты материального вознаграждения работников:
• заработная плата;
• премии;
• участие в акционерном капитале;
• участие в прибылях;
• комиссионные;
• служебный транспорт;
• предоставление персонального автомобиля с водителем;
• оплата транспортных средств;
• субсидии на питание;
• скидки на покупку товаров предприятия;
• оплата образования;
• оплата повышения квалификации;
• оплата медицинских услуг;
• оплата отдыха;
• страхование жизни работников;
• страхование от несчастных случаев;
• дополнительные пенсии;
• оплачиваемый отпуск;
• предоставление дополнительных выходных дней;
• полная или частичная оплата жилья работников.
Для мотивации работников передовые компании широко используют
также инструменты морального вознаграждения работников:
• устная благодарность;
• благодарность в приказе руководителя;
• благодарственное письмо семье работника;
• благодарственный звонок семье работника;
• почетная грамота;
• информация в корпоративных средствах информации;
• фотография на доске почета;
• билеты (абонемент) на концерт, спектакль, спортивное состязание;
• абонемент на посещение бассейна, спортивного зала;
• прием в члены делового клуба;
• приглашение на важные переговоры;
• именной подарок от первого лица компании (авторучка, часы,
портфель, органайзер и т.д.). Поздравление с днем рождения, рождением ребенка,
свадьбой, юбилеем, круглой датой работы в компании;
• "Знак отличия" (медаль, нагрудный знак, значок фирмы);
• памятный подарок с гравировкой;
• заказное рабочее кресло;
• приглашение на обед с генеральным директором;
• совместные корпоративные праздники вечеринки;
• помощь в устройстве ребенка в детский сад (ясли);
• повышение в должности;
• делегирование полномочий;
• возможность проводить собственные разработки на территории
предприятия;
• памятный адрес;
• благодарственный телефонный звонок директора домой подчиненному;
• предоставление отдельного кабинета;
• преподнесение цветов;
• особый титул на месяц (год);
• смена марки автомобиля на более престижную;
• семейная путевка на уик-энд.
(Матиашвили В.М. «Власть и политика в организации», Н.Н., ННГТУ,
программа MBA, 2007.)
Спроецировав матрицу материального и морального вознаграждения на нашу
компанию, получился следующий результат, представленный в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Матрица материального и морального вознаграждения
работников
|
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
|
Материальное вознаграждение
работников
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
Заработная плата
|
*
|
|
|
|
|
|
|
Премии
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Участие в акционерном
капитале
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Участие в прибылях
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Комиссионные
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Служебный транспорт
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Предоставление
персонального автомобиля с водителем
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Оплата транспортных средств
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Субсидии на питание
|
*
|
|
|
|
|
|
|
Скидки на покупку товаров
предприятия
|
*
|
|
|
|
|
|
|
Оплата образования
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Оплата повышения
квалификации
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Оплата медицинских услуг
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Оплата отдыха
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Страхование жизни
работников
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Страхование от несчастных
случаев
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Дополнительные пенсии
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Оплачиваемый отпуск
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Предоставление
дополнительных выходных дней
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Полная или частичная оплата
жилья работников
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Моральное вознаграждение
работников
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
• устная благодарность
|
*
|
|
|
|
|
|
• благодарность в приказе
руководителя
|
|
|
*
|
|
|
|
• благодарственное письмо
семье работника
|
|
|
|
|
*
|
|
• благодарственный звонок
семье работника
|
|
|
|
|
*
|
|
• почетная грамота
|
|
*
|
|
|
|
|
• информация в
корпоративных средствах информации
|
|
|
|
• фотография на доске
почета
|
*
|
|
|
|
|
|
• билеты на концерт,
спектакль, спортивное состязание
|
|
|
|
*
|
|
|
• абонемент на посещение
бассейна, спортивного зала
|
|
|
*
|
|
|
|
• прием в члены делового
клуба
|
|
|
|
|
*
|
|
• приглашение на важные
переговоры
|
|
|
|
|
*
|
|
• именной подарок от первого
лица компании (часы, портфель, органайзер и т.д.)
|
|
|
|
|
*
|
|
• поздравление с днем
рождения, рождением ребенка, свадьбой, юбилеем, круглой датой работы в
компании
|
*
|
|
|
|
|
|
• "Знак отличия"
(медаль, нагрудный знак, значок фирмы), памятный подарок с гравировкой,
заказное рабочее кресло
|
|
|
|
|
*
|
|
• приглашение на обед с
генеральным директором
|
|
|
|
|
*
|
|
• совместные корпоративные
праздники вечеринки
|
*
|
|
|
|
|
|
• помощь в устройстве
ребенка в детский сад (ясли)
|
|
|
|
*
|
|
|
• повышение в должности
|
*
|
|
|
|
|
|
• делегирование полномочий
|
|
|
*
|
|
|
|
• возможность проводить
собственные разработки на территории предприятия
|
|
|
|
*
|
|
|
• памятный адрес
|
|
|
|
|
*
|
|
• благодарственный
телефонный звонок генерального директора домой подчиненному
|
|
|
|
|
*
|
|
• предоставление отдельного
кабинета
|
|
|
|
*
|
|
|
• преподнесение цветов
|
*
|
|
|
|
|
|
• особый титул на месяц
(год)
|
|
|
|
|
*
|
|
• смена марки автомобиля на
более престижную
|
|
|
|
*
|
|
|
• семейная путевка на
уик-энд
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ данной матрицы показывает, что из рассмотренных факторов
материального и морального вознаграждения работников - сильных сторон компании
- 17, слабых - 29. Из рассмотренного примера видно, что слабые стороны
преобладают над сильными, следовательно, компании необходимо уделять больше
внимания для решения проблем с материальной и моральной мотивацией персонала.
По мере роста бизнеса и его прохождения через цикл рынка, возрастает
важность системы оплаты, как для работодателя, так и для работника. Связывать
систему оплаты со стратегией необходимо уже на ранних стадиях развития
организации. Тогда у руководства будет возможность оперативно реагировать на
потребности оплаты труда в части поддержки целей организации на разных этапах
ее развития.
2.5
Анализ положения компании на рынке: STEP - анализ
Анализ внешней среды организации.
Цель анализа внешней среды предприятия - получение ответа на следующие
вопросы:
Что является внешней средой?
Насколько привлекательна отрасль, в которой работает предприятие?
Каковы условия для бизнеса?
Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде?
Что является ключевыми факторами отрасли?
Какую информацию, и с какой периодичностью следует получать?
Каковы затраты на информацию?
Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее
окружение. Ближнее окружение включает потребителей, поставщиков, конкурентов и
контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые,
таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства
массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население
и т.п.). Дальнее окружение - это правовая, государственно-политическая,
технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. При анализе
внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую
стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут
ответы на следующие вопросы: Где находится организация? Где она должна
находиться в будущем? Что для этого надо сделать? “Угроза для одних - есть
возможность для других”,(18, с. 6).
Ближнее окружение
Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по
выбору миссии целесообразно начинать с анализа ближнего окружения и, в первую
очередь, с потребителей. Потребители - это силы, которые стоят в цепи
продвижения товара до конечного потребителя. Это - отдельные лица и
организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи,
государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за
пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены, требуя более высокое
качество или сервис насколько это возможно. Этому способствуют: концентрация
покупателей, с её помощью связываются большие объемы товаров, стандартизация
продукции, которая позволяет в любой момент сменить поставщика, благодаря
низким затратам на переход к выпуску другой продукции, угроза обратной
интеграции, уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности
потребители будут пытаться уменьшить договорные цены. Основная задача при
анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности
лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны
на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность.
Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей,
так же выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная
способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются,
умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т.д. Конкуренты. Зная
сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, настоящую и
будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить
свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против
слабых у конкурентов, (18, с. 7-9).
Дальнее окружение
Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия.
Главное при анализе - выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.
Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих
деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат, и
привлекательность отрасли.
При изучении государственно-политической среды выясняют приоритетные
направления развития экономики страны и региона, интересы государства и
политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе, любое
предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях,
применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и
использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами.
Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии
производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. Если
продукт фирмы не является лидирующим в отрасли или технологический процесс его
производства отстаёт от технологий, применяемых конкурентами, то данное
предприятие имеет мало шансов на успех. При анализе экономической среды
выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики,
систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной
среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные
группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек
и традиций, возможных тенденций в их развитии, (18, с. 9-10).
В оценке анализа привлекательности отрасли, участвовали: директор компании
- Кузовенков С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М,
офис менеджер Семенова Н.Н, начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения -
Степаненко П.А.
Таблица 2.12
Оценка привлекательности отрасли
|
Показатели
|
Характеристика
|
Оценка
|
Характеристика
|
|
1. Уровень покупательской
способности
|
Низкая
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокая
|
|
2. Способность покупателей
ориентироваться в продукции отрасли
|
Низкая
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Высокая
|
|
3. Требования,
предъявляемые покупателями к продукции отрасли
|
Низкие
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Высокие
|
|
4. Уровень спроса на
продукт
|
Низкий
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Высокий
|
|
5. Стадия развития отрасли
|
Умирание
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Зарождение
|
|
6. Степень соперничества в
отрасли
|
Высокая
|
|
1
|
|
|
|
|
|
Низкая
|
|
7. Возможность появления
новых конкурентов
|
Высокая
|
|
1
|
|
|
|
|
|
Низкая
|
|
8. Возможность появления
продукта заменителя
|
Высокая
|
|
1
|
|
|
|
|
|
Низкая
|
|
9. Отношение влиятельной
группы к продукту отрасли
|
Плохие
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Хорошие
|
|
10. Отношение контактных
групп к отрасли в целом
|
Плохие
|
|
|
|
|
4
|
|
|
Хорошие
|
S
ПО = -----, ПО=4.3.
10
Таблица 2.13
Условия для бизнеса
|
Показатели
|
Характеристика
|
Оценка
|
Характеристика
|
|
1. Правовые условия
|
Неудовлетворительные
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Превосходные
|
|
2.
Государственно-политические условия
|
Неудовлетворительные
|
|
|
|
|
4
|
|
|
Превосходные
|
|
3. Макроэкономические
условия
|
Неудовлетворительные
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Превосходные
|
|
4. Социальные условия
|
Неудовлетворительные
|
|
|
|
|
|
5
|
|
Превосходные
|
|
5. Технологическая среда
|
Неудовлетворительная
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Превосходная
|
|
6. Экологические условия
|
Неудовлетворительные
|
|
|
|
3
|
|
|
|
Превосходные
|
S
УБ = -----, УБ= 4.6.
6
Результаты анализа дальнего окружения сведены в таблицу 2.12 и 2.13, в
которых дается общая оценка (как среднее арифметическое значение по всем
параметрам) и влияние каждой переменной на условия деятельности компаний данной
отрасли (от 0 до 6), (18, с. 6-10).
Анализ внутренней среды организации
Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить те внутренние
возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при достижении
целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации, окончательно выбрать
стратегии развития и определить пути её реализации. Внутренняя среда
предприятия включает следующие составляющие: персонал, производство, маркетинг,
финансы, управление. В данном случае анализ потенциала подразумевает не только
изучение структуры компании, из каких отделов она состоит, каким оборудованием
располагает, каков уровень персонала, каково состояние финансов или службы
маркетинга. Наряду с общей оценкой потенциала, необходимо определить отвечает
ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития, какова
конкурентная позиция фирмы, в чем сила и слабость предприятия, и на что нужно
обратить самое пристальное внимание. Таким образом, на первом этапе необходимо
собрать информацию, характеризующую основные составляющие потенциала
организации, а далее оценить стратегический потенциал и конкурентную позицию,
выделить сильные и слабые стороны компании, (18, с. 10-11).
Глава 3.
Разработка концепции развития компании, исходя из ее новых потребностей и
возможностей
3.1
Программа организационно-управленческих мероприятий по созданию нового
направления деятельности компании
3.1.1
Формулировка миссии, главная цель и задачи разрабатываемого направления
Формирование видения. Видение - перспективная идея для долгосрочной
ориентации всех сотрудников предприятия. Через видение предприятие обретает
единство и отличается от других организаций. Качество видения решающим образом
определяет успех организации внутри и вовне ее. Считается, что идеал, в
принципе, не достижим, но стремление к нему, безусловно, полезно и необходимо.
В любом случае стремление к идеалу позволяет организации улучшать свою
деятельность и достигать лучших результатов. Видение - это идеальная картина
того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто при самом благоприятном
стечении обстоятельств, соответствующих самым смелым мечтам собственника или
руководителя. Видение - это бизнес - идея, которая не всегда становится
реальностью, однако, её можно подвергать пересмотру по мере достижения
определенных результатов. Это ориентир в процессе разработки целей, отражающий
уровень деловых притязаний управленческой команды, это не мечта, которая не
всегда достижима, а идеал, к которому нужно стремиться.
Таким образом, видение - это обобщенное представление о состоянии
компании по прошествии определенного периода времени, которое разделяет
руководство и персонал. Руководство нашей компании видит компанию в будущем
лидером алкогольного рынка, как в Нижегородской области, так и в соседних
регионах. ООО ПКФ «Гармония» - это динамично развивающаяся компания, чутко
реагирующая на изменение рыночной ситуации и выдерживающая постоянное давление
со стороны конкурирующих фирм. Персонал - это команда единомышленников,
нацеленная на успех и развитие компании. Все сотрудники компании постоянно
повышают свой профессиональный уровень, стремясь принести максимальную пользу
организации, так как каждый чувствует себя её неотъемлемой частью. Удержание
лидирующих позиций на рынке принесет финансовую устойчивость компании и сделает
её более привлекательной для инвесторов. Если видение является мечтой о будущем
и не указывает тех средств, которые панируется применить для достижения
желаемых результатов, то миссия это конкретизация взглядов руководства на
направления деятельности компании, и её предназначение. Кроме того, она служит
важнейшим элементом при любых мотивационных воздействиях на сотрудников и
способом, помогающим определять приоритеты. В теоретическом плане миссия - это
точка отсчета. Она дает ей некий смысловой контекст, формирует смысл
организационного бытия. Она отвечает на вопросы: кто мы, для чего мы
существуем, как мы должны жить (каков наш бизнес, каким он должен быть, каким
мы его сможем сделать). И в этом смысле миссия организации есть философия её
жизни. Исходя из миссии, определяются организационные цели, стратегии и
программы. Организация идет к определению частных целей. Отталкиваясь от
миссии, она отвечает на вопросы: что надо делать, чтобы добиться реализации
целей, и как достичь желаемого.
Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана
развития любой компании. Она определяет основную цель компании. Компания, как
правило, начинает свою деятельность с определения миссии. Формулировка миссии -
это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком
смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая
направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же
время коллективно для достижения целей компании. Миссия деловой организации
должна сочетать в себе два взаимосвязанных аспекта:
1. Она должна исходить из потребностей потребителя, с которым
работает компания, и определить сферу, в которой она собирается конкурировать
за него.
2. Миссия должна идентифицировать то, что способно восприниматься
людьми как наиболее важное в деятельности компании, её ключевые ценности.
Принципы идентификации организационной миссии:
. Миссия должна определять основное направление деятельности и
ценности организации и не идентифицировать конкретные цели и действия по их
достижению.
. Миссия должна быть способной сохранять свою значимость на
продолжительном промежутке времени.
. Миссия должна быть лаконичной, состоящей из нескольких ключевых
терминов и идей.
. Миссия должна быть определена так, чтобы её было легко запомнить
и трудно забыть.
. Миссия должна быть сформирована так, чтобы люди могли поверить в
неё. Она должна быть реалистичной, вызывать доверие к себе.
. Миссия должна быть определена так, чтобы побуждать работников к
активным действиям. Она должна вдохновлять людей и мобилизовать их потенциал на
достижение организационных целей.
Миссия дает ответ на вопрос “ Почему выберут тебя?” Она определяет вид
предпринимательской деятельности. Определяя структуру предприятия, решают
вопрос, из каких СЕ будет состоять предприятие, и какие сегменты рынка они
будут обслуживать. Цели роста и рентабельности отражают количественные факторы
оценки общего производственного результата предприятия: абсолютная/
относительная доля рынка, оборот, доступ к новым рынкам, рентабельность
оборота, рентабельность собственного/ совокупного капитала, ликвидность,
платежеспособность, структура капитала. Миссия - это краткое описание бизнеса
фирмы, которое должно включать:
Основную общую цель организации и четко сформулированную причину самого
её существования. Можно выделить три основные задачи, решению которых
способствует формулировка миссии:
1. Формирование общего представления о компании у субъектов внешней
среды:
• Причины возникновения бизнеса.
• Философии бизнеса.
• Клиенты и рынки.
• Виды продукции и услуги фирмы.
• Конкурентные преимущества фирмы и её уникальность.
. Выработка общекорпоративного духа и единства коллектива:
• Сделать ясным для коллектива предназначение фирмы.
• Создать базу для оценки степени своего соответствия требованиям
фирмы.
• Формировать деловой климат в фирме.
. Создание предпосылок для эффективного управления организацией:
• Основа для разработки целей.
• Стандарты для распределения ресурсов.
• Конкретизация смысла деятельности каждого работника, (18, с.
3-4).
Миссия ООО ПКФ Гармония состоит в следующем:
быть компанией №1 в алкогольном бизнесе, используя передовые
технологии и опыт мировых лидеров, для создания долгосрочных партнерских
отношений с клиентами. Предоставлять клиентам компании товары и услуги
наивысшего качества, способствуя развитию компании и повышению благосостояния
её персонала.
Цели организации в узком и строгом значении этого слова, используют для
обозначения конечных результатов, характера и уровня притязаний, а также в
качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной
стратегии. Цели должны быть реальными и достижимыми, конкретными и измеримыми,
взаимно поддерживающими, логически построенными и мотивированными. Долгосрочные
стратегические цели (сроком до 5 лет) должны включать в себя среднесрочные
тактические цели (сроком на год), а те, в свою очередь, краткосрочные
оперативные цели (сроком на месяц, квартал). Цели должны включать: содержание
(что я хочу достичь?), объём (сколько я хочу достичь?) и время (когда я хочу
достичь?), и отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность
предприятия по обслуживанию потребителей. Цели должны стоить того, чтобы к ним
стремиться. Поэтому мотивацию и стимулирование работников необходимо увязывать
с достижением целей.
При выборе целей, планировании и измерении эффективности необходимо
руководствоваться принципом SMART:
• Соответствие определенному ключевому показателю эффективности.
• Измеримость, с целью обеспечения мониторинга.
• Достижимость.
• Реалистичность.
• Актуальность, (18, с. 4-5).
В соответствии с формулировкой миссии компании можно
определить следующие приоритетные цели разрабатываемого направления:
• Увеличение доли рынка компании в сегменте ключевых клиентов с 84
до 95%, к концу 2007 года.
• Увеличение к концу 2007 года рентабельности направления до 5%,
путем продажи более доходной продукции.
• Разработка единых стандартов взаимоотношений с ключевыми
клиентами (маркетинг, сбыт, логистика) до 31 Июля 2007 года.
• Снижение издержек отдела по работе с VIP клиентами до 5.5%.
Этих целей можно достичь при помощи реализации следующих
задач:
• Каскадирование единых условий работы с клиентами ключевой
розницы одного эффективного подразделения на всю клиентскую базу данного
направления.
• Разработка оптимальных схем продажи как приоритетной для
компании высоколиквидной продукции, так и продукции мировых и федеральных
брэндов, с высокой доходностью.
• Закрепление за отделом 5 единиц автотранспорта, в целях
оптимизации маршрутов и доставки товара.
Предприятие- это инструмент для удовлетворения интересов определенных
групп: собственники, потребители, сотрудники, поставщики, общественность.
Каждая группа имеет свой интерес в предприятии: собственник стремится получить
соответствующий доход от вложенного капитала; сотрудники заинтересованы в
гарантированном рабочем месте; поставщики хотят выгодных и деловых долгосрочных
связей. Руководство предприятия должно решить, как оно будет удовлетворять
интересы каждой группы. Это решение фиксируется в постановке задачи. Главное -
учесть наиболее важные на сегодняшний день и в будущем интересы групп.
3.1.2
Инструменты формирования инвестиционной привлекательности проекта
В общем виде инвестиционную привлекательность можно определить как
совокупность мнений заинтересованных сторон (сотрудников, инвесторов,
кредиторов) о достоинствах и недостатках проекта, определяющую принятие решений
по отношению к нему. В дипломной работе были проанализированы более тридцати
параметров деятельности компании, способных, так или иначе, отразиться на
реализации проекта. Однако, при помощи метода экспертных оценок был выделен ряд
параметров, наиболее важных для реализации концепции.
Таким образом, в разработке концепции стратегического развития
рассматриваемого направления, необходимо обращать внимание на следующие
моменты:
• Разработка единых стандартов работы.
• Разработка единой стратегии развития подразделения.
• Консолидирование всех клиентов ключевого канала сбыта в одном
отделе с целью выработки единой тактики и стратегии для работы с клиентами.
• Создание профессиональной, высоко эффективной команды
сотрудников, способных работать в условиях изменяющейся конкурентной среды.
• Привлечение дополнительных инвестиций для успешной реализации
проекта.
3.1.3 Оценка
возможных вариантов стратегического развития компании
При всем разнообразии существующих стратегий можно выделить четыре,
предложенные А. Томпсоном и А. Стрикландом:
• стратегии концентрированного роста;
• стратегии интегрированного роста;
• стратегии диверсификации;
• стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и
(или) позиции в отрасли. Фирма старается улучшить существующий продукт или
начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение
в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся:
стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия
развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения
существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления
позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка,
ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия,
связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Стратегия
развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.
Стратегии концентрированного роста применяются, когда фирма удовлетворена своим
положением.
Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем
добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда
занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип
стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий
концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может
осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения
других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная
интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция. Горизонтальная
интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных
предприятий. Прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает
рост фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение
сети дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост
предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками.
Стратегии диверсифицированного роста применяются в тех случаях, когда
дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли и с существующим продуктом
невозможен или требует больших затрат. Основные варианты стратегий включают:
концентрическую, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию.
Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных
возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве
основного существующего бизнеса. Горизонтальная диверсификация предполагает
рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,
отличной от существующей при использовании уже имеющихся возможностей
предприятия. Рост фирмы при конгломеративной диверсификации происходит за счет
нового продукта, технологически не связанного с производимым продуктом. Он
реализуется на новом рынке. Успешное применение этого вида стратегии зависит от
многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия
финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Поэтому - это наиболее сложный
для реализации вариант развития.
Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда
необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в
связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и
кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно
для фирмы. Однако при определенных обстоятельствах этот путь и является
единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать для
дальнейшего роста и обновления бизнеса - сокращение. Выделяют четыре вида
стратегий целенаправленного сокращения: сокращение, сокращение расходов,
ликвидация и сбор урожая. При стратегии сокращения фирма закрывает или продает
одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса.
Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения
производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако,
отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных
источников затрат и носят временный характер. Ликвидация представляет
предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности
дальнейшего ведения дела. Стратегия сиюминутного успеха или “сбор урожая”
предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения
максимальных доходов в краткосрочном периоде. В реальной практике передовые
компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут
реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам
деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию
отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое
направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй
конкретное направление деятельности стратегических единиц.(18, с. 16-19)
Исходя из проведенного анализа и наложения его на матрицу основных
стратегий А. Томпсона и А. Стрикланда, можно сделать вывод, что наиболее
приемлемой стратегией для развития компании может стать стратегия
концентрированного роста, а стратегией VIP направления - стратегия интегрированного роста.
3.1.4 Предложение
по выбору стратегии
Целесообразность применения того или иного вида стратегии зависит от
конкретной от ситуации на рынке и возможностей стратегической единицы и
предприятия в целом. Для выбора варианта стратегии А. Томпсон и А. Стрикланд предложили
следующую матрицу. Анализ сложившейся ситуации проводят с помощью одного из
методов, предложенных Бостонской консультационной группой, компанией Мак-Кинси
и д.р. Сущность этих методик заключается в определении позиции изучаемого
предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и
внутренней среды организации. На матрице в координатах, характеризующих
привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку,
которая соответствует позиции фирмы (рис 3.1). Координаты точки рассчитывают на
основе экспертных оценок. Например, в SPACE - методе значения координат
определяют по формулам:
Х= (ПО + КП) - 6; У= (УБ + СП) - 6.
Где: ПО - привлекательность отрасли,
КП - конкурентная позиция,
УБ - условия для бизнеса,
СП - стратегический потенциал организации.
В нашем случае: КП=5.18, СП=5, ПО=4.3, УБ=4.6.
Х= (4.3 + 5.18) - 6 = 3.48; У = (4.6 + 5) -6 = 3.6
Рис. 3.1 График анализа внешней и внутренней среды компании.
Координаты «Х» и «У» показывают, где находится бизнес, какую позицию
занимает и на что рассчитывает. В соответствии с проведенным анализом
рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы. На
рисунке указана точка, отражающая положение дел в компании. В соответствии со
сложившейся ситуацией и классификацией стратегий, предложенной А. Томпсоном и
А. Стрикландом возможна реализация следующих стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста применяют при изменении продукта и
(или) позиции в отрасли. Фирма старается улучшить существующий продукт или
начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё
положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий
относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на
рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост
за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации
стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции, не
изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные
маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сбыта.
2. Стратегии вертикальной интеграции применяют при росте фирмы за счет
усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети
дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост
предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками.
3. Стратегии концентрической диверсификации применяют при поиске и использовании
дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при
сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство
использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном
рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п., (18,
с. 19-20).
3.1.5 Предложение
об изменении существующей организационной структуры
Существующая организационная структура, при всем своем соответствии
стандартам компании, не способствует её полноценному развитию, так как в ней
существует ряд несоответствий, тормозящих функционирование отдельно взятых
подразделений.
Рис. 3.2 Существующая организационная структура.
К несоответствию можно отнести:
• загруженность руководителей отделов продаж текущими задачами и
постоянно-возникающими проблемами в работе с клиентами ключевой розницы,
требующими оперативного решения;
• различное видение функционирования VIP подразделений у
руководителей отделов продаж, что в свою очередь может негативно отразиться на
единых правилах работы с данной категорией клиентов;
• однотипная мотивация всех сотрудников отделов продаж, при ярко
выраженном различии в специфике работы VIP направления и других подразделений.
• профессиональные компетенции сотрудников VIP подразделений не всегда
соответствуют требованию компании, так как данным сотрудникам в силу их
профессиональной деятельности приходится в меньшей степени использовать навыки
активных продаж, необходимые при обычной работе торгового представителя.
Предлагаемая организационная структура не несет в себе значительных
перемен в функциональных обязанностях сотрудников.
Рис.
3.3 Проект новой организационной структуры.
При
данной организационной структуре всем рассматриваемым сотрудникам компании
гарантировано сохранение рабочих мест внутри своих подразделений. Этот тип
организационных изменений можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение
сотрудников внутри своей компании. При новой организационной структуре компания
не теряет, а только усиливает свои конкурентные позиции на алкогольном рынке по
следующим показателям:
• возможность каждому отдельному подразделению отвечать за
отдельную географически-закрепленную территорию и за отдельный сегмент
клиентской базы;
• обновленная организационная структура поможет сфокусировать
направление деятельности трех подразделений на достижение конкретных целей и
четко поставленных задач;
• создание новой организационной структуры даст дополнительный
стимул сотрудникам в повышении своей профессиональной компетенции для
дальнейшего карьерного роста;
• успешное функционирование новой организационной структуры может
быть одним из основных конкурентных преимуществ в деятельности компании;
• разделение отделов продаж на более мелкие по численности
подразделения способствуют более грамотной постановке задач и более четкому
контролю над деятельностью персонала.
3.1.6
Механизмы создания новой организационной структуры
В предыдущих главах работы были проанализированы объективные основные и субъективные
причины, отражающие сущность процессов, происходящих как внутри компании, так и
за её пределами, определены факторы эффективного построения и функционирования
организационной структуры. Проведенный анализ подтвердил необходимость
осуществления организационных изменений. Целью данных изменений является
создание на базе двух разрозненных подразделений, единого отдела, способного
оперативно решать поставленные задачи в рамках своей компетенции. Данные
изменения подразумевают появление новых возможностей в управлении компанией и
способствуют формированию нового конкурентного преимущества для укрепления
своих лидирующих позиций на рынке. Эти изменения, так или иначе, затронут
значительную часть организационной структуры предприятия. Предлагается объединить
два подразделения нагорного и заречного отделов в одно, специализирующееся на
клиентах ключевой розницы. Новое подразделение в структуре компании может быть
выбрано только с учетом интересов всех остальных подразделений. Достаточно
сложно на данном этапе определить степень готовности и величину возможного
сопротивления переменам персонала и руководителей рассматриваемых
подразделений. На мой взгляд, перспективные сотрудники, работающие в смежных
подразделениях, с большим энтузиазмом воспримут известие об организации нового
подразделения. У них появится реальный шанс попасть в престижный отдел и
сделать первый шаг на пути к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице.
Именно от этих сотрудников должна исходить основная поддержка реализации
организационных изменений на своем уровне, и именно они должны играть ключевую
роль в формировании новой команды. Их мнение может стать важным и полезным как
на первоначальном этапе, так и при дальнейшем функционировании отдела. Что
касается руководителей подразделений, чьи интересы прямо или косвенно будут
затронуты, то в отношении их должно быть проявлено максимум гибкости. Трудно
рассчитывать на какую-либо поддержку с их стороны, но следует сделать все
возможное, чтобы не возникли активные тормозящие силы или чтобы действие этих
сил было минимальным. Достичь поддержки со стороны этих руководителей можно:
· через проведение разъяснительной работы о необходимости
данных организационных изменений;
· через осознание руководителями необходимости соединения
совместных усилий на достижение общей цели - процветания компании;
· через понимание руководителями всей серьёзности и
ответственности предстоящих организационных изменений.
Активная деятельность и происходящие на глазах перемены должны стать для
параллельных подразделений стимулом для того, чтобы задуматься над своими
текущими проблемами и попытаться подготовиться к осуществлению новых изменений
уже внутри своих подразделений.
Кроме практической части - сделать деятельность подразделения более
эффективной и приносящей больше прибыли - для его работников и соответственно
для компании, изменения должны внести моральное оживление. На смену
обезличенному подходу к деятельности сотрудников должны прийти индивидуальные
методы, стимулирующие творчество и ответственность. В перспективе должна начать
формироваться новая корпоративная культура, когда будет оцениваться реальная
компетенция работника, а не просто его должность, будет поощряться желание и
умение брать ответственность на себя, а не растворяться в штате подразделения. В
рамках новых изменений должны оперировать не только руководители среднего и
низшего уровня управления, большая информационная работа должна быть проведена
в отношении торговых представителей компании. Немаловажную роль должна играть
поддержка персонала, напрямую со стороны руководителей высшего звена компании и
наличие возможности напрямую общаться с персоналом компании. Именно то, что
обсуждается на совещании руководства компании, должно быть представлено на
внутренних планерках подразделений. Это должно касаться не только нового
подразделения, но и остальных структурных подразделений. При умелом сочетании
указанных факторов в организации может быть создана организационная структура,
при которой будет существовать реальная возможность достижения высокого уровня
эффективности труда.
Локальный закрепленный успех даже в небольшом подразделении может стать
незаменимым опытом в масштабах целого предприятия, поэтому, в своей работе, я
попытался сосредоточить внимание на решении весьма конкретной задачи - разработка
концепции развития компании в VIP направлении. Для эффективной реализации
выбранной стратегии необходимо объединение VIP направлений нагорного и
заречного отделов, и создание на их основе единого подразделения, способного
более эффективно решать поставленные задачи в четко определенном сегменте
клиентской базы.
3.2
Корпоративная документация, обеспечивающая новое направление деятельности
компании
Для обеспечения жизнедеятельности нового направления компании, мною
разработан следующий пакет документов:
• Положение о новом подразделении (приложение 1).
• Описание рабочего места начальника отдела продаж
(приложение 2).
• Должностные обязанности сотрудников (приложение 3).
• Штатное расписание (приложение 4).
• Проект приказа о создании нового подразделения
(приложение 5).
• Расчет затрат на создание нового подразделения (приложение 6).
• Резюме к расчетам для проекта (приложение 7).
Заключение
В первой главе данной квалификационной работы проведена оценка внешних и
внутренних проблем компании, а также оценка стратегической ситуации компании в
разрабатываемом направлении.
Во второй главе проведена диагностика конкурентных преимуществ компании,
проведен SWOT - анализ деятельности компании,
проведена диагностика системы мотивации сотрудников компании, проведен STEP - анализ положения компании на
рынке,
разработаны мероприятия по реализации стратегии.
В третьей главе разработаны следующие мероприятия:
1 представлена программа организационно-управленческих мероприятий
по созданию нового направления деятельности компании;
2 разработана корпоративная документация, обеспечивающая новое
направление деятельности компании.
В первой главе, на основе проведенного анализа организационных проблем
компании, была определена главная проблема в разрабатываемом направлении. Основной
проблемой, мешающей планомерному развитию отношений с клиентами
разрабатываемого направления, было определено: отсутствие единой
стратегии и единых стандартов работы на быстроизменяющимся рынке ключевой
розницы. В связи с этим, в работе рассмотрены различные варианты
диагностики организационных проблем компании, с дальнейшей разработкой
концепции развития рассматриваемого направления.
Во второй главе, в результате проведенной диагностики организационных
проблем
был определен ряд мероприятий по кардинальному улучшению взаимодействия с
клиентами федеральной и региональной сети.
В третьей главе сформулирована миссия компании, определены цели
рассматриваемого направления, разработана стратегия дальнейшего развития в VIP направлении, а также разработана корпоративная
документация, обеспечивающая новое направление деятельности компании. Таким
образом, в разработке концепции стратегического развития рассматриваемого
направления, необходимо обращать внимание на следующие моменты:
• Разработку единых стандартов работы.
• Разработку единой стратегии развития подразделения.
• Консолидирование всех клиентов ключевого канала сбыта в одном
отделе с целью выработки единой тактики и стратегии для работы с клиентами.
• Создание профессиональной, высокоэффективной команды
сотрудников, способных работать в условиях изменяющейся конкурентной среды.
• Привлечение дополнительных инвестиций для успешной реализации
проекта.
Разрабатывая мероприятия по решению проблем, использовались теоретические
материалы и опыт семинаров-практикумов. Разработан план их внедрения и
обозначены временные границы. Таким образом, в данной выпускной работе
предлагается система мер по объединению двух подразделений, работающих в VIP направлении и улучшению
взаимоотношений с клиентами ключевой розницы. Все эти мероприятия способствуют
увеличению прибыльности компании, а также усилению конкурентных позиций
компании на алкогольном рынке как Нижегородского, так и соседних регионов.
Эффективность предложенных мероприятий может быть оценена после полной реализации
изменений, разработанных в рамках данной работы.
Список
литературы
1. Бекарев А.М. Общая теория менеджмента, 1998. - 31с.
. Бекарев А.М. Сущность и функции менеджмента, 1999. - 16с.
. Бекарев А.М. Основы менеджмента: пособие по курсу «Общий
менеджмент», 2002. - 31с.
. Бенсон В.В. Курс лекций: Инструменты качественного анализа
и диагностики организационных проблем, 2006. - 114с.
. Друкер П. Эффективный управляющий, - 113с.
. Журнал лаборатория рекламы, выпуск декабрь, 2006г.
. Журнал управление сбытом, выпуск № 11, 2006г.
. Матиашвили В.М. Управление организационными проблемами,
2005. - 13с.
. Матиашвили В.М. курс лекций: Управление человеческими
ресурсами, 2006. - 104с.
. Матиашвили В.М. Курс лекций: Управление организационными
изменениями, 2006. - 97с.
. Матиашвили В.М. Организационная проблема: диагностика и
решение, 1999. - 21с.
. Матиашвили В.М., Старцева В.Н. курс лекций, Бенчмаркинг,
как управленческая технология, 2007. - 100с.
. Матиашвили В.М. Человеческие ресурсы организации, 2004. -
19с.
. Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации,
2006. - 27с.
. Паршков В.Г. курс лекций: Система оплаты труда и мотивации
персонала, 2007-38с.
. Паршков В.Г. курс лекций: Основные принципы и практические
приемы разработки стратегии компании, 2007г. - 99с.
. Ресурсы Интернета, И.Д. Питер "Практическое
руководство по сегментированию рынка"
. Рождественский В.Г. Стратегическое планирование, 2005. -
25с.
. Рождественский В.Г. Конспект лекций по стратегическому
менеджменту, 2004-25с.
. Свадьбина Т.В. Коммуникация в организациях, 2005. - 18с.
. Свадьбина Т.В. Управленческая коммуникация, 2004. - 13с.
. Соболев В.И. Управление организационными конфликтами:
Учебное пособие. В 2-х ч. 2005 - 62с.
. Старцев К.С. Как спроецировать оптимальную организационную
структуру? 1999. - 24с.
. Царьков А.С. Курс лекций: Управление проектами и
производственная деятельность, 2006. - 86с.
Приложение
1
Проект
Положение
о новом подразделении.
УТВЕРЖДАЮ
Директор
ООО ПКФ «Гармония»
__________С.П. Кузовенков
«___»_________
2007 г
Положение об отделе по работе с VIP клиентами.
1. Общие положения.
1.1. Отдел VIP направления
является самостоятельным структурным подразделением компании.
.2. Отдел VIP направления
подчиняется директору компании.
.3. Структура и штат отдела утверждается директором компании.
.4. Отдел VIP направления
возглавляет начальник отдела, который назначается и освобождается от должности
приказом директора компании.
.5. В своей деятельности отдел руководствуется действующим
законодательством, локальными нормативными актами компании, в том числе
приказами и распоряжениями директора, настоящим положением, должностными
инструкциями и другими актами.
.6. Распределение функций и обязанностей работников отдела
осуществляется, согласно должностным инструкциям, утверждаемым директором ООО
ПКФ «Гармония» по представлению начальника отдела.
2.
Структура отдела по работе с VIP клиентами
Рис. 1.1 Организационно-структурная схема подразделения
. Функции отдела
Отдел VIP направления осуществляет следующие
функции:
3.1 Организация.
.2 Планирование.
.3 Мотивация.
.4 Контроль.
4. Взаимодействие
.1. Отел VIP направления
непосредственно взаимодействует с другими подразделениями компании в случаях и
на основаниях, утвержденных директором в виде приказов, положений и инструкций.
5. Права
Отдел VIP направления имеет право:
5.1. Участвовать в разработке, согласовании и внедрении локальных
нормативных актов и мероприятий, отнесенных настоящим положением к компетенции
отдела.
.2. Вести переговоры, подготавливать и обеспечивать заключение договоров
с клиентами компании.
.3. Осуществлять контроль исполнения клиентами компании обязательств по
договорам поставки.
.4. Получать от работников компании документы и информацию, необходимые
для выполнения своих функций.
.5. Вносить предложения руководству и принимать решения в рамках
компетенции отдела.
.6. Повышать квалификацию своих работников.
. Ответственность
Отдел VIP направления несет ответственность:
.2. За обоснованность принимаемых решений о количестве продаваемой
продукции, её цены, за соблюдением ценовых соглашений, при осуществлении сбыта
продукции клиентам компании.
.3. За сохранность служебной документации и конфиденциальной информации.
Приложение 2
Проект
Описание рабочего места начальника
отдела продаж VIP направления
1. Предприятие ООО ПКФ «Гармония».
. Подразделение Отдел продаж VIP направления.
. Должность Начальник отдела продаж.
. Количество непосредственных подчиненных - 4.
. Должности непосредственных подчиненных:
Офис менеджер, заместитель по транспорту, супервайзер 1, супервайзер 2.
7. Цели выполняемой работы:
7.1 Содействие росту прибыльности компании путем осуществления
эффективной работы своего направления.
.2 Создание высокопрофессиональной команды, для эффективного
выполнения поставленных задач.
7.3 Повышение ключевых компетенций персонала.
7.4 Создание и закрепление приоритетного направления деятельности
компании.
.5 Создание стартовой площадки для карьерного роста сотрудников.
.6 Помощь компании в экспансии в соседние регионы.
7.7 Эффективное использование портфеля контрактных позиций для
усиления конкурентных преимуществ компании.
7.8 Грамотное использование ресурсов компании для наиболее полного
охвата клиентской базы рассматриваемого направления.
8. Основные формы работы с подчиненными:
8.1 Четкая постановка задач, с последующим контролем их выполнения.
8.2 Обучение подчиненных.
8.3 Контроль над работой подчиненных.
.4 Помощь подчиненным в решении проблем.
.5 Оценка результатов труда подчиненных.
.6 Мотивация подчиненных.
.7 Подбор кадров.
9. Навыки, необходимые для выполнения работы:
9.1 Навык сбора и анализа информации.
.2 Навык постановки целей.
9.3 Навык мотивации и стимулирования работников.
.4 Навык организационной работы.
.5 Навык контроля.
.6 Навык принятия управленческих решений.
9.7 Навык работы в цейтноте.
10. Деловые качества, необходимые для выполнения работы:
10.1 Быстрота
принятия решений.
10.2 Пунктуальность.
.3 Внимательность.
.4 Честность.
.5 Исполнительность.
.6 Компетентность.
.7 Организованность.
.8 Ответственность.
.9 Настойчивость.
.2.1 Креативность.
11. Образование, необходимое для исполнения работы:
Высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое)
образование.
12. Опыт, необходимый для выполнения работы:
12.1 Стаж работы в области управления не менее 2 лет, в области продаж не
менее 5 лет.
12.2 Опыт работы с людьми.
.3 Умение брать на себя ответственность.
13. Оборудование и техника, используемые в процессе труда:
.1 Персональный компьютер.
.2 Принтер.
.3 Множительная техника.
.4 Телефон - факс.
14. Физические характеристики работы:
Высокая
интенсивность труда.
15. Условия труда:
Обычные для офиса условия труда.
16. Эмоциональные и моральные качества, необходимые для
выполнения работы:
16.1 Выдержанность.
16.2 Жизнерадостность.
.3 Доброжелательность.
.4 Внимательность.
.5 Порядочность.
Приложение
3
Проект
Должностные обязанности сотрудников.
Проект
должностной инструкции
Общество с
ограниченной ответственностью, производственно - коммерческая фирма «Гармония»
Утверждаю:
Директор
ООО ПКФ
«Гармония»
__________С.П.
Кузовенков
«___»______________2007г.
Должностная инструкция начальника торгового отдела.
1. Общие положения.
1.1. Начальник отдела продаж относится к категории руководителей
среднего звена.
1.2. На должность начальника отдела продаж назначается лицо, имеющее
высшее образование и стаж работы на руководящей работе не менее 2-х лет,
в области продаж не менее 5-ти лет.
.3. Назначение на должность начальника отдела продаж и освобождение
от неё производится приказом директора компании.
.4. Начальник отдела продаж непосредственно подчиняется директору
компании либо лицу, исполняющему обязанности директора.
.5. Начальник отдела продаж в своей работе руководствуется настоящей
должностной инструкцией, положением об отделе продаж и другими, приказами и
распоряжениями директора.
.6. Начальник отдела продаж должен знать:
· законодательные и нормативные акты, по организации сбыта
алкогольной продукции;
· номенклатуру и цены продукции, реализуемой компанией;
· методы разработки прогнозов и перспективных планов продаж
продукции;
· перспективы развития компании и рынков сбыта;
· сетевые и минимальные цены на продукцию, предлагаемую
компанией;
· механизмы изучения спроса на продукцию компании;
· порядок определения потребности отдела в транспортных
средствах;
· порядок заключения договоров на поставку продукции;
· правила оформления сбытовой документации;
· порядок подготовки претензий к потребителям, за несвоевременную
оплату;
· организацию учета сбыта и порядок составления отчетности о
выполнении плана продаж;
· основы трудового законодательства;
· правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы
охраны труда.
1.7. На время отсутствия начальника отдела продаж его обязанности
выполняет назначенный в установленном порядке супервайзер отдела продаж,
несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение.
2. Должностные обязанности.
Начальник отдела продаж обязан:
2.1. Организовывать и планировать работу отдела.
2.2. Контролировать выполнение ежемесячных планов отдела.
.3. Осуществлять организацию сбыта товара, клиентам компании, его
поставку потребителям в соответствии с заказами и заключенными договорами.
.4. Обеспечивать участие отдела в подготовке прогнозов планов продаж
и перспектив развития рынков сбыта.
.5. Организовать подготовку и контроль над заключением договоров на
поставку товара клиентам.
.6. Возглавлять работу по составлению планов поставок клиентам, в
соответствии с заказами и заключенными договорами.
.7. Организовывать и контролировать работу сотрудников отдела.
2.8. Обеспечивать выполнение плана продаж.
2.9. Осуществлять разработку и внедрение стандартов работы компании по
сбыту товара, совершенствованию организации продаж, сокращению транспортных
издержек.
.10. Принимать участие в формировании прайс-листа и ценовой политики
компании.
.11. Мотивировать уровень повышения квалификации своих сотрудников,
организовывать обучение своих сотрудников.
.12. Обеспечивать своевременное поступление денежных средств за
реализованную продукцию.
.13. Взаимодействовать с юридическим отделом компании по вопросам не
соблюдения клиентами
.14. Организовать ведение табеля учета рабочего времени в отделе.
.15. Координировать и контролировать деятельность сотрудников отдела
согласно стандартам, принятым в компании.
.16. Осуществлять контроль над исполнением подчиненными своих
обязанностей, соблюдением трудовой дисциплины, выполнение правил внутреннего
трудового распорядка.
.17. Осуществлять организацию проведения ежемесячных сверок с
клиентами компании.
3. Права.
Начальник отдела продаж имеет право:
3.1. Представлять интересы компании во взаимоотношениях с другими
организациями, по вопросам, связанным с реализацией продукции компании.
3.2. Представлять на рассмотрение директора предприятия предложения по
улучшению работы отдела продаж.
.3. Подписывать документы в рамках своей компетенции.
.4. Требовать от руководства оказания содействия в выполнении своих
должностных обязанностей и прав.
.5. Вести переговоры с клиентами компании, в рамках своей
компетенции.
.6. Участвовать в подборе персонала в отдел продаж, вносить на
рассмотрение руководства компании представления о назначении, перемещении,
увольнении работников отдела продаж.
.7. Повышать свою квалификацию, вносить предложения по улучшению
своей работы.
4. Ответственность.
Начальник отдела продаж несет ответственность:
4.1. За ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных
настоящей должностной инструкцией, распоряжений и приказов директора;
4.2. За выполнение отделом планов по продажам, дистрибуции,
товарообороту, прибыли;
.3. За причинение материального ущерба компании;
.4. За разглашение коммерческой тайны;
.5. За сохранность служебной документации.
Виды и пределы ответственности определяются локальными нормативными
актами компании, действующим трудовым, административным, гражданским и
уголовным законодательством Российской Федерации.
Согласовано:
Начальник службы персонала
_____________ А.Н. Шешукова
Приложение
4
Проект
Штатное расписание.
Штатное расписание
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ООО
Производственно-коммерческая фирма "ГАРМОНИЯ"
|
|
|
|
наименование организации
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Номер документа
|
Дата
|
|
|
|
ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ
|
10
|
|
|
УТВЕРЖДЕНО
|
|
на " 01" июля
2007 г.
|
|
|
|
Приказ № ______ от
_________
|
|
|
|
|
|
|
|
Штат в количестве 18 единиц
|
|
|
|
|
|
|
|
С месячным фондом
заработной
|
|
|
|
|
|
|
|
платы 87 000 рублей
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структурное подразделение
|
Должность
|
Количество штатных единиц
|
Оклад, руб.
|
Всего рублей
|
|
наименование
|
|
код
|
|
|
|
|
|
1
|
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Управление
|
|
|
|
|
|
|
|
|
группы компаний
|
Отдел VIP нааправление
|
|
|
Начальник
|
1
|
10 000
|
10000
|
|
|
|
|
|
|
Супервайзер
|
2
|
8 000
|
16000
|
|
|
|
|
|
|
Торговый представитель
|
10\
|
4 000
|
40000
|
|
|
|
|
|
|
Офис менеджер
|
1
|
5 000
|
5 000
|
|
|
|
|
|
|
Оператор
|
2
|
3 000
|
6000
|
|
|
|
|
|
|
Заместитель начальника по
логистике
|
1
|
6 000
|
6000
|
|
|
|
|
|
|
Экспедитор
|
1
|
4 000
|
4000
|
|
|
|
|
|
итого:
|
18
|
|
87000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Директор ________________________________________ С.П. Кузовенков
Начальник службы персонала _______________________ А.Н. Шешукова
Приложение
5
Проект
Проект
приказа о создании нового организационного подразделения
ООО ПКФ
“Гармония”
ПРИКАЗ № ____
_______________
г. Н.
Новгород
О внесении изменений
в штатное расписание
В связи с производственной необходимостью приказываю:
внести 01.07.2007 года следующие изменения в штатное расписание:
Изменение штатного расписания
|
Действия
|
Структурное подразделение
|
Должности
|
Количество штатных единиц
|
Оклад
|
|
Ввести структурное
подразделение и должности в управление группы торговых компаний
|
Отдел VIP наапраавление
|
Начальник
|
1
|
10000
|
|
|
Супервайзер
|
2
|
8 000
|
|
|
Торговый представитель
|
10
|
4 000
|
|
|
Офис менеджер
|
1
|
5 000
|
|
|
Оператор
|
2
|
3 000
|
|
|
Заместитель начальника по
транспорту
|
1
|
6 000
|
|
|
Экспедитор
|
1
|
4 000
|
Основание: служебная записка
Директор_______________________________ С.П. Кузовенков
Начальник службы персонала _____________ А.Н. Шешукова
Приложение
6
Проект
Расчет
затрат на создание и функционирование нового структурного подразделения
Бюджет организации отдела
|
Наименование
|
Стоимость, руб.
|
Количество, шт.
|
Сумма, руб.
|
|
1. Мебель
|
|
Шкаф для бумаг
|
2 500
|
1
|
2 500
|
|
Шкаф для одежды
|
2 500
|
1
|
2 500
|
|
Стол офисный
|
3 000
|
1
|
3 000
|
|
Стол компьютерный
|
3 500
|
4
|
14 000
|
|
Стул с подлокотниками
|
1 500
|
10
|
10 000
|
|
Тумбочка
|
1 500
|
2
|
3 000
|
|
Итого, по статье:
|
|
|
35 000
|
|
2. Оргтехника
|
|
|
|
|
Компьютер
|
20 000
|
4
|
80 000
|
|
Принтер
|
5 000
|
1
|
5 500
|
|
Копировальный аппарат
|
10 000
|
1
|
10 000
|
|
Факс
|
3 500
|
1
|
3 500
|
|
Телефон
|
5 00
|
5
|
2 500
|
|
Машинка для счета денег
|
2 500
|
1
|
2 500
|
|
Калькулятор
|
5 00
|
5
|
2 500
|
|
Итого, по статье:
|
|
|
3. Канцелярские
принадлежности
|
|
|
|
|
Настольный набор для письма
|
400
|
5
|
2 000
|
|
Письменные принадлежности
|
100
|
5
|
500
|
|
Бумага, формата А4
|
200
|
10
|
2 000
|
|
Итого по статье:
|
|
|
4 500
|
|
4. Прочее
|
|
|
|
|
Доска для совещаний
|
2 500
|
1
|
2 000
|
|
Вешалка для посетителей
|
1 500
|
1
|
1000
|
|
Урна для бумаг
|
100
|
5
|
500
|
|
Настольная лампа
|
500
|
2
|
1 000
|
|
Итого, по статье:
|
|
|
4 500
|
|
ИТОГО:
|
|
|
150 000
|
Приложение
7
Проект
Резюме к расчетам для проекта
«Разработка стратегии развития VIP направления в ООО ПКФ Гармония».
1. Описание проекта:
Срок проекта - 5 лет.
Компания занимается продажей алкогольной продукции.
Объем продажи VIP подразделений
в год - 4 620 000 бут.
Средняя цена единицы продукции - 93,76 рублей (в год)
Средняя материальная себестоимость единицы продукции - 72,46 рублей (в
год)
Предполагается приобретение оборудования в кредит.
Банковский кредит: сумма 150000. руб., срок кредитования 60 мес., ставка
по кредиту 14 % годовых.
Планируемый срок окупаемости проекта - не более одного года.
Прибыль проекта за 5 лет - 431 901 119,7 руб.
2. Чувствительность проекта:
изменение основных параметров на (ухудшение) существенно не отразилось на
результатах. Наиболее существенным фактором риска является цена.
3. Устойчивость проекта:
|
NPV 5
|
ОДС 5
|
|
Q - количество проданных
изделий в год
|
-1,02%
|
-1,02%
|
|
K - цена продажи за единицу
продукции
|
-5,09%
|
-5,08%
|
|
L - цена материалов за
единицу продукции
|
-4,07%
|
-4,06%
|
|
Дз - дебиторская
задолженность
|
-0,18%
|
-0,15%
|
|
F - первоначальная
стоимость оборудования
|
0,00%
|
0,00%
|
Во всех рассмотренных сценариях ухудшения параметров на 20 % проект
показал эффективность и финансовую реализуемость (NPV и ОДС - положительные), где:
NPV -
чистая текущая стоимость проекта, ОДС - остаток денежных средств.
Ввиду большого объема расчетов в данной работе они не представлены. Все
расчеты дипломного проекта представлены в раздаточном материале.