Формирование мотивационного механизма в управлении организацией на примере ООО 'Юпитер'

Выпускная квалификационная работа на тему

Формирование мотивационного механизма в управлении организацией на примере ООО «Юпитер»

Москва 2011г.

Введение

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности. Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции и др. Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов. Концепции и программы перехода к рынку, независимо от их авторства, предусматривают принятие и осуществление крупных экономических, политических, правовых и других решений, направленных на кардинальное изменение структур управления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты населения и других сторон экономической жизни. При этом, очевидно предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач. В то же время все большее число специалистов, как видно из литературных источников, считают, что человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов. В экономике идет процесс переосмысления идей, теорий, методов управления. Формируется новый категорийный и понятийный аппарат, который не всегда разделяется всеми специалистами, что приводит к недопониманию или бесплодной дискуссии о терминах. Становление подлинно рыночного хозяйства и соответствующих ему методов мотивации труда обусловливают необходимость их осмысления, теоретического обоснования, что невозможно без критического рассмотрения отечественного опыта и творческого заимствования зарубежных моделей, категорий, понятий и их адаптации применительно к российским реалиям.

Несмотря на всю сложность исследования проблемы повышения эффективности функционирования механизма мотивации труда из-за неопределенности в развитии новых условий и форм хозяйствования, рассмотрение ее не может откладываться на более позднее время, когда окончательно сложатся рыночные структуры. Уже на данном этапе необходимо выявить и проанализировать основные (как позитивные, так и негативные) тенденции в мотивационных отношениях, в первую очередь определяющих рост эффективности труда в новых условиях хозяйствования. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Я считаю тему формирования мотивационного механизма актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и суметь поддержать и развить его. Такой подход, я уверен, при прочих равных дает максимальный результат. И именно поэтому я выбрал эту тему темой своей дипломной работы.

Целью дипломной работы является анализ существующего мотивационного механизма в организации и формирование нового более совершенного мотивационного механизма.

Задачами моей работы являются:

¨      раскрыть сущность и понятие мотивационного механизма. Рассмотреть основные теории мотивации и выявить проблемы мотивации в компаниях.

¨      охарактеризовать механизм мотивации, существующий в выбранной мною организации.

¨      представить и обосновать предложения по совершенствованию мотивационного механизма в исследуемой мною организации.

Дипломная работа состоит из трех глав, в каждой из которых 3 пункта. В первой главе я охарактеризовал основные теоретические понятия: мотивационный механизм, структура мотивационного механизма; рассмотрел методы формирования мотивационного механизма и раскрыл сущность основных теорий мотивации. Во второй главе я охарактеризовал деятельность компании, в которой я работаю, и проанализировал действующую в ней систему мотивации. Третью главу я посвятил анализу основных проблем мотивации персонала на российских предприятиях, а также представил механизмы совершенствования мотивации в моей компании.

Глава 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма

.1 Основные элементы мотивационного механизма

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента:

. механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и другое.

При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития     производства:

мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);

мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающих      новые потребности);

мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);

мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий               работника);

мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).

. механизм мотивации развития предпринимательства. Термин «предпринимательство понимается как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации        развития предпринимательства:

мотивация  развития конкуренции;

мотивация  развития внутрифирменного        предпринимательства;

мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем;

мотивация  использования обоснованного риска.

. механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие    составляющие:

прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);

косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста).

. механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации. Можно предположить следующие направления мотивации  хозяйствования:

мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более ответственной и квалифицированной работы);

мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в              управлении весь потенциал менеджмента фирмы);

¾ мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повысить престиж).

Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации.

Рис. 1 Схема формирования мотивации персонала в организации

.2 Основные принципы и методика формирования мотивационного механизма

Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов. Сформулируем эти принципы :

-   Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном). Для достижения той или иной цели организации необходимо сформулировать комплекс мотивационных воздействий, который должен быть приведен в соответствие с реальными мотивационными возможностями.

-       Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, её целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, повышение заинтересованности работников в профессиональном совершенствовании и росте, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом.

-       Мотивационный механизм должен быть ориентирован на учет экономического поведения человека в организации, его целей, трудовых ценностей, наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно соответствовать интересам работника.

-       Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной степени обособленности элементов, чтобы изменения в одном из элементов компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от условий.

-       Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность, творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).

Проведенный анализ исследования трудовых ценностей, позволяет сделать вывод о том, что, во-первых, на промышленных предприятиях существует проблема недостаточно эффективных мотивационных механизмов, во-вторых, мотивационные механизмы зачастую учитывают только материальную составляющую, оставляя без внимания нематериальную сторону. По исследованиям динамики трудовых ценностей, сделан вывод, что нематериальное мотивирование работника, наряду с материальным, в настоящее время становится наиболее важными условиями эффективной работы.

Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников. Сформулируем основные требования к мотивационному механизму, сформировавшиеся на сегодняшний день с учетом формирующихся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей:

-   мотивационный механизм должен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;

-       мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;

-       должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника (отражение в полной мере в зарплате результатов труда);

-       заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;

-       мотивационный механизм должен быть направлен и стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;

-       нематериальная составляющая мотивационного механизма должна включать социальную мотивацию.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации. Будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, сейчас социальная мотивация не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях. И включение ее элементов в мотивационный механизм позволит повысить его эффективность.

Рис. 2 Социальная мотивация

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы). Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами.

Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции - персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Внедрение механизма мотивации включает следующие этапы:

-   разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия,

-       разработка мотивационного механизма по предложенной методике, проведение тестового прогона.

-       провести тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации, проанализировать изменения в зарплатах сотрудников.

-       обсуждение новой системы вознаграждения.

-       внедрение. Ознакомить всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении),

-       осуществление пилотного проекта (в одном из подразделений).

Таким образом, разработанная методика необходима предприятию, чтобы разработать эффективный мотивационный механизм, который решил бы вышеочерченный круг кадровых проблем, обеспечивал бы предприятию приток и сохранение новых квалифицированных кадров, а также удержание уже обученных специалистов, повышение их удовлетворенности трудом и производительности посредством воздействия на трудовую деятельность работников эффективными инструментами, чему и будут посвящены дальнейшие исследования.

.3 Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

·        теории содержания (содержательные);

·        теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследование и объяснение содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

Содержательные теории.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

·    теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

·        теория ERG, разработанная Альдерфером;

·        тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

·        теория двух факторов Герцберга.

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

·    физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

·        потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, социальные потребности - необходимость в социальном окружении;

·        в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

·        потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

                        Само -

                     выражения                           Вторичные

                     Уважения

                     Социальные

     Безопасности и защищенности                  Первичные

                 Физиологические

Рис 3. - Иерархия потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Считаю, что данная теория не является аксиомой. Не всегда человек, неудовлетворивший низшую потребность, не будет удовлетворять высшую, к примеру, даже голодный художник будет писать картины.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Считаю, что к потребностям более высоких уровней, в первую очередь, нужно отнести потребность в самореализации, т.к. именно внутренняя мотивация является главной движущей силой, а не внешняя (успех, власть, признание).

Теория ERG К. Альдерфера

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации..

Согласен с Альдерфером в том, что возможностей для мотивации может быть очень много, т.к. внутренние причины мотивации очень многогранны.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

·    достижения (квалификация) и признание успеха,

·        работа как таковая (интерес к работе и заданию),

·        ответственность,

·        продвижение по службе,

·        возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют:

·    способ управления,

·        политика организации и администрация,

·        условия труда,

·        межличностные отношения на рабочем месте,

·        заработок,

·        неуверенность в стабильности работы,

·        влияние работы на личную жизнь.

Именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".

Хотя Герцберг и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь - поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.

Согласен с Герцбергом в том, что существуют факторы, которые не могут сильно повысить мотивацию, но их отсутствие может оказать значительный демотивирующий эффект.

Процессуальные теории.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Общая схема этой концепции изображена на рис.4.

Рис.4. Общая схема мотивационного процесса

Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращение оценки в решение. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

·    теория ожидания;

·        теория постановки цели;

·        теория равенства;

·        теория партисипативного управления.

Теория ожидания (В.Врум, Л.Портер, Э.Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

·    руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

·        сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

·        сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

·        сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет реально удовлетворить потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от: ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник..

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласен, что несоответствие реальной ситуации в организации ожидания сотрудника оказывает сильный демотивирующий эффект.

Теория справедливости (равенства).

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Также считаю, что «двойных стандартов» в организации быть не должно.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Считаю, что результаты труда должны оцениваться по достоинству, а не по личной прихоти руководства.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением и деятельностью человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

По моему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Теория мотивации Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

·    задания, которые получает подчиненный;

·    качество выполнения задания;

·        время получения задания;

·        ожидаемое время выполнения задачи;

·        средства, имеющиеся для выполнения задачи;

·        коллектив, в котором работает подчиненный;

·        инструкции, полученные подчиненным;

·        убеждение подчиненного в посильности задачи;

·        убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

·        размер вознаграждения за проведенную работу;

·        уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Д. МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов можно применить 2 разных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и Теория Y.

Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем.

Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми. На основе данных теорий можно вывести следующую мотивационную модель.

Рис. 5. Модель трудового поведения работника

Зеленым цветом выделены входные переменные - это потребности, стимулы, оценки, ожидания и прогнозы. Стимулы-Мотивы и Потребности-Мотивы-это особый вид связи. При отсутствии любой из них мотивы труда, а, следовательно, и мотивация не формируются. Золотистым фоном в модели выделены независимые факторы: Условия труда, Способности и Характер. Эти факторы в сумме с Оценками, Ожиданиями и Прогнозами влияют на силу мотивации, которая в свою очередь определяет уровень предполагаемых работником усилий. Фактические же усилия зависят от способностей, квалификации, черт характера. Именно уровень фактических усилий и, следовательно, результаты труда интересуют руководящие органы. Также следует обратить внимание на наличие таких элементов, как Стимулы и Вознаграждения - понятия очень близкие по значению. Но при рассмотрении этой модели во времени смысл этих понятий становится различным. В данном случае элементы Внутреннее и Внешнее вознаграждения есть лишь факт их получения, поэтому здесь не просматривается их стимулирующей роли. Остальные связи, думаю, не требуют отдельных объяснений.

Считаю, что выводы данных теорий достаточно справедливы, но для компаний в нашей стране должен быть применен только демократический стиль управления.

Глава 2. Анализ мотивационного механизма в ООО «Юпитер»

.1 Характеристика рекламного агентства ООО «Юпитер»

Для прохождения практики мною было выбрано рекламное агентство ООО «Юпитер», расположенное по адресу: 115035, Москва, ул. Садовническая, д.77, стр.1. Режим работы фирмы: с 9 до 18 часов ежедневно кроме субботы, воскресенья, с одним часом на обеденный перерыв. Практику проходил в должности менеджера по продажам.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Юпитер» создано в 2003г. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Миссия компании - это стремление к профессиональному и техническому совершенству предлагаемых услуг, а также воплощение в жизнь самых смелых пожеланий клиентов.

Данная фирма представляет собой Общество с ограниченной ответственностью. На сегодняшний момент руководит фирмой генеральный директор, отчитываясь перед учредителями на собраниях. Область деятельности общества включает в себя:

1)     Широкоформатная печать

) Создание, монтаж/демонтаж наружной рекламы любой конфигурации и сложности;

) Профессиональные маркетинговые исследования;

4)      Оформление транспортной рекламы (наружной и внутренней);

)        Офсетная печать

)        Любой вид полиграфии;

)        Изготовление сувенирной продукции;

)        Оформление интерьера жилых и нежилых помещений;

9)  Дизайнерские услуги;

10)     Согласование любой сложности.

На первоначальном этапе развития локомотивом бизнеса являлась оперативная полиграфия. Гибкая система ценообразования и дружелюбный подход к клиенту позволили в течение одного года не только уверенно закрепится на рынке, но и создать доброе имя.

ООО «Юпитер» - динамично развивающееся рекламное агентство.

Компания стремится полностью освободить клиента от рекламных забот, взяв на себя ответственность за успех и жизнеспособность рекламной кампании. Именно поэтому компания обладает собственной производственной базой и постоянно совершенствуется арсенал методов. Успешные проекты компании сочетают крепкие классические технологии и блестящий креатив.

Стратегической задачей деятельности рекламного агентства является управление имиджем клиента. Этот процесс предполагает профессиональное достижение цели на каждом этапе позиционирования. Грамотное планирование и анализ плюс исключительно качественная пошаговая реализация - вот основа создания репутации и, в конечном итоге, продвижения бизнеса.

В команде компании работают профессионалы с активной жизненной позицией. Здоровые амбиции каждого подчинены единой цели, поэтому мы изначально настроены на победу.

Семь лет компания ООО «Юпитер» специализируется на изготовлении рекламно - полиграфической, календарной и сувенирной продукции. Рекламное агентство «Юпитер» - команда, на которую всегда можно положиться - профессиональный подход к работе, умение работать в сжатые сроки - именно поэтому клиенты остаются с нами в течение многих лет.

Для постоянных клиентов существуют скидки на все виды допечатных работ и непосредственно на печать!

Для постоянных клиентов накопительная система скидок, которая дает возможность существенно экономить на полиграфических услугах, обращаясь к нам снова и снова. Также разумные скидки возможны при больших объемах работ.

Клиентами компании являются многие организации и предприятия из различных областей бизнеса, не только из Москвы, но и из других городов.

Техническая база предприятия постоянно пополняется новым оборудованием и технологиями, что позволяет нашим клиентам быть на шаг впереди конкурентов. Гибкая ценовая политика, сервис и профессиональные консультации - это лишь немногие аргументы за работу с нами.

Рис.6 Организационная структура ООО «Юпитер»

Таблица 2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Прибыль занимает важное место в экономической системе. Именно прибыль обеспечивает экономическую устойчивость фирмы и ее финансовую независимость.

Важнейшим показателем эффективности коммерческой деятельности является рентабельность. Рентабельность реализации (оборота, продаж) определяется отношением величины годовой балансовой прибыли предприятия к величине годовой выручки от продажи продукции, выраженным в процентах:

где: П_б - величина годовой балансовой прибыли предприятия (руб./год.);

В - годовая выручка от продажи продукции (руб./год);

г.Рпродаж(оборота) = 2250 / 9820 * 100% =22,9%

г. Рпродаж(оборота) = 918 / 7850 * 100% = 11,7%

г. Рпродаж(оборота) = 1489 / 8630 * 100% = 17,2%

   Данный показатель характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с 1 рубля продаж, выполненных работ, оказанных услуг.

Из данных расчетов видно, что уровень рентабельности наиболее высокий был в 2008г, в 2009г. рентабельность упала из-за финансового кризиса, а в 2010г. ситуация улучшается.

Рис.7. Динамика выручки от реализации продукции ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Рис.8. Динамика полной себестоимости оказанных услуг ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Рис.9. Динамика прибыли от реализации продукции ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Рис.10. Динамика среднесписочной численности ООО «Юпитер» за 2008-2010гг.

Рис.11. Динамика фонда заработной платы ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Рис.12. Динамика средней заработной платы одного работника ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Существующий механизм мотивации в компании оказывает значительное влияние на кадровую структуру компании. Для анализа существующей ситуации с персоналом в организации при нынешнем уровне мотивации целесообразно провести анализ структуры, численности и движения кадров.

Таблица 3

Численность и динамика кадров в ООО «Юпитер» за 2008 - 2010 года

Исходя из выше представленных данных, видно, что общая численность сотрудников предприятия в течение 3 лет держится примерно на одном уровне. Наблюдается лишь небольшая тенденция к снижению численности персонала. Но если количественная характеристика персонала практически постоянна, то качественная очевидно снизилась, т.к. наблюдаются очень высокие показатели внешнего движения работников. Вследствие данной тенденции на предприятии постоянно обновляется кадровый состав, что при таких высоких показателях имеет очень негативное влияние на производительность труда, а значит на эффективность работы предприятия.

Основные показатели движения кадров на предприятии ООО «Юпитер» за последние три года рассчитаны по нижеприведенным формулам.

Общий коэффициент оборота кадров (К_о) - отношение суммы принятых (Ч_п) и уволенных (Ч_у) лиц к среднесписочному (Ч_у) числу рабочих или работающих на предприятии

Частные коэффициенты оборота кадров - отношение количества принятых (оборот по приему - К_оп ) или количества уволенных (оборот по увольнению - К_оу) за год к среднесписочной численности работающих

Коэффициент сменяемости кадров (К_см) - отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести кадров (К_т) - отношение количества рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии определим показатели постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров (К_пост) - отношение количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников.

мотивация кадровый стимулирование персонал

Таблица 4. Динамика основных показателей движения кадров в ООО «Юпитер» за 2008 - 2010 год

Рис.13 Динамика показателей движения кадров в ООО «Юпитер» за 2008-2010год

Общий коэффициент оборота кадров (К_о). Исходя из проведенных исследований, можно наблюдать значительные колебания общего коэффициента оборота кадров в 2010 году, по сравнению с 2008 годом. Падение наблюдается в 2009 году, когда с отметки в 54,5% данный показатель упал до 47,1%. В настоящий момент общий коэффициент оборота кадров на предприятии составляет 60%. Это немалая цифра, для данного показателя. Она свидетельствует об ухудшении состояния структуры и состава кадров предприятия и, как следствие, эффективности их использования.

Динамика частных коэффициентов оборота по приёму и увольнению также оставляет желать лучшего. За последние три года динамика этих показателей несет негативный характер, так как с каждым годом показатели все возрастают. Только за 2010 год сменилась половина персонала предприятия! Хотя в 2008 году этот показатель был приблизительно в 5 раз меньше, но уже тогда, такая статистика была тревожной. Такая сменяемость кадров наносит существенный ущерб производственной деятельности предприятия, так как на обучение новых сотрудников уходят время и средства. Во время обучения и адаптации новых сотрудников производственный процесс, конечно, не останавливается, но протекает не так гладко и качественно, как мог бы осуществляться при полной комплектации квалифицированного персонала. При таких высоких показателях оборота кадров часто встречаются такие случаи, что вновь обученные сотрудники отрабатывают всего несколько месяцев в организации и увольняются. В замену им приходится вновь искать сотрудников, проводить их обучение и адаптацию. На это снова тратятся драгоценное время и деньги.

Динамика коэффициента сменяемости кадров, естественно носит такой же характер, как и динамика предыдущих показателей. Она совпадает с динамикой оборота по приему, так как за последние три года, каждый год принимается на работу большее количество человек, чем увольняется. Среднесписочная численность штата слабо увеличивается, несмотря на то, что плановая потребность в сотрудниках остается на прежнем уровне. Вырастает количество открытых вакансий, увеличивается кадровый дефицит на предприятии и вырастает процент неукомплектованности штата.

Динамика коэффициента текучести почти совпадает с динамикой коэффициента оборота по увольнению, так как подавляющая масса уволенных с предприятия за последние три года включает в себя либо уволенных по собственному желанию, либо по инициативе администрации. В 2008 году величина данного показателя составила 45,4%, в 2009 - 29,4%, а в 2010 году - уже 10,0% от численности персонала. Постепенно уровень текучести снижается, но он еще достаточно высок. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Различают ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Соответственно, можно сделать вывод о существовании высокого уровня текучести кадров на предприятии, который на данный момент превышает естественный уровень в 2 раза. Но можно также отметить позитивный характер динамики уровня текучести. Ведь, данный показатель в отчетном году по сравнению с 2008 годом снизился почти в 4 раза, а именно на 35,4%, а если вести расчеты в абсолютных данных, то в 2010 году уволилось на 8 человек меньше, чем в 2008 году. Фактически тенденция позитивная, но она связана, в первую очередь, с тем, что работники в послекризисный год стараются закрепиться на рабочем месте при любых условиях труда.

Динамика показателей устойчивости кадров также негативна. Она отражена на рис. 14.

Рис. 14. Динамика показателей, характеризующих устойчивость кадров ООО «Юпитер» за 2008-2010 года

Значение коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: с 2008 года по 2010 показатель снизился с 72,7% до 70,0%. Эта тенденция также носит отнюдь не положительный характер. Исходя из данных исследований, можно сказать, что в настоящее время только две трети персонала предприятия более или менее постоянно работает в данной организации, учитывая то, что за «эталон постоянства» принята работа на предприятии в течение года.

Значение коэффициента стабильности кадров предельно мало и практически не изменилось за отчетный период. На столь низкую величину стабильности кадров с одной стороны влияет молодой возраст предприятия (7 лет), но с другой стороны, видимо, и многие другие факторы, не позволяющие подавляющему большинству персонала организации оставаться работать в ней. Всего 1 человек работают в ООО «Юпитер» более 5 лет. В 2008 году показатель стабильности составлял 4,5%, в 2009 - 5,9%, в 2010 - 5,0%. Причем нужно заметить, что даже эта незначительная тенденция роста «положительного» показателя наблюдается лишь за счет «негативного» уменьшения среднесписочной численности работников, а отнюдь не из-за увеличения числа «работников со стажем» на предприятии.

Общая картина внешнего движения кадров на предприятии ООО «Юпитер» за последние три года представляется следующим образом:

наблюдается нехватка производственного персонала и тенденция увеличения количества открытых вакансий и, соответственно, тенденция увеличения дефицита кадров.

наблюдаются значительные колебания показателей оборота, текучести, сменяемости кадров. Значение показателей сильно не дифференцируется между собой и имеет схожую тенденцию развития. За три года значения вышеперечисленных показателей увеличивались и уменьшались в среднем в 5 раза и возрастали и падали в среднем до 50% от общей численности кадров предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что за последние три года на предприятии наблюдается большой уровень текучести кадров, и смена персонала предприятия более чем на 50%.

значения коэффициентов, характеризующих устойчивость кадров предприятия, также имеют негативную динамику. Коэффициент стабильности кадров имеет очень низкое значение.

Экономический ущерб от текучести кадров в ООО «Юпитер» в 2010 г.

1.     Скрытые потери времени:

а) Производительность труда увольняющихся сотрудников в последние 10 дней работы понижается в среднем на 15%.

б) Производительность труда принятых сотрудников в первые 30 дней ниже в среднем на 10%, чем производительность труда рядового работника.

П_скр = 2*(10*0,15+30*0,1)=9 чел/дней

.  Потери времени от простоя вакансий.

В организации на заполнение вакансии уходит в среднем 3 дня.

П_прост = Ч_{ув. тек.}*Д_{зап.вак.}= 2*3=6 чел/дней

.  Общие потери времени

Пвр = П_скр+П_прост=9+6=15 чел/дней

.  Общие потери в рублях

П=Пвр*СЗдн*Iот= 15*856,32*1,264=16235руб

Где СЗдн - средняя зарплата дневная;от - индекс отчислений

.  Дополнительные затраты на набор и обучение персонала:

Ч_пр*З_1пр=2*500=1000 руб., где

З_1пр - Затраты на набор и обучение одного нового сотрудника

.  Общие потери в денежном эквиваленте:

+1000=17235 руб.

.2 Анализ существующего мотивационного механизма в рекламном агентстве ООО «Юпитер»

В идеальном виде мотивационный механизм представляет из себя такую систему

Рис. 15 Структура мотивационного механизма

В мою задачу входило изучить, насколько мотивационный механизм, существующий в компании, соответствует теоретическому описанию.

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, применялся метод анкетирования со специально разработанными анкетными листами, содержащими открытые вопросы. Анкетные листы частично содержали данные паспортички, такие как пол и стаж работы.

Анкетирование было проведено в октябре 2010 года. С помощью анкеты «Приоритеты привлекательности рабочего места» удалось определить текущее состояние системы мотивации персонала.

По результатам анкетирования были построены графики, на которых наглядно отразилась система мотивации персонала в данной предпринимательской структуре. В данном исследовании респонденты были разделены по половому признаку и стажу работы на данном предприятии.

Так, на рисунке 16 отражены проранжированные факторы, которые заставляют работников обоих полов продолжать работать на данном предприятии.

Можно отметить, что большую часть женщин-респондентов на предприятии удерживают такие факторы, как заработная плата, дружелюбный коллектив и стабильность самого рабочего места, в то время как мужчины-респонденты на данном месте работы заинтересованы в возможности соревновательности, карьерном росте и выполнении сложных задач.

Как видно из графика, все сотрудники не стремятся, или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Средний ранг данного фактора равен пяти, однако это не значит, что люди реально не хотят брать на себя ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты.

Наименее важным для опрошенных сотрудников является фактор близости дома к месту работы, что означает, что сотрудники готовы работать на данном предприятии, так как только 30 % респондентов живут в районе расположения организации.

Приблизительно так же опрошенные сотрудники ценят возможность принятия самостоятельных решений, данный фактор стоит почти на предпоследнем месте. Это означает, что деятельность сотрудников сильно формализована, или они просто не находят сферы, в которой могли бы проявить все свои качества.

Стоит отметить и такой фактор, как справедливость руководителя, ведь характер взаимоотношений с руководством во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является справедливая оценка действий подчиненного и соответственно наказание или поощрение за такое поведение.

Рис. 16. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Юпитер» в октябре 2010 г

Как видно из рисунка, женщины-респонденты считают, что руководство по отношению к ним справедливо, в то время как мужчины-респонденты ставят данный фактор на самое последнее место, что говорит об их неудовлетворенности в данном вопросе.

Второй график (рисунок 17) построен на разделении работников-респондентов по стажу работы в организации. Официально установленный испытательный срок на предприятии составляет 3 месяца. За 3 месяца работы сотрудник полностью осваивается на новом месте работы, понимает, какие требования к нему предъявляет работодатель. Исходя из этого, респонденты были разделены на 2 группы - стаж до 3-х месяцев и стаж более 3-х месяцев.

Самые низкие показатели в обеих группах опрашиваемых у показателя «справедливость руководителя к работе» и «атмосфера в коллективе», Можно сказать, что ни опытный персонал, ни новички не видят со стороны своего руководителя адекватного отношения к своей работе. Показатель атмосфера в коллективе также говорит о том, что коллектив разобщен, у людей нет желания проявлять интерес к своим коллегам. В то же время обе группы респондентов привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста.

Рис. 17. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Юпитер» с различным стажем работы в 2010 г

В ходе дальнейшего анкетирования работникам предприятия было предложено самим указать факторы, которые способны будут вызвать интерес к работе, а также указать моменты, из-за которых производительность и энтузиазм работников пропадает, что мешает сотрудникам надлежащим образом выполнять свои должностные обязанности.

По результатам опроса были выявлены следующие демотивирующие факторы:

-     нарушение негласного контракта;

-        неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

         игнорирование идей и инициативы;

         отсутствие реальной необходимости работать лучше;

         неинформированность о результатах своей работы;

-     отсутствие или откровенный саботаж взаимосвязей с другими подразделениями;

-        отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

         отсутствие изменений в статусе сотрудника;

         финансовая недобросовестность руководства;

-     некорректное отношение руководства (как к временному явлению, или «тупой рабочей силе»);

-        несправедливость руководства;

         конфликты в коллективе.

При этом список факторов, которые усилили бы желание у сотрудников, по их мнению, работать, выглядит следующим образом:

-     достаточная информация о том, что происходит в организации;

-     справедливое распределение премий;

-        похвала за проделанную работу;

         прозрачность заработной платы (возможность самому рассчитать премию или бонус);

         четкость целей;

         реалистичность планов;

         укрепление командного духа;

-     видимый карьерный рост;

-        использование творческого потенциала;

         соревновательный дух.

Таким образом, проведенный анализ данных состояния мотивации сотрудников позволяет сделать следующие выводы.

Большая часть сотрудников недовольна уровнем своих доходов, при этом половина персонала чувствует связь между своими усилиями и уровнем дохода. Работники, зная, что от интенсивности работы зависит заработная плата, не стремятся «утруждать» себя лишней нагрузкой. Данный факт говорит о том, что либо сотрудники лукавят, утверждая, что их не устраивают доходы, либо затраченные усилия и интенсивность работы, хоть и оплачивается, но не в том объеме, на который рассчитывают сотрудники.

В рекламном агентстве ООО «Юпитер» сотрудники не стремятся или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Все это происходит на фоне недоверия сотрудников к своим руководителям, так как персонал не видит справедливости со стороны работодателя.

Основными факторами, которые удерживают сотрудников на рабочем месте, являются стабильность предприятия, возможность карьерного роста и размер заработной платы, что ведет к снижению результативности работы, как сотрудника, так и всего предприятия в целом, что незамедлительно сказывается на эффективности предпринимательской деятельности.

Для управления персоналом ООО «Юпитер» применяют следующие методы.

Административно - организационные методы управления:

·    Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

·    Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

·    Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

·    Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании.

·        Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Агентство использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

.3 Достоинства и недостатки мотивационного механизма в ООО «Юпитер»

Существует определенная методика построения мотивационного механизма

Рис. 18. Методика построения мотивационного механизма

Зная, теоретические основы методики построения мотивационного механизма, мною были изучены практические меры, примененные в компании, по построению собственного мотивационного механизма.

С начала 2010 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

·    должностного оклада;

·    доплат;

·    премий;

·         процентного коэффициента от проводимых сделок.

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, менеджерам и помощникам устанавливаются генеральным директором ООО «Юпитер» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

·    повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

·    сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

·    доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

·        доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

·        доплата за администрирование смены;

·        доплата за сверхурочную работу;

·        доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству оказанных услуг.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, мест отдыха и столовой, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

ООО «Юпитер» с самого начала работы агентства проводит акции по стимулированию трудового процесса. Акции направлены на подъем продаж, а так же составление статистики по оказанным услугам в области рекламы. В основе всех этих акций, мотивационные программы на основе требований, к примеру:

·    продавать определенную группу товаров (услуги в различных отраслях рекламы);

·        продавать больше, чем другие;

·        соответствовать определенному стилю оказания услуг.

Программа действует для каждого сотрудника, все работники регистрируются и получают правила участия. В основном цели одни, результатом должна стать статистика по работе менеджеров рекламного агентства. Для чего используются не только индивидуальные показатели принесенной прибыли, но также использование таких методов, как «таинственный заказчик», специальные форумы в сети Интернет, по обсуждению качества обслуживания. При этом каждого продавца стараются наделить индивидуальными визитными карточками и табличками, с указанием должности и имени работника.

В свою очередь организаторы по итогам проведенной акции поощряют наиболее заметных менеджеров, или коллектив. Проводятся корпоративные вечеринки, с вручением подарков, денежных призов и определенных привилегий. В конце программы результаты освещаются во внутренней прессе или сети Интернет на сайте агентства.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

По мимо достоинств, хотелось бы проанализировать и недостатки подобной системы стимулирования.

Руководство ООО «Юпитер» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Несмотря на это, мотивация в этой организации остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

Рабочий день персонала агентства восьми часовой, график - пять рабочих дней, два выходных, в том числе и праздники. График может исключать выходные и дни, в период особого наплыва клиентов, тогда рабочая неделя может быть попросту без выходных.

В организации предоставляется отпуск сотруднику, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности (менеджер занимает место руководителя, руководитель директора и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Также значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря, работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. В таких случаях трудящимся предлагается взять несколько выходных без содержания, т. е. неоплачиваемый отпуск. Все это также приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

Помимо проблем социального стимулирования в организации существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи непрофессионального подхода к кадровой политике.

Говоря конкретно о кадровой политике, хотелось бы выделить особенно то, что в компании с самого начала ее деятельности не было организованного отдела кадров, а только менеджеры по персоналу, так называемые «кадровые снабженцы». С периодичностью примерно раз в год, происходила смена работника, а так как весь кадровый отдел представляет один работник, это оказывало влияние на работу всей организации.

Менеджер по персоналу в ООО «Юпитер» осуществляет набор сотрудников, контроль отпусков, а также на него формально наложена обязанность, осуществлять мероприятия по мотивации персонала.

Составление мотивационных программ, графиков работы в праздничные дни, оформление страховых медицинских полисов. Реализация этих обязанностей проходит неуверенно и неадекватно, в основном из-за постоянной смены сотрудника. В организации наблюдается интенсивная текучесть кадров, так как недостаточная квалификация сотрудника отдела кадров нередко приводит к найму лиц, не соответствующих основным требованиям. Такие кадровые решения приводили к сбоям работы всего коллектива, затратам на обучение и подготовку новичков, а также в ряде случаев увольнению и дальнейшим поискам соответствующих кандидатур.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых сотрудников. Не практикуются такие необходимые мероприятия, как планерки, собрания, брифинги, и разъяснения новаций. Вследствие чего, зачастую бывают ошибки по вине банальной неосведомленности, либо неадекватной передачи информации между сменами. Все нововведения, принятые руководством, для улучшения процесса продаж, либо совершенствования работы торгового оборудования, поступают в подразделения в печатном виде, без возможности устного разъяснения заинтересовавших вопросов.

Обмен данными в такой форме неблаготворно влияет на работу всех подразделений и трудовой процесс в целом.

Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного документа может привести к негативному вниманию со стороны администрации, также наложение на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

Аргументирует такое неохотное отношение к самореализации работников руководство тем, что существует корпоративная политика и устои, которые рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения должности.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии невозможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования рекламного агентства.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Юпитер» так же являются следующие аспекты:

·    в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

·        работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;

·        оперативным управлением подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на рекламные услуги. В данные периоды коллектив подразделений не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом не осуществляется.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования самого предприятия и существующего мотивационного механизма в ООО «Юпитер» можно сделать следующие выводы:

v Данное предприятие в послекризисный период имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателя рентабельности;

v  Анализ численности и динамики кадров показал, что в целом кадровая структура компании достаточно нестабильна и имеет немало недостатков;

v Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста;

v Выявлены также и демотивирующие факторы, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством.

v  С начала 2010г. приняты меры, направленные на повышение системы мотивации в компании, в которых упор сделан на материальное поощрение, а именно изменение оплаты труда (уменьшение оклада, повышение процентов);

v  Несмотря на меры по материальному стимулированию, мотивация в ООО «Юпитер остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Юпитер» и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

3.1 Совершенствование мотивационного механизма, связанного с увеличением премии и появлением процента за перевыполнение плана

На основе проведенного анализа мотивационного механизма в ООО «Юпитер» можно сделать вывод, что мотивационный механизм на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

В данной главе на основе проведенного анализа будут выдвинуты предложения по повышению мотивации основных групп работников ООО «Юпитер» и рассчитана их экономическая эффективность.

По итогам проведенного анализа, выявлены основные моменты, на которые следует обратить внимание при разработке усовершенствованного мотивационного механизма:

1)   выявлено недовольство тем, что при определении размера оклада и премиальных, не уделяется должное внимание дополнительно выполненному объему работ, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

2)      отсутствует фиксированный процент за перевыполнение плана для менеджеров по продажам и отсутствуют фиксированные премии для производственных работников.

На основе приведенных выводов предлагается ввести следующие новшества для формирования более совершенного материального мотивационного механизма:

1)   для всех менеджеров по продажам ввести премиальное вознаграждение в виде процента с объема продаж, полученного сверх установленного плана;

2)      для производственных рабочих ввести премии за высокое качество выполненного заказа по итогам ежемесячного конкурса на звание лучшего работника;

Так как прибыль и известность рекламного агентства зависит, в первую очередь, от менеджеров по продажам и производственных рабочих, непосредственно изготавливающих заказ, то будут предложены меры по совершенствованию мотивации, в основном, именно этих групп сотрудников.

Для расчета заработной платы с учетом нововведений будет применяться следующие формулы:

ЗП_i = ЗП_пост + ЗП_пер

Где ЗП_i - суммарное денежное вознаграждение i-го работника по итогам месяца;

ЗП_пост - постоянная часть заработной платы согласно штатному расписанию;

ЗП_пер - переменная (премиальная) часть вознаграждения

Для расчета переменной части заработной платы менеджерам по продажам будет применяться следующая формула

ЗП_пер = I_пр × ОП_доп

Где I_пр - установленная величина процента от объема продаж, полученного сверх плана;

ОП_доп - объем продаж, полученный сверх плана;

Размер переменной части заработной платы производственных работников будет фиксированным, выплачиваться премия будет лучшим работникам по итогам конкурсов. ЗП_пер.оф. = const.

Введение расчета премиальных выплат сотрудникам по вышеприведенным формулам поможет показать прямую зависимость уровня оплаты труда работника от степени реализации его личных потенциальных способностей и трудового вклада и от результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации мотивации сотрудников уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания рабочего дня. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интереса, интереса предприятия и каждого работника.

Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа разработки и внедрения новой системы трудовой мотивации на предприятии.

Первый этап

Разработка положения о премировании.

Ключевые моменты:

1)   определить группы работников, на которых будет распространяться новая система мотивации;

2)      установить величину начисляемого сотрудникам процента от объема продаж, полученного сверх плана, и дифференцировать для каждой группы работников;

)        установить план объема продаж;

Разработка положения о соревновании производственных рабочих.

Ключевые моменты:

1)   определить критерии определения победителей соревнований;

2)      установить размер ежемесячного фонда премирования;

)        установить размер премиальных выплат для каждого из победителей.

Второй этап

Издание приказа о введении положения о премировании и соревновании.

1)     Согласование проекта приказа с руководителями подразделений: Начальник отдела продаж, Начальник производственной базы, Финансовый директор.

2)      Подписание приказа Генеральным директором.

Третий этап

Осуществление расчета и выплат премий сотрудникам в соответствии с новым положением

Четвертый этап

Анализ экономической эффективности нововведений.

Анализируется эффективность внедряемых мероприятий. Через определенное время после внедрения мотивации (например, спустя квартал или полугодие) на основе финансовых отчетов, наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.

Сравнение плановых показателей эффективности с фактическими по итогам (квартала, полугодия, года)

Разработка положения о премировании.

Положение о премировании.

Круг премируемых работников.

Положение о премировании будет распространяться на менеджеров по продажам.

Условия премирования - премии данным сотрудникам начисляются при условии перевыполнения рекламным агентством установленного плана продаж.

Порядок расчета премии

Премия начисляется в размере 20% от объема выручки, полученной компанией сверх плана за заказы, оформленные данным сотрудником.

Периодичность премирования - премии выплачиваются 1 раз в месяц вместе с постоянным окладом.

Источником премирования является дополнительная выручка, полученная от повышения объема продаж.

Рассмотрим объем продаж 2010г.

Таблица 5. Показатели объема продаж за 2010г

Таким образом, ежедневная выручка всех менеджеров должна быть не менее 719100руб. В соответствии с этими данными и анализом планов продаж менеджеров по предыдущим годам установим следующий ежедневный план продаж для каждого из менеджеров.

Таблица 6 План продаж ежедневный для каждого менеджера на 2011г

Положение о соревновании производственных работников.

Критерии определения победителей соревнований

Победитель соревнований определяется по итогам месяца по следующим критериям:

1)   Лучшее качество изготовления заказа;

2)      Положительные отзывы от клиентов, отсутствие жалоб;

)        Успешное прохождение аттестации.

Победителей определяет руководство рекламного агентства: начальник производственной базы и генеральный директор

Размер ежемесячного фонда премирования работников

Будет установлен в размере 5000 руб в месяц;

Размер премиальных выплат для каждого из победителей:

По итогам конкурса каждый месяц будут определяться 2 победителя. За первое место будет начисляться премия в размере 3000 руб, за второе - 2000 руб.

.2 Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в области обеспечения социальных гарантий, дисциплинарного воздействия, создания благоприятного психологического климата, формирования организационной культуры компании

Можно предложить следующие основные направления совершенствования мотивационного механизма в рекламном агентстве ООО «Юпитер»:

·   привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

·        информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

·        совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

·        расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

·  формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

·              обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

·              достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

·              создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

·  исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

·  планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

·  организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

·              активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

·              регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

·              контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Важной составляющей нематериальной части мотивационного механизма является полное обеспечение социальных гарантий.

Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. Некоторые работодатели уверены, что «соцпакет» - это предоставление сотрудникам оплачиваемого ежегодного отпуска и больничного, однако это является узаконенными правами сотрудника. На самом деле в социальный пакет входит:

·    медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении);

·    получение денежных кредитов;

·    льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;

·    повышение квалификации за счет компании;

·    бесплатное питание в офисе;

·    оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в рекламном агентстве ООО "Юпитер" могут стать: оплаченные праздничные дни, медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.

Считаю, что использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов, перечисленных выше, окажет существенное влияние на ощущение социальной защищенности работников ООО «Юпитер». Остальные пункты принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а так же подтолкнут к достижению высоких результатов.

Общий список социальных норм предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных норм.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе профессии, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации, таких как короткий отпуск, отсутствие больничного и компенсация медицинских расходов и т.д. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность предприятия и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Мотивационный механизм окажется неполноценным, если помимо положительных стимулирующих факторов, в нем не окажется и негативных. Имеются ввиду наказания за нежелательно поведение и низкий (неприемлемый) уровень производительности. Примеры наказуемого поведения:

·    прогулы,

·    опоздания,

·    уход с рабочего места,

·    нарушения правил техники безопасности,

·    грубость клиентам,

·    воровство,

·    несвоевременное выполнение порученной работы,

·    употребление спиртных напитков в рабочее время.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1)   Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

2)      Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

)        Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

)        Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией персонала.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

·  Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

·  Развитие системы управления конфликтами,

·  Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1)     Формализация отношений.

Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2)     Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом. Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу рекламного агентства ООО "Юпитер" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

·  Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

·        Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

·        Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные, на предприятии может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура - "это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий".

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Юпитер":

·    Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

·    Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

·    Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

·    Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

·    Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

·    Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Мак-Грегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

3.3 Экономическая эффективность по результатам внедрения предложенных мер

Для расчета эффективности внедрения новой системы мотивации будем рассчитывать эффективность от увеличения объема продаж и от уменьшения уровня текучести.

Расчет эффективности от увеличения объема продаж.

Считаем, что после внедрения процента за перевыполнение плана для менеджеров по продажам с 1 января 2011 года объем продаж повысится на 10%.Рассчеты по увеличению объема продаж, заработной платы сотрудников и фонда заработной платы представлены в приведенных ниже таблицах

Таблица 7.

Расчет прироста объема продаж при условии его повышении на 10%

Таблица 8 Расчет прироста заработной платы менеджера по продажам при условии повышении ОП на 10%

Таблица 9 Расчет величины средней заработной платы менеджера по продажам при условии повышении ОП на 10%

После внедрения мероприятий среднемесячная заработная плата работников повысится на 15%. Т.о., будет достигаться экономический эффект не только для предприятия в целом, но и для каждого работника, повысится среднемесячный доход (экономический эффект), а также удовлетворенность системой мотивации, заинтересованность в работе (социальный эффект).

Таблица 10

Расчет увеличения годового ФЗП, при условии повышения ОП на 10%

Таблица 11 Сравнительная характеристика прироста ОП и ФЗП после внедрения новой системы мотивации

Рис.19. Запланированное увеличение ОП и ФЗП после внедрения мероприятий

Рассчитаем экономию на условно-постоянных расходах.

На ближайший год не планируется повышение цен, следовательно, К_{роста цен} можно приравнять к единице и не учитывать в дальнейших расчетах экономии.

Э_уп = ΔОП × d_c/c× d_уп

Где Э_уп - экономия на условно-постоянных расходах за счет проведения мероприятий (увеличения объема продаж);

ΔОП - прирост объема продаж по сравнению с прошлым годом, объем продаж, полученный сверх плана;

d_c/c - доля себестоимости продукции в объеме продаж;

d_уп - доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции;

На нашем предприятии

d_c/c = 0,6

d_уп = 0,6

Экономия на условно-постоянных расходах на предприятии ООО «Юпитер» после внедрения предложенных мероприятий:

Э_уп = 863000 × 0,6 ×0,6 = 310680 руб

Экономическая эффективность мероприятий рассчитывается по следующей формуле

Эф = Э_уп - ΔФЗП

Где Эф - экономическая эффективность предлагаемых мероприятий;

Э_уп - экономия на условно-постоянных расходах за счет проведения мероприятий

ΔФЗП - затраты на проведение мероприятий, в нашем случае увеличение фонда заработной платы.

Годовая экономическая эффективность введения новой системы мотивации на предприятии ООО «Юпитер» за 2011год составит

Эф = 310680- 218419= 92261руб

Расчет эффективности от снижения уровня текучести кадров по производственному отделу.

Затраты на формирование премиального фонда для выплат премий производственным рабочим по результатам конкурса составят

*12*1+2000*12*1=60000 руб

После внедрения мероприятий ожидается снижение уровня текучести среди сотрудников менеджеров по продажам и производственных работников на 60%. То есть снижение экономических потерь составит

* 0,6 = 10341 руб

Экономическая эффективность от предлагаемых мероприятий

 +10341 - 60000 = 42602руб.

В немалой степени увеличение рентабельности продаж с 11,7% в 2009г. до 17,2% в 2010г. явилось результатом предложенных мною мер по совершенствованию мотивационного механизма компании.

Также введение новых мотивационных мер привело к повышению привлекательности рекламного агентства ООО «Юпитер» на рынке труда, что привело к увеличении притока новых квалифицированных работников в компанию, что и отражено в верхней части таблицы 3.

Таблица 3

Численность и динамика кадров в ООО «Юпитер» за 2008 - 2010 года

Меры, предложенные в части совершенствования нематериальной составляющей мотивационного механизма привели к улучшению микроклимата в компании, снижению напряженности в отношениях с руководством, повышению дисциплины, ответственности и уверенности в том, что компания заботится о своих сотрудниках, планирует их профессиональное развитие и способствует проявлению инициативы.

Заключение

В выпускной квалификационной работе были рассмотрены сущность мотивационного механизма, проанализирован существующий мотивационный механизм в ООО «Юпитер» и были предложены меры его совершенствованию.

В Главе 1 была раскрыта сущность мотивационного механизма, принципы и методы его формирования и рассмотрены основные теории мотивации.

В Главе 2 был проведен анализ рекламного агентства ООО «Юпитер» и существующего мотивационного механизма, который выявил следующие моменты:

·  Компания имеет положительную динамику развития, (увеличение рентабельности продаж с 11,7% в 2009г. до 17,2% в 2010г.)

·        Анализ численности и динамики кадров показал, что в целом кадровая структура компании достаточно нестабильна и имеет немало недостатков (коэффициент оборота кадров-60%);

·        Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста;

·        Выявлены также и демотивирующие факторы, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством.

·        С начала 2010г. приняты меры, направленные на повышение системы мотивации, в которых упор сделан на материальное поощрение, а именно уменьшение оклада, повышение процентов;

·        Несмотря на меры по материальному стимулированию, мотивация в ООО «Юпитер остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

В Главе 3 предложены меры по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Юпитер» и произведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий:

§ В области материального стимулирования был введен процент за перевыполнение плана в размере 20% от выручки сверх плана для менеджеров по продажам;

§  Для производственных работников создан премиальный фонд в размере 5000р;

§  Для повышения нематериальной мотивации предложены меры в области обеспечения социальных гарантий, дисциплинарного воздействия, создания благоприятного психологического климата и формирования организационной культуры компании.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий составила 42602 руб. Предложенные меры способствовали повышению рентабельности продаж с 11,7% в 2009г. до 17,2% в 2010г, повышению привлекательности рекламного агентства ООО «Юпитер» на рынке труда, что привело к появлению 10 новых сотрудников в 2010г. Совершенствование нематериальной мотивации привело к улучшению микроклимата в компании, снижению напряженности в отношениях с руководством, повышению дисциплины, ответственности и уверенности в том, что компания заботится о своих сотрудниках, планирует их профессиональное развитие и способствует проявлению инициативы.

Список литературы

1.  Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под. Ред. А.Я. Кибанова. - М.: КНОРУС, 2010. - 416с.

2.       Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?/ С.В. Иванова. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 - 288 с.;

.        Управление персоналом. Настольная книга менеджера./ Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. -536с.;

.        Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Комарова А,В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005;

.        Мотивация трудовой деятельности./ Самофалов М.В., Резниченко В.Ю.: Учебное пособие, тесты по дисциплине, учебная программа/ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. -М., 2004.-116с.;

.        Управление мотивацией: Учеб. Пособие для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Проф. Е.А. Климова. - М.:Юнити-Дана, 2004. - 399с.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008.

.        Магун В.С. Динамика трудовых ценностей российских работников, 1991-2004 гг.// Российский журнал менеджмента. 2006. №4.

.        Л. А. Верещагина, И. М. Карелина. Психология потребностей и мотивация персонала, 2006

10.     Журнал Top-Manager, Власова Ирина, № 6(28), 2010;

11.     Авдеев С.В. Основы бизнеса. М.: Юрайт. 2005. 190 с.

.        Виханский. О.С. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2006. 670 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000.

.        Богатырёва О.О. Психологические предпосылки карьерного роста. Научный журнал Вопросы психологии. № 3. 2008.

.        Иванова Н.Л. Профессиональная идентичность в социально-психологических исследованиях. Психологические предпосылки карьерного роста. Научный журнал Вопросы психологии. № 1. 2008.

16. Хаммер Я.С. Профессиональный успех и его детерминанты. Научный журнал Вопросы психологии. № 4. 2008

. Кулагина Е.И., Корнилова Т.В. Мотивация, рациональность и готовность к риску в личностном профиле. Научный журнал Вопросы психологии. № 2. 2005.

. Лукина В.С. Исследование мотивации профессионального развития. Научный журнал Вопросы психологии. № 5. 2004.

. Осницкий А.К., Бяков Н.В., Истомина С.В. Развитие саморегуляции на разных этапах профессионального становления. Научный журнал Вопросы психологии. № 1. 2009.

. Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности. Научный журнал Вопросы психологии. № 2. 2009;

21. Санталайнен Т., Поренне П. "Управление по результатам". Москва, 2003г.