Менеджмент в стиле коучинга

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали суждения по этому поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция, по оценкам компаний которые проявили интерес к технологии коучинга, оказывают самое сильное влияние на бизнес (55 и 52% упоминаний соответственно). Далее следуют гражданское и трудовое законодательство (40% упоминаний) и конкуренция на рынке труда (31%).

% компаний заявили, что вынуждены нарушать существующее налоговое законодательство, 11% признались в нарушениях трудового и гражданского законодательства, еще 4% - в недобросовестной конкуренции» 1% компаний, чтобы сэкономить, расплачивается наличными за рекрутинговые услуги.

Такой фактор, как высокая стоимость услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес (22%). Это можно объяснить тем, что основная масса компаний не пользуются их услугами, опираясь на собственные силы.

Отсутствие кадровой политики существенным образом сказывается на бизнесе в 43% компаний (табл. 4.3). Это вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон (в 4 и 6% компаний соответственно).

Скорее всего, в этих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована или непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит к таким последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.

Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в 35% компаний. Конфликты и нарушения законодательства в этой области отмечаются в 4 и 12% компаний соответственно. Компании, выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес (55% компаний) и 11% признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 9% компаний имеют конфликты с работниками по этому поводу.

Таблица 4.3. Факторы, характеризующие стратегии в области управления персоналом, %.

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали суждения по этому поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.

В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только 57% компаний признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес.

Рис. 4.4. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Экономико-финансовое направление оценки, %.

Влияние (как положительное, так и отрицательное) существующего экономического положения предприятия на работу с персоналом оценивают как существенное 83% компаний (рис. 4.4). Еще 45% компаний понимают, что все процессы следует рассматривать в динамике. Далеко не лучшим образом сказывается на деятельности компании и сотрудниках необходимость увольнений и задержка по выплате заработной платы (в 43 и 37% компаний соответственно).

Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), если ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, слабый.

Рис. 4.5. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Инфраструктура и производственно-экономическое направление оценки, %.

Общемировая тенденция снижения роли профсоюзного движения проявилась и в результатах данного исследования. Только 5% компаний заявили, что испытывают давление со стороны профсоюзов. Основная масса руководителей предпринимают шаги по недопущению деятельности профсоюзов на предприятиях. Но эти усилия, не подкрепленные мероприятиями по индивидуализации трудовых отношений, выливаются в высокий уровень заболеваемости (15% компаний), низкий уровень условий труда, несоблюдение правил техники безопасности (36% компаний) и низкую производственную дисциплину (56%). 60% компаний обеспокоены качеством производимой продукции, продаваемых товаров и оказываемых услуг.

В той или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются 69% компаний (рис. 4.6). Здесь и воровство, и выполнение работы «для себя» в рабочее время с использованием оборудования и материалов предприятия, и междугородние переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени компании и пр.

Рис. 4.6. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Социально-экономическое направление оценки, %.

Из приведенных данных видно, что основная масса проблем (76%) лежат внутри самих компаний (внутренние факторы). При этом почти все они характеризуются состоянием управления и выбранными стратегиями развития.

Проанализируем, как производится обучение персонала в компаниях-респондентах. По результатам опроса, проведенного в организациях, обучение персонала производится в основном при участии корпоративных тренеров (заявили 52 % участников опроса). Треть участников (31%) выбирают тренинговые компании для осуществления обучения персонала организации. Свободных тренеров и коучей привлекают для обучения своего персонала 17% участников опроса. (рис. 4.7.)

♦Сумма не равна 100 %, т.к. компании могли выбрать несколько форм обучения.

Рис. 4.7. Распределение форм обучения персонала в анализируемых организациях, %.

Определим достоинства привлечения внешних консультантов (рис. 4.8.).

♦Сумма не равна 100 %, т.к. компании могли выбрать несколько достоинств обучения.

Рис. 4.8. Анализ достоинств привлечения внешних консультантов для обучения персонала,%.

Из приведенной выше диаграммы, можно сделать вывод, что организации в качастве основных достоинств привлечения внешних консультантов видят такие как новые техники, новые темы, новые идеи (60%), разнообразие тренингов, предлагаемых консалтинговыми компаниями (45%), а так же отсутствие деловых и дружеских связей (35%) и высокий профессионализм тренеров (34%).

Однако при всех достоинствах привлечения внешних консультантов, опрошенные компании выделяют и ряд недостатков (рис. 4.9.)

*Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько недостатков в обучении.

Рис. 4.9. Анализ недостатков привлечения внешних консультантов для обучения персонала, %.

В случае привлечения коуч-консультантов для обучения персонала организации выделяют следующие достоинства данного методарис. 2.10.):

*Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько достоинств коучинга.

Рис. 4.10. Анализ достоинств привлечения коуч-консультантов, %.

Участники опроса так же выделяют ряд недостатков (рис. 4.11.).

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько недостатков коучинга.

Рис. 4.11. Анализ недостатков привлечения коуч-консультантов, %.

Ряд предприятий привлекают коуч-консультантов на штатной основе.

Такому решению способствуют хорошие знания конкретного бизнеса (12%), возможность ежедневного курирования (45%), более широкий охват аудитории (57%) сокращение затрат (61%), понимание потребности в обучении (41%), возможности отслеживания результатов (71%), знание корпоративной культуры (52%) гибкость и лояльность (32%).

Вместе с тем нельзя не отметить некоторые недостатки данного метода: недостаточность идей и ассортимента программ обучения (12%), низкое качество инструментария (7%), субъективизм в оценках (3%), необходимость «личных» отношений (37%), ограниченные ресурсы во времени (13%), другие недостатки (2%).

Проведен анализ категорий сотрудников проходящих тренинги в организациях.

В первую очередь необходимость в обучении испытывают работники торговой группы (76 %), затем следуют менеджеры среднего звена (63 % опрошенных), специалистов обучают 35% компаний, топ-менеджеры обучаются регулярно в 33% случаев и технический персонал организаций обучается примерно в 12% компаний.

Тренинги в стиле коучинг применяют как правило только для обучения топ-менеджеров (83%) и реже для менеджеров среднего звена (45%), остальные категории работников - в единичных случаях (3-5%).

Наиболее популярными темами тренингов в организациях являются командообразование, эффективность работы команд, сплоченность в группах (рис.4.12.).

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько видов деятельности.

Рис. 4.12. Распределение тренингов по видам деятельности, %.

В случаях обращения руководителей компаний в консалтинговые фирмы с целью обучения сотрудников организации возникает ряд проблем, среди которых: несоответствие результатов ожиданиям (25%), проблемы выбора компании (45%); организационные проблемы (12%), низкая квалификация тренера (37%), другое (3%). 17% компаний проблем не отметили.

При планировании обучения персонала организации используют такие критерии выбора программ как:

· содержание программы (70%);

· тренер (65%);

· стоимость (80%);

· рекомендации других компаний (23%);

· известность консалтинговой компании (65%);

· получение сертификата (12%);

· другое-3%.

Эффективность проведенного обучения оценивается по следующим показателям:

· изменение бизнес-показателей (10%);

· формирование у сотрудников системных представлений по теме обучения (37%);

· повышение производительности труда (75%);

· возможность применение полученных навыков (45%);

· обратная связь (23%);

· квалификация (45%);

· профессионально составленный учебный план (11%);

· другое (2%).

Среди наиболее перспективных направлений в обучении участники опроса выделили коучинг и командообразование (рис. 4.13.).

Рис.4.13. Распределение перспективных направлений в обучении, %.

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько видов деятельности

Проведем анализ основных требований предъявляемых персоналу организациями.

Для более подробного и объективного анализа мы разделили все требования на четыре группы: профессиональные знания, деловые качества, индивидуально-психологические и личные качества, психофизиологические качества.

Участники предъявляют к профессиональным знаниям персонала следующие требования:

·   высокая профессиональная компетентность (65%);

·   знания, умения навыки безопасного выполнения операций (43%);

·   знания и умения, позволяющие выявить (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации (37%);

·   другое (3%).

К деловым качествам персонала участники опроса предъявляют следующие требования:

·   дисциплинированность, ответственность (54%);

·   честность, добросовестность (47%);

·   компетентность (54%);

·   инициативность (34%);

·   целеустремленность, настойчивость (25%);

·   самостоятельность, решительность (17%);

·   другое (4%).

К основным индивидуально-психологическим и личностным качествам участники опроса относят:

· мотивация на достижение успеха (25%);

· быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков (35%);

· большой объем и разносторонний характер запоминания информации (повышенные требования к памяти» достоверность, оперативность) (57%);

· быстрота, гибкость, критичность мышления, высокая скорость переработки данных и принятия решений (63%);

· способность работать в команде (поддержка, обязательность, совместимость, сотрудничество, адаптивность, бескорыстие, контактность) (75%);

· эмоциональная и нервно-психическая устойчивость (54%);

· другое (2%).

К основным психофизиологическим качествам предъявляются следующие требования:

· выносливость (54%);

· работоспособность (82%);

· сложная сенсомоторная реакция (23%);

· цветовосприятие (12%);

· хороший глазомер, дифференциация звука и запаха (11 %);

· другое (2%).

На вопрос: «Возможно ли, по Вашему мнению, формирование вышеперечисленных требований, используя традиционные кадровые технологии и стандартные методы управления поведением персонала» участники опроса ответили, что, скорее, это невозможно (72% опрошенных) и 28% опрошенных затруднились ответить.

К основным достоинствам традиционных кадровых технологий и стандартных методов управления поведением персонала участники опроса относят:

·   апробированность использования (60%);

·   наличие разработанных методик в литературе (57%);

·   менеджеры уже владеют данными навыками (45%);

·   известны оценочные критерии (37%);

·   другое (2%),

Вместе с тем участниками опроса выделены следующие недостатки традиционных кадровых технологий и стандартных методов управления поведением персонала. К ним можно отнести следующие:

·   отсутствие гибкого подхода (35%);

·   невозможность учесть индивидуальный характер каждого работника (45%);

·   узость критериев оценки (38%);

·   не стимулируют инициативу и ответственность работников (54%);

·   вызывают сопротивление персонала инновациям (57%);

·   не способствуют развитию сплоченности и командообразованию (62%);

·   другое (3%).

Если представить, что существует некий гипотетический высокоэффективный метод управления поведение работников, то участники опроса предъявили следующие требования к нему(рис.4.14.):

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько требований.

Рис.4.14. Распределение требований высокоэффективного управления, %.

На вопрос: «Может ли коучинг как стиль менеджмента являться этим гипотетическим методом» 60% участников опроса ответили положительно, 28% затруднились ответить, 12% ответили отрицательно.

Был проведен анализ показателей оценки эффективности применения коучинга как технологии управления поведением персонала в опрашиваемых организациях.

На вопрос: «В связи с чем в Вашей организации возникает необходимость внедрения новых технологий управления поведением персонала» участники опроса ответили следующим образом (рис.4.15.):

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько причин.

Рис.4.15. Распределение необходимостей новых технологий, %.

К числу основных показателей оценки эффективности деятельности организации участники опроса отнесли следующие:

-        повышение качества продукции и услуг (54%);

·   повышение производительности (65%);

·   укрепление организации (38%);

· снижение жалоб потребителей (45%);

·   увеличение итоговой доходности (37%);

·   снижение конфликтности (37%);

·   другое (3%).

Участниками опроса отмечены следующие задачи, стоящие перед организацией в настоящее время(рис. 4.16):

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько задач.

Рис. 4.16. Распределение перспективных задач организаций по степени важности, %.

Мы видим что основными задачами, стоящими перед организациями в настоящее время, являются следующие; увеличение эффективности продаж, вывод на рынок новых продуктов и услуг, создание сплоченных рабочих команд.

Организации, которые в настоящее время применяет технологию коучинга, используют ее для решения следующих задач (рис.4.17.):

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько задач.

Рис. 4.17. Распределение назначения задач организаций использующих коучинг, %.

При ответе на вопрос «Каких результатов добилась Ваша организация при использовании технологии коучинга», были получены следующие ответы (рис. 4.18.):

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько улучшений.

Рис. 4.18. Результаты использования технологии коучинга.

Участниками опроса были отмечены значительные улучшения в следующих сферах:

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько улучшений.

Рис. 4.19. Улучшения в серах благодаря использованию технологии коучинга.

ГЛАВА 5. Разработка направлений корпоративного коучинга для организаций

Корпоративный коучинг может применяться, когда в организации имеются следующие проблемы:

·   максимальная эффективность работы сотрудников и использование их потенциала;

·   создание творческой атмосферы в коллективе;

·   инициатива сотрудников;

·   формирование лидеров коллективе;

·   формирование и развитие команд;

· создание сильной организационной культуры;

· нематериальная мотивация персонала;

· организация систем развития персонала;

· создание обучающейся организации.

По результатам исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc. компании, использующие коучинг для менеджеров, отметили следующие улучшения: повышение производительности (отметили 53% руководителей), повышение качества продукции (48%), укрепление организации (48%), снижение жалоб потребителей (34%), увеличение итоговой доходности (22%). Также руководители отметили улучшение в таких сферах, как рабочие отношения с непосредственными подчиненными (по мнению 77% руководителей), рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71%), командная работа (67%), удовлетворенность работой (61%), снижение конфликтности (52%), приверженность компании (44%), работа с клиентами (37%).

Основные направления организационного коучинга, приведенные ниже, помогут менеджеру в развитии и достижении поставленных бизнес-задач наиболее эффективно, экономично и производительно. Достижение бизнес-целей предполагает постоянный процесс анализа корректировки эффективности, производительности деятельности сотрудников.

Примеры направлений корпоративного коучинга, направленного на формирование (изменение) экономического поведения сотрудников и организации:

Целевое управление компанией

- иерархия целей в организации;

- целевая модель построения бизнеса;

- мотивация через постановку целей;

· определение зон ответственности менеджеров, включающих в себя задачи-функции и задачи- проекты;

· зоны ответственности - инструмент целевого управления организацией.

Стратегии планирования

· причины нереализации планов;

· определение собственных стратегий планирования;

· типичные основания для стратегий планирования: по целям и по имеющимся ресурсам;

· преимущества и ограничения каждой стратегии;

· интегрированная стратегия планирования;

· определение стратегических целей организации;

· проверка стратегических целей (конкретные, измеримые, достижимые, реальные, актуальные по времени, SMART - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time Framed);

-        разработка стратегического плана компании. Тактическое планирование

· определение областей ответственности для реализации стратегических целей (декомпозиция целей);

· постановка задачи исполнителям;

· разработка тактических планов по направлениям;

· система мониторинга выполнения планов;

· корректировка целей;

Управление личным временем (time-management)

· выявление причин потерь времени;

· определение времени имеющегося в распоряжении;

· эффективная организация рабочего пространства (рабочий стол, архивы, компьютер);

· расстановка приоритетов «важное-срочное»;

-        особенности стратегического, проектного и оперативного планирования;

-        составление календарных планов; Управление проектами

· что может быть определено как «бизнес-проект», зачем нужно выделить то или иное направление как проект?

· планирование проекта;

· идея, цель проекта;

· планирование ресурсов и формы представления информации по проекту;

· риски и альтернативные решения;

· зоны ответственности в проекте;

· создание системы контроля;

· утверждение и назначение менеджера проекта;

· формирование проектной группы;

· зоны ответственности членов группы;

· создание календарных планов исполнителя;

· система поддержки;

· система мотивации;

· детализация сетевого графика, календарные планы исполнителей; Сопровождение реализации проекта

· индивидуальный коучинг менеджеров и администратора проекта;

· коммуникации с подчиненными;

· проектировка проекта;

· мотивация;

· контроль и оценка промежуточных результатов;

· сравнение результатов с целями;

· оценка действий членов проектной группы;

· обратная связь исполнителям;

·   анализ всего проекта;

·   подведение итогов проекта; Управление изменением

· принципы, цели и задачи организационных изменений - зачем когда и как;

· условия направления изменениями;

· анализ внешней среды, умение выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы рынка (SWOT- анализ);

· значение анализа силового поля и его применение;

· значение общности видения цели и изменений, основы его формирования (методика формирования общности видения и инструментарий ее оценки);

· социально-психологические закономерности управления изменением;

· определение основных социально-психологических барьеров успешного проведения изменений (методика оценки и преодоления социально-психологических барьеров проведения изменений);

· преодоление барьеров (технология противодействия сопротивлению изменениям);

· последовательность мероприятий по укреплению агентов изменений и мотивации сомневающихся (методика формирования коалиций сторонников);

· определение оптимального уровня открытости менеджмента в условиях проведения изменений;

Организационная структура

· процесс анализа и проектирования деятельности;

· принципы распределения ответственности;

· организационная структура компании;

· функциональный анализ - что он дает?

· реинжиниринг бизнес-процессов - что он дает?

· методы регламентации деятельности подразделений и сотрудников;

· элементы квалификации специалистов;

· методы анализа (табличное и схематичное описание процедур, построение матрицы функций и административной структуры);

· методы проектирования и регламентации деятельности (Положения, инструкции, методические рекомендации);

· сопровождение процесса изменения организационной структуры компании;

Бизнес-процессы (БП)

· промежуточные результаты деятельности организации; процессы и процедуры деятельности;

· основной БП как полный цикл получения конечного результата -продукта;

· обеспечивающие БП как циклы управления ресурсами компании;

· уровни управления компанией;

· принципы регламентации БП (административные и производственные инструкции);

· административные и функциональные взаимосвязи;

· последовательность и методы оптимизации деятельности;

· содержание работ на этапах диагностики, проектирования, внедрения и отладки;

· выбор основных БП, первоочередных для оптимизации в компании;

· описание существующих БП;

· оценка оптимальности БП;

· оптимизация БП;

· усовершенствование форм передачи данных, планирования, контроля и учета;

· определение нормативов выполнения;

· разработка административных или производственных инструкций, регламентирующих бизнес-процессы;

Делегирование полномочий и ответственности

· развитие персонала через делегирование ответственности;

· зоны делегирования;

· ресурсы для делегирования;

· ситуационное лидерство;

· система ценностей руководителя и типы власти;

· эффективная коммуникация как средство развития персонала;

· техника постановки задач, техника принятия задач;

Определение задач подчиненных и контроль за их выполнением

· выбор оптимального для решения задачи стиля руководства;

· принятие решения о распределении задач;

· ситуационное руководство;

· уровни готовности подчиненных;

· стиль руководства;

· грамотная постановка задач сотрудникам в соответствии с их уровнем компетентности;

· поведение руководителя;

· контроль и оценка выполнения;

· обратная связь для персонала;

· мотивирующая роль контроля и обратной связи; Коммуникативная компетентность

· состав навыков эффективного общения;

· тренировка голоса и невербального поведения;

· умение активного и внимательного слушания;

· умение давать конструктивную критику;

· умение давать позитивную обратную связь;

· умение устанавливать контакт;

Формирование команды

· преимущества и ограничения командной работы;

· построение и управление командой;

· технология распределения ролей и заданий;

· основы сохранения лидерства в команде;

· правила установления и развития взаимного доверия, взаимопонимания и сотрудничества;

· методы и способы оказания влияния на окружающих;

· использование невербального поведения для создания атмосферы доверия;

· ответная реакция на влияние;

· составление индивидуального профиля влияния;

· технология эффективной «продажи» идей, основы аргументации; Технология формирования системы мотивации

· принцип мотивирования персонала;

· задачи руководителя при формировании мотивации сотрудников компании;

· взаимосвязь между потребностями, мотивацией и поведением сотрудников;

· формирование мотивации на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;

· технология формирования мотива;

· правила формирования взаимосвязанной системы мотивов сотрудников;

· внутрифирменные документы, регламентирующие систему формирования мотивации;

Проведение эффективных совещаний и собраний

· цели совещаний, форматы совещаний: сценарии и проведение;

· виды совещаний;

· эффективность совещаний;

· грамотное формулирование целей совещаний для сотрудников;

· подготовка совещаний;

· совещание по принятию решений: стратегии эффективной командной работы;

· совещания по выработке проектов: как использовать потенциал команды;

· моделирование рабочего пространства для совещаний;

Поведенческие навыки руководителя

· поведение руководителя: речь и «язык тела»;

· психологические приемы убеждения;

· психологические приемы невербального убеждения;

· приемы эффективной коммуникации;

· использование совещаний в конфликтных ситуациях;

Навыки эффективных переговоров

·   «внешние» и «внутренние» переговоры: чем отличаются переговоры с партнерами или клиентами от переговоров с сотрудниками;

·   чем рискуют оппоненты внутри компании; критерии успеха и цена риска в переговорах с клиентами и в переговорах с коллегами;

·   надо ли готовиться к переговорам и почему; как готовиться к переговорам; выбор стратегии переговоров; сценарий переговоров; этапы переговоров и техники, помогающие достичь цели;

·   умения, которые помогают установить контакт;

·   искусство задавать вопросы, которые помогают прояснить ситуацию, отношения, взаимные ожидания;

·   выяснение интересов и ожиданий клиента или партнера по переговорам;

Работа с возражениями и отказами

-        распознавание и нейтрализация игры и манипулирование аргумента и контраргумента;

- умение убеждать;

- умение принимать негативную обратную связь и отвечать на возражения, - претензии, критику, не переходя к конфронтации;

Переговоры о сроках, ценах, скидках и других условиях взаимодействия

- достижение соглашений в сроках;

- успешные переговоры о цене, которая устроит обе стороны;

- умение брать инициативу и умение следовать за собеседником;

- фиксация достигнутых соглашений и договоренностей;

- завершение переговоров;

Управление персоналом

- подобрать, переставить, обучить;

- избыток или недостаток кадров;

- актуальность реорганизации системы управления персоналом;

- переход от кадрового учета к управлению человеческими ресурсами;

- управление персоналом организации как система;

- функции специалистов по управлению персоналом;

Подбор и адаптация персонала

- анализ и экспертиза вакансий;

- отбор персонала на конкурсной основе;

- методы поиска и подбора персонала;

- использование структурированного интервью в процессе отбора кандидатов;

- использование психодиагностики в процессе отбора кандидатов;

- адаптация на рабочем месте;

- увольнение персонала;

Обучение и развитие персонала

- задачи организации обучения и развития персонала;

· анализ потребности в обучении и развитии персонала;

· правильная постановка целей обучения;

· виды обучения персонала;

· методы и формы проведения обучения;

· технология анализа потребностей в обучении и оценка результатов обучения;

· стратегические и тактические потребности в обучении;

· оценка эффективности обучения;

Аттестация

· цели и виды аттестации персонала;

· оценка рабочих мест для определения нормативов (нор выработки) и квалификационных требований;

· прямая оценка результатов работы;

· оценка уровня квалификации для определения категории сотрудника и уровня оплаты;

· методы проведения аттестации;

· экспертные методики оценки уровня квалификации;

· методика типа «Ассесмент-центр» и «Деловая игра»;

· оформление и использование результатов аттестации;

· внутрифирменные документы по аттестации;

· изменение размеров оплаты и должностные перемещения;

-        разработка индивидуальных программ развития;

Оценка и оплата

·   компенсации труда сотрудников как основа для формирования адекватной мотивации: предназначения, цели и виды компенсации:

·   последовательность разработки/ оптимизации системы компенсации;

·   определение параметров и критериев оценки результатов труда в зависимости от специфики деятельности сотрудников:

· методы сравнительной оценки работ: ранжирование и классификация работ, присвоение баллов, сравнение факторов, оценка навыков, оценка функций (метод Хея);

· определение размеров базовой оплаты, премиального фонда, корпоративных и индивидуальных надбавок:

· внедрение системы компенсации: оформление внутрифирменного документа, обучение менеджеров и информирование сотрудников;

· правила поддержания системы компенсации в рабочем состоянии;

Мотивация

· мотивация: что это такое, из чего состоит и как формируется;

· технология формирования отдельных мотивов и тренировка навыков практического использования;

· процедура формирования мотивов, как воздействия на другого человека;

· подсистема стимулирования;

· подсистема мотивирования;

· принципы материального стимулирования и методы оплаты труда;

· нематериальные методы формирования мотивации;

· внутрифирменные документа, отражающие принятую систему, формирования мотивации и стимулирования персонала;

Корпоративная культура

· что делать, если корпоративная культура в компании не устраивает руководителя или ему кажется что ее нет;

· основные и вспомогательные элементы корпоративной культуры;

· типы корпоративной культуры;

· факторы, влияющие на ее формирование и развитие;

· развитие и поддержание элементов корпоративной культуры;

· документы, в которых фиксируется корпоративная культура организации;

· методы и инструменты воздействия на корпоративную культуру;

· три основных пути формирования корпоративной культуры;

Кадровая документация

· состав и виды кадровой документации;

·   нормативно-методические материалы, регламентирующие работу с кадровой документацией;

·   документы, регламентирующие управление персоналом и деятельность кадровых служб;

·   документирование процессов движения кадров, оценки деятельности работников;

·   ведение систематизации и хранение документов кадровой службы;

·   анализ информационных потоков системы управления персоналом;

·   построение системы документационного обеспечения системы управления персоналом;

·   автоматизированные системы документационного обеспечения;

Процедура коучинга (его содержательная основа) включает:

1. Постановка задачи (согласование цели)

·   Что хочет достичь подчиненный?

·   Какие результаты хотелось бы получить в результате встречи?

·   За какой временной промежуток подчиненный хочет добиться желаемого результата?

·   Каким будет результат будущей работы?

·   Каковы промежуточные шаги на пути к этой цели?

·   Как подчиненный видит свой успех?

·   Достаточно ли подчиненный контролируете свою цель, умеет ли он влиять на нее?

·   Можете ли подчиненный определить этапы пути к своей цели?

·   Каких результатов хотелось бы добиться в ближайшем будущем?

·   В какой временной промежуток хотелось бы достичь своей цели?

·   Цель достижима, позитивна?

·   Каким образом подчиненный будет добиваться этой цели?

2.Анализ текущей ситуации

Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный

Расширение и уточнение этой картины

3.Составление плана действий

Что можно предпринять (идеи)

Что подчиненный намерен сделать

Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь)

Определение сроков реализации плана

.Контроль и поддержка в процессе реализации плана

Определение контрольных точек и инструментов контроля

Контроль (текущий и заключительный)

Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля.

ГЛАВА 6. Техника безопасности при работе на ПК

1. Общие положения

.1. В данной инструкции предусмотрены мероприятия по технике безопасности, которыми следует руководствоваться при работах по обслуживанию и эксплуатации ЭВМ (ПК)

.2. Инструкция является обязательной для лиц, проводящих какие-либо работы по эксплуатации и техническому обслуживанию ЭВМ (ПК), т.е. для инженеров, программистов, электронщиков.

.3. Запрещается эксплуатация ЭВМ (ПК) при выключенной системе вентиляции

.4. Запрещается эксплуатация ЭВМ (ПК) при температуре более 35 град.С. и влажности более 90%.

.5. К работе по эксплуатации и обслуживанию ЭВМ (ПК) допускаются сотрудники, изучившие правила технической эксплуатации устройств, данную инструкцию, сдавшие экзамен по ПТБ и имеющие удостоверение на право эксплуатации электроустановок до 1000В.

. Эксплуатация ЭВМ (ПК)

.1. Включение ЭВМ (ПК) производить согласно инструкции по включению и выключению на данную ЭВМ.

.2. Перед включением ЭВМ (ПК) необходимо ознакомиться с аппаратным журналом и убедиться, что все устройства ЭВМ были исправны при работе ранее.

.3. Если на устройствах ЭВМ проводились ремонтные работы необходимо проверить: · Наличие и исправность заземления отдельных блоков; · Исправность кабелей и их подключения, включения вентиляторов.

.4. Запрещается включать устройства, к работе которых сотрудник не имеет доступа

.5. Запрещается включать ЭВМ (отдельное устройство) при неисправной защите электропитания.

.6. Запрещается снимать крышки и щиты, закрывающие доступ к токоведущим частям.

.7. Запрещается пользоваться неисправной аппаратурой инструментом.

.8. Запрещается пользоваться электрическим паяльником с напряжением более 36В и незаземленном корпусом

.9. При ремонте электропитания необходимо вывешивать плакаты "НЕ ВКЛЮЧАТЬ! РАБОТА НА ЛИНИИ!"

.10. Запрещается заменять съемные элементы и поводить пайку под напряжением.

.11. Запрещается включать и отключать разъемы кабелей электропитания и блоков вентиляторов под напряжением.

.12. Запрещается менять предохранители под напряжением, при замене руководствами их номиналами.

.13. Измерение напряжения на токоведущих частях с напряжением свыше 42В проводить пользуясь резиновыми ковриками и изолированными щупами, при этом соблюдать особую предосторожность во избежание короткого замыкания смежных клемм и проводов.

.14. При техническом обслуживании съемных блоков системы электропитания их корпуса необходимо заземлить.

.15. Металлические корпуса измерительной аппаратуры должны быть заземлены.

.16. При прозвонке электрических цепей необходимо предварительно эти цепи обесточить и проверить отсутствие напряжения.

.17. При проведении всех работ необходимо присутствие не менее 2-х человек, допущенных к работе с электроустановками и имеющих соответствующую квалификационную группу для установок напряжением до 1000В.

.18. Все приведенные ремонтные работы необходимо записать в журнал учета ремонтных работ.

. Противопожарные мероприятия При техническом обслуживании и эксплуатации ЭВМ (ПК) необходимо строго соблюдать правила противопожарной безопасности.

.1. Запрещается хранить в машинном зале смазочные материалы.

.2. Включенные паяльники необходимо класть на специальные подставки.

.3. Рабочие места, проходы и выход не должны загромождаться посторонними предметами.

.4. По окончании работы все электроприборы должны быть выключены.

.5. Курение, пользование электронагревательными приборами, открытым огнем в данных классах ЗАПРЕЩАЕТСЯ!

.6. При возникновении пожара отключить оборудование (электроустановку), принять меры к ликвидации пожара, сообщить дежурному персоналу, руководству ЦНИТ.

.7. При ликвидации пожара применять средства тушения, гасящее вещество которых не проводит электрический ток (огнетушители углекислотные, порошковые).

.8. Лица, работающие в классах, должны быть обучены приемам освобождения пострадавшего от электрического тока, приемам искусственного дыхания, правилам оказания первой помощи и способам тушения пожара в производственном помещении.

. Ответственность за нарушение инструкции

.1. За нарушение данной инструкции лица, допустившие нарушения, несут дисциплинарную, административную, уголовную ответственность!

Организация рабочего места

Приступая к работе на компьютере желательно:

1)      Осмотреть рабочее место (расположение блоков и их состояние...).

2)      Подобрать по высоте стул.

)        Монитор должен располагаться на уровне глаз и перпендикулярно углу зрения.

)        Экран монитора и защитный экран (с обеих сторон) должны быть чистыми.

)        Освещение должно соответствовать нормам СанПиН.

)        Не рекомендуется располагать монитор около яркого источника света, т.к. приходится повышать яркость и контрастность, что влечет за собой: увеличение нагрузки на глаза, излучения, выгорает люминофор экрана, сокращается срок службы монитора.

)        На мониторе не должно быть бликов, сильного контраста с внешним освещением.

)        Мышь располагается так, чтобы было удобно работать с ней. Провод должен лежать свободно. При работе с мышью по периметру коврика должно оставаться пространство не менее 2-5 сантиметров.

)        Клавиатуру следует располагать прямо перед пользователем, работающим на компьютере. По периметру оставляется свободное место 2-5 сантиметров.

Организация рабочего времени

Режим работы за ВДТ и ПЭВМ дома должны соблюдать сами работающие, опираясь на основные положения СанПиН и свой разум. Обязательно должно учитываться время, проводимое за компьютерами на работе, время занятий, за экраном телевизора, рядом с печью СВЧ и др.

Режимы труда и отдыха при работе с ПЭВМ и ВДТ подразделяются в зависимости от вида и категории трудовой деятельности:

·        группа А - работа по считыванию информации с экрана ВДТ или ПЭВМ с предварительным запросом;

·        группа Б - работа по вводу информации;

·        группа В - творческая работа в режиме диалога с ЭВМ.

Для видов трудовой деятельности устанавливаются определенные категории тяжести и напряженности работы с ВДТ и ПЭВМ, которые определяются:

·        для группы А - по суммарному числу считываемых знаков за смену, не более 60000 знаков за смену;

·        для группы Б - по суммарному числу считываемых или вводимых знаков за рабочую смену, не более 40000 знаков за смену;

·        для группы В - по суммарному времени непосредственной работы с ПЭВМ и ВДТ за рабочую смену, не более 6 часов за смену.

Продолжительность непрерывной работы с ВДТ без регламентированного перерыва (более подробно см. [6]) не должна превышать 2 часов.

Для преподавателей высших и средних специальных учебных заведений, учителей общеобразовательных школ устанавливается длительность работы в дисплейных классах и кабинетах информатики и вычислительной техники не более 4 часов в день.

Для инженеров, обслуживающих учебный процесс в кабинетах (аудиториях) с ВДТ и ПЭВМ, продолжительность работы в компьютерном классе не должна превышать 6 часов в день.

Техника безопасности

1. К самостоятельной работе на ПК допускаются лица не моложе 18-ти лет, прошедшие медицинское освидетельствование, специальное обучение, инструктаж по охране труда на рабочем месте, изучившие “Руководство по эксплуатации” и усвоившие безопасные методы и приемы выполнения работы.

Персонал, допущенный к работе на ПК по наладке, эксплуатации PR-нию обязан:

·        получить инструктаж по охране труда;

·        ознакомиться с общими правилами эксплуатации и указаниями по безопасности труда, которые содержаться в “Руководстве по эксплуатации”;

·        познакомиться с предупреждающими записями на крышках, стенках, панелях блоков и устройств;

·        познакомиться с правилами эксплуатации электрооборудования.

. ПК должен подключаться к однофазной сети с нормальным напряжением 220 (120) В, частотой 50 (60) Гц и заземленной нейтрально. Заземляющие контакты розеток должны быть надежно соединены с контуром защитного заземления помещения. В помещении должен быть установлен автомат аварийного или рубильник общего отключения питания.

. Запрещается самостоятельно производить ремонт ПК (его блоков), если это не входит в круг ваших обязанностей.

. При эксплуатации ПК должны выполняться следующие требования, правила:

·        не подключать и не отключать разъемы и кабели электрического питания при поданном напряжении сети;

·        не оставлять ПК включенным без наблюдения;

·        не оставлять ПК включенным во время грозы;

·        по окончании работы отключить ПК от сети;

·        устройства должны быть расположены на расстоянии 1 м от нагревательных приборов; рабочие места должны располагаться между собой на расстоянии не менее 1,5 метров;

·        устройства не должны подвергаться воздействию прямых солнечных лучей;

непрерывная продолжительность работы при вводе данных на ПК не должна превышать 4 часов при 8-часовом рабочем дне, через каждый час работы необходимо делать перерыв 5-10 минут, через 2 часа на 15 минут;в помещении, где расположена компьютерная техника, должен быть оборудован уголок пожаротушения.

Чем опасен для нас компьютер

Компьютер - высокотехнологичное технически хорошо продуманное устройство, но вместе с тем опасное. Иногда опасность реальна, а иногда, он незаметно воздействует на Ваше здоровье и психику.

Воздействие на зрение.

Преломление. Искажение изображения происходит в связи с тем, что лицевое стекло монитора очень толстое, для безопасности на случай разрушения кинескопа. Дополнительное преломление вносит также защитный экран.

Растр. Изображение состоит из точек и строк.

Мелькание. Изображение формируется кадрами как в телевизоре.

Свечение. Свечение изображения не естественно и происходит дополнительное утомление глаз.

Профилактика: чаще моргать, периодически отвлекаться (смотреть в окно, в даль...), делать гимнастику для глаз. Периодически протирать монитор и защитный экран. Приобрести качественный монитор. Использовать COPY HOLDER. При наборе текста стараться, как можно меньше смотреть на монитор.

Излучение микроволновое (радиация). В основном воздействует на человека сидящего около монитора.

Альфа излучение.

Бета излучение.

Гамма излучение.

Профилактика: на мониторах без защиты (уровень защиты ниже MPR II) обязательно использовать защитные экраны, сидеть как можно дальше, от монитора, но не далее 70 см. Правильно организовать рабочие места. (не рекомендуется располагать мониторы встречно или близко друг к другу).

Излучение электромагнитное от 0 до 40000Гц (излучение сети, излучение строчного трансформатора). Действует на небольшом расстоянии. До 20-30см по периметру.

Профилактика: правильная организация рабочего места и времени, монитор желательно располагать тыльной стороной к стене, не сидеть близко к монитору, силовой проводке.

Высокое напряжение от 110 до 50000В (в неисправных блоках может сохраняться длительное время).

Профилактика: надежное заземление (зануление), провода и разъемы должны быть недоступными для случайного касания, располагайте компьютер на безопасном расстоянии от другого оборудования и отопительных батарей (исключить возможность одновременного касания компьютер - оборудование, компьютер - батарея при неисправном заземлении возможен удар током), не касаться токоведущих частей под напряжением, не использовать компьютер в сырых помещениях.

Воздействие на осанку. Неправильная организация рабочего места может привести к быстрому утомлению, искривлению позвоночника...

Профилактика: правильная организация рабочего места и времени, гимнастика.

Компьютерные вирусы, влияющие на здоровье: плавающие линии, плавающая четкость, инфразвуки, ультразвуки, "двадцать пятый кадр", стресс от потери информации...

Профилактика: использовать только сертифицированные (не пиратские версии) программ, антивирусный контроль.

Артрит. При работе с мышкой и клавиатурой более всего задействованы: указательный и средний пальцы; мышцы запястья и предплечья, что: может вызвать болезнь суставов (более подробно см. [8]).

Профилактика: правильная организация рабочего места и времени, гимнастика, распределение нагрузки на все пальцы (десятипальцевый - слепой метод печати).

Ионизированная (наэлектризованная) пыль - сильный канцероген. Профессиональной болезнью программистов в 70-е годы была признана патология легких.

Профилактика: дышать носом, не пылить, протирать поверхности монитора от пыли, содержать рабочее место в чистоте, не курить за компьютером, во время перерывов выходить из комнаты, где находятся компьютеры, правильно организовать рабочее место.

Компьютерные игры (Интернет). Из потребности разрядиться, расслабиться, они иногда постепенно перерастают в психологическую (с явными признаками наркотической - трясутся руки, бегают глаза...) зависимость.

Профилактика: организовать рабочее время, мотивированно ограничивать количество игр, развивать чувство самоконтроля.

Чем опасны мы для компьютера

Не только компьютерная техника может повредить нашему здоровью, но и мы при несоблюдении элементарных правил гигиены и труда можем испортить оборудование.

Механические повреждения.

Блоков компьютера - это царапины, вмятины, трещины.

Механические повреждения клавиатуры. Стираются надписи на клавишах (маникюр, кольца, кремы...), от сильного удара клавиши “залипают” (в особенности пробел и ввод).

Механическое повреждение тонкого защитного слоя экрана. Верх неприличия касаться поверхности экрана пальцем, указкой, ручкой, карандашом... Не желательно протирать экран грубой тканью.

Внутренние механические повреждения, которые могут возникнуть от удара или попадания постороннего предмета вовнутрь.

Профилактика: правильная организация рабочего места, категорически запрещается переносить, передвигать блоки компьютера во включенном состоянии.

Пыль, загрязнения, влага. Токопроводящая пыль, загрязнения, влага могут вывести из строя блоки компьютера.

Пыль, загрязнения нарушают теплопроводность блоков.

Загрязнение монитора ручкой, карандашом, пальцами, повреждение защитной поверхности монитора.

Профилактика: организовать рабочее место, регулярное техническое обслуживание, не курить на рабочем месте, не располагать цветы в непосредственной близости с компьютером (над компьютером).

Пища, канцелярские принадлежности. Крошки, кофе, чай, скрепки... могут попасть в компьютерные блоки и вывести их из строя. Бумага, положенная на вентиляционные отверстия блоков (монитора) нарушает их тепловой режим.

Профилактика: правильно организовать рабочее место, не есть за компьютером, обеспечить вентиляционный и тепловой режимы блоков.

Электростатическое поле не должно превышать 15кВ/м. Статическое электричество может вывести из строя компьютер или внешние устройства.

Профилактика: надежное заземление (зануление), влажность воздуха в помещении должна соответствовать нормам СанПиН, электростатическая обработка помещения.

Частое включение / выключение компьютера создает дополнительную нагрузку на блоки компьютера. Наибольшее количество поломок приходится на момент включения / выключения устройств (импульс тока возникающий при этом не только для компьютера).

Профилактика: прежде чем включить компьютер подумайте: - “Для чего?” Прежде чем выключить компьютер подумайте, а не понадобится ли он в ближайшее время.

Заключение

В настоящее время Россия переживает сложный и трудный процесс кризисного по своему характеру перехода, трансформации государства и общества. Результаты современных российских реформ убедительно доказывают, к каким негативным социально-экономическим и социокультурным последствиям приводит радикальное стремление перейти к свободе и благосостоянию, демократии и рынку в рамках авторитарно-бюрократической системы управления. Как отечественные, так и зарубежные специалисты, проводящие экспертизу российских реформ, при различных взглядах и подходах в их оценке сходятся в одном: в определении наиболее «слабого звена» перемен. Таким звеном является неэффективность российской системы управления.

Таким образом, перед мировым сообществом в целом и Россией в особенности стоит ныне глобальная и фундаментальная проблема, истинные масштабы которой пока еще недостаточно осознаются, - проблема создания инновационной социально-эффективной теории и практики управления и, прежде всего, управленцев и работников новой генерации, способных мыслить и действовать в условиях кризиса общества и принимать упреждающие, оптимальные решения, направленные на предотвращение негативных социальных последствий и повышение качества жизни человека.

Практика большинства развитых стран, также как и опыт российских реформ, дают отрицательный ответ на основной вопрос любых социальныхизменений: возможно ли достичь процветания и благосостояния общества без улучшения жизни человека, за счет человека, без его заинтересованной и продуктивной деятельности? Позитивный же ответ на этот вопрос определяется, прежде всего, повышением качеством управления на основе реализации потребностей и интересов граждан, их участия в решениях, касающихся их собственных судеб.

Представленное исследование подтверждает тот вывод, что среди многочисленных и весьма сложных проблем управления наиболее уязвимым звеном всех его структур являются кадры, в частности, неподготовленность значительной части наших управленцев и сотрудников организаций к эффективной работе в новых условиях. На данном этапе персонал демонстрирует довольно низкий уровень профессионализма и пока еще не готов ни в правовом, ни в экономическом, ни в организационно-управленческом планах к обоснованному выбору оптимальных решений производственных и социальных задач, не говоря уже о задачах культурного и нравственно-духовного развития.

Основная истина современной социологии заключается в принципе: человек не только продукт общественных отношений, но и в главный источник, субъект изменения общества. Поэтому приоритетная проблема, предмет социологических исследований сегодня - процесс формирования зрелого субъекта социального действия, адекватного новой социальной реальности.

Ведущее противоречие современности - это противоречие между необходимость управления социальными процессами и возрастающей свободой индивидуальных и коллективных действий. Оно разрешается путем повышения уровня субъектности, роста субъектной «энергии» личности и общества. Это означает, в первую очередь, отказ от старогоспособа мышления и действия, опирающегося на принцип автоматического действия, который присущ природным, техническим или административным системам по типу: «возможность - действительность», «стимул - реакция», «приказ - выполнение».

Переход общества в качественно новое состояние становится возможным лишь на основе нового социального знания, иной по своему характеру деятельности, другого управления. Эти знания, деятельность и управление несут в себе новые стратегические идеи и концепции, инновационные методы, связанные с процессами эволюции сложных социальных систем, их нелинейной динамики, становления новой социальной реальности. При таких подходах приоритеты смещаются с производства, технологий, организационных структур, с обезличенных и усредненных органов управления, расцветших в эпоху индустриализма на личностные качества и характер деятельности кадров. Это вовсе не предполагает принижение значения производства, организационных структур, технологий и т.д. Наоборот, подобные методы и подходы выражают необходимость насыщения системы управления и организационных структур интеллектуальным, личностным содержанием, перехода от технологий high-tech к технологиям high-hum. Одной из последних является социально-управленческая технология коучинга.

Коучинг представляет собой социальную технологию осуществления партнерства в области оценки и коррекции личностных, профессиональных и поведенческих компетенций отдельных сотрудников и их групп с целью формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников организации.

На основе определения специфических особенностей коучинга и его отличий от консультирования, тренинга и наставничества, разработки методики и данных приведенных в интернете можно сделать следующие выводы:

1. Большинство российских менеджеров ошибочно понимают и трактуют термин «коучинг» или затрудняются дать его точное определение.

2. Если отечественные организации и используют коучинг то, в основном, как социальную технологию обучения персонала, т.е. подменяют понятие коучинга тренингом.

3. Большинство менеджеров работающих в западных компаниях, правильно понимают содержание понятия «коучинг», однако, далеко не всегда реализуют его в практической деятельности как инструмент повышения мотивации и формирования корпоративного поведения сотрудников.

4. Задачи, которые ставят менеджеры перед своим персоналом, невозможно решить, используя только административный или технократический подходы к управлению их поведением, т.е. только путем создания соответствующих условий для работы, используя материальные и нематериальные методы стимулирования, а также административно-командные методы руководства.

5. Сегодня уже существует позитивный опыт применения социальной технологии коучинга с целью эффективного управления поведением сотрудников организации, из которого можно «вычленить» достоинства коучинга в личной и профессиональной деятельности,

6. Коучинг имеет тенденцию к развитию и повсеместному внедрению, поскольку является объективным следствием появления и развития конкурентоспособных социально-экономических систем (технологизация бизнес-процессов, развитие партнерства, социально ориентированный маркетинг, интерактивные методы обучения, клиенто-ориентированный подход в психотерапии и др.).

7. Была выявлена классификация видов коучинга по следующим признакам: количество участников (индивидуальный, командный, организационный); иерархический уровень и преследуемые цели (индивидуальный коучинг первых лиц организации, индивидуальный и групповой коучинг руководителей среднего звена, коуч-консультирование организации, обучение руководителей коучингу как стилю менеджмента); режим (лично-дистантный, внешний и внутренний); форма (личные встречи, консультации по телефону, по электронной почте). Определены принципы коучинга, включающие принципы: осознанности и ответственности, взаимосвязи, сопротивления, равенства, поэтапного, иерархического развития, мониторинга.

Предложенная классификация и определение принципов коучинга позволит уточнить направления и проблемы коуч-сессий, систематизировать работу менеджеров, действующих в стиле коучинг; скорректировать деятельность коуч-менеджеров в рамках выбранной стратегии поведения и целенаправить их ежедневные действия на выявление того, правильно ли подчиненный понимает задачу, вовлекает его в решение этой проблемы; намечает план действий; вдохновляет своего подчиненного на достижение результата; подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную; эффективно контролирует деятельность подчиненного.

В работе обоснованы условия и критерии оценки эффективности управления процессом формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников организации в стиле коучинг: определение уровня «зрелости» сотрудника («новичок», исполнитель, специалист, партнер), соответствие стиля управления характеру труда и управленческой культуре организации, компетенциям руководителя, профессиональным навыкам и мотивации подчиненного.

Коучинг как стиль менеджмента подразумевает взаимодействие между руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному увеличению эффективности и результативности работы, мотивации сотрудника, повышению личной ответственности.

Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать определенные условия: 1) подчиненный должен обладать двумя составляющими для успешного решения задач: профессиональным навыком и желанием, мотивацией, для их решения; 2) сам руководитель должен иметь соответствующую компетенцию для оценки степени подготовки своего подчиненного и выбора адекватного метода взаимодействия с ним в стиле коучинг; 3) коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.

Предложены модели коуч-консультирования организаций по следующим основным направлениям повышения эффективности работы сотрудников: целевого управления компанией, стратегического и тактического планирования, управления личным временем, а также ряда других моделей и программ.

Благодаря предложенной технологии и программе коучинга для формирования социально-экономического поведения сотрудников организации можно достичь следующих результатов: формируется и осознается миссия организации; появляется более четкое осознание целей и задач, стоящих перед ней; улучшается ориентация на своем сегменте рынка; обеспечивается более точный анализ ситуации; вырабатываются оптимальные и эффективные управленческие решения; возникает сплоченность людей, начинающих работать единой командой; формируется и поддерживается корпоративная культура; люди творчески включаются в достижение целей организации; снижается текучесть кадров; улучшается выполнение персоналом своих обязанностей; быстрее и строже исполняются выработанные решения; более эффективно используются ресурсы; формируется собственный кадровый резерв, находятся новые ресурсы и незадействованные резервы и, в частности, решается такая фундаментальная, стратегическая задача, как соединение продуктивной деятельности и управление с культурой.

Главный вывод, полученный в процессе исследования результатов применения социально-управленческой технологии коучинга, состоит в том, что она способствует переходу к новому типу управления, опирающемуся не только на власть и волю, жесткие нормы и правила, учет и контроль, но и на способности к инновациям, креативности мышления, профессиональную культуру, умение мобилизовать людей на продуктивную, творческую деятельность, на поиск и нахождение адекватных решений в нестабильных, сложных и проблемных ситуациях, на организационное и личностное развитие, обоснованное социальное проектирование и конструирование, на гражданское участи е и социальную ответственность. К такому типу управления, при котором основное внимание уделяется единству проникновение в основной смысл и сущность тенденций изменения социальных систем и понимания и реализации интересов и ценностей субъектов деятельности, нацеленных на утверждение общественного блага.

Список использованной литературы

1.         Аткинсон М., Чоис Т.Р. Внутренняя динамика коучинга.Том первый,- К.: Companion Group, 2009.

2.       Аткинсон М., Чоис Т.Р.Пошаговая система коучинга. Наука и искусство коучинга. Том второй,- К.: Companion Group <http://www.management.com.ua/books/vydav.php?id=62>, - 2009.

3.         Бавистер С., Виккерс А. Коучинг.- М.:HIPPO, 2010 .

4.       Блинов А.О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник для вузов.- М.: ИНФРА-М, 2002.

.        Евтихов О.В. Практика психологического тренинга.- СПб.: Речь, 2004.

.        Кинан К. Самоменеджмент ; [пер. с англ. Л.В. Квасницкой].-М.: Эксмо, 2006.

.        Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я,- М.: Изд-во Дело, 2000.

.        Коучинг: истоки, подходы, перспективы: Сб. ст.- СПб.: Речь, 2003.

.        Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ.-М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2006.

.        Лемзяков Г.А. Консалтинговые услуги в антикризисном управлении,-СПб.: СПбГУЭФ, 2003.

.        Меновщиков В.Ю. Введение в психологическое консультирование.- М.: Смысл, 2004.

.        Парслоу Эрик, Рэй Моника Коучинг в обучении: практические методы и техники.- СПб.: Питер, 2003.

.        Перикатов А.Б. Консалтинговые услуги по управлению корпоративной собственностью.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

.        Посадский А.П. Основы консалтинга. М.:ГУВШЭ, 1999.

.        Рогачев С. А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. Ростов н/Д: Феникс, 2003.

.        Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски: смелость желать,- СПб.: Речь, 2002.

.        Самоукина Н.В. Карьера без стресса.- СПб.: Питер, 2003.

.        Самоукина Н.В., Туркулец Н. Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса.-СПб.: Питер, 2004.

.        Тюнякин М.А. Консалтинг: вопросы теории и практики бизнеса,- СПб.: Нестор, 2001.

20.     Уитворт Л., Кимси-Хаус Г., Сэндал Ф. Коактивный коучинг. Учебник.-М.: Макцентр <http://www.knigisosklada.ru/phouse/%cc%e0%ea%f6%e5%ed%f2%f0/>, 2004.

.        Управление изменениями: навыки и стратегии// Подгот. Эйоном Фармером и др. - 2003.

.        Харрис Джина Коучинг: личный рост и успех.- СПб.: Речь, 2003.

.        www.profy.ru <http://www.profy.ru>

.        <http://www.erickson.ru/>

.        www.consultmarketing.ru <http://www.consultmarketing.ru>

.        <http://www.koob.ru/>