Организация подбора и расстановки кадров на предприятии
Оглавление
Введение
Глава
1. Теоретические аспекты подбора и постановки кадров
.1
Сущность и значение подбора и расстановки кадров
.2
Психологические аспекты управления персоналом
.3
Стратегия оптимизации подбора и постановки кадров
Глава
2. Анализ системы управления кадрами на предприятии ООО «Авис»
.1
Краткая характеристика предприятия
.2
Диагностика системы управления персоналом на предприятии ООО «Авис»
.3
Оценка системы подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»
.4
Оценка мотивационных факторов и психологического климата в коллективе ООО
«Авис»
Глава
3. Пути оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»
.1
Направления и методы совершенствования системы управления персоналом на
предприятии
.2
Пути оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»
Заключение
Список
использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы. В современных условиях развития рыночных отношений
подбор кадров на предприятии является важнейшим этапом как формирования коллектива,
так и впоследствии влияет на эффективность труда. Подбор и расстановка кадров -
одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим
составом организации.
Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора,
подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми
качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной
системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы
организации.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение
работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам
в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда,
с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами
работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой.
При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых
коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального
роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах
соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию
персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под
которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения
труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как
застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же
должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Цель работы рассмотреть пути оптимизации подбора и постановки кадров в
современных экономических отношениях, в частности разработать методический
подход к планированию состава персонала предприятия с учетом достигнутого
уровня продуктивности труда и различных психологических факторов формирования
коллектива и основных аспектов постановки кадров.
Объектом исследования является предприятие ООО «Авис». Предприятие
осуществляет производство и продажу кованых металлоконструкций и изделий
(художественная ковка) по индивидуальным заказам клиентов.
Предметом
исследования
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты подбора и постановки кадров;
- изучить психологические аспекты управления персоналом в
современных экономических отношениях;
изучить возможные стратегии оптимизации подбора и постановки
кадров;
провести анализ системы управления кадрами на предприятии ООО
«Авис»;
провести анализ стратегии и оценку системы подбора и постановки
кадров на предприятии ООО «Авис»;
выявить пути оптимизации подбора и постановки кадров на
предприятии ООО «Авис».
Информационную и нормативную базу работы составляют нормативно-правовые
документы и статистические материалы, специальная научная и учебная литература,
периодические издания.
Теоретической и методологической основой исследования по проблемам
дипломной работы послужили работы Акбердин Р. З., Стерлигова А. Н., Федотова М.
А., Аксенов Е. А., Базаров Т. Ю. («Управление персоналом», «Стратегическое
управление персоналом»), Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н.
М.,Анохин М. Г. (труды - «Психология управления», «Кадровая служба и управление
персоналом организации» и др.), Высоцкая Н. В., Глухова А. В., Гуторова А. Л.,
Козбаненко В. А., Балабанова Л. В., Воробьева Е. К., а для анализа зарубежного
опыта использовались работы Альберта М., Ан-соффа И., Бермана Б.М., Брю С.Л.,
Волгина А.П., Иванцевича Дж., Карлофа Б., Котлера Ф., Крюгера И., Ладанова
Н.Д., Макконелла К.Р. и др.
В ходе написания дипломной работы были использованы следующие методы
исследования и обработки информации: количественная и качественная оценка,
метод сравнительного анализа, а также аналитико-прогностические методы и др.
Структура работы. Данная дипломная работа состоит из следующих частей:
введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.
Во введении работы раскрывается актуальность темы, определяются предмет и
объект исследования, ставятся цель и задачи работы, разрабатывается
информационная база.
В первой главе работы рассмотрены теоретико-методологические основы
подбора и постановки кадров, основные принципы управления персоналом.
Во второй главе работы проведен анализ системы управления кадрами на
предприятии ООО «Авис». Проведена оценка системы подбора и постановки кадров,
мотивационных факторов.
В третьей главе рассмотрены вопросы по совершенствованию системы
управления персоналом, а также рассмотрены пути оптимизации подбора и
постановки кадров.
В заключении сделаны обобщающие выводы.
Глава 1.
Теоретические аспекты подбора и постановки кадров
.1 Сущность и
значение подбора и расстановки кадров
Прежде чем анализировать и изучать различные системы подбора и
расстановки кадров, рассмотрим сущность этих понятий.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение
вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры
расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание
профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального
отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные
должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение
совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие
места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации,
материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени
определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой
политики, и моделями рабочих мест.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров
исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой
карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в
штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров
предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов;
рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от
категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата
(повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов
оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления;
научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору,
более сосредоточенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе
выбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться
реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в
организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах,
организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям
сотрудников не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан подчеркивают все
более «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности
выявлять ключевые организаторские навыки, которые лежат в основе эффективного
менеджмента».
Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно
дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании
методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы
отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно
из интервью при приеме на работу. Заметно увеличивается использование
структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры
прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика
интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том,
что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это
в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр
методов отбора там, где применялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к
центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов,
предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной
должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть
потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового
обсуждения.
Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать
приверженность принципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые
дискуссии, устные сообщения кандидатов, могут быть использованы для того, чтобы
сосредоточиться на проблемах, связанных с качеством. Такой акцент никоим
образом не ограничивает возможности измерения «инновационности» и «гибкости».
Комплексное управление качеством дает импульс для выявления и измерения
требований к работнику, связанных с конкретной должностью (рис.3).
Рис 1. Отбор работников на основе принципов комплексного управления
качеством
Было бы слишком большим упрощением утверждать, что требования к работнику
и методы отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически
определяют процесс отбора. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее
подходящего человека для той или иной должности, однако нет гарантий, что
соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации.
Итак, основой правильного подбора кадров является наличие объективной
информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем,
чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников
составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на
научной основе.
Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его
подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще
этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится
руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных
оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной
информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника.
Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития
личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное
рабочее место (должность).
Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной
подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных
обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных
документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого
способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения
штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за
того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется
высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим
человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или
творческие способности.
В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для
высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с
изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей
подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот
способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности
работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего
развития людей.
Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является
наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы
обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка
персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов
личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств,
жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности,
служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов
для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым
для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В
частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть
идентичным.
Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о
них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели
предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти
характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий
образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой
работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его
соответствие рассматриваемой работе.
Одним из способов измерения опыта работы в организации является
установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении
которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения
званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа.
Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на
данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе
определенного отдела и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных
физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко
поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и
медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и
использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или
большинство работников этим данным соответствуют.
Одной из важнейших персональных характеристик работника является его
социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают
"степенных", женатых работников, считая, что эта характеристика
приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы
предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются
на другие места работы и на работу в выходные дни.
Второй важной персональной характеристикой претендента является его
возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном
делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников,
занятых на фирме в данное время. Работодатели могут предпочитать определенные
типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать
общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы
работникам, общающимся с клиентами для других же мест такие качества не
пригодятся. На главные причины, обусловившие такую ситуацию, действует целый
комплекс факторов.
Рассмотрим далее способы оценки персонала. После отбора претендентов на
вакантные должности организуется отбор необходимых рабочих. Практика
менеджмента произвела его многочисленные формы и средства.
Изучение заявлений о приеме (резюме). Данный документ содержит информацию
двоякого рода - о рабочем и желаемой им работе. С помощью резюме
предоставляется имя, домашний адрес и телефон претендента; название должности,
которую он ищет, а также цель деловой карьеры. Кандидат рассказывает про
учебное заведение и год, когда он его закончил; имеется опыт работы и
дополнительные данные. С целью притягивания внимания работодателя к опыту и
образованию претендента в резюме могут выделять подпункты типа "Инженерные
знания", "Компьютерные языки", "Подготовление в отрасли
общения", "Опыт в исследовательских проектах".
Анализ ответов на анкеты, вопросники, бланки. Во многих фирмах подобные
ответы используются вместо резюме. Развязывается это тем, что анкеты, которые
разработаны фирмой, акцентируют внимание на тех деловых качествах рабочих,
которые нужны фирме. Анкеты легче читаются, а информация, расположенная в
заранее определенном месте (вопросе, пункте), быстрее прорабатывается.
Обязательным условием анкетирования претендентов должна быть корректность
постановки вопросов.
Обработка большого объема резюме и анкет нуждается в значительных
расходах средств и времени, избежание которых поможет применение информационных
технологий.
Тестирование. Одним из важных есть этап оценки профессиональных
способностей и психологического состояния претендента. Присутствие
профессиональных знаний и навыков очевидно, потому что конечным результатом
нашего ожидания от кандидата является профессионально и качественно выполнена
работа. Но "невероятная" работоспособность рабочего зависит еще и от
личных качеств человека. Понять характер претендента за одну встречу, да и даже
за несколько невозможно. Со временем все выяснится, но сколько может стоить
ошибка, если ответственную должность займет легковерный человек, а работу,
которая нуждается в скурпулезности и четкости будет выполнять
"егоза".
Для проведения тестов прибегают к услугам профессиональных психологов. В
действительности, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным
источником информации, и чем их больше, тем более надежная информация. Поэтому
для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), которые охватывают
больше всего важны для данной профессии интеллектуальные, личные, мотивационные
и волевые качества.
Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в
зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члена
коллектива, как руководителя и так далее. К сожалению, менеджеры по кадрам и
руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, они
их берут не из надежных источников (едва не из женских журналов). Но
пристальный руководитель пытается доверить эту работу профессиональному
психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием, а лучше,
уже разработанной системе тестирования.
Собеседование, интервьюирование претендентов. Такая форма работы в
практике менеджмента считается гибче, чем анкетирование и тестирование,
поскольку позволяет обнаружить самые разнообразные качества человека, оценить
его манеры, стиль поведения, умения вести переговоры, языковой этикет.
Описанные ранее методики - не единственное средство, что позволяет оценить
разные качества кандидата. Доказано, что искусственно воспроизведши картину
какой-либо ситуации (возможно даже реально существующей или что имела место ) и
вместив кандидата в ее рамки, его способность решить проблемы и выйти из нее в
кратчайший период позволяет сделать соответствующие выводы о действительных
возможностях кандидата и даже, в какой-то мере, сделать определенные прогнозы
на уровень качества выполнения в будущем. Таким образом, такие методы оценки
"пригодности" работника можно вводить отдельным этапом подбора
персонала, который идет вслед за получением результатов обработки данные
программой.
Потребность в кадрах определяется наличием вакантных единиц в штатном
расписании, а также заявками руководителей подразделений, отделов, служб о том,
сколько им требуется работников, какие категории работников им нужны и когда
они им нужны.
Рассмотрим далее основные методы подбора кадров в организациях.
Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных
должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня.
Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей
по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание
на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых
затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не
нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не
дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей
подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя
или избавляться от неугодных.
Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения
должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых
издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала
с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами.
Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются
профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по
вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального
уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности. В
основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а
личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу,
знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.
Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват
потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах.
Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая
сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода,
системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету,
посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации
на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама
по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста
объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод
становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу
агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои
требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в
агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы
требования к кандидатам, насколько правильно их понимает консультант агентства,
работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно
подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора
требуемого специалиста. Услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых
затрат работодателя.
Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны,
приток "свежих сил" в компанию, однако требует больше времени на
вхождение специалиста в должность в силу недостаточности или отсутствия
профессионального опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников,
прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам
рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов,
постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период
временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для
получения "быстрых" денег, проходит.
Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается
во всем мире.
Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых,
снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется,
исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать
трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал
государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое
объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной
службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как
правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал.
1.2 Психологические
аспекты управления персоналом
Одним из первостепенных и главных психологических аспектов влияющих на
нового сотрудника после оформления на работу является - адаптация.
Адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом.
Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него
условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как
наставничество и коучинг.
По определению адаптация персонала - это приспособления работников к
содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной
среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима
для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для
того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей.
Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и
руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы
адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте
более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.
Надо заметить, что адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к
новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё
человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит
дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.
Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания.
Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты -
чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно - пусть
спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек
способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы
информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры.
Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге
он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к
новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь
может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации,
причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.
Система адаптации персонала - это не только пакет документов,
регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это,
прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто
непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот
процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они
используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат
наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные
названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на
наличие общих элементов, существенно между собой различаются.
Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный
сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество
нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в
его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник
передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность
индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход
практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал.
Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все
тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если
он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо
учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник
должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с
людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким
образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не
отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации,
основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности
в целом.
Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от
наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение,
сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и
добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того,
что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно
проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели
сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо
компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт
указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по
определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку
по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны,
руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень
новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его
развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего
непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных
случаях целесообразно привлечение внешних коучей.
У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь
едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации
нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления
пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно,
для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время.
Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы
коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае,
это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А
эффективность такого подхода значительно выше.
Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем
случае - для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг
принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между
сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае
атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого
сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых
сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы
каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг
как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга
в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.
Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою
эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг - сравнительно молодое
явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное.
Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов
управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день
стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по
своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее,
наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в
большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно,
коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного
инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.
Коллектив предприятия имеет определенные психологические характеристики
(рис. 4).
Характер внутреннего психологического климата. Внутренний психологический
климат формируется совокупностью обстоятельств, в пределах которых происходит
деятельность людей. Эти обстоятельства порождают определенные установки членов
коллектива, которые оказываются в их внутреннем отношении к окружающей среде и
содержанию своей работы.
Рис 2. Психологические характеристики коллектива
Какая «равнодействующая» этих установок, такой в окончательном итоге и
психологический климат в коллективе. Руководителю следует учитывать то
обстоятельство, что плохое настроение рабочих снижает эффективность работы
коллектива приблизительно в полутора раза. Поскольку обстоятельства во многом
подлежат целеустремленному влиянию, психологический климат в известной мере
можно корректировать.
Психологическое состояние членов коллектива. Оно характеризуется степенью
удовлетворенности им своей деятельностью и ее результатами.
На степень удовлетворенности членов коллектива влияют следующие обстоятельства:
характер и содержание деятельности;
отношение людей к деятельности;
престижность работы;
- размеры вознаграждения;
- перспективы роста;
- наличие сопутствующих возможностей (решить определенные собственные
проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, и
др.).
Определенную роль играют также и специфические обстоятельства, например,
место осуществления деятельности или психологический климат. Удовлетворенность
во многом зависит также от умения членов коллектива сознательно жить за его
законами, подчиняться установленным ими требованиям и порядкам.
Степень сплоченности членов коллектива. Сплоченность коллектива,
удовлетворенность людей своим пребыванием в нем во многом зависит от:
- психологической совместимости работников (ее основу
составляет соответствие темпераментов членов коллектива);
- социально психологической совместимости работников (в ее основе
- соответствие профессиональных и моральных качеств членов коллектива).
Психологическая совместимость членов группы - это совокупность
индивидуальных качеств членов группы, которые обеспечивают слаженность и
эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств:
- физиологичных (половозрастные и другие физиологические
особенности);
- психофизиологических (расхождения темпераментов и биологических
потребностей);
психологических (характер и мотивы поведения);
социально психологических (ценности, интересы, ролевые
ожидания).
Доказано, что психологическая совместимость положительно влияет на
производительность труда и качество работы. Одним из исходных моментов
обеспечения психологической совместимости есть учет особенностей темперамента
членов группы. Темперамент - это система эмоциональных и динамических (тех,
которые характеризуют скорость психологических реакций и активность) свойств
личности.
В современной психологии широко распространена базовая типология
темпераментов, которая включает четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик,
флегматик (табл. 1).
Холерики являют собой нестабильных, а сангвиники - стабильных
экстравертов; меланхолики - нестабильных, а флегматиков - стабильных
интровертов.
Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешнюю
среду, общение с другими людьми, открытость и активность. Экстраверты, как
правило, является отличными организаторами и лидерами в коллективе. В системе
управления для них оптимальными являются роли руководителей низшего и среднего
уровней, в которых значительная часть времени идет на общение с подчиненными.
Интроверсия - прямо противоположный тип, который предусматривает
направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы,
повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и
внешней пассивности, замкнутость. Интроверты являются аккуратными,
педантичными, осмотрительными; они имеют высший уровень интеллекта и при
условии стабильного типа поведения являют собой идеальных менеджеров высшего
ранга, главная сила которых заключается в умении анализировать и стратегически
мыслить. При нестабильном поведении возможности интровертов, которые
интеллектуально превышают свое окружение, не могут адекватно реализоваться в
служебной карьере, потому они чаще всего находятся в предприятии в роли рядовых
исполнителей.
Таблица 1.1.
Качества темперамента личности
|
|
Типы темперамента
|
|
Качества
|
Холерик
|
Сангвиник
|
Флегматик
|
Меланхолик
|
|
Уравновешенность
|
Плохая
|
Хорошая
|
Очень добра
|
Очень плохая
|
|
Настроение
|
Неустойчивый
|
Стойкий
|
Стойкий
|
Неустойчивый
|
|
Эмоции
|
Сильные, кратковременные
|
Слабые, кратковременные
|
Слабые, длительные
|
Сильные, длительные
|
|
Речь
|
Громкая, неравная
|
Громкая, плавная
|
Тихая, плавная
|
Тихая, неравная
|
|
Терпение
|
Низкое
|
Умеренное
|
Высокое
|
Низкое
|
|
Адаптация
|
Хорошая
|
Отличная
|
Медленная
|
Сложная
|
|
Контактность
|
Высокая
|
Умеренная
|
Невысокая
|
Низкая
|
|
Отношение к критике
|
Агрессивное
|
Спокойное
|
Безразличное
|
Обидчивое
|
|
Отношение к новому
|
Позитивное
|
Безразлично
|
Негативное
|
Неопределенное
|
|
Поведение в сложных
ситуациях
|
Неосмотрительное
|
Осмотрительная
|
Спокойная
|
Растерянность
|
|
Самооценка
|
Значительно завышенная
|
В известной мере завышенная
|
Реальная
|
Заниженная
|
|
Склонность к влиянию
|
Умеренная
|
Слабая
|
Слабая
|
Высокая
|
Знание и учет особенностей темперамента - важно условие обеспечения
групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального
распределения заданий между рабочими.
В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить
позитивными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика -
оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость изменения настроений и
увлечений холерика хорошо дополняют покой, логичность и стойкая
целенаправленность флегматика.
Однако не все типы темпераментов могут быть дополнены взаимно. К наиболее
сложным, негативным типам, как правило, относят интровертов - внутренне
ориентированных людей с твердой асоциальной установкой.
Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может
быть обеспечено с помощью разных механизмов психологической совместимости:
) сходство и взаимодополнение (комплиментарность) качеств
взаимодействующих работников. Сходство качеств необходимо, например, при
формировании экипажей самолетов или судов, при работе на конвейере с заданным
темпом; комплиментарность - при разработке проектов (фантазия, креативность,
широта мышления одни дополняется трезвостью, уравновешенностью и прагматизмом
оценок других);
) контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости
встречается достаточно редко и оказывается, в основном, лишь тогда, когда у
всех работников наблюдается ярко выраженная направленность к общей коллективной
цели. В этом случае рабочие с контрастными качествами полнее отображают и
воспринимают реальность, например, избыточный оптимизм одних работников в
возможностях реализации цели снижают пессимисты, которые готовят группу к хуже
варианту развития событий;
) гомеостазис - саморегулирование системы, которая обеспечивает поддержку
равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций,
целью которго является стойкость и эффективность групповой деятельности.
Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных,
сплоченных коллективах и оказывается, в частности, в том, что группа под
воздействием требований ситуации гибко реагирует на нее, сама перераспределяет
функции ее членов, выполняет работу отсутствующих (например, больных),
выискивает спрятанные резервы.
Совместимость - одно из важнейших условий групповой сплоченности и
эффективности. В общем плане групповая сплоченность зависит и от таких
параметров, как: возраст, уровень образования, длительность работы в
предприятии, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных
взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.
.3 Стратегия
оптимизации подбора и постановки кадров
В данном подразделе рассмотрим основную стратегию подбора и постановки
кадров, основные ее аспекты.
. Проведение анализа численности персонала, выявление вакантных
должностей. На предприятии необходимо проводить именно анализ, а не просто
нанимать работников.
Для того чтобы предприятие эффективно и с большей отдачей работало
необходимо периодически проводить кадровый анализ по всем отделам. Подбором и
ведением учета работников на предприятии занимается кадровый отдел. Во время
проведения анализа рассматривается численность работников, их профессиональные
навыки, а так же выявляются вакантные места при расширении производства.
. Подбор методов поиска персонала. Для того что бы подбор персонала был
комплексным и расширенным, необходимо учитывать некоторые подходы, так например
объявления данные в газету по набору персонала будут читать в основном люди
рабочих специальностей, а для того чтобы привлечь работников в административное
руководство, более целесообразно дать объявление в финансовых, бухгалтерских,
экономических изданиях. Эти подходы привлекут больший и более профессиональный
круг работников.
. Анализ соответствия кандидатом соответствующей должности.
При трудоустройстве на предприятие претенденты проходят ряд процедур
связанных с их трудовыми и психологическими характеристиками, выявлением их
качеств и отношение к работе. Для более эффективного и качественного подбора персонала
выбирают наиболее лучшие и усовершенствованные методы, к ним относятся:
анкетирование, интервьюирование, собеседование, тестирование и т. д.
. Оценка индивидуальных качеств кандидата.
При планировании персонала необходимо учитывать индивидуальные качества
каждого претендента, то есть, выявить обладает кандидат лидерскими качествами
или же наоборот сотрудник будет усидчивым, трудолюбивым, исполнительным, это
даст более эффективную отдачу работника, что в свою очередь положительно
отразится на общем производственном процессе.
. Анализ существующей системы постановки кадров на предприятии необходим,
потому что для более эффективной работы отделов на предприятии необходимо
постоянно усовершенствовать методы подбора работников, вовремя выявить недостатки
и исключить их. Кадровый анализ на предприятии проводят по мере поступления и
выбытия работников, выявляют причины увольнения, анализируют их на основании
приведенных данных и если это возможно стремятся исключить.
. Анализ факторов, влияющих на систему постановки кадров на предприятии.
Для того чтобы административные и производственные отделы работали более
эффективно, необходимо учитывать психологические и индивидуальные качества
работников, рассматривать новые методы при подборе персонала, изучать и применять
на практике целесообразные подходы по планированию и расстановки персонала, что
в свою очередь повлияет на общий производственный процесс в положительную
сторону.
. Совершенствование регламента приема на работу, состоит в том, что
необходимо подобрать правильный метод или их комбинировать в соответствии с
вакантным местом и претендентом на него, то есть, после анкетирования
претендента можно, провести тестирование, в нем работник ответит на более
подробные вопросы (по какой причине он ушел с предыдущих мест работы и что
этому способствовало, какую хотел бы получать зарплату и т. д.), эти данные
необходимы для более глубокого анализа кандидата и выявления его
психологического портрета, что в свою очередь поможет правильно оценить
работника, а работник будет работать с большим моральным и материальным
интересом.
. Внесение предложений по расстановке кадров.
Правильная расстановка кадров - это один из трудоемких и сложных
процессов на производстве, так как от этого зависит здоровое отношение между работниками,
а следовательно и большая трудоотдача (производительность). Необходимо
правильно применять мотивацию для разных групп работников, постоянно ее
усовершенствовать, а для этого необходима помощь психолога, поэтому на каждом
большом предприятии необходима эта должность.
Выводы к главе 1
По итогам проведенного теоретического исследования можно сказать, что
работа с персоналом призвана способствовать получению максимальной отдачи от
работников компании. Для этого для каждого направления работы с персоналом
(отбор, обучение, оценка, стимулирование труда и др.) необходимо установить
четкие цели, регламент (зафиксированных в соответствующих положениях или
инструкциях), регулярно отслеживать, в какой мере удается достичь то, что
намечено.
А следовательно, концепция управления персоналом - это совокупность
основных принципов, правил, целей деятельности с персоналом, конкретизированных
с учетом типа организационной стратегии предприятия, потенциала персонала, а
также типа кадровой политики.
Глава 2.
Анализ системы управления кадрами на предприятии ООО «Авис»
.1 Краткая
характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Авис» (далее ООО «Авис»)
является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим
наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках,
другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет
бухгалтерский учет и статистическую отчетность.
ООО «Авис» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах
определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции,
установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то
есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой
продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты
налогов и других обязательных платежей.
ООО «Авис» довольно молодое предприятие, работающее на рынке города
Москва с 1996 года.
Почтовый адрес ООО «Авис» - Россия, г.Москва, ул.Чапаева 39.
Целью деятельности ООО «Авис» является удовлетворение спроса населения на
товары (услуги) и получение прибыли.
ООО «Авис» является многопрофильным предприятием, основным видом
деятельности которого является производства кованых металлоконструкций и
изделий (художественная ковка) по индивидуальным заказам клиентов.
Помимо этого ООО «Авис» имеет право на осуществление следующих видов
деятельности:
- гражданское и промышленное строительство и ремонт зданий и
сооружений, реставрационные работы.
- выполнение коммерческой, торгово-закупочной и
торгово-посреднической (брокерской) деятельности в среде материальных и
интеллектуальных ценностей. Оптовая и розничная торговля.
- осуществление операций с недвижимым и иным имуществом и
имущественными правами.
- заготовка, переработка и реализация сельхозпродуктов.
- производство товаров народного потребления.
- оказание услуг по транспортировке и перевозке грузов,
обслуживание, хранение и ремонт автомобильной техники.
- изготовление и реализация строительных материалов,
деревообработка.
- осуществление экспортно-импортных операций.
- сотрудничество с зарубежными фирмами, организациями и
частными лицами в соответствии с предметом деятельности общества.
- выполнение сметных и пусконаладочных работ.
- создание собственных и совместных предприятий в различных
отраслях производственной деятельности, а также в непроизводственной сфере, в
том числе в торговле и сфере общественного питания.
- эксплуатация путем взятия в аренду или на договорной основе
предприятий сферы общественного питания и осуществление сопутствующей
деятельности по заготовке (в том числе закупка у населения за наличный расчет),
хранению, производству и продаже продуктов питания.
ООО «Авис» может иметь гражданские права нанести гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенных
федеральными законами.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным
- законом, ООО «Авис» может заниматься только на основании специального
разрешения (лицензии).
Как отмечалось, основным видом выпускаемой ООО «Авис» продукции является
производство кованых металлоконструкций и изделий (художественная ковка) по
индивидуальным заказам клиентов. Следует отметить, увеличение спроса на кованые
изделия значительно расширили ассортимент выпускаемой продукции.
Если до 2000 года основными видами изготавливаемых кованых изделий ООО
«Авис» были:
- решетки на окна и балконы,
- ворота,
- ограждения на балконы и лестницы,
- заборы и ворота,
То сейчас к ассортименту продукции ООО «Авис» добавились следующие виды
кованых изделий:
- подсвечники,
- лавочки,
- уличные фонари,
- художественные композиции (флюгера, подставки под цветы,
полочки и др.)
- люстры
- мебель (столы, стулья, полочки, кровати и др.)
Характеризуя рынок города Москва по производству аналогичной продукции
можно отметить, что деятельность исследуемого предприятия достаточно
специфична, однако имеется несколько крупных конкурентов. Основными
конкурентами выпускаемой продукции ООО «Авис» являются ООО «Риэл - Мет», ООО
«Архитон».
2.2
Диагностика системы управления персоналом на предприятии ООО «Авис»
Результативность (эффективность) ведения хозяйства на предприятии в
большей мере зависит от качества действующей системы управления персоналом. Под
системой управления понимает много векторную деятельность соответствующих
отделов (служб) предприятия, отраслевых органов и органов центральной
исполнительной власти; она охватывает ряд функциональных подсистем, перечень
которых с короткой смысловой характеристикой приведем ниже.
Подсистемы управления персоналом:
. Условия труда: выполнение условий психофизиологии, эргономики и
технической эстетики труда; охрана труда и техника безопасности; охрана
окружающей среды
. Трудовые отношения: анализ и регуляция групповых и личных
взаимоотношений; отношений руководства; управление конфликтными ситуациями;
социально психологическая диагностика; взаимодействие руководителей с
профсоюзами
. Оформления и учет кадров: оформление и учет принятия, освобождения и
перевода; информационное обеспечение; профессиональная ориентация; обеспечение
занятости
. Маркетинг, прогнозирование и планирование персонала: разработка
стратегии управления персоналом; анализ рынка труда; прогнозирование
потребности; связь с внешними источниками обеспечения; оценка персонала
Отсутствие или необъективность оценки системы управления и деятельности
персонала, который является важной составляющей мотивации труда, дезориентирует
человека, снижает активность и производительность деятельности. Под оценкой
персонала и мотивационными факторами стоит понимать процесс сравнения
характеристик человека с установленным эталоном, на основании которого
определяется соответствие работника должности, которая обнимается, и его
способность к решению поставленных заданий. Как эталон может выступать или труд
наилучшего рабочего, или сумма наилучших результатов отдельных составляющих
труда разных рабочих.
Для диагностики системы управления персоналом необходимо рассмотреть
организационную структуру предприятия и совокупность его функций.
Итак, главным органом управления является совет учредителей ООО «Авис»
(Правление), который назначает руководство - ревизионную комиссию, директора
предприятия и его заместителей (в данном случае четыре заместителя директора:
по экономике, по персоналу, по маркетингу и по производству).
Рис 3. Схема организационной структуры управления ООО «Авис»
Итак, проанализируем таблицу. Во главе правления стоит Совет учредителей
ООО «Авис», наряду с ревизией и Правлением. Им подчиняется директор
предприятия, далее по иерархической структуре ему подчиняются заместитель
директора по производству, заместитель директора по маркетингу, заместитель
директора по экономике, заместитель директора по персоналу. Каждый из
заместителей курирует работой сразу нескольких отделов (см. рис. 3.)
Еще важной составляющей работы предприятия является установление его
функций. Подбор и расстановка персонала на предприятии осуществляется на основе
распределения функций предприятия. На функциях предприятия строится и
организационная структура предприятия. Рассмотрим функции ООО «Авис» ( см. рис.
4)
Рис. 4. Совокупность функций предприятия
Исходной общей функцией предприятия является функция
производства, реализация которой оправдывает цель создания предприятия, его
предназначение. По своему характеру функцию производства можно считать
целенаправленной функцией, поскольку любое предприятие, по существу, и
создается для ее реализации. Смысл функции производства состоит в
преобразовании ресурсов в общественно-полезные результаты, то есть ее
реализация непосредственно связана с превращением входных ресурсов в готовый
продукт. Реализация функции производства сопровождается одновременной
реализацией трех остальных общих функций - управления, обслуживания и функций,
обеспечивающих общие условия процесса воспроизводства. Без их реализации
функция производства становится попросту невозможной и теряет смысл.
Функция производства включает следующие функции
второго порядка: подготовка производства новой продукции (разработка
технологических процессов, выбор оборудования, научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы), организация труда; нормирование затрат ресурсов
(материалов, труда), организация производства; организация движения предметов
труда. Взаимодействие функций производства и его обслуживания обеспечивает
процесс производства продукции в материально-вещественной форме.
Функция обслуживания производства обеспечивает
функционирование производственной системы в целом. Собственно функция
обслуживания производства сформировалась уже давно.
В обслуживание входят следующие функции
непосредственного обслуживания: организация ремонта оборудования, организация
транспортного обслуживания, складского хозяйства, энергообеспечения, связи,
инструментального обеспечения. Функции непосредственного обслуживания
реализуются посредством предоставления услуг промышленного назначения.
Далее для детального анализа подбора и расстановки
кадров проведем анализ численности работников. Данный анализ позволит
определить, соответствует ли количество сотрудников и существует ли на данном
предприятия потребность в персонале, в определенных категориях персонала и т.д.
Для анализа трудового потенциала ООО «Авис» сначала
рассмотрим динамику численности персонала (см. табл. 2.1.)
Таблица 2.1.
Динамика численности ООО «Авис»
|
Показатели
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
Абсолютное изменение, +/-
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2009г к 2008 г
|
2010 г. к 2009г.
|
2010 г. к 2008г.
|
|
Рабочие · основные · вспомогательные
|
5645 2004
|
5823 2036
|
5909 2150
|
+178 +32
|
+86 +114
|
+264 +146
|
|
Служащие
|
417
|
431
|
452
|
+14
|
+21
|
+35
|
|
Специалисты
|
476
|
487
|
515
|
+11
|
+28
|
+39
|
|
Руководители
|
91
|
88
|
86
|
-3
|
-2
|
-5
|
|
Итого
|
8633
|
8865
|
9112
|
+232
|
+247
|
+479
|
Как видно из таблицы 2.1. в 2009 году на предприятии ООО «Авис»
среднесписочная численность персонала увеличилась по сравнению с прошлогодним
уровнем на 232 человека. Рост среднесписочной численности персонала ООО «Авис»
можно оценить положительно, так как ее увеличение произошло за счет
производственного персонала, специалистов и служащих предприятия. В 2010 году
также наблюдается рост численности основных и вспомогательных рабочих на 86 и
114 чел. соответственно. Наблюдается также прирост специалистов и служащих, а
вот численность руководителей напротив снизилась на 5 чел. в 2009 году по
равнению с 2008 годом.
Динамика персонала ООО «Авис» для наглядности отражена на рис. 7.
Рис. 5. Динамика численности персонала ООО «Авис» в 2008- 2010 гг.
По данным рисунка наглядно видна тенденция роста численности рабочих,
служащих и специалистов. В табл. 2.2. проведен анализ темпов роста показателей.
Таблица 2.2.
Относительные показатели динамики численности персонала ООО «Авис»
|
Год
|
Рабочие
|
Темпы роста, %
|
Служащие
|
Темпы роста, %
|
Специалисты
|
Темпы роста, %
|
Руководители
|
Темпы роста, %
|
Итого
|
Темпы роста, %
|
|
|
базисные
|
цепные
|
|
базисные
|
цепные
|
|
базисные
|
цепные
|
|
базисные
|
Цепные
|
|
базисные
|
цепные
|
|
2008
|
7649
|
-
|
-
|
417
|
|
|
476
|
-
|
-
|
91
|
-
|
-
|
8633
|
|
|
|
2009
|
7859
|
102,7
|
102.7
|
431
|
103,4
|
103,4
|
487
|
102,3
|
102,3
|
88
|
96,7
|
96,7
|
8865
|
102,7
|
102,7
|
|
2010
|
8059
|
102.5
|
452
|
108,4
|
104,9
|
515
|
108,2
|
105,7
|
86
|
94,5
|
97,3
|
9112
|
105,5
|
102,8
|
Исходя из проведенного анализа видно, что рост численности персонала на
5,5% в 2010 году по сравнению с 2008 годом произошел за счет увеличения рабочих
на 5,4%, служащих на 8,4% и специалистов на 8,2%.
Поэтому можно сделать вывод, что на предприятии существенно повысилось
количество специалистов предприятия и уже не соответствует норме. Если же это
произошло ввиду расширения производственной и торговой деятельности
предприятия, тогда необходимо пересмотреть численность и рабочих, если же такой
скачок ничем не обоснован, необходимо пересмотреть систему подбора специалистов
на предприятии. Рассмотрим существующую систему подбора кадров на предприятии
ООО «Авис».
2.3 Оценка
системы подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»
Согласно исследованию, проведенного на предприятии ООО «Авис», оказалось
шесть наиболее распространенных средств отбора специалистов. Каждый из средств
имеет свои плюсы и минусы. И в разных ситуациях его роль может изменяться от
"наиболее эффективного" к "абсолютно неприемлемому".
Правильное средство уменьшит риск неудачи и снизит неминуемые расходы
предприятия на отбор и подготовку нового специалиста, а работник получит лучшие
шансы найти достойную работу.
Для более детального анализа рассмотрим порядок приема и основные
требования на ООО «Авис». На данном предприятии существует регламент «Порядок
приема персонала в организацию» (см. табл. 2.4.)
Таблица 2.4
Порядок приема персонала в организацию ООО «Авис»
|
Мероприятия
|
Срок
|
Должностные лица
|
Документы
|
|
Объявление о наличии
вакантных мест (газеты, радио, телевидение)
|
За 1 месяц до освобождения
рабочего места или введения новой штатной единицы
|
Зам. директора, инспектор
ОК, секретарь-референт
|
Рекламные объявления,
штатное расписание, расчет потребности в кадрах
|
|
Предоставление документов
на кадровую комиссию
|
За 3 дня до заседания
|
Инспектор ОК
|
Личное заявление, листок по
учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
|
|
Собеседование
|
В день проведения
собеседования
|
Кадровая комиссия: зам.
директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности
|
Протокол заседания кадровой
комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
|
|
Оценка работников,
прошедших кадровую комиссию (собеседование)
|
В течение недели со дня
проведения кадровой комиссии
|
Начальник ОК, руководитель,
юрисконсульт, инспектор ОК
|
Оценка работника:
психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную
пригодность
|
|
Оформление документов,
необходимых для приема на работу
|
В день приема на работу
|
Зам. директора,
руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт
|
Приказ о приеме на
временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор,
должностная инструкция
|
|
Получение рабочего места и
изучение внутренних документов предприятия
|
В течение недели после
приема на работу
|
Руководитель подразделения,
инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт
|
Договор о материальной
ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи
рабочего места
|
|
Прием на работу с
испытательным сроком
|
Проведение испытательного
срока (от двух недель до шести месяцев)
|
Зам. директора,
руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт
|
Приказ о приеме на работу с
испытательным сроком
|
Итак, как мы видим, соответственно данному регламенту на предприятии
проводится последовательный отбор персонала в организации. Однако в регламенте
ничего не указывается об анализе подбора персонала - как анализируется персонал
на предприятии, каким образом проводится анализ наличия вакантных мест и т.д.?
К сожалению, на данном предприятии нет четкого регламента оценки методов
персонала, количества персонала, и поэтому необходимо было провести тест и
определить существующие методы анализа потребности в персонале. И поэтому с
руководителем отдела кадров, который непосредственно решает вопросы приема на
работу, был проведен тест представленный в приложении 1.
Результаты его теста показали 11 ответов «да». Значит, подбор и оценку
персонала в ООО «Авис» можно оценить как удовлетворительную. В качестве
основных недостатков можно назвать - отсутствие моделей рабочих мест, которые
бы полностью предоставляли картину рабочего места, и необходимые качества
работника для этой вакансии. Еще недостатками являются - не выбирается метод
найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями
организации, предприятие не работает с кадровыми агентствами, не влияет на
подбор персонала у кандидата наличие рекомендательных писем (которые
впоследствии проверяются).
После этого был проведен еще один тест - анализ потребности в персонале
приведенный в приложении 2., который четко дает картину наличия и необходимости
подбора и расстановки кадров. Этот тест является одним из первых и ключевых
этапов подбора кадров, после него начинается подбор методов найма и т.д.
Результаты теста показали 14 ответов «да». Значит, подбор и оценку
персонала в ООО «Авис» можно оценить как хорошую. Однако, на предприятии все же
необходимо совершенствовать систему подбора и расстановки кадров.
Этот тест директора по персоналу ООО «Авис» показал, что анализ
потребности в персонале можно характеризовать как «отличный». Более того, на
данном предприятии при приеме работника используется анкета (см. прил. 3.) и
проводится оценка кандидатов по определенным вакансиям (см. прил. 4).
Состав комиссии по собеседованию небольшой
организации: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрисконсульт,
социальный психолог, руководитель подразделения (куда принимается кандидат).
Приведенная в приложении 4. анкета собеседования
содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.
Собеседование преследует две главные цели: помочь
организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам
оценить организацию как будущее место работы - и включает следующие этапы:
формулирование вопросов кандидатам; план собеседования: управление
собеседованием; принятие решений по результатам собеседования. В практической
работе применяется упрощенная форма итогового листа собеседования (прил. 5).
Из приложения видно, что предпочтение кадровой
комиссии отдается кандидатуре Иванова Н.П., набравшего 20 баллов. Данную оценку
кандидатов в «Авис» можно назвать удачной, т.к. при приеме человека,
претендующего на должность - оценивать несколько специалистов и поэтому
вероятность адекватной оценки увеличивается.
Теперь рассмотрим процедуру подбора и постановки
кадров на ООО «Авис». На первом этапе определяются потребности в рабочей силе и
уточняются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты: во-первых, как
профессионалы, а во-вторых - как члены коллектива. То есть складывается
"портрет специалиста". С точки зрения профессионализма и успеваемости
в будущей деятельности важно понять, которым должно быть образование кандидата,
опыт работы, квалификация, навыки, возможности и другое. С точки зрения личных
свойств, кандидат должен вписаться в коллектив, а для этого нужно учесть, с кем
и как много ему придется общаться, которые его начальник и подчиненные, какая
атмосфера царствует в коллективе. Сформулировать правильные критерии - это
половина успеха.
Система подбора и постановки кадров имеет колоссальное
влияние, от этой системы зависит многое - и постановка кадров, и эффективность
труда и многое, многое другое. Но существуют еще много факторов, влияющих на
подбор и расстановку персонала - это и мотивационные, и психологические
факторы, и климат коллектива, рассмотрим их далее.
2.4 Оценка
мотивационных факторов и психологического климата в коллективе ООО «Авис»
Для начала рассмотрим мотивацию как один из факторов подбора и
расстановки персонала. Мотивация влияет на подбор и расстановку персонала лишь
косвенно. Мотивационные факторы не только стимулируют работников, но формируют
коллектив, расстановку кадров.
Между результативностью индивидуального труда персонала и
результативностью производства на предприятии существует тесная связь.
Результативность труда отдельного работника является необходимым условием
результативности производства на предприятии. Учет современных достижений в
созданных и развития теории механизма целевого управления по конечным
результатами любым субъектом ведения хозяйства позволяет организовать
целесообразный и заинтересованный труд людей. Эта теория, учитывая “человеческую
сущность” экономики, которая связана с поведенческой деятельностью людей как
носителей рабочей силы, может обеспечить активный труд персонала предприятий,
изменить этику его труда.
На сегодня материальное стимулирование работников предприятий, как
основная составная часть общей системы мотивации, переняло по большей части
черты, присущие предыдущей административно командной системе ведения хозяйства.
Однако при отсутствии прямой зависимости размера премии от конкретных
результатов работы работников структурных подразделений предприятия, она
перестала выполнять свою главную функцию - стимулирующую, и превратилась в
простую надбавку к должностному окладу.
Рассмотрим систему мотивации персонала на примере ООО «Авис».
Рис 6. Мотивация персонала на предприятии ООО «Авис»
Итак, рассмотрим мотивации. Мотивация может быть материальной,
социальной, обучение персонала. К материальной относится такие показатели, как
премии и доплаты. К социальной относится социальная гарантия. К обучению
персонала так же относится повышение квалификации, обучение нового персонала.
Далее рассмотрим методы материального стимулирования (см. рис. 7)
Рис
7. Методы материального стимулирования работников на ООО «Авис»
Итак,
основными методами материального стимулирования являются тарифы и текущая
премия, которые занимают 25 и 27% соответственно.
Кроме
того, одним из методов стимулирования также является обучение персонала (см.
рис. 8)
Рис
8. Количество обученного персонала ООО «Авис»
Количество
обучающего персонала на предприятии ежегодно растет, но очень сильно видны
изменения в 2009 году. Необходимо постоянно анализировать систему обучения
персонала, поскольку она имеет прямое отношение к результативности труда,
повышение уровня знаний как новичков, так и специалистов и т.д.
Более
того, при формировании механизма мотивации труда персонала ООО «Авис» следует
учитывать и то, что на предприятии должна быть специальная программа перехода к
новым формам организации труда, который бы учитывал особенности
трансформационного периода к рыночной экономике. Повышению мотивации оплаты
труда способствуют разнообразные формы распределения прибыли, которые в
конечном счете отображают факторы улучшения хозяйственной деятельности
предприятия, такие как: рост производительности, повышения качества, экономия
ресурсов и другие. На предприятии должны быть четкие общие характеристики
эффективной системы стимулирования и участия в прибылях. Премиальная система,
как и заработная плата, должны периодически пересматриваться как руководством
так и трудовым коллективом. Работники должны знать, за какие результаты их деятельности
должна выплачиваться денежная или другое вознаграждение. Комплексный подход к
созданию эффективного мотивационного механизма труда на малых предприятиях
предусматривает в условиях современных рыночных отношений развитие новых
принципов управления персоналом, функционирования новых процедур по работе с
кадрами.
Существует
еще один важный момент в управлении персоналом организации - это влияние
психологического климата в коллективе. Каким образом психологический климат
влияет на подбор и расстановку персонала? психологический климат коллектива
формирует расстановку персонала на микроуровне (например, на уровне отделов -
руководителем отдела обычно ставят инициативного, ответственного работника с
обязательными навыками руководителя). Психологический климат формирует
коллектив и по эффективности, от уровня сплоченности работником того или иного
отдела полностью зависит эффективность труда не только этого небольшого
коллектива, но и организации в целом.
Психологический
климат - явление, которое объективно существует. Он создается под воздействием
двух факторов. В первую очередь, это социально психологическая атмосфера
общества в целом. Второй фактор - макросоциальные условия: специфика функций
данного коллектива относительно деления труда в обществе, географические и
климатические условия, степень изолированности коллектива от широкой социальной
среды (например, экипаж подводной лодки), возрастной и половой состав и так
далее. Оба этих фактора и определяют то состояние коллектива, что называют
психологическим климатом. Под ним понимают эмоционально психологическое
настроение (тон) коллектива, в котором на эмоциональном уровне отражаются
личные и деловые взаимоотношения членов коллектива, которые обусловлены их
ценностными ориентациями, моральными нормами и интересами.
Рассмотрим
психологический климат в отделах и подразделениях компании ООО «Авис».
Таблица
2.6.
Оценка
психологического климата в коллективе ООО «Авис»
|
№ п/п
|
Отдел
|
Уровень согласованности
действий
|
Уровень групповой
сплоченности
|
Отношение к руководителям
отделов (авторитетность)
|
Уровень конфликтности
|
|
1
|
Бухгалтерия
|
Средний
|
Средний
|
Средний
|
Высокий
|
|
2
|
Производственный
|
Средний
|
Высокий
|
Высокий
|
Средний
|
|
3
|
Ремонтный
|
Высокий
|
Высокий
|
Высокий
|
Низкий
|
|
4
|
Магазин
|
Средний
|
Средний
|
Средний
|
Средний
|
|
5
|
Транспортный
|
Средний
|
Высокий
|
Высокий
|
Низкий
|
|
6
|
Юридический
|
Высокий
|
Высокий
|
Высокий
|
Низкий
|
|
7
|
Планирования
|
Средний
|
Средний
|
Средний
|
Средний
|
Итак, оценка уровня психологического климата показывает, что наилучший
психологический климат в ремонтном, транспортном и юридических отделах. Средняя
обстановка в производственном отделе и магазине. Наихудшая обстановка - в
бухгалтерии.
Более того, очень важное значение имеет конфликтность коллектива.
Серьезные разногласия между людьми неминуемы. Они вызываются любыми противоречиями
и могут возникать каждый раз, когда двое или больше лиц вступают во
взаимодействие. В процессе осуществления профессиональной деятельности каждый
работник постоянно имеет дело с неординарными ситуациями, предопределенными
особенностями человеческих отношений, взаимодействия групп работников,
характеров конкретных людей, коллективной и индивидуальной психологии. Поэтому
важное значение приобретает умение управлять конфликтами, стрессами. Конфликт -
столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мыслей или
взглядов оппонентов или объектов взаимодействия.
Существует еще один фактор, влияющий на расстановку кадров - это наличие
лидерских качеств у работников того или иного коллектива. На предприятии ООО
«Авис» оценка таких лидерских качеств проводится по общей классификации (см.
рис. 2.7.)
Таблица 2.7.
Общая классификация и критерии оценки управленческих
качеств ООО «Авис» руководителей современного типа
|
Ранги качеств
|
Группы качеств (первый
уровень)
|
Критерии первого уровня
|
|
1
|
Профессиональная
управленческая компетентность
|
Наличие профессиональных
знаний и умений в сфере управления производством и людьми, знание работы на
конкретной управленческой должности
|
|
2
|
Организаторские качества
|
Взаимоотношения с людьми
|
|
3
|
Деловитость
|
Отношение к делу
|
|
4
|
Моральные качества
|
Отношение к нравственности
|
|
5
|
Политическая культура
|
Отношение к интересам
общества, трудового коллектива и личности работника
|
|
6
|
Работоспособность
|
Способность к активной
продолжительной творческой деятельности
|
Как мы видим, оценка качеств руководителя проводится
по нескольким направлениям, поскольку только профессиональные качества и опыт
работы еще не совсем отображают возможность данного работника стать
руководителем. На ООО «Авис» большое внимание при расстановке кадров уделяется
оценке человека и его умением самоорганизации и управлять самим собой (см.
табл. 2.8.).
Таблица 2.8.
Модель качеств работников ООО «Авис»: «Умение
управлять самим собой»
|
№ п/п
|
Основные группы качеств
(первый уровень)
|
Содержание критерия
|
Первичные качества (второй
уровень)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1
|
Способность правильно
формулировать жизненные цели
|
Оптимальная направленность
и мобилизация собственных способностей и жизненных ресурсов
|
1. Способность познать
самого себя 2. Умение формулировать свои жизненные цели 3. Умение
принимать решения 4. Умение планировать карьеру
|
|
2
|
Личная организованность
|
Способность жить и
работать по системе
|
1. Приверженность
системному подходу 2. Умение ценить и эффективно использовать время 3.
Умение сосредоточиться на главном 4. Умение все делать по порядку 5. Умение
не упускать из виду мелочей 6. Умение учитывать и анализировать затраты
времени
|
|
3
|
Самодисциплина
|
Умение управлять своим
поведением: «держать себя в руках»
|
1. Обязательность,
способность держать слово 2. Пунктуальность, точность исполнения 3.
Собранность, умение не разбрасываться 4. Наличие чувства ответственности 5.
Умение отказываться от удовольствий ради главного
|
|
4
|
Знание техники личной
работы
|
Знание правил и приемов
организации личной работы и умение ими пользоваться
|
1.Умение организовать
рабочее место 2.Умение пользоваться организационной и вычислительной техникой
3.Умение работать с информацией 4.Умение составлять документы 5. Умение
говорить по телефону 6. Умение слушать 7. Умение планировать свои дела
8.Знание методов рационализации личного труда 9. Умение пользоваться записной
книжкой 10. Умение менять занятия 11.Знание технологии коммуникаций 12.
Умение найти и получить работу 13. Умение адаптироваться в коллективе 14.
Умение взаимодействовать с секретарем 15. Умение делегировать полномочия
|
|
5
|
Самоорганизация личного
здоровья
|
Хорошее состояние
здоровья, гигиена умственного труда
|
1. Физические нагрузки 2.
Правильное питание 3. Сон 4. Дыхание 5. Водные процедуры 6. Закаливание
7. Борьба с шумом 8. Тренированность нервной системы 9. Умение
расслабиться 10. Отказ от вредных привычек 11. Режимы труда и отдыха
|
|
6
|
Эмоционально- волевой
потенциал
|
Способность управлять
своей волей, воспитывать оптимизм и жизнерадостность
|
1 . Воля 2. Трудолюбие 3.
Упорство в работе 4.Целеустремленность 5. Решительность 6. Напористость
7. Умение заинтересовать, мотивировать себя 8. Оптимизм и жизнерадостность
9. Увлеченность работой 10. Преданность работе и коллективу 11. Семейное
благополучие 12. Уверенность в самом себе 13. Психологическая подготовка к
работе
|
|
7
|
Самоконтроль личной
жизнедеятельности
|
Способность постоянно
Контролировать процессы своей деятельности и ее результаты
|
1. Знание функций
самоконтроля 2. Контроль процессов 3. Контроль времени 4. Контроль
результатов 5. Самоконтроль дня 6. Умение создавать и контролировать
собственный имидж
|
Выводы к главе 2
Итак, по итогам проведенного анализа на предприятии ООО «Авис» можно
сделать следующие выводы:
. Поскольку ООО «Авис» является очень крупным предприятием, там
существует актуальная проблема текучести кадров. Эта проблема в большей степени
связана с мотивацией труда персонала (как психологической, так и материальной).
. На предприятии, хотя оно и довольно большое, не существует как такового
кадрового отдела, т.е. отдела управления персоналом. Все кадровые вопросы
решаются в бухгалтерии и учете, а вопросы управления персонала - на рабочих
местах. Это не совсем удобно, т.к. очень многие моменты не входя в компетенцию
ни бухгалтерии, ни руководителей (начальников участков, начальников отделов и
т.д.).
. На предприятии существует регламент приема на работу, он освещает
основные аспекты приема на работу - все сопутствующие этому мероприятия. Хотя
данный регламент можно еще дополнить некоторыми мероприятиями,
усовершенствовать.
. При оценке мотивационных факторов на предприятии было выявлено
несколько положительных моментов. Во-первых, мотивация персонала проводится по
нескольким направлениям: материальная, социальная и обучение персонала. Причем
материальное стимулирование довольно хорошо развито, существует много видов
такого поощрения. В качестве негативных моментов можно заметить то, что на
предприятии нет определенного регламента этих материальных поощрений.
. Оценка персонала по категориям показала, что количество руководителей
на предприятии выше нормы, но в целом другие категории не превышают нормы и не
занижены.
В целом же анализ управления персонала на предприятии ООО «Авис» показал,
что компания ведет успешную кадровую политику, хотя и требует ее
совершенствования и дополнения.
Глава 3. Пути
оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»
.1
Направления и методы совершенствования системы управления персоналом на
предприятии
кадры управление персонал коллектив
Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор,
определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей
силы определяют возможности реализации экономических программ, структурной
перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и роста
производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации
руководителей и специалистов, обучение и переподготовка по смежным и вторым
профессиям специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса
компании с учетом новых экономических условий и решение в качестве основной
цели задач по формированию конкурентоспособного как на внутреннем, так и на
внешнем рынке персонала компании выдвигают перед кадровой службой компании новые,
весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных
направлений подготовки кадров.
Внедрение передовых технологий предъявляет повышенные требования ко всем
уровням управленческого персонала. Это выражается, в частности, в необходимости
повысить либо техническую подготовку, либо управленческие навыки, либо и то и
другое одновременно. К тому же должность мастера может постепенно вообще
исчезнуть, поскольку такие традиционные для него функции как оформление заказов
на детали, оперативный учет и т.д. передаются компьютерам или вменяются в
обязанности рядовых работников. Традиционная подготовка менеджеров, как
правило, не обеспечивает необходимых знаний и навыков по внедрению передовых
технологий. Как считает профессор Лондонской школы бизнеса ДЖ.У. Хант, для
радикального совершенствования системы подготовки и повышения квалификации
менеджеров их следует отбирать уже среди 20-летней молодежи и обеспечивать им
возможность профессионального роста путем различных видов обучения. Их обучение
должно быть приравнено к подготовке к другим профессиям. Программы повышения
квалификации менеджеров со стажем должны делать упор на развитии
стратегического, концептуального мышления, помогать выработке у руководителей
принципов системного подхода к управлению. В центре внимания процесса повышения
квалификации должно стоять изучение поведения менеджера, однако, при соблюдении
таких требований, как приватность, доверительность, честность и т.п. По этой
причине большую роль в повышении квалификации может сыграть консультирование, в
том числе внешнее. Организация обучения призвана способствовать отвлечению от
повседневных дел, текучки, дать возможность обучающемуся спокойно обдумать
дальнейшие цели и приоритеты, по-новому взглянуть на свою деятельность, обменяться
опытом.
Сам процесс подготовки и переподготовки кадров состоит из четырех
ступеней. Это: определение потребностей; назначение программы; реализация
программы и оценка программы подготовки.
Потребности подготовки - это информация о тех моментах индивидуального
работника или группы, которые нуждаются в дальнейшем усовершенствовании для
увеличения производительности труда работника или группы в интересах всей
организационной системы. Существует несколько методов определения того, на
каких именно моментах следует концентрировать внимание для повышения
профессионального уровня и производительности труда всей совокупности
человеческих ресурсов данной организационной системы. Одним из указанных
методов является оценка всего производственного процесса. Такие факторы как
объем, брак, срывы в работе, высокие издержки на рабочую силу служат в качестве
ключа к установлению уровня производительности. Другой метод состоит в
установлении тесной обратной связи для выявления мнений самих работников
относительно того, что фирме следует предпринимать для эффективного решения
вопросов, связанных с подготовкой и переподготовкой работников. С этой точки
зрения важно еще прогнозирование возможного производства в будущем новых
продуктов или использования нового оборудования.
Рассморим некоторые правила, необходимые для развития и роста
сотрудников.
Рис 12. Основные правила развития и роста сотрудников
Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать
правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени
способствовать его развитию.
Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения
квалификации персонала. Кадровая служба компании - центральный координирующий и
организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.
Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и
повышения квалификации персонала:
1. Планирование процесса:
• анализ квалификационных структур:
• наличие работников требуемой квалификации;
• определение числа работников соответствующей квалификации;
Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать
правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени
способствовать его развитию. Роль и задачи кадровой службы в процессе
организации обучения и повышения квалификации персонала. Кадровая служба
компании - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и
повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по
организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:
1. Планирование процесса:
• анализ квалификационных структур:
• наличие работников требуемой квалификации;
• определение числа работников соответствующей квалификации;
Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности
большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению
трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия.
Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и
планированием карьеры. В качестве образца можно взять приведенную ниже схему
служебно-должностного и профессионального роста работника.
Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование
развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные
продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует
проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые
имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных
организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант
схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные
личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем
замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами
управления персоналом под организационную структуру и представляют собой
вариант «концептуальной модели» ротации рабочих мест.
Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва
кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой
должности и назначение на вакантную должность.
Формирование резерва определяет алгоритм действия, который задается
обычно Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие
должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не
должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В
качестве примера можно рекомендовать следующую структуру такого Положения:
. Общие положения.
. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.
. Порядок и методика формирования резерва.
. Планирование и организация работы с резервом.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании,
капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию
благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их
преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих
сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они
становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные
возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне
ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания
профессиональных знаний.
3.2 Пути
оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»
В данном разделе мы рассмотрим основные направления и
методы совершенствования и оптимизации подбора и постановки кадров на
предприятии ООО «Авис». Итак, приступим.
. Проведение анализа численности персонала, выявление
вакантных должностей. На наш взгляд, анализ численности персонала обязательно
должен быть комплексным- он должен фиксировать не только количество убывшего и
прибывшего персонала, но и отображать динамику, количество по категориям,
соответствие их норме.
. Подбор методов поиска персонала. Итак, почему выбор
методов поиска персонала необходим для эффективного подбора кадров. Среди
различных методов изучения кандидата на должность хорошие результаты дает метод
наблюдения. При помощи этого метода мы можем получить очень много необходимой
для осуществления профотбора информации о человеке. Для этого надо просто
наблюдать и анализировать все его проявления: как человек вошел, когда пришел
(заранее, вовремя или с опозданием), как ведет себя с секретарем, с сотрудником
кадрового подразделения, с будущим предполагаемым начальником, как реагирует на
поставленные вопросы, в какой манере ведет разговор.
В чистом виде метод наблюдения хорош, когда есть
достаточно времени и возможностей, чтобы изучать претендента в «естественных
условиях». К тому же эти «естественные условия» не всегда могут предоставить
нам случай понаблюдать за кандидатом в тех ситуациях, в которых мы бы хотели
его увидеть, или показать те качества (умения и навыки), которые нам
необходимы. Например, мы можем не увидеть человека в реальной конфликтной
ситуации или как он справляется со своей работой в непредвиденной, возможно,
даже экстремальной ситуации. Поэтому очень полезным бывает дополнение метода
наблюдения методом эксперимента, который имеет много различных форм (к
сожалению, в практике сотрудников кадровых служб используются далеко не все).
. Анализ соответствия кандидатом соответствующей
должности. Данная оценка проводится на каждом предприятии в любом случае, но от
степени ее эффективности зависит и уровень квалификации персонала. Однако мы
предлагаем внести обязательные пункты анкетирования.
|
ОБРАЗОВАНИЕ
|
1) уровень образования 2)
специализация по образованию 3) тип учебного заведения 4) продолжительность
обучения и форма обучения 5) дополнительное образование
|
|
ОПЫТ РАБОТЫ
|
1) опыт работы, в том
числе: - наименование и тип организации; - уровень должности в структуре
организации; - основные обязанности/ задачи/ направления деятельности;
|
|
ЛИЧНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
|
1) объем ответственности за
человеческие, финансовые и материальные ресурсы; 2) достигаемые результаты;
3) связи внутри и вне организации; 4) степень свободы в принятии решений.
|
|
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
|
Знание иностранных языков,
наличие водительских прав, дополнительное образование
|
4. Оценка индивидуальных качеств кандидата. Чтобы выявить
профессиональные качества претендента на должность, при подборе персонала очень
важно увидеть человека в реальной жизни, в различных ситуациях, в том числе и в
производственных. В таком случае в центре внимания будет именно поведение
кандидата, его поступки, а не его слова, что даст возможность прогнозировать
профессиональную успешность претендента. Поэтому для исследования
индивидуальных качеств претендента предлагаем использовать следующую модель.
|
Личностные качества
|
Характеристика
|
|
Аналитические способности
|
Уровень системности и
гибкости мышления, позволяющий решать сложные задачи, требующие анализа и
структурирования информации; способность находить новые, нестандартные
решения.
|
|
Коммуникативная
компетентность
|
Соблюдение этики делового
общения; способность аргументировано отстаивать собственную точку зрения и
убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых переговоров.
|
|
Ответственность
|
Обоснованность и
самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя
обязательствам в достижении результата. Следование в деятельности принципам
служения обществу и государству, соблюдения законности, правил служебной
этики.
|
|
Организаторские способности
|
Умение достигать результата
за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности
подчиненных, постановки задач, распределения функций, полномочий и
ответственности. Стремление проявлять инициативу при решении поставленных
задач, способность эффективно действовать в условиях физических и
эмоциональных нагрузок.
|
5. Анализ существующей системы постановки кадров на
предприятии
Данный анализ уже был проведен в главе 2, но такой
анализ необходимо проводить постоянно, чтобы контролировать систему не только
численности персонала, но и подбора кадров, и расстановки его.
. Анализ факторов, влияющих на систему постановки
кадров на предприятии. Для такого анализа необходимо постоянно проводить оценку
работников определенных отделов и учитывать их как профессиональные, так и
личностные качества. Для упрощения предлагаем использовать следующую модель (на
примере должности руководителя отдела сбыта).
Пример системы постановки кадров на должность
руководителя отдела сбыта
|
1. оценка опыта работы
|
Для оценки опыта работы
принимается в учет опыт работы именно в данной организации, принимаются во
внимание обязанности, которые выполняли работники, уровень их ответственности
т.д. Принимаются в учет собственные наработки.
|
|
2. оценка квалификации
|
Принимается в учет
образование, собственные наработки, уровень квалификации (повышал сотрудник
его в период работы на данной предприятии или нет).
|
|
3. оценка личностных
качеств
|
В первую очередь
оценивается лидерство, умение организовать сплоченный коллектив,
аналитические способности, психологическая устойчивость.
|
. Совершенствование регламента приема на работу.
Существующий регламент отображен в п. 2.3. и, как было уже сказано, он требует
существенной доработки и поэтому теперь попытаемся внедрить новый регламент,
разработанный с учетом всех требований.
Порядок приема персонала в организацию ООО «Авис»
|
Мероприятия
|
Срок
|
Должностные лица
|
Документы
|
|
1. Проведение анализа
наличия вакантного места. Утверждение данного места директором предприятия.
|
За 2 мес. до освобождения
рабочего места или введения новой штатной единицы
|
Зам. директора, инспектор
ОК, секретарь-референт . Утверждает директор предприятия.
|
Статистические данные о
численности персонала, обоснование начальника отдела о необходимости такой
должности
|
|
2. Составление модели
рабочего места
|
За 1,5 мес.до освобождения
рабочего места или введения новой штатной единицы
|
Руководитель отдела, в
который необходим сотрудник, инспектор ОК. Утверждается модель директором
компании.
|
Данные отдела,
психологический и квалификационный портрет сотрудника
|
|
3. Подбор методов найма
(выбор методов поиска сотрудников)
|
За 1,5 мес. до
освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы
|
|
|
|
4. Подача заявок в КА и
Центр Занятости
|
За 1 месяц до освобождения
рабочего места или введения новой штатной единицы
|
Зам. директора, инспектор
ОК, секретарь-референт
|
Заявления о наличии
вакантных мест
|
|
5. Объявление о наличии
вакантных мест (газеты, радио, телевидение)
|
За 1 месяц до освобождения
рабочего места или введения новой штатной единицы
|
Зам. директора, инспектор
ОК, секретарь-референт
|
Рекламные объявления,
штатное расписание, расчет потребности в кадрах
|
|
6. Предоставление
документов на кадровую комиссию
|
За 3 дня до заседания
|
Инспектор ОК
|
Личное заявление, листок по
учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
|
|
7. Собеседование
|
В день проведения
собеседования
|
Кадровая комиссия: зам.
директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности
|
Протокол заседания кадровой
комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
|
|
8. Анкетирование и
тестирование (как проффесиональное, так и психологическое)
|
В день проведения
собеседования
|
Кадровая комиссия: зам.
директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности
|
Личные дела сотрудников,
отчет о проведении собеседования
|
|
Оценка работников, прошедших
кадровую комиссию (собеседование)
|
В течение недели со дня
проведения кадровой комиссии
|
Начальник ОК, руководитель,
юрисконсульт, инспектор ОК
|
Оценка работника:
психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную
пригодность
|
|
Оформление документов,
необходимых для приема на работу
|
В день приема на работу
|
Зам. директора,
руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт
|
Приказ о приеме на
временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор,
должностная инструкция
|
|
Получение рабочего места и
изучение внутренних документов предприятия
|
В течение недели после
приема на работу
|
Руководитель подразделения,
инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт
|
Договор о материальной
ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи
рабочего места
|
|
Прием на работу с
испытательным сроком
|
Проведение испытательного
срока (от двух недель до шести месяцев)
|
Зам. директора,
руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт
|
Приказ о приеме на работу с
испытательным сроком
|
Данный регламент более полно отображает порядок приема
кадров, поскольку изначально учтены все требования подбора и расстановки
кадров. Необходимо проводить анализ, подбирать методы найма (для каждой
категории сотрудников самые эффективные методы найма будут различаться) и т.д.
Все это позволит подбирать высококвалифицированный персонал.
. Внедрение моделей рабочих мест на предприятии. В
качестве улучшения можно предложить создание программы подбора кадров.
Программа будет предлагать "портрет кандидата" для разных должностей,
который может быть отредактирован менеджером персонала в зависимости от
требований фирмы. Она также будет расставлять акценты и приоритеты: какими
качествами кандидат должен владеть непременно, а которыми - желательно, какой
опыт работы является строго обязательным, а почему его можно и научить в
процессе работы. Для этого полезно, например, представить один полный рабочий
день будущего сотрудника и посмотреть, какая деятельность есть для него
главной.
Рис 9. Программа создания портрета специалиста
То есть, путем экспертных оценок система из списка личных,
профессиональных и психофизических качеств выбирает необходимые для данной
должности и на их основе формирует целостное представление о кандидате. В то же
время с формированием "портрета специалиста" необходимо применить
один или несколько средств подбора специалиста, которые детально были
рассмотрены выше, и выбрать наиболее эффективный для того или иного кандидата.
Путь поиска кандидатов вскоре даст свои результаты, а именно: потенциальные
кадры, которые удовлетворяют первоочередным требованиям, автоматически изымая
других.
Выводы к главе 3
Анализ существующей системы постановки кадров на предприятии необходим,
потому что для более эффективной работы отделов на предприятии необходимо
постоянно усовершенствовать методы подбора работников, вовремя выявить
недостатки и исключить их.
Правильная расстановка кадров - это один из трудоемких и сложных
процессов на производстве, так как от этого зависит здоровое отношение между
работниками, а следовательно и большая трудоотдача (производительность).
Заключение
Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые
одновременно могут быть как объектом, так и субъектом управления. Рабочие
предприятия, организации являются объектом управления потому, что являют собой
производительную силу, главную составного любого производственного процесса.
Поэтому планирование, формирование, распределение, перераспределение и
рациональное использование человеческих ресурсов на производстве составляют
основное содержание управления кадрами, что из этого взгляда рассматриваются
аналогично управлению элементами материальных веществ производства. В то же
время кадры - это, в первую очередь, люди, которые характеризуются сложным
комплексом различных качеств и свойств, среди которых социально психологические
играют главную роль. Возможность кадров одновременно быть объектом и субъектом
управления являет собой главную специфическую особенность управления кадрами.
Под управлением кадрами понимается процесс планирования, отбора,
подготовления, оценки и беспрестанного образования кадров, направленный на
рациональное их использование, повышение эффективности производства и, в
окончательном итоге, улучшения качества жизни. Предметом управления кадрами как
научно-практического направления выступает изучение отношений рабочих в
процессе производства с точки зрения больше всего полного и эффективного
использования их потенциала в условиях функционирования производственных
систем. Основной целью управления кадрами в современных условиях является
соединение эффективной учебы персонала, повышения квалификации и трудовой
мотивации для развития возможностей рабочих и стимулирования их к выполнению
работ высшего уровня.
Очень важным моментом в управлении кадрами имеет расстановка кадров.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из
результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры,
возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном
расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает
планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное
сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории
работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата
(повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов
оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную
организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
Итак, по итогам проведенного анализа на предприятии ООО «Авис» можно
сделать следующие выводы:
. Поскольку ООО «Авис» является очень крупным предприятием, там
существует актуальная проблема текучести кадров. Эта проблема в большей степени
связана с мотивацией труда персонала (как психологической, так и материальной).
. На предприятии, хотя оно и довольно большое, не существует как такового
кадрового отдела, т.е. отдела управления персоналом. Все кадровые вопросы
решаются в бухгалтерии и учете, а вопросы управления персонала - на рабочих
местах. Это не совсем удобно, т.к. очень многие моменты не входя в компетенцию
ни бухгалтерии, ни руководителей (начальников участков, начальников отделов и
т.д.).
. На предприятии существует регламент приема на работу, он освещает
основные аспекты приема на работу - все сопутствующие этому мероприятия. Хотя
данный регламент можно еще дополнить некоторыми мероприятиями,
усовершенствовать.
. При оценке мотивационных факторов на предприятии было выявлено
несколько положительных моментов. Во-первых, мотивация персонала проводится по
нескольким направлениям: материальная, социальная и обучение персонала. Причем
материальное стимулирование довольно хорошо развито, существует много видов
такого поощрения. В качестве негативных моментов можно заметить то, что на
предприятии нет определенного регламента этих материальных поощрений.
. Оценка персонала по категориям показала, что количество руководителей
на предприятии выше нормы, но в целом другие категории не превышают нормы и не
занижены.
В целом же анализ управления персонала на предприятии ООО «Авис» показал,
что компания ведет успешную кадровую политику, хотя и требует ее
совершенствования и дополнения.
Список использованной
литературы
1. О
государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон № 79
от 27 июля 2004г. - СФ РФ.- 2004. - № 31.
2. Аверченко
Л.К. Конкурс как инновационный метод работы с персоналом/ Вестник №1
Координационного совета по вопросам кадровой политики при полномочном
представителе Президента Российской Федерации в Сибирском федеральном округе. -
Новосибирск.
. Кибанов
А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при
найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2003. - 336 с.
. Магура
М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал - технологии. - М.: Бизнес - школа
Интел - Синтез, 2001. - 376 с.
. Мордовин
С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров
«Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 1999.
. Резник
С. Д., Игошина И.А., Кухарев К. М. Управление персоналом (Практикум: деловые
игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.
. Сартан
Г. Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В. В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые
технологии управления персоналом. - СПб., Речь, 2003.
. Труханович
Л.В., Щур Д.Л. Испытание при приеме на работу. Конкурс на замещение должности:
Практическое пособие. - М.: Финпресс, 2003, 160.
. Шекшня
С. В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое
пособие. - М. Интел-Синтез, 1998
. Акбердин
Р.З., Стерлигова А. Н., Федотова М. А. Экономика организации: Учеб. пособие для
студ. спец.:"Менеджмент организации" - 061100, "Управление
персоналом" - 062100, "Логистика" - 062200 / Государственый ун-т
управления. Институт инноватики и логистики / Ю.Д. Турусин (отв.ред.). - М. :
ГУУ, 2001. - 52с
. Аксенов
Е. А., Базаров Тахир Юсупович, Еремин Борис Львович, Малиновский П. В.,
Малиновская Н. М. Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / Тахир
Юсупович Базаров (ред.), Борис Львович Еремин (ред.). - М. : Банки и биржи,
1998. - 423с.
. Алавердов
А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке / Московский гос. ун-т
экономики, статистики и информатики. - М. : Соминтэк, 1997. - 256с.
. Андриенко
В. Н., Беликова Т. Ю., Лысенко Ю. Г., Маншилин К. Н., Пушкарь А. Иванович.
Стратегическое управление персоналом / Лысенко Ю.Г. (ред.и авт.предисл.). -
Донецк : Юго-Восток, 2002. - 195с.
. Анисимов
В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие
кадровика / Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. - М. :
Экономика, 2003. - 703с.
. Анохин
М. Г., Высоцкая Н. В., Глухова А. В., Гуторова А. Л., Козбаненко В. А.
Государственное управление: Основы теории и организации: Междисциплинарный
учебник для студ. вузов, и гос. служащих, проходящих подгот., переподгот. и
повышение квалификации по спец. "Государственное и муниципальное
управление" и направлениям "Юриспруденция", "Политология"
"Государственное регулирование экономики", "Социология
управления", "Управление персоналом гос. службы" / Виктор
Анатольевич Козбаненко (ред.) - 2. изд., с изм. и доп. - М. : Статут, 2002. -
366с.
. Арсеньев
Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Технологии: Учеб.
пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 061100 "Менеджмент
организации" и 061200 "Управление персоналом". - М. :
ЮНИТИ-Дана, 2008. - 191с.
. Бабынина
Л. С. Управление персоналом: Практикум:доходы и заработная плата / Российская
экономическая академия им. Г.В.Плеханова. - Экзамен - М.: Экзамен, 2003. - 94с
. Балабанова
Л. В., Воробьева Е. К. Управление персоналом на основе маркетинга / Донецкий
гос. ун-т экономики и торговли им. М.Туган-Барановского. - Донецк : ДонГУЭТ,
2004. - 212с.
. Баркова
С. А.. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. всех спец. / Сибирский
ун-т потребительской кооперации. - Новосибирск : СибУПК, 2001. - 87с.
. Беляцкий
Н. П., Велесько С. Е., Ройш Питер. Управление персоналом: Учеб. пособие для
студ. экон. спец. вузов. - 2.изд., стер. - Минск: ООО
"Интерпрессервис", 2003. - 349с.
. Бычин
В. Б. Управление персоналом организации в процессе нововведений: Учеб. пособие
/ Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова. - М.: Издательство
Российской экономической академии, 2000. - 89с.
. Вернигорова
Т. П., Горбачев А. И., Данькова Е. В., Иларионова Т. С., Кононенко Т. А.,
Королев М. Ф. Управление персоналом: учебник / Российская академия гос. службы
при Президенте РФ / А.И. Турчинов (общ.ред.). - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.:
Издательство РАГС, 2008. - 606с.
. Вирский
Е. А. Справочник менеджера: Учеб. пособие для студ. спец. Э.01.09.00
"Менеджмент" / Международный негосударственный ин-т трудовых и
социальных отношений. - Минск : ООО "ЮНИПОЛ", 1997.
. Волкова
Е. В., Гаврилов А. И., Галактионов В. И., Козбаненко В. А., Гришковец А. А.
Государственное управление: Основы теории и организации: - М. : Статут, 2002. -
592c.
. Воробьева
Е. К. Управление персоналом на основе маркетинга: Дис... канд. экон. наук:
08.06.02 / Донецкий гос. коммерческий ин-т. - Донецк, 1998. - 238л.
. Гаевская
О. Б. Современная цивилизация и социальное управление (организационный аспект)
/ Межрегиональная академия управления персоналом. - К., 1997. - 120с.
. Гаевская
О. Б. Управление международным сотрудничеством / Межрегиональная академия
управления персоналом. - К.: МАУП, 1999. - 167с.
. Гайдамака
Е. Н., Жучок Т. Н. Управление персоналом: Учеб. пособие / Луганский
национальный педагогический ун-т им. Тараса Шевченко. - Луганск: Альма-матер,
2008. - 132с.
. Гамаль
А. М. Управление персоналом в условиях развития рыночных отношениий: Дис...
канд. экон. наук: 08.06.01 / Донецкий гос. ун-т экономики и торговли им.
М.Туган- Барановского. - Донецк, 2002. - 199л.
. Горбунов
В.М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций /
Межрегиональная Академия управления персоналом. - К., 1998. - 79с.
. Даянц
Д. Г., Романова Н. П. Управление персоналом на горных предприятиях: Учеб.
пособие для студ. вузов, обучающ. по направлению "Горное дело" / Московский
гос. горный ун-т. - 2.изд., стер. - М. : Издательство МГГУ, 2001. - 300с.
. Дмитренко
Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций:
Учеб. пособие / Межрегиональная академия управления персоналом. - К., 1998. -
186с.
. Дорошенко
Л. С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие / Межрегиональная академия
управления персоналом. - К., 1997. - 56с.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 1997. - 607с.
.
Еналеева И. Д., Мизюн Н. В. Справочник работодателя: Спецвыпуск журнала
"Трудовое право". - М. : Журнал "Управление персоналом",
2008. - 224 с.
. Ефимова
М.Р., Бычкова С. Г. Социальная статистика: Учеб. пособие по спец.
"Менеджмент организации", "Государственное и муниципальное
управление", "Управление персоналом" / Ефимова М.Р. (ред.). -
М.: Финансы и статистика, 2003. - 339с.
. Заиченко
Н. У. Психология конфликта / Московский гос. ун-т путей сообщения; Российская
академия путей сообщения. Кафедра "Управление персоналом". - М.:
МГУПС, 2000. - Библиогр.: с. 39-40.
.
Заиченко Н. У. Психология конфликта / Заиченко Н. У. Психология конфликта /
Московский гос. ун-т путей сообщения; Российская академия путей сообщения.
Кафедра "Управление персоналом". - М. : МГУПС, 2000, с.269.
.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов,
обучающихся по спец. "Менеджмент организации", "Управление
персоналом" / Государственный ун-т управления. - М.: ИНФРА-М, 2003. -
304с.
.
Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Громова О. Н., Захаров Д. К.
Управление
персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие для студ. Вузов, М. : ИНФРА-М,
2000. - 296с.
Приложения
Приложение 1
Оценка отбора персонала ООО «Авис»
|
Вопросы
|
Да
|
Нет
|
|
1. Есть ли у вас план
подбора персонала на следующий год с расчетом потребности и затрат на
персонал?
|
+
|
|
|
2. Действительно ли Вы
нуждаетесь в найме новых сотрудников?
|
+
|
|
|
3. Рассматриваете ли Вы
альтернативные кандидатуры при найме?
|
+
|
|
|
4. Есть ли у Вас
должностные инструкции для каждой вакантной должности, включая Вашу собственную
деятельность?
|
+
|
|
|
5. Имеете ли Вы модели
рабочих мест на все вакантные должности?
|
|
+
|
|
6. В разработке модели
рабочего места участвуют все члены кадровом комиссии?
|
|
+
|
|
7. Составляете ли Вы
перечень требований, которым должны отвечать кандидаты на занятие должностей,
на основе модели рабочего места?
|
|
+
|
|
8. Выбираете ли Вы метод
найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями
организации?
|
|
+
|
|
9. Если Вы даете рекламные
объявления о приеме на работу, то привлекают ли они нужных Вам людей?
|
+
|
|
|
10. Пользуетесь ли Вы
услугами кадровых агентств?
|
|
+
|
|
11. Пользуетесь ли Вы
услугами центров занятости населения?
|
+
|
|
|
12. В Вашей организации не
принято нанимать родственников, знакомых и друзей?
|
+
|
|
|
13. Знаете ли Вы статьи ТК,
связанные с отбором персонала и приема на работу?
|
+
|
|
|
14. Действительно ли, что
Вы требуете от кандидата заполнении вступительных анкет "Вакансия"
и предоставления резюме (автобиографии)?
|
|
+
|
|
15. Требуете ли Вы от
кандидата предоставлении рекомендательных писем (которые впоследствии
проверяете)?
|
|
+
|
|
16. Проводите ли Вы
социально-психологическое тестирование кандидатов?
|
|
+
|
|
17. Выбираете ли Вы метод
отбора кадров в соответствии со спецификой их будущей работы (например,
проверка знаний и умений, оценочные задания и др.)?
|
+
|
|
|
18. Действительно ли Вы
выделяете достаточно времени для собеседований с кандидатами, заранее
готовите вопросы для собеседований и внимательно выслушиваете ответы?
|
+
|
|
|
19. Знаете ли Вы все
необходимые документы для приема на работу?
|
+
|
|
|
20. Вы стараетесь оставить
большую часть сотрудников после прохождения испытательного срока?
|
|
+
|
|
ИТОГО ответов:
|
12
|
|
Ключ теста: Необходимо подсчитать количество ответов
"да" и присвойте каждому по 1 баллу. При наличии определенного
количества ответов "да" можно сделать следующие выводы о системе
профотбора персонала:
16 и более - отлично; - от 12 до 15 - хорошо;
от 8 до 11 - удовлетворительно; - до 7 -
неудовлетворительно.
Приложение 2
Анализ потребности в персонале ООО «Авис»
|
Вопросы
|
Да
|
Нет
|
|
1. Вы подбираете персонал,
исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
|
+
|
|
|
2. Вы подбираете персонал,
исходя из качеств работника, и ищите им рабочие места?
|
+
|
|
|
3. Пользуетесь ли вы
совмещенными методами подбора персонала?
|
+
|
|
|
4. Рассчитываете ли вы
потребнгость в персонале гна следующий год по нормативам или экспертным
методам?
|
+
|
|
|
5. Известны ли вам
документы для потребности в персонале?
|
+
|
|
|
6. Располагаете ли Вы
данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала
организации?
|
+
|
|
|
7. Можно ли обойтись без
найма работников на это рабочее место?
|
+
|
|
|
8. Оправдываются ли выгоды
(экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при
найме на нее сотрудника с паолной рабочей неделей?
|
|
+
|
|
9. Можно ли обучить и
стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с
доплатой?
|
|
+
|
|
10. Можно ли эту
дополнительную работу распределить между имеющимися сотрудниками с учетом их
более равномерной загрузки в течении года?
|
|
+
|
|
11. Существует ли
перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей, с
развитием Ващей организации?
|
|
+
|
|
12. Имеются ли у Вас
нормативы численнгости персонала на 1 млн.руб.?
|
+
|
|
|
13. Знаете ли Вы
поправочные коэффициенты на инфляцию рубля по Вашей отрасли?
|
+
|
|
|
14. Могут ли имеющиеся
сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
|
+
|
|
|
15. Не лучше эту работу
механизировать или компьютеризировать?
|
|
+
|
|
16. Не лучше ли
(экономически выгоднее) эту работу поручить суб подрядчику другой
организации?
|
|
+
|
|
17. Не рационализировать
другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников
для выполнения данной работы?
|
|
+
|
|
18. Стали ли имеющиеся
сотрудники достаточно опытными и квалификационными, чтобы выполнить
дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по слежбе
обязанности?
|
+
|
|
|
19. Есть ли в вашей
организации ненужный вид работы, исполнители которго способны взять на себя
новые обязанности?
|
+
|
|
|
20. Часто ли вы прибегаете
в расчете потребности в персоналек методу трех П? (пол, поток, палец)
|
+
|
|
|
ИТОГО ответов:
|
14
|
|
Приложение 3
Анализ потребности в персонале «Авис»
|
Вопросы
|
Да
|
Нет
|
|
1. Вы подбираете персонал,
исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
|
+
|
|
|
2. Вы подбираете персонал,
исходя из качеств работника, и ищите им рабочие места?
|
+
|
|
|
3. Пользуетесь ли вы
совмещенными методами подбора персонала?
|
+
|
|
|
4. Рассчитываете ли вы
потребнгость в персонале гна следующий год по нормативам или экспертным
методам?
|
+
|
|
|
5. Известны ли вам
документы для потребности в персонале?
|
+
|
|
|
6. Располагаете ли Вы
данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала
организации?
|
+
|
|
|
7. Можно ли обойтись без
найма работников на это рабочее место?
|
+
|
|
|
8. Оправдываются ли выгоды
(экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при
найме на нее сотрудника с паолной рабочей неделей?
|
|
+
|
|
9. Можно ли обучить и
стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с
доплатой?
|
|
+
|
|
10. Можно ли эту
дополнительную работу распределить между имеющимися сотрудниками с учетом их
более равномерной загрузки в течении года?
|
|
+
|
|
11. Существует ли
перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей, с
развитием Ващей организации?
|
|
+
|
|
12. Имеются ли у Вас
нормативы численнгости персонала на 1 млн.руб.?
|
+
|
|
|
13. Знаете ли Вы
поправочные коэффициенты на инфляцию рубля по Вашщей отрасли?
|
+
|
|
|
14. Могут ли имеющиеся
сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
|
+
|
|
|
15. Не лучше эту работу
механизировать или компьютеризировать?
|
+
|
|
|
16. Не лучше ли
(экономически выгоднее) эту работу поручить суб подрядчику другой
организации?
|
+
|
|
|
17. Не рационализировать
другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников
для выполнения данной работы?
|
|
+
|
|
18. Стали ли имеющиеся
сотрудники достаточно опытными и квалификационными, чтобы выполнить
дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по слежбе
обязанности?
|
+
|
|
|
19. Есть ли в вашей
организации ненужный вид работы, исполнители которго способны взять на себя
новые обязанности?
|
+
|
|
|
20. Часто ли вы прибегаете
в расчете потребности в персоналек методу трех П? (пол, поток, палец)
|
+
|
|
|
ИТОГО ответов:
|
15
|
|
Приложение 4
Анкета "Собеседование с кандидатом на
должность"
Ф.И.О.____________
Дата__________
|
Вопросы
|
Ответы
|
|
Опишите Вашу трудовую
деятельность до настоящего времени
|
|
|
Опишите Вашу настоящую
работу?
|
|
|
Каковы наилучшие и
наихудшие стороны Вашей настоящей работы?
|
|
|
Какие задания Вы считаете
легкими и трудными в работе, которую Вы выполняете?
|
|
|
Каковы Ваши сильные и
слабые стороны?
|
|
|
Что Вы считаете Вашими
наибольшими достижениями и неудачами? Почему?
|
|
|
Какие у Вас отношения с
начальником на старой работе?
|
|
|
Какие у Вас отношения с
коллегами, но старой работе?
|
|
|
Какие качества, по-вашему,
должен иметь идеальный начальник?
|
|
|
Что Вы ищете в новой
работе?
|
|
|
Какая сторона новой работы
наиболее важна для Вас?
|
|
|
Что привлекает Вас в новой
работе?
|
|
|
Почему Вы бы хотели
работать по той специальности?
|
|
|
Что Вы будете делать в
критической ситуации?
|
|
|
Какую работу Вы любите?
|
|
|
Какую работу Вы не любите?
|
|
|
С руководителем, какого
стиля руководства Вы бы хотели работать?
|
|
|
Какие достижения Вам
доставляют наибольшее удовольствие?
|
|
|
На какую заработную плату
Вы рассчитываете?
|
|
|
Что Вам известно о нашей
организации?
|
|
|
Каким Вы видите себя через
пять-десять лет?
|
|
Приложение 5
Оценка кандидатов на должность начальника участка
Дата_____
|
Ф.И.О. кандидатов
|
Номер личного дела (резюме)
|
Оценка членов кадровой
комиссии по 5-балльной шкале
|
Итого баллов
|
|
|
Директор предприятия
|
Начальник ОК
|
Юрисконсульт
|
Психолог
|
Руководитель подразделения
|
|
|
Иванов Н.П.
|
М 75
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3
|
20
|
|
Николаев Н.С.
|
М 70
|
3
|
4
|
4
|
3
|
4
|
18
|
|
Захаров П.Г.
|
М 65
|
3
|
3
|
2
|
4
|
3
|
15
|
|
Петров Н.Я.
|
М 72
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
13
|
|
Горбунов Ф.Г.
|
М 68
|
2
|
2
|
2
|
3
|
2
|
11
|