Разработка корпоративной стратегии на примере 'Группы ВТБ'

Разработка корпоративной стратегии на примере 'Группы ВТБ'

Содержание

Введение

. Теоретические основы корпоративной стратегии предприятия

.1 Определение, сущность, роль корпоративной стратегии

.2 Особенности разработки корпоративной стратегии

. Анализ деятельности предприятия «Группа ВТБ»

2.1 Краткая характеристика банка

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

.3 Анализ корпоративной стратегии

. Разработка предложений по совершенствованию организации работы по стратегическому корпоративному планированию

.1 Укрепление социальной ответственности «Группы ВТБ»

3.2 Упрочение лидирующих позиций на рынке банковских услуг

.3 Совершенствование маркетинговой политики в области продвижения брэнда «ВТБ»

3.4 Развитие корпоративно-инвестиционного бизнеса

.5 Стратегические цели в розничном бизнесе

.6 Развитие дочерних финансовых компаний

.7 Развитие бизнеса на зарубежных рынках

Заключение

Список литературы

Введение

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использовался для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

Через какое-то время появилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня - видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня - полный план для диверсифицированной компании. Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

Корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация - чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Основой успешного развития любой компании, действующей в современной высококонкурентной рыночной среде, является создание эффективной системы стратегического управления, включающей в себя разработку корпоративной стратегии, внедрение механизмов ее реализации и мониторинга достигнутых результатов.

Разработка стратегии становится необходимым условием устойчивого роста, позволяя компании адекватно оценивать свое положение на рынке, понимать свои конкурентные преимущества и недостатки, выявлять потенциальные возможности и угрозы внешнего окружения, и в соответствии с ними определять ориентиры и приоритеты развития.

При этом недостаточно просто осознать наличие проблем и наметить ориентиры для дальнейшего развития предприятия - действительно эффективная стратегия должна быть действенна и ориентирована на результат. Стратегия компании должна задавать четкое направление развития компании в долгосрочной перспективе, отвечая на следующие вопросы:

• для чего существует компания (миссия)?

• какой должна стать компания (видение)?

• чего нужно достичь, чтобы занять желаемое положение (цели)?

• какая политика способствует достижению целей, какие крупные инициативы или программы действий надо запустить, чтобы обеспечить реализацию перспективных целей (средства)?

Другая важнейшая задача стратегического корпоративного управления - не только разработать эффективную стратегию, но и реализовать ее на практике, создать систему показателей и стимулов, способствующих достижению стратегических целей, внедрить механизм корректировки стратегии в соответствии с изменениями внешней среды. Операционная деятельность компании должна быть взаимоувязана со стратегическими планами, способствуя эффективной реализации стратегии.

Таким образом, стратегическое корпоративное управление становится залогом успеха компании, является основой ее долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого роста, позволяет, эффективно используя имеющиеся ресурсы, адекватно и своевременно реагировать на вызовы внешнего окружения.

Объектом настоящего исследования является «Группа ВТБ» - одна из крупнейших корпораций, функционирующих на российском и международном рынках банковских и страховых услуг. Предметом - корпоративная стратегия компании.

Автор поставил перед собой цель разработать корпоративную стратегию «Группы ВТБ». Достижение цели возможно при выполнении следующих задач:

изучить теоретические аспекты корпоративной стратегии фирмы; определить ее сущность и роль в деятельности современной компании;

провести комплексный анализ рассматриваемого предприятия - «Группы ВТБ»: дать характеристику банка; проанализировать финансово-хозяйственную деятельность; деятельность по стратегическому корпоративному планированию;

выявить проблемное поле; предложить пути совершенствования корпоративной стратегии «Группы ВТБ».

1. Теоретические основы корпоративной стратегии предприятия

.1 Определение, сущность, роль корпоративной стратегии

корпоративная стратегия банковский маркетинговый инвестиционный

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой - либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционированием фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулирование любой стратегии.

Вторая цель стратегии - внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Успешные компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании - это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Таким образом, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

Итак, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная стратегия решает, каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

Бизнес стратегия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

В целом, бизнес стратегии - это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Итак, функциональные стратегии - это оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые ты выбираешь для своего бизнеса (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.).

Сущность управления стратегией заключается в процессе обеспечения того, что твоя организация получает выгоды от использования соответствующей корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени.

Существует две логики развития корпоративной стратегии, основанная на стратегии, а другая - на возможностях предприятия.

Рассмотрим подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии.

Одна из наиболее важных задач менеджеров - вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения - стратегической пирамиды, - которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей, стратегии, тактики и плана действий.

Видение - это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Констатация миссии облачает в конкретную форму корпоративное видение и взгляд лидеров на направление, намерение, ценности и стержневые компетенции организации. Для многих корпоративных лидеров она является жизненным элементом при любой попытке мотивировать сотрудников и дать им ощутить приоритеты фирмы.

Цели, стратегия, тактика и планы действий разрабатываются с учетом профессионализма топ - менеджера и особенностей организации.

Данная модель развития основана на стратегии, на старых способностях фирмы, она эффективна только в стабильной среде.

Рассмотрим второй подход к развитию бизнеса, основанный на возможностях - это инновационная стратегия.

Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся в отрасли методы создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить новые нарождающиеся потребности покупателя, добавить дополнительную ценность и создать для фирмы новые рынки и новые группы покупателей.

Это новая модель развития, корпоративной стратегии, основана на возможностях организации, ее способностях, она эффективна в нестабильной среде, так как преодоление конкретной задачи или возникшей проблемы можно разрешать как из возможностей предприятия, так и с помощью стратегического намерения.

В целом, каждое предприятие самостоятельно оставляет за собой право выбора необходимой стратегии с учетом особенностей и возможностей данной организации.

1.2 Особенности разработки корпоративной стратегии

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование - от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. На практике выделяют четыре уровня стратегии.

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

-       какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

-       какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

. Постановка стратегических целей.

. Выделение бизнес-направлений.

. Оценка перспективности бизнес-направлений.

. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

. Формализация разработанной стратегии.

Рассмотрим каждый из них.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные - 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа - это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

·        факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

·        анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, - эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

§  каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

§  какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;

§  какие ниши существуют на рынке для компании;

§  какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;

§  какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

§  как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития.

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Определение полномочий управляющей компании.

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц - структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

Формализация стратегии.

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Как организовать работу по созданию стратегии.

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам.

Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Стратегия и финансовая служба

Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая только у генерального директора до 30% его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках организационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

При постановке целей финансовое подразделение анализирует те направления деятельности, которые собственник считает перспективными, и дает им финансовую оценку, что является ключевым моментом при принятии решений относительно реализуемой стратегии. После того как прошло какое-то время с момента внедрения, уже можно говорить о том, что, если отклонение от заложенного в стратегии объема продаж небольшое, прогноз затрат компании был довольно точным. Финансовой службой была проделана огромная работа по анализу различных вариантов стратегического планирования, но еще более трудоемким и методологически сложным остается создание взаимосвязи стратегии с текущим оперативным управлением. При этом в ходе разработки стратегии методология системы сбалансированных показателей компании активно рекламировалась консультантами, но практически применимых решений на тот момент никто не предлагал.

Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то цифры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компании. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.

Разработанная стратегия предоставляет финансовому директору следующие возможности:

-       помогает определять приоритеты в отношении развития отдельных направлений и соответственно разрешать споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

-       предоставляет объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

-       позволяет определять потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

-       дает возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

-       помогает искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

2. Анализ деятельности предприятия «Группа ВТБ»

.1 Краткая характеристика банка

Банк ВТБ был учрежден в 1990 г. Банком России для обслуживания внешнеторговых расчетов Российской Федерации. В октябре 2002 г. в соответствии со Стратегией развития банковского сектора РФ, принятой в 2001 г. Правительством РФ и Банком России, 99,96% акций ВТБ, принадлежавших Банку России, были переданы Правительству РФ.

Главным акционером ВТБ с долей в 99,9% является Правительство РФ. Среди других его акционеров - ООО “Газэкспорт”, Сбербанк РФ, ЗАО “Энергомашэкспорт”, ОАО "Ингосстрах", Торгово-промышленная палата РФ.

Сегодня, будучи одним из крупнейших коммерческих банков страны по капиталу, ВТБ предоставляет весь комплекс банковских услуг высочайшего качества как юридическим, так и физическим лицам. Работу с физическими лицами банк рассматривает одним из перспективных направлений своей деятельности, более того, всегда считал ее своей приоритетной задачей.

Банк активно развивался как крупная международная финансовая группа, произведя ряд значительных приобретений банковских активов в России и за ее пределами:

В России ВТБ в 2004 г. приобрел Гута-банк, на базе которого в настоящее время создан специализированный розничный банк ВТБ 24.

В 2005 г. ВТБ стал владельцем 75% акций Промышленно-строительного банка (ПСБ). Кроме того, ВТБ имеет контрольный пакет в банках Новосибирсквнешторгбанк и ВТБ-Брокер.

В СНГ за 2004-2006 гг. были приобретены контрольные пакеты акций Объединенного грузинского банка (Грузия) (сейчас ВТБ Грузия) и Армсбербанка (Армения) (сейчас ВТБ Армения), создан 100% дочерний банк ВТБ Украина, приобретено 98% акций украинского банка «Мрия».

В Европе в 2005 г. ВТБ стал основным акционером Московского Народного Банка (Лондон) (сейчас ВТБ Европа), Коммерческого банка для Северной Европы - Евробанка (Париж) (сейчас ВТБ Франция), Ост-Вест Хандельсбанка (Франкфурт-на-Майне) (сейчас ВТБ Германия), приобретя доли в указанных кредитных организациях у Банка России.

В 2006 г. ВТБ начал деятельность в Азии и Африке, создав совместный банк во Вьетнаме (партнером стал государственный Банк для инвестиций и развития Вьетнама), а также открыв банк в Анголе и финансовую компанию в Намибии.

ВТБ успешно взаимодействует с иностранными экспортными страховыми агентствами и экспортно-импортными банками, которые принимают риски ВТБ на кратко- и среднесрочной основе. В целях использования линий, установленных экспортными страховыми агентствами, заключен ряд кредитных соглашений с ведущими иностранными банками, а также экспортно-импортными банками соответствующих стран. В настоящее время, общая сумма установленных на ВТБ кредитных линий и подписанных соглашений составляет более 4 млрд долл. США. На сегодняшний день в рамках подписанных соглашений осуществляется финансирование конкретных проектов для клиентов ВТБ в различных областях (машиностроение, автомобилестроение, телекоммуникации, пищевая промышленность, фармацевтика, деревообработка и др.). Успешное развитие данных проектов стало признанием безупречной репутации и надежности ВТБ со стороны иностранных финансовых институтов, так как операции в рамках действующих соглашений проводятся без гарантий со стороны Правительства РФ.

ВТБ располагает одной из наиболее разветвленных среди российских банков корреспондентских сетей - свыше 1800 банков-корреспондентов в более чем 100 странах ближнего и дальнего зарубежья. Постоянно развивается межбанковское сотрудничество с ведущими финансовыми учреждениями стран - основных торговых партнеров России. На сегодняшний день соглашения о сотрудничестве подписаны с кредитными учреждениями Алжира, Бразилии, Вьетнама, Грузии, Израиля, Индии, Ирана, Казахстана, Китая, Малайзии, Польши, Украины и других стран.

В рамках развития комплекса инвестиционно-банковского обслуживания ВТБ успешно работает в области организации выпусков ценных бумаг своих корпоративных клиентов. Он является признанным лидером в данной сфере и традиционно занимает ведущие позиции в рейтингах организаторов и андеррайтеров корпоративных облигационных займов на российском рынке.

Банк - активный участник как международного, так и внутреннего валютного рынка России. Сеть дочерних банков ВТБ за рубежом включает кредитные учреждения в Лондоне (Великобритания), Париже (Франция), Цюрихе (Швейцария), Франкфурте-на-Майне (Германия), Лимассоле (Кипр), Вене (Австрия), Люксембурге, Луанде (Ангола), Киеве (Украина), Тбилиси (Грузия) и Ереване (Армения), а также представительства в Милане (Италия), Пекине (Китай), Дели (Индия), Минске (Беларусь). Общие активы группы ВТБ превышают 45 млрд долл. США. ВТБ также имеет широкую сеть филиалов, дочерних и ассоциированных банков, расположенных в наиболее важных и перспективных экономических регионах России.

В настоящее время ОАО Банк ВТБ занимает следующие позиции в российской банковской системе:

первое место по размерам уставного фонда, по объему кредитов и займов, привлеченных от банков-нерезидентов, по объему учтенных векселей юридических лиц, по объему выпущенных облигаций, объему выставленных экспортных аккредитивов;

второе место по размерам собственного капитала, по размерам активов, на рынке кредитования корпоративных клиентов, по объему эмитированных депозитных сертификатов, по объему привлеченных вкладов населения;

третье место на рынке привлечения средств корпоративных клиентов, по объему выставленных импортных аккредитивов.

ВТБ сегодня - это системообразующий российский банк, построивший международную финансовую группу. Группа ВТБ обладает уникальной для российских банков международной сетью, которая насчитывает более 20 банков и финансовых компаний в 19 странах мира. ВТБ предоставляет своим клиентам комплексное обслуживание в странах СНГ, Европы, Азии и Африки. На российском банковском рынке группа ВТБ занимает второе место по всем основным показателям.

Группа ВТБ присутствует в 19 странах мира. ВТБ стал ведущей международной финансовой группой российского происхождения.

Таблица 2.1 - Участники группы ВТБ

Группа ВТБ - Банк, кредитные и финансовые организации, доля участия Банка в уставном / складочном капитале которых составляет более 50% от общего количества голосующих акций/долей и которые являются в соответствии с законодательством страны своей регистрации кредитными организациями (т.е. организациями, осуществляющими банковские операции) или финансовыми организациями (т.е. организациями, не являющимися кредитными и осуществляющие операции на рынке финансовых услуг).

Рисунок 2.1 Организационная структура группы ВТБ (включая субхолдинг VTB Bank (Austria) AG и Vietnam-Russia Joint Venture Bank по состоянию на 29.06.2011)

Высшим органом управления банка ВТБ является Общее собрание акционеров. Наблюдательный совет Банка, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль над деятельностью исполнительных органов - Президента - Председателя Правления и Правления. Исполнительные органы осуществляют текущее руководство Банком и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Наблюдательным советом.

Банком ВТБ выстроена эффективная система корпоративного управления и внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в целях защиты прав и законных интересов акционеров. При Наблюдательном совете Банка функционирует Комитет по аудиту, который вместе с Департаментом внутреннего контроля содействует органам управления в обеспечении эффективной работы Банка. Ревизионная комиссия осуществляет контроль за соблюдением Банком нормативно-правовых актов и законностью совершаемых операций.

В целях проведения проверки и подтверждения финансовой отчетности банк ВТБ ежегодно привлекает внешнего аудитора, не связанного имущественными интересами с Банком и его акционерами.

Действующий при Наблюдательном совете Комитет по кадрам и вознаграждениям выполняет подготовку рекомендаций по ключевым вопросам назначений и мотивации членов Наблюдательного совета, исполнительных органов и органов контроля.

В целях оптимизации принятия решений Наблюдательным советом по вопросам стратегического развития и повышения уровня корпоративного управления ВТБ, был создан Комитет Наблюдательного совета по стратегии и корпоративному управлению. Основными задачами Комитета являются определение стратегических целей деятельности и приоритетов в развитии банка; поддержка и совершенствование системы корпоративного управления ВТБ; формирование предложений по стратегическому управлению собственным капиталом банка.

Банк осуществляет своевременное раскрытие полной и достоверной информации, в том числе о своем финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности, чтобы обеспечить акционерам и инвесторам Банка возможность принятия обоснованных решений. Раскрытие информации осуществляется в соответствии с требованиями российского законодательства, а также британского регулятора Federal Security Authority (FSA). С 2008 года в банке ВТБ действует Положение об информационной политике, которое в том числе устанавливает правила защиты конфиденциальной и инсайдерской информации.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Чистая прибыль ВТБ по итогам первого полугодия 2011 года составила рекордные 53,6 млрд рублей, увеличившись на 113,5% по сравнению с первым полугодием 2010 года. Возврат на капитал составил 18,1% по сравнению с 9,7% за шесть месяцев 2010 года;

Ключевые бизнесы внесли значительный вклад в результат Группы: доналоговая прибыль Корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса составила 51,2 млрд рублей, увеличившись на 100,0% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года; доналоговая прибыль Розничного бизнеса достигла 20,2 млрд, увеличившись на 80,4% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года;

Чистые процентные доходы, включающие чистое восстановление убытков при первоначальном признании финансовых инструментов и реструктуризации кредитов, составили 105,0 млрд рублей, увеличившись на 21,4% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года;

Чистые комиссионные доходы достигли 17,9 млрд рублей, превысив на 51,7% показатель аналогичного периода прошлого года;

Чистая процентная маржа по итогам первого полугодия стабилизировалась на уровне 4,8% 2011 года; во втором квартале 2011 года чистая процентная маржа достигла 4,9%, увеличившись на 10 базисных пунктов по сравнению с первым кварталом 2011 года;

Операционные доходы до создания резервов составили 153,0 млрд рублей, увеличившись на 45,2% по сравнению с первым полугодием 2010 года;

Объем кредитного портфеля до вычета резервов во втором квартале 2011 года увеличился на 7,0% до 3 277,0 млрд рублей, объем корпоративных кредитов вырос на 6,4%, объем розничных кредитов - на 9,6%;

Объем средств клиентов достиг 2 634,7 млрд рублей, увеличившись на 11,0% во втором квартале 2011 года и на 19,1% в первом полугодии 2011 года. Доля средств клиентов в обязательствах Группы и отношение объема кредитов к средствам клиентов составили 63,9% и 113,7% соответственно;

Расходы на создание резервов под обесценение кредитов стабилизировались на уровне 1,1% от среднего кредитного портфеля по итогам шести месяцев 2011 года по сравнению с 2,1% в первом полугодии 2010 года;

Коэффициент достаточности капитала и коэффициент достаточности капитала 1-ого уровня составляют 14,1% и 12,0% соответственно.

Чистая прибыль группы ВТБ по итогам первого полугодия 2011 года составила рекордные 53,6 млрд рублей, превысив на 113,5% показатель аналогичного периода прошлого года. Во втором квартале Группа также показала рекордную квартальную чистую прибыль в размере 27,5 млрд рублей, что на 5,4% превышает показатель первого квартала 2011 года. Возврат на капитал Группы в первом полугодии 2011 года составил 18,1%, прибыль на акцию - 0,0051 рублей. В первом полугодии 2010 года возврат на капитал составлял 9,7%, прибыль на акцию - 0,0026 руб.

Операционные доходы до создания резервов по итогам первого полугодия 2011 года достигли 153,0 млрд рублей, увеличившись на 45,2% по сравнению с 105,4 млрд рублей в первом полугодии 2010 года. Чистые процентные доходы до создания резервов, включающие чистое восстановление убытков при первоначальном признании финансовых инструментов и реструктуризации кредитов, составили 105,0 млрд рублей в первом полугодии 2011 года, что на 21,4% превышает показатель аналогичного периода прошлого года в 86,5 млрд рублей. Чистая процентная маржа по итогам первого полугодия 2011 года стабилизировалась на уровне 4,8%. Во втором квартале 2011 года чистая процентная маржа составила 4,9%, увеличившись на 10 базисных пунктов по сравнению с первым кварталом 2011 года в основном за счет снижения стоимости привлечения средств клиентов. Чистые комиссионные доходы Группы в первом полугодии 2011 года достигли 17,9 млрд рублей, увеличившись на 51,7% по сравнению с 11,8 млрд рублей за аналогичный период 2010 года.

Расходы на персонал и административные расходы составили 67,3 млрд рублей по итогам первого полугодия 2011 года, увеличившись на 53,3% по сравнению с 43,9 млрд рублей в первом полугодии прошлого года. Данный рост преимущественно обусловлен консолидацией «ТрансКредитБанка» с 31 декабря 2010 года, расширением розничной сети ВТБ24, а также ростом масштабов бизнеса и доходов ключевых операционных сегментов Группы.

Кредитный портфель Группы до создания резервов в первом полугодии 2011 года увеличился на 7,1% до 3 277,0 млрд рублей по сравнению с 3 059,6 млрд рублей на 31 декабря 2010 года. Объем корпоративных кредитов Группы на 30 июня 2011 года составил 2 668,4 млрд рублей, увеличившись на 6,0% по сравнению с 2 518,1 млрд рублей на конец 2010 года. Объем розничного кредитного портфеля на 30 июня 2011 года составил 608,6 млрд рублей, увеличившись на 12,4% по сравнению с 541,5 млрд рублей на конец 2010 года.

Качество кредитного портфеля в первом полугодии 2011 года продолжало улучшаться. Расходы на создание резерва под обесценение долговых финансовых активов снизились до 17,3 млрд рублей в первом полугодии 2011 года с 27,2 млрд рублей в первом полугодии прошлого года. Расходы на создание резервов под обесценение кредитов и авансов клиентам составили 1,1% от среднего размера кредитного портфеля, снизившись с 2,1% по итогам 6 месяцев 2010 года.

Отношение резерва под обесценение кредитов к совокупному кредитному портфелю уменьшилось до 8,6% от общего кредитного портфеля на 30 июня 2011 с 9,0% по состоянию на конец 2010 года.

Доля неработающих кредитов Группы в общем объеме кредитного портфеля сократилась до 7,7% на 30 июня 2011 года, снизившись на 90 базисных пунктов по сравнению с 8,6% на конец 2010 года, при этом коэффициент покрытия неработающих кредитов резервами на 30 июня 2011 года находился на комфортном уровне 111,8%.

Объем средств клиентов продолжал расти быстрее кредитного портфеля и на 30 июня 2011 года достиг 2 634,7 млрд рублей, увеличившись на 19,1% по сравнению с 2 212,9 млрд рублей на конец 2010 года. Объем средств корпоративных клиентов по состоянию на конец второго квартала 2011 года составил 1 772,4 млрд рублей, увеличившись на 21,0% по сравнению с 1 465,0 млрд рублей на конец 2010 года. Объем средств розничных клиентов достиг 862,3 млрд рублей, увеличившись на 15,3% по сравнению с 747,9 млрд рублей на 31 декабря 2010 года.

Доля средств клиентов в совокупном объеме обязательств Группы возросла до 63,9% по состоянию на конец второго квартала 2011 года по сравнению с 59,6% на 31 декабря 2010 года. В то же время отношение совокупного кредитного портфеля Группы к средствам клиентов улучшилось до 113,7% по сравнению с 125,9% на 31 декабря 2010 года.

Группа продолжает оптимизировать стоимость своих обязательств за счет реализации эффективной стратегии заимствований. В июле 2011 года Банк ВТБ привлек рекордный для российских заемщиков синдицированный кредит на сумму 3,13 млрд долларов США. В данной сделке, ставшей уникальной для российских банков, приняли участие около 30 международных финансовых институтов из 16 стран. Процентная ставка по кредиту составляет LIBOR плюс 1,3% годовых.

На 30 июня 2011 года коэффициент достаточности капитала Группы составил 14,1%, коэффициент достаточности капитала первого уровня - 12,0%.первого квартала 2011 года Группа улучшила раскрытие информации об операционных сегментах, изменив состав основных отчетных сегментов и разделив Корпоративно-инвестиционный банковский бизнес (КИБ) на подсегменты. В финансовой отчетности за шесть месяцев 2011 года Группа включила данные «ТрансКредитБанка» (ТКБ) в соответствующие сегменты (КИБ, Розничный бизнес и «Прочее») и перестала выделять ТКБ в качестве отдельного сегмента.

В первом полугодии 2011 года прибыль до налогообложения КИБ достигла 51,2 млрд рублей, увеличившись на 100,0% по сравнению с 25,6 млрд рублей за аналогичный период прошлого года. Наибольший вклад в результат Корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса внес подсегмент «Кредиты и депозиты», доналоговая прибыль которого составила 27,9 млрд рублей, увеличившись на 142,6% по сравнению с 11,5 млрд рублей за первое полугодие 2010 года. Прибыль до налогообложения подсегмента «Инвестиционно-банковский бизнес» составила 15,1 млрд рублей, увеличившись на 109,7% по сравнению с 7,2 млрд рублей в первом полугодии 2010 года. Прибыль до налогообложения подсегмента «Транзакционный бизнес» в первом полугодии 2011 года составила 8,5 млрд рублей, увеличившись на 25,0% по сравнению с 6,8 млрд рублей в аналогичный период прошлого года.

Несмотря на усиление конкуренции на российском рынке корпоративного кредитования, объем корпоративных кредитов Группы за отчетный период увеличился на 6,4% и на 30 июня 2011 года достиг 2 668,4 млрд рублей года по сравнению с 2 508,2 млрд рублей на 31 марта 2011 года и 2 518,1 млрд рублей на конец 2010 года. Клиенты предъявляли высокий спрос на сложные финансовые продукты, в том числе продукты хеджирования валютных и процентных рисков (опционы, форварды, синтетическое финансирование с использованием валютно-процентных свопов), структурированные депозиты и ноты.

В соответствии со своей стратегией Группа продолжила успешно развивать транзакционный бизнес. В первом полугодии 2011 года ВТБ активно предлагал крупным корпоративным клиентам новые транзакционные продукты и тарифные планы, а также продолжил развитие своей продуктовой линейки с целью повышения эффективности расчетных операций в интересах банка и его клиентов. Во втором квартале 2011 года Банк ВТБ подключил к комплексной системе «Расчетный центр клиента» семь крупных промышленных холдингов, объединяющих более 40 структурных подразделений. В этом же периоде три холдинговые компании заключили с Банком договоры о предоставлении услуги cash sweeping. Предложение подобных уникальных продуктов, ориентированных на индивидуальные потребности клиента, позволяет Группе существенно увеличить остатки на клиентских счетах.

Инвестиционно-банковский бизнес Группы, ВТБ Капитал, сохранил лидерство на рынке долгового капитала с долей 24,5% на рынке внутренних облигационных займов и 14,9% на рынке размещений еврооблигаций эмитентов из стран СНГ, по данным Cbonds. В первом полугодии 2011 года ВТБ Капитал организовал размещение 31 выпуска рублевых облигаций общим объемом около 138 млрд рублей и 17 выпусков еврооблигаций общим объемом 4,1 млрд долларов США.

ВТБ Капитал также сохранил позиции ведущего букраннера на рынках акционерного капитала России и стран СНГ. Согласно Dealogic, по итогам первого полугодия 2011 года ВТБ Капитал провел семь сделок общим объемом 6,2 млрд долларов США при этом его доля в СНГ составила 22%, а в России - 24%. Среди сделок, успешно закрытых ВТБ Капиталом во втором квартале 2011 года, - первичные и вторичные размещения Номос Банка, «Эталона», «Мечела» и Mail.ru.

Кроме того, ВТБ Капитал занял первое место в рэнкинге Mergermarket по количеству сделок M&A, закрытых в первом полугодии 2011 года. ВТБ Капитал принял участие в 5 сделках общим объемом 6,2 млрд долларов США. Компания также занимает 2-е место по объему сделок.

Результаты Розничного бизнеса в отчетном периоде были обусловлены растущим спросом на кредиты со стороны физических лиц на фоне восстановления экономики России, а также увеличением маржи и снижением расходов на создание резервов розничного банка Группы ВТБ 24.

ОАО «ТрансКредитБанк», приобретенный Группой в декабре 2010 года, сосредоточился на обслуживании существующей клиентской базы, основу которой составляют сотрудники ОАО «РЖД» (бывшего основного акционера ТКБ). Одновременно банк работал над обновлением продуктовой линейки во взаимодействии с ВТБ24.

По итогам первого полугодия 2011 года прибыль до налогообложения Розничного бизнеса составила 20,2 млрд рублей, увеличившись на 80,4% по сравнению с 11,2 млрд рублей в первом полугодии 2010 года. Чистые процентные доходы Розничного бизнеса достигли 34,2 млрд рублей, увеличившись на 34,1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, чистые комиссионные доходы сегмента достигли 8,1 млрд рублей, превысив на 68,8% показатель аналогичного периода прошлого года.

Совокупный объем розничного кредитного портфеля Группы, включающий кредиты сегмента «Розничный бизнес» и других сегментов, увеличился на 12,4% за шесть месяцев 2011 года и достиг 608,6 млрд рублей. В связи с тем, что Группа по-прежнему отдает приоритет развитию высокомаржинальных кредитных продуктов, данная динамика в значительной мере была обеспечена ростом портфеля потребительских кредитов. В первом полугодии 2011 года объем потребительских кредитов Группы увеличился на 21,2% до 325,4 млрд рублей, объем автокредитов вырос на 13,6% до 60,0 млрд рублей, а объем ипотечных кредитов - на 1,1% до 219,5 млрд рублей.

По состоянию на 30 июня 2011 года доля потребительских кредитов и автокредитов в розничном кредитном портфеле Группы составила 63,3% по сравнению с 59,3% на 31 декабря 2010 года, доля ипотечных кредитов уменьшилась до 36,1% по сравнению с 40,1% на 31 декабря 2010 года.

Объем средств розничных клиентов по итогам шести месяцев 2011 года увеличился на 15,3% до 862,3 млрд рублей. Важным и стабильным источником фондирования Группы остаются счета и депозиты состоятельных клиентов ВТБ24. В первом полугодии 2011 года объем средств VIP-клиентов банка вырос на 31,1% до 119,7 млрд рублей, что составляет 13,9% общего объема средств розничных клиентов Группы.

Группа продолжает активно расширять розничную сеть продаж, основу которой составляют офисы банков ВТБ24 и ТКБ на территории России. По состоянию на 30 июня 2011 года количество офисов ВТБ24 увеличилось до 567 по сравнению с 531 на начало 2011 года. Таким образом, ВТБ24 успешно выполняет план развития сети продаж, в соответствии с которым банк намерен открыть 70 новых офисов в 2011 году. Количество офисов ТКБ существенно не изменилось и по состоянию на 30 июня составило 290. Общее количество банкоматов ВТБ24 и ТКБ за отчетный период увеличилось до 7 790 с 7 330.

Развитие дистанционных каналов продаж также является приоритетом для ВТБ24. В первом полугодии 2011 года количество клиентов ВТБ24, использующих платформу интернет-банкинга, увеличилось примерно на 24% до 1,21 млн человек по сравнению с 0,97 млн на конец прошлого года.

Обзор основных приобретений:

ОАО «Банк Москвы»

Группа ВТБ продолжает работать над приобретением Банка Москвы в соответствии с генеральным соглашением о финансовой поддержке Банка Москвы, заключенным между Банком Москвы, Агентством по страхованию вкладов (АСВ) и компаниями Группы ВТБ - ЗАО «ВТБ Долговой центр» и ООО «ВТБ Пенсионный администратор».

На первом этапе реализации соглашения «ВТБ Долговой центр», как ожидается, приобретет не менее 75% акций Банка Москвы у ОАО Банк ВТБ и миноритарных акционеров Банка Москвы. После этого АСВ предоставит Банку Москвы заем в размере до 295 млрд рублей по ставке 0,51% годовых на срок 10 лет. Это позволит Банку Москвы отразить положительный финансовый результат в размере примерно 150 млрд рублей в соответствии с МСФО и досоздать резервы под обесценение кредитного портфеля в необходимом объеме.

Ожидается, что на втором этапе реализации соглашения ООО «ВТБ Пенсионный администратор» предоставит Банку Москвы дополнительный капитал в размере около 100 млрд рублей до конца 2012 года.

В соответствии с описанными выше шагами Наблюдательный совет ВТБ 31 августа 2011 года одобрил сделки, включающие продажу Банком ВТБ 46,48% акций Банка Москвы ЗАО «ВТБ Долговой центр» за 92,8 млрд рублей, а также увеличение капитала ООО «ВТБ Пенсионный администратор» за счет Банка ВТБ на сумму около 102 млрд рублей (средства будут использованы для инвестиции в капитал Банка Москвы).

Группа полагает, что меры по финансовой поддержке Банка Москвы успешно реализуются в соответствии с намеченным планом, и планирует завершить увеличение своей доли в капитале Банка Москвы до не менее 75% в течение третьего квартала 2011 года. Группа полагает, что приобретение и интеграция Банка Москвы существенно усилит позиции ВТБ на российском банковском рынке и будет способствовать дальнейшему росту его капитализации.

По состоянию на дату выпуска данного пресс-релиза Группа владеет пакетом в размере 46,48% акций Банка Москвы.

ОАО «ТрансКредитБанк»

Группа ВТБ продолжает интеграцию ОАО «ТрансКредитБанк» (ТКБ), одиннадцатого по объему активов российского банка, который был приобретен у ОАО «РЖД» в декабре 2010 года.

В июле - августе 2011 года Группа увеличила свою долю в ТКБ с 43,18% до 74,48% путем приобретения 715 694 742 акций банка у ОАО «РЖД» и других миноритарных акционеров ТКБ за 17,4 млрд рублей. В августе 2011 года Управляющий комитет Группы одобрил план интеграции ТКБ в Группу ВТБ, разработанный в соответствии с акционерным соглашением, подписанным Банком ВТБ и ОАО «РЖД» в отношении ТКБ.

Согласно утвержденному плану полная интеграция ТКБ в Группу ВТБ завершится к концу 2013 года. В корпоративно-инвестиционном банковском бизнесе ТКБ будет специализироваться на обслуживании группы «Российские железные дороги». При этом планом предусмотрена унификация транзакционных платформ, продуктовой линейки и тарифов ТКБ и Банка ВТБ. В розничном бизнесе ТКБ сосредоточится на обслуживании текущей клиентской базы, при этом совершенствуя свои розничные продукты и внутренние процедуры во взаимодействии с ВТБ24. Кроме того, во втором полугодии 2011 года Группа проведет аудит сети продаж ТКБ для принятия необходимых решений по ее оптимизации.

2.3 Анализ корпоративной стратегии

Деятельность отдела по стратегии и корпоративному управлению ВТБ призвана отвечать на два ключевых вопроса:

какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии банка ВТБ можно разделить на шесть этапов:

. Постановка стратегических целей;

. Выделение бизнес-направлений;

. Оценка перспективности бизнес-направлений;

. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития;

. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);

. Формализация разработанной стратегии.

В рамках исследования автор выполнил работу по изучению и мониторингу рынка банковских услуг в России; провел маркетинговое исследование на предмет предпочтений потребителей банковских услуг; разработал рекомендации по совершенствованию корпоративной стратегии и корпоративной культуры, а также по продвижению брэнда ВТБ.

Группа ВТБ четко ставит перед собой цели, ориентированные на конечный результат. В корпоративной стратегии прописаны:

Миссия:

Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Ценности:

Доверие клиентов

Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность - доверие клиентов.

Надежность

Мы сочетаем прочные позиции на финансовых рынках, международный опыт и масштаб. Это - гарантия нашей силы и надежности.

Открытость

Мы ориентированы на открытое партнерство и сотрудничество, мы прозрачны и понятны обществу.

Универсальность

Мы предлагаем комплексные решения любого уровня сложности благодаря присутствию в различных финансовых сегментах.

Наша команда

Мы сильны единой командой профессионалов - знания, потенциал, энергия и творчество каждого делают нашу команду сильной и уникальной.

Идентичность:

Группа ВТБ - ведущая международная финансовая группа российского происхождения.

Видение:

ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках.

Конкурентные преимущества ВТБ:

-       Группа ВТБ занимает второе место на российском банковском рынке по всем основным показателям - увеличению активов, общей сумме выданных кредитов и общей сумме вкладов.

-       Широкий продуктовый ряд - способность комплексно удовлетворять потребности самых взыскательных клиентов.

-       Группа ВТБ сегодня - это ведущая российская универсальная финансовая группа, работающая на международных рынках.

-       ВТБ предоставляет своим клиентам финансовые услуги по всем основным направлениям бизнеса: банковские услуги для корпоративных клиентов, инвестиционно-банковские услуги, розничные банковские услуги, небанковские финансовые услуги (лизинг, факторинг, страхование, пенсионное обеспечение), что позволяет ей комплексно удовлетворять потребности самых взыскательных клиентов и создает большой потенциал развития бизнеса за счет кросс-продаж.

-       У Группы имеется 645 точек продаж по всей территории России в 73 из 83 российских регионов. Кроме того, банки Группы ВТБ обладают уникальной для российских банков международной сетью.

-       Узнаваемый и пользующийся доверием бренд. В результате 20-летней деятельности на российском банковском рынке бренд ВТБ приобрел известность и доверие. Так, по состоянию на начало 2011г. по всем основным параметрам Группа ВТБ занимает второе место после Сбербанка, опередив Русский Стандарт и Альфа-банк.

Банковский маркетинг ВТБ - это рыночная стратегия по созданию, продвижению и сбыту банковских продуктов, включающая в себя определенный набор технических приемов, целью применения которых является удовлетворение потребностей клиентов доходным для потребителя банковских услуг образом. Однако он является не только способом реализации продукта, а стратегией и философией банка. Рассмотрим основные направления маркетинговой политики КБ «Группа ВТБ».

Имидж банка становится сегодня одним из главных факторов конкурентной борьбы. Особое значение этот фактор приобретает в области банковских услуг, потому что успех партнерских отношений «банк - клиент» зависит, прежде всего, от степени доверия клиента. Для банков концепция благополучного имиджа, отражающего сущность и внешние стороны банковской деятельности, - это цель продолжительной и целенаправленной работы.

Миссия ВТБ:

·        сильному государству необходима развитая финансовая система;

·        ВТБ - ведущая банковская группа, представляющая Россию на международных рынках и осуществляющая профессиональный финансовый сервис;

·        ВТБ привносит в современную российскую банковскую систему международный опыт, способствуя успеху своих клиентов;

·        ВТБ желает представить миру российский интеллектуальный и духовный потенциал, сильный характер и гостеприимство.

Бренд ВТБ:

Входящие в Группу ВТБ банки ведут свою деятельность под единым брендом и руководствуются единым подходом к работе с клиентами. В октябре 2006 г. для банков и компаний, входящих в ВТБ, был проведен ребрендинг. Большинство финансовых организаций, входящих в Группу, теперь имеют в своем названии аббревиатуру «ВТБ» и указание на страну присутствия или сферу деятельности.

Успешным сегодня будет тот финансовый бренд, который способен вызывать положительную эмоцию и ассоциативный ряд, формирующий у потребителей позитивные ожидания.

Следствием удачно созданного бренда является его идентичность, т.е. узнавание его потребителем, отождествление с тем образом, который задумывался его создателями и активно использовался в ходе рекламно-имиджевой кампании. Такую идентичность необходимо поддерживать, и это - одна из задач специалистов по корпоративному имиджу.

В ходе исследований «Банковские бренды глазами потребителей» в 2006 г. компанией BrandLab Research, были сделаны следующие выводы:

-       при определении спонтанного знания банковских брендов 24,8% респондентов назвали Банк ВТБ, что говорит о его известности;

-       в восприятии ВТБ является максимально близким к образу идеального банка;

-       ВТБ воспринимается одновременно и более масштабным и надежным, и несколько более соответствующим современному западному банку;

-       воспринимается потребителями как банк с более высоким качеством обслуживания по сравнению с другими банковскими брендами;

-       воспринимается как банк для клиентов с более высоким статусом.

В ходе исследования также были протестированы логотипы банков. Логотип ВТБ вызывал ассоциации с книгой, птицей, стрелкой, авиацией, символизировал для респондентов движение вперед, целенаправленность и открытое пространство.

Диверсифицируя свою деятельность, ВТБ постоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций и предоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международной банковской практике:

§  открытие и ведение валютных и рублевых счетов, счетов в драгметаллах;

§  расчетно-кассовое обслуживание, в т.ч. прием, пересчет и зачисление выручки на счета;

§  внутрироссийские расчеты в рублях и валюте;

§  международные расчеты в форме документарного аккредитива, инкассо и перевода;

§  операции по покупке/продаже иностранной валюты за рубли, а также конверсионные операции иностранная валюта/иностранная валюта;

§  управление рублевыми и валютными ресурсами;

§  покупка, продажа, депозитарное обслуживание по операциям с различными видами ценных бумаг;

§  брокерское обслуживание при проведении операций с государственными ценными бумагами;

§  брокерское обслуживание на организованном рынке ценных бумаг в секторе фондового рынка ММВБ;

§  операции с банкнотами во всех свободно конвертируемых валютах;

§  операции с драгоценными металлами, в т.ч. с коллекционными монетами из драгоценных металлов;

§  операции по покупке, продаже, инкассированию векселей по поручениям клиентов;

§  кредитование в рублях и иностранной валюте;

§  выдача гарантий по операциям клиентов и банков-корреспондентов, а также по привлекаемым иностранным кредитам;

§  операции с депозитными сертификатами и векселями ВТБ;

§  выполнение функций агента валютного контроля;

§  ипотечное и потребительское кредитование населения;

§  выпуск и обслуживание международных пластиковых карт;

§  операции по покупке и продаже наличной иностранной валюты и платежных документов в иностранной валюте;

§  экспертиза подлинности и платежности денежных знаков, платежных документов;

§  сдача в аренду сейфовых ячеек в специально оборудованном хранилище;

§  оказание финансовых, консалтинговых и других видов услуг.

ВТБ использует обширный спектр финансовых инструментов при привлечении несвязанных ресурсов на международных рынках для фондирования растущего объема активных операций, а также для целей корпоративного развития. Наряду с традиционными формами привлечения фондирования - синдицированными кредитами и еврооблигациями, ВТБ применяет новые, ранее не используемые российскими банками финансовые инструменты, такие, например, как долговые обязательства “Schuldscheindarlehen”. Кроме того, впервые в истории российской банковской системы в начале 2005 г. ВТБ привлек субординированный кредит на сумму 750 млн долл. США, который финансируется через размещение на международном рынке десятилетних еврооблигаций с фиксированной купонной ставкой, что позволило значительно укрепить капитальную базу ВТБ.

Для выполнения стратегических задач по превращению в универсальный банк европейского уровня и укрепления конкурентных позиций на российском рынке банковских услуг ВТБ уделяет большое внимание развитию комплекса розничного обслуживания. В этих целях в августе 2005 г. начал свою работу специализированный дочерний банк ВТБ, осуществляющий обслуживание населения и предприятий малого бизнеса под брендом ВТБ 24.

В рамках дочернего банка, предлагающего полный спектр розничных услуг, продолжена реализация важнейших и социально значимых программ ВТБ - ипотечного жилищного кредитования и поддержки малого бизнеса. Эти программы - последовательное воплощение в масштабах всей России политики ВТБ по содействию росту национальной экономики путем развития частного предпринимательства и выполнения задач по становлению широкомасштабной системы долгосрочного ипотечного жилищного кредитования.

Следует отметить, что банк активно развивает комплекс услуг по пластиковым картам, основанного на совершенствовании и повышении конкурентоспособности продуктового ряда, создании эффективной сети обслуживания и расширения клиентской базы. Помимо стандартного набора платиковых карт, ВТБ 24 приступил к эмиссии карт VIP - категории VISA Infinite, которая является самой престижной картой международной платежной системы VISA International. Владельцам данной карты предоставляется целый спектр уникальных услуг и возможностей, например, услуги элитной консьерж-службы VISA Infinite, которая обеспечивает оперативное выполнение таких задач, как планирование поездок, рекомендации по выбору ресторана, планирование досуга, помощь в приобретении билетов, организация подарков и многое другое. Кроме того, каждому держателю данной карты предоставляется персональный менеджер ВТБ 24, который обеспечивает клиенту эксклюзивный доступ ко всем услугам ВТБ 24 и сервисных фирм-партнеров.

Также, внедрена платежная система Diners Club International - одна из известнейших платежных систем в мире, представительства которой действуют во всех странах мира. Помимо возможности оплаты товаров и услуг в торговых точках и снятия наличных денежных средств в банкоматах, все пользователи международных карт Diners Club получают уникальный сервисный пакет, включающий в себя информационную поддержку, безопасность и контроль за использованием карты, комфорт во время путешествий, страховые услуги, бонусы, привилегии и т.д.

ВТБ все больше внимания уделяет уровню информационного обеспечения, количеству и качеству информационных услуг, предоставляемых клиентам, новым технологиям как важному фактору конкурентоспособности на рынке банковских услуг, средству увеличения своих доходов. Потребность клиентов в подобных услугах также неуклонно возрастает.

Главным требованием к современным системам стала консолидация всех каналов обслуживания клиентов в единое, монолитное решение с возможностью предоставления всего комплекса банковских услуг.

Сегодня высокотехнологичное решение электронного банкинга - одно из определяющих конкурентных преимуществ современного универсального банка. Поэтому ВТБ предлагает следующие виды электронного банкинга.

Система удаленного банковского обслуживание - «Телебанк» - это управление банковскими счетами в режиме реального времени круглосуточно и независимо от места нахождения через Интернет. Используя Систему «Телебанк», клиент в режиме «on-line» может покупать и продавать валюту, совершать переводы в рублях и валюте, размещать депозиты, пополнять пластиковые карты, оплачивать коммунальные услуги, сотовую связь, доступ в Интернет, междугородние и международные переговоры и многое другое.

Система позволяет узнавать остатки и получать выписки по счетам, в том числе по счетам пластиковых карт за любой период. Кроме того, возможно проведение операции в режиме «отложенного платежа», когда Система «Телебанк» выполняет поручение по мере поступления средств на счет.

Помимо стандартных услуг Система позволяет пользоваться также дополнительной услугой - системой оповещений.

Система «ТелеИНФО» - это бесплатная многоканальная система удаленного доступа, которая позволяет владельцам пластиковых карт банка и счетов, открытых в банке, круглосуточно, в любой день и из любой точки мира получать актуальную информацию о своих картах и счетах. Доступ к информации производится по нескольким каналам удаленного доступа, в настоящий момент - это Интернет, телефон, SMS, WAP. Также существует система оповещений, с помощью которой клиент получает сообщения об определенных событиях, например, поступлении средств на карту, списании средств и т.д.

Системы «Клиент-Банк» и «Банк-Клиент Онлайн»

Системы «Клиент-Банк» и «Банк-Клиент Онлайн» - это автоматизированные компьютерные системы электронных расчетов через Интернет, обеспечивающие:

·        полноценное расчетное и депозитарное обслуживание с использованием всех стандартных форм платежных и иных документов (платежные поручения, заявления на перевод, покупку или продажу валюты, аккредитив и т.д.);

·        ведение архива платежных документов и поиск информации;

·        построение различных видов отчетов;

·        мультивалютность, получение в системе суммарных остатков в инвалюте и их эквивалента в национальной валюте и т.д.

Единственным недостатком, по мнению автора, является недостаточно полная реализация корпоративной и маркетинговой стратегии в российских городах присутствия банков группы ВТБ. В свою очередь, этот недостаток ставит перед руководством ряд задач, решение которых приведет к созданию единой целостной корпоративной системы всех подразделений в городах России, особенно в тех, чья численность населения менее 1 миллиона человек.

3. Разработка предложений по совершенствованию организации работы по стратегическому корпоративному планированию

.1 Укрепление социальной ответственности «Группы ВТБ»

Спонсорство и благотворительность - точный индикатор корпоративной вовлеченности в общественную жизнь и приверженности общественно-значимым ценностям. ВТБ занимает активную социально ответственную позицию, воспринимая меценатство как неотъемлемую часть своей деятельности. В 2008 году банк ВТБ стал первым российским банком, который выпустил свой социальный отчет, взяв за основу практику международных банков.

Стабильно растущие финансовые результаты позволяют расширять и делать более разнообразными спонсорские и благотворительные программы Банка, при этом ключевыми приоритетами остаются спорт, культура, образование, здравоохранение, а также адресная социальная помощь.

В качестве направлений данного вида деятельности предлагается:

оказывать регулярную помощь детскому здравоохранению, учреждениям для детей-сирот, а также выделять значительные средства на поддержку образовательных программ;

продолжать развитие Проекта «ВТБ - России», который открыл новую страницу в истории социальных инициатив банка ВТБ. В 2010 году ВТБ на своем корпоративном сайте www.vtb.ru открыл раздел «Общество», в котором подробно освещалась спонсорская и благотворительная деятельность Банка. Публиковались фоторепортажи, новости и интервью с места событий;

подключить интерактивное общение с пользователями, путем выхода в социальные сети и создания отдельной площадки для освещения деятельности ВТБ.

Подобный подход в освещении социальной деятельности банка ВТБ не имеет аналогов в России. Главная цель проекта «ВТБ - России» - донести до широкого круга пользователей информацию о спонсорской и благотворительной деятельности банка ВТБ, вовлечь людей в диалог, объединив социально ориентированную аудиторию Интернета в настоящее «коммьюнити ВТБ».

3.2 Упрочение лидирующих позиций на рынке банковских услуг

В этом направлении предлагаются следующие мероприятия:

консолидация банковской сети ВТБ и открытие новых отделений в ведущих мировых экономических центрах;

укрепление своей лидирующей позиции в обслуживании корпоративных и розничных клиентов в России;

рост кросс-продаж дополнительных продуктов и услуг существующим клиентам;

фокусирования на возрастающих требованиях в сегменте клиентов среднего бизнеса для расширении клиентской базы;

дальнейшее совершенствование клиентского обслуживания и упрощение процесса принятия решений и различных процедур;

расширение продуктового предложения.

В отдельное направление следует выделить развитие розничного бизнеса на основе специализированного розничного банка - ВТБ 24. ВТБ преследует цель стать вторым по величине кредитов и депозитов российским розничным банком. Одной из приоритетных задач в розничном банковском бизнесе в ВТБ является активное развитие розничной сети ВТБ 24 более 500 отделений путем открытия новых точек продаж и передачи 146 отделений в ВТБ 24 с тем, чтобы обеспечить присутствие во всех городах России с населением более 150 тыс. человек. В качестве приоритетных задач ВТБ рассматривает развитие других каналов продаж (таких, как сеть банкоматов, телефонный и Интернет-банкинг), расширение продуктовой линейки, повышение эффективности продаж, улучшение качества обслуживания клиентов, совершенствование бизнес-процессов и кредитной работы.

Необходимо занять лидирующие позиции в приоритетных инвестиционно-банковских продуктах и услугах за счет активного использования существующих взаимоотношений с корпоративными клиентами. Планируется достигнуть поставленной цели путем:

существенного расширения спектра инвестиционных продуктов, предлагаемых корпоративным клиентам;

повышения эффективности кросс-продаж корпоративным клиентам, в том числе за счет дальнейшего усиления взаимодействия внутри Группы ВТБ;

развития системы продаж институциональным инвесторам; активного использования ВТБ Европа в качестве платформы для развития выделенных направлений инвестиционного бизнеса;

активного развития продуктов, требующих широкой розничной сети продаж (ПИФы, брокерское обслуживание частных лиц).

Еще одно стратегическое направление - расширение международного присутствия. ВТБ предполагает и в дальнейшем расширять свое международное присутствие с целью удовлетворения потребностей ее корпоративных клиентов в России и СНГ, а также их контрагентов, осуществляющих экономическое сотрудничество с Россией. ВТБ намерен расширять свое присутствие как за счет органического роста существующих дочерних банков, так и путем приобретений в странах, где присутствие является экономически целесообразным с точки зрения возможностей по развитию корпоративного и розничного бизнеса. Ключевыми рынками для ВТБ сейчас являются Украина, Грузия и Армения, где у банка уже существует значительный объем банковских операций, а также Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Узбекистан и Кыргызстан, которые рассматриваются в качестве новых приоритетных регионов. Кроме того, создана широкая сеть в Западной Европе - в Великобритании, Франции, Германии, Австрии, на Кипре и в Швейцарии. Банк намерен консолидировать западноевропейский бизнес на базе ВТБ Европа. ВТБ также расширяет свое присутствие в избранных странах Азии и Африки, с которыми Россия планирует динамичное развитие сотрудничества в сфере внешнеторговых операций и реализацию совместных проектов.

В рамках направления по улучшению операционной эффективности ВТБ намерен и в дальнейшем интегрировать и оптимизировать организационную структуру для повышения операционной эффективности по всем направлениям бизнеса и во всех регионам присутствия.

Кроме того, планируется увеличить эффективность по всем направлениям бизнеса за счет дальнейшего улучшения контроля и координации банков, входящих в Группу, путем перехода на единые стандарты, методы и подходы (такие, как единая политика управления рисками, системы внутреннего контроля, система управления персоналом и брендом).

Важно централизовать и усовершенствовать ИТ системы и инфраструктуру с целью поддержания возрастающего объема бизнеса. Оптимизация и усиление существующей ИТ системы предполагает:

внедрение корпоративного хранилища данных для хранения консолидированной аналитической информации;

централизацию и консолидацию ИТ и операционной поддержки для повышения эффективности;

внедрение единой системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), что позволит централизовать информацию о клиентах ВТБ.

3.3 Совершенствование маркетинговой политики в области продвижения брэнда «ВТБ»

Банковский маркетинг - это рыночная стратегия по созданию, продвижению и сбыту банковских продуктов, включающая в себя определенный набор технических приемов, целью применения которых является удовлетворение потребностей клиентов доходным для потребителя банковских услуг образом. Однако он является не только способом реализации продукта, а стратегией и философией банка. Рассмотрим основные направления по совершенствованию маркетинговой политики Группы ВТБ.

Имидж банка становится сегодня одним из главных факторов конкурентной борьбы. Особое значение этот фактор приобретает в области банковских услуг, потому что успех партнерских отношений «банк - клиент» зависит, прежде всего, от степени доверия клиента. Для банков концепция благополучного имиджа, отражающего сущность и внешние стороны банковской деятельности, - это цель продолжительной и целенаправленной работы.

Все основные информационные воздействия на потребителей должны содержать ключевые сообщения:

сильному государству необходима развитая финансовая система;

ВТБ - ведущая банковская группа, представляющая Россию на международных рынках и осуществляющая профессиональный финансовый сервис;

ВТБ привносит в современную российскую банковскую систему международный опыт, способствуя успеху своих клиентов;

ВТБ желает представить миру российский интеллектуальный и духовный потенциал, сильный характер и гостеприимство.

Мероприятия по продвижению бренда ВТБ должны носить поддерживающий (напоминающий) характер. История создания и развития брэнда ВТБ весьма успешна. Входящие в Группу ВТБ банки ведут свою деятельность под единым брендом и руководствуются единым подходом к работе с клиентами. В октябре 2006 г. для банков и компаний, входящих в ВТБ, был проведен ребрендинг. Большинство финансовых организаций, входящих в Группу, теперь имеют в своем названии аббревиатуру «ВТБ» и указание на страну присутствия или сферу деятельности.

Успешным сегодня будет тот финансовый бренд, который способен вызывать положительную эмоцию и ассоциативный ряд, формирующий у потребителей позитивные ожидания.

Следствием удачно созданного бренда станет его идентичность, т.е. узнавание его потребителем, отождествление с тем образом, который задумывался его создателями и активно использовался в ходе рекламно-имиджевой кампании. Такую идентичность необходимо поддерживать, и это - одна из задач специалистов по корпоративному имиджу.

В ходе исследований «Банковские бренды глазами потребителей» компанией BrandLab Research, были сделаны следующие выводы:

при определении спонтанного знания банковских брендов 24,8% респондентов назвали Банк ВТБ, что говорит о его известности;

в восприятии ВТБ является максимально близким к образу идеального банка;

ВТБ воспринимается одновременно и более масштабным и надежным, и несколько более соответствующим современному западному банку;

воспринимается потребителями как банк с более высоким качеством обслуживания по сравнению с другими банковскими брендами;

воспринимается как банк для клиентов с более высоким статусом.

Изучив и проанализировав рынок банковских услуг и промониторив города присутствия ВТБ, в частности, одного из основных его розничных банков ВТБ24, автор пришел к выводу, что в реализации маркетинговой политики есть один недостаток, скорее даже, несвоевременная реализация намеченных программ по маркетингу и PR. Так, например, в некоторых городах не приведены в соответствие такие элементы корпоративной культуры, как внешнее и внутреннее оформление офисов; современная система «электронной очереди», корпоративный (фирменный) стиль персонала и пр. Все выявленные недостатки и направления по их ликвидации автор подробно изложит в дипломном проекте.

3.4 Развитие корпоративно-инвестиционного бизнеса

Корпоративно-инвестиционный бизнес является основным сегментом российского банковского рынка и ключевым направлением деятельности Группы ВТБ. По нашим расчетам, в 2011-2013гг. на него по-прежнему будет приходиться порядка двух третей доходов и прибыли Группы.

Доля в активах, кредитном портфеле и совокупном капитале будет еще выше. На ближайшие несколько лет основной задачей в развитии Группы и ключевым средством в достижении целевой капитализации будет повышение эффективности работы корпоративного бизнеса. Развитие в этом виде бизнеса будет направлено на рост доли рынка в доходах (приближение к паритету с долей рынка в объемах бизнеса) и достижение целевых показателей эффективности.

В рамках Группы ВТБ (и в данном документе) под корпоративно-инвестиционным бизнесом понимается комплексное обслуживание юридических лиц, относящихся к сегментам крупного и среднего бизнеса (годовая выручка - свыше 0,09 млрд. рублей). Ожидается, что в 2011-2013гг. корпоративный банковский рынок Российской Федерации будет расти гораздо более умеренными темпами, чем в докризисный период, - среднегодовые темпы роста объемов кредитования и привлечения в 2011-2013гг. составят 15-16% против 28-30% в 2006-2009гг. В дополнение к этому, постепенное восстановление рынков капитала, насыщение рынка банковскими продуктами и возрастающий уровень конкуренции приведут к снижению маржи.

В этих условиях основным акцентом стратегии корпоративно-инвестиционного бизнеса в 2011-2013гг. станет сохранение доли в объемах бизнеса с одновременным улучшением его структуры и повышением его эффективности.

В 2011-2013гг. Группе ВТБ необходимо перейти от наращивания объемов бизнеса «широким фронтом» по всем сегментам рынка к выявлению и укреплению позиций в «точках роста» - наиболее крупных и/или быстрорастущих секторах рынка. Прогнозируется, что большая часть всех доходов по-прежнему приходиться на традиционные продукты коммерческих банков, в частности, на кредиты, остатки на счетах и РКО. При этом наиболее быстро будут расти доходы от инвестиционно-банковских продуктов - их доля в общем пуле доходов корпоративно-инвестиционного бизнеса несколько увеличится.

В 2006-2009гг. корпоративно-инвестиционный бизнес Группы ВТБ успешно развивался.

Достигнутые объемы активов и капитала, а также накопленный опыт проведения крупных и сложных сделок, позволили Группе успешно конкурировать с российскими и международными игроками за обслуживание крупнейших корпораций, в том числе в условиях экономического кризиса. За это время кредитный портфель и привлеченные средства юридических лиц выросли в 3,2 и 3,5 раза, соответственно, почти в 2 раза опередив темпы роста рынка. В 2008г. инвестиционный бизнес Группы был консолидирован на базе ЗАО «ВТБ Капитал». Однако, несмотря на впечатляющую динамику объемов бизнеса, у Группы ВТБ все еще есть значительный потенциал увеличения доли в доходах рынка.

Доля Группы ВТБ в расчетно-кассовом обслуживании и остатках на текущих счетах, являющихся одним из важных источников банковских доходов в сегменте обслуживания юридических лиц, все еще существенно ниже, чем в кредитах и срочных депозитах. Увеличение доли рынка в расчетно-кассовом обслуживании (РКО) является ключевым рычагом для повышения комиссионных доходов в сегменте корпоративных банковских продуктов. С увеличением доли ВТБ в обслуживании ежедневного расчетного бизнеса корпоративных клиентов связана и вторая цель - повышение доли в текущих счетах юридических лиц, приближение ее к «справедливому» уровню, позволяющему достичь среднерыночного отношения кредитов к привлеченным средствам и среднерыночной доли остатков на текущих счетах в средствах клиентов. Достижение этих целей является одной из ключевых возможностей для роста доходов и повышения эффективности бизнеса Группы.

Мы видим также существенный потенциал роста доходности кредитного портфеля за счет снижения его концентрации и значительного увеличения доли более низких подсегментов крупного бизнеса, а также среднего бизнеса. Реформа кредитной процедуры, направленная на увеличение пропускной способности кредитного процесса и сокращение сроков принятия решений, улучшение взаимодействия между головной организацией (далее - ГО) и филиалами, стандартизация продуктового предложения, а также систематизация подходов к ценообразованию должны помочь в решении этой ключевой задачи.

Группа ВТБ имеет сильные позиции на рынке привлечения юридических лиц. Однако есть потенциал дальнейшего роста клиентских пассивов, повышение их стабильности и снижения стоимости за счет диверсификации ресурсной базы, а также роста доли средств до востребования в общей структуре клиентского привлечения.

Документарный бизнес исторически является одной из сильных сторон ОАО Банк ВТБ. Банк является лидером рынка в соответствующей категории комиссионных доходов, доля Группы в которых в 2009г. составила ~13%. В дальнейшем мы видим потенциал роста доли за счет использования имеющихся в этой сфере конкурентных преимуществ - надежности государственного банка, наличия крупнейшей зарубежной сети, лидерства в части продуктового предложения и высокой степени автоматизации процессов. Несмотря на активный запуск инвестиционного бизнеса только в 2008г., уже в 2009г. Группа ВТБ смогла занять сильные позиции в сегменте ИБ-продуктов. ЗАО «ВТБ Капитал» возглавил рейтинг по выпуску рублевых и еврооблигаций, а также занял второе место в рейтинге организаторов выпусков акций. За 2009г. активы под управлением выросли на 45%, запущен фонд вложений в недвижимость, а также фонд инноваций и нанотехнологий (в партнерстве с Draper Fisher Jurvetson и Роснано).

Подразделения ЗАО «ВТБ Капитал», занимающиеся аналитикой и торговыми операциями на рынке ценных бумаг, также получили заслуженное признание на рынке - №1 Eurobond and local bonds bookrunner in the CIS and Eastern Europe (Dealogic); №1 bookrunner of local bonds (Bloomberg League Tables (Russia)).

В 2011-2013гг. Группа ВТБ планирует сохранить позиции в Топ-2-3 по всем ключевым продуктам.

Позиции Группы ВТБ в разных отраслях существенно различаются. Они традиционно сильны в крупных капиталоемких отраслях, таких как оборонная или атомная промышленность. В то же время, бизнес Группы в большей степени, чем российская экономика и банковский сектор, сконцентрирован в обрабатывающих и добывающих отраслях (металлургия, нефтедобывающая промышленность и т.п.).

Основной целью Группы ВТБ в корпоративном (коммерческом) банковском бизнесе в 2011-2013гг. станет существенный рост доли в доходах рынка и достижение целевых показателей эффективности (ROE не менее 15%). Достижение этих целей предполагает:

-  Рост доли в комиссионных доходах и увеличение доли чистых комиссионных доходов в операционных доходах Группы;

-       Рост доли в привлеченных средствах клиентов для достижения среднерыночного отношения кредитов к привлеченным средствам и доли остатков на счетах в средствах клиентов;

-       Сохранение доли рынка по объемам кредитования при изменении структуры кредитного портфеля в пользу высокомаржинальных продуктов и сегментов.

В дополнение, Группе ВТБ необходимо достичь ряда качественных целей:

·  Обеспечение динамики процентной маржи лучше, чем в среднем по рынку;

·        Улучшение структуры кредитного портфеля;

·        Формирование лучшей на рынке линейки транзакционных продуктов и системы их продаж для корпоративных клиентов;

·        Достижение в ключевых регионах присутствия доли рынка не менее 5%;

·        Повышение операционной эффективности.

Достижение цели по росту доли в доходах рынка потребует решения четырех приоритетных задач: Развитие сильного транзакционного банкинга - трансформация в основной расчетный банк для корпоративных клиентов; Значительное увеличение базы активных клиентов и доли рынка по всем продуктам в сегментах, которые ранее были охвачены менее других;

Рост «доли кошелька» верхних сегментов крупных клиентов; Повышение доходности обслуживания сегмента крупнейших клиентов.

Трансформация ОАО Банк ВТБ из «банка уникальных сделок» в основной расчетный банк для своих клиентов является одним из главных стратегических приоритетов Группы. При этом развитие продуктовой линейки и системы продаж транзакционных продуктов потребует дифференцированного подхода для различных клиентских сегментов.

Новая модель продаж и обслуживания в корпоративно-инвестиционном бизнесе Группы ВТБ будет основана на гранулярной клиентской сегментации. В рамках перехода на новую модель планируется:

§  Изменить модель взаимодействия с крупнейшими клиентами (80-100 групп компаний), сделав акцент на комплексном обслуживании и предложении сложных, в первую очередь - инвестиционно-банковских, продуктов;

§  Усилить акцент на кросс-продажах за счет оптимизации системы продаж, более четкого понимания экономики клиентов с учетом всех расходов, стоимости капитала и рисков, корректировки системы мотивации клиентских менеджеров;

§  Создать лучшие на рынке команды/центры экспертизы в наиболее приоритетных отраслях;

§  Повысить эффективность работы региональной сети и улучшить систему управления: - Передать больше полномочий в регионы, повысить долю решений, принимаемых «на местах»; - Улучшить взаимодействие между ГО и филиалами, значительно сократить сроки принятия решений.

§  Провести реформу кредитной процедуры; Повысить уровень стандартизации продуктов и процессов, в особенности нацеленных на сегмент среднего и нижний подсегмент крупного бизнеса;

§  Повысить скорость и качество обслуживания за счет оптимизации соответствующих процессов, повышения их автоматизации и централизации бэк-офисных функций;

§  Продолжить развитие инструментов поддержки продаж, в первую очередь, CRM-системы;

§  Активно участвовать в государственных программах и национальных проектах.

Отдельно стоит отметить, что в ближайшее время планируется завершить присоединение ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад» к ОАО Банк ВТБ.

В значительной мере интеграция ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад» уже проведена: розничный бизнес был консолидирован в ВТБ 24 (ЗАО), корпоративный бизнес вне Северо-Западного федерального округа - в ОАО Банк ВТБ. Было проведено разделение сети на розничную и корпоративную, оптимизировано число точек продаж в регионах совместного присутствия. Завершение присоединения ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад» к ОАО Банк ВТБ позволит нам реализовать значительную синергию как в части более эффективного обслуживания корпоративных клиентов, так и в части повышения управляемости бизнеса и экономии затрат за счет устранения дублирования и совместного использования инфраструктуры. При этом в процессе интеграции максимальное внимание будет уделено сохранению клиентской базы и качеству обслуживания, а также масштабированию лучших практик обоих банков на весь объединенный корпоративный бизнес.

Отдельным важным направлением работы является обслуживание клиентов из числа финансовых учреждений. Группа ВТБ планирует усилить свою роль в этом направлении за счет расширения линейки продуктов и более активной работы с сегментом. Важным аспектом в части работы Группы ВТБ с корпоративными клиентами в 2011-2013гг. будет организация эффективной системы управления проблемной задолженностью. В настоящее время работа с проблемной задолженностью осуществляется на базе созданного в рамках Группы Долгового центра, успешное функционирование которого будет продолжено в дальнейшем.

ЗАО «ВТБ Капитал», на базе которого Группа ВТБ развивает инвестиционный бизнес, занимает лидирующее положение на российском инвестиционном рынке и в полной мере использует конкурентные преимущества Группы, являющейся одной из крупнейших в Восточной Европе. За два года, прошедшие с начала активного развития инвестиционного бизнеса, ЗАО «ВТБ Капитал» смог войти в число лидеров рынка по основным продуктам.

Инвестиционный бизнес является для Группы ВТБ одним из ключевых направлений и наиболее сильных конкурентных преимуществ в работе с корпоративными клиентами. Основной задачей инвестиционного бизнеса Группы ВТБ является создание национального чемпиона в инвестиционно-банковской индустрии в РФ с широкими возможностями на международной арене.

В качестве стратегических целей на 2011-2013гг. определены:

. Построение платформы продажи инвестиционно-банковских услуг ключевым клиентским сегментам Группы ВТБ.

Активные кросс-продажи инвестиционных продуктов всем сегментам корпоративных клиентов и повышение доходности бизнеса; значительное расширение инвестиционного бизнеса с клиентами Группы ВТБ вне Российской Федерации - в странах СНГ и Европе.

. Повышение уровня доходов инвестиционного бизнеса с одновременным улучшением их структуры и ростом эффективности: увеличение доли клиентских операций и комиссионных доходов в чистом операционном доходе инвестиционного бизнеса Группы ВТБ; снижение объемов и доходов от собственного портфеля ценных бумаг; достижение ROE не менее 20-30% в среднем за экономический цикл.

. Вхождение в тройку лидеров инвестиционных банков в РФ по основным продуктам.

В 2011-2013гг. ВТБ намерен построить розничный бизнес нового масштаба и эффективности, продолжая агрессивно наращивать свою долю в этом сегменте. В докризисный период - с 2006 по 2008гг. - рынок банковской розницы в Российской Федерации продемонстрировал положительную динамику. Средний темп роста кредитов населению составил 46% в год, рост привлеченных средств - 25%. Наиболее высокими темпами рос рынок ипотечного кредитования - даже с учетом кризисного 2009г. ежегодный рост составил 50%.

Финансовый кризис оказал существенное влияние на российский рынок розничных банковских услуг. Кредитование населения, ранее служившее локомотивом роста банковского сектора, продемонстрировало снижение объемов в номинальном выражении. В то же время банкам удалось сохранить доверие со стороны населения - за 2009г. депозиты физических лиц выросли на 33%. В целом, в 2006-2009гг. объемы кредитов и привлеченных средств населения выросли почти вдвое.

Согласно прогнозу, в 2011-2013гг. среднегодовые темпы роста рынка будут ниже, чем до кризиса, но доля доходов от операций с физическими лицами продолжит составлять достаточно значительную часть доходов банковской системы. Ожидается, что среднегодовые темпы роста рынка составят по кредитам физических лиц 15-20% и 12-15% по привлеченным средствам. Прогнозируется, что доходы от операций с физическими лицами будут расти медленнее объемов в результате сокращения маржи как по операциям привлечения, так и по операциям кредитования. В части обслуживания малого бизнеса ожидается, что объемы кредитов и депозитов также будут демонстрировать рост со среднегодовым темпом в 13-15% и сохранят свою долю в общих доходах от операций с юридическими лицами.

3.5 Стратегические цели в розничном бизнесе

Ключевая цель ВТБ 24 (ЗАО) на 2011-2013гг. - дальнейшее наращивание долей рынка и объемов бизнеса, а также выход на целевые показатели эффективности. К концу 2013г. Группа ВТБ планирует увеличить доли рынка по кредитам физическим лицам и привлеченным средствам населения в 1,2-1,5 раза.

ВТБ 24 (ЗАО) также необходимо существенно повысить эффективность деятельности и достичь следующих целевых показателей:

·        Рост чистой прибыли в 5-6 раз;

·        Увеличение ROE с 8,1% до >20%;

·        Снижение CIR с 48,3% до <40%.

Кроме того, к концу 2013г. ВТБ 24 (ЗАО) должен выполнить ряд качественных целей:

-       Стать банком №1 по качеству обслуживания клиентов;

-       Достичь лидерства по лояльности клиентов в приоритетных сегментах;

-       Превратиться в основной розничный банк для клиентов;

-       Обеспечить эффективность бизнес-процессов и производительность труда выше средних по рынку;

-       Обеспечить надежность работы ключевых систем банка на уровне лучших мировых практик.

Для реализации поставленных целей необходимо осуществить комплекс мероприятий:

·        Переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов;

·        Усиление дистрибуции за счет развития сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания;

·        Совершенствование ИТ-платформы и технологий;

·        Создание системного механизма повышения эффективности и генерирования новых источников доходов - «Фабрики инноваций»;

·        Использование опыта и технологий ВТБ 24 (ЗАО) для развития розницы в странах СНГ.

Переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов Сегментно-ориентированная модель обслуживания клиентов позволит повысить доходность и «долю кошелька» клиентов за счет кастомизации продуктов, повышения уровня сервиса, а также развития каналов и содержания коммуникации. Это обеспечит максимально эффективное использование возможностей кросс-продаж и укрепление восприятия ВТБ 24 (ЗАО) как основного банка для клиентов. В рамках внедрения такой модели будут разработаны и внедрены как общие для всех сегментов подходы к работе, так и индивидуальные подходы, продуктовые и сервисные предложения для каждого специфического сегмента. Комплексное обслуживание и гибкий клиентский подход будут применяться как в работе с индивидуальными клиентами, так и при обслуживании малого бизнеса.

Для каждого клиентского сегмента запланированы индивидуальные инициативы, направленные на укрепление позиций ВТБ 24 (ЗАО).

Для сегментов состоятельных и высокообеспеченных клиентов ВТБ 24 (ЗАО) развивает существующие пакетные предложения, а также создает новые модели сервиса.

В работе с верхнемассовым и массовым сегментами ВТБ 24 (ЗАО) планирует продолжить совершенствование продуктов и процессов в целях повышения удобства для клиентов, эффективности обслуживания и дальнейшего проникновения в эти сегменты:

-       Усиление дистрибуции за счет дальнейшего развития сети отделений и альтернативных каналов продаж и обслуживания;

-       Продолжение развития зарплатных проектов с целью увеличения проникновения и повышения их прибыльности;

-       Развитие кросс-продаж продуктов банка и Группы существующим клиентам;

-       Повышение операционной эффективности;

-       Развитие имиджа Группы ВТБ как надежного банка с государственным подходом.

Модель продаж и обслуживания для малого бизнеса претерпит существенные изменения. В том числе будут более четко разделены функции продаж, кредитного анализа и операционного обслуживания, уточнены процедуры кредитного мониторинга, контроля качества портфеля.

Важным элементом новой модели обслуживания будет перенос фокуса с кредитования на предоставление комплексного обслуживания сегмента, а также соответствующее изменение организационной структуры бизнеса.

Усиление дистрибуции за счет развития сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания ВТБ 24 (ЗАО) планирует существенное усиление дистрибуции за счет расширения сети и повышения ее эффективности, а также развития альтернативных каналов продаж и обслуживания.

В части расширения существующей сети ВТБ 24 (ЗАО) планирует рост числа точек продаж, а также создание масштабной сети устройств самообслуживания.

Кроме того, будет проводиться активная работа по повышению производительности сети, в первую очередь - фронт-офиса, направленная на снижение времени совершения операции, сокращение простоя/непрофильной загрузки, повышение эффективности бизнес-процессов. Важной частью программы усиления дистрибуции является изменение распределения операций обслуживания и продаж между каналами.

Согласно стратегии, к 2012-2013гг. не менее 70-80% операций обслуживания будет перенесено в несетевые каналы. В части работы с малым бизнесом также планируется миграция операций клиентов в альтернативные каналы (банк-клиент, интернет-банк, колл-центр).

Совершенствование ИТ-платформы и технологий Целевая модель бизнеса Банка определяет приоритеты и последовательность развития ИТ-инфраструктуры и технологий.

Определяющими требованиями к ИТ в рамках новой стратегии являются:

-       Внедрение компонентов ИТ для нового клиентоориентированного подхода;

-       Фокус на знании своего клиента и контактах с ним, развитие мультиканальности;

-       Надежность и производительность ИТ-платформы;

-       Создание электронного архива.

-       С учетом данных требований выделены три основных направления развития ИТ-платформы:

-       Каналы и операционный CRM;

-       Продуктовое ядро, процессы продаж и обслуживания продуктов;

-       Хранилище клиентских данных и аналитический CRM.

Реализация данных инициатив и внедрение новой ИТ-платформы являются ключевыми факторами достижения целей повышения эффективности работы отделений, в частности для сокращения времени совершения операций, непрофильной нагрузки и пр.

Создание системного механизма повышения эффективности и генерирования новых источников доходов - «Фабрики инноваций» ВТБ 24 (ЗАО) стремится стать лидером по инновациям в розничном бизнесе. Для выявления инноваций и трансформации их в бизнес Банка необходимо создать системный инструмент инновационного развития - «Фабрику инноваций».

Цели создания:

§  Создать необходимый фокус на внедрении инновационных продуктов/ решений, культуру инноваций в Банке;

§  Существенно увеличить число тестируемых инновационных идей;

§  Значительно сократить время и затраты на внедрение новых продуктов/ технологий за счет их пилотного апробирования и корректировки;

§  На малом масштабе тестировать продукты/услуги/процессы обслуживания и, апробируя их в живой среде, тем самым сокращать риски неуспешности внедрения.

Кроме того ВТБ24 ставит перед собой цель стать банком №1 по эффективности сбора проблемной задолженности за счет внедрения бизнес-модели сбора на основе поведенческой сегментации клиентов и новой ИТ-платформы ВТБ24 Коллекшн.

3.6 Развитие дочерних финансовых компаний

Группа ВТБ активно развивает бизнес дочерних финансовых компаний: лизинг, факторинг, страхование и пенсионные услуги. Данное направление развития является стратегически важным, так как позволяет создать для Группы ряд конкурентных преимуществ:

§  Расширение продуктового предложения для корпоративных и розничных клиентов Группы и предоставление им полного спектра финансовых услуг;

§  Увеличение рентабельности работы с клиентами и повышение эффективности каналов продаж Группы путем развития кросс-продаж;

§  Рост рентабельности активов и капитала за счет присутствия в динамично развивающихся высокомаржинальных секторах финансового рынка;

§  Улучшение качества прибыли Группы путем увеличения доли комиссионных доходов;

§  Привлечение стабильных долгосрочных ресурсов (пенсионные и страховые резервы).

В настоящее время в Группе достаточно развитыми являются лизинговый и страховой бизнесы, в 2009г. активно начали работу на рынке факторинговая компания и пенсионный бизнес.

Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2011-2013гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций в соответствующих сегментах.

Лизинг

В 2005-2007гг. рынок лизинга являлся одним из самых быстрорастущих сегментов финансового рынка России: среднегодовой темп роста объема заключенных сделок составил 110%, что в 3,5 раза выше темпов роста инвестиций в основной капитал в Российской Федерации. В 2008-2009 годах произошло сокращение рынка более чем в 3 раза по объему новых сделок вследствие проблем с фондированием лизинговых компаний и ростом ставок по кредитам. При этом потенциальный спрос на лизинг остается стабильно высоким. Лизинговый бизнес Группы ВТБ в РФ осуществляют ОАО «ВТБ-Лизинг» и Система Лизинг 24, которые специализируются на сегментах крупного/среднего и малого бизнеса, соответственно.

ОАО «ВТБ-Лизинг» основано в 2002г. По итогам 2007г. в результате быстрого роста компания вошла в ТОП-25 в Европе, будучи лидером на рынке СНГ. Несмотря на сложную ситуацию на лизинговом рынке, в 2009г. ОАО «ВТБ-Лизинг» оставалось крупнейшим на рынке по объему лизингового портфеля. Приоритетом развития компании оставались сделки с объектами железнодорожного и воздушного транспорта.

Система Лизинг 24 начала активно развиваться в 2009г. и заняла 7-е место в рейтинге лизинговых компаний, работающих с малым бизнесом, по объему нового бизнеса.

Стратегические цели развития лизингового бизнеса Группы ВТБ на 2011-2013гг. Важнейшей целью развития лизингового бизнеса Группы ВТБ является рост бизнеса и его диверсификация с точки зрения клиентской, отраслевой и региональной структуры.

На 2011-2013гг. определены следующие приоритетные направления развития:

-       Дальнейшее развитие в сегменте крупного бизнеса: сохранение лидирующих позиций в сегменте авиатехники и железнодорожного транспорта, развитие лизинга энергетического, промышленного оборудования, недвижимости и морских судов;

-       Достижение лидирующих позиций в сегментах среднего и малого бизнеса, в том числе лизинг автотранспорта, недвижимости;

-       Диверсификация каналов продаж: партнерство с производителями, поставщиками и дилерами, активизация продаж в банках Группы, интенсивное региональное развитие;

-       Диверсификация портфеля по видам имущества.

По результатам 2013г. Группа планирует увеличить объемы нового бизнеса в 3-5 раз при достижении доходности на капитал не менее 15%.

Факторинг

На фоне общего экономического спада объем уступленной факторам дебиторской задолженности в течение 2009г. снизился на 40% по сравнению с 2008г. и составил 360 млрд. рублей. Ожидается, что рынок факторинговых услуг восстановится достаточно быстро и будет расти темпами 40-50% в год.

Группа ВТБ создала факторинговый бизнес в 2009г.; за 9 месяцев с момента запуска бизнеса компания достигла 6-го места по объему портфеля уступленной дебиторской задолженности, была создана региональная сеть из 12 филиалов. Стратегической целью ООО ВТБ Факторинг на 2011-2013гг. является рост доли рынка в 3-4 раза и вхождение в Топ-3 российских факторов. Достижение целей будет обеспечено за счет развития бизнеса с текущей клиентской базой, освоения новых клиентских и отраслевых сегментов, а также усиления региональной сети.

Ключевыми направлениями в области повышения операционной эффективности будут оптимизация основного бизнес-процесса и внедрение новой ИТ-платформы.

ООО ВТБ Факторинг планирует также стать ведущим экспертом по рискам на рынке факторинга, что в долгосрочной перспективе позволит Компании успешно решать задачи по росту бизнеса.

Страхование

Объем рынка в 2009г. сократился по сравнению с 2008г. на 7% и составил 498 млрд. рублей. В 2011-2013гг. среднегодовой темп прироста страхового рынка РФ прогнозируется на уровне 8-9%. При этом, восстановление рынка до докризисного уровня ожидается уже в 2010г.

Активное развитие страхового бизнеса Группы ВТБ началось в 2007г., когда ОАО Банк ВТБ стал акционером ООО СК «ВТБ Страхование». Несмотря на общее падение рынка страховых услуг в 2009г., компания ООО СК «ВТБ Страхование» стала одной из самых быстрорастущих компаний на рынке и вошла в Топ-25 крупнейших страховых компаний России, число филиалов достигло 20.

Бизнес ООО СК «ВТБ Страхование» преимущественно сконцентрирован в сегменте банковского страхования (bankassurance), где компания является одним из лидеров рынка (по оценкам экспертов, входит в Топ-10 в данном сегменте).

ООО СК «ВТБ Страхование» будет развиваться как универсальная компания, предоставляющая полный спектр страховых услуг как корпоративным, без учета обязательного медицинского страхования и накопительного страхования жизни, так и розничным клиентам.

В то же время ООО СК «ВТБ Страхование» планирует занять лидирующую позицию в сегменте банковского страхования. Данное направление будет развиваться, в том числе на базе роста кросс-продаж через каналы Группы ВТБ (как корпоративным, так и розничным клиентам).

Повышение уровня сервиса будет являться одной из ключевых задач ООО СК «ВТБ Страхование». Данное направление будет совершенствоваться за счет значительных вложений в стандартизацию и автоматизацию ключевых бизнес-процессов и внедрения современных ИТ-решений.

Перед ООО СК «ВТБ Страхование» стоят амбициозные цели на 2011-2013гг.:

-       Рост объемов бизнеса быстрее рынка;

-       Вхождение в Топ-15 крупнейших страховых компаний России по итогам 2013г.

Пенсионное обеспечение

Российский рынок пенсионных услуг начал формироваться в 1993-1994гг. с учреждением негосударственных пенсионных фондов. Реформа системы обязательного пенсионного страхования в 2002-2003гг. придала новый импульс развитию рынка, он сохраняет стабильные темпы роста.

Пенсионный рынок представлен двумя основными сегментами: обязательное пенсионное страхование (ОПС) и негосударственное пенсионное обеспечение (НПО). Сектор ОПС более привлекателен и имеет значительные возможности для развития. В сегменте НПО, напротив, наблюдается стагнация: развитие свободного рынка ограничено низким спросом со стороны населения, а прирост активов обеспечивается в основном за счет отчислений крупных корпораций.

Пенсионный бизнес Группы ВТБ начал активно развиваться в 2009г. Изначально деятельность НПФ ВТБ Пенсионный фонд была связана с реализацией корпоративных пенсионных программ. В 2009г. Фонд начал осуществлять продажи на открытом рынке и достиг заметных результатов: Объем средств пенсионных накоплений за 2009г. вырос в 45 раз, Фонд переместился с 57-го места на 20-е по привлечению новых клиентов в сегменте ОПС; Совокупные пенсионные активы выросли в 6 раз.

Приоритет развития пенсионного бизнеса Группы ВТБ - обеспечение надежности вложения средств и высокие стандарты обслуживания клиентов. К 2013г. ожидается значительное увеличение объемов пенсионных активов Группы и вхождение в Топ-15 НПФ по размеру пенсионных активов свободного рынка ОПС. Для этого будут реализованы следующие инициативы:

§  Дальнейшее развитие рыночных каналов привлечения - кросс-продажи корпоративным клиентам Группы и розничные продажи в сети ВТБ 24 (ЗАО);

§  Активное расширение регионального присутствия в крупнейших городах России.

3.7 Развитие бизнеса на зарубежных рынках

Сегодня ОАО Банк ВТБ является единственным российским банком, имеющим широкое международное присутствие. Наличие международной сети является одним из существенных конкурентных преимуществ Группы, которое позволяет предоставлять услуги клиентам в 19 странах по всему миру, способствует развитию международного сотрудничества и содействует процессу экспансии российских компаний и компаний из стран СНГ на международные рынки. Кроме того, наличие международной сети позволяет Группе диверсифицировать бизнес и увеличивать его рентабельность за счет работы на высокомаржинальных рынках. Развитие бизнеса на зарубежных рынках будет являться одной из приоритетных задач Группы ВТБ в 2011-2013гг.

Главными целями зарубежной стратегии Группы до конца 2013г. являются:

§  Укрепление позиций Группы на каждом из рынков присутствия;

§  построение рентабельных эффективных бизнесов;

§  Существенный рост прибыли от деятельности зарубежных банков - увеличение доли в доходах и прибыли Группы до 8-10%;

§  Достижение целевых показателей эффективности (ROE не менее 15%) на каждом из направлений до конца 2011г.;

§  Совершенствование системы управления Группой, усиление координации бизнес- и продуктовых направлений.

Приоритетом для Группы в 2011-2013гг. будет не выход на новые рынки, а обеспечение целевых показателей рентабельности во всех регионах присутствия. Развитие зарубежных банков может стать платформой для будущего роста Группы на высокомаржинальных рынках за пределами Российской Федерации. Приоритетным направлением международной стратегии Группы является развитие бизнеса в странах СНГ.

Сегодня Группа ВТБ присутствует в шести странах бывшего СССР: с 2004г. - в Армении; с 2005г. - на Украине и в Грузии; в 2007-2009гг., в соответствии со стратегией экспансии в странах СНГ, был осуществлен выход на рынки Беларуси, Азербайджана и Казахстана.

Активное присутствие Группы на перечисленных финансовых рынках позволяет предоставлять более широкий спектр услуг корпоративным клиентам Группы и их контрагентам в этих странах. Кроме того, развитие в регионе одного из крупнейших российских банков способствует дальнейшему укреплению экономических связей между странами Содружества, усилению взаимодействия между их банковскими системами.

Ключевым приоритетом Группы в странах СНГ является развитие бизнеса на Украине. Украина представляет собой крупнейшую экономику СНГ после России (ВВП в 2009г. - 114 млрд. долларов). В то же время ожидается, что восстановление экономики после кризиса не будет стремительным и реальный ВВП вернется к уровню 2008г. только в 2013г.

Группа ВТБ присутствует на рынке Украины с 2005г., когда был создан дочерний банк ВТБ ЗАО «Внешторгбанк (Украина)»; в 2006г. был приобретен банк АКБ «Мрия». На базе двух банков Группа ВТБ построила принципиально новый бизнес и увеличила его объемы в 2,5-3 раза:

§  С 2006г. по 2009г. более чем в два раза увеличились доли рынка по всем направлениям бизнеса, кроме привлечения средств корпоративных клиентов;

§  Уже по итогам 2008г. дочерний банк ОАО Банк ВТБ на Украине вошел в первую десятку украинских банков по размеру активов.

К концу 2013г. ОАО ВТБ Банк (Украина) планирует существенно увеличить долю рынка как в корпоративном, так и в розничном сегменте. Основными направлениями развития корпоративного бизнеса, которые позволят обеспечить достижение обозначенных целей к концу 2013г., являются:

* Увеличение доли комиссионных доходов за счет:

Значительного увеличения объемов кросс-продаж комиссионных продуктов кредитуемым клиентам, построения транзакционного банкинга;

Развития продуктовой линейки;

Развития дистанционных каналов продаж и обслуживания;

Увеличения числа клиентов.

* Увеличение доли кошелька в кредитах и привлеченных средствах по текущей клиентской базе;

* Повышение процентной маржи;

* Повышение производительности труда за счет перехода на централизованную операционную модель;

* Эффективное управление расходами.

Приоритетными направлениями развития розницы являются:

-       Существенный рост клиентской базы;

-       Активное развитие партнерских программ с

-       корпоративными клиентами;

-       Повышение эффективности продаж.

Стратегия развития розничного бизнеса Группы на Украине, как и в СНГ в целом, предполагает усиление роли ВТБ 24 (ЗАО) в построении розничных продуктов, процессов и технологий, управлении розничным бизнесом.

Ключевыми целями в прочих странах СНГ являются построение универсальных банков с особым акцентом на активное развитие розницы, достижение ведущих позиций в обслуживании российских и местных клиентов, а также обеспечение рентабельности и целевого возврата на капитал.

В прочих регионах присутствия - Европе, Азии и Африке - Группа ВТБ должна стать основным банком-партнером для обслуживания интересов российских компаний и компаний из стран СНГ на этих рынках, а также для местных клиентов, имеющих интерес к развитию бизнеса в странах СНГ. Кроме того, как и другие банки за пределами РФ, европейские, азиатские и африканские банки Группы должны обеспечивать возврат на капитал не менее 15%.

Дополнительным важнейшим направлением деятельности будет максимизация отдачи от непрофильных активов в сфере строительства и девелопмента. Целью Группы в этой сфере будет максимально быстрый и прибыльный выход из данных активов. Достижение этой цели планируется обеспечить за счет трех рычагов:

Максимизация стоимости активов:

тщательный анализ проектов, отбираемых для инвестирования, активное управление проектами, контроль над использованием средств, проработка выходов из проектов, поиск потенциальных инвесторов;

Управленческая консолидация всех активов в единый центр принятия решений;

Оптимизация юридической формы владения/управления строительными активами в целях обеспечения защиты интересов Группы и контроля над реализацией потенциальных синергий с прочими направлениями бизнеса.

Приоритеты в управлении непрофильными организациями в значительной мере определяются интересами Группы ВТБ в отношении участий с различными рыночными позициями:

-       Увеличение капитализации и максимизация доходов от участия Группы ВТБ в проекте при работе с компаниями - лидерами отраслей;

-       Контроль над реализацией инвестиционных проектов в части работы с проектными компаниями;

-       Контроль текущей деятельности и корпоративное управление обслуживающими компаниями;

-       Минимизация потерь, связанных с выходом из проектов, списание с баланса Банка активов компаний, прекративших свою деятельность;

-       Совместная работа с компанией ЗАО ВТБ Долговой центр по возврату проблемной задолженности, контроль над процедурой банкротства, корпоративное управление компаниями с проблемной задолженностью/ находящимися на разных стадиях процедуры банкротства.

Заключение

В процессе исследования автор пришел к следующим выводам.

Корпоративная стратегия - это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом (для каждого отдельного вида деятельности компаний). В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4-х различных организационных уровнях:

) Корпоративная стратегия - это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.

) Деловая стратегия - ответственность руководителей компании, предприятий.

) Функциональная стратегия - для каждого функционального направления сферы деятельности, каждая сфера деятельности имеет производственные стратегии маркетинга, финансов и т.д.

) Операционная стратегия - более узкая для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов и т.д.

План действий по развитию корпоративной стратегии выглядит следующим образом:

усиление увязать диверсификацию с тем, что определяет корпоративную индивидуальность (отличают корпорацию от других);

усиление по созданию на корпоративном уровне конкурентных преимуществ через родственную диверсификацию;

текущие действия по усилению конкурентных позиций и прибыльности существующих сфер деятельности;

действия по расширению хоз. портфеля и созданию новых позиций в привлекательных образцах;

решение об отказе от убыточного или непривлекательного бизнеса;

подход к размещению инвестиций между сферами деятельности (как компания инвестирует свои средства).

«Группа ВТБ» - это динамично развивающаяся Российская банковская группа. Входящие в Группу банки имеют наивысшие для российских финансовых институтов кредитные рейтинги таких международных агентств, как Moody’s Investors Service, Fitch, Standard & Poor’s, соответствующие суверенному рейтингу Российской Федерации. По основным показателям банковского бизнеса Группа ВТБ прочно занимает лидирующие позиции не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе. География деятельности Группы ВТБ уникальна. Наряду со странами СНГ, она охватывает государства Западной Европы, Азии и Африки.

Банк ВТБ был учрежден в 1990 г. Банком России для обслуживания внешнеторговых расчетов Российской Федерации. В октябре 2002 г. в соответствии со Стратегией развития банковского сектора РФ, принятой в 2001 г. Правительством РФ и Банком России, 99,96% акций ВТБ, принадлежавших Банку России, были переданы Правительству РФ.

Главным акционером ВТБ с долей в 99,9% является Правительство РФ. Среди других его акционеров - ООО “Газэкспорт”, Сбербанк РФ, ЗАО “Энергомашэкспорт”, ОАО "Ингосстрах", Торгово-промышленная палата РФ. Размер уставного капитала ВТБ составляет 52,11 млрд руб.. Размер собственных средств ВТБ по состоянию на 31 декабря 2007 г. составил 93,32 млрд руб., чистых активов - 1310 млрд руб. В списке 1000 крупнейших банков мира по капиталу за 2005 г. авторитетного журнала The Banker ВТБ занял 122 место.

ВТБ - один из ведущих кредиторов российской экономики. Наибольший удельный вес занимают кредитные вложения в предприятия топливно-энергетического комплекса, машиностроения и торговли, в том числе внешней.

Сегодня, будучи одним из крупнейших коммерческих банков страны по капиталу, ВТБ предоставляет весь комплекс банковских услуг высочайшего качества как юридическим, так и физическим лицам. Работу с физическими лицами банк рассматривает одним из перспективных направлений своей деятельности, более того, всегда считал ее своей приоритетной задачей.

В третьей части своего исследования автор представил направления развития корпоративной стратегии банка. Эти направления затрагивают практически все сферы деятельности корпорации, начиная от укрепления социальной ответственности и заканчивая развитием бизнеса на зарубежных рынках банковских и смежных услуг.

Список источников

1. Балашова, Е. Банковские бренды глазами потребителей / Е. Балашова // Банковское дело. - 2006. - № 9. - С. 30-32.

. Воронов, А. Динамика, факторы, тенденции и новые инструменты развития в банковском секторе / А. Воронов, М. Рачков // Маркетинг. - 2004. - №6 (79). - С. 98-103.

. Гаврилов, Д.А. Оценка эффективности банковской рекламы / Д.А. Гаврилов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №4 (54). - С. 130-135.

. Галачиева, С. Рыночная сегментация банковских услуг / С. Галачиева, С. Махошева // Маркетинг. - 2006. - №2 (87). - С. 71-77.

. Друкер, П. Эффективное управление / П. Друкер. - М.: Гранд, 2001. - 482 с.

. Дружинин, А.И. Взаимодействие планирования и маркетинга в управлении банками / А.И. Дружинин // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №5 (55). - С. 76-78.

. Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 1. - http://www.dis.ru/market/arhiv/2000/1/12.html, дата 17.02.2007.

. Ильясов, С. Банковские услуги и их сущность и перспективы развития / С. Ильясов // Банковское дело в Москве. - 2005. - № 8. - http://klerk.ru/bank/?35175, дата 21.01.2007.

. Коробова, Г.Г. Банковское дело / Г.Г. Коробова. - М.: Экономистъ, 2005. - 751 с.

. Лосев, С.В. Управление отношениями с клиентами / С.В. Лосев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 1(51). - С. 42-47.

. Лопатинская, И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг / И.В. Лопатинская // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №3 (29). - С. 20-31.

. Максютов, А.А. Банковский менеджмент / А.А. Максютов. - М.: «Альфа-Пресс», 2005. - 368 с.

. Минина, Т.И. Электронные банковские услуги / Т.И. Минина // Банковские услуги. - 2002. - № 7. - С. 13-17.

. Никонова, И. Стратегия и стоимость коммерческого банка / И. Никонова, Р. Шамгунов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 284 с.

. Орлова, А.Н. Коммуникационная стратегия коммерческого банка / А.Н. Орлова // Банковские услуги. - 2005. - № 12. - С. 7-13.

. Пирцхалаишвили, К.З. Программы лояльности в банковском секторе / К.З. Пирцхалаишвили, Д.П. Ромащенко // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - №5(65). - С. 472-478.

. Попова, Ж.Г. Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка / Ж.Г. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №5 (43). - С. 68-71.

. Полищук, А.И. Управление деятельностью кредитных организаций (банковский менеджмент) / А.И. Полищук. - М.:Юристъ, 2002. - http://www.mirkin.ru/_docs/metodika8.pdf, дата 21.01.2007.

. Сагинова, О. Маркетинговое управление корпоративной репутацией коммерческого банка / О. Сагинова, И. Скоробогатых, В. Гафт // Маркетинг. - 2006. - №5 (90). - С. 52-65.

. Солдатенков, Г.В. Внешторгбанк: масштабы и динамика развития, инвестиционно-кредитная деятельность / Г.В. Солдатенков // Деньги и кредит. - 2004. - № 12. - С. 7-11.

. Шабаева, В.И. Факторы успеха многоканальной банковской деятельности / В.И. Шабаева // Банковские услуги. - 2006. - № 6. - С. 27-30.

. Щелов, В. Банк, который всегда рядом / В. Щелов // Банковское дело. - 2006. - № 7. - С. 48-49.

. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 340 с.

. Юдин, В.В. Перспективы дистанционного банковского обслуживания физических лиц / В.В. Юдин // Банковские услуги. - 2006. - № 2. - С. 17-24.

. Яскевич, Е.В. Банковский маркетинг / Е.В. Яскевич. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2002. - 328 с.

. http://www.vtb.ru

. http://www.vtb24.ru

. http://www.vtbmagazine.ru