Проект мероприятий по разработке маркетинговой программы

Дипломный проект

Проект мероприятий по разработке маркетинговой программы

Содержание

Введение

. Теоретическая часть

.1 Роль маркетинга в деятельности предприятия сферы услуг

.2 Понятие, сущность и подходы к составлению маркетинговой программы предприятия

.3 Способы продвижения услуг на предприятиях сферы туризма (гостеприимства)

. Аналитическая часть

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ организации управления

.3 Анализ продвижения товара на предприятии

.5 Выводы по аналитической части

. Проектная часть

.1 Описание и обоснование нового туристического продукта

.2 Разработка маркетинговой программы (для) детского выездного лагеря

.3 Информационное обеспечение дипломного проекта

.4 Правовое обеспечение дипломного проекта

. Экономическая часть

.1 Расчет эффективности маркетинговой программы (для) детского выездного лагеря

.2 Расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Сфера услуг - быстро развивающийся сектор современной экономики. В крупных европейских странах, США и Японии в сфере услуг занято больше служащих, чем во всех остальных отраслях, вместе взятых. По, различным оценкам частный и государственный секторы услуг обеспечивают от 60 до 70 % национального продукта. Кроме того, сфера услуг - наиболее быстро развивающийся сектор международной торговли, составляющий 20 % объема мирового экспорта. Менеджмент в сфере услуг имеет определенную специфику. Дело в том, что услуги характеризуются неосязаемостью предложения, неотделимостью производства и потребления, сложностью их стандартизации и несохраняемостью, что предопределяет основные задачи управления в данной сфере: контроль качества, повышение производительности труда и управление человеческими ресурсами. И наконец, именно современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. Сегодня именно компании сферы услуг обеспечивают экономическое развитие страны и новые рабочие места.

ООО «Виктория» является ярким представителем сферы туристических услуг. На рынке туризма фирма работает уже на протяжении пяти лет, с каждым годом расширяя свою клиентскую базу. Компания динамично развивалась до 2009 года. Наступивший экономический кризис вынудил организацию отказаться от планов развития. Полтора года компания боролась за выживание. Только в 2010 году «Виктория» начала чувствовать себя более уверенно с точки зрения финансов и положения на рынке. По предварительным прогнозам 2011 год прекрасно подходит для начала разработки стратегических планов компании. Причем не стоит останавливаться на тех целях, которые компания ставила себе до кризиса. Рынок туристических услуг изменяется и развивается. Направления, которые были востребованы год назад, теперь не пользуются высоким спросом покупателей. Поэтому ООО «Виктория» столкнулась с проблемой продвижения новых услуг.

Маркетинговая программа - документ, который поможет оценить нынешнюю ситуацию на рынке, увидеть перспективные пути развития фирмы и предложить концепцию реализации идей менеджеров в развитии и продвижении компании.

Целью дипломного проекта является, на основании теоретической базы, и результатов проведенной диагностики состояния туристической фирмы «Виктория», разработать маркетинговую программу новой услуги, как перспективного направления развития фирмы и сферы туризма в целом.

Задачами проекта являются:

.        теоретический анализ разработки и реализации маркетинговой программы;

2.       изучение способов продвижения услуг на предприятиях сферы туризма;

.        анализ особенностей деятельности ООО «Виктория» и системы продвижения услуг;

.        проведение анализа организационной и управленческой структуры предприятия;

При осуществлении исследования был применён ряд методов: системный анализ, структурный метод. Был использован метод вторичного анализа.

Объектом исследования является туристическая фирма «Виктория». Предметом исследования будет являться изучение деятельности и эффективности фирмы и составление маркетинговой программы для продвижения услуг туристической фирмы на рынке.

При подготовке дипломного проекта были изучены труды авторов, рассматривающих вопросы построения маркетинговой программы: Г. Ассэля, М.В. Виноградовой, Г.Я. Гольдштейна, Ф. Котлера, Е.В. Поповой, С. Фишера и многих других.

Структура дипломного проекта состоит из: введения, первой части - теоретической, второй - аналитической, третьей - проектной, четвертой - экономической, заключения и списка использованных источников. В первой теоретической части будет дано определение понятия «маркетинг» с точки зрения Ф. Котлера, Е.В. Песоцкой, В.Г. Федцова, Р.А. Фатхутдинова. Будет рассмотрена роль маркетинга в сфере услуг. Подходы к построению маркетинговых программ, их понятие и сущность будут даны с точки зрения авторов Г. Ассэля, М.В. Виноградовой, Г.Я. Гольдштейна, Ф. Котлера, Е.В. Поповой, С. Фишера.

Далее нами будут рассмотрены способы продвижения услуг на предприятии сферы туризма.

Во второй аналитической части нами будет рассмотрен объект исследования - туристическая фирма «Виктория». В первом пункте будет приведена общая характеристика предприятия. Рассмотрена организационная структура, специфика управления туристической фирмой и проведен анализ этих составляющих. Так же будет проведен анализ продвижения товара на рассматриваемом предприятии.

В третьей части проводиться описание и обоснование нового туристического продукта, а так же разработка маркетинговой программы для его продвижения. Третья часть включает в себя информационное и правовое обеспечение дипломного проекта.

Расчет эффективности маркетинговой программы проводиться в четвертой - экономической части. Так же рассчитывается экономический эффект рекомендуемых мероприятий.

1. Теоретическая часть

 

.1 Роль маркетинга в деятельности предприятия сферы услуг

Чтобы больше и лучше продавать, нужно учитывать характеристики спроса и предложения. Маркетинг позволяет захватывать новые рынки и завоевывать доверие потребителя.

Маркетинг - это процесс создания дополнительной стоимости предприятия, процесс инвестирования в существующие ресурсы с целью получения дополнительной прибыли. Г.Л. Багиев и В.М. Таросевич рассматривают что маркетинг подразумевает под собой постоянное вложение денег, сил работников, ресурсов в развитие фирмы и производства, что должно в итоге принести прибыль - главную цель коммерческого предприятия.

Классическое определение маркетинга состоит в том, что это набор мероприятий, которые направляют поток товаров и услуг от производителя к потребителю таким способом, чтобы одновременно достигались базовые цели предприятия и максимальное удовлетворение потребностей покупателя [31, с. 7].

Маркетинг услуг рассматривали многие авторы. Ф. Котлер дает следующее определение: «социальный процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидов и групп по средствам создания и предложения обладающих ценностью услуг и обмена ими с другими людьми». Ф. Котлер говорит о максимальном удовлетворении нужд клиентов, ведущее к повышению доходов предприятия. Главное предназначение - ориентация на клиента [21, с. 894].

Очень похоже раскрывает понятие маркетинг услуг автор В.В. Песоцкая: «комплексная программная деятельность на рынке услуг, интегрирующая в себе процесс создания и производства товара-услуги, а так же доведения ее до потребителя на основе изучения потенциального и реального спроса потребителей и конкретных рыночных условий». Е.В. Песоцкая говорит о двуединой цели маркетинга услуг - максимизировать прибыль предприятия, производящего и оказывающего услуги, и удовлетворить спрос потребителей. Особенность ее определения - нацеленность на удовлетворение социальных потребностей [26, с. 17].

Концепцию ориентации на потребителя поддерживает и Р.А. Фатхутдинов. Однако в его определении нет четкого различия между понятиями «маркетинг» и «маркетинг услуг». Определение звучит следующим образом: «Маркетинг услуг - концепция ориентации на потребителей любой деятельности на любой стадии жизненного цикла управляемых объектов на основе прогнозирования их потребностей и организации продвижения любого товара» [34, с. 248].

«Совокупность мероприятий (работ), с помощью которых услуга доводиться до потребителя» - в это определение В.Г. Федцов вкладывает понятие о полной информации для клиента, в том числе о качестве предоставляемой услуги. Так же В.Г. Федцов подчеркивает, что должны быть созданы условия для приобретения услуги в кратчайшие сроки.

Как известно, исторически, по мере концентрации и специализации производства предприниматель все более отдалятся от потребителя и строит свою производственную программу не слишком эффективным методом проб и ошибок. Маркетинг поставил взаимоотношение производителя и потребителя на научную основу, играя роль звена соединяющего предпринимателя и потребителя. В этом взаимоотношении обе стороны получают выгоду: предприниматель - прибыль, потребитель - товар, посредством которого он удовлетворяет свою потребность.

Самое важное - в том, чтобы понять, что маркетинг заранее создает такой климат, что предполагаемые клиенты захотят иметь дела с Вашей организацией. Маркетинг помогает возвращать клиента - это открывает дверь для новых клиентов. Маркетинг делает продажи легче и проще. Обе эти составляющие - важная часть долгосрочного успеха компании.

И если вы будете задавать вопросами: «Зачем нужны дорогостоящие рекламные программы? Зачем нужны утомительные программы связи с общественностью? Зачем нужны "малоэффективные" программы продажи товаров по почте?» вот только несколько серьезных оснований:

.        продолжать расширяться и набирать персонал;

.        активизировать рекламирование потребителями Вашей компании ("сарафанное радио");

3.       дать современную картину положения Вашей компании на рынке и её продаж;

.        создать общенациональную осведомленность о Ваших услугах;

.        вывести новую услугу на рынок;

.        позволить Вам рассказать вашу историю точно так, как Вы этого хотите;

.        продолжать удерживать клиентов, если ведущий их в компании менеджер занят;

.        освободить ваш дорогой коммерческий персонал от отнимающих много времени пустых запросов;

.        поддерживать постоянную связь с клиентами и быть в курсе с их намерениями;

.        проверить сплетню и исправить ложные слухи;

.        уведомлять клиентов о новых событиях, средствах обслуживания;

.        уменьшить время и стоимость личных продаж;

.        добавлять весомость к своим словам, делая их частью публичного выступления;

.        разработать и ввести новые идеи;

.        извлекать выгоду из более разумного использования ресурсов.

Проблема маркетинга в организации - это проблема балансирования между внутренними ресурсами организации и необходимыми ресурсами для привлечения и удержания спроса [29, с. 402].

Однако роль маркетинга в конкретном бизнесе и отношение к нему предпринимателя в немалой степени зависят от того, на каком рынке выступает предприятие. Выделяют рынок продавца и рынок покупателя. На рынке продавца, где предложение отстает от спроса и производитель осуществляет диктат над потребителем, предприниматель практически не заинтересован в маркетинге, на рынке покупателя, где предложение опережает продавец ищет покупателя, он явно заинтересован в маркетинге, в поиске новых методов, приемов работы с последним. В современном мире преобладает рынок покупателя. Рынок туристических услуг яркий тому пример.

Главная особенность услуг - их неосязаемость. Услуга является действием или выгодой, ее покупатель не получает права собственности на какой-либо материальный объект. Данное определение выражает основную идею услуг, но в нем не проводится разграничение между реализацией товаров и услуг. Товары также обеспечивают покупателя неосязаемыми преимуществами. В конце концов, суть концепции маркетинга состоит в том, что потребители покупают товар не ради него самого, а ради тех выгод, которые он приносит.

Большинство торговых предложений представляют собой различные комбинации осязаемых и неосязаемых элементов. Как пишет профессор Т. Левитт: «Отраслей услуг как таковых не существует. Просто в некоторых отраслях доля предлагаемых услуг выше, чем в других. Услуги предоставляют все».

Общепринятого метода организации маркетинга в сфере услуг не существует. Производственные компании обычно организованы по функциональному признаку - производственным процессом занимается производственный отдел, персоналом - отдел кадров, а маркетингом - отдел маркетинга. Преимущество данного подхода заключается в том, что каждая группа имеет возможность развить те профессиональные умения и навыки и установить ту внутреннюю организацию и культуру, которые соответствуют поставленным перед ней задачам.

В компаниях сферы услуг независимое существование отделов невозможно. Товарные запасы отсутствуют, а процессы производства и потребления происходят одновременно. Производство (производство услуги) и маркетинг (удовлетворение клиента) - единое целое. Процесс обслуживания должен быть построен так, чтобы противоречие между необходимостью высокой производительности и удовлетворением клиента услугами сводилось к минимуму. Краткосрочными проблемами и нахождением компромиссных решений обычно занимается менеджер, несущий ответственность как за производственный процесс, так и за маркетинг и персонал. Очень важно, чтобы каждый сотрудник компании сферы услуг был ориентирован на маркетинг. Поэтому многие специалисты выступают против создания в компаниях сферы услуг особых отделов маркетинга, утверждая, что в этом случае остальной персонал снимает с себя ответственность за маркетинг, что повлечет за собой снижение качества обслуживания [17, с. 240-241].

На этот, как и на другие сложные организационные вопросы, невозможно дать простой ответ: здесь необходимо учитывать воздействие непредвиденных обстоятельств. Организация маркетингового отдела зависит от нескольких факторов, относящихся к самой компании и ее окружению. Компании, работающие в сфере обслуживания, отличаются друг от друга степенью контакта с клиентом в процессе обслуживания и уровнем приспособления услуг к требованиям потребителей (клиентеризацией). Чем выше степень контакта персонала с клиентами, тем труднее добиться высокой производительности труда, так как высокая вовлеченность клиента в процесс обслуживания замедляет функционирование системы и затрудняет стандартизацию услуг. Аналогично чем выше уровень клиентеризации, тем труднее осуществлять «конвейерное» обслуживание.

В управлении услугами, предполагающими высокую степень вовлечения клиентов, особое внимание должно уделяться отношениям сотрудников компании к потребителям. Неотделимость производства от потребления обусловливает участие в процессе обслуживания большого числа сотрудников, а взаимодействие клиента с одним из работников будет отличаться от его общения с другим. Каждый отдельный контакт становится «моментом истины» для компании, когда клиент выносит оценку услуги. Обычные методы контроля здесь не работают, так как в отличие от бракованного товара неудовлетворительное обслуживание нельзя «изъять», «проверить» и «заменить» на другое, пока покупатель ничего не заметил.

В компаниях-производителях товаров, основная цель маркетинга является внешней (покупатели), а в сфере услуг она должна быть еще и внутренней (сотрудники). До тех пор пока руководство не осознает нужды своих сотрудников и не сделает шаг навстречу, не стоит даже рассчитывать на выполнение основных задач обслуживания, которые по Дж. Хескетту состоят в создании «колеса качества» (Приложение А). Мотивированный сотрудник «из кожи выскочит», чтобы предоставить клиентам услуги высокого качества, в результате чего число постоянных потребителей возрастает, а работники получают удовлетворение от работы и еще более сильные стимулы. Компании используют следующие способы приведения в движение «колеса качества»:

·        награды «Лучший работник месяца». Денежное и моральное стимулирование подчеркивают высокое качество работы сотрудников;

·        уменьшение дистанции между сотрудниками и клиентами позволяет работникам учитывать реакцию клиентов;

·        обучение и ознакомление с политикой компании. Очень важно, чтобы новые работники гордились работой в компании, ориентировались в ее традициях и знали ее цели;

·        контроль со стороны, коллег. Укреплению командного духа и выполнению обязательств способствует взаимоконтроль сотрудников;

·        оборудование и условия работы. Мотивация персонала зависит от того, имеют ли сотрудники необходимое оборудование и системы, позволяющие удовлетворить потребности клиентов, наделены ли они должными полномочиями.

С точки зрения Н.К. Моисеева роль маркетинга услуг определяется специфическими свойствами услуг.

Выделяют пять наиболее важных характеристик услуг, определяющих управление ими и процесс обслуживания потребителей.

Услуги неосязаемы: в отличие от товаров, их нельзя увидеть, потрогать, попробовать или понюхать. Услуги являются опытом или действием. В связи с этим для поставщика услуг и его клиентов возникает несколько проблем. Во-первых, из-за отсутствия у услуг того, что психологи называют искомыми качествами - осязаемыми характеристиками товара, которые потребитель оценивает перед покупкой, возрастает неуверенность покупателя. Клиент оценивает качество и содержание услуги только в ходе или по окончании процесса обслуживания.

В то же самое время выбор услуги во многом определяется индивидуальным опытом потребителей и степенью доверия, которое они испытывают к поставщику. К опыту относятся те характеристики услуг, которые покупатель оценивает после их приобретения (например, вежливость персонала, эффективность и качество), к доверию - черты, которые трудно оценить даже по окончании процесса обслуживания. Соответственно источником информации о качестве услуг для потенциальных клиентов выступают скорее отзывы других покупателей, а не рекламные обращения поставщиков. Покупатели обычно ищут осязаемые ориентиры, помогающие оценить качество услуг, включающие в себя внешний вид здания фирмы и ее внутренние помещения, профессионализм и отношение к клиентам сотрудников, цены на услуги.

Неосязаемость услуг ставит перед их поставщиком определенные проблемы. Отсутствие физических характеристик затрудняет демонстрацию и дифференциацию предложения, делает невозможным приобретение патентов на инновации в области услуг. Для преодоления проблем маркетинг применяет следующие стратегии:

·        необходимо стимулировать удовлетворенных услугами клиентов, рекомендовать ее друзьям и знакомым, определять лидеров мнений и поощрять их воспользоваться услугами компании поставщика;

·        компания разрабатывает осязаемые ориентиры, свидетельствующие о высоком уровне обслуживания: внешний вид помещения, оборудования, сотрудников, реклама торговой марки поставщика;

С неосязаемостью услуг связана и нераздельность их предоставления и потребления. Неосязаемость услуг ставит перед руководством компании следующие задачи:

·        обучение персонала эффективному общению с клиентами: искусству слушать, эмпатии и вежливому поведению;

·        предотвращение ситуаций, когда одни клиенты снижают удовлетворение обслуживанием у других (разделение курящих и некурящих посетителей в ресторанах).

Расширению деятельности компании способствуют следующие факторы:

·        обучение персонала: более высокая квалификация персонала ускоряет развитие компании;

·        большее количество клиентов: при немногочисленном персонале компании необходимо иметь такие помещения, которые дают возможность одновременного обслуживания больших групп потребителей (например, более вместительные лекционные залы);

·        быстрое обслуживание: основные операции необходимо рационализировать, а второстепенную работу - исключить из процесса предоставления услуг;

·        создание сети отделений: компания имеет возможность открывать стандартные сервисные модули (в частности, используя франчайзинг).

Качество услуг определяется сотрудниками, ответственными за их предоставление, и конкретными клиентами. Поэтому качество услуг в высокой степени изменчиво. Поведение и отношения людей обычно непредсказуемы и не отличаются последовательностью. Это свойство услуги называется гетерогенностью. Именно по этой причине компании, работающей в сфере услуг, всегда трудно разработать соответствующий имидж своей марки.

Выделяют три способа уменьшения отрицательного эффекта разнородности услуг:

.        вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение;

2.       оптимизация сервиса. В некоторых случаях имеется возможность автоматизации процесса предоставления услуг (например, внедрение торговых автоматов). Эффективность труда работников может быть повышена с помощью детализации должностных инструкций и тщательного контроля (как в ресторанах McDonald's);

.        индивидуализация обслуживания. Разнородность услуг обращается в преимущество, если компания обслуживает клиентов в соответствии с их индивидуальными требованиями.

Невозможно «отправить» на склад невостребованные услуги. В условиях стабильности спроса данное свойство услуг не представляет проблемы, поскольку в этом случае численность персонала и мощности компании планируются исходя из потребностей клиентов [24, с. 237-239].

Ф. Котлер использует в данном случае термин «непостоянство» [22, с. 674]. Другие авторы склонны именовать это свойство «несохраняемостью».

К сожалению, спрос на большинство услуг подвержен значительным колебаниям, что создает значительные трудности, связанные с загрузкой мощностей в периоды пикового спроса. В случае неудовлетворения пикового спроса возникает огромное недовольство потребителей, а стремление соответствовать запросам клиентов приводит к уменьшению средней прибыли на капитал и снижению производительности труда.

Проблема пикового спроса может быть смягчена следующими способами:

.        дифференцированное ценообразование. В периоды пикового спроса потребители должны платить высокую цену за услуги. Таким образом, компания получает двойное преимущество: снижается спрос в часы пик, а увеличивающиеся капитальные затраты возмещаются повышенной ценой на услуги для тех, кто его инициирует.

2.       Приемлемые условия ожидания. Если во время часа пик клиенты вынуждены ждать своей очереди, необходимо создать им комфортные условия.

.        Увеличение спроса вне пиковых периодов. По окончании сезонного спроса компании сферы услуг привлекают других клиентов.

.        Использование системы предварительных заказов. Предварительная запись позволяет контролировать пиковый спрос и поощрять выбор клиентами именно ваших услуг в периоды спада.

Наряду со снижением пикового спроса возможно также повышение пикового предложения с помощью следующих мер:

.        переход на неполный рабочий день. Необходим только в периоды спада спроса;

2.       перераспределение работ. В периоды пикового спроса персонал выполняет основную работу, а в периоды спада занимается административными вопросами и текущим ремонтом оборудования;

.        помощь со стороны клиентов. Клиенты могут сами выполнять некоторые простые задачи (например, убирать посуду со стола в ресторане быстрого питания).

Отсутствие права собственности на услуги - основное их отличие от товаров. После покупки товар и его выгоды становятся собственностью потребителя: он получает право пользоваться им, хранить или продать. Что касается услуг, то клиент получает только личный доступ к ним (например, номер в гостинице или место в самолете) на определенный период времени. Оплата производится за использование, прокат или доступ к чему-либо. Компания в сфере услуг имеет возможность:

·        подчеркивать преимущества отсутствия права собственности на услуги (например, более выгодные условия платежа, уменьшение риска финансовых потерь);

·        организовывать ассоциации клиентов, позволяющие создавать видимость владения услугами (например, клубы для тех, кто пользуется услугами авиакомпаний);

·        стимулировать пользование услугами (например, различные формы скидок постоянным клиентам).

Главное, что бы клиент был доволен, а что бы так оно и было Н.Н. Моисеев предлагает обратить внимание на свойства услуг, утверждая, что ключ к маркетингу этой сферы кроется именно там [24, с. 244].

Дж. Хескетт напоминает, что услуги неразрывно связаны с работниками, которые их оказывают. Именно от работников будет зависеть качество услуг, удовлетворенность клиентов. Со временем довольных клиентов становиться все больше, что делает сотрудников довольными своей работой. Значит мы уже говорим о мотивации персонала. А хорошо мотивированный сотрудник лучше обслуживает клиентов [38, с. 148].

Н.Н. Григорьев же считает персонал фирмы, работающей в сфере услуг, олицетворением маркетинга услуг. Различия в маркетинговых подходах зависят, по его мнению, от степени вовлеченности клиента в процесс оказания услуг.

Разные авторы, хоть и имеют свои точки зрения на маркетинг услуг, но каждый из них подчеркивает ориентацию на потребителя. Они выделяют это как ключевое звено.

1.2 Понятие, сущность и подходы к составлению маркетинговой программы предприятия

Многие авторы рассматривают маркетинговую программу совместно со стратегией маркетинга. Некоторые даже объединяют. Маркетинговая программа содержит несколько элементов, необходимых для продвижения товара, но каждый автор видит это по-своему.

Экономический словарь, автором которого являются кандидаты экономических наук В.В. Коноплицкий и А.Н. Филина, определяет маркетинговую программу, как основной документ стратегического планирования деятельности предприятия, включающий на перспективу все аспекты функционирования производства: от проектирования до сбыта товаров. В основе маркетинговой программы лежит комплексное изучение рынка. Программа составляется по каждому товару [20, с. 158].

Определения маркетинговой программы, стратегии и плана Н.А. Восколовича вытекают одно из другого, что показывает их неразрывную связь. Маркетинговая программа - все виды деятельности, связанные с организацией, планированием маркетинга и продажи товаров.

Маркетинговая стратегия - основа маркетинговой программы, требующая понимания ключевых факторов успеха. Другими словами, программа - это способ реализации стратегии.

Для более четкого понимания маркетинговой стратегии и программы служит маркетинговый план, в котором подробно прописываются все нюансы [12, с. 132].

Ж. Горовиц видит маркетинговую программу как документ. Этот документ излагает, обосновывает и детализирует маркетинговые цели и маркетинговые планы компании.

Обычно этот документ состоит из трех частей:

·              изложение маркетинговых и финансовых целей компании;

·              обоснование планируемых маркетинговых действий компании;

·              медиа-план маркетинговой деятельности компании.

Основные требования к программе: полнота, конкретность, лаконичность. По мнению автора, программа должна обновляться раз в полгода. По форме изложения это должна максимально облегчающая последующую отчетность и формирование управленческих рекомендаций программа. Отчетность и принятие программы проводиться в форме защиты исполнителями [16, с. 140].

Маркетинговая программа нужна для оптимизации и экономии, выделяемых на маркетинг ресурсов, как инструмент планового достижения поставленных целей и как инструмент периодического мониторинга рынка.

Резюмируя автор определяет, что маркетинговая программа делает маркетинг в компании прозрачным для ее руководителей [16, с. 157].

М. Стенли говорит о том, что после того как определены корпоративные задачи и бизнес-стратегия компании, маркетолог должен разработать маркетинговую программу. Маркетинговая программа, - это план по достижению определенных корпоративных и бизнес-задач (увеличение доли рынка, объема продаж, возврата на инвестиции и т. д.), который состоит из пяти элементов:

·              рыночные сегменты;

·              продукты;

·              ценообразование;

·              дистрибуция;

·              коммуникации.

Автор отмечает, что маркетинговая программа - это больше, чем просто сумма составляющих ее частей. Маркетолог-стратег должен соединить эти элементы таким образом, чтобы достичь баланса и согласованности. Продуктовая стратегия должна соответствовать стратегии сегментирования. Ценообразование и дистрибуция должны согласовываться с продуктовой стратегией, а коммуникации - со стратегией дистрибуции. Координирование этих элементов маркетинговой программы - необходимое условие эффективности маркетинга [32, с. 221].

У. Киган предлагает применять маркетинговую программу для продвижения товаров на внешних рынках, т.к. при выходе на другие рынки начинать деятельность надо именно с разработки маркетинговой программы. Это обусловлено тем, что при работе на внешних рынках компаниям приходится так или иначе приспосабливать свою маркетинговую стратегию к местным условиям. Некоторые придерживаются политики максимальной стандартизации продукции, рекламных компаний, каналов распределения, что позволяет значительно снизить издержки. Другие считают необходимым разработку особой маркетинговой стратегии для каждого целевого рынка. По У. Кигану маркетинговая программа должна содержать следующие пункты:

·        товар;

·        продвижение;

·        цена;

·        каналы распределения.

Специфика содержания этих пунктов зависит от выбранной предприятием стратегии адаптации и продвижения товара на внешние рынки (Приложение Б) [25, с. 315].

Маркетинговая программа предприятия разрабатывается и осуществляется по четырем ключевым направлениям.

.Товарная политика заключается в управлении существующим товаром, а также в разработке и продвижении новых товаров на рынок. Г. Ассэль предлагает определять три типа новых товаров.

Нововведение - товар, новый как для потребителей, так и для организации, вызывающий обычно определенные изменения в поведении потребителей и структуре потребления.

Новый товар-дубликат - это товар, известный на рынке, но новый для организации.

Модификации товара - это товары, известные организации, но новые для потребителей. Имеются три разновидности модификаций: совершенствование (улучшение существующего товара), расширение ассортимента (добавление новых разновидностей к выпускаемой продукции) и перепозиционирование товара (внушение представлений о новом свойстве марки) [5, с. 560].

Существует система критериев, по которым можно определить рыночную новизну товара. На основе данной системы можно выделить следующие группы товаров рыночной новизны:

·        принципиально новые товары, удовлетворяющие новую потребность;

·        товары, по-новому удовлетворяющие уже существующие потребности;

·        известные товары в новой упаковке;

·        товары по новой цене по сравнению с товаром-конкурентом;

·        товары, продажи которых проводятся по-новому;

·        товары с новыми формами рекламы.

Коэффициент неудач новых товаров высок. При выводе их на рынок проявляется закон Парето: примерно 20% находят своего покупателя и 80% новых товаров терпят неудачу. Чтобы избежать возможных неудач при выводе новых товаров на рынок, компаниям необходимо уделять больше внимания повышению эффективности процедуры разработки нового товара, чтобы результат превосходил затраты на разработку.

Процедура разработки нового товара предполагает несколько этапов:

) поиск и отбор идей новых товаров;

) определение концепции нового товара;

) разработка товара;

) вывод нового товара на рынок.

На каждом из этих этапов необходимо тщательно разработать стратегические решения, так как это определяет успех товара на рынке. Но в любом случае при выводе товара на рынок организация сталкивается с рисками.

Самый большой риск сопряжен с затратами на рекламу. Существует и возможность быстрого копирования товара конкурентами, когда идея товара используется в конкурирующих компаниях, и зачастую весьма успешно. Поэтому организации разрабатывают стратегии, позволяющие снизить риски. Можно предлагать товар новым сегментам потребителей, выводить его на новые рынки, перепозиционировать или усовершенствовать товар. Однако самой распространенной стратегией снижения риска является поддержка марки - выпуск нового товара с наименованием существующей марки.

Для управления товаром создается система управления товарами, предназначенная для разработки и проведения маркетинговых стратегий на трех уровнях: марки, ассортимента товаров и всего набора товаров.

Марка - это наименование или символ, представляющие товар.

Ассортимент товаров - это группа товаров одной товарной категории, выпускаемая под одной маркой. В некоторых случаях ассортимент товаров может включать и различные марки.

Товарная номенклатура - это совокупность категорий товаров, предлагаемых населению компанией или стратегическим коммерческим подразделением. Под стратегическим коммерческим подразделением понимается отделение внутри компании, являющееся самостоятельным центром прибыли [8, с. 128].

В настоящее время большинство товаров на рынке являются марочными. Им присвоены наименование или символ, ассоциируемые с товаром. Основное назначение марки - служить средством идентификации товара, что позволяет отличать товары, а также их производителей и продавцов от конкурентов.

Марка в целом или ее часть, обеспеченная правовой защитой, представляет собой товарный знаки становится предметом юридического регулирования.

.        Ценовая политика предполагает установление рыночной цены на выпускаемую продукцию. Наиболее типичными целями и задачами маркетинговой политики являются:

)        закрепление позиций на рынке с новым товаром;

2)      выход на новый рынок или целевой сегмент;

)        существенное расширение своей доли на товарном рынке за определенный период (например, 3-5 лет);

)        вытеснение конкурента с целевого рынка при помощи ценовых и иных методов;

)        защита своих рыночных позиций с использованием ценовых и иных методов;

)        последовательное освоение намеченных сегментов рынка;

)        максимально быстрое возмещение произведенных затрат;

)        стимулирование комплексных продаж.

Кроме того, на характер ценовой стратегии, технологию ее разработки и методы реализации оказывает воздействие множество других факторов:

)        рыночный потенциал фирмы и ее возможности воздействовать на рынок;

2)      реальные рыночные позиции фирмы и степень их конкурентоспособности;

)        уровень конкуренции на рынке и наличие (отсутствие) сильных конкурентов;

)        стремление руководства фирмы к ее интенсивному росту посредством проведения агрессивной рыночной политики, значительное повышение прибыльности, активное поглощение более слабых конкурентов;

)        изменение профиля производства и переход на выпуск иной продукции;

)        переход к новым формам и методам работы на рынке, требующим использования иной ценовой стратегии.

Разработка ценовой стратегии - достаточно сложный и многоэтапный процесс, требующий анализа и оценки многих факторов.

.        Коммуникационная политика включает планирование и реализацию комплекса продвижения товара. Под продвижением товара понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить [6, с. 58].

Роль продвижения заключается в налаживании коммуникаций с отдельными личностями, группами людей и организациями при помощи прямых и косвенных средств с целью обеспечения продаж продуктов организации. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов с посредниками, клиентами, различными общественными организациями и слоями. В этом плане понятия «маркетинговые коммуникации» и «методы продвижения продукта» в существенной мере являются идентичными.

Система маркетинговых коммуникаций - это целенаправленное и комплексное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду организации, прямо или косвенно способствующее достижению основной ее цели - получению прибыли [6, с. 62].

Понятие «комплекс продвижения» включает рекламу, стимулирование сбыта (продаж), персональную продажу и связи с общественностью.

.        Сбытовая политика определяет выбор каналов сбыта выпущенной продукции. Продажа товаров в системе маркетинга является единственным способом вернуть вложенные в производство товаров средства и получить прибыль. Поэтому цель распределительной политики заключается в обеспечении доступности товаров для потребителей.

Основными элементами планирования продаж являются:

)изучение конъюнктуры рынка на общеэкономическом уровне, уровне отрасли, на уровне конкретного рынка продукции предприятия;

)прогноз товарооборота, т.е. оценка продаж товаров в стоимостных и натуральных показателях и оценка доли данного предприятия в объеме оборота предприятий, действующих на данном рынке. Он разрабатывается на различные сроки и различными методами;

)подготовка финансовой сметы, т.е. соотнесение ожидаемых продаж с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью (норма прибыли от продажи). Составляется по общему объему продаж и по отдельным товарам;

)определение торговым уполномоченным конкретных заданий в виде индивидуальных «норм продажи» (в стоимостных и натуральных показателях). Устанавливаются в зависимости от района деятельности торгового уполномоченного, сложности самого товара, квалификации работника и др.;

)торговая отчетность должна содержать сведения о фактических продажах и затратах, информацию о новых тенденциях на рынке, мероприятиях по стимулированию сбыта, действиях конкурентов и др. Статистический контроль за продажами позволяет отслеживать расхождения между плановыми и фактическими показателями продажи для последующей корректировки действий. Необходим также контроль выполнения заданий торговыми уполномоченными [10, с. 149].

Канал распределения представляет собой совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю. Каналы распределения в маркетинге выполняют две основные функции:

) обеспечение доступности товаров в достаточном количестве мест, что предполагает формирование каналов распределения с учетом рыночных условии, характера продукта и реальных возможностей предприятия (исследования, переговоры, выбор посредников, оценка рисков, стимулирование и др.);

) физическое перемещение товаров (маркетинговая логистика), связанное с организацией движения материальных потоков по выбранным каналам распределения (складирование, транспортировка, прием и обработка заказов, учетные операции, упаковка, отгрузка и др.) [19, с. 587-589].

Основными характеристиками канала распределения являются его длина и ширина. Длина канала распределения является основным показателем и определяется числом звеньев. Ширина канала обусловливается числом участников в каждом звене канала распределения. Производитель товара выступает в качестве начального звена, а потребители являются конечными звеньями канала распределения. Задача заключается в определении количества промежуточных звеньев.

Выделяют следующие виды каналов распределения:

.        прямой канал (нулевого уровня);

2.       косвенный, в том числе короткий (одноуровневый) и длинный (многоуровневый).

Для выбора длины и ширины канала принято использовать ряд критериев:

·        критерий дохода. Прямые каналы дают возможность большего объема продаж и соответственно прибыли; вся выручка поступает предприятию без участия посредников;

·        критерий затрат. Прямые каналы могут потребовать очень высоких затрат, и предприятию оказывается выгоднее работать через посредников;

·        критерий гибкости. Формирование каналов распределения представляет собой динамический процесс, оно требует постоянных уточнений;

·        критерий контроля. Чем больше посредников участвует в распределении продукции предприятия, тем меньшим уровнем контроля оно обладает, так как наличие у посредников своих экономических интересов может привести к конфликтам в канале распределения.

Длина канала распределения зависит от характеристики:

)        покупателей (широкий круг покупателей предполагает косвенные каналы, ограниченный - прямые);

2)      товаров (низкие требования к обслуживанию товаров - косвенные каналы, высокие требования - прямые каналы);

)        предприятия (полное обслуживание канала - прямой канал, ограничение в ресурсах по обслуживанию канала - косвенные каналы).

Г. Ассэль исключает из маркетинговой программы продвижения товара целевое обоснование, подразумевая, что раз маркетинговая программа прописывается, значит это необходимо для предприятия [5, с. 561].

Маркетинговая программа нужна для продвижения товара на рынок. Это может быть совершенно новый товар или модернизированный. Составные части программы будут зависеть так же и от рынка, на котором будет реализовываться товар - внешний или внутренний. Не все авторы включают в маркетинговую программу экономическое и целевое обоснование проекта. Но в независимости от этого любая маркетинговая программа будет включать в себя товарную политику, ценовую, инфраструктуру, коммуникации, каналы сбыта, рекламу.

Все авторы сходятся на мнении, что маркетинговая программа необходима для успешного продвижения товара на рынок, а так же для привлечения новых покупателей и сохранения наработанной клиентской базы.

1.3 Способы продвижения услуг на предприятиях сферы туризма (гостеприимства)

В условиях современного рынка, продвижение услуг, с учетом их особенностей, становится все более актуальным. Это происходит из-за упрощения системы кредитования малого бизнеса в нашей стране и его общим развитием. Рынок услуг делиться на бизнес для бизнеса и бизнес для населения. Этим диктуются аудитории и инструменты, используемые при продвижении [10, с. 9].

Продвижение - это любая форма действий, используемых фирмой для информирования, убеждения и напоминания потребителям о своих товарах, услугах, образах, идеях, общественной деятельности и т.д.

Продвижение как процесс, является неотъемлемой частью рекламирования определенного продукта.

По мнению маркетолога, который много добился в сфере Public Relation, продвижение это совокупность самых разных мер, усилий, действий, предпринимаемых производителями, продавцами товара, посредниками в целях повышения спроса, увеличения сбыта, расширения рыночного поля товара [37, с. 58].

Чтобы понять всю сущность продвижения, необходимо рассмотреть данное понятие с позиции его функций, видов, целей и задач.

Важнейшие функции продвижения:

)        создание образа престижности, низких цен, инноваций;

2)      информация о товаре и его параметрах;

)        обоснование цены товара;

)        сохранение популярности товаров (услуг);

)        изменение образа использования товара;

)        создание энтузиазма среди участников сбыта;

)        убеждение покупателей переходить к более дорогим товарам;

)        ответы на вопросы потребителей;

)        информирование о распродажах;

)        благоприятная информация о компании.

Цели продвижения: стимулирование спроса и улучшение образа компании. Конкретные действия зависят от так называемой иерархии воздействия. Иерархия воздействия продвижения основных видов продвижения:

)        реклама;

2)      паблисити («паблик релейшенз»);

)        стимулирование сбыта;

)        персональные продажи.

Их роли в потребительском и промышленном маркетинге несколько отличаются (табл. 1.1)

Таблица 1.1 - Места по важности видов продвижения

Вид продвижения	Место
	В потребительском маркетинге	В промышленном маркетинге
Реклама	1	3
Стимулирование сбыта	2	2
Персональные продажи	3	1
Паблисити	4	4

Еще одной специфической особенностью многих услуг является неравномерность спроса, обусловливаемая объективными причинами. Маркетологи и рекламные специалисты выявили ряд поведенческих факторов потребителей, влияющих на эффективность работы фирмы, оказывающей услуги, и на ее рекламу. Основные из них следующие:

. при покупке услуги клиенты считают, что они больше рискуют, чем при покупке товара;

. в оценке качества услуги клиент больше прислушивается к мнению друзей, родственников, коллег и других авторитетных для него людей;

. клиент оценивает качество услуги выше, если интерьер фирмы современен, ухожен и производит впечатление дорогого;

. поиск информации о конкретной услуге продолжается дольше, а после покупки ее оценка бывает намного строже, чем при покупке товара.

Если маркетинговые исследования имеют целью "слушать" потребителя, то продвижение - вторая половина диалога, ответ на желания и предпочтения опрошенных клиентов.

Продвижение товара включает в себя:

.        формирование политики в области стимулирования сбыта;

2.       выбор, планирование и управление инструментами стимулирования сбыта (продажа по предварительным заказам, рекламно - информационная деятельность, искусство сбыта, упаковочное дело);

.        анализ данных продаж, бюджетные квоты продаж и постановка соответствующих целей, координация деятельности торговых агентов;

.        рекламирование деятельности и определение задач рекламы;

.        выбор средств передачи рекламы (телевидение, радио, печать и т.п.) и управление работой в этой области;

.        установление контактов со средствами массовой информации, рекламными агентствами;

.        разработка образцов, выставочных материалов; установление связей компании с отдельными лицами, общественными организациями, обмен информацией;

.        упаковочное дело, разработка упаковки; мероприятия по сбыту товара; планирование и осуществление продвижения товаров (по продовольственным купонам и др.);

.        разработка мер, направленных на увеличение продаж.

Исходя из определения, продвижение можно понимать как любую форму сообщений для информации, убеждения, напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях и т.д. [15, с. 230-233].

Лучшие фирмы, продающие услуги, заранее разрабатывают мероприятия, минимизирующие возможные последствия от недоброкачественной услуги. Эти мероприятия обязаны способствовать повышению доверия покупателя к фирме, и поэтому они обязательно отражаются в рекламе.

В целом, в рекламной деятельности имеются три главные группы действий:

.        информирование (сообщение о том, что продукт существует и каковы его качества);

2.       убеждение (вызов благоприятных эмоций, формирование позиции признания товара, переключение решений потребителя на его покупку);

.        поддержание лояльности (закрепление существующих потребителей как главного источника будущих продаж) [36, с. 96-97].

Продвижение следует рассматривать, как составную часть маркетингового комплекса. Реклама относится к конкурентным маркам продукции. Поэтому, казалось бы, с ее помощью надо пытаться увеличить продажи именно этого продукта. Однако прогрессивный элемент продвижения - продвижение всей фирмы, а не ее индивидуальных марок. Так как фирма может использовать различные типы продвижения, то это продвижение способствует к продвижению отдельных марок товаров. Каждый вид продвижения рассчитан на специфическую целевую аудиторию. Но каждая из таких кампаний продвижения должна рассматриваться как часть единого целого [22, 615-617].

Рассмотрим более подробно виды продвижения услуг на рынке.

.        Наружная реклама услуг.

Наружная реклама бывает в виде перетяжек, информационных указателей, рекламных щитов, световых коробов. Перетяжки обычно размещают на 10 дней, щиты и указатели помесячно. В связи с относительно высокой стоимостью, нужно тщательно выбирать места размещения. Обычно наружная реклама используется только как указатель для легкой ориентации клиентов.

.        Распространение листовок и объявлений.

Листовки формата А4-А6 в качестве рекламного средства распространяются в местах массового скопления целевой аудитории: в налоговых инспекциях, в бизнес-центрах, в пенсионных и медицинских фондах в метро и другом общественном транспорте, на выставках и конференциях. Условно к листовкам может также отнести и людей-»бутербродов» - специальных сотрудников, которые носят на себе конструкцию с рекламой услуг.

.        Печатная реклама.

Подбор печатных изданий для размещения, как и других рекламных инструментов, исходит из определения целевой аудитории и специфики выбранной услуги. Реклама небольшой компании может хорошо смотреться в районной газете, в специализированном журнале. Еще лучше, если они будут размещены вблизи статьи с разбором какой-либо проблемы, связанной с оказанием вашего рода услуг, будет идеально - еще и с комментариями как профессионала. Крупная фирма может позволить себе размещать красочную рекламу услуг больших форматов в крупных федеральных газетах и изданиях. Такое имиджевое размещение лучше всего будет работать именно с бизнес-аудиторией.

Если рассматривать вопрос продвижения услуг более широко, то можно выделить еще несколько способов привлечения и удержания клиентов. Маркетинг услуг - так можно назвать эти способы.

.        Прямые продажи.

Могут быть телефонными («холодные звонки»), могут быть персональными на выставках, конференциях, а также обход сотрудниками определенной территории (бизнес-центры, торговые площади и т.д.).

Для фирмы, только выходящей на рынок, и совсем не имеющей ресурсов для размещения рекламы - это, пожалуй, единственный вариант для продвижения услуг. Одним из главных условий является наличие базы потенциальных клиентов и опытных в продажах сотрудников.

.        Директ мейл рассылки.

Отправка большого количества писем потенциальным клиентам, базу которых можно приобрести или набрать самостоятельно. В отличие от спамовых рассылок, директ-мейл рассылка адресная и отправляется конкретным должностным лицам или гражданам. Эффективность данного метода рекламы услуг при умелом обращение может быть очень высоким.

.        «Сарафанное радио».

Один из самых эффективных инструментов маркетинга услуг, так как для фирмы репутация - ее главный актив. Повторно продать услуги клиенту с которым раньше работали много легче и дешевле, чем новому. Репутация важнее только для частных специалистов: часто реклама - это слова довольного клиента своим знакомым: «Он профессионал. На него можно положиться». Такая реклама на много эффективнее перетяжки или модуля в газете.

.        Выставки, семинары и конференции.

Еще одним средством построения репутации и хорошим способом продвижению услуг является участие в выставках, семинарах и конференциях. При этом размер и статус конференции может быть любой - это может быть международная конференция, либо собрание жителей района, озабоченных какой-либо проблемой. Все они могут быть клиентами. В случае, если нет возможности найти подходящее мероприятие -рекомендуется создать собственное.

.        Кросс-продажи.

Совместные продажи двух компаний, некий симбиоз, в котором компании либо обмениваются клиентами, либо продают услуги совместно.

.        Сайт компании.

В сегодняшней ситуации, ни одна серьезная компания не может обойтись без собственного Интернет сайта. Чтобы сайт был не просто визитной карточкой, а реальным инструментом привлечения клиентов - необходимо тщательно продумать его содержание, структуру и дизайн. Важно, чтобы посетитель сайта не только прочитал, какие услуги оказываются чем знамениты, но и связался для уточнения деталей по оказанию той, или иной услуги. Продвижение услуг в Интернете - это отдельное и очень важное направление рекламы компании.

.        Маркетинг услуг в Интернете.

Методы продвижения услуг в Интернете, кажутся довольно похожими на обычные, но имеют свою специфику. Способы следующие:

Контекстная реклама - инструмент, создающий серьезный поток клиентов моментально. Оплата происходит за конкретный клик по объявлению, в результате которого происходит переход на сайт. Стоимость клика рассчитывается для каждого ключевого слова индивидуально. Сильным преимуществом данного вида рекламы является то, что клиенты будут видеть рекламу тогда, когда они сами этого захотели и набрали ключевые слова в поисковой строке. Рекламные агентства, размещающие контекстную рекламу и являющиеся партнерами поисковых систем (Яндекса и Бегуна) не берут комиссию с рекламодателей за подготовку рекламных кампаний, так как их работа оплачивается поисковиками.

Поисковое продвижение - инструмент похожий на контекстную рекламу, но имеющий свои особенности. С одной стороны, продвижение сайта может быть дешевле контекстной рекламы, т.к. оплата происходит за нахождение сайта в десятке результатов поисковых систем Яндекс, Гугл, Рамблер и других, которое получилось благодаря усилиям специалиста по продвижению сайта фирмы. С другой, требуется длительное время для продвижения и результат не всегда совпадает с желаемым.

Интернет PR услуг сравнительно новое направление в Интернет маркетинге, оно использует преимущества Интернета и pr - методов. Как и в оффлайне, можно размещать статьи на информационных и специализированных площадках, участвовать в дискуссиях на определенные темы, организовывать консультации на форумах и тематических сайтах. Продвижение услуг методом организации помощи в Интернете не требует значительных затрат, но может существенно добавить узнаваемости фирме и привлечь новых клиентов. При появлении негативных высказываний можно своевременно на них реагировать и сглаживать методами интернет [7, с. 312-325].

Для достижения максимального эффекта рекомендуется использовать вышеперечисленные методы в совокупности.

Таким образом, основой для продвижения услуг любой компании, должен быть комплексный анализ сферы деятельности, целевой аудитории, конкурентной среды и других факторов. Первично - необходимо понимать, для кого создаётся эта услуга, и кто за неё платит. Весьма возможны варианты, при которых за услугу, ориентированную на определённую аудиторию может платить третье лицо [14, с. 144]. Наглядным примером может послужить любой салон красоты, в который часто заходят клиентки с деньгами мужа, или детская больница, в которой аудитория - дети, а кошелёк у родителей. Кроме того, всегда надо знать своих конкурентов и возможных партнёров. Ведь по большей части - борьба за клиента будет проходить именно с конкурентами, а партнёры же могут в этой борьбе помочь. Так же существует огромное количество второстепенных, но не менее важных факторов. Таких как географическое положение, окружающая аудитория, проходимость, глубина рынка, и множество других [6, с. 197].

2. Аналитическая часть

 

.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Виктория» была образовано 16.12.2005 г. о чем свидетельствует запись о постановке на учет юридического лица в налоговом органе РФ. Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава. В процессе работы руководствуется международными и национальными нормативно-правовыми актами. Управление фирмой осуществляется общим собранием участников организации, а единоличным исполнительным органом является генеральный директор. Основными видами деятельности ООО является: деятельность туристического агентства и организация комплексного туристического обслуживания

·        деятельность туристических агентств;

·        деятельность гостиниц;

·        деятельность ресторанов

·        деятельность прочих мест для временного проживания;

·        деятельность ресторанов и кафе;

·        деятельность баров;

·        организация комплексного туристического обслуживания;

·        обеспечение экскурсионными билетами;

·        предоставление туристических информационных услуг;

·        сдача в наем собственного недвижимого имущества;

·        рекламная деятельность;

·        зрелищно-развлекательная деятельность;

·        деятельность по организации отдыха и развлечений.

Туристическая компания «Виктория» предлагает следующие услуги по туризму:

.        Международный туризм:

·        пляжный отдых;

·        горный лыжи;

·        курортное лечение;

·        экскурсионные туры;

·        туры на образование;

·        деловой туризм.

.        Внутренний туризм:

·        санаторно-курортное лечение;

·        пляжный отдых в Крыму и на Кавказе;

·        отдых на базах отдыха;

·        детские оздоровительные лагеря;

·        экскурсионные туры.

.        Предоставление ж/д и авиабилетов.

.        Помощь в оформлении ОЗП.

Все услуги компании «Виктория» имеют высокое качество и среднюю цену.

Компания «Виктория» является представительством туроператора VKO TRAVEL и санатория «Металлург».

Целевая аудитория нашей фирмы - женщины и мужчины в возрасте от 18 до 70 лет, с ежемесячным уровнем дохода более 10.000 рублей, стремящиеся к новым впечатлениям, заботящиеся о своем здоровье. Коллективы крупных предприятий с развитыми профсоюзными организациями, учебные коллективы школьников и студентов. Главным критерием стратегии продвижения и захвата рынка был выбран фактор продаж специфичного продукта, а именно санаторно-курортного лечения. Благодаря специфике образованной фирмы и внедрения всех остальных услуг фирма стала известным и узнаваемым брендом.

Основными потребителями являются семейные пары, желающие отдохнуть с членами своей семьи. Ценовой диапазон достаточно широк, что позволяет сделать услуги доступными для всех слоев населения. «Виктория» организует отдых туристов за рубежом и в пределах России. Большинство зарубежных туров - это пляжный отдых и экскурсионные поездки, отдых в России - санатории, речные круизы и детские лагеря.

Туристическая фирма располагается в центре города, на пятом этаже торгового дома «Гостиный двор». Уютный офис и приветливый персонал располагает к себе клиентов.

Активно используется фирменный логотип - цветок. Его можно увидеть на визитных карточках, факсах, реквизитах, буклетах фирмы.

Конкурентов в туристическом бизнесе очень много. В радиусе нескольких кварталов, от местоположения ООО «Виктория», располагаются более десятка туристических фирм, например: «Бюро путешествий», «Галопом по Европам», «Тамерлан», «Финист тревел», «Седьмое небо». Однако в этой жестокой конкурентной борьбе компании удается достойно выстоять. Отсюда можно сделать вывод, что уровень конкурентоспособности ООО «Виктория» очень высокий.

В последнее время в России наблюдается экономическая и политическая стабильность, вследствие чего население может накапливать денежные средства и планировать свое будущее. На сегодняшний день работодатели стремятся разделить отпуск работника на две половины по 14 дней, таким образом, получается, что человек в среднем отдыхает 2 раза в год, и хотя бы один раз в год люди провести отпуск вне дома. В связи с этим возрос спрос на услуги туристических фирм, но спрос рождает предложение, и в данный момент мы видим перенасыщение рынка туристическими фирмами, открываются и закрываются фирмы однодневки. При улучшении благосостояния люди стали бережно относится к своему здоровью, предприятия выделяют деньги на санаторно - курортное лечение, вследствие чего возрос спрос на санатории.

Миссия предприятия - это качественное обслуживание туристов, начиная с информирования, реализации туров и заканчивая обслуживанием во время путешествия - гарантия повторных обращений и формирования постоянной клиентуры.

Целью компании является лидерств на рынке по своему направлению, увеличению клиентской базы.

Рисунок 1. - Дерево целей туристической фирмы «Виктория»

Отличительными чертами туристической фирмы «Виктория», сотрудники считают индивидуальный подход к клиентам, профессионализм менеджеров и широкий спектр услуг.

На момент создания туристическая фирма Виктория ставила себе главными целями как можно скорее достигнуть точки безубыточности и стать круглогодично работающей фирмой. На момент открытия, учредители фирмы понесли больше единовременные затраты, связанные с закупкой мебели и оборудования в офис. Благодаря тому, что фирма начала свою работу деятельность в начале туристического сезона, точка окупаемости была достигнута быстрее, чем этого планировали организаторы фирмы.

В развитии организации руководители ставили себе цели развить сеть туристических агентств ООО «Виктория» по Пермскому краю. Почти сразу открылся офис в Осе. Через год были основаны офисы в городах Чусовой, Лысьва, Краснокамск. Покупка тур-операторской лицензии на зарубежный туризм - цель компании, которая так и не была достигнута из-за экономического кризиса. Так же в планы компании входило открытие офиса в другой части города Перми.

Клиентами фирмы с момента ее открытия являлись друзья и знакомые организаторов компании. Для расширения круга клиентов давалась реклама в газеты и печатались раздаточные листовки.

До 2009 года штат работников в пермском офисе состоял из трех человек руководящего состава, двух менеджеров по российскому туризму и двух - по зарубежному.

Основными достижениями компании через 2 года существования можно считать:

.        выход на точку окупаемости за первые 5 месяцев;

.        компания входит в тройку крупнейших туроператоров по санаторно-курортному лечению г.Перми и края;

.        начав в 2006 года с открытия офиса в Перми, к концу 2007 открыты 4 дополнительных офиса в крае, увеличен офис в Перми;

.        за 2 года работы из компании не уволился не один сотрудник, а штат увеличился до 20 человек;

.        брэнд компании, а также ее генеральный директор имеют вес и узнаваемость среди клиентов и коллег;

.        завершение работы над корпоративным сайтом и образованием собственной компьютерной сети.

Пик расцвета туристической компании Виктория пришелся на весну 2008 года.

Во второй половине 2008 года туристическая компания начала испытывать определенные трудности из-за экономического кризиса. Произошел резкий упадок спроса на туристические услуги. В связи с этим руководители приняли ряд решений, для того, что бы сохранить фирму. Во-первых, в январе 2009 года решено было отказаться от расширения и оставить филиалы только в городах Соликамск и Оса. Во-вторых, произошло сокращение офисных площадей в городе Перми, что позволило избежать расходов, связанных с арендой помещения. В-третьих, сокращение штата работников. Три человека руководящего состава взяли все обязанности менеджеров на себя. Таким образом, в пермском офисе осталось три работника - генеральный директор, коммерческий директор и финансовый директор.

Финансовая подушка, заработанная за 2008 год, помогла фирме продержаться до окончания кризиса. Повышение спроса на туристические услуги началось в 2010 году. За туристический сезон (весна - осень) 2010 года фирма смогла восполнить убытки, которые она понесла за период кризиса.

На 2011 год «Виктория» ставит себе следующие цели:

.        выйти на объемы продаж 2008 года;

.        заняться оформлением ж/д билетов для туристов напрямую;

.        сотрудничество с предприятиями пермского края;

.        увеличение спектра дополнительных услуг (индивидуальные туры, оформление виз).

Постоянными целями компании оставались:

.        увеличение объемов продаж;

.        открытие новых офисов фирмы в Пермском крае и Свердловской области;

.        расширение клиентской базы;

.        развитие новых направлений в туризме.

За шесть лет услугами ООО «Виктория» воспользовалось более четырех тысяч человек. Из них больше половины стали постоянными клиентами. В перспективе «Виктория» планирует увеличить рост клиентского списка на тысячу человек ежегодно.

Объектами планирования в организации являются объемы продаж и открытие новых филиалов и офисов.

К текущим планам ООО «Виктория» относит увеличение объемов продаж на 10-15% ежемесячно. Это делается для того, что бы достигнуть уровня прибыли периода до 2008 года. Летом этот процент поднимается в среднем на 7%.

При планировании смотрят на предыдущие года и сравнивают показатели за конкретные периоды.

В среднесрочное планирование входит ремонт офисов, расходы на корпоративы.

Расходная часть является источником финансирования запланированных мероприятий. Она составляет 1/3 прибыли компании. Из них 10% выделяется на внутренние расходы - фонд развития компании.

Сильными сторонами ООО «Виктория» можно считать профессионализм сотрудников. Расшифровывая, мы получаем, что профессионализм - особое свойство людей системно, эффективно и надёжно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях. Профессионализм человека - это не только достижение им высоких производственных показателей, но и особенности его профессиональной мотивации, система его устремлений, ценностных ориентаций, смысла труда для самого человека [18, с. 67].

Каждый сотрудник имеет как минимум одно высшее специальное образование. Генеральный директор и начальник отдела зарубежного туризма имеют образование пермского государственного университета кафедры социально-экономической географии. Начальник внутреннего туризма и менеджер по продажам зарубежных туров являются выпускниками Пермского государственного педагогического университета.

Генеральный директор коммерческий директор и финансовый директор являются организаторами и собственниками туристической фирмы ООО «Виктория». При создании фирмы уставный капитал формировался из их вложений. Это свидетельствует о том, что эти сотрудники заинтересованы в благосостоянии фирмы и ее успехе на рынке услуг. То, что фирма существует шесть лет и работает круглогодично, в отличие от множества сезонных туристических фирм, подтверждает желание руководящего состава трудиться на благо фирмы и требовать того же от других сотрудников.

Туристическая компания «Виктория» конкурирует на рынке Перми и края с четырёмстам туристическими фирмами. Перед открытием фирмы было проведено исследование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ):

Сильные стороны:

·        удачное месторасположение офиса тур. компании «Виктория», в центре г. Перми, в известном для населения торговом центре;

·        наличие скоростного доступа в Интернет;

·        наличие хорошо оборудованного офиса;

·        высокий профессионализм персонала;

·        индивидуальный подход к каждому клиенту;

·        средний уровень цен;

·        дополнительный сервис (оформление ОЗП, приобретение ж/д и авиабилетов);

·        путевки в кредит;

·        наличие офисов в регионах;

·        наличие деловых связей;

·        организация управления;

Слабые стороны:

·        местонахождение офиса на 5 этаже торгового центра;

·        помещение в аренде;

·        средний уровень цен;

·        ограниченность финансовых средств для продвижения на рынок;

·        возраст компании;

·        уровень квалификации персонала в регионах;

·        объем продаж ограничен сезонной спецификой;

·        нехватка наличных средств.

Возможности:

·        повышение профессионального уровня персонала;

·        снижение налогов;

·        развитие сайта и работа с клиентами online;

·        расширение ассортимента предлагаемых услуг;

·        заключение договоров с предприятиями;

·        расширение агентской сети;

·        открытие собственных офисов в регионах;

·        усиленная маркетинговая политика;

·        современная идеология здорового образа жизни.

Угрозы:

·        законодательство;

·        появление конкурентов;

·        агрессивная маркетинговая политика имеющихся на рынке конкурентов;

·        стабильное положение конкурентов на рынке;

·        недобросовестные конкуренты.

Благодаря анализу были выявлены следующие конкурентные преимущества: специализация на организации санаторно-курортного лечения, развитие региональной сети, качество обслуживания во всем, обслуживание корпоративных клиентов, высокопрофессиональный персонал. Эти направления компания старается поддерживать и развивать. Кризис приостановил развитие компании, и в этот период очень важным было сохранить существующий уровень обслуживания и наработанную клиентуру. Теперь, когда складываются благоприятные условия для дальнейшего развития, «Виктория» старается уделять больше внимания развитию региональной сети.

Финансовая отчетность в организации представлена в бухгалтерском балансе (Приложение В) и в приложении к бухгалтерскому балансу (Приложение Г). Другие формы не используются.

Анализ финансовых результатов деятельности туристической фирмы может дать более точную оценку ее работы.

В таблице 2.1. показана динамика состава имущества ООО «Виктория» за 2009-2010 гг.

Таблица 2.1. - Динамика состава имущества за 2009 и 2010 гг. ООО «Виктория»
					Изменение
Статьи	2009г.,	Уд.вес,	2010г.,	Уд.вес,	2010г. к 2009г.
Актива	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	Абсолют.,	Относит.,
					тыс.руб.	%
Внеоборотные активы	1430,8	64,1	1470,1	60,28	39,3	102,74
Основные средства	811,4	36,4	821,3	33,68	9,9	101,22
Нематериальные активы	119,4	5,35	121,6	4,98	2,2	101,84
Прочие внеоборотные активы	141,9	6,36	147,4	6,04	5,5	103,87
Долгосрочные финансовые вложения	358,1	16,06	379,8	15,57	21,7	106,06
Оборотные активы	799,1	35,83	968,4	39,71	169,3	121,18
Запасы	298,6	13,4	356,3	14,61	57,7	119,32
Дебиторская задолженность	358	16,05	452,4	18,55	94,4	126,36
Краткосрочные финансовые вложения	15,3	0,68	9,5	0,39	-5,8	62,09
Денежные средства	61,5	2,75	73,2	3	11,7	119,02
Прочие оборотные активы	44,1	1,97	47,2	1,93	3,1	107,03
Баланс	2229,9	100	2438,5	100	208,6	109,35

ООО «Виктории», как туристической фирме свойственно, что большую часть имущества составляют основные средства, долгосрочные финансовые вложения и дебиторские задолженности. Оргтехнику мы относим к основным средствам фирмы, а это практически все, чем владеет компания - 36,4% всего имущества. Долгосрочные финансовые вложения, это, например обучение новых сотрудников, закупка оборудования, повышение квалификации всего персонала. При заказе путевок чаще всего клиент оплачивает лишь 30% от стоимости тура, а остальное платит только когда будет подтверждена заявка. Отсюда и возникает дебиторская задолженность фирмы. Она составляет 16,5% от имущества.

Что бы оформлять заявки и обеспечивать свою платежеспособность перед деловыми партнерами, туристическая фирма должна иметь запас денежных средств. В 2009 г. почти 36% имущества ООО «Виктория» приходиться именно на оборотные активы. В 2010 г. эта цифра увеличивается на 4%. На 1,2% увеличивается доля запасов. Это связано со стремлением компании обеспечить себе «финансовую подушку». Так же вырастает доля дебиторских задолженностей с 16,5% до 18,55%, потому что увеличивается объем продаж компании.

В таблице 2.2. приведена динамика состава источников имущества. Она позволяет проследить из чего формируется капитал предприятия.

Таблица 2.2. - Динамика состава источников имущества за 2009-2010 гг. ООО «Виктория»
					Изменение
Статьи	2009г.,	Уд.вес,	2010г.,	Уд.вес,	2010г. к 2009г.
Пассива	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	Абсолют.,	Относит.,
					тыс.руб.	%
Капитал и резервы	1328,4	59,57	1343,2	55,08	14,8	101,11
Уставный капитал (85)	1120	50,22	1120	45,93	0	100
Добавочный капитал (87)	144,8	6,49	149,1	6,11	4,3	102,97
Резервный капитал (86) в том числе:	12,5	0,56	14	0,57	1,5	112
Фонды накопления (88)	22,3	1	23,1	0,94	0,8	103,58
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)	13,7	0,61	28,8	1,18	15,1	210,22
Нераспределенная прибыль отчетного года	15,1	0,67	8,3	0,34	-6,8	54,96
Долгосрочные пассивы	415	18,61	490	20,09	75	118,07
Заемные средства	358	16,05	480	19,68	122	134,08
Прочие долгосрочные пассивы	57	2,56	10	0,41	-47	17,54
Краткосрочные пассивы	486,5	21,81	605,3	24,82	118,8	124,41
Заемные средства	110,2	4,94	94,5	3,87	-15,7	85,75
Кредиторская задолженность	297,9	13,36	384,9	15,78	87	129,20
Прочие краткосрочные пассивы	78,4	3,51	125,9	5,16	47,5	160,58
Баланс	2229,9	100	2438,5	100	208,6	109,35

В динамике наглядно видно, что в источниках формирования имущества вдвое сократилась доля нераспределенной прибыли отчетного года. В 2009 г. удельный вес этого показателя составлял 0,67% всех источников имущества, когда в 2010 г. он составляет всего 0,34%. В краткосрочном периоде произошел рост кредиторской задолженности на 2,42%, однако, доля заемных средства уменьшились на 1,07%. Произошло увеличение долгосрочных пассивов на 1,5%. В долгосрочном периоде доля заемных средств выросла примерно на 3%, а доля прочих долгосрочных пассивов уменьшилась примерно на 2%.

Это свидетельствует о том, что организация стремиться использовать заемные средства, но старается делать это аккуратно.

Динамика финансовых результатов компании показана в таблице 2.3. В ней показано изменение прибыли и расходов за год.

Таблица

Таблица 2.3. - Динамика финансовых результатов за 2009-2010 гг. ООО «Виктория»
			Изменение
Наименование	2009г.,	2010г.,	2010г. к 2009г.
показателя	тыс.руб.	тыс.руб.	Абсолют.,	Относит.,
			тыс.руб.	%
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2007,5	2227,6	220,1	110,96
Валовая прибыль	862,1	932,3	70,2	108,14
Коммерческие расходы	251,7	290,1	38,4	115,25
Управленческие расходы	340,2	356,6	16,4	104,82
Прибыль (убыток) от продаж	270,2	285,6	15,4	105,7
Прочие расходы	37,1	26,4	-10,7
Прибыль (убыток) до налогообложения	259,4	279,9	20,5	107,9
Текущий налог на прибыль	31,8	40	8,2	125,78
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	59,1	74,2	15,1	125,55

За год деятельности организации по всем приведенным в таблице показателям произошли незначительные изменения. Мы видим рост выручки от продажи услуг на 220,1 тыс. рублей, увеличились коммерческие и управленческие расходы. Уменьшились прочие расходы организации. Это говорит о том, что руководящий состав ищет и находит способы экономии бюджета организации.

На сколько успешна деятельность организации мы можем судить по показателям прибыли и рентабельности. Именно эти показатели интересуют деловых партнеров.

В таблице 2.4. приведены показатели ликвидности туристической компании «Виктория».

Таблица 2.4. - Показатели ликвидности ООО «Виктория» за 2009-2010 гг.

Показатель	Формула расчета	Рекомендуемое значение	2009 г.	2010 г.
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотн.активы/краткосрочн. пассивы	1 - 2	1,64	1,6
Коэффициент срочной ликвидности	Кратк. Дебит. Зад.+ Краткоср. Фин. вложения + Ден. Ср-ва/текущие обязателбства	1 и >	1,96	2,02
Коэффициент абсолютной ликвидности	Ден. Ср-ва+краткоср. Фин. Вложения/краткосрочные обязательства.	0,2 - 0,5	0,19	0,17
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств	Запасы товарно-материальных ценностей / Краткосрочные обязательства	0,5 - 0,7	0,19	0,17

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Это один из важнейших финансовых коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Хорошим считается значение коэффициента более 2. С другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

В ООО «Виктория» показатель текущей ликвидности находится в пределах нормы и стабильно держится на уровне 1,6. Компании хватает оборотных активов, что бы погасить свои краткосрочные обязательство.

Коэффициент срочной ликвидности показывает на сколько возможно будет погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим, при этом исходят из предположения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой ликвидационной стоимости. Для того чтобы правильно оценить данный коэффициент, необходимо установить качество дебиторской задолженности. Увеличение количества сомнительных дебиторов может создать благоприятное впечатление при расчете коэффициента быстрой ликвидности. Но велика вероятность того, что дебиторская задолженность не будет выплачена вообще или же будет погашена через довольно большой промежуток времени, что равносильно невыплате.

Мы видим увеличение коэффициента срочной ликвидности по отношению к 2009 г. Фирма уже имела опыт выживания в период кризиса и в будущем стремиться оградить себя от сложных ситуаций. Хорошие показатели коэффициента срочной ликвидности свидетельствуют о том, что компания готова справиться с финансово сложными ситуациями.

Коэффициент абсолютной ликвидности, определяющий способность предприятия быстро выполнить свои краткосрочные обязательства. Показатель коэффициента абсолютной ликвидности ООО «Виктория» находиться не на много нижи нормы и имеет тенденцию к снижению. Это говорит о том, что фирме сложно погасить свои краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Фирме понадобиться больше времени для погашения своих обязательств.

Следующий показатель, применяемый для оценки платежеспособности предприятия - коэффициент ликвидности при мобилизации средств. Он показывает степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. Рекомендуемое значение показателя - 0,5 - 0,7. Нижняя граница характеризует достаточность мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств.

Из таблицы 2.4. мы видим, что показатель коэффициента ликвидности при мобилизации средств находиться ниже рекомендуемой границы и имеет тенденцию к снижению. Это связано с тем, что туристическая фирма не имеет товарно-материальных запасов. Продавая услуги мы должны помнить свойствах услуг. В данном случае обратим внимание на то, что услуги не могут накапливаться.

Коэффициенты ликвидности представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа:

·        коэффициент абсолютной ликвидности - для поставщиков сырья и материалов;

·        коэффициент срочной ликвидности - для банков;

·        коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов.

Два самых необходимых показателя коэффициентов - срочной и текущей ликвидности, у ООО «Виктория» находятся в пределах нормы. Турфирме очень важно производить хорошее впечатление на банки и возможных инвесторов.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств. Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

·        А1≥П1;

·        А2≥П2;

·        А3≥П3;

·        А4≤П4.

В таблице 2.5. приведены показатели для выявления уровня ликвидности баланса туристической фирмы «Виктория».

Таблица 2.5. - Анализ ликвидности баланса ООО «Виктория» за 2009-2010 гг.

Актив	2009 г.,	2010 г.,	Пассив	2009 г.,	2010 г.,
	тыс.руб.	тыс.руб.		тыс.руб.	тыс.руб.
1.Наиболее ликвидные активы	76,8	82,7	1.Наиболее срочные обязательства	297,9	384,9
(стр.250 + стр.260)			(стр.620)
2.Быстро реализуемые активы	402,1	499,6	2.Краткосрочные пассивы	110,2	94,5
(стр.230 + стр.240 + стр.270)			(стр.610 + стр.630)
3.Медленно реализуемые активы	656,7	736,1	3.Долгосрочные пассивы	415	490
(стр.210 + стр.140- стр.216)			(стр.590)
4.Трудно реализуемые активы	1072,7	1090,3	4.Постоянные пассивы	1328,4	1343,2
(стр.190- стр.140)			(стр.490 + стр.640 + стр.650 + стр.660- стр.216)
Баланс (стр.1 + стр. 2 + стр. 3 + стр.4)	2229,9	2438,5	Баланс (стр.1 + стр. 2 + стр. 3 + стр.4)	2229,9	2438,5

Таблица. ООО «Виктория» имеет следующие соотношения:

За 2009 г.	За 2010 г.
(76,8)А1<П1(297,9); (402,1)А2>П2(110,2); (656,7)А3>П3(415); (1072,7)А4<П4(1328,4).	(82,7)А1<П1(384,9); (499,6)А2>П2(94,5); (736,1)А3>П3(490); (1090,3)А4<П4(1343,2).

Первое соотношение не выдерживается ни в 2009 ни в 2010 гг. Разрыв между показателями за год увеличился. Наиболее ликвидных активов фирмы не достаточно, что бы погасить срочные обязательства. Для погашения подобного рода обязательств компании понадобиться задействовать быстро реализуемые активы. Из таблицы и второго соотношения мы видим, что быстро реализуемых активов достаточно, что бы покрыть и наиболее срочные обязательства и краткосрочные пассивы.

Следующие два соотношения свидетельствуют о хорошей ликвидности баланса турфирмы. Медленно реализуемых активов достаточно что бы покрыть долгосрочные обязательства, а трудно реализуемые активы не превышают запасы и резервы компании.

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость.

Финансовое положение предприятия считается устойчивым, если оно покрывает собственными средствами не менее половины финансовых ресурсов, необходимых для осуществления нормальной хозяйственной деятельности, эффективно использует финансовые ресурсы, соблюдает финансовую, кредитную и расчетную дисциплину, иными словами, является платежеспособным. Финансовое положение определяется на основе анализа ликвидности и платежеспособности, а также оценки финансовой устойчивости.

Показатели финансовой устойчивости ООО «Виктория» в таблице 2.6.

Таблица 2.6. - Показатели финансовой устойчивости ООО «Виктория» за 2009- 2010 гг.

Показатель	Формула расчета	Рекомендуемое значение	2009 г.	2010 г.
Коэффициент автономии	(стр.490 + стр.640 + стр.650) / стр.300	≥0,5	0,59	0,6
Коэффициент финансовой зависимости	(стр.590 + стр.620 + стр.610 + стр.630 + стр.660) / (стр.490 + стр.640 + стр.650)	< 0,7	0,62	0,72
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	(стр.490 + стр.640 + стр.650- стр.190) / стр.290	≥0,6-0,8	-0,13	-0,13
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	(стр.490 + стр.640 + стр.650- стр.190) / (стр.490 + стр.640 + стр.650)	0,2-0,5	-0,07	-0,09

Коэффициент автономии характеризует независимость предприятия от заемных средств и показывает долю собственных средств в общей стоимости всех средств предприятия. Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие. У ООО «Виктория» этот показатель соответствует рекомендуемому значению. Это благодаря большой доле уставного капитала.

Экономический смысл коэффициента финансовой зависимости состоит в определении, сколько единиц общей суммы финансовых ресурсов приходится на единицу источников собственных средств. Положительной считается тенденция к снижению коэффициента финансовой зависимости. Из таблицы видно, что этот коэффициент не только выше нормы, но и имеет тенденцию к росту. ООО «Виктория» является финансово зависимым предприятием.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. ООО «Виктория» обладает недостаточным количеством собственных оборотных средств, что бы обеспечить свою финансовую устойчивость, т.к. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не просто меньше нормы, имеет отрицательное значение.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств. Это показатель финансовой устойчивости турфирмы имеет отрицательное значение, т.к. в балансе фирмы отсутствуют строки фонда потребления и доходов будущих периодов. Фирма покрывает свои внеоборотные активы только за счет уставного и добавочного капиталов.

Анализ финансовой устойчивости предприятия показал, что ООО «Виктория» является финансово зависимой организацией. В большинстве своем это из-за нехватки собственных оборотных средств и резервов фирмы.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Показатели рентабельности ООО «Виктория» в таблице 2.7.

Таблица 2.7. - Показатели рентабельности ООО «Виктория» за 2009-2010 гг.

Показатель	Формула расчета	2009 г.,	2010 г.,
		%	%
Рентабельность продаж	стр.050 / стр.010 * 100%	13,46	12,82
Рентабельность активов	стр.050 / стр.300 * 100%	12,12	2,3
Чистая рентабельность продаж	стр.190 (ф.№2) / стр.010 * 100%	2,94	6,9
Чистая рентабельность активов	стр.190 (ф.№2) / стр.300 * 100%	2,6	3,33
Чистая рентабельность собственного капитала	стр.190 (ф.№2) / стр.490 * 100%	4,4	2,96

Как видно из таблицы, все рассчитанные показатели рентабельности имеют очень маленькие значения.

Коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. К 2010 году рентабельность продаж сократилась на 0,64%. Это говорит о том, что прибыль от деятельности компании довольно мала и сокращается. Происходит это потому что большая часть прибыли идет на развитие компании.

Рентабельность активов показывает способность активов компании порождать прибыль. Рентабельность активов - индикатор доходности и эффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемных средств. Активы компании «Виктория» не порождают прибыль. Об этом свидетельствует очень маленький процент рентабельности активов. К концу 2010 года рентабельность активов уменьшилась почти на 10%. Большую роль в снижении этого показателя сыграло увеличение оборотных активов, а точнее увеличения прибыли от запасов и покупателей.

На 1,5% уменьшился показатель чистой рентабельности собственного капитала. Коэффициент рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования капитала и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля, авансированного в капитал. Турфирма, вкладывая средства в свое развитие, не эффективно использует собственный капитал.

Показатели чистой рентабельности продаж и чистой рентабельности активов к концу 2010 года увеличились. И если рентабельность активов увеличилась всего на 0,7%, то рентабельность продаж на 4%. Рост связан с увеличением чистой прибыли предприятия. Коэффициент рентабельности показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Чистая рентабельность активов - отношение чистой прибыли к средней за период стоимости активов.

2.2 Анализ организации управления

На данный момент компания состоит из главного офиса в городе Перми и двух краевых подразделений в Соликамске и Осе.

ООО «Виктория» - это функциональная организация. Основным преимуществом данной структуры является простота управления. В организации присутствуют как горизонтальные связи - на одном уровне между генеральным директором и функциональными директорами; так и вертикальные - между руководителями и менеджером.

В целом организационную структуру можно выразить схемой в которой показаны связи между руководителем и отделами (Рис. 2.1).

Рисунок 2.1. - Организационная структура управления туристической фирмы «Виктория».

На данном этапе развития в отделе продаж работает один менеджер по продаже заграничных туров. Бухгалтерией занимается специализированная организация, которая предоставляет услуги бухгалтерского учета.

Объектом управления является ООО «Виктория». Субъектом управления - три руководителя (генеральный, коммерческий и финансовый директора), имеющие в основном одинаковые права и обязанности, касательно управления фирмой. Т.е. решения по развитию фирмы разрабатываются и принимаются тремя руководителями. Исполнение ложиться на их же плечи. Это связано с тем, что пока что фирма не может себе позволить раздувать штат сотрудников, т.к. это принесет дополнительные расходы. Свободных денежных средств для увеличения штата фирма на данный момент не имеет.

Плюсом этой организационной структуры является ее не разветвленность. Чем меньше звеньев в управленческой цепочке, тем проще ими управлять. Правильным решением было вывести из штата сотрудников бухгалтерский отдел и поручить эти обязанности специализирующейся фирме. Отдел информационных технологий состоит из одного работника. Гибкий график работ технического работника позволяет туристической фирме экономить на выплатах заработных плат.

Одним из минусов этой организационной структуры является большая структура управленческого аппарата. Исходя из построенных связей, менеджер по продаже заграничных туров подчиняется коммерческому и генеральному директорам. Из-за этого могут возникать сложности в работе: дублирование заданий к менеджеру, перегруженность менеджера заданиями. Так же у менеджера будет возникать вопрос первостепенности выполнения полученных заданий.

На практике получается проще. Наблюдение помогло определить, что с подобными сложностями в работе менеджер сталкивается крайне редко. Чаще каждый сотрудник старается самостоятельно выполнять все задания. В функции менеджера входит работа с клиентами, которая включает в себя:

.        беседу с клиентом;

.        подбор тура;

.        подготовка документов для поездки;

.        поддержание связи с клиентами во время и после окончания путешествия.

Как и любая маленькая фирма, «Виктория» не может себе позволить держать большой штат сотрудников и иметь в своей организационной структуре много специализированных отделов. В представленной схеме отсутствуют некоторые отделы, такие как отдел маркетинга и кадровый отдел. Следовательно функции не представленных отделов ложатся на плечи существующих работников или выносятся за пределы организации. Генеральный директор отвечает за юридическую сторону компании (заключение и расторжение договоров с партнерами, юридические вопросы фирмы), продвижение товара, рекламу. Коммерческий директор занимается организацией деятельности филиалов и головного офиса в Перми. Так же на его плечи ложиться вопрос найма новых сотрудников. Финансовый директор следит за бухгалтерской отчетностью. Бухгалтерские операции (составление актов, кредиты, отчеты) ведет аудиторская компания, она и отправляет все финансовые отчеты в Москву. Вопросами почты занимается менеджер по зарубежному туризму. Технический работник числиться в штате сотрудников, но в его должностные инструкции входит обеспечивать работу технических устройств в офисе, в те моменты, когда это необходимо. Необходимость в его услугах возникает не часто, поэтому график его работы очень гибкий. Такой характер работ позволяет ему не присутствовать в офисе большую часть времени.

Отдела маркетинга в рассматриваемой нами фирме нет. Все функции этого отдела распределены между сотрудниками. Вопросами рекламы занимается генеральный директор. В его отсутствие эти функции выполняет коммерческий директор. Основное внимание уделяется рекламе в сети Internet, газетах. Поддержанием сайта компании в рабочем состоянии занимается финансовый директор. Фирма принимает участи в туристических выставках (Forex в Екатеринбурге).

Кроме этого в должностные обязанности руководителей входит работа с клиентами, подготовка отчетной документации о своей работе. Каждый сотрудник имеет право подписания договоров, путевок имеет доступ к печатям. Это необходимо для работы с клиентами и обусловлено свободным графиком работ. Делегирование полномочий возможно только между генеральным и функциональными директорами.

Управление персоналом облегчается тем, что все работники - и начальники отделов и менеджеры, находятся в одном помещении. Все обязанности менеджеров и руководителей прописаны в их должностных инструкциях.

Четкое распределение обязанностей между работниками делает каждого сотрудника уникальным и незаменимым. Это вызывает определенные трудности в работе. Когда на рабочем месте отсутствует, например, финансовый директор, его обязанности перекладываются на других работников. Однако, специализируясь на выездном туризме и юридических вопросах, работники не могут обслуживать клиентов, которые желают поехать в санаторий или на курорты России. Чаще обслуживание этих клиентов переноситься до момента выхода на работу начальника внутреннего туризма. В данном случае мы говорим об услуге консультанта по продажам путевок в санатории, детские лагеря и круизы на теплоходах.

Услуги имеют свойства, которые нельзя не учитывать при работе в сфере услуг:

.        адресность услуги, причем даже материальная услуга отличается от товара тем, что является адресной, например, индивидуальный пошив одежды;

.        неосязаемость услуги, поскольку только покупка услуги позволяет увидеть ее результат, т. е. конкретную реализацию;

.        непостоянство качества услуг в зависимости от поставщиков, места и времени ее оказания;

.        моментная определенность, означающая, что услуга является значимой только в определенный момент (период) времени;

.        неспособность услуг накапливаться;

.        невозможность хранения услуги покупателем и/или особенно продавцом;

.        предоставление услуги неотделимо от ее производства;

.        товародвижение услуги всегда имеет прямой канал без посредников;

.        услуги не транспортируются [25, с. 239-240].

Согласно А.И. Панкину, можно сделать вывод, что если работники не могут полностью заменять друг друга в своих обязанностях, то они оказывают меньше услуг, чем могли бы. Это происходит, потому что невозможно сохранить услуг и оказать ее, когда представится удобная возможность для менеджера. Тем более нельзя накопить определенное количество услуг, а потом одновременно их оказать. Помимо этого возникает опасность ухудшения качества оказываемых услуг, когда их оказывает не специалист. Это происходит, потому что качество услуг зависит от поставщика, времени и места ее оказания.

Когда в работе возникают подобные трудности с делегированием полномочий, очень важно сохранить спокойную рабочую атмосферу в коллективе. Эта задача полностью ложиться на плечи генерального директора. Решает он ее с помощью подбора методов управления, подходящих для определенной ситуации.

В работе руководителя прослеживаются следующие группы методов управления: организационно-распорядительные, экономические и социально психологические. Возможны три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:

. обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

. согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.) [13, с. 218-222].

Чаще всего руководители ООО «Виктория» использует рекомендации, пожелания и согласительные методы. Это позволяет сохранить спокойную рабочую атмосферу и вовлечь работников в процесс принятия решения, что благоприятно сказывается на работе. В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия, которое включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановку задания, определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

Экономические методы занимают в управлении центральное место. Это обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. В случае использования экономических методов управления, коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

Содержание экономических методов сводится к постоянному оперированию менеджером такими экономическими категориями, как ограниченные ресурсы и неограниченная потребность.

В управленческой практике ООО «Виктория» экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

Социально-психологические методы управления. Известно, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% - от умения работать с людьми [18, с. 178].

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют наличность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Основное средство воздействия на коллектив туристической фирмы - убеждение. Помимо критики применяются такие социально-психологические методы, как критика и самокритика, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Такое разнообразие применяемых в управлении персоналом методов бесспорно является сильной стороной организации.

Несмотря на наличие отдаленных офисов, как обособленных подразделений ООО «Виктория», не возникает проблем с обменом информацией и денежными потоками. Развитие сети Интернет позволяет осуществлять оперативный контроль работы всех подразделений. А моментальная служба передачи информации «isq» позволяет решать все вопросы в режиме реального времени при клиенте.

Еще одним плюсом турфирмы является уровень профессиональной подготовки всего персонала. О чем свидетельствуют данные таблицы 2.1.

Таблица 2.1. - Численность персонала с образованием

Уровень менеджмента	Численность персонала с образованием, чел
	среднее	среднее профессиональное	высшее	в т.ч.		Наличие ученой степени
				профильное	непрофильное
Высший	0	0	1	1	0	1
Средний	0	0	2	1	1	1
Низовой	0	0	1	0	0	1
Итого:	0	0	4	3	1	3
Уд. вес, %	0	0	100	50	50	75

Мы видим, что 100% работников турфирмы имеют высшее образование, и половина имеет высшее профессиональное образование. 75% работников имеют ученую степень. Из сведений опроса известно, что 100% персонала имеют диплом с отличием.

Кроме уровня образования, в фирме существуют несколько других требований, предъявляемых к персоналу при найме. Самые важные из них: коммуникабельность, стрессоустойчивость, знание организационной техники, персонального компьютера, программы «1-С бухгалтерия», английского языка, географии.

Аттестация работников фирмы проходит каждые 2 года. Все менеджеры и начальники отделов проходят обучение в роспотребнадзоре.

Новые сотрудники обязательно проходят период адаптации и обучения. В период обучения главными задачами является изучение турпродукта и системы продаж.

Постоянно проходящие семинары, организованные крупными туроператорами, а также самой турфирмой позволяют поддерживать высокий уровень компетенций в течение всего года. Основной принцип построения команды - это мотивация на достижение более высоких результатов.

ООО «Виктория» работает уже шесть лет. За этот период происходили изменения в кадровом составе. Директора не менялись - текучесть кадров в руководящем звене отсутствует. Работники отдела продаж поменялись полностью в течение первых трех лет. В 2010 году в этом отделе остался только один сотрудник. Такая текучесть связана с эмоциональной нагрузкой. Не зря важным требованием к работнику, устраивающемуся на работу, является стрессоустойчивость.

Система продвижения по службе возможна только в филиалах. Не разветвленность организационной структуры не допускает роста по карьерной лестнице. В данной организации возможен только личностный профессиональный рост. Руководящий состав проходит обучение в роспотребнадзоре по специализированным курсам для руководителей. Менеджеры заканчивают обучение курсов для менеджеров по работе с клиентами и туристическими продуктами.

До экономического кризиса 2009 года, фирма оплачивала поездки сотрудников в различные информационные и рекламные туры, предоставляемые туристическими агентствами. Возможность поездки в эти туры становилась доступной примерно 2-4 раза в год. После наступления кризиса фирме пришлось сократить расходы. Теперь фирма не берется оплачивать подобные поездки, но руководство гарантирует предоставление отпуска для поездки в рекламный тур. За хорошую работу, фирма может оплатить сотруднику бонусный рекламный тур один раз за год.

Все сотрудники являются универсальными работниками. Все они выполняют одинаковую работу - это предполагает, что каждый может заменить отсутствующего на рабочем месте коллегу.

У каждого работника есть своя специализация - или он работает с внутренним туризмом или с зарубежным. Специализация зависит от знаний сотрудника. Знания пополняются и обновляются во время поездок в разные страны.

Возможно совмещение профессий. В настоящий момент, начальник зарубежного туризма совмещает работу в ООО «Виктория» и работу в Пермском Государственном Университете г. Перми в должности преподавателя географии. Однако, по графику работы ООО «Виктория» совмещать 2 работы довольно сложно.

Для того, что бы сотрудники уделяли работе в офисе больше времени и старались выполнять свои функции хорошо, в ООО «Виктория» существует система стимулирования труда. В первые годы работы фирмы на рынке стимулирующая часть заключалась в том, что работник получал % от объема проданных им услуг. Со временем выявились недостатки этого метода стимулирования. На данный момент заработная плата стала фиксированной, туристическими агентствами разработана бонусная система. По ней и начисляется вознаграждение за продажу (Приложение В).

Корпоративные собрания и выезды, организующиеся руководящим составом фирмы, тоже выполняют стимулирующую функцию. По окончанию летнего сезона начисляются премии. Самые активные работники награждаются туристическими поездками.

Всем работникам организации предоставляется полный социальный пакет.

2.3 Анализ продвижения товара на предприятии

Рассмотрим рабочий процесс одного из видов деятельности ООО «Виктория» - деятельность туристических агентств. Она является наиболее часто исполняемой работниками фирмы. Иными словами рассмотрим процесс организации отдыха туристов.

Процесс организации отдельных туристов прослеживается в следующей цепочке: туристический объект - Туроператор - Турагентство - Клиент.

Туристический объект предлагает туроператору или готовый турпродукт, либо набор услуг (проживание, питание, лечение и т.д.) из которых туроператор формирует готовый продукт по фиксированным ценам с наценкой 10 - 15%. Большое количество туроператоров и турагентств создают конкурентный рынок, где турагенты сами выбирают с какими туроператорами им работать, а последние хотят привлечь их как можно большее количество. Клиент, приходя в турагентство, выбирает тур по трем основным критериям: направление отдыха, туроператор, цена. При продаже турпакета 90% успеха зависит от профессионализма менеджера.

Приходя в туристическое агентство, клиент высказывает свои пожелания, куда бы он хочет поехать отдохнуть на какой срок и какую сумму он готов потратить. Исходя из этого, работник подбирает возможные варианты и предлагает их заказчику. Конечный процесс - подготовка документов для поездки. Связь с клиентом поддерживается все время - и во время поездки и после возвращения. Как правило, туристическое агентство интересуется впечатлениями от поездки. Эта информация необходима для дальнейшей работы фирмы, что бы работать над качеством предоставляемых услуг.

Для организации этого процесса необходимы разные ресурсы. Во-первых, это человеческие ресурсы. В офисе постоянно присутствуют от двух до четырех тур-агентов. Однако, иногда, клиентов очень много и персонал фирмы не успевает уделить внимание всем. На данный момент, расширение штата работников фирмы затрудняет размер рабочих площадей. Офис фирмы занимает всего одну комнату и комфортно работать в ней могут не более четырех тур-агентов. Фирма не стремится менять офис и набирать персонал, потому что знает, что этот ажиотаж вызван сезонностью спроса.

Второй вид ресурсов, необходимый для полноценной работы туристической фирмы - информационный. Тур-агенты должны знать разнообразие туристических продуктов (в него входит: комплекс услуг по перевозке, размещению, питанию, страхованию туристов, экскурсионные и другие услуги), которые составляют туроператоры. Это значит, что любому тур-агенту надо знать множество гостиниц, отелей, курортов, ресторанов, экскурсий. Эту информацию можно получить на сайтах туроператоров. Отсюда вытекает еще один вид ресурсов - технический. Персональные компьютеры, принтер, сканер, модем, роутер, факс, телефон - помогают работать с информацией. Из Интернета тур-агент берет информацию о туристических продуктах, заказывает билеты на разные виды транспорта, подтверждает бронирование и т.д. При работе с персональными компьютерами, используется программное обеспечение. Браузеры - при работе в Интернете, электронные базы данных (Microsoft Excel) для работы со списками клиентов, для работы с документами - Microsoft Word, бухгалтерия 1С - для работы с бухгалтерскими отчетностями. Специфические программы не используются.

Знания, умения, навыки персонала организации - это интеллектуальные ресурсы. Без этих ресурсов невозможна деятельность любой фирмы, особенно для той, которая работает в сфере услуг, где персонал играет ключевую роль в производственном процессе, чем техника.

Последний вид ресурсов, необходимый для работы любой организации - экономические ресурсы. Личное имущество организации - мебель, оргтехника, канцелярские товары.

ООО «Виктория» не имеет поставщиков организационной техники или расходных материалов (бумаги, канцелярских товаров). Сотрудники сами занимаются закупкой нужных вещей.

Услуги Internet предоставляет компания «Юлинк». Затраты на электроэнергию включены в арендную плату за помещение.

С поставщиками туристических услуг работает начальник отдела зарубежного туризма. Чаще всего ООО «Виктория» работает с операторами Тестур, Coral Travel, Пегас, Anex Tour, Верса, Ориент, Астревел.

В зависимости от количества посредников ООО «Виктория» входит в одно- или двухуровневые каналы сбыта услуг. Если клиент покупает туристические услуги в фирме, то канал сбыта будет выглядеть следующим образом: «Туроператор - ООО «Виктория» - клиент». Если за покупкой туристического продукта (чаще путевка в санаторий) обращается другое агентство, то канал товародвижения будет таким: «Санаторий - ООО «Виктория» - Агентства Перми - клиент».

В зависимости от этого рассчитывается цена туристического продукта. На одноуровневом канале цену устанавливает туристический оператор. В эту цену уже входит вознаграждение, которое получает менеджер, за продажу тур пакета. Цена рассчитывается по-другому, когда в канале поставщик услуг - санаторий: к цене, которую устанавливает санаторий, прибавляется цена дополнительных услуг (медицинская страховка, трансферт, аэропортовый сбор), насчитывается процент от общей стоимости - этот процент и идет как вознаграждение менеджерам, и составляет обычно от 2 до 20 %.

В будущем планируется увеличить список предоставляемых туристической фирмой услуг. Новые услуги будут следующими:

·   заказ ж/д билетов напрямую;

·        самостоятельное оформление медицинской страховки;

·        оформление виз напрямую;

·        разработка туров самостоятельно.

Доля предприятия на соответствующем рынке услуг последний раз проводилась в 2007 г. На тот момент фирма была в двадцатке самых сильных и устойчивых туристических фирм. В настоящее время исследование затруднено сезонным характером работы многих туристических фирм. В начале лета, на рынке работают около 400 фирм. Из них работать круглогодично продолжает одна четвертая часть.

Для организации рабочего процесса необходимо оборудование. Комплектация персональных компьютеров оптимально подходит для решения организационных задач. С помощью компьютеров осуществляется более 80% работы. На данный момент работники испытывают неудобства в работе с персональными компьютерами - моральный износ, недостаток знаний работы на компьютере. Из-за дороговизны программного обеспечения и отсутствия навыков работы с ним, работникам сложно повысить уровень оптимизации своей работы. Фирма не может позволить себе закупку нового оборудования и программного обеспечения.

Каждый рабочий процесс нуждается в контроле. В данном случае мы говорим о добросовестной работе персонала. Контроль обеспечивается тем, что сотрудники находятся в одном помещении. Кроме наблюдения, другие формы контроля работы персонала в организации отсутствуют. В туристической фирме «Виктория» преобладают доверительные отношения.

Информацию о качестве предоставляемых услуг фирма получает у клиентов по средствам обратной связи. Клиенту всегда звонят после его возвращения из туристической поездки и интересуются плюсами и минусами поездки. В основном все жалобы адресованы туроператорам. На работу сотрудников фирмы «Виктория» жалоб не поступало.                                                Помимо контроля за качеством оказания услуг, в организации существуют операционный и финансовый контроль.

Под операционный контроль попадает почта. Много документов (договоров, актов) проходит через нее. Все отправленные письма записываются в журнал. Туда же заносится информация кому, когда и что было отправлено.

В организации существует база данных, в которую заносится информация о каждом клиенте. Если клиент захочет повторно воспользоваться услугами фирмы, то на оформление его документов будет затрачено меньше времени и усилий. Такая система учета позволяет выявить постоянных клиентов и разработать для них систему скидок.

Ежемесячно работники составляют отчеты по продажам.

Почти вся информация хранится на компьютере и продублирована в письменном виде - в тетради с записями операций. В ближайшем будущем планируется перенести часть информации с бумажных на электронные носители. Это позволит ускорить поиск нужных документов и освободить место в офисе.

Документооборот в фирме проходит следующим образом:

1.       клиент приходит в фирму и заключает предварительный договор о предоставлении ему туристических услуг. Тут же оплачивается задаток.

2.       После подтверждения брони (Авио- или ж/д билеты, номера в гостинице) с клиентом заключается основной договор;

.        клиент оплачивает полную стоимость туристического продукта;

.        выдача пакета документов (Приложение Г);

.        сотрудник проводит инструктаж для клиента о предстоящей поездке. В инструктаж входит информация о том на каком рейсе и когда отправляется клиент в запланированный тур; в каком отеле клиент будет проживать; по какому телефону можно связаться с тур оператором, если возникнет непредвиденная ситуация; важную информацию о местах, в которое предстоит отправиться клиенту в рамках тура.

Таким образом туристическая фирма «Виктория» строит свою работу на протяжении 5 лет. Не разветвленная организационная структура облегчает управление руководящему составу. Заработанная репутация позволяет легко находить новых клиентов и партнеров по бизнесу.

В соответствии с требованиями, необходимо представить 5 параграфов, в т.ч. выводы.

Параграф 2.4. Может быть посвящен анализу организации маркетинговой деятельности предприятия (напр. анализ организации исследования рынка, анализ ценовой политики, рекламной политики и т.п.)

 

.4 Выводы по аналитической части

Во второй части дипломного проекта нами была приведена характеристика туристической фирмы «Виктория». Был проведен анализ организационной структуры и управления предприятием. Был проведен SWОT - анализ, который выявил сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы развития.

Подробно рассмотрена цепочка продвижения товаров на рынок. Так же проведен анализ продвижения товаров на предприятии.

ООО «Виктория» является успешной фирмой. Она перенесла трудности в 2009 году связанные с падением спроса на туристические услуги. Падение спроса было обусловлено экономическим кризисом.

В планах на будущее ООО «Виктория» рассматривает:

·        самостоятельное оформление медицинской страховки;

·        оформление виз напрямую;

·        разработка туров.

Фирма заботится о своих клиентах и поддерживает связь с ними не только во время туристической поездки, но и после. Сотрудниками важно знать о минусах своей работы. За пять лет существования фирмы на рынке жалоб на работу ее сотрудников не поступало. Клиенты довольны обслуживанием и с удовольствием продолжают пользоваться услугами организации.

Был собран пакет документов для проведения анализа организационной структуры и управления:

1. учредительные документы (устав, ОГРН, лицензии на туроператорскую и турагентскую деятельности);

2.       документы финансовой отчетности;

.        документы планирования (дерево целей, ценовая политика);

.        документы управления (должностные инструкции).

Основываясь на данных бухгалтерского баланса, и данных полученных при наблюдении и проведении бесед с сотрудниками ООО «Виктория», сделаны следующие выводы:

Компании «Виктория» в этом году исполнится 2 года, но, несмотря на это, данная организация уже хорошо зарекомендовала себя на туристическом рынке Перми и хорошо стоит на ногах. Туристическая фирма динамично развивалась до 2009 года. Во время кризиса руководителями были приняты решения, которые позволили спасти фирму от разорения. С 2010 года «Виктория» улучшает свои экономические показатели, стремясь достигнуть уровня продаж 2008 года, на который пришелся пик развития фирмы. Прибыль за 9 месяцев 2010 года увеличилась в более чем 2 раза (675 тыс. рублей по сравнению с 286 тыс. рублей). Это связано, прежде всего, с постоянно растущим объемом продаж.

Туристический бизнес имеет ярко выраженную сезонность, поэтому большая часть из 400 турфирм работает только по системе снятия сливок в период летнего сезона отпусков, а в остальное время занимаются другим бизнесом. Круглый год работаю только крупные и уверенные в себе туристические компании такие как «Виктория».

Турбизнес является достаточно быстро окупаемым бизнес процессом, прежде всего из-за минимума стартовых затрат (маленькая площадь офиса, небольшое число сотрудников, малые затраты на оборудование), что и объясняет такое количество турфирм на рынке.

ООО «Виктории», как туристической фирме свойственно, что большую часть имущества составляют основные средства, долгосрочные финансовые вложения и дебиторские задолженности. Оргтехнику мы относим к основным средствам фирмы, а это практически все, чем владеет компания - 36,4% всего имущества. Долгосрочные финансовые вложения, это, например обучение новых сотрудников, закупка оборудования, повышение квалификации всего персонала. При заказе путевок чаще всего клиент оплачивает лишь 30% от стоимости тура, а остальное платит только когда будет подтверждена заявка. Отсюда и возникает дебиторская задолженность фирмы. Она составляет 16,5% от имущества.

Что бы оформлять заявки и обеспечивать свою платежеспособность перед деловыми партнерами, туристическая фирма должна иметь запас денежных средств. В 2009 г. почти 36% имущества ООО «Виктория» приходиться именно на оборотные активы. В 2010 г. эта цифра увеличивается на 4%. На 1,2% увеличивается доля запасов. Это связано со стремлением компании обеспечить себе «финансовую подушку». Так же вырастает доля дебиторских задолженностей с 16,5% до 18,55%, потому что увеличивается объем продаж компании.

В источниках формирования имущества вдвое сократилась доля нераспределенной прибыли отчетного года. В 2009 г. удельный вес этого показателя составлял 0,67% всех источников имущества, когда в 2010 г. он составляет всего 0,34%. В краткосрочном периоде произошел рост кредиторской задолженности на 2,42%, однако, доля заемных средства уменьшились на 1,07%. Произошло увеличение долгосрочных пассивов на 1,5%. В долгосрочном периоде доля заемных средств выросла примерно на 3%, а доля прочих долгосрочных пассивов уменьшилась примерно на 2%.

Это свидетельствует о том, что организация стремиться использовать заемные средства, но старается делать это аккуратно.

За год деятельности организации мы видим рост выручки от продажи услуг на 220,1 тыс. рублей, увеличились коммерческие и управленческие расходы. Уменьшились прочие расходы организации. Это говорит о том, что руководящий состав ищет и находит способы экономии бюджета организации.

На сколько успешна деятельность организации мы можем судить по показателям прибыли и рентабельности. Именно эти показатели интересуют деловых партнеров.

В ООО «Виктория» показатель текущей ликвидности находится в пределах нормы и стабильно держится на уровне 1,6. Компании хватает оборотных активов, что бы погасить свои краткосрочные обязательство.

Прослеживается увеличение коэффициента срочной ликвидности по отношению к 2009 г. Фирма уже имела опыт выживания в период кризиса и в будущем стремиться оградить себя от сложных ситуаций. Хорошие показатели коэффициента срочной ликвидности свидетельствуют о том, что компания готова справиться с финансово сложными ситуациями.

Показатель коэффициента абсолютной ликвидности ООО «Виктория» находиться не на много нижи нормы и имеет тенденцию к снижению. Это говорит о том, что фирме сложно погасить свои краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Фирме понадобиться больше времени для погашения своих обязательств.

Два самых необходимых показателя коэффициентов - срочной и текущей ликвидности, у ООО «Виктория» находятся в пределах нормы. Турфирме очень важно производить хорошее впечатление на банки и возможных инвесторов.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Наиболее ликвидных активов фирмы не достаточно, что бы погасить срочные обязательства. Для погашения подобного рода обязательств компании понадобиться задействовать быстро реализуемые активы. Быстро реализуемых активов фирмы достаточно, что бы покрыть и наиболее срочные обязательства и краткосрочные пассивы. Медленно реализуемых активов достаточно что бы покрыть долгосрочные обязательства, а трудно реализуемые активы не превышают запасы и резервы компании.

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость.

Финансовое положение предприятия считается устойчивым, если оно покрывает собственными средствами не менее половины финансовых ресурсов, необходимых для осуществления нормальной хозяйственной деятельности, эффективно использует финансовые ресурсы, соблюдает финансовую, кредитную и расчетную дисциплину, иными словами, является платежеспособным.

Коэффициент автономии ООО «Виктория» соответствует рекомендуемому значению. Это благодаря большой доле уставного капитала.

Коэффициент финансовой зависимости не только выше нормы, но и имеет тенденцию к росту. ООО «Виктория» является финансово зависимым предприятием.

ООО «Виктория» обладает недостаточным количеством собственных оборотных средств, что бы обеспечить свою финансовую устойчивость, т.к. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не просто меньше нормы, а имеет отрицательное значение.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств. Это показатель финансовой устойчивости турфирмы имеет отрицательное значение, т.к. в балансе фирмы отсутствуют строки фонда потребления и доходов будущих периодов. Фирма покрывает свои внеоборотные активы только за счет уставного и добавочного капиталов.

Анализ финансовой устойчивости предприятия показал, что ООО «Виктория» является финансово зависимой организацией. В большинстве своем это из-за нехватки собственных оборотных средств и резервов фирмы.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Все рассчитанные показатели рентабельности ООО «Виктория» имеют очень маленькие значения. К 2010 году рентабельность продаж сократилась на 0,64%. Это говорит о том, что прибыль от деятельности компании довольно мала и сокращается. Происходит это потому, что большая часть прибыли идет на развитие компании.

Активы компании «Виктория» не порождают прибыль. Об этом свидетельствует очень маленький процент рентабельности активов. К концу 2010 года рентабельность активов уменьшилась почти на 10%. Большую роль в снижении этого показателя сыграло увеличение оборотных активов, а точнее увеличения прибыли от запасов и покупателей.

На 1,5% уменьшился показатель чистой рентабельности собственного капитала. Турфирма, вкладывая средства в свое развитие, не эффективно использует собственный капитал.

Показатели чистой рентабельности продаж и чистой рентабельности активов к концу 2010 года увеличились. И если рентабельность активов увеличилась всего на 0,7%, то рентабельность продаж на 4%. Рост связан с увеличением чистой прибыли предприятия.

3. Проектная часть

Проведя анализ ООО «Виктория» мы выявили сильные и слабые стороны компании. Последние негативно сказываются на деятельности организации. Туристические компании продают услуги. Это довольно специфический продукт, т.к. имеет ряд особенностей. Услуга имеет свойства, которые не похожи на свойства товаров. Поэтому надо помнить, что покупатель в первую очередь обращает внимание на то, как ему оказывают услугу. Назовем это упаковкой для услуг. Туда войдет время и место оказания, человек, который оказывает услугу и имидж компании. В проектной части нами будут даны рекомендации по совершенствованию маркетинговой программы фирмы.

Согласно концепции Ф. Котлера три взаимосвязанные единицы в маркетинге компаний, работающих в сфере услуг (компания, контактный персонал и потребитель), образуют три контролируемых звена: компания-потребитель; компания-персонал; и персонал-потребитель. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать три стратегии, направленные на эти три звена.

Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено "компания-потребитель" и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено "компания-персонал" и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Наконец, стратегия двустороннего (интерактивного) маркетинга направлена на звено "персонал-потребитель" и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей.

Внешний, внутренний и двусторонний комплексы маркетинга согласно традиционной концепции "4Р" имеют свои специфические категории продукта, цены, каналов распределения и продвижения продукта. Поэтому предложенный Ф. Котлером подход существенно расширяет список управляемых параметров маркетингового комплекса компании.

Начнем с каналов распространения услуг. У туристической фирмы распространителями услуг являются сотрудники. В ООО «Виктория» специалисты работают по следующим направлениям: внутренний и внешний туризм. Все работники занимаются продажами. Была выявлена проблема нехватки специалистов. Руководящие звенья компании большую часть рабочего времени посвящают работе с клиентами. У них не остается времени на решения организационных вопросов. Так же значительную часть своего времени каждый работник тратит на работу с информацией организационного плана: обновление сайта, разбор документов, отсеивание не нужной или устаревшей информации, подготовка документации.

Для разгрузки специалистов, имеющих необходимые знания и навыки для работы с клиентами, рекомендуется нанять операциониста. В его обязанности будет входить:

·          работа с сайтом компании;

·        обновление информации, необходимой для организации рабочего процесса;

·        заполнение документации не отчетного плана (финансовыми отчетами этот работник заниматься не будет);

·        прием заявок на туры по телефону или онлайн, в момент, когда все специалисты заняты.

К этому же работнику можно будет адресовать вопросы касательно администрирования компьютерной сети и работы оргтехники. В организационной структуре предприятия это работник будет относиться к информационному отделу, как показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. - Проектируемая организационная структура управления туристической фирмы «Виктория».

Из этого вытекают рекомендации по совершенствованию процедур выполнения управленческих работ.

1.       Передача части выполняемой работы по оформлению путевок, путеводных листов и памяток операционисту. Работа заключается в том, что надо вносить одну и ту же информацию в несколько видов документов разного типа. Это позволит специалистам освободить время для работы с клиентами.

2.       Обязанности по обновлению информации на сайте туристической компании и в общих базах данных переложить на операциониста.

.        Построить институт преемственности. В весеннее - летний период в компании «Виктория» начинают проходить практику учащиеся различных учебных заведений. Часть работы передается им: отправка почты, внесение новых данных в общую базу данных, отписка старых путевок и т.п. Работа не сложная и ошибиться в ней трудно. Однако каждый раз приходиться объяснять каждому практиканту задания заново. Рекомендуется ввести институт преемственности практикантов. Практиканты будут передавать друг другу дела по мере ухода и поступления на практику. Для этого надо, что бы последние и первые дни практик у следующих друг за другом практикантов совпадали.

Все вышеперечисленные рекомендации по организации рабочего и управленческого процесса освободят время специалистов для работы с клиентами. Так же с них снимается психологическая и эмоциональная нагрузка.

3.1 Описание и обоснование нового туристического продукта

Компания осуществляет туристическую деятельность на рынке услуг на протяжении пяти лет. За это время выявились приоритетные направления отдыха. Популярные заграничные направления: автобусные туры по Европе, Турция, Египет, Тайланд, ГОА, Китай, Испания, Хорватия, Черногория, Болгария. Популярные направления внутреннего туризма: черноморское побережье, речные круизы, санатории, детские оздоровительные лагеря. Продажи по этим направлениям идут успешно. Самое сложное в работе турагента гарантировать ту часть услуги, которая не зависит от его туристической компании - сам отдых. Поэтому, очень важно подобрать те направления, туроператоров и конкретные средства размещения в высоком качестве услуг которых туристическая фирма будет уверена.

ООО «Виктория» является туроператором по внутреннему туризму. Туроператор - это организация, занимающаяся комплектацией туров и формированием комплекса услуг для туристов. Туроператор разрабатывает туристские маршруты, насыщает их услугами посредством взаимодействия с поставщиками услуг, обеспечивает функционирование туров и предоставление услуг, подготавливает рекламно-информационные издания по своим турам, рассчитывает цены на туры, передает туры турагенту для их последующей реализации туристам. ООО «Виктория» может разрабатывать туристические путевки из комплекса услуг.

Нами будет предложен проект мероприятий по разработки маркетинговой программы для детского выездного лагеря. Из всего перечня направлений туризма, детские лагеря представлены только двумя базами - ДОЛ «Новое поколение» и ДОЛ «Орленок». Руководящий состав ООО «Виктория» понимает необходимость расширять список детских лагерей с которыми они работают. Доля продаж путевок от общего объема продаж ООО «Виктория» представлена на рисунках 3.2 и 3.3.

Рисунок 3.2. - объем продаж ООО «Виктория» по направлениям в процентах за 2009 год.

Рисунок 3.3. - объем продаж ООО «Виктория» по направлениям в процентах за 2010 год.

Самый маленький процент продаж имеют детские лагеря - 8%. Спрос на детские лагеря есть, но ООО «Виктория» работает только с двумя представителями этого вида отдыха - «Новое поколение» и «Орленок». Если увеличить список лагерей до трех, то структура объема продаж может иметь следующий вид - рисунок 2.4.

Рисунок 3.4. - объем продаж ООО «Виктория» по направлениям в процентах из расчета продаж путевок в три лагеря.

Если взять за условие, что в один лагерь в среднем продается 39 путевок, то процент продаж путевок в лагеря вырастет до 11% от общего процента продаж ООО «Виктория». Это дополнительная прибыль компании. Для этого ООО «Виктория» должна найти новые лагеря для сотрудничества.

Процесс выбора деловых партнеров сводится к ознакомлению с инфраструктурой лагеря и лагерной программой. Более глубокого изучения «Виктория» себе позволить не может из-за нехватки рабочего времени у специалистов.

Маркетинговая программа предприятия разрабатывается и осуществляется по четырем ключевым направлениям: товарная политика, ценовая политика, коммуникационная политика и сбытовая политика.

Рассматривая товарную политику следует начать с изучения рынка. Рынок услуг летних оздоровительных лагерей Пермского края представлен 69 субъектами. Основные направленности лагерей:

1.       Детские загородные оздоровительные лагеря;

2.       Детские загородные оздоровительные лагеря на базе санатория-профилактория;

.        Детский палаточный лагерь на базе ДЗОЛ;

.        Детский санаторный оздоровительный лагерь круглогодичного действия;

.        Профильные лагеря.

Концепция нового товара. Продукт - детский загородный оздоровительный лагерь или профильный лагерь. Услуга должна включать трансферт, проживание и питание на базе детского оздоровительного лагеря, тематическую программу лагерных смен.

«Виктории» как туристической фирме сложно заниматься организацией лагеря и лагерного процесса, т.к. работники не знакомы с особенностями организации лагерных смен, составления обучающих программ. Предлагается наладить сотрудничество с рабочей группой, которая поможет в формировании нового туристического продукта. Эта рабочая группа должна отвечать следующим требованиям.

1.       Иметь в своем составе: педагогов специализирующихся на работе с подростками; методистов, способных написать программу лагерной смены; организационную и театральную группу, организующую досуг.

2.       Это должен быть сработанный коллектив с собственными наработками.

.        Рабочая группа должна осуществлять свою деятельность в городе Перми, для облегчения сотрудничества с ООО «Виктория».

.        Группа должна быть заинтересована в совместном проекте.

По итогам проведенного опроса было выявлено, что рабочие группы детских лагерей чаще состоят из отдельных работников, которые до работы в определенном лагере не имели совместной деятельности. Все желающие работать проходят собеседование, по итогам которого работник кадрового отдела лагеря определяет, подходит ли им данный человек. В опросе участвовали лагеря: «Новое поколение», «Орленок», «Восток-5», «Звездный», «Солнечный», «Юность».

Данный опрос так же показал, что только один из лагерей имеет сработанную команду - профильный краевой лагерь старшеклассников «Юность». Начиная с руководящего состава, заканчивая стажерами на отрядах - команда педагогов, методистов и активной молодежи, нарабатывающая свой материал и срабатывающаяся на протяжении всего учебного года. Такое сочетание возможно, потому что все члены рабочей команды - это педагоги, выпускники и обучающиеся молодежного творческого объединения (МТО) «Радуга». Данное объединение располагается на базе дома детского творчества (ДДТ) «Пермячок». МТО «Радуга» специализируется на работе с подростками. Деятельность объединения строится на образовательной программе, которая имеет лидерское направление.

Коллектив в целом отвечает требованиям маркетингового проекта, но он уже задействован в работе детского лагеря. Проведенные исследования показали, что в городе Перми есть еще одно молодежное объединение, подходящее по требованиям программы - молодежное творческое объединение «Ровесник».

Объединение входит в состав социально-педагогического отдела муниципального автономного общественного учреждения дополнительного образования детей центра детского творчества «Ритм» (МАОУ ДОД ЦДТ «Ритм»), далее ЦДТ «Ритм». Преимуществом МТО «Ровесник» перед МТО «Радуга» является меньший средний возраст педагогов.

Педагоги дополнительного образования проводят обучение по авторской комплексной программе «Подсолнух» по следующим направлениям:

·          вектор - обучение игротехнике;

·        пульс - разработка, организация и проведение мероприятий;

·        игра на гитаре

·        туризм

·        лидер - курсы лидеров и вожатых;

·        театральное мастерство.

Команда формируется из педагогов социально-педагогического отдела и выпускников МТО «Ровесник». Все работники отдела имеют педагогической образование или стаж работы педагогом более трех лет. У всех есть опыт работы в детских лагерях долгосрочного пребывания. Так же команда имеет свои методические разработки для осуществления образовательного процесса в лагере. Одна из разработок - это выездные сборы для старшеклассников города Перми. Проводятся они во время каникул. Их продолжительность две суток. Они всегда разной тематической направленности: новогодние, военные, посвященные празднованию масленицы.

Важный фактор - заинтересованность рабочей группы в сотрудничестве. Менее года назад в России было объявлено о скором переходе муниципальных учреждений в «автономное плавание». Согласно федеральному закону №83-ФЗ, школы, детсады, библиотеки, музеи, театры, вузы, НИИ и так далее должны с 1 января стать автономными учреждениями, живущими за счет государственных заданий и собственной предприимчивости [3, ст. - 10].

3.2 Разработка маркетинговой программы для детского выездного лагеря

С руководителем социально-педагогического отдела была проведена беседа. Из нее стало ясно, что при переходе в автономию у педагогов возникают трудности с продажей продуктов их интеллектуальной деятельности. Летнюю занятость педагоги МТО «Ровесник» должны искать себе сами. Лагерь летнего пребывания создаст рабочие места для педагогов в каникулярный период.

МТО «Ровесник» проводит трехдневные выездные сборы для старшеклассников с 1961 года. Старшеклассники города уже знакомы с продуктом. Этот фактор поможет облегчить продажу путевок. У МТО «Ровесник» сформировался определенный положительный имидж у школьников города. С рабочей командой этот имидж накладывается и на разрабатываемый туристический продукт.

Ассортимент товара может расшириться благодаря наработкам МТО «Ровесник». Выездные лагеря можно сделать и в другие каникулы - осенние, зимние и весенние. Летняя программа будет большой и завершающей точкой круглогодичного лагеря. Мы предлагаем проводить в период осенних, зимних и весенних каникул 3-5 дневные выездные лагеря, а в летний период проводить лагерные смены продолжительностью 14 или 21 день. Место проведения лагерных смен - детский оздоровительный лагерь (ДОЛ).

Выбор подходящей базы для базирования лагеря сложная задача. Необходимо найти базу готовую принять около 200-300 человек в летний период. База должна обладать хорошей инфраструктурой. При выборе базы мы сравнили несколько загородных лагерей по следующим критериям: материально-техническая база; характеристики пищеблока (наличие и достаточность), наличие купания, медицинский пункт, хозяйственные помещения, инфраструктура для организации досуга, характеристика помещений и наличие оборудования (Приложение Ж). Были рассмотрены базы детских лагерей: «Солнечный», «Восток - 5», «Звездный» и «Огонек-ПМ».

Что бы лучше ознакомиться с инфраструктурой лагеря рекомендуется организовать поездки на базы вышеуказанных лагерей. Опираясь на данные таблицы материально-технической базы лагерей и осмотра лагерных территорий во время командировочных поездок, нами была выбрана база ДОЛ «Огонек-ПМ». Ключевыми в выборе стали:

.        более удобная инфраструктура, чем у других лагерей;

.        наличие большого клубного помещения;

.        круглогодичный режим функционирования;

.        готовность работать с ООО «Виктория» и МТО «Ровесник».

Для создания туристического продукта предложено сотрудничество с МТО «Ровесник» и базой ДОЛ «Огонек-ПМ».

Товарная номенклатура будет включать в себя:

.        трансфер до лагеря и обратно;

.        проживание и питание на территории ДОЛ «Огонек-ПМ»;

.        обучающую программу лагеря.

Трансфер будет осуществлять автобус лагеря ДОЛ «Огонек-ПМ». ООО «Виктория» будет осуществлять рекламу туристического продукта и продажу путевок.

Ценовая политика турфирмы на путевки в лагерь будет «издержки плюс прибыль». Так как товар новый для компании, но не новый для рынка услуг при назначении цены надо быть крайне аккуратными. Первоначально цели компании при выводе новой услуги на рынок - это обеспечение устойчивой запланированной прибыли и устойчивой конкурентоспособности ее продукции. Если при расчете издержек цена путевки в лагерь не будет слишком высокой, то будет применяться ценовая политика следования за лидером.

Средняя стоимость проживания в детские лагерь в Пермском крае в 2011 году составляет 12257 рубля (при продолжительности пребывания 21 день средняя стоимость койко-места - 583,67 рублей в сутки). Питание установлено в размере 1758,60 рубля (при продолжительности 18 дней средняя стоимость питания - 97,7 рубля в день при организации двухразового питания) [5, п. - 2.2]. В стоимость путевки так же войдет стоимость трансфера и заработная плата работников лагерной смены (организаторы и вожатые). Средняя стоимость трансфера составит 200 рублей с человека. Средняя заработная плата вожатых в детских лагерях за одну смену продолжительностью 21 день - от четырех до пяти тысяч рублей. Это все статьи издержек. К издержкам прибавляется запланированная прибыль компании. Рассчитывается комиссия агентам.

Коммуникационная политика должна включать в себя планирование и реализацию комплекса продвижения. Комплекс продвижения, в свою очередь включает в себя рекламу, стимулирование сбыта (продаж), персональную продажу и связи с общественностью.

Стимулирование сбыта в ООО «Виктория» достигается путем начисления комиссии агентам за продажу туристического продукта. Обычно это составляет 500-700 рублей с одной путевки в летний лагерь.

Реклама нового туристического продукта:

.        размещение информации в буклетах и раздаточном материале ООО «Виктория»;

.        размещение информации о новом лагере в Internet пространстве (сайт компании, на информационных порталах, на сайте регистра пермских детских лагерей);

.        устная реклама в офисах ООО «Виктория» клиентам;

.        электронная рассылка другим туристическим компаниям.

Сбытовая политика по отношению к новому туристическому продукту должна быть хорошо продумана. Первоначально надо сделать информацию о новом туристическом продукте доступной для всех - турагентств, потребителей (подростков, для которых и разрабатывается услуга), покупателей (родственников или опекунов подростков), общественных организаций (которые могут награждать учащихся поездкой в лагерь) (Приложение З).

Информация о лагере должна включать в себя:

.        перечень услуг, которые формируют туристический продукт;

.        условия проживания;

.        информацию о базе, на которой будет располагаться лагерь;

.        развлекательную и обучающую программу лагерной смены;

.        условия заключения договора с ООО «Виктория».

В первую очередь эта информация будет в свободном доступе на сайте ООО «Виктория».

К разработке товара стоит приступить в летний период, что бы к началу учебного года была готова рекламная информация об осенней смене лагеря. Разработку летних смен рекомендуется начать в спад сезона продаж - осенью.

Для достижения результатов рекомендуется построить дерево целей проекта (Приложение И). Подведем итог маркетинговой программы, предложенной нами для разработки и продвижения нового туристического продукта.

Дерево целей состоит из пяти этапов. Первый этап включает в себя поиск базы для лагеря, поиск рабочей группы (организаторская группа и вожатые) и изучение рынка. На этом этапе идет формирование критериев к базе и персоналу лагеря. После начинается изучение рынка рабочей силы и баз для детских лагерей. На основании выделенных требований выбирается подходящая рабочая группа и база. Изучение рынка детских лагерей и лагерных программ позволяет сформировать критерии отбора.

На втором этапе формируется туристический продукт. Определяются его составные части. Например, в него может входить трансфер, место размещения, культурно-развлекательная программа.

Третий этап включает расчет точки безубыточности проекта и выбор ценовой политики. Точка безубыточности равна сумме переменных и постоянных затрат. В зависимости от получившейся суммы расходов будет определятся ценовая политика.

В четвертый этап входит доведение информации о новом туристическом продукте до потребителей и туристических фирм, подготовка рекламной компании. Путевки в новый детский лагерь могут продавать и другие агентства, только надо донести до них информацию о лагере. Так же следует дать исчерпывающую информацию о туристическом продукте. После подготовки рекламной компании идет пятый, завершающий этап - вывод на рынок нового товара.

3.3 Информационное обеспечение дипломного проекта

В аналитической части дипломного проекта был рассмотрен вопрос организации рабочего процесса в офисах ООО «Виктория». Тогда мы пришли к выводу, что без оргтехники работникам не обойтись. В Пермском офисе компании оборудовано компьютерами и телефонами четыре рабочих места. Помимо этого в офисе находятся принтер, факс и роутер. Компьютерная техника подвержена быстрому моральному износу.

Ноутбуки подвержены моральному износу в два раза сильнее, чем стационарные компьютеры. Поэтому важно знать в каком году техника была сделана. Производительность компьютера зависит от нескольких параметров. Самые важные из них - объем оперативной памяти (ОЗУ), количество ядер в процессоре и тактовая частота процессора. Все эти параметры отвечают за скорость выполнения операций на компьютере и количество процессов, которые компьютер может обрабатывать единовременно.

Оценим производительность этой техники. Параметры компьютеров описываются в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Параметры персональных компьютеров в офисе ООО «Виктория», состояние на 2011 год.

Перечень техники	год выпуска	Количество ОЗУ	количество ядер процессора	Тактовая частота процессора
Стационарный компьютер	2005	500 Мб	1	600 МГц
ноутбук №1	2007	2000 Мб	2	1600 МГц
ноутбук №2	2007	1000 Мб	2	1200 МГц
ноутбук №3	2007	1000 Мб	2	1200 МГц

По данным таблицы мы видим, что ноутбуки куплены позднее стационарного компьютера. В среднем ноутбуки устаревают через 3 года. Стационарные компьютеры через 4-5 лет. По данным сводной таблицы все персональные компьютеры морально устарели. Однако, это вывод только по одному показателю. Для работы процессов связанных с обработкой текстовых файлов и работой в интернете по средствам браузера, компьютеру необходимо не менее 324 Мб оперативной памяти, не менее 1 ядра и 600 МГц. Но при ОЗУ в размере 324 Мб компьютер сможет выполнять не более 2-3 не сложных операций. С минимальными параметрами работник сможет одновременно редактировать 1 текстовый документ быстро. Если работник будет редактировать документ и откроет браузер для работы в интернете, то скорость обработки информации компьютером резко упадет.

Каждый сотрудник туристической компании единовременно открывает до 5 текстовых документов, в браузере переключается в среднем между семью вкладками (электронными страницами), запускает isq-клиент и открывает 3-4 окна папок. Для обеспечения обработки всех перечисленных процессов компьютер должен иметь минимальные показатели как у ноутбука № 2 и 3 - 1000 Мб ОЗУ, двухъядерный процессор с тактовой частотой не менее 1200 МГц. Последнее время сотрудники все чаще сталкиваются с проблемой, что их персональный компьютер долго обрабатывает информацию и сообщает о нехватке виртуальной памяти (ОЗУ). Для того что бы компьютер быстро обрабатывал все необходимые операции требуется больше оперативной памяти и мощности процессора. Следовательно, для работы оптимально подходит только ноутбук №1.

Для увеличения производительности ноутбуков №2 и 3 рекомендуется увеличить их оперативную память до 2000 Мб. Стационарный компьютер рекомендуется поменять. На стационарном компьютере предполагается устанавливать графические и видео редакторы, которые более требовательны к параметрам компьютера, чем текстовые. Рекомендуемые минимальные параметры для быстрой работы с такими программами: 3000 Мб ОЗУ, процессор с четырьмя ядрами, 2000 МГц. Если работа с видео будет ведущей деятельностью работника, то необходимо уделить внимание видеокарте.

Производительность остальной оргтехники работников офиса устраивает полностью. Трудности возникли с телефонным провайдером. Пермская телефонная компания подняла тарифы на телефонные разговоры. Для туристической компании это огромная статья расходов. Перевод телефонных номеров на другой тарифный план стоит 2000 рублей за номер. В офисе «Виктории» 4 телефона. Рекомендуется сменить телефонного провайдера. Поиски новой компании отнимают время у специалистов, но это поможет в будущем сэкономить на телефонных разговорах.

Сеть ООО «Виктории» защищена паролем, для обеспечения безопасности. Для обеспечения должной работы всех уровней на компьютерах установлены одинаковые операционные системы Windows XP Service Pack 2.

Сложности в работе возникают только из-за самих работников - кто-то привык делать инструктажи в формате exl., а кто-то в формате doc. Перевод данных из одного документа в другой занимает силы и время. Рекомендуется выбрать единый формат документов для работы. Иногда возникает проблемы совместимости документов. Документы docx не распознаются MC Word. Что бы распознавались надо установить или MC Word 2010 или конвертер файлов MC Word. Так как покупка нового программного обеспечения требует больших затрат, предпочтение отдаем установке конвертера файлов. Стоимость пакета Office для дома и учебы 2010 в состав которого входит Word, Excel, Power Point и One Note составляет 2 990 рублей. Профессиональная версия пакета Office стоит 17 990 рублей. Она включает Word, Excel, Power Point, One Note, Outlook, Publisher, Access. Конвертер документов бесплатно скачивается из сети Internet.

Рассматривая дальше программное обеспечение надо отметить, что для рассылки писем сотрудники используют такие программы как The Bat! и Mozilla Thunderbird <#"513335.files/image007.gif">

Рисунок 4.1. - Зависимость роста прибыли от количества проданных путевок и размера желаемого агентского вознаграждения.

Самая большая прибыль достигается при продаже максимально возможного количества путевок. Вместимость лагеря составляет 160 человек. Значит можно предположить, что при продаже 160 путевок мы получим максимально возможную прибыль. Данная прибыль достигается при назначении агентского вознаграждения в 8,1% и составляет 182492 рубля за вычетом налога.

Система непостоянных ставок агентского вознаграждения будет стимулировать специалистов увеличивать объемы продаж.

Дополнительная прибыль от реализации путевок в летние лагеря с учетом реализации разработанных рекомендаций выражена в таблице 4.6.

Таблица 4.6. - Дополнительная прибыль ООО «Виктории» от продажи путевок в детские лагеря с учетом разработанных рекомендаций.

Прибыль от реализации. В рублях	Вознаграждение с одной путевки	Стоимость одной путевки	Продано путевок
25 200	5%	18 000	28
23 000	500 руб.	16 500	46
52 500	3%	17 500	100

Реализация дополнительных 100 путевок в летние лагеря принесет прибыль в размере 52 500 рублей. После вычета налога в размере 6 825 рублей, в распоряжении компании останется 45 675 рублей. Это составит

С помощью метода экспертных оценок предполагается увеличение объема прибыли туристической компании «Виктория» от продажи путевок в летние лагеря на 93 %. Процент прибыли от продажи детских лагерей, в общей структуре прибыли компании, увеличится примерно на 8%. При условии, что объемы продаж по другим туристическим направлениям не изменятся, прогнозируемый объем прибыли от продаж путевок в летние лагеря достигнет 16% от общего объема прибыли (Рисунок 4.2).

Рисунок 4.2. - объем продаж ООО «Виктория» по направлениям в процентах из расчета увеличения прогнозируемых продаж.

Для обоснования целесообразности реализации предлагаемых мероприятий в туристической фирме необходимо произвести оценку экономической эффективности проекта. Для этого мы проведем прогноз динамики финансовых результатов продаж детских оздоровительных лагерей. Сравним показатели за 2010 год и прогнозируемые, после проведенных мероприятий (Таблица 4.7).

Таблица 4.7 - Прогноз финансовых результатов продаж детских оздоровительных лагерей ООО «Виктория»

		прогнозируемый результат	Изменение
Наименование	2010
показателя	руб.	руб.	Абсолют.,	Относит.,
			руб.	%
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	71 587,50	159 087,50	87500	222,23
Управленческие расходы	7 158,70	15 908,75	8750,05	222,29
Коммерческие расходы	290,1	4000	3709,9	1378,83
Прибыль (убыток) до налогообложения	64 138,70	139 178,75	75040,05	216,99
Текущий налог на прибыль	9941,5	21572,7	11631,21	216,99
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	54 197,20	117 606,04	63408,84	216,99

Расходы по проекту, учтенные в прогнозе доходов и расходов на 2012 год составят:

выручка увеличится на 87500 рублей.

коммерческие расходы увеличатся значительно: на 3709,9 рублей.

управленческие расходы увеличатся на 8750,05 рублей. Это обусловлено увеличением затрат на заработную плату сотрудников.

налог на прибыль составил 21572,7 рублей. Рассчитан был по ставке, которая действует в Пермском крае, 15,5% (для предприятий, чьи доходы свыше 100 000 рублей).

чистая прибыль составит: 117 606,04 рублей, что на 63408,84 рублей больше отчетного периода.

Проект мероприятий для продвижения нового туристического продукта имеет следующие экономические результаты.

Рассчитаем абсолютную экономическую эффективность от предложенных мероприятий. Для этого нам необходимо сопоставить результаты и затраты, по формуле (4.1):

Э = Р - 3 (4.1)

где Р - результат, З - затраты.

За результат мы возьмем чистую прибыль, т.е. 117 606,04 рублей, а затраты на проект составили 41481,45 рублей.

117606,04 - 41481,45=76124,59 рублей.

Таким образом: абсолютная экономическая эффективность составила 76 124,59 рублей или 216 %.

Проект направлен на поиски дополнительного источника дохода. Расширение круга деловых партнеров, дает возможность компании получать дополнительный заработок, практически не вкладывая в это деньги. Затраты включают в себя в основном средства на рекламную продукцию. Для того, что бы быть уверенным в качестве предоставляемых услуг, компания может разработать совместный проект с муниципальным автономным учреждением. Здесь кроется и социальный эффект. Сотрудничество коммерческой организации и автономного учреждения благополучно сказывается на их деятельности. При реализации проекта обе стороны занимаются тем, что лучше всего у них получается. ООО «Виктория» занимается рекламой и продажей нового туристического продукта, тем самым обеспечивая себе дополнительную прибыль. Педагоги-организаторы (рабочая группа лагеря) реализуют учебную программу, обеспечивают себе летнюю занятость и дополнительный заработок.

Предложенные нами мероприятия привели к положительному экономическому эффекту - увеличение прибыли.

Введение специального сотрудника - операционаиста поможет освободить время специалистов для работы с клиентами. Новый работник возьмет на себя работу с информацией, рекламой и подготовкой баз данных для автоматизации рабочего процесса.

4.2 Расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности предприятия

1. Суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий, т.е. общий прирост выручки и увеличение прибыли. Согласно данным таблицы 4.7 (Прогноз финансовых результатов продаж детских оздоровительных лагерей ООО «Виктория») - выручка увеличиться на 87 500 руб., а чистая прибыль на 63 408,84 руб. Дополнительная выручка составит 87 500 руб.

. Объем выручки по проекту (Vпр):

Vпр=Vбаз+∆V (4.2),

где Vбаз - базовый объем выручки, т.р.,

∆V - прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий,

587,5 + 87 500 = 159087,5 руб.

4.  Определяется численность персонала по проекту по формуле (4.3):

Чпр=Чбаз±∆Ч (4.3),

где Чбаз - численность персонала по базовому варианту, чел.,

∆Ч - высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

+ 1 = 5 человек

5.  Рассчитывается проектируемый уровень производительности труда

ПТпр=Vпр/Чпр (4.4),

,5 /5=31 817,5 руб.

.Определяется проектируемый фонд заработной платы:

Фпр=fбаз×Vпр±∆Ф (4.5),

где fбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

∆Ф - проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).

%*159087,5 +8 750,05=24 658,8 рублей

6.  Определяется среднегодовая (Зср.год.) заработная плата:

Зср.год= Фпр/ Чпр (4.6),

24 658,8 /5=4 931,76

И среднемесячная (Зср) заработная плата:

Зср= Фпр/ (Чпр ×12) (4.7).

658,8 /(5×12)= 410,98 рубля.

. Рассчитывается проектируемая себестоимость нового туристического продукта (за одну туристическую путевку):

Спр = С ±Э - ΔП, (4.8)

где ±Э - положительный (-), отрицательный (+) результат расчета эффективности (по тем мероприятиям, где эффект рассчитывался через снижение себестоимости), руб. Согласно таблице 4.5 (Минимальное количество проданных путевок при желаемом агентском вознаграждении);

∆П - прирост прибыли по результатам расчета эффективности мероприятий, тыс. руб.

,89 руб.- 844,99 руб. = 16 899,9 руб.

. Определяется сумма прибыли от реализации продукции, работ, услуг по проекту. В данном случае Спр - включает только затраты которые несет туристическая фирмана с продажт туристических путевок:

Пр пр=Vпр- Спр (4.9)

087,5- 0 =159 087,5 руб.

. Рассчитывается налогооблагаемая прибыль

Пно = Ппр.р + Д - Р(4.10)

где Пр пр - проектируемая прибыль от реализации услуг,

Д - прочие доходы (если они имеются на анализируемом предприятии, или предусматриваются проектом);

Р - прочие расходы.

Пно=159 087,5 - 15 908,75 - 4000=122 278,85

. Определяется сумма налога на прибыль

Нn= Пно ×α/100(4.11)

где α- ставка налога на прибыль.

278,85х15,5/100=18 953,22

. Рассчитывается чистая прибыль (средства в распоряжении предприятия)

Пч=Пно - Нn (4.12)

278,85 - 18 953,22=103 325,63

Для наглядности нам необходимо сгруппировать полученные результаты и сопоставить их с базовыми показателями.

Таблица 4.8 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Виктория».

Наименование показателей	Ед.	Величина показателя		Проектные
	изм.	Базовый вариант 2010 г.	Проектируемый вариант	данные в % к базовому варианту
1. Выручка от реализации	Руб.	71 587,50	159 087,50	222,228043
2. Численность персонала	Руб.	4	5	125
3. Среднегодовая выработка на одного работника	Руб.	17896,875	31817,5	177,782434
4 .Фонд заработной платы персонала	Руб.	7 158,70	24658,8	344,45919
5. Среднегодовая заработная плата	Руб.	1789,675	4931,76	275,567352
1 работающего		447,41875	986,352	220,453881
6. Прибыль	Руб.	54 197,20	117 606,04	216,996524
7.Рентабельность продаж	%	75,7076305	73,9253807	97,6458782
8. Годовой экономический эффект	Руб.	46 748,4	97 697,29	208,98

Подводя итог четвертой экономической части, нужно отметить что сумма затрат на проведение предлагаемых мероприятий составит 19 тысяч 980 рублей. Чистая прибыль будет равна 117 606,04 тыс. рублей. Абсолютная экономическая эффективность от предложенных мероприятий составит 76 124,59 рублей. Предложенный проект привел к положительному экономическому эффекту - увеличение прибыли.

Проект направлен на поиски дополнительного источника дохода. Расширение круга деловых партнеров, дает возможность компании получать дополнительный заработок, практически не вкладывая в это деньги. Затраты включают в себя в основном средства на рекламную продукцию. Для того, что бы быть уверенным в качестве предоставляемых услуг, компания может разработать совместный проект с муниципальным автономным учреждением. Здесь кроется и социальный эффект. Сотрудничество коммерческой организации и автономного учреждения благополучно сказывается на их деятельности. При реализации проекта обе стороны занимаются тем, что лучше всего у них получается. ООО «Виктория» занимается рекламой и продажей нового туристического продукта, тем самым обеспечивая себе дополнительную прибыль. Педагоги-организаторы (рабочая группа лагеря) реализуют учебную программу, обеспечивают себе летнюю занятость и дополнительный заработок.

Заключение

В первой части нами были приведены понятия маркетинга услуг и маркетинговой программы с точки зрения разных авторов. Разные авторы, хоть и имеют свои точки зрения на маркетинг услуг, но каждый из них подчеркивает ориентацию на потребителя. Они выделяют это как ключевое звено. Специфика маркетинга услуг вытекает из особенностей услуг как товара. Эта особенность заключается в свойствах услуг: неосязаемость, адресность, непостоянство, несохраняемость и т.д.

Маркетинговая программа же нужна для продвижения товара и доведения его до потребителя в нужном для фирмы ракурсе. Многие авторы рассматривают маркетинговую программу совместно со стратегией маркетинга. Некоторые даже объединяют. Маркетинговая программа содержит несколько элементов, необходимых для продвижения товара, но каждый автор видит это по-своему. Неизменно у всех авторов маркетинговая программа включает в себя: товар, коммуникации, цену и сбыт. Все авторы сходятся на мнении, что маркетинговая программа необходима для успешного продвижения товара на рынок, а так же для привлечения новых покупателей и сохранения наработанной клиентской базы.

Способы продвижения услуг на предприятиях сферы туризма так же имеют некоторую особенность. Во-первых, продвижение услуг - это элемент имиджа компании. Самым важным звеном в построении имиджа является работник, который оказывает услугу клиенту. Именно он оказывает большее влияние на формирование имиджа, а, следовательно, и на продвижение услуг в целом. Во-вторых, в продвижении услуг первое место по важности видов продвижения занимает реклама. На нее и стоит обращать большее внимание. В последнее время большими темпами развивается маркетинг услуг в интернете.

В аналитической части проекта мы дали общую характеристику туристической компании «Виктория». Анализ организационной структуры показал, что ООО «Виктория» испытывает нехватку персонала. Большой объем работ с заполнением документации, администрированием сайта компании, работа с почтой распределяется между специалистами компании.

Был собран пакет документов для проведения анализа организационной структуры и управления:

1. учредительные документы (устав, ОГРН, лицензии на туроператорскую и турагентскую деятельности);

2.       документы финансовой отчетности;

.        документы планирования (дерево целей, ценовая политика);

.        документы управления (должностные инструкции).

Основываясь на данных бухгалтерского баланса, и данных полученных при наблюдении и проведении бесед с сотрудниками ООО «Виктория», сделаны следующие выводы:

Компании «Виктория» в этом году исполнится 2 года, но, несмотря на это, данная организация уже хорошо зарекомендовала себя на туристическом рынке Перми и хорошо стоит на ногах. Туристическая фирма динамично развивалась до 2009 года. Во время кризиса руководителями были приняты решения, которые позволили спасти фирму от разорения. С 2010 года «Виктория» улучшает свои экономические показатели, стремясь достигнуть уровня продаж 2008 года, на который пришелся пик развития фирмы. Прибыль за 9 месяцев 2010 года увеличилась в более чем 2 раза (675 тыс. рублей по сравнению с 286 тыс. рублей). Это связано, прежде всего, с постоянно растущим объемом продаж.

Анализ финансовой устойчивости предприятия показал, что ООО «Виктория» является платежеспособной, но финансово зависимой организацией. В большинстве своем это из-за нехватки собственных оборотных средств и резервов фирмы.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Все рассчитанные показатели рентабельности ООО «Виктория» имеют очень маленькие значения. К 2010 году рентабельность продаж сократилась на 0,64%. Это говорит о том, что прибыль от деятельности компании довольно мала и сокращается. Происходит это потому, что большая часть прибыли идет на развитие компании.

На 1,5% уменьшился показатель чистой рентабельности собственного капитала. Турфирма, вкладывая средства в свое развитие, не эффективно использует собственный капитал. Показатели чистой рентабельности продаж и чистой рентабельности активов к концу 2010 года увеличились. И если рентабельность активов увеличилась всего на 0,7%, то рентабельность продаж на 4%. Рост связан с увеличением чистой прибыли предприятия.

Продвижение товара в организациях сферы услуг зависит от людей, которые эти услуги оказывают. В ООО «Виктория» мотивация персонала имеет денежный характер. Чаще всего это процент от продаж. Он формируется из агентского вознаграждения.

Для организации рабочего процесса необходима оргтехника. Все сотрудники ООО «Виктория» работают с персональными компьютерами используя при этом программное обеспечение. При анализе деятельности компании было выявлено, что 75% компьютеров компании морально устарели и не способны работать с программным обеспечением, необходимым для трудовой деятельности.

Для улучшения показателей деятельности фирмы рекомендуется найти источник дополнительной прибыли. Анализ структуры продаж ООО «Виктория» показал, что наименьший процент в общем объеме продаж приходиться на такое направление как детские летние оздоровительные лагеря. Это связано с тем, что рассматриваемая туристическая компания сотрудничает только с двумя детскими лагерями. Поиск новых деловых партнеров всегда связан с определенным риском. Необходимо время для сбора и анализа информации о всех возможных деловых партнерах. Так как ООО «Виктория» является туроператором по внутреннему туризму, она может разрабатывать новые туристические продукты.

Нами были предложены следующие рекомендации:

1.       Расширить штат сотрудников. Рекомендуемая должность - операционист. Разработана должностная инструкция для данного работника. Позволит:

·        упростить и структурировать организацию потоков информации компании.

2.       Обновить материально-техническую базу организации. Рекомендуется замена старых персональных компьютеров на более производительные новые машины. Это позволит:

·        использовать специальное программное обеспечение;

·        увеличить скорость работы с информацией, а следовательно и повысить общую скорость работы.

3.       Обновить программное обеспечение компании. Рекомендуется разработать со специалистами в сфере информационных технологий базу данных для организации рабочего процесса специалистов компании «Виктория». Исследование рынка программного обеспечения помогли выбрать следующие программы:

·        Для работы с почтой - SendBlaster, E-Mail Sender;

·        Для работы с текстовыми документами - конвертер Word 2003;

·        Для работы с базами данных - «1С:Бухгалтерия 8» и «1С:Предприятие 8»;

·        Для администрирования сайта - система управления сайтом Joomla.

4.       Разработать новый туристический продукт совместно с МТО «Ровесник». Новый туристический продукт - путевка в детский оздоровительный лагерь. Разработку программ лагерных смен, набор персонала и проведение лагеря рекомендуется взять на себя педагогам МТО «Ровесник». Мероприятия по продвижению нового туристического продукта возьмет на себя ООО «Виктория». При таком разделении труда повыситься качество предоставления услуги. Каждая из сторон будет заниматься деятельностью, в которой она компетентна. Расчеты по данному проекту показали, что он способен принести ООО «Виктория» дополнительную прибыль в размере до 182 492 тысяч рублей. Социальный эффект проекта: создание новых рабочих мест, обеспечение летней трудовой занятости для педагогов.

Все рекомендации выполнены на основании нормативно-правовых актов Российской Федерации и помогут ООО «Виктория» успешнее осуществлять свою деятельность на рынке услуг.

маркетинг туристический услуга продвижение

Список использованных источников

 

1.       Конституция Российской Федерации

.        Гражданский кодекс Российской Федерации

.        Налоговый Кодекс Российской Федерации

.        Трудовой Кодекс Российской Федерации

.        Федеральный закон № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений», от 8.03.2010 г.

.        Распоряжение № 53-рп «О внесении изменений в распоряжение правительства пермского края от 26.04.2010 № 62-рп «Об обеспечении оздоровления, отдыха и занятости детей пермского края в 2010-2012 годах» от 24 марта 2011 г.

.        Федеральный закон №129-ФЗ. «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001

.        Федеральный закон «О защите прав потребителей» №2300-1 от 07.02.1992г.

.        Федеральный закон №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 08.08.2001г.

.        Федеральный закон № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998

.        Федеральный закон №132-Ф3 «Об основах туристической деятельности в Российской федерации» от 24.11.1996г

.        Федеральный закон №114-ФЗ. «О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию» от 15.08.1996г.

.        Федеральный закон № 38-ФЗ «О рекламе» от 13.03.2006г.

.        Федеральный закон №184-ФЗ «О техническом регулировании» от 27.12.2002г.

.        Федеральный закон № 222-ФЗ «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого от 29.12.1995 предпринимательства»

.        Постановление правительства РФ №95. «О лицензировании тур операторской и тур агентской деятельности» от 11.02.2002г.

.        Распоряжение № 62-рп «Об обеспечении оздоровления, отдыха и занятости детей Пермского края в 2010-2012 годах» от 26 апреля 2010 г.

.        Ассэль Г. Маркетинг. Принципы и стратегия: Учебник для вузов (пер. с англ,; под ред. Калгина В.Л.) Изд. 3.- М.: Инфра-М, 2009, - 804 с.

.        Багиев Г.А. Маркетинг. - СПб.: УЭиФ, 2007, - 256 с.

.        Багиев Г.Л., Тарасевич В. М. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2010 г. - 576 с.

.        Богалдин-Малых В. В. Бизнес-стратегии и операционный маркетинг на рынке услуг. - М.: МПСИ, 2008, - 218 с.

.        Бурменко Т. Д., Даниленко Н. Н., Туренко Т. А. Сфера услуг. Экономика. - М.: КноРус, 2007, - 448 с.

.        Ващекин Н.П. Маркетинг. - М.: Норма, 2009, - 280 с.

.        Виноградова М. В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2007, - 306 с.

.        Восколович Н. А. Маркетинг туристических услуг. М.: - ЮНИТИ 2009, - 256 с.

.        Галкина Т. А. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009, - 344 с.

.        Гейц И.В. Дело и Сервиc. - М.: Экмос, 2009, - 254 с.

.        Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг. - М.: Инфра-М, 2008, - 406 с.

.        Горовиц Ж. Сервис стратегия. - СПб.: Дело и Сервис, 2007, - 284 с.

.        Григорьев М.Н. Маркетинг. - М.: Юраит, 2011, - 448 с.

.        Дружилов С.А. Психология профессионализма. Инженерно-психологический подход. - Харьков: Гуманитарный центр, 2011, - 296 с.

.        Классика маркетинга. Под редакцией Ю. Н. Каптуревского, - Питер, 2008, - 716 с.

.        Коноплицкий В.В., Филина А.Н. Это - бизнес. Толковый словарь экономических терминов. - М.: Альтерпресс, 2009, - 316 с.

.        Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д., Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. - М.: Юнити-Дана, 2007, - 1046 с.

.        Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 2007, 816 с.

.        Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2010, - 658 с.

.        Моисеева Н.К. Маркетинг и турбизнес. - М.: Финансы и статистика, 2009, - 496 с.

.        Панкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2010, - 460 с.

.        Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2010, 160 с.

40.     Под редакцией Кондратенко Н. М. Маркетинг. - СПб.: Юрайт <http://www.ozon.ru/context/detail/id/857324/>, 2011, - 544 с.

.        Под редакцией Бурменко Т. Д. Сфера услуг. Менеджмент. - М.: КноРус, 2007, - 368 с.

.        Под редакцией Бурмехсо Т.Д. Сфера услуг: Экономика, менеджмент, маркетинг. - М.: Кнорус <http://www.ozon.ru/context/detail/id/1626322/>, 2009, - 476 с.

.        Попова Е.В. Продвижение товаров и услуг. - М.: Экмос, 2009, - 322с.

.        Райс Э., Траут Д. 22 непреложных закона маркетинга. - М.: АСТ, 2007, - 160 с.

.        Стэнли М. Секреты идеального магазина, (перевод с англ. Манн, Иванов и Фербер). - М.: Эконом-пресс, 2009, - 364 с.

.        Теории маркетинга. История, методология, концепции, стратегии. Под редакцией М. Бейкера, - СПб.: Питер, 2008, - 506 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2008, - 368 с.

.        Федцов <http://www.ozon.ru/context/detail/id/3739428/> В. Г. Культура ресторанного сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2008, - 248 с.

.        Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. - М.: Эконом-пресс 2008, - 257 с.

.        Хейвуд Р. Все о Public Relation: Как добиться успеха в бизнесе. - М.: Лаб. Базовых знаний, 2008, - 232 с.

.        Хескетт Дж. Маркетинг в сфере услуг. - М.: Юнити-Дана, 2009, -356 с.

.        Хлебович Д. И. Сфера услуг. Маркетинг. - М.: КноРус, 2007, - 566с.

.        Ленская В.Ю. Ориентир на автономию Муниципальные учреждения готовятся к новым формам управления. Орская газета №97 от 15.12.2010 г.

54.     Пестова О.Ю. Юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Журнал «Время бухгалтера».

.        Пущин В.В. «Нелицензионные» риски. Журнал «Консультант», 19.04.2010 г.