Деловая оценка персонала на примере Дальневосточного филиала ОАО 'Ростелеком'
тема: Деловая
оценка персонала на примере Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»
Глава 1. Современное состояние и проблемы оценки деловых
качеств персонала предприятия
.1 Сущность и экономическое значение оценки деловых качеств
персонала на предприятии
В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная
потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения
кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования
деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи
между организацией и персоналом.
С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с
потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что
является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния
персонала, либо о его трансформации.
Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала,
предназначена в первую очередь для формирования аргументированных
стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам
развития персонала и организации.
Четвертаков И. отмечает, что “кадры, которыми располагает организация,
представляют собой важную часть её реального капитала” [41,С.22]. Профессионально подготовленный, обученный на
конкретном рабочем месте, слаженно работающий персонал даже при неблагоприятных
внешних условиях способен минимизировать действие отрицательных факторов и
добиваться успешных результатов в работе, а неподготовленный, “слабый” персонал
даже при благоприятных условиях может разладить производственные и
бизнес-процессы и разрушить организацию. Поэтому, знаменитый лозунг “Кадры
решают все!” в условиях рыночной конкурентной борьбы становится одним из
основополагающих принципов функционирования экономики, а для коммерческих
организаций сферы услуг он становится жизненно важным: отлаженная работа с
персоналом становится средством повышения конкурентоспособности, а порой -
средством выживания организации на рынке услуг. Поэтому многие современные
коммерческие организации вкладывают значительные средства в формирование и
развитие человеческого капитала. С этим, в частности, связаны рост спроса на
консультационные и обучающие услуги, на услуги по оценке персонала, а также
появление в крупных коммерческих организациях таких “узких” специалистов по
работе с персоналом, как “менеджер по развитию персонала”, “специалист по
обучению персонала”.
Яковлева Т. Г. указывает, что отечественный и зарубежный управленческий
опыт свидетельствует, что наибольшего успеха добиваются те организации, которые
уделяют первостепенное внимание проблеме кадров, и что эффективность
деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как
система управления персоналом в целом, так и ее составляющие [47, С. 36].
Помимо этого в современном российском менеджменте используется ряд
терминов, содержание которых трактуется неоднозначно. Так, например, многие
менеджеры не различают содержания понятий “аттестация”, “оценка персонала”,
“оценка деятельности персонала”, “оценка деятельности подразделения и
организации”. Очевидно, это связано с тем, что в реальной практике управления
конкретными организациями отсутствие понимания различий между этими понятиями
не принципиально вследствие неразвитости деятельности служб персонала. Тем не
менее, с развитием организации и форм управления ею это обстоятельство может
стать причиной профессиональной некомпетентности управленцев, сбоев в оценке
персонала и снижения эффективности деятельности организации.
Рассмотрим подробнее современный терминологический аппарат
исследователей, специализирующихся в изучении инструментов управления
персоналом. Так, Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин активно используют термин “оценка
труда” и понимают под ним “мероприятия по определению соответствия количества и
качества труда требованиям технологии производства” [5, С. 11]. Такой своего рода “технологический”
подход позволяет нацелить исследователей и практикующих менеджеров на оценку
качества труда и оценку меры его “технологичности”.
Р. Марр и Г. Шмидт, авторы достаточно популярной сегодня в России книги
“Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики”, употребляют
понятие “оценка работ” и определяют его следующим образом: “сравнительная
оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к
ним требований, проводимая, прежде всего с целью максимального учета различий в
степени трудности работ и их отражение в относительной величине заработной
платы. Эта оценка производится на основе так называемого “нормального результата
труда”, и поэтому она не связана ни с субъективным индивидуальным восприятием
степени трудности работ, ни с производительностью труда конкретного сотрудника,
занимающего данное рабочее место”. Подобная трактовка понятия “оценка работ”
представляется нам как много аспектный, комплексный подход к оценке самого
трудового процесса, а также рабочего места [27, С. 78].
Организации периодически оценивают деятельность своих сотрудников, их
навыки, личностные и профессиональные качества с целью повышения эффективности
их работы и определения потребностей в профессиональном развитии.
Если эти оценочные процедуры проводятся регулярно, то они положительно
сказываются на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
Кроме того, результаты оценки позволяют принимать обоснованные решения о
вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и
свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка касается всех категорий работников, хотя, как отмечает Игнатьев Э.
Г., значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова [21, С. 14]. Естественно, что оценка деловых и
личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов
- несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения
профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов
труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как
оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой
сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид
работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей,
специалистов и служащих.
Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его
трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия
работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность,
в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а
следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом
следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установлении
функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей
совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение
степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее
величины.
Кроме того, Ландышев М. отмечает, что деловая оценка персонала может
помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с
сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и
качественных характеристик [24, С. 19].
Деловая оценка персонала производится в целях получения информации для
принятия решений о продвижении и вознаграждении, оценки поведения сотрудника во
время работы, разработки плана корректировки недостатков и поощрения успехов,
планирования карьеры, управления общей эффективностью фирмы.
В управлении персоналом как в научной дисциплине и в области
практического применения знаний одно из центральных мест принадлежит оценке
персонала, разновидностью которой является деловая оценка персонала.
Деловая оценка персонала, как отмечает Жуков А., строго ограничена во
времени, т.е. существуют такие понятия, как начало и окончание деловой оценки,
которые должны быть целиком зависимы от интересов в области управления и
организации персонала [17,
С. 59].
Цель “организация персонала” достигается путем получения информации
посредством использования метода деловой оценки и повышения эффективности
организации деятельности трудового коллектива;
Цель “контроль персонала” реализуется при рассмотрении данных, полученных
в результате проведения деловой оценки, которые позволяют сделать определенные
выводы о качестве и эффективности мероприятий, направленных на оптимальное
управление персоналом;
Цель “мотивация персонала” реализуется в рамках двух направлений.
Во-первых, данные деловой оценки персонала позволяют сформировать эффективную
систему мотивации. Во-вторых, сам факт проведения деловой оценки подвигает
персонал к повышению эффективности своей трудовой деятельности;
Цель “управление” свидетельствует о том, что данные, полученные в
результате деловой оценки персонала, являются основанием для формирования и
стимулирования наиболее эффективной системы управления организацией.
Наряду с общими целями деловой оценки в теоретической базе управления
персоналом Галенко В. П. выделяет частные цели. В пользу этой точки зрения
свидетельствуют следующие персональные выводы [15, С. 11]: сотрудник полностью соответствует занимаемой должности;
сотрудник не соответствует занимаемой должности; сотрудник соответствует
занимаемой должности, рекомендуется перевод на вышестоящую; сотрудник не
соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на нижестоящую
должность или дополнительное повышение квалификации.
Аттестация - процесс оценки результативности выполнения сотрудником своих
должностных обязанностей. Проводится непосредственным руководителем. При этом
основными задачами аттестации являются: определение и оценка знания, умения и
качества работника; оценка и развитие сильных сторон работника; определение
слабых сторон работника и совместная работа над их устранением; установка
потребности обучения, потенциальных жалоб, проблем дисциплины и перспектив
выдвижения на максимально ранней стадии; оценка рядового состояния персонала.
При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами
являются: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по
месту прежней работы или учебы); проверочные испытания (кейсы, деловые игры);
собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам:
оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько достигаются
поставленные цели; анализ динамики результативности труда за определенный
промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.
Таким образом, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала - это
процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств,
навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего
места. Значение деловой оценки состоит в том, что она позволяет установить
место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его
развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить
обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим
вопросам, а также удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного
труда. Актуальность исследования оценки персонала в условиях оптимизации
системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми
требованиями рыночной системы хозяйствования к организациям. Переход к рыночной
системе хозяйствования предусматривает становление динамично развивающейся
демократической модели социального управления, что предполагает необходимость
перехода к новым системам организационного управления.
Стабилизация социально-экономического положения и наметившийся рост
производства обусловливают возрастающую потребность в увеличении объемов и
качества выпускаемой продукции и комплексов оказываемых населению услуг.
Сегодня ограничиваются экономические и технологические возможности
совершенствования процессов управления, важнейшими факторами оптимизации
управленческой системы организации становятся персонал, знания, информация,
социальный и культурный потенциал организации. В данных условиях конкурентные
преимущества получают новые модели системного управления организацией на основе
оценки персонала.
Формируется новая функция управления, связанная с разработкой и
реализацией постоянно действующих проектов оптимизации системы управления на
основе оценки персонала организации.
В рамках процесса оптимизации возникает необходимость разработки и
реализации новой мобильной системы профессиональной оценки персонала.
1.2 Методические основы оценки персонала
Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и
организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой
универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих
перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет
общепринятой методики оценки и за рубежом.
По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу
оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать
типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций
(приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда
предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и
набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам
ее проведения.
Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за
сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как
потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им
являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных
качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями и
методиками их оценки. В качестве важных для работника личностных качеств
традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для
руководителей), уживчивость. Верхоглазенко В. замечает, что в плане принятия
решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик:
управляемости, обучения, адекватности [10, С. 15].
Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником
есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не
управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма
сомнительны. Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках “лезть со
своим уставом” и “показывать, кто тут главный”. Повнимательнее присмотреться к
управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой
биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа
«свободным художником», управление собственным бизнесом, занятие должности,
более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат
будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить
больше “дураков-начальников”, нежели имел прежде. Неуправляемость - серьезное
противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие
от неуправляемости, “бесхребетность” является противопоказанием только для тех
вакансий, где, в первую очередь, будет важна “несгибаемость” кандидата, его
умение отстаивать интересы компании и “не поддаваться на провокации”. В
остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку
начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное
усердие.
Чем выше уровень обучения, тем лучше адаптивные способности человека.
Высоко обучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые
отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше
способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того,
уровень обучения - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих
ошибок. И, наконец, быстро обучаемый специалист быстрее сможет принести
компании долгожданную прибыль, чем его “медленный” коллега. Способность к обучению
проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек
посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то
можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение
профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах,
чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же
свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы
деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе
интервью уровень обучения можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные
моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д.
Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание
адекватности, обычно, проблем не представляет - если ответы кандидата
соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции
органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке.
Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему
поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую
действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в
коллективе, более эмоционально устойчив.
Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться
следующие представители организации: непосредственный руководитель,
представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги
работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться
осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору
процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в
организации бизнес - задачам. Полученная информация должна минимизировать
финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на
инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть
оптимальными по отношению к поставленной задаче.
Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод
о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида
деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на
вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную
информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий
круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация
позволит определить его наклонности или наличие комплексов. Анкетные методы
представлены в таблице № 2.1.
Таблица 2.1 Анкетные методы оценки деловых качеств персонала
|
№ п/п
|
Наименование
|
Характеристика
|
|
1
|
Индивидуальная оценка
|
Оценочная анкета
|
|
|
стандартизированный набор
вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или
отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку
напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).
|
|
2
|
Метод экспертных оценок
|
Сбор мнений экспертов
(специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения.
|
|
3
|
Шкала рейтингов
поведенческих установок
|
В бланке описывается
решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно
содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда,
каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием
поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей
степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации
соотносится с баллом по шкале.
|
|
4
|
Метод групповой оценки
|
Позволяет провести
сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их
между собой.
|
|
5
|
Метод классификации
|
Лицо, проводящее оценку,
должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по
какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением
данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного.
|
|
6
|
Метод парного сравнения
|
Сравнение каждого с каждым
производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько
раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится
общий рейтинг.
|
|
7
|
Метод заданного распределения
|
Лицо, проводящее оценку,
должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного)
распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки
фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии
с заданной квотой.
|
Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об
опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента.
Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате,
при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и
прогностической информации.
Еще одним эффективным методом оценки персонала, который выделяет автор
Арутюнян Ф., позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем
режиме, является анализ отношений [4, С. 18]. Основной ее процедурой является исследование межличностных отношений,
определение эффективности взаимоотношений между сотрудниками.
Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также
серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают
относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта,
эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные
факторы - лидерство, новизна, открытость к обучению, ориентацию на результат.
Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях,
требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке
руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как
вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с
требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на
высшем уровне.
Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с
помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод
включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных
качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой
экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем
критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и
дополняют собеседованием и другими методами испытаний.
Имитационное моделирование - это достаточно сложная процедура. Существуют
два подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго
структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационных
игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на
мыслительной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование
будущей деятельности программируются в форме игр).
Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на
решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и
социально-психологической нестабильности.
Центр оценки представляет собой оценку компетенций участников посредством
наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень
похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель -
не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои
сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен
эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного,
которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в центре
оценки обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно
разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру проверки
действительной способности теста измерять ту психологическую характеристику, для
диагностики которой он заявлен. На оценку каждой компетенции предлагается
несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный
уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это
уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации
предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные
письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были
максимальные возможности, чтобы проявить себя.
Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи);
алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови;
некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.
Количественные оценки деловых и организаторских качеств работника,
производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для
характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев.
Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная
компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и
коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и
работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов
на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной
шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2;
плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему
количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность
организовывать и планировать труд": "1" - явно неорганизованный
работник и руководитель; "2" - не умеет организовывать и планировать
свой труд и труд подчиненных; "3" - умеет организовать трудовой
процесс, но не всегда удачно планирует работу; "4" - умеет хорошо
организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "5" -
умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного
планирования.
Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата
на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин
кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка
- 5, а самая низкая - 1.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно
учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из
основных качественных характеристик при определении уровня квалификации
работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во
взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем
расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оу.обр. х (1 + С / 4 + В / 18), (1.1)
где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается
(составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со
среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для
лиц с высшим образованием по специальности;)
С - стаж работы по специальности (он делится на 4, так как
установлено, что стаж в 4 раза меньше влияет на результативность
труда, чем образование);
В - возраст (он делится на 18, так как установлено, что влияние возраста
на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования).
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина
коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по
деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение
отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом
обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам
личностных качеств.
Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на
аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также,
бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы
почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с
использованием компьютера). Основным инструментом аттестации является анкета,
которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий
перечень определенных качеств и варианты ответа.
После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не
только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную
оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять
качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (таблица 2.2).
Таблица 2.2 Анкета оценки руководителя
|
№
|
Показатель
|
Баллы
|
|
1
|
Способность к выработке и
внедрению оригинальных решений
|
10
|
|
2
|
Умение создавать в
коллективе нормальный психологический климат
|
9
|
|
3
|
Способность оперативно
оценивать ситуацию и принимать удачные решения
|
8
|
|
4
|
Стремление к профессиональному
росту и постоянному повышению квалификации
|
7
|
|
5
|
Дисциплинированность и
организованность
|
6
|
|
6
|
Инициативность
|
5
|
|
7
|
Умение добиваться согласия
в решениях и действиях людей
|
4
|
|
8
|
Способность с энтузиазмом и
увлечением относиться к делу
|
3
|
|
9
|
Коммуникабельность
|
2
|
|
10
|
Способность проявлять
интерес к смежным специальностям
|
1
|
Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее
значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она
характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени
проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт
при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у
аттестуемого по следующей балльной шкале: если всегда - 1,5 балла; если в
большинстве случаев - 1 балл; если иногда - 0,5 балла; если почти никогда - 0
баллов. При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и
его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе,
соответствующей мнению эксперта.
Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения
специального бланка. С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные
экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке по
каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:
Зср = (З10 х n10 + З9 х n9 + ... + З1 х n1) / n, (1.2)
где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной
значимости;
З10 ... З1 - оценка экспертом степени значимости качества по
десятибалльной шкале;... n1 - количество экспертов, которые присвоили
качеству оценку по степени значимости (в баллах);- общее количество экспертов.
Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается
средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:
Пср = (П х 1,5 х n х 1,5 + П1 х n1 + П х 0,5 х n х 0,5) / n, (1.3)
где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;
П х 1,5 ... П х 0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке
экспертов;х 1,5 ... n х 0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени
его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;- общее
количество экспертов.
Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:
К = Зср x Пср, (1.4)
где К - качество.
Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам
определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия
сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма
баллов по всем 10 качествам (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 57)
умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно
проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев),
или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие
результаты:
х 1,5 = 85,5;
х 1,0 = 57,0;
х 0,5 = 28,5.
В первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов,
формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение.
Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о
соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет
ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой
должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ
оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника
конкретные направления совершенствования его деятельности.
Таким образом, к настоящему времени в отечественной и мировой практике
разработано значительное число методов оценки управленческого персонала. На
ряде российских организаций накоплен положительный опыт применения
количественных методов оценки управленческого персонала. Сущность одного из
наиболее эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и
интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов.
В общем все представленные выше методы предполагают длительное наблюдение за
сотрудником, его интеллектом, активностью, лидерскими качествами (для
руководителей), уживчивостью. На практике применение методов оценки персонала
осуществляется для достижения ряда целей. С одной стороны, оценка направлена на
улучшение эффективности системы управления; с другой - на образовательное и
физическое развитие работников как инновационного фактора организации,
повышение удовлетворенности трудом работников и рост эффективности трудовой
мотивации; с третьей - на адаптацию функционирования организации к изменяющимся
условиям внешней и внутренней среды.
1.3 Экономическая и социальная эффективность деловой оценки
персонала
При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки
деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут
можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений,
взаимодействие с подчиненными. Процедуры оценки персонала как раз созданы для
того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников.
Аглицкий И. указывает на то, что в процессе оценки необходимо
использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень
соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям,
установленным работодателем [3, С. 25]. Для оценки
уровня квалификации персонала автор предлагает использовать формулу:
Ккв = (0,42 * Ч0 + 0,36 * Чс + 0,22 * Чк), (1.1) Чобщ
где Ккв - коэффициент квалификации;
Чо - количество работников с высшим и средним профессиональным
образованием;
Чс - количество работников со стажем работы, не ниже указанного в
должностной инструкции;
Чк - количество работников прошедшие повышение квалификации за
определенный период;
Чобщ - общее количество сотрудников;
,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты значимости соответственно квалификации,
стажа работы сотрудников и периодичность повышения их квалификации в росте
производительности труда.
Зависимость между квалификацией и производительностью при прочих равных
условиях выражается уравнением:
П = 0,65 + 14,25 х Ккв - Ккв (1.2)
Критерии оценки деятельности персонала автор Варламова Е. классифицирует
по признакам, указанным на рисунке 1.4.
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее
показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех
работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для
конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели
оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной
организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника
профессиональным требованиям.
Показатели деловой оценки рассматриваются автором Вишняковой М. как некие
этапы, имеющие одинаковое значение для всех сотрудников организации, а также
как характерные нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или
конкретной должности [11,
С. 17].
Различают жесткие и мягкие показатели результативности труда.
Жесткие показатели содержатся в информационной системе предприятия. Они
формируются специалистом по оценке и, с этой точки зрения, достаточно
субъективны. Однако в качестве объективного противовеса они должны быть оценены
руководителем организации или подразделения. Показателям такого типа
соответствуют подразделения организации, обладающие выраженными взаимосвязями с
внешним миром, например отдел маркетинговых исследований, отдел
материально-технического обеспечения и т.п.
Мягкие показатели обладают подчиненностью субъективному представлению
оценщика, что дает возможность использования их в таких подразделениях, где
возможности измерения результата сильно ограничены (исследовательские отделы).
Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или
условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного
профессионального поведения.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда Жучков Ю. Г.
понимает главным образом способности или желание к выполнению общих функций
управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к
самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса,
учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют
степень создания работником своей функциональной роли [17, С. 62].
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие
стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе,
самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию
дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.
При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое
поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его
включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению
определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как
совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей
важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность
множественной интерпретации со стороны оценщика.
Третья группа показателей оценки - личностные качества. При всей
кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их
отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных
качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной
вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы
ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема
кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.
Если наблюдать людей при выполнении ими определенной работы, то можно
говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в
меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо
образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств
личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и
достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом
очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком,
так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное
свойство личности может рассматривается Иванцевичем Дж. как потенциал
достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не
быть [20, С. 5].
Указанные особенности применения личностных свойств в качестве
показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при
обязательном сочетании с другими группами показателей.
Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе
которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она
оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты
склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для
решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного
плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно
влияющий на саму эффективность труда.
Компетентность управленческого персонала
представляется как сумма компетентностей:
К = Ф + С + И + Ск, (1.3)
где Ф - функциональная компетентность, которая
включает в себя знания и технологии профессиональной деятельности, а также
приобретение, усвоение новых функциональных (профессиональные) знаний и
является первой предпосылкой достижения необходимой квалификации в рыночной
экономике;
С - ситуативная компетентность, предполагающая те
требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз
жизненного цикла организации;
И - интеллектуальная компетентность - это наличие
аналитических навыков в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных
взаимосвязей. Здесь требуются способности как по рациональному, так и по
абстрактному мышлению в сочетании со спонтанностью;
Ск - социальная компетентность, охватывающая
коммуникативные способности управленческих работников, которые проявляются во
внутриорганизационной деятельности и при взаимодействии с внешней средой.
Функциональная и ситуативная компетентность
характеризуют профессионализм, а интеллектуальная - и социально-психологическую
состоятельность управленческого персонала.
Таким образом, компетентность работника определяется
наличием у него составляющих, каждая из которых имеет необходимый уровень
развития.
К основным показателям качества обучения
управленческого персонала следует отнести: объем, глубину и степень новизны
полученных в процессе обучения знаний, прочность приобретенных умений и
навыков, соответствие этих знаний и умений должностным требованиям деятельности.
К объективным показателям - следующее: число и
характер прослушанных курсов, степень усвоения и новизну изученного материала.
Такие показатели можно получить при помощи входного, текущего и выходного
контроля знаний слушателей, а также анализа программ, тематических учебных
планов.
Для оценки объективных непосредственных результатов
обучения может быть использована следующая система показателей, которая состоит
из коэффициентов:
Кпр. зн. - коэффициент приращения знаний, который
определяется как отношение разности между входным и выходным коэффициентами
контроля знаний слушателей к величине коэффициента входного контроля:
(1.4)
, (1.5)
где
Аi - количество правильных ответов каждого слушателя на
вопросы;
m - количество
вопросов;
n - количество
слушателей в группе;
Квр
- коэффициент качества выпускных работ, который определяется как
отношение
фактического количества выпускных работ,
рекомендованных
для использования в организационном управлении
или
к публикации, к общему количеству.
Тогда:
(1.6)
где
- выпускные работы, рекомендованные для использования
на предприятиях, в учебном процессе или к публикации; ЈР06,Ч - общее количество
выпускных работ; Ку, - коэффициент удовлетворенности слушателей полученными
знаниями, который выражается отношением фактического числа слушателей,
удовлетворенных полученными знаниями во время обучения, к общему числу
слушателей.
(1.7)
где
Пуз - количество слушателей, удовлетворенных знаниями во время
обучения;
Побщ
- общее количество слушателей.
И
на последнем этапе организации процесса обучения оценивается уровень
теоретических знаний, а также уровень совершенствования личностных качеств,
определяемый путем сравнения показателей, используемых при оценке результатов
деятельности управленческого работника до и после обучения.
Опосредованными
показателями можно выявить соответствие и качество полученных знаний
практическим требованиям к управленческим работникам и то, как эти знания
повлияли на результаты его трудовой деятельности. Каков результат от полученных
знаний - определить сложно. Нами предлагается оценивать эффект воздействия
обучения управленческого персонала на повышение производительности труда исходя
из «модели полезности». Согласно этой модели, эффект воздействия обучения на
производительность и качество труда определяется по следующей формуле:
, (1.8)
где П - продолжительность воздействия программы на
производительность труда и другие факторы
результативности (в годах); - количество обученных работников;
V - стоимостная оценка различия в результативности труда
лучших и
средних работников, выполняющих одинаковую работу;
К - коэффициент, характеризующий эффект обучения
работников (рост результативности), выраженный в долях;
З - затраты на обучение одного работника.
Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным
руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым
процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают
возможный эффект. Выделим основные проблемы, с которыми сталкиваются
руководители, оценивая персонал: ошибки восприятия, ошибки подчинения, применение
производственных критериев оценки, отсутствие коммуникаций, оценка ради оценки.
Ошибки восприятия. Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая,
оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые
включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect),
рассматриваемым Ивановым Г. Г. [19, С. 37]. С
ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой
оценке: ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или
завышению оценки; ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние
оценки; ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке
сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;
ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим
одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую
оценку; ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика,
которое влияет на оценку больше, чем качество работы [22, С. 123].
Ошибки подчинения. Маслов Е. В. Отмечает, что глава Chrysler Ли Якокка в
книге “Карьера менеджера” указал на две наиболее распространенные ошибки,
допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя
в течение нескольких лет - чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру
оценки и обратной связи регулярной - систему ежеквартальных докладов. Раз в три
месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником,
чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если
между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно
намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник
визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и
руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке
подчиненным своей работы [28,
С. 27].
Ли Якокка уверял, что система ежеквартальных докладов обладает свойством
саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход
работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает
конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных,
согласованных целей [28,
С. 29].
Применение производственных критериев оценки. Есть особая категория
руководителей: увлеченные производственными показателями, они не стремятся
вникнуть в работу подчиненных, а иногда забывают о том, что важно оценить не
только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте
производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их
объем, проведены ли переговоры.
Проблема в том, что, научившись управлять процессами, руководители
стремятся перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно.
На основе таких критериев проводить оценку персонала - для большинства
руководителей вопрос сложный. Генеральный директор центра обучения, развития и
оценки персонала “Стимул” Колосова М. рекомендует “измерять и отслеживать в
первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и
эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу. Для этого
нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества
необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную
оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно
его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить
сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие
ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к
отсутствующему ресурсу” [29,
С. 45].
Отсутствие коммуникаций. Необходимо предоставить сотрудникам возможность
воспользоваться обратной связью. По мнению Колосовой М., самым простым и
эффективным способом наладить коммуникации остаются специальные вопросы,
задавая которые руководитель демонстрирует личную заинтересованность. Чтобы
наладить обратную связь с подчиненными, многие руководители используют и
формализованные системы. Например, в российском представительстве компании
Philip Morris менеджеры верхнего звена ежегодно получают формальную и
неформальную обратную связь, задача которой - обеспечить оптимальное карьерное
развитие сотрудников. Директор отдела по работе с персоналом “Филип Моррис
cэйлз энд маркетинг” Кройсберг Д. отмечает, что “компания излагает свои
ожидания в отношении каждого работника и предоставляет необходимые ресурсы,
поддержку и мотивацию, чтобы сотрудник мог внести вклад в успех бизнеса” [34, С. 47]. В компании считают, что взаимные
обязательства - единственный способ, как для персонала, так и для организации
сохранить темп развития и добиться процветания.
Оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на
улучшение которых может быть направлена информация, полученная в результате
оценки сотрудников. Некоторые компании делают упор на систему планирования
кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить,
что и каким образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный
потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы
двигаться и что могло бы ему помочь. Кройсберг Д. отмечает, что “оценивая
деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков
результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим
сотрудником, например, на год. Также мы оцениваем, какую должность сотрудник
может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в
области карьеры и развития” [34, С. 48].
Таким образом, экономическая и социальная эффективность деловой оценки
определяется показателями, которые характеризуют как общие моменты, равноценные
для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения
для конкретного рабочего места или конкретной должности. Значение показателей
состоит в том, что они помогают установить принадлежность работника к
конкретной организационно-социальной системе, а с другой - показывают
соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям. В
ходе проведения деловой оценки возможны ошибки, которые существенно снижают
социально-экономический эффект. При помощи оценки персонала организации можно
оценить и диагностировать не только формальные отношения, но и характеристики
неформальных отношений в организации, показать, как данные отношения влияют на
культуру труда и определяют ее, разработать мероприятия, способные привести к
положительным изменениям в организационной культуре в целом.
Глава 2. Анализ системы деловой оценки персонала в организации
на примере ДВФ ОАО «Ростелеком»
.1 Общая характеристика предприятия
Наименование предприятия - Дальневосточный филиал Открытого акционерного
общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком»
(Дальневосточный филиал ОАО «Ростелеком»).
Дальневосточный филиал ОАО «Ростелеком» является
обособленным подразделением Открытого акционерного общества междугородной и
международной электрической связи «Ростелеком» (ОАО «Ростелеком»), которое
утверждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации
государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 03 июля
1991 г. N 1531-1 с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской
Федерации от 05 июня 1992 г., и с Государственной программой приватизации государственных
и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992 год, утвержденной
постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. №
2980-1.
Учредителем ОАО «Ростелеком» являлся Государственный
комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом.
ОАО «Ростелеком» является правопреемником
Государственного предприятия связи «Ростелеком», включая преемственность по
правам и обязательствам, вытекающим из участия в АО «Интертелеком», а также по
правам и обязательствам, принадлежавшим ранее государственным предприятиям,
вошедшим в состав Государственного предприятия связи «Ростелеком».
Правовое положение ОАО «Ростелеком» определяется Гражданским кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими
законами Российской Федерации, иными правовыми актами Российской Федерации,
принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий.
Дальневосточный филиал ОАО «Ростелеком» создан 23 сентября 1993 года и
функционирует в соответствии с требованиями законодательства Российской
Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной
электрической связи «Ростелеком» и Положения о Дальневосточном филиале
Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической
связи «Ростелеком».
Местонахождение Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»: 680000,
Россия, г. Хабаровск, ул. Пушкина, дом 23.
Дальневосточный филиал ОАО «Ростелеком» не является юридическим лицом и
участвует в хозяйственном обороте от имени ОАО «Ростелеком» на территории,
которая образует зону действия Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком».
Зона действия Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»: Амурская,
Сахалинская, Магаданская и Камчатская области, Приморский и Хабаровский края,
Республика Саха (Якутия), Еврейская автономная область, Корякский и Чукотский
автономные округа.
На сегодняшний день штат Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»
составляет более 3000 квалифицированных специалистов, обеспечивающих круглосуточную
бесперебойную эксплуатацию сети связи ОАО «Ростелеком» в ДВ регионе России.
Работники филиала, работающие на штатных должностях, составляют трудовой
коллектив предприятия. Дальневосточный филиал самостоятельно определяет
потребность в работниках, их численность, профессиональный и квалификационный
уровень в соответствии со штатным расписанием, которое утверждается директором
филиала.
Предприятие обеспечивает социальное развитие и улучшение условий труда,
обязательное социальное и медицинское страхование; социальное обеспечение
работников Филиала и членов их семей в соответствии с действующим
законодательством.
Руководство Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком» осуществляет
директор филиала, который является заместителем Генерального директора ОАО «Ростелеком»
по должности и назначается Генеральным директором ОАО «Ростелеком».
Оформление отношений между директором Филиала и Обществом производится
путем подписания трудового договора, в котором определяются функции,
возлагаемые на директора Филиала, а также права и обязанности сторон. Общество
выдает директору Филиала Генеральную доверенность, в которой определяет пределы
его полномочий, а также может выдавать иные доверенности на осуществление
функций, не предусмотренных в Генеральной доверенности.
Дальневосточный Филиал имеет круглую печать Общества с наименованием
Общества и идентификационным номером «15», а также круглые печати для
Территориальных подразделений Филиала. Дальневосточный Филиал имеет бланки с
товарным знаком Общества, содержащие указание на принадлежность
Дальневосточного Филиала Обществу и официальное наименование Филиала, а также
другие средства визуальной идентификации.
В Зоне действия Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком» имеются
подразделения, входящие в структуру и находящиеся в административном подчинении
Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»: ТУ-1;ТУ-2; ТУ-3; ТУ-4; ТУ-5; ТУ-6;
ТУ-8; ТУ-9.
Основной целью ОАО «Ростелеком» является удовлетворение спроса населения,
участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления,
других государственных органов Российской Федерации и иных потребителей услуг
электрической связи в передаче информации по каналам междугородной и
международной электрической связи, радиовещания и телевидения, в передаче
данных, а также извлечение прибыли.
Для обеспечения своих целей и предмета деятельности ОАО «Ростелеком»
осуществляет посредством Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком» следующие
функции: организация и обеспечение технической эксплуатации сетей электрической
связи, оборудования, сооружений, кабельных и радиорелейных магистралей
передачи, средств первичной и вторичной сетей связи, радиосвязи; обеспечение
регистрации и перерегистрации в органах безопасности дорожного движения МВД РФ
принадлежащих ОАО «Ростелеком» автотранспортных средств, дислоцирующихся в зоне
действия Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком».
Дальневосточный филиал ОАО «Ростелеком» может выполнять иные функции, не
связанные с обеспечением функционирования сети связи.
Такой функцией может быть предоставление услуг конечному потребителю, что
позволит увеличить прибыль организации, которую можно использовать на развитие,
создание новых технологий, проведение исследований связанных с
совершенствованием планирования и других функций управления.
Основными потребителями услуг Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»
являются: Дальневосточные государственные структуры и ведомства;
Государственные теле- и радиокомпании (ГТРК) областных, краевых центров;
Отечественные и зарубежные операторы; компании Интернет-провайдеры.
Главным конкурентом Дальневосточного филиала является отделение ДВЖД ОАО
«Транстелекома».
Взаимоотношения с потребителями и поставщиками строятся на договорной
основе. У Дальневосточного Филиала заключены договоры на аренду каналов,
поставку электроэнергии, теплоэнергии, отдельных материалов.
ОАО «Ростелеком» сегодня - это мощная телекоммуникационная сеть, которая
обеспечивает качественную связь, отвечающую мировым стандартам; это доступ в
глобальную сеть Интернет; это новые современные телекоммуникационные услуги,
обеспечивающие растущие потребности экономики России. Практически все основные
внутренние факторы, параметры внешней среды являются благоприятными для
развития Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком». В связи с этим одной из
главных задач, стоящих перед Филиалом, является сохранение и укрепление своих
позиций в условиях либерализации рынка и нарастающей конкуренции. ОАО
«Ростелеком» имеет достаточно высокий потенциал, чтобы в самый короткий
промежуток времени научиться быстро и гибко реагировать на меняющуюся ситуацию
рынка, прогнозировать спрос на новые технологии, услуги и с опережением
внедрять их. Магистральная цифровая сеть России становится надежной базой для
дальнейшего развития новых услуг связи и освоения новых рынков.
2.2 Анализ и учет персонала предприятия, учет использования
рабочего времени
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех
видов работ, степень использования оборудования, машин и механизмов и как
следствие - объем предоставленных услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других
экономических показателей. Анализ социальной структуры ДВФ ОАО “Ростелеком” за
2004-2006 гг. представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 Динамика численности работников в ДВФ ОАО “Ростелеком” за
2004-2006 гг.
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Абсолютное отклонение
|
Темп роста (спада), %
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
|
|
Численность работников,
чел.
|
2130
|
2300
|
2600
|
300
|
113,04
|
|
Численность специалистов,
чел.
|
1920
|
2070
|
2250
|
180
|
108,69
|
|
Численность руководителей,
чел.
|
210
|
230
|
350
|
120
|
152,17
|
В 2006 году общий штат предприятия по сравнению с 2005 годом увеличился
на 300 человек, или на 13,04 %. Также увеличилась численность специалистов на
180 человек, численность руководителей увеличилась на 120 человек.
Особое внимание следует уделять анализу обеспеченности предприятия
кадрами наиболее важных профессий. Следует анализировать и качественный состав
трудовых ресурсов. Проведем такой анализ и полученные данные приведем в таблице
2.3.
Можно сказать, что существует неравновесие в структуре стажа, образования
и пола. Это имеет как неблагоприятные последствия (влияние на заработную плату
и расходы на повышение квалификации), так и благоприятные (показатель сильной и
стабильной структуры и т.д.).
Структура по полу выглядит следующим образом: мужчины - 59,62 %, женщины
- 40,38 %. Это связанно с особенностью отрасли и составом специалистов. Данные
по общему стажу выглядят иным образом. Продолжительность стажа свыше 20 лет
имеет 8,08 % работающих, от 15 до 20 лет - 27,69 %, от 10 до 15 лет - 32,31 %,
от 5 до 10 лет - 16,54 % и до 5 лет - 15,38 %. ,от 10 до 15 лет - 32,31 %, от 5
до 10 лет - 16,54. Однако, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной.
Основной возраст работающих от 30 до 50 лет - 65,77 %, от 20 до 30 лет и от 50
до 60 - 17,7 % и 11,15 %, и старше 60 - 5,38 %. По образованию видно, что
большую долю составляет среднее, среднее специальное образование - 45,77 %.
Таблица 2.3 Качественный состав трудовых ресурсов
|
Группы работающих
|
Численность на конец 2006
года
|
Удельный вес, %
|
|
по возрасту, лет:
|
|
|
|
до 20
|
120
|
4,62
|
|
от 20 до 30
|
340
|
13,08
|
|
от 30 до 40
|
710
|
27,31
|
|
от 40 до 50
|
1000
|
38,46
|
|
от 50 до 60
|
290
|
11,15
|
|
старше 60
|
140
|
5,38
|
|
Итого
|
2600
|
100,00
|
|
по полу: мужчины
|
1550
|
59,62
|
|
женщины
|
1050
|
40,38
|
|
Итого
|
2600
|
100,00
|
|
по образованию:начальное
|
120
|
4,62
|
|
незаконченное среднее
|
360
|
13,85
|
|
среднее, среднее
специальное
|
1190
|
45,77
|
|
высшее
|
930
|
35,77
|
|
Итого
|
2600
|
100,00
|
|
по трудовому стажу, лет: до
5
|
400
|
15,38
|
|
от 5 до 10
|
430
|
16,54
|
|
от 10 до 15
|
840
|
32,31
|
|
от 15 до 20
|
720
|
27,69
|
|
свыше 20
|
210
|
8,08
|
|
Итого
|
2600
|
100,00
|
Высшее образование имеют 35,77 % работающих и незаконченное среднее
образование имеют 13,85 % работающих. Следует отметить, что на предприятии
имеются работники с начальным образованием - 4,62 %. Однако доля таких
сотрудников невелика.
Данный анализ необходимо делать, чтобы узнать насколько соответствует
квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а также выявить
наличие более высокой или, наоборот, недостаточной квалификации работников. Для
характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику
следующих показателей, представленных в таблице 2.4.
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Абсолютное изменение
|
Темп роста, %
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
2005 / 2004
|
2006 / 2005
|
2005 / 2004
|
2006 / 2005
|
|
Коэффициент оборота по
приему (Кпр )
|
0,606
|
0,443
|
0,454
|
-0,163
|
0,011
|
73,1
|
102,5
|
|
Коэффициент оборота по
выбытию (КВ)
|
0,526
|
0,554
|
0,392
|
0,028
|
-0,162
|
105,3
|
70,8
|
|
Коэффициент текучести
кадров (К тек)
|
0,526
|
0,313
|
0,392
|
-0,213
|
0,079
|
59,5
|
125,2
|
|
Коэффициент общего
оборотарабочей силы
|
1,13
|
0,757
|
0,846
|
-0,373
|
0,089
|
66,9
|
111,8
|
|
Коэффициент постоянства
кадров
|
0,474
|
0,446
|
0,608
|
-0,028
|
0,162
|
94,1
|
136,3
|
Охарактеризуем оборот рабочей силы.
1. Коэффициент текучести кадров рассчитаем по формуле [39]
, (2.4)
где
Ктек - коэффициент текучести кадров;
Нс.ж.
- численность работников, выбывших за период по собственному
желанию
(человек);
Нн.пр
- численность работников, уволенных за период по
неуважительным
причинам (человек);
сп -
среднесписочная численность работников за период (человек);
Кт 2004 =
1120 / 2130 = 0,526
Кт 2005 = 720
/ 2300 = 0,313
Кт 2006 =
1020 / 2600 = 0,392
Текучесть кадров на предприятии составляет 39,2 % или 1020 сотрудников.
Увольнения происходили по собственному желанию, что связано с невысокими
заработными платами и тяжелыми условиями труда. 39,2 % - это высокий
показатель, свидетельствующий о нерациональной организации условий труда на
предприятии.
. Коэффициент общего оборота рабочей силы [39]
, (2.5)
где Коорс - коэффициент общего оборота рабочей силы
Кпу - количество принятых и уволенных
Ч - среднесписочная численность
Коорс 2004 = 2410 / 2130 = 1,13
Коорс 2005 = 1740 / 2300 = 0,757
Коорс 2006 = 2200 / 2600 = 0,846
Общий оборот рабочей силы на предприятии очень высок - 84,6 %, что также
расценивается как неэффективная организация труда на предприятии. Особенно
неблагоприятным был 2004 год.
. Коэффициент приема рассчитаем по формуле [41]
, (2.6)
где
Кп - коэффициент приема;
П
- количество принятых работников за период (человек);
Кп
2004 = 1290 / 2130 = 0,606
Кп
2005 = 1020 / 2300 = 0,443
Кп
2006 = 1180 / 2600 = 0,454
Количество
принятых в 2006 году было больше на 1,1 % по сравнению с 2005 годом.
4.
Коэффициент выбытия рассчитаем по формуле [42]
, (2.7)
где
Кв - коэффициент выбытия;
В
- количество выбывших за период работников (человек);
Кв
2004 = 1120 / 2130 = 0,526
Кв
2005 = 720 / 2300 = 0,554
Кв
2006 = 1020 / 2600 = 0,392
Коэффициенты
приема и выбытия характеризуют оборот рабочей силы на предприятии и
свидетельствуют, что он относительно высок, что расценивается отрицательно, так
как на предприятии нет стабильно работающего персонала.
.
Коэффициент постоянства кадров рассчитаем по формуле [31]
Кпост
= 1 - Кв, (2.8)
где
Кпост - коэффициент постоянства кадров;
Кв
- коэффициент выбытия.
Кпост
2004 = 1 - 0,526 = 0,474
Кпост
2005 = 1 - 0,554 = 0,446
Кпост
2006 = 1 - 0,392 = 0,608
оценка деловой профессиональный персонал
Коэффициент
постоянства невысокий, что свидетельствует о том, что кадровый состав на
предприятии часто меняется, к тому же следует отметить, что в динамике этот
показатель увеличился, что является положительной тенденцией.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить
по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый
период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой
анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному
подразделению и в целом по предприятию, представим эти данные в виде в таблицы
2.5.
Таблица 2.5 Использование трудовых ресурсов
предприятия
|
Показатель
|
2005 г
|
2006 г
|
Отклонение
|
|
|
|
план
|
факт
|
от 2005 г
|
от плана
|
|
Среднегодовая численность
рабочих (ЧР)
|
2300
|
2550
|
2600
|
+300
|
+50
|
|
Отработано за год одним
рабочим: дней (Д) часов (Ч)
|
220 1727
|
220 1749
|
210 1638
|
-10 -89
|
-10 -111
|
|
Средняя продолжительность
рабочего дня (П), ч
|
7,85
|
7,95
|
7,8
|
-0,05
|
-0,15
|
|
Фонд рабочего времени, ч в
том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч
|
3972100 16300
|
4459950 -
|
4258800 14850
|
286700 -1450
|
-201150 -14850
|
Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности
рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и
средней продолжительности рабочего дня (П):
Т = ЧР х Д х П, (2.9)
На анализируемом предприятии фонд рабочего времени в
2006 году больше фонда рабочего времени на 286700 ч. Влияние факторов на его
изменение можно установить способом абсолютных разниц:
ΔТчр = (ЧРф - ЧРб) х Дб х Пб = (2600 -
2300) х 220 х 7,85 = + 518100 ч;
ΔТд = (Дф - Дб) х ЧРф х Пб = (210 -
220) х 2600 х 7,85 = -204100 ч;
ΔТП = (Пф - Пб) х Дф х ЧРф = (7,8 -
7,85) х 210 х 2600 = -27300 ч.
Всего +286700 ч
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые
ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим
отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные
потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 26000
дн., или 204100 ч (26000 х 7,85). Существенны и внутрисменные потери рабочего
времени: за один день они составили 0,05 ч, а за все отработанные дни всеми
рабочими - 27300 ч. Общие потери рабочего времени - 231400 ч (1638 - 1727) х
2600. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд
отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (14850
ч). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 246250 ч, или 5,8
%.
Для выявления причин целодневных, и внутрисменных
потерь рабочего времени сопоставляют данные баланса рабочего времени за
2005-2006 гг. в таблице 2.6.
Они могут быть вызваны разными объективными и
субъективными обстоятельствами, не предусмотренными в 2005 году:
дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с
временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности
оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов,
электроэнергии, топлива и т.д.
Таблица 2.6 Анализ использования фонда рабочего
времени
|
Показатель
|
На 1 рабочего
|
Отклонение от плана
|
|
|
2005 г
|
2006 г
|
на 1 рабочего
|
на всех рабочих
|
|
Календарное количество дней
|
365
|
365
|
-
|
-
|
|
в т. ч. праздничные
|
9
|
9
|
-
|
-
|
|
выходные дни
|
52
|
52
|
-
|
-
|
|
выходные субботы
|
50
|
50
|
-
|
-
|
|
Номинальный фонд рабочего
времени, дни
|
254
|
254
|
-
|
-
|
|
Неявки на работу, дни
|
34
|
44
|
+10
|
+26000
|
|
в т. ч. ежегодные отпуска
|
16
|
16
|
-
|
-
|
|
отпуска по учебе
|
1
|
2
|
+1
|
+ 2600
|
|
отпуска по беременности и
родам
|
3
|
2
|
- 1
|
- 2600
|
|
допол. отпуска
|
5
|
8
|
+3
|
+7800
|
|
болезни
|
9
|
11,8
|
+2,8
|
+7280
|
|
прогулы
|
-
|
0,2
|
+0,2
|
+520
|
|
простои
|
-
|
4
|
+4,0
|
+10400
|
|
Явочный фонд рабочего
времени, дни
|
220
|
210
|
-10
|
-26000
|
|
Продолжительность рабочей
смены, ч
|
8
|
8
|
-
|
-
|
|
Бюджет рабочего времени, ч
|
1760
|
1680
|
-80
|
-208000
|
|
Предпраздничные сокращенные
дни, ч
|
9
|
9
|
-
|
-
|
|
Льготное время подросткам,
ч
|
2
|
2,4
|
+0,4
|
+1040
|
|
Внутрисмениые простои, ч
|
-
|
30,6
|
+30,6
|
+79560
|
|
Полезный фонд рабочего
времени, ч
|
1727
|
1638
|
-89
|
-231400
|
|
Средняя продолжительность
рабочей смены, ч
|
7,85
|
7,8
|
-0,05
|
-27300
|
|
Сверхурочно отработанное
время, ч
|
-
|
9
|
+9
|
+23400
|
|
Непроизводительные затраты
рабочего времени
|
-
|
8,3
|
+8,3
|
+21580
|
На предприятии большая часть потерь (10400 х 7,85 +
27300 = 108940 ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с
разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными
резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно
высвобождению 63 работников (108940 / 1727). Потери рабочего времени в связи с
отклонением от нормальных условий работы рассчитывают делением суммы доплат по
этой причине на среднюю зарплату за 1 ч. На данном предприятии таковых доплат
не было.
Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов
увеличения выручки от продаж. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего
времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на среднечасовую выработку в 2005
году:
ΔВР = ПРВ х ЧВб = (108940 + 21580) х
14,728 руб. = 1922298,56 тыс. руб.
Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени
не всегда приводят к уменьшению выручки, так как они могут быть компенсированы
повышением интенсивности труда работников. Таким образом анализ социальной
структуры ДВФ ОАО “Ростелеком” показал, что текучесть кадров на предприятии
составляет 39,2 % или 1020 сотрудников в виду увольнений по собственному
желанию, что связано с невысокими заработными платами и тяжелыми условиями
труда. Коэффициент постоянства невысокий, что свидетельствует о частой смене
трудового состава на предприятии. Трудовые ресурсы предприятие использует
недостаточно полно, так как общие потери рабочего времени составили 231400 ч.,
что связано с субъективными факторами, такими как дополнительные отпуска с
разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными
резервами увеличения фонда рабочего времени.
2.3 Анализ деловой оценки персонала в ДВФ ОАО “Ростелеком”
Несмотря на то, что в Дальневосточный Филиал ОАО “Ростелеком” кадровой
работе уделяется достаточно много внимания, практике деловой оценки персонала
уделено недостаточно внимания. В частности, работа с персоналом в
Дальневосточном филиале ОАО “Ростелеком” возложена на Отдел по работе с персоналом,
который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой
заместителем директора по административным вопросам
Отдел решает лишь часть задач в области деловой оценки. При этом
постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед
нижним уровнем сотрудников Отдела поставлены задачи в части непосредственной
работы в выявлении перспектив для каждого работника. Это связано с тем, что
непосредственно данная категория сотрудников Отдела осуществляет
непосредственное общение с работниками Дальневосточного Филиала ОАО
“Ростелеком”, анализирует жалобы, итоги работы и знает качества каждого
работника.
Тренинг-менеджер проводит непосредственные занятия с персоналом Филиала и
по их окончании дает оценку каждому сотруднику в части освоения ими материала и
общей заинтересованности работников в повышении профессиональных навыков.
Заместитель директора по работе с персоналом в части деловой оценки
решает задачи в области определения критериев ее в целом по Дальневосточному
Филиалу ОАО “Ростелеком”. Данные внутренние документы организации служат в
дальнейшем руководством к действию для менеджеров нижнего звена Отдела.
Таблица 2.7 Решение задач в части деловой оценки персонала в ДВФ ОАО
“Ростелеком”
|
Должность сотрудника
|
Перечень решаемых задач,
прямо или косвенно относимых к системе оценки деловых качеств персонала
|
Процедуры, направленные на
решение задач
|
|
Директор по управлению
персоналом
|
Разработка общей стратегии
в области определения перспектив для работников филиала в целом
|
Путем взаимодействия с
остальными работниками Отдела, совещания, решения о принятии тех или иных
приказов
|
|
Одобрение/отказ в части
целесообразности работы с тем или иным сотрудником филиала
|
Авизо распорядительных
документов
|
|
Заместитель директора по
управлению персоналом
|
Определение критериев
оценки работников в отношении целесообразности работы с тем или иным
работником филиала
|
Разработка и написание
внутренних управленческих документов в соответствующей области
|
|
Определение критериев для
поощрения/наказания работников Филиала
|
|
|
Определение критериев для
перемещения работников с одного уровня на другой, а также в пределах одного
уровня
|
|
Непосредственно Директор по управлению персоналом осуществляет разработку
стратегии развития политики Филиала в отношении его сотрудников, одобряет
решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.
Таким образом, можно отметить, что в Дальневосточном Филиале Открытого
Акционерного Общества “Ростелеком” частично поставлена работа в части
осуществления деловой оценки персонала, что проявляется в постановке и решении
определенного круга задач. Но стоит отметить, что процедуры реализации данных
решений не в полной мере соответствуют критериям качества. Другими словами, не
дают возможности осуществить полный анализ деловых качеств работников.
В первую очередь, необходимо отметить, что оценка деловых качеств
различных категорий работников различна [26, С. 73]. Применительно к деятельности Дальневосточного Филиала Открытого
Акционерного Общества “Ростелеком” в области оценки деловых качеств персонала
можно отметить существующую практику определения следующих ключевых
показателей, данные которых представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 Показатели, используемые в оценке деловых качеств работников
Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком”
|
Категория работников
|
Показатели
|
Источники данных
|
Ответственное лицо
|
|
Рабочие
|
выполнение нормы
|
Табель-наряд
|
Начальник участка
|
|
количество брака
|
Акты
|
Начальник участка
|
|
количество прогулов
|
Табель учета рабочего
времени
|
Начальник участка
|
|
количество поломок
закрепленного оборудования
|
Акты
|
По решению комиссии
|
|
количество взысканий
|
Приказы
|
Менеджер по персоналу
|
|
Специалисты
|
количество прогулов
|
Табель учета рабочего
времени
|
Начальники соответствующих
отделов
|
|
количество взысканий
|
Приказы
|
Менеджер по персоналу
|
|
Руководители
|
нет
|
нет
|
нет
|
Систематизируя представленные данные можно отметить, что все используемые
в Филиале показатели, лежащие в основе деловых качеств персонала, определяются
на основании первичной учетной документации, ведение которой обусловлено
нормативными и законодательными актами. Данные фиксируются в основном для нужд
бухгалтерской службы Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком”, которая
использует их при определении размера оплаты труда работников или производимых
удержаниях за отчетный период. На основании этих данных можно осуществить
оценку некоторых параметров деловой активности сотрудников Филиала, но такая
работа в настоящее время ведется от случая к случаю, при необходимости принятия
решения о перемещении работника или назначения ему поощрения (выговора).
На предприятии используют систему расчетных показателей, представленную в
таблице 2.9.
Таблица 2.9 Показатели, используемые при деловой оценке работников
предприятия (категория - рабочие)
|
Показатели
|
Характеристика показателя
|
Порядок расчета
|
|
Выполнение нормы (ПН)
|
Показатель, позволяющий
выяснить степень соответствия выработки рабочего за определенный период
нормативной величине. Выражается в баллах (1 балл за каждый процент)
|
ПН = (ФВ/НВ) * 100%, где ФВ
- фактическая выработка; НВ - норма выработки.
|
|
Количество брака (ПБ)
|
Характеризует квалификацию
рабочего, а также его способность к качественной работе. Рассчитывается в
процентах или в баллах
|
ПБ = (КБ/ОВ) * 100%, где КБ
- количество брака; ОВ - общая выработка.
|
|
Количество прогулов (ПП)
|
Характеризует способность
рабочего к соблюдению дисциплины. Рассчитывается в баллах
|
За каждый прогул снимается
20 баллов.
|
|
Количество взысканий (ПВ )
|
Характеризует способность
рабочего работать без принуждения. Рассчитывается в баллах
|
В зависимости от строгости
взыскания снимается от 5 до 20 баллов
|
|
Работоспо собность (ПР)
|
Характеризует способность
рабочего рационально использовать рабочее время, т. е. показывает, какая
часть рабочего времени тратится на перерывы. Ее можно определить отношением
числа перерывов в работе (перекуры, болтовня и т. п.), выраженному в часах,
ко всему рабочему времени за период (например, за неделю). Рассчитывается в
баллах (за каждый % начисляется 1 балл)
|
ПР = (ВП/РВ) * 100%, где РВ
- рабочее время, ч; ВП - время, потраченное на перерывы, ч.
|
|
Количество поломок
оборудования (ППО)
|
Характеризует отношение
рабочего к имуществу предприятия, а также его опыт и квалификацию.
Рассчитывается в баллах для определенных категорий рабочих
|
За каждую поломку снимается
30 баллов
|
|
Инициатив ность (ПИ)
|
Характеризует
заинтересованность рабочего в своем деле, а также его способность к
творчеству.
|
За каждую идею прибавляется
от 10 до 50 баллов
Для проведения оценки представленных показателей рассчитаем их на примере
Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком”. Для этого возьмем данные по выборке
из группы рабочих по организации ремонта и жизнеобеспечения технических
объектов Филиала. При этом отметим, что руководство Дальневосточного Филиала ОАО
“Ростелеком”, прежде всего, интересуют показатели в стоимостном измерении, т.е.
величина данных в рублях, а не в количественном выражении. Представим их в
таблице 2.10.
Таблица 2.10 Расчет показателей, используемых при деловой оценке
работников Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” (категория - рабочие,
выборка 10 человек)
|
Показатели
|
Данные для расчета
|
Расчет
|
|
Выполнение нормы (ПН)
|
ФВ = 2852639 руб.; НВ =
2811526 руб.
|
ПН = 2852639/2811526 * 100%
= 101,46% или 102 балла.
|
|
Количество брака (ПБ)
|
КБ = 256983 руб. ОВ =
2852639
|
ПБ = 256983/2852639 * 100%
= 9,01% или 9 баллов.
|
|
Количество прогулов (ПП)
|
Количество прогулов на
группу 10 дней
|
20*10 = 200 баллов
|
|
Количество взысканий (ПВ )
|
Количество взысканий на
группу 2
|
5*20 = 100 баллов
|
|
Работоспособность (ПР)
|
ВП = 159 ч. РВ = 1125 ч.
|
ПР = 159/1125 * 100% =
14,13% или 14 баллов.
|
|
Количество поломок
оборудования (ППО)
|
Количество поломок на
группу - 14
|
14*30 = 420 баллов
|
|
Инициативность (ПИ)
|
На группу приходится 2
рационализаторских предложения
|
50*2 = 100 баллов.
|
|
Итого баллов
|
-
|
945 баллов
|
Согласно данным таблицы, выборка рабочих из 10 человек, смогла заработать
945 баллов. Теперь произведем корректировку путем вычитания баллов по
отрицательным параметрам оценки: 945 - 9 - 200 - 100 - 420 = 216 баллов.
Таким образом, из 945 набранных баллов 729 баллов (77 %) относятся к
отрицательным результатам работы данной группы рабочих, к положительным -
оставшиеся 216 баллов или 23 %. Эти данные ложатся в основу принятия в
дальнейшем управленческих решений путем реализации задач, рассмотренных выше.
Произведем оценку такой же выборки по категории «специалисты» (таблица 2.11).
Таблица 2.11 Расчет показателей, используемых при деловой оценке
работников Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” (категория - специалисты,
выборка 10 человек).
|
Показатели
|
Данные для расчета
|
Расчет
|
|
Количество прогулов (ПП)
|
Количество прогулов на
группу 2
|
20*2 = 40 баллов
|
|
Количество взысканий (ПВ )
|
Количество взысканий на
группу 0
|
0*20 = 0 баллов
|
|
Работоспособность (ПР)
|
ВП = 39 ч. РВ = 1125 ч.
|
ПР = 39/1125 * 100% =
0,03% или 0 баллов
|
|
Количество поломок
оборудования (ППО)
|
Количество поломок на
группу - 10
|
10*30 = 300 баллов
|
|
Инициативность (ПИ)
|
На группу приходится 5
рационализаторских предложения
|
50*5 = 250 баллов
|
|
Итого баллов
|
-
|
590 баллов
|
Согласно данным таблицы 2.11, выборка специалистов из 10 человек, смогла
заработать 590 баллов. Теперь произведем корректировку путем вычитания баллов
по отрицательным параметрам оценки: 590 - 40 - 10 = 540 баллов. Таким образом,
из 590 набранных баллов 540 баллов (91,5 %) относятся к положительным
результатам работы данной группы специалистов, к отрицательным - оставшиеся 50
баллов или 8,5 %.
Для наглядности представленные выше данные изобразим в виде диаграммы
(рисунок 2.3).
Рисунок
2.3. Структура деловой оценки по категориям работников ДВФ ОАО «Ростелеком»
Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того
чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией,
руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и
эффективнее их использовать.
В соответствии с приказом Министра путей сообщения РФ №5 Ц от 17.03.1997
г. “О совершенствовании организации заработной платы работников” и № 6 Ц от 17.03.1997
г. “О порядке установления должностных рангов руководителям и специалистам,
проходящим профессиональную службу” в Дальневосточном филиале ОАО “Ростелеком”
была проведена внеочередная аттестация.
При проведении аттестации строго руководствовались Положением о порядке
проведения аттестации. Был издан приказ по предприятию “О внеочередной
аттестации руководителей и специалистов”. Специалист по кадрам составил график
проведения аттестации и ознакомил с ним всех аттестуемых.
Аттестации в 2005 году подлежало 250 человек. В связи с введением новой
Отраслевой единой тарифной сетки оплаты труда, аттестацию проходили все
категории персонала: руководителя, специалисты, служащие и рабочие (таблица
2.12).
Таблица 2.12 Результаты аттестации
|
Показатели
|
2005 г
|
2006 г
|
|
Аттестации подлежало в том
числе: руководители специалисты служащие рабочие
|
250 20 45 7 128
|
94 12 30 3 -
|
|
Прошли аттестацию в том
числе: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности
при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной
комиссии с повторной аттестацией через год, в том числе специалистов
|
250 248 2 2
|
91 88 3 3
|
|
Аттестация перенесена в
связи с имеющимися недостатками в работе В том числе специалистов
|
0 0
|
3 3
|
Прошли аттестацию все, но 2 специалиста соответствовали занимаемой
должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии с
повторной аттестацией через год.
В 2006 году аттестации подлежало 94 человека. Аттестационной комиссией в
2006 году были сделаны выводы: соответствует занимаемой должности 88 человек;
соответствует при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций
аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год - 3 специалиста;
аттестация перенесена в связи с имеющимися недостатками в работе 3 специалиста.
Таблица 2.13 Рекомендации аттестационной комиссии
|
Рекомендации
|
2005 г
|
2006 г
|
|
Повысить в должности
|
0
|
0
|
|
Зачислить в резерв
|
0
|
0
|
|
Повысить квалификационный
уровень по оплате труда
|
0
|
0
|
|
Рекомендовать повысить
квалификацию, в том числе специалистам
|
10 10
|
28 28
|
Таблица 2.13 наглядно показывает, что рекомендации аттестационной
комиссии сводились к тому, чтобы повысить деловую квалификацию, работникам
которые занимают должности специалистов.
Рассмотрим качественный состав руководителей и специалистов
Дальневосточного филиала ОАО “Ростелеком”. В сравнении с 2005 г. в соответствии
с требованиями приказа 18/Ц - 2005 года достигнуты положительные результаты по
укомплектованию инженерно - технических должностей. Нет практиков на
должностях, предусматривающих высшее образование. Один руководитель, имеющий
средне-профессиональное, образование обучается в Вузе. Всего по штатному
расписанию содержится 172 человек, из них с высшим образованием 8 человек, что
составляет 5 %, со средним профессиональным - 30 человек - 17 %, со средним 134
человек - 78 % .
Из таблицы 2.14 видно, что практиков на должностях специалистов 19
человек, что составляет 34 % .
Таблица 2.14 Данные о качественном составе работников, занимающих
должности руководителей и специалистов по состоянию 01.01.2007 г.
|
Высшее
|
Среднее профессиональное
|
Среднее
|
|
Руководители
|
8
|
4
|
0
|
|
Специалисты
|
0
|
28
|
2
|
Из приведенных данных можно сделать вывод, что на должностях
руководителей и специалистов работают 20 практиков, которых необходимо заменить
квалифицированными специалистами согласно приказу МПС РФ 18Ц «О номенклатуре
должностей подлежащих замещению специалистами с высшим и средним
профессиональным образованием» или направить работников, не имеющих требуемого
образования, на учебу.
Чтобы повысить свой уровень образования большое количество работников
поступило в учебные заведения на коммерческой основе, что отражено в таблице
2.15.
Таблица 2.15 Численность специалистов поступивших в учебные заведения
|
Количество поступивших
|
2005 г
|
2006 г
|
|
В высшее учебные заведения
|
|
3
|
|
В средние профессиональные
учебные заведения
|
5
|
5
|
|
Итого
|
5
|
8
|
Трехсторонние договора на обучение с учебными заведениями были заключены
только с тремя специалистами. Из таблицы 2.16 видно, что наибольшее количество
поступивших учиться на заочной основе, было в 2005 году.
Таблица 2.16 Профессиональное обучение работников
|
Наименование показателей
|
Подготовка
|
Повышение квалификации
|
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
Всего работников массовых
профессий, чел.
|
3
|
5
|
7
|
5
|
9
|
12
|
|
Всего руководителей и
специалистов, чел.
|
-
|
-
|
-
|
6
|
7
|
5
|
В средние профессиональные учебные заведения в 2005 году поступило 5
человек, в высшие - 0 человек. В 2006 году в средние профессиональные учебные
заведения поступило 3 человека, в высшие - 5 человек. Большое количество
работников были направлены организацией на курсы повышения квалификации в
Учебно-курсовой комбинат г. Хабаровска и в центр переподготовки и повышения
квалификации ДВГУПС. За последние годы потребность в подготовке кадров массовых
профессий возросла. В содержании программы содействия занятости была
предусмотрена организация опережающей подготовки и переподготовки кадров
непосредственно на предприятии для работников, находящихся под риском
увольнения, с целью перемещения их на новые рабочие места. Уровень подготовки
кадров в 2006 году в сравнении с 2005 г. повышен на 130 %. Повышение
квалификации рабочих в 2006 г. в сравнении с 2005 г. возрос на 140 %, а
руководителей и специалистов снизился на 20 %.
На предприятии производилась оценка персонала. Для
этого использовался тест, разработанный Месконом М., Альбертом М., Хедоури Ф. [42, с. 19]. Вариантами ответов для теста стали:
сс - совершенно согласен; с - согласен; нс - не согласен; снс - совершенно не
согласен (Приложение 1).
Были опрошены 10 человек предприятия: директор,
коммерческий директор, юрист, секретарь, бухгалтер, кладовщик, грузчик,
уборщик, водитель, менеджер по продажам. Результаты опроса представлены в
Приложении 2. В Приложении 3 произведем пересчет на количество баллов
полученные ответы.
В результате использования данной методики были
получены следующие результаты: директор - средний профессиональный уровень,
коммерческий директор - средний профессиональный уровень, юрист - средний
профессиональный уровень, секретарь - требуется совершенствование, бухгалтер -
средний профессиональный уровень, кладовщик - требуется совершенствование,
грузчик - средний профессиональный уровень, уборщик - средний профессиональный
уровень, водитель - средний профессиональный уровень, менеджер по продажам -
требуется совершенствование.
Результаты анализа позволяют сделать вывод о том, что
профессиональные качества работников предприятия отличаются средним уровнем.
Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что
проведенные в 2005 и 2006 гг. аттестации, показали слабый уровень
профессиональных и деловых качеств ряда специалистов. Поэтому, чтобы повысить
свой уровень образования 10 человек в 2005 г. и 16 человек в 2006 г. поступило
в учебные заведения. Большое количество работников были направлены на курсы
повышения квалификации. Формальный подход к проведению аттестации привел к
тому, что 5 аттестованных специалистов впоследствии были освобождены от
занимаемых должностей. Допускались случаи аттестации специалистов имеющих
несколько дисциплинарных взысканий за упущения в работе. Не уделяется
достаточного внимания формированию и подготовке резерва кадров, следствием чего
является наличие длительных вакансий среди командиров среднего звена. Слабо
ведется работа по выстраиванию деловой карьеры руководителей. Отсутствие
заинтересованности в профессиональном росте, в развитии деловой карьеры
специалистов приводят к тому, что отдельные руководители теряют перспективы
служебного роста, работая в занимаемых должностях по 10 лет, сдерживают
развитие деловой карьеры своих заместителей, командиров среднего звена и
молодых специалистов. Нет взаимосвязи между процессом и результатом аттестации
с материальным стимулированием труда и его мотивацией, а также функциями
набора, формирования резерва, выдвижением, ротацией, расстановкой и
оптимизацией сокращения персонала. Руководству Дальневосточного филиала ОАО
“Ростелеком” необходимо больше уделять внимания проблемам повышения
эффективности использования человеческих ресурсов.
Подводя итог представленному выше необходимо отметить: в результате
анализа проблем постановки системы деловой оценки персонала в Дальневосточный
Филиал ОАО "Ростелеком" установлено, что данная работа в
подразделении практически не осуществляется, косвенно полученные данные имеют
место быть в момент принятия решений о продвижении (поощрении) того или иного
работника. В связи с чем начинается поверхностный сбор данных о сотруднике
путем устных опросов руководителей, анализу полученных данных вообще не
отведено времени.
Можно выделить следующие основные положительные моменты в работе Отдела
Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” в части оценки деловых качеств
персонала:
1) в целом кадровая работа в Филиале ведется в полном объеме, налажен
учет движения сотрудников, разработаны программы их обучения, мотивации; 2)
есть возможность оценить деловые качества сотрудников по ряду показателей, а
именно: выполнение норм, количество брака, количество прогулов, количество
взысканий, работоспособность, количество поломок оборудования, инициативность,
вследствие налаженной системы сбора данных.
Также можно выделить следующие основные отрицательные моменты в работе
Отдела Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” в части оценки деловых качеств
персонала:
) в целом работа по оценке деловых качеств персонала в подразделении не
ведется; 2) не разработана система и нет возможности дать характеристику таким
показателям работы сотрудников, как: способность к восприятию и передаче
информации; самостоятельность, способность управлять коллективом, умение
принимать эффективные решения, умение эффективно использовать имеющиеся
средства, т.е. качественные характеристики; 3) работники предприятия отмечаются
средним профессиональным уровнем.
На основании вышеизложенного нами будет предпринята
попытка разработать следующие документы:
1.
Стандарт
предприятия по комплексной оценке деловых качеств персонала.
2.
Методические
рекомендации по использованию оценки деловых качеств персонала на предприятии.
Глава 3. Разработка методических положений и рекомендаций по
деловой оценке персонала в ДВФ ОАО “РОСТЕЛЕКОМ”
.1 Разработка стандарта предприятия по комплексной оценке
деловых качеств персонала
Оценка деловых качеств является составной частью всей управленческой
деятельности и производственной политики ДВФ ОАО “Ростелеком”. Её целью
является создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого и
высокопроизводительного коллектива единомышленников - работников предприятия.
На первое место по влиянию на долгосрочный успех ДВФ ОАО “Ростелеком”
должен выйти человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и
мотивированный персонал определяет судьбу предприятия. Персонал рассматривается
как самое большое богатство организации. Профессиональный потенциал компании -
это важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Миссия ДВФ ОАО
“Ростелеком” в области оценки деловых качеств - это создание и
совершенствование эффективной системы управления персоналом, основанной на
привлечении, развитии и мотивации квалифицированных и высококвалифицированных
сотрудников.
Реализация оценки деловых качеств на предприятии должна ставить перед
собой решение следующих задач: поднятие престижа ДВФ ОАО “Ростелеком”;
исследование и улучшение атмосферы внутри предприятия; развитие потенциала
человеческих ресурсов.
В области оценки деловых качеств должны быть определены следующие
стратегические цели: формирование оптимальной организационной и
профессионально-квалификационной структуры, способной обеспечить достижение
поставленных задач ДВФ ОАО “Ростелеком”; создание системы работы с персоналом,
обеспечивающей формирование у каждого работника ДВФ ОАО “Ростелеком” требуемого
профессионально-производственного поведения.
В рамках реализации оценки деловых качеств в ДВФ ОАО “Ростелеком” должна
действовать система непрерывного профессионального обучения и повышения
квалификации работников. Основная цель данной системы - создать все условия и
обеспечить выполнение основной задачи по подготовке. Перечень должностей, по
которым проводится обучение, и количество обучаемых работников определяется
актуальными потребностями ДВФ ОАО “Ростелеком” и нормативными отраслевыми
документами, прежде всего, новыми методическими положениями по
профессиональному отбору кадров и обучению персонала.
В ДВФ ОАО “Ростелеком” осуществляется пассивная кадровая политика, которая
предполагает отсутствие четко выраженной программы действий в отношении оценки
деловых качеств персонала. Руководство лишь реагирует на возникающие
конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не
пытаясь понять причины и возможные последствия.
Необходимо разработать мотивационную модель по повышению качества труда
на ДВФ ОАО “Ростелеком”. Такой моделью может стать изменение рабочего графика
работы для специалистов и служащих ДВФ ОАО “Ростелеком”. Изменение рабочего
графика - это предлагаемый нами способ, воздействия на качество труда на
предприятии. Наиболее приемлемый способ сделать это - ввести гибкий рабочий
график.
Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим
рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день
разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. ДВФ
ОАО “Ростелеком” будет ставить условия, чтобы работники присутствовали на своих
рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать
удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Внедренное
мероприятие также улучшит трудовые показатели данного персонала за счет
оптимальной организации труда. Для самих сотрудников ДВФ ОАО “Ростелеком” это
дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам -
воспитание детей, учеба, повышение самообразование.
В соответствии с правилами работы по режиму “гибкий рабочий день”
сотрудникам ДВФ ОАО “Ростелеком” необходимо соблюдать следующий распорядок дня,
представленный в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Распорядок дня сотрудников по режиму “гибкий рабочий день”
|
“Скользящие” часы работы
|
Обеденный перерыв
|
“Твердо установленные” часы
работы
|
|
начало
|
окончание
|
По согласованию
|
С 11-00 до 16-00
|
|
С 9-00 до 11-00
|
С 16-00 до 18-00
|
|
|
Для перехода на работу по режиму “гибкий рабочий день” руководитель ДВФ
ОАО “Ростелеком” должен максимально точно составить сотрудникам индивидуальные
трудовые задания на день, неделю, месяц, квартал и осуществлять контроль за их
выполнением.
Определим порядок ведения журнала учета отработанного времени.
Журнал учета - документ строгой отчетности, его страницы действительны
только со штампом ДВФ ОАО “Ростелеком”. Ответственность за сохранность журнала
несет руководитель предприятия. Журнал ведется ежедневно.
В графе журнала учета “Продолжительность рабочего дня” указываются:
“+” превышения нормальной продолжительности рабочего дня;
“-“ недоработка до нормальной продолжительности рабочего дня.
На основе журнала учета отработанного времени составляются табельные
ведомости.
Руководители отделов ежедневно должны контролировать и подписывать
журналы учета и нести ответственность за организацию правильного учета
отработанного времени.
Ответственность за организацию работы по режиму “гибкий рабочий день”
возлагается на руководителя, который может своими распоряжениями лишить
перевода на данный режим сроком до 3-х месяцев нарушающих его сотрудников.
Внедрение режима “гибкого рабочего дня” для сотрудников, позволит им
иметь контроль за своей работой. Данное мероприятие снизит прогулы, опоздания,
повысит трудовую мотивацию работников депо, что, в свою очередь, скажется на
показателях их профессиональной деятельности.
Расчет экономической эффективности внедрения гибкого графика работы для
сотрудников проведем на основе данных, представленных в таблице 3.2.
Таблица 3.2 Исходные данные для расчета экономической эффективности
внедрения гибкого графика работы
|
Наименование
|
Единица измерения
|
Количество
|
|
1.Количество работников
|
чел.
|
2600
|
|
2. Уменьшение потерь
рабочего времени у одного работника за счет внедренного мероприятия (в день)
|
мин.
|
40
|
|
3. Годовой фонд рабочего
времени одного работника
|
дней
|
210
|
|
4. Удельный вес
условно-постоянных расходов в структуре себестоимости работ
|
%
|
30
|
|
5. Единовременные затраты
на внедрения режима “гибкого рабочего дня”
|
тыс. руб.
|
150
|
|
6. Годовой объем работ - до
внедрения мероприятия - после внедрения мероприятия
|
тыс. руб.
|
38294,064 44076,468
|
|
7. Себестоимость
выполненных работ
|
тыс. руб.
|
26896,97
|
Вследствие введения режима гибкого рабочего дня произойдет уменьшение
потерь рабочего времени у работников, уменьшаться прогулы, опоздания.
Экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени у одного
сотрудника за день определим по формуле:
Эвр
=  (3.1)
где
Эвр - экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени; Уп -
уменьшение потерь рабочего времени; П - продолжительность рабочего дня; 60 -
количество минут в 1 часе.
Эвр
= 
Прирост
производительности труда рассчитывается по формуле:
ΔПт =  , (3.2)
где
ΔПт - прирост производительности труда; Зл - лишние
затраты времени.
Пт = 8,3 х 100 / (100 - 8,3) = 9,05 %.
Прирост производительности труда, образующийся за счет устранения лишних
затрат рабочего времени, составит 9,05 %.
Годовая экономия рабочего времени составит 364000 чел.-час. Данный
показатель рассчитывается следующим образом:
Эвр = Б х Ч х Ф, (3.3)
где Б - сокращение потерь и непроизводительных затрат времени на одного
сотрудника в течение дня, ч; Ч - численность работников, у которых сокращаются
потери времени, человек; Ф - годовой фонд рабочего времени одного работника,
дней.
Эвр = 40 х 210 х 2600 / 60 = 364000 чел.-час.
За счет экономии времени работники расширяют объем выполняемых работ.
Определим прирост выполняемых работ в результате внедрения гибкого
графика работы. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании
мнений экспертов различных областей науки и техники и формировании массива
информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на
строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Данные проведенного
опроса экспертов о перспективах прироста выполняемых работ представлены в
таблице 3.3.
Таблица 3.3 Результаты анкетного опроса экспертов о
перспективе прироста выполняемых работ
|
Количество экспертов
|
Эксперты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
|
Оценка увеличения выручки
|
|
Величина прироста
выполняемых работ
|
10
|
11
|
15
|
12
|
16
|
17
|
19
|
13
|
14
|
16
|
15
|
9
|
11
|
20
|
|
Количество экспертов
|
Эксперты
|
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
28
|
|
Оценка увеличения выручки
|
|
Величина прироста
выполняемых работ, %
|
22
|
24
|
19
|
18
|
17
|
15
|
14
|
12
|
18
|
20
|
10
|
14
|
13
|
21
|
На основе данных этой таблицы составим краткосрочный
прогноз прироста выполняемых работ. Далее определим количество интервалов
полученного вариационного ряда и величину интервала. В данном случае наиболее
целесообразно взять 5 интервалов.
Величина интервала определяется по формуле:
 , (3.4)
где
Imax; Imin - соответственно максимальная и минимальная величины
прогнозируемого прироста выполняемых работ в данном ряду; n -
количество интервалов.
При
5 интервалах величина составит: (24 - 9) / 5 = 3
Результаты
представлены в таблице 3.4.
Таблица
3.4 Результаты статистической обработки данных
|
Величина прироста
выполняемых работ в интервальном вариационном ряду
|
9-12
|
12-15
|
15-18
|
18-21
|
21-24
|
|
Среднее значение интервала
|
10,5
|
13,5
|
16,5
|
19,5
|
22,5
|
|
Количество экспертов,
отдавших предпочтение данному варианту
|
7
|
8
|
6
|
5
|
2
|
Далее определим среднюю величину прогнозируемого
увеличения выручки от внедрения гибкого рабочего графика по формуле:
 , (3.5)
Средняя
величина прогнозируемого прироста выполняемых работ определяет наиболее
вероятную величину показателя, поскольку ее расчет исходит из упорядочения
разнообразных тенденций и мнений.
В
данном случае:
 (10,5 х
7 + 13,5 х 8 + 16,5 х 6 + 19,5 х 5 + 22,5 х 2) / 28 = 15,1 %.
Таким
образом, в данном случае прогнозируемое значение прироста выполняемых работ определяется
путем расчета средней величины.
Определим объем работ после внедрения гибкого графика работы по формуле:
В гиб = В 2006 х 1,151, (3.6)
где В гиб - выручка от внедрения гибкого графика работы, тыс. руб.; В
2006 - выручка в 2006 году, тыс. руб.; 1,151 - коэффициент прироста выполняемых
работ по мнению экспертов.
В гиб = 38294,064 х 1,151 = 44076,468 тыс. руб.
Объем работ после внедрения мероприятия составит - 44076,468 тыс. руб.
Экономия на условно-постоянных расходах, определяется как:
Эуп = 26896,97 х 0,3 х 15,1 / 100 % = 1218,433 тыс. руб.
Таким образом, предложенное нами мероприятие позволит повысить
производительность труда на 9,05 % за счет устранения лишних потерь рабочего
времени, а также увеличить объем выполняемых работ на 15,1 %. Все это приведет
к экономии условно-постоянных расходов на 1218,433 тыс. руб.
Определим дополнительные затраты на приобретение сырья и материалов,
которые понесет ДВФ ОАО “Ростелеком” в результате увеличения выполняемых работ
по формуле:
С/с гиб = З пост - Эуп + З переем х 1,151, (3.7)
где С/с гиб - себестоимость проданных работ в результате прироста
выполняемых работ на 15,1 %, тыс. руб.; З пост - постоянные затраты ДВФ ОАО
“Ростелеком”, тыс. руб.; Эуп - экономия на условно-постоянных расходах, тыс.
руб.; З переем -
переменные затраты предприятия, тыс. руб.; 1,151 - коэффициент прироста
выполняемых работ по мнению экспертов.
С/с гиб = 8069,091 - 1218,433 + 18827,879 х 1,151 = 28521,547 тыс. руб.
Произведем расчет экономического эффекта от введения гибкого графика
работы по формуле:
Эф гиб = В гиб - С/с гиб, (3.8)
где Эф гиб - экономический эффект в результате внедрения гибкого графика
работы, тыс. руб.; В гиб - выручка от продаж в результате внедрения гибкого
графика работы, тыс. руб.; С/с гиб - себестоимость проданных товаров (работ) в
результате внедрения гибкого графика работы, тыс. руб.;
Эф гиб = 44076,468 - 28521,547 = 15554,921 тыс. руб.
Определим прирост экономического эффекта в результате внедрения гибкого
графика работы по формуле:
ΔЭф = Эф гиб - П 2006, (3.9)
где ΔЭф - прирост экономического эффекта в результате внедрения
гибкого графика работы, тыс. руб.; Эф гиб - экономический эффект в результате
внедрения гибкого графика работы, тыс. руб.; П 2006 - прибыль от продаж в 2006
году, тыс. руб.
ΔЭф = 15554,921 - 11397,094 = 4157,827
тыс. руб.
Определим экономическую эффективность в результате внедрения гибкого
графика работы по формуле:
где Э гиб - экономическая эффективность в результате внедрения гибкого
графика работы, тыс. руб.; Эф гиб - экономический эффект в результате внедрения
гибкого графика работы, тыс. руб.; С/с гиб - себестоимость проданных работ
(услуг) в результате внедрения гибкого графика работы, тыс. руб.;
Э гиб = 15554,921 / 28521,547 х 100 % = 54,54 %.
Определим прирост экономической эффективности в результате внедрения
гибкого графика работы по формуле:
ΔЭ гиб = Э гиб - Э 2006, (3.11)
где ΔЭ гиб - прирост экономической эффективности в результате
внедрения гибкого графика работы, тыс. руб.; Э гиб - экономическая
эффективность в результате внедрения гибкого графика работы, тыс. руб.; Э 2006
- экономическая эффективность в 2006 году, тыс. руб.
ΔЭ гиб = 54,54 - 42,37 = 12,17 %.
Проведенные расчеты представим в таблице 3.5.
Для разработки эффективной методики по профессиональной оценке деловых
качеств работников необходимо, прежде всего, провести диагностику потребности в
обучении, цель которой - определить категории сотрудников, нуждающихся в
обучении (целевую аудиторию), выявить набор знаний, навыков, которыми данная
аудитория не обладает.
В ДВФ ОАО “Ростелеком” образование по специальности имеет дирекция.
Остальные работники имеют техническое и экономическое образование в различных
областях.
Поэтому необходимо проводить повышение квалификации работников путем
проведения обучения.
В целях сохранения конкурентных позиций на рынке и повышения
эффективности оценки деловых качеств в ДВФ ОАО “Ростелеком” руководитель принял
решение направить троих инженеров телефонной станции на повышение квалификации
в ДВГУПС.
Данное обучение предусматривает посещение курсов в течение трех месяцев с
итоговой сдачей экзамена и присвоения сертификата о повышении квалификации.
Стоимость курсов повышения квалификации 3000 руб. Затраты на троих работников составят
27000 руб. Однако данное мероприятие позволит работникам предприятия повысить
образовательный уровень в сфере связи и легче ориентироваться на конкурентном
рынке, что положительно отразится на результатах деятельности ДВФ ОАО
“Ростелеком”.
Чтобы оценить квалификацию, нужно определить параметры или ее
составляющие, по которым будет производиться оценка. К их числу можно отнести:
наличие высшего или среднего профессионального образования; опыт работы в годах
по определенной специальности; прохождение обучающих курсов, семинаров,
стажировок и других программ, повышающих квалификацию сотрудника. Все три
составляющие вместе дают представление о квалификации.
Таблица 3.5 Исходные данные для расчета экономического эффекта в
результате введения гибкого графика работы
|
Показатели
|
2006 г
|
2007 г
|
Темп прироста, %
|
|
Выручка от продаж, тыс.
руб.
|
38294,064
|
44076,468
|
15,1
|
|
Затраты предприятия
|
26896,97
|
28521,547
|
6,04
|
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
11397,094
|
15554,921
|
136,48
|
|
Экономическая
эффективность, %
|
42,37
|
54,54
|
+12,17
|
Рассчитаем показатель уровня квалификации персонала по следующей формуле:
 , (3.12)
где
Ккв - коэффициент квалификации; Чо - количество работников с высшим
образованием; Чс - количество работников со стажем работы от 5 до 10 лет; Чк -
количество работников прошедшие повышение квалификации за определенный период;
Чобщ - общее количество сотрудников; 0,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты
значимости соответственно квалификации, стажа работы сотрудников и
периодичность повышения их квалификации в росте производительности труда.
Коэффициенты
значимости рассчитаны на основе экспертных оценок руководителей и специалистов
более чем ста предприятий.
В
таблице 3.6 приведем исходные данные для расчета экономической эффективности в
результате повышения квалификации.
Рассчитаем
уровни квалификации персонала:
Кв
2006 = (0,42 х 930 + 0,36 х 430 + 0,22 х 0) / 2600 = 0,209;
Кв
2007 = (0,42 х 930 + 0,36 х 430 + 0,22 х 3) / 2600 = 0,210. Таблица 3.6
Исходные
данные для расчета уровня квалификации персонала
|
Показатели
|
2006 г
|
2007 г
|
|
Всего сотрудников
|
2600
|
2600
|
|
С высшим образованием
|
930
|
930
|
|
Со стажем работы
|
430
|
430
|
|
Прошли повышение
квалификации
|
0
|
3
|
Коэффициент уровня квалификации в 2007 году будет выше, чем 2006 году.
Зависимость между квалификацией и производительностью при прочих равных
условиях выражается уравнением:
П = 0,65 + 14,25 х Кв - Кв, (3.13)
П1 = 0,65 + 14,25 х 0,209 - 0,209 = 3,419 %,
П2 = 0,65 + 14,25 х 0,210 - 0,210 = 3,433 %
Отсюда можно сделать вывод, что при увеличении уровня квалификации
работников на 0,1 % (0,210 - 0,209), производительность возрастет на 0,014 %.
Следовательно, чем больше работников повысят свою квалификацию, тем больше
будет возрастать производительность труда.
Произведем расчет экономического эффекта от повышения квалификации.
Исходные данные представим в таблице 3.7.
В результате повышения квалификации работников депо Тында получит
следующие результаты: выручка от продаж возрастет на 0,09 %; затраты увеличатся
на 0,10 %; экономический эффект увеличится на 0,07 %; производительность
увеличится на 0,014 %.
Таблица 3.7 Исходные данные для расчета экономического эффекта в
результате повышения квалификации
|
Показатели
|
2006 г
|
2007 г
|
Темп прироста, %
|
|
Выручка от продаж, тыс.
руб.
|
38294,064
|
38329,2
|
+0,09
|
|
Затраты предприятия
|
26896,97
|
26923,97
|
+0,10
|
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
11397,094
|
11405,23
|
+0,07
|
|
Численность работников,
чел.
|
2600
|
2600
|
-
|
|
Производительность труда,
тыс. руб.
|
14,728
|
14,742
|
+0,014
|
На рисунке 3.2 представим динамику полученных результатов.
Рисунок
3.2 Динамика экономических показателей в результате повышения квалификации
работников ДВФ ОАО “Ростелеком”
Таким образом, разработка стандарта предприятия по комплексной оценке
деловых качеств работников позволит предприятию получить дополнительный
экономический эффект в сумме 4157,827 тыс. руб., экономическая эффективность
при этом возрастет на 12,17 %, что показывает целесообразность разработки
стандарта на предприятии. В ходе разработки стандарта было установлено, что
уровень квалификации работников возрастет на 0,1 %, а производительность - на
0,014 %, что позволит предприятию увеличить экономический эффект на 0,07 %
3.2 Разработка методических рекомендаций по совершенствованию
оценки деловых качеств персонала на предприятии
Актуальность разработки методических рекомендаций по совершенствованию
оценки деловых качеств персонала обусловлена всевозрастающими требованиями к
персоналу, роли в обеспечении выполнения производственного задания, технически
правильной эксплуатации оборудования на телефонной станции.
Каждый сотрудник, прежде всего - человек, обладающий рядом
индивидуально-личностных черт и деловых качеств. Наличие или отсутствие тех или
иных качеств может определять особенности выполнения деятельности (а также и ее
эффективность) тем или иным управленцем.
В этой связи актуальными становятся вопросы проведения психодиагностики
индивидуально-психологических особенностей личности сотрудника, которые имеют
значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и
эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.
Принятие решения об использовании в работе при оценке деловых качеств
персонала психологических тестов означает необходимость включения
технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов.
На различных этапах работы используются соответствующие методы: анализ
научной литературы по проблеме исследования, анализ документации (должностной
инструкции), тестирование.
Для того, чтобы раскрыть сущность требований к личности работника,
необходимо иметь четкое представление о том, каковы его основные функции,
задачи и основные структурные блоки его деятельности.
В результате профессиографического анализа должна быть создана
психограмма должности руководителя. Критерием оценки соответствия
психологических особенностей кандидатов требованиям должности служит степень
развития вышеперечисленных индивидуально-личностных особенностей личности. В
связи с тем, что результаты тестирования имеют шкальную оценку “низкий”,
“средний” и “высокий” уровень развития качества, предлагается считать
необходимым для замещения должности руководителя средний уровень развития
выделенных качеств.
Далее на технологическом этапе психологической диагностики должен осуществляться
подбор методик под выделенные критерии психологической оценки. Различают
следующие типы методик (таблица 3.2.).
Таблица 3.2 Характеристика методик, осуществляемые на технологическом
этапе психологической диагностики личности
|
№ п/п
|
методика
|
характеристика
|
|
1
|
объективные тесты
|
в процессе выполнения
испытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые задания. Как
правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект,
память, внимание и пр.);
|
|
2
|
стандартизованные
самоотчеты
|
тесты-опросники, открытые
опросники
|
|
3
|
проективные методики
|
которые задействуют в
испытуемом процессы воображения
|
|
4
|
аппаратурные методики
|
предполагают использование
специальной аппаратуры
|
|
5
|
диалогические методики
|
предполагают
непосредственный контакт психодиагноста и испытуемого.
|
Для выявления индивидуально-психологических особенностей кандидатов нужно
выбирать методики, предоставляющие информацию о профессионально-важных
качествах, входящих в психограмму руководителя: объективный тест “Краткий
ориентировочный тест (КОТ)” и стандартизованный самоотчет - 16-ти факторный
личностный опросник Р. Кеттелла.
Краткий ориентировочный тест (КОТ) относится к категории тестов общих
умственных способностей (IQ). В тестах на определение IQ индивиду предъявляется
серия заданий, подобранных таким образом, чтобы была обеспечена адекватная
выборка всех важнейших интеллектуальных функций. Методика КОТ предназначена для
использования при отборе и распределении кадров в промышленности, армии,
системе образования, на железной дороге.
-ти факторный личностный опросник Р. Кеттелла. Опросник предназначен для
измерения выраженности 16-ти личностных черт, предложенных Р. Кеттеллом в
качестве модели структуры личности. Диагностируемые личностные черты даются в
биполярной форме (таблица 3.2).
Таблица 3.3 Диагностируемые личностные черты по опроснику Р. Кеттелла
|
№ п/п
|
Личностные черты
|
|
1
|
2
|
|
1
|
общительность -
обособленность
|
|
2
|
абстрактность мышления -
конкретность мышления
|
|
3
|
эмоциональная устойчивость
- эмоциональная неустойчивость
|
|
4
|
настойчивость, напористость
- покорность, зависимость
|
|
5
|
беспечность - озабоченность
|
|
6
|
Высокая совестливость -
недобросовестность
|
|
7
|
Смелость - робость
|
|
8
|
Мягкосердечность -
суровость
|
|
9
|
Подозрительность -
доверчивость
|
|
10
|
Мечтательность -
практичность
|
|
11
|
Проницательность -
наивность
|
|
12
|
Склонность к чувству вины -
самоуверенность
|
|
13
|
Гибкость, радикализм -
консерватизм
|
|
14
|
Самостоятельность -
зависимость от группы
|
|
15
|
Высокий самоконтроль
поведения - низкий самоконтроль поведения
|
|
16
|
Напряженность - расслабленность.
|
Результаты тестирования предоставляются в виде экспертного заключения
(описания выявленных в ходе диагностики индивидуально-личностных особенностей)
и в графической форме в виде диаграмм.
При организации исследования следует обратить внимание на информирование
руководителей. Они должны быть своевременно ознакомлены с предлагаемой
процедурой профессионального психологического отбора, а также с этическими и
правовыми нормами психодиагностики.
Хочется подчеркнуть еще раз, что предложенная методика является методикой
профессиональной оценки деловых качеств при отборе кандидатов на должность
руководителя на ДВФ ОАО “Ростелеком”. Очевидно, что информация об
индивидуально-психологических особенностях кандидатов является необходимой
составляющей при принятии кадрового решения, но недостаточной. В целях
объективизации принятия решения предлагается провести оценку кандидатов также
по признаку профессиональной успешности. Для этого необходимо выделить критерии
профессиональной успешности кандидатов.
В случае, если среди кандидатов будут лица, как исполнявшие обязанности
руководителя, так и не исполнявшие данные обязанности, необходимо выбрать такие
критерии оценки профессиональной успешности, которые позволили бы оценить всех
кандидатов на равных условиях.
Таким образом, можно сделать вывод, что привлекательность данной методики
профессиональной оценки деловых качеств при отборе руководителей состоит в
полфункциональности полученных результатов. Они могут быть использованы не
только для выбора конкретной кандидатуры на вакантную должность. Полученные в
результате исследования данные помогут определиться с выбором развивающих
программ обучения, управленческих и деловых игр, а в дальнейшем - повышения их
управленческой компетентности.
В ДВФ ОАО “Ростелеком” будут применять комплексную
систему оценки деловых качеств кандидатов, претендующих на занятие вакантных
должностей, с использованием тестовых методик. Точная оценка профессиональных,
деловых и личностных качеств потенциальных сотрудников является наиболее важным
этапом в осуществлении отбора и найма персонала, от которого во многом зависит
эффективность работы конкретных специалистов отдельных подразделений и ДВФ ОАО
“Ростелеком” в целом.
Для решения этих задач на более высоком уровне
руководством ДВФ ОАО “Ростелеком” внедрено современное программное обеспечение
(стоимость 16850 руб.). Новая система позволяет с минимальными временными
затратами проводить массовое тестирование как кандидатов, так и сотрудников
предприятия.
Результаты тестирования отражают структуру
интеллектуальных способностей персонала, позволяют раскрыть профессиональный
потенциал, психологические особенности личности и особенности мотивации
сотрудников и кандидатов на замещение вакантных должностей.
В каждом конкретном случае это дает возможность
принять максимально обоснованное решение о приеме на работу, является важной
отправной точкой для составления программ обучения и развития потенциала
сотрудников.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников
используем количественный показатель, характеризующий эффективность внедрения
современного программного обеспечения для оценки и найма работников: уровень
нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (а именно, прогулы,
опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.)
Вследствие внедрения современного программного обеспечения произойдет
уменьшение потерь рабочего времени за счет опозданий, отпрашиваний, повысится
социально-психологический климат в коллективе.
Экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени у одного
сотрудника за день определим по формуле:
Эвр = Уп × 100 % : (П × 60), (3.14)
где Эвр - экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени; Уп
- уменьшение потерь рабочего времени; П - продолжительность рабочего дня; 60 -
количество минут в 1 часе.
Эвр = 15 × 100 % : (8 × 60) = 3,125 %
Прирост производительности труда рассчитаем по формуле:
ΔПт = (Эвр × 100 %) : (100 - Эвр), (3.15)
где ΔПт - прирост производительности труда; Эвр - экономия времени
за счет уменьшения потерь рабочего времени.
Пт = 3,125 × 100 : (100 - 3,125) = 3,23 %.
Прирост производительности труда, образующийся за счет устранения лишних
затрат рабочего времени, составит 3,23 %. Годовая экономия рабочего времени
составит 52,5 час.:
Эрв = Б × Ф,
(3.16)
где Эрв - экономия рабочего времени; Б - сокращение потерь и
непроизводительных затрат времени на одного сотрудника в течение дня, ч; Ф -
годовой фонд рабочего времени одного работника, час.
Эвр = 15 × 210 : 60 = 52,5 час.
Таким образом, предложенное нами мероприятие позволит повысить
производительность труда на 3,23 % за счет устранения потерь рабочего времени.
Это приведет к экономии годового рабочего времени одного сотрудника на 52,5
час. Прирост выручки за счет мероприятия рассчитаем по формуле:
ΔВ = Пт × Уп, (3.17)
где ΔВ - прирост выручки за счет введения современного
программного обеспечения, тыс. руб.; Пт - производительность труда, тыс. руб.;
Эрв - годовая экономия рабочего времени за счет отпрашиваний, опозданий.
ΔВ = 14,728 × 1,0323 × 52,5 = 798,195 тыс. руб.
Таким образом, прирост выручки за счет данного
мероприятия составит 798,195 тыс. руб. Произведем расчет экономического эффекта
от квалифицированного отбора кадров. Исходные данные представим в таблице 3.8.
Таблица 3.8 Исходные данные для расчета экономического эффекта в
результате квалифицированного найма
|
Показатели
|
2006 г
|
2007 г
|
Темп прироста, %
|
|
Выручка от продаж, тыс.
руб.
|
38294,064
|
39092,259
|
+2,08
|
|
Затраты предприятия,
|
26896,97
|
26913,82
|
+0,06
|
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
11397,094
|
12178,439
|
+6,86
|
|
Экономическая
эффективность, %
|
42,37
|
45,25
|
+2,88
|
В результате квалифицированного найма работников ДВФ ОАО “Ростелеком”
получит следующие результаты: выручка от продаж возрастет на 2,08 %, затраты
ДВФ ОАО “Ростелеком” увеличатся на 0,06 %, экономический эффект увеличится на
6,86 %, экономическая эффективность возрастет на 2,88 %.
Расчет совокупного экономического эффекта и экономической эффективности
от мероприятий представим в таблице 3.9.
Таблица 3.9 Расчет экономической эффективности от предложенных
мероприятий
|
Показатели
|
2006 год
|
Гибкий график как способ
повышения качества труда
|
Профессиональная оценка
кадров при отборе
|
Повышение квалификации
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
38294,064
|
44076,468
|
39092,259
|
38329,2
|
|
Затраты, тыс. руб.
|
26896,97
|
28521,547
|
26913,82
|
26923,97
|
|
Экономический эффект, тыс.
руб.
|
11397,094
|
15554,921
|
12178,439
|
11405,23
|
|
Экономическая
эффективность
|
42,37
|
54,54
|
45,25
|
42,36
|
Наибольшая экономическая эффективность будет достигнута от введения
гибкого графика работы. В таблице 3.10 определим совокупный экономический
эффект и совокупную экономическую эффективность от мероприятий.
Таблица 3.10 Определение совокупного экономического эффекта и
эффективности от мероприятий
|
Показатели
|
Мероприятие 1
|
Мероприятие 2
|
Мероприятие 3
|
Итого
|
|
Экономический эффект, тыс.
руб.
|
+4157,827
|
+781,345
|
+8,136
|
+4947,308
|
|
Экономическая
эффективность, %
|
+12,17
|
+2,88
|
-0,01
|
+15,04
|
Таким образом можно сделать вывод, что разработка методических
рекомендаций по совершенствованию оценки деловых качеств персонала позволит
предприятию получить дополнительный экономический эффект 781,345 тыс. руб., при
этом экономическая эффективность возрастет на 2,88 %. Наибольшая экономическая
эффективность будет достигнута от введения гибкого графика работы. В результате
предложенных рекомендаций совокупный экономический эффект увеличится в
результате мероприятий на 4 млн. 947 тыс. 308 руб. Экономическая эффективность
возрастет на 15,04 %.
Глава 4. Информационная безопасность
Под информационной безопасностью понимается защищенность информации и
поддерживающей ее инфраструктуры от любых случайных или злонамеренных
воздействий, результатом которых может явиться нанесение ущерба самой
информации, ее владельцам или поддерживающей инфраструктуре. Задачи информационной
безопасности сводятся к минимизации ущерба, а также к прогнозированию и
предотвращению таких воздействий. Повсеместное распространение мобильных
накопителей информации - таких как flash-диски, винчестеры с USB интерфейсом и
т.д. обусловило появление нового класса угроз информационной безопасности.
Проблема несанкционированного использования таких устройств нелояльными или
невнимательными сотрудниками не всегда может быть решена мерами организационной
защиты информации и может привести к утечке информации из корпоративной сети.
Единственной альтернативой физическому отключению USB-портов может быть
использование специальной системы защиты информации.
Действия, которые могут нанести ущерб информационной безопасности
организации, можно разделить на несколько категорий:
1. Действия,
осуществляемые авторизованными пользователями. В эту категорию попадают:
- целенаправленная кража или уничтожение данных на рабочей станции или
сервере;
- повреждение данных пользователем в результате неосторожных
действий.
2.
"Электронные" методы воздействия, осуществляемые хакерами. Под
хакерами понимаются люди, занимающиеся компьютерными преступлениями как
профессионально (в том числе в рамках конкурентной борьбы), так и просто из
любопытства. К таким методам относятся:
- несанкционированное проникновение в компьютерные сети;
- DOS-атаки.
Целью несанкционированного проникновения извне в сеть предприятия может
быть нанесение вреда (уничтожения данных), кража конфиденциальной информации и
использование ее в незаконных целях, использование сетевой инфраструктуры для
организации атак на узлы третьих фирм, кража средств со счетов и т. п.
Атака типа DOS (сокр. от Denial of Service - "отказ в
обслуживании") - это внешняя атака на узлы сети предприятия, отвечающие за
ее безопасную и эффективную работу (файловые, почтовые сервера). Злоумышленники
организуют массированную отправку пакетов данных на эти узлы, чтобы вызвать их
перегрузку и, в итоге, на какое-то время вывести их из строя. Это, как правило,
влечет за собой нарушения в бизнес-процессах компании-жертвы, потерю клиентов,
ущерб репутации и т. п.
3.
Компьютерные вирусы. Отдельная категория электронных методов воздействия -
компьютерные вирусы и другие вредоносные программы. Они представляют собой
реальную опасность для современного бизнеса, широко использующего компьютерные
сети, интернет и электронную почту. Проникновение вируса на узлы корпоративной
сети может привести к нарушению их функционирования, потерям рабочего времени,
утрате данных, краже конфиденциальной информации и даже прямым хищениям
финансовых средств. Вирусная программа, проникшая в корпоративную сеть, может
предоставить злоумышленникам частичный или полный контроль над деятельностью
компании.
. Спам. Всего
за несколько лет спам из незначительного раздражающего фактора превратился в
одну из серьезнейших угроз безопасности:
- электронная почта в последнее время стала главным каналом распространения
вредоносных программ;
- спам отнимает массу времени на просмотр и последующее
удаление сообщений, вызывает у сотрудников чувство психологического
дискомфорта;
- как частные лица, так и организации становятся жертвами
мошеннических схем, реализуемых спамерами (зачастую подобного рода события
потерпевшие стараются не разглашать);
- вместе со спамом нередко удаляется важная корреспонденция,
что может привести к потере клиентов, срыву контрактов и другим неприятным
последствиям; опасность потери корреспонденции особенно возрастает при
использовании черных списков RBL и других "грубых" методов фильтрации
спама.
5. "Естественные"
угрозы
На информационную безопасность компании могут влиять разнообразные
внешние факторы: причиной потери данных может стать неправильное хранение,
кража компьютеров и носителей, форс-мажорные обстоятельства.
Основными типовыми путями несанкционированного доступа к информации,
сформулированными на основе анализа зарубежной печати, являются: перехват
электронных излучений; принудительное электромагнитное облучение (подсветка)
линий связи с целью получения паразитной модуляции; применение подслушивающих
устройств (закладок); дистанционное фотографирование; перехват акустических
излучений и восстановление текста принтера; хищение носителей информации и
документальных отходов; чтение остаточной информации в памяти системы после
выполнения санкционированных запросов; копирование носителей информации с
преодолением мер защиты; маскировка под зарегистрированного пользователя;
мистификация (маскировка под запросы системы); использование программных
ловушек; использование недостатков языков программирования и операционных
систем; включение в библиотеки программ специальных блоков типа “Троянский
конь”; незаконное подключение к аппаратуре и линиям связи; злоумышленный вывод
из строя механизмов защиты; внедрение и использование компьютерных вирусов.
Необходимо отметить, что особую опасность в настоящее время представляет
проблема компьютерных вирусов, ибо эффективной защиты против них разработать не
удалось. Остальные пути несанкционированного доступа поддаются надежной
блокировке при правильно разработанной и реализуемой на практике системе
обеспечения безопасности.
При реализации угроз безопасности информационные и коммуникационные
технологии могут выступать в качестве объекта преступления, средства
преступления, средства подготовки преступления или среды совершения
преступления.
По месту возникновения угроз безопасности ЭИС можно различать угрозы,
возникающие в пределах ЭИС и угрозы, возникающие во внешней среде.
По объекту воздействия следует выделять угрозы, воздействующие на ЭИС в
целом и угрозы, воздействующие на отдельные ее элементы.
По причине возникновения различают такие угрозы, как сбои оборудования,
некорректная работа операционных систем и программного обеспечения,
несанкционированный доступ и неправильное хранение архивных данных, вследствие
чего они могут быть утеряны (уничтожены).
Несанкционированные манипуляции с информацией и ресурсами ЭИС могут
приводить к следующим разновидностям их последствий:
- утрата информации неосторожные действия владельца информации,
представленной в ЭИС на различных носителях и в файлах, или лица, которому была
доверена информация в силу его официальных обязанностей в рамках ЭИС, в
результате которых информация была потеряна и стала достоянием посторонних лиц;
- раскрытие информации умышленные или неосторожные действия, в
результате которых содержание информации, представленной на различных носителях
и в файлах, стало известным или доступным для посторонних лиц;
- порча информации умышленные или неосторожные действия,
приводящие к полному или частичному уничтожению информации, представленной на
различных носителях и в файлах;
- кража информации умышленные действия, направленные на
несанкционированное изъятие информации из системы ее обработки, как посредством
кражи носителей информации, так и посредством дублирования информации,
представленной в виде файлов ЭИС;
- подделка информации умышленные или неосторожные действия, в
результате которых нарушается целостность информации, находящейся на различных
носителях и в файлах ЭИС;
- блокирование информации умышленные или неосторожные действия,
приводящие к недоступности информации в системе ее обработки;
- нарушение работы системы обработки информации умышленные или
неосторожные действия, приводящие к частичному или полному отказу системы
обработки или создающие благоприятные условия для выполнения вышеперечисленных
действий. Реализация нарушителями угроз безопасности ЭИС приводит к нарушению
нормального функционирования ЭИС и/или к снижению безопасности информации,
определенное конфиденциальностью, целостностью и доступностью.
Задача обеспечения информационной безопасности должна решаться системно.
Это означает, что различные средства защиты (аппаратные, программные,
физические, организационные и т. д.) должны применяться одновременно и под
централизованным управлением. При этом компоненты системы должны
"знать" о существовании друг друга, взаимодействовать и обеспечивать
защиту как от внешних, так и от внутренних угроз.
На сегодняшний день существует большой арсенал методов обеспечения
информационной безопасности (таблица 4.1).
Таблица 4.1 Методы обеспечения информационной безопасности
|
№ п/п
|
Наименование метода
|
|
1
|
средства идентификации и
аутентификации пользователей (так называемый комплекс 3А)
|
|
2
|
средства шифрования
информации, хранящейся на компьютерах и передаваемой по сетям
|
|
3
|
межсетевые экраны
|
|
4
|
виртуальные частные сети
|
|
5
|
инструменты проверки
целостности содержимого дисков
|
|
6
|
средства антивирусной
защиты
|
|
7
|
системы обнаружения
уязвимостей сетей и анализаторы сетевых атак
|
Каждое из перечисленных средств может быть использовано как
самостоятельно, так и в интеграции с другими. Это делает возможным создание
систем информационной защиты для сетей любой сложности и конфигурации, не
зависящих от используемых платформ.
"Комплекс 3А" включает аутентификацию (или идентификацию),
авторизацию и администрирование. Идентификация и авторизация - это ключевые
элементы информационной безопасности. При попытке доступа к информационным
активам функция идентификации дает ответ на вопрос: "Кто выN" и
"Где выN" - являетесь ли вы авторизованным пользователем сети.
Функция авторизации отвечает за то, к каким ресурсам конкретный пользователь
имеет доступ. Функция администрирования заключается в наделении пользователя
определенными идентификационными особенностями в рамках данной сети и
определении объема допустимых для него действий.
Системы шифрования позволяют минимизировать потери в случае
несанкционированного доступа к данным, хранящимся на жестком диске или ином
носителе, а также перехвата информации при ее пересылке по электронной почте
или передаче по сетевым протоколам. Задача данного средства защиты -
обеспечение конфиденциальности. Основные требования, предъявляемые к системам
шифрования - высокий уровень криптостойкости и легальность использования на
территории России (или других государств).
Межсетевой экран представляет собой систему или комбинацию систем,
образующую между двумя или более сетями защитный барьер, предохраняющий от
несанкционированного попадания в сеть или выхода из нее пакетов данных.
Основной принцип действия межсетевых экранов - проверка каждого пакета
данных на соответствие входящего и исходящего IP-адреса базе разрешенных
адресов. Таким образом, межсетевые экраны значительно расширяют возможности
сегментирования информационных сетей и контроля за циркулированием данных.
Говоря о криптографии и межсетевых экранах, следует упомянуть о
защищенных виртуальных частных сетях (Virtual Private Network - VPN). Их
использование позволяет решить проблемы конфиденциальности и целостности данных
при их передаче по открытым коммуникационным каналам. Использование VPN можно
свести к решению трех основных задач:
- защита информационных потоков между различными офисами компании
(шифрование информации производится только на выходе во внешнюю сеть);
- защищенный доступ удаленных пользователей сети к
информационным ресурсам компании, как правило, осуществляемый через интернет;
- защита информационных потоков между отдельными приложениями
внутри корпоративных сетей (этот аспект также очень важен, поскольку
большинство атак осуществляется из внутренних сетей).
Эффективное средство защиты от потери конфиденциальной информации -
фильтрация содержимого входящей и исходящей электронной почты. Проверка самих
почтовых сообщений и вложений в них на основе правил, установленных в организации,
позволяет также обезопасить компании от ответственности по судебным искам и
защитить их сотрудников от спама. Средства контентной фильтрации позволяют
проверять файлы всех распространенных форматов, в том числе сжатые и
графические. При этом пропускная способность сети практически не меняется.
Все изменения на рабочей станции или на сервере могут быть отслежены
администратором сети или другим авторизованным пользователем благодаря
технологии проверки целостности содержимого жесткого диска (integrity checking).
Это позволяет обнаруживать любые действия с файлами (изменение, удаление или же
просто открытие) и идентифицировать активность вирусов, несанкционированный
доступ или кражу данных авторизованными пользователями. Контроль осуществляется
на основе анализа контрольных сумм файлов (CRC-сумм).
Современные антивирусные технологии позволяют выявить практически все уже
известные вирусные программы через сравнение кода подозрительного файла с
образцами, хранящимися в антивирусной базе. Кроме того, разработаны технологии
моделирования поведения, позволяющие обнаруживать вновь создаваемые вирусные
программы. Обнаруживаемые объекты могут подвергаться лечению, изолироваться
(помещаться в карантин) или удаляться. Защита от вирусов может быть установлена
на рабочие станции, файловые и почтовые сервера, межсетевые экраны, работающие
под практически любой из распространенных операционных систем (Windows, Unix- и
Linux-системы, Novell) на процессорах различных типов.
Фильтры спама значительно уменьшают непроизводительные трудозатраты,
связанные с разбором спама, снижают трафик и загрузку серверов, улучшают
психологический фон в коллективе и уменьшают риск вовлечения сотрудников
компании в мошеннические операции. Кроме того, фильтры спама уменьшают риск
заражения новыми вирусами, поскольку сообщения, содержащие вирусы (даже еще не
вошедшие в базы антивирусных программ) часто имеют признаки спама и
отфильтровываются. Правда, положительный эффект от фильтрации спама может быть
перечеркнут, если фильтр наряду с мусорными удаляет или маркирует как спам и
полезные сообщения, деловые или личные.
Тот огромный урон, который был нанесен сетям компаний в 2003 году
вирусами и хакерскими атаками, - в большой мере следствие слабых мест в
используемом программном обеспечении. Определить их можно заблаговременно, не
дожидаясь реального нападения, с помощью систем обнаружения уязвимостей
компьютерных сетей и анализаторов сетевых атак. Подобные программные средства
безопасно моделируют распространенные атаки и способы вторжения и определяют,
что именно хакер может увидеть в сети и как он может использовать ее ресурсы.
Для противодействия естественным угрозам информационной безопасности в
компании должен быть разработан и реализован набор процедур по предотвращению
чрезвычайных ситуаций (например, по обеспечению физической защиты данных от
пожара) и минимизации ущерба в том случае, если такая ситуация всё-таки
возникнет. Один из основных методов защиты от потери данных - резервное
копирование с четким соблюдением установленных процедур (регулярность, типы
носителей, методы хранения копий и т. д.).
Основные средства защиты, используемые для создания механизма защиты
представлены в таблице 4.2.
Таблица 4.2 Основные средства защиты
|
№ п/п
|
Наименование
|
Характеристика
|
|
1
|
Технические средства Аппаратные
технические средства
|
представляют электрические,
электромеханические и электронные устройства. устройства, встраиваемые
непосредственно в вычислительную технику, или устройства, которые сопрягаются
с подобной аппаратурой по стандартному интерфейсу.
|
|
2
|
Физические средства
|
автономные устройства и
системы (замки на дверях, где размещена аппаратура, решетки на окнах,
электронно-механическое оборудование охранной сигнализации и др.).
|
|
3
|
Программные средства
|
это программное
обеспечение, специально предназначенное для выполнения функций защиты
информации.
|
|
4
|
Организационные средства
|
представляют собой
организационно-технические и организационно-правовые мероприятия,
осуществляемые в процессе создания и эксплуатации вычислительной техники,
аппаратуры телекоммуникаций.
|
|
5
|
Морально-этические средства
|
реализуются в виде
всевозможных норм, которые сложились традиционно или складываются по мере
распространения вычислительной техники и средств связи в обществе. Наиболее
показательным примером таких норм является Кодекс профессионального поведения
членов Ассоциаций пользователей ЭВМ США.
|
|
6
|
Законодательные средства
|
определяются
законодательными актами страны, регламентирующими правила пользования,
обработки и передачи информации ограниченного доступа и устанавливающими меры
ответственности за нарушение этих правил.
|
Все рассмотренные средства защиты разделены на формальные (выполняющие
защитные функции строго по заранее предусмотренной процедуре без
непосредственного участия человека) “неформальные” (определяемые целенаправленной
деятельностью человека либо регламентирующие эту деятельность).
Для реализации мер безопасности используются различные механизмы
шифрования (криптографии). Криптография - это наука об обеспечении секретности
и/или аутентичности (подлинности) передаваемых сообщений.
Сущность криптографических методов заключается в следующем.
Готовое к передаче сообщение - будь то данные, речь либо графическое
изображение того или иного документа, обычно называется открытым, или
незащищенным, текстом (сообщением). В процессе передачи такого сообщения по
незащищенным каналам связи оно может быть легко перехвачено или отслежено
подслушивающим лицом посредством умышленных или неумышленных действий. Для
предотвращения несанкционированного доступа к сообщению оно зашифровывается,
преобразуясь в шифрограмму, или закрытый текст. Санкционированный пользователь,
получив сообщение, дешифрует или раскрывает его посредством обратного
преобразования криптограммы, вследствие чего получается исходный открытый
текст.
Метод преобразования в криптографической системе определяется
используемым специальным алгоритмом, действие которого определяется уникальным
числом или битовой последовательностью, обычно называемым шифрующим ключом.
Шифрование может быть симметричным и асимметричным. Первое основывается
на использовании одного и того же секретного ключа для шифрования и
дешифрования. Второе характеризуется тем, что для шифрования используется один
общедоступный ключ, а для дешифрования - другой, являющийся секретным, при этом
знание общедоступного ключа не позволяет определить секретный ключ.
Наряду с шифрованием внедряются следующие механизмы безопасности:
цифровая (электронная) подпись; контроль доступа; обеспечение целостности
данных; обеспечение аутентификации; постановка графика; управление
маршрутизацией; арбитраж или освидетельствование.
Механизмы контроля доступа осуществляют проверку полномочий объектов
автоматизированной информационной технологии (программ и пользователей) на
доступ к ресурсам сети. При доступе к ресурсу через соединение контроль выполняется
как в точке инициации, так и в промежуточных точках, а также в конечной точке.
Механизмы обеспечения целостности данных применяются к отдельному блоку и
к потоку данных. Целостность блока является необходимым, но не достаточным
условием целостности потока и обеспечивается выполнением взаимосвязанных
процедур шифрования и дешифрования отправителем и получателем. Отправитель
дополняет передаваемый блок криптографической суммой, а получатель сравнивает
ее с криптографическим значением, соответствующим принятому блоку. Несовпадение
свидетельствует об искажении информации в блоке. Однако описанный механизм не
позволяет вскрыть подмену блока в целом. Поэтому необходим контроль целостности
потока, который реализуется посредством шифрования с использованием ключей,
изменяемых в зависимости от предшествующих блоков.
Механизмы постановки графика, называемые также механизмами заполнения
текста, используются для засекречивания погода данных. Они основываются на
генерации объектами автоматизированной информационной технологии фиктивных
блоков, их шифровании и организации передачи по каналам сети. Тем самым
нейтрализуется возможность получения информации посредством наблюдения за
внешними характеристиками потоков, циркулирующих по каналам связи.
Механизмы управления маршрутизацией обеспечивают выбор маршрутов движения
информации по коммуникационной сети таким образом, чтобы исключить передачу
секретных сведений по скомпрометированным (небезопасным) физически ненадежным
каналам.
Механизмы арбитража обеспечивают подтверждение характеристик данных,
передаваемых между объектами автоматизированной информационной технологии,
третьей стороной (арбитром). Для этого вся информация, отправляемая или
получаемая объектами, проходит и через арбитра, что позволяет ему впоследствии
подтверждать упомянутые характеристики.
В автоматизированной информационной технологии при организации
безопасности данных используется комбинация нескольких механизмов.
Таким образом, информационная безопасность - защищенность информации и
поддерживающей ее инфраструктуры от любых случайных или злонамеренных
воздействий, результатом которых может явиться нанесение ущерба самой
информации, ее владельцам или поддерживающей инфраструктуре. Задачи
информационной безопасности сводятся к минимизации ущерба, а также к
прогнозированию и предотвращению таких воздействий.
Заключение
На основе проведенного в дипломном проекте исследования можно сделать
следующие выводы и предложения:
1. Деловая оценка персонала - это процесс, в ходе которого
устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры
мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места. Значение деловой
оценки состоит в том, что она позволяет установить место сотрудника в
организационной структуре; разработать программу его развития; определить
размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с
сотрудником по профессиональным и другим вопросам. Актуальность исследования
оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации
обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной
системы хозяйствования к организациям. В рамках процесса оптимизации возникает
необходимость разработки и реализации новой мобильной системы профессиональной
оценки персонала.
2. К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано
значительное число методов оценки управленческого персонала. На ряде российских
организаций накоплен положительный опыт применения количественных методов
оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и
достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта
и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов -
экспертов. В общем все представленные выше методы предполагают длительное наблюдение
за сотрудником, его интеллектом, активностью, лидерскими качествами (для
руководителей), уживчивостью.
3. Экономическая и социальная эффективность деловой оценки определяется
показателями, которые характеризуют как общие моменты, равноценные для всех
работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для
конкретного рабочего места или конкретной должности. Значение показателей
состоит в том, что они помогают установить принадлежность работника к
конкретной организационно-социальной системе, а с другой - показывают
соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям. В
ходе проведения деловой оценки возможны ошибки, которые существенно снижают
социально-экономический эффект. Оценка персонала представляет собой важнейший
этап оптимизации управления: она направлена, прежде всего, на выявление
противоречий процесса оптимизации управления, разрешение трудовых конфликтов, а
в итоге - на повышение социальной и экономической эффективности деятельности
организации.
. Анализируемое предприятие работает достаточно эффективно, а, также
учитывая материальные возможности, имеющиеся у Дальневосточного филиала ОАО
«Ростелеком», высокий спрос населения на услуги связи, который играет
немаловажную роль для предприятия, в настоящее время появляется возможность
предоставлять свои услуги не только операторам связи и юридическим лицам, но и
конечным потребителям. Анализ финансовой деятельности предприятия показал, что
компания имеет высокую деловую активность.
5. Анализ социальной структуры ДВФ ОАО “Ростелеком”
показал, что текучесть кадров на предприятии составляет 39,2 % или 1020
сотрудников в виду увольнений по собственному желанию, что связано с невысокими
заработными платами и тяжелыми условиями труда. Коэффициент постоянства невысокий,
что свидетельствует о частой смене трудового состава на предприятии. Трудовые
ресурсы предприятие использует недостаточно полно, так как общие потери
рабочего времени составили 231400 ч., что связано с субъективными факторами,
такими как дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои,
что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего
времени.
6. В ходе анализа были выявлены отрицательные моменты в работе Отдела
Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” в части оценки деловых качеств
персонала, которые позволили сформулировать ряд предложений по
совершенствованию деловой оценки персонала, а именно произвести разработку
стандарта предприятия по комплексной оценке деловых качеств персонала,
осуществить разработку методических рекомендаций по использованию оценки
деловых качеств персонала на предприятии.
7. Первое мероприятие - разработка стандарта предприятия по комплексной
оценке деловых качеств работников - позволит предприятию получить
дополнительный экономический эффект в сумме 4157,827 тыс. руб., экономическая
эффективность при этом возрастет на 12,17 %, что показывает целесообразность
разработки стандарта на предприятии. В ходе разработки стандарта было
установлено, что уровень квалификации работников возрастет на 0,1 %, а
производительность - на 0,014 %, что позволит предприятию увеличить
экономический эффект на 0,07 %.
. Второе мероприятие - разработка методических рекомендаций по
совершенствованию оценки деловых качеств персонала - позволит предприятию
получить дополнительный экономический эффект 781,345 тыс. руб., при этом
экономическая эффективность возрастет на 2,88 %.
. В результате предложенных рекомендаций совокупный экономический эффект
увеличится в результате мероприятий на 4 млн. 947 тыс. 308 руб. Экономическая
эффективность возрастет на 15,04 %.
Библиографический список
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.:ИНФРА-М, 2005.
2. Аврашков Л. Я. Экономика предприятия: Учебник - М.:
ЮНИТИ, 2006. - 527с.
3. Аглицкий И. Управление персоналом: информационный аспект
// Финансовая газета. - 2002. - №4. - с. 14-15.
4. Арутюнян Ф. Совершенствовать деловую оценку труда в
сельскохозяйственных предприятиях // Экономика сельского хозяйства России. -
2003. - № 7.
5. Базаров Т. Ю. Деловая оценка персонала: основы построения
системы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 7.
. Балашов Ю. К. Методики построения мотивационного
профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала //
Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 3.
. Балашов Ю. К. Оценка персонала - основа кадровой
политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. - 2003. - № 10. - С. 15.
. Башкиров. С. Оценка деловых качеств персонала:
реальность и необходимость // Экономика сельского хозяйства России. - 2004. - №
4.
. Варламова Е. Деловая оценка и увольнение // Кадровое
дело. - 2004. - № 4.
. Верхоглазенко В. Система деловой оценки персонала //
Консультант директора. - 2002. - № 4.
. Вишнякова М. Роль миссии в деловой оценке персонала
на принятие нововведений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 5.
. Вырковский А. Грейды для апгрейда // Секрет фирмы -
2005. - № 2. - с. 48-51.
. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность
предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 5.
. Генкин Б. М. Основы управления персоналом //
Персонал-Микс. - 2006. № 3.
. Дятлов В. А. Управление персоналом // Менеджмент в
России и за рубежом. - 2006. - № 10.
16. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала //
Финансовая газета. - 2002. - № 7. - С. 15-16.
. Жуков А. Оценка деловых качеств кадров: пути
реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. -
2003. - № 6. - с. 58-63.
18. Жучков Ю. Г. Материальное стимулирование роста
производительности труда // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - 18
сентября.
. Иванов Г. Г. Особенности организации и оценки
деловых качеств на предприятиях розничной торговли // Современная торговля -
2000. - № 11. - С. 36-41.
. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 3.
. Игнатьев Э. Г. Система деловой оценки: пути и методы
формирования // Справочник кадровика. - 2004. - 18 июля.
. Кондо Й. Деловая оценка персонала - ключевой фактор
менеджмента. - Н. Новгород: СМЦ “Приоритет”, 2002.
. Кравченко И. Р. Система деловой оценки: ошибки
проведения // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - 18 сентября.
. Ландышев М. Методы оценки персонала //
Персонал-Микс. - 2002. - № 5.
. Леонова И. Необходимые условия и противопоказания к
внедрению: деловая оценка // Управление компанией - 2003. - № 8. - с 41-44.
. Липатова Л. Оценка кадров на российских предприятиях
// Экономист. - 2003. - № 3. - с. 72-77.
. Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. -
2005. - № 1. - с.127.
. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятий //
Персонал-Микс. - 2005. - № 6.
. Матрусова Т. Н. Система продвижения по службе и
трудовая оценка в японских фирмах // Персонал-Микс. - 2002. - № 5.
. Оганесян А. С. Оценка труда работников предприятия
// Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - с. 78-88.
. Одегов Ю. Г. Управление персоналом // Персонал-Микс.
- 2004. - № 6.
. Организация системы деловой оценки кадров для
периодической аттестации // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №
6. - с. 58-63.
. Осипова Э. Факторы и критерии деловой оценки
персонала // Персонал-Микс. - 2002. - № 6.
. Оценка персонала мотивирует к работе // Образование
и бизнес. - 2002. № 16.
35. Рачек С. В. Система деловой оценки труда на основе
технологических изменений и спроса на квалифицированный труд. - 2003. - № 10.
36. Ржавицына Л. С. Основные направления совершенствования
оценки труда в России // Проблемы прогнозирования. - 2000. - № 5. - с. 94-103.
37. Ромашин. М. С. Материальное стимулирование работников
// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2003. - №
2.
. Сидельникова О. Ошибки и сбои в системе оценки труда
// Современная торговля. - 2003. - № 5. - с. 45-47.
. Управление персоналом организации: Учебник / Под
ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.
. Хруцкий В. Е. Бюджет затрат на оценку труда /
Справочник экономиста. - 2004. - № 4. - с. 26-28.
. Четвертаков. И. Совершенствовать оценку труда //
Экономика сельского хозяйства России. - 2005. - № 9.
42. Шабанова
Г. П. Методики оценки управленческого персонала. - 2003. - № 12.
43. Шабанова
Г. П. Системы оплаты труда и компенсаций на предприятии. - 2004. - № 12.
44. Шекшня С. В., Ермашкин Н. Н. Стратегическое управления
персоналом в эпоху интернета. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002. -
336 с.
45. Экономика и социология труда: Учебник / В. В.
Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев, Под ред. В. В. Адамчук. - М.:
Финстатинформ, 2006. - 387 с.
. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А.
Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 450 с.
. Яковлева Т. Г. Эффективные методы оценки деловых
качеств: Как построить оценку труда, чтобы она стимулировала работников
трудиться с максимальной отдачей. - М.: Альфа-Пресс, 2006
Похожие работы на - Деловая оценка персонала на примере Дальневосточного филиала ОАО 'Ростелеком'
|