Особенности кадрового аудита

Особенности кадрового аудита

Содержание

Введение

. Кадровый аудит

.1 Понятие цели и задачи кадрового аудита

.2 Кадровые процессы как составляющие аудита

2. Аудит РR-коммуникаций

.1 Сущность коммуникационного аудита и его виды

.2 Аудит внутрикорпоративных коммуникаций

.3 Управление репутацией компании (Reрutatiоn management)

. Проведение аудита в Рublic Relatiоns

.1 Цели, методы и виды исследований в Рublic Relatiоns

3.2 Методы и средства исследования в Рublic Relatiоns

.3 Виды и процесс проведения репутационного аудита

Заключение

Список литературы

Введение

Кадровый аудит, несомненно, новое понятие для многих российских компаний. Являясь частью кадрового менеджмента (системы управления персоналом) , кадровый аудит используется сравнительно небольшим числом организаций для достижения разных целей. К кадровому аудиту прибегают компании, оказавшиеся в ситуациях, связанных со слиянием, поглощением, реструктуризацией. Компании, находящиеся в условиях жесткой конкуренции в своем сегменте рынка, или когда недостаточно собственных ресурсов, чтобы квалифицированно и в сжатые сроки (поскольку рынок ждать не будет) решить проблемы, связанные с управлением персоналом.

В российских учебных пособиях по кадровому менеджменту понятие "кадровый аудит" трактуют как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Однако, многие практики в понятие "кадровый аудит" вкладывают и диагностику кадрового потенциала организации, и оценку политик по отношению к персоналу и их соответствие задачам, стоящим перед компанией. Сюда может входить оценка персонала компании (соответствие профессионального уровня сотрудников стратегическим целям компании) , оценка существующей системы мотивации, системы управления. В отдельных случаях может оцениваться работа службы по управлению персоналом: процедуры отбора, адаптации и аттестации и развития сотрудников компании. По запросу руководителя могут оцениваться лояльность персонала, командная сплоченность коллектива, состояние психологического климата.

Отечественные практики кадрового управления различных консалтинговых компаний также предлагают интересные методы проведения кадрового аудита и оценки кадров организации. Однако, не удалось выявить общую теоретическую базу проведения кадрового аудита, включающую в себя цели, задачи и методологию. Такая же проблема с понятием кадрового аудита.

В зависимости от субъекта, проводящего аудиторские проверки, они подразделяются на внешние, проводимые аудиторами и аудиторскими фирмами, и внутренние, проводимые соответствующими структурами самого хозяйствующего субъекта.

В соответствии с вышесказанным, аудиторская деятельность становится в настоящее время одним из наиболее часто используемых инструментов внешнего и внутреннего контроля эффективности деятельности предприятий.

Кадровый аудит - процедура, используемая для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценки соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития.

1. Кадровый аудит

.1 Понятие цели и задачи кадрового аудита

Аудит на рубеже веков имеет уже достаточно большую историю. Первые независимые аудиторы появились еще в XIX в. в акционерных компаниях Европы. Слово "аудит" в разных переводах означает "он слышит" или "слушающий".

Кадровый аудит - комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации и выполнение работ по устранению допущенных компанией ошибок в кадровых документах.

Кадровый аудит состоит из трёх основных этапов:

.оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

.диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

.выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом.

Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

Результаты кадрового аудита:

Минимизация кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат компании;

Успешное прохождение проверок Инспекции по Труду, Мосгоринспекции и защита руководителей от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых инспекцией по Труду, Мосгорархивинспекцией, судом;

Оптимальное для компании использование новых возможностей Трудового Кодекса рФ;

Подтверждение и сохранение трудового стажа сотрудников (для начисления пенсии) ;

Защита руководителей компаний в случае возникновения трудового спора (придание юридической силы документам) ;

Обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения.

Кадровый аудит позволяет проанализировать текущее состояние персонала компании и грамотно сформировать стратегию и тактики развития персонала.

Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник никогда не откажется от собственных интересов ради интересов любимой компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления - фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.

Одним словом, он показывает целесообразность кадровой политики предприятия в целом. Проведение эффективной кадровой политики требует гибкости в определении приоритетов направлений деятельности, учета складывающейся ситуации.

Кадровый аудит (эффективность использования человеческих ресурсов) направлен на определение качества кадровой системы компании, сравнительную значимость реализации кадровых процедур для развития компании, а также последовательность развития системы управления человеческими ресурсами .

В основе лежит изучение основных функций управления персоналом с целью предоставления независимого профессионального мнения о степени развития системы управления человеческими ресурсами и ее соответствия потребностям организации.

На этапе кадрового аудита, включающего анализ системы управления человеческими ресурсами, используются методы анализа документов, экспертного структурированного интервью, выделения и анализа основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом (СУП) . На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:

lво-первых, проводится оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;

lво-вторых, оценивается кадровый потенциал организации - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей) , квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам) , инновационный (готовность к изменениям) , личностный, творческий;

lв-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.

1.2 Кадровые процессы как составляющие аудита

Составляющими кадрового аудита являются следующие кадровые процессы.

) Аудит процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

Следующий этап в проведении кадрового аудита связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития организации.

Для этого разрабатывается система индикаторов и строится механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, выделяют следующие:

процесс профессионального развития;

процессы внутрифирменной коммуникации;

процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности;

организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т. е. в развитии универсализма сотрудников;

негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для некоторых сотрудников.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, рекомендуется проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

преобладание специализации или универсализации;

баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которые могут происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:

схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

) Набор персонала

) Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации

) разработка системы стимулирования

Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

) Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков) . Описание проблем, возникающих в период адаптации

) Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам) . Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.)

) Оценка трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации

) Повышение, понижение, перевод, увольнение

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры

) Подготовка руководящих кадров

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

) Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) . Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления организацией позволяет оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос: обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией? Для этого надо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом всего технологического процесса;

оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

оценку текучести кадров.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структуры) ;

потребности в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

-распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям) .

Итак, опыт передовых предприятий показывает, что использование методов, приемов, отработанных и проверенных процедур кадрового аудита весьма существенно помогает в процессе управления персоналом эффективно реализовывать стратегию и миссию организации.

Знание и умение использовать в работе положительные и отрицательные факторы управления персоналом в значительной степени способствуют укреплению социально-психологического климата на предприятии, обеспечивают рост производительности труда, а в конечном итоге повышают рентабельность производства.

2.Аудит РR-коммуникаций

.1 Сущность коммуникационного аудита и его виды

Коммуникационный аудит - это анализ информационных потоков, циркулирующих в системе внутренних и внешних коммуникаций компании в процессе ее бизнес-деятельности.

Грамотно построенные коммуникации позволяют мотивировать сотрудников, формировать общую атмосферу единения, преодолевать конфликты, создавать отношения сотрудничества, ориентированные на решение общих задач.

Репутация - это нематериальный актив компании, который повышает ее стоимость на рынке, обеспечивает благоприятные условия при поиске партнеров и поставщиков, привлекает большее количество клиентов, помогает в диалоге с регулирующими органами, акционерами, другими группами общественности.

Достаточно поверхностного обзора сайтов консалтинговых фирм, РR агентств, предлагающих коммуникационные услуги, чтобы убедиться - среди специалистов по РR нет "строгого единства" в понимании того, что такое "коммуникационный аудит". Толкований, определений данного термина в сети множество. Вот некоторые из них.

Коммуникационный аудит - это анализ информационных потоков, циркулирующих в системе внутренних и внешних коммуникаций компании в процессе ее бизнес-деятельности.

Коммуникационный аудит - это ситуационный анализ, предполагающий полное и системное изучение всего коммуникативного поведения организации (личности) с целью выявления механизмов формирования и качественного уровня коммуникационных связей.

Коммуникационный аудит - это диагностический инструмент, позволяющий оценить существующие диспропорций между предполагаемыми и реальными отношениями между бизнес-структурой и ее целевыми аудиториями.

Многие фирмы под шапкой "Коммуникационный аудит" на деле предлагают своим клиентам экспертизу внутренних коммуникаций организации, оставляя за пределами рассмотрения диагностику внешних взаимодействий (СМИ, партнеры, клиенты, неформальные каналы коммуникации и др.) .

В последнее время, все чаще в предложениях консалтинговых фирм анализ коммуникаций компании также подразумевает диагностику ее репутации в различных целевых нишах, с дальнейшей разработкой стратегии по управлению репутацией (Reрutatiоn management) .

Сегодня большинство успешно работающих на рынке компаний пришли к пониманию того, что дальнейшее повышение конкурентоспособности, сохранение лидерских позиций на рынке возможно лишь при условии слаженной, эффективной работы системы коммуникаций компании - внутренних и внешних.

Самые известные мировые компании достигли своих высот в первую очередь благодаря тому, что они первыми осознали простую истину: хорошая репутация, сильный бренд, следование философии социально ответственного бизнеса конвертируются в капитал. Эффективные коммуникации - важнейший инструмент формирования позитивной деловой репутации компании.

Коммуникационный аудит дает возможность оценить состояние отношений компании со своими сотрудниками или с внешними целевыми аудиториями; позволяет оценить качество, эффективность использования официальных каналов коммуникации, например, ежегодных отчетов, бюллетеней новостей, пресс-релизов и пр.; часто служит своеобразным репером (точкой отсчета) для оценки эффективности последующих конкретных мероприятий в сфере связей с общественностью.

Кроме того, коммуникационный аудит часто используется для следующих целей:

· оценки текущей РR-деятельности компании;

· сравнительного анализа целей руководства компании и методов коммуникации, с помощью которых осуществляется продвижение этих целей;

· выявления ключевых коммуникационных проблем компании;

· диагностики имиджа и репутации компании;

· разработки общей коммуникационной (информационной) стратегии компании;

· разработки стратегии имиджевого позиционирования и стратегии управления репутацией компании (Reрutatiоn management) .

В соответствии с решаемыми задачами, коммуникационный (информационный) аудит условно можно разделить на следующие виды:

. текущий информационный аудит эффективности внешних бизнес-коммуникаций компании (внешний коммуникационный аудит) ;

. текущий аудит внутрикорпоративных коммуникаций и анализ корпоративной культуры (внутренний коммуникационный аудит) ;

. комплексный коммуникационный аудит для диагностики имиджа и репутации компании в различных целевых аудиториях;

. итоговый информационный аудит отдельных проектов, программ, акций.

Коммуникационный аудит деятельности компании включает в себя следующие направления работ: ревизия активных каналов коммуникации компании, мониторинг (контент-анализ) СМИ, мониторинг неформальных каналов коммуникаций, SWОT анализ коммуникаций компании, конкурентный коммуникационный анализ, анализ внутрикорпоративных коммуникаций, диагностика корпоративной культуры.

2.2 Аудит внутрикорпоративных коммуникаций

кадровый аудит коммуникация имиджевый репутационный

Экспертиза внутрикорпоративных коммуникаций и корпоративной культуры - составные части коммуникационного аудита компании. Управление внутренними коммуникациями, корпоративной культурой и организационным развитием - все это работает на повышение эффективности бизнеса.

Поэтому каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью коррекции системы внутренних коммуникаций в соответствии с требованиями времени и логикой развития организационной структуры компании.

Грамотно построенные коммуникации позволяют мотивировать сотрудников, формировать общую атмосферу единения, преодолевать конфликты, создавать отношения сотрудничества, ориентированные на решение общих задач.

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, этических и профессиональных, предписывающих определенный стиль поведения во взаимоотношениях работников между собой, а также их отношениях с клиентами, потребителями и деловыми партнерами; корпоративная культура объединяет руководство и кадровое ядро коллектива фирмы (в идеале - руководство и всех сотрудников фирмы) .

В рамках проекта по проведению аудита внутрикорпоративных коммуникаций специалисты по РR обычно решают следующие задачи:

· разработка и внедрение программ и мероприятий материальной и нематериальной мотивации персонала;

· разработка и реализация программ сопровождения изменений, способствующих преодолению неизбежного сопротивления персонала переменам в компании;

· повышение эффективности внутренних каналов коммуникации, продвижение внутреннего имиджа компании, разъяснение целей и стратегии компании сотрудникам;

· совершенствование внутренних коммуникативных систем.

Основная задача внутренних коммуникативных систем - обеспечить эффективную циркуляцию значимой и необходимой информации внутри организации, своевременное доведение ее до заинтересованных в этом сотрудников.

В число внутренних коммуникативных систем входят: внутренние коммуникационные практики (бюллетени, внутренние СМИ, стратегические документы, рабочие указания, отчеты, деловые совещания и дискуссии) ; системы и традиции внутреннего обучения; системы управления знаниями; управление конфликтами; системы внедрения инноваций; неформальные коммуникации.

.3 Управление репутацией компании (Reрutatiоn management)

На сегодняшнем конкурентном рынке имидж компании и ее репутация играют все более важную роль в глазах партнеров, инвесторов, клиентов (потребителей) . репутация компании - это гораздо больше, чем выпускаемый ею продукт. Это и действия руководства и сотрудников, и взаимоотношения с партнерами, СМИ, клиентами и прочими заинтересованными группами.

В кризисные периоды именно репутация помогает многим компаниям выстоять и не потерять бизнес. Для грамотного формирования репутации необходимы: оценка деятельности компании и комплексный подход к внешним и внутренним коммуникациям компании.

Несколько лет назад термин "репутационный менеджмент" (Reрutatiоn management) начал теснить на рынке корпоративного консалтинга дискредитировавший себя в политических баталиях РR.

Управление репутацией не исчерпывается формированием имиджа компании, а является экономическим рычагом, определяющим акционерную стоимость компании. Согласно данным последних исследований, сегодня от 40 до 90% акционерной стоимости компании составляет ее репутация.

Репутацию компании можно "посчитать" и точно сказать, сколько она стоит сейчас и сколько может стоить при грамотном управлении. Кстати сказать, такого же подхода в оценке репутации компании придерживается экспертная группа "Восточного проекта".

Таким образом, репутация - это нематериальный актив компании, который повышает ее стоимость на рынке, обеспечивает благоприятные условия при поиске партнеров и поставщиков, привлекает большее количество клиентов, помогает в диалоге с регулирующими органами, акционерами, другими группами общественности. Неотъемлемыми составляющими корпоративной репутации являются эффективные деловые связи, позитивный имидж, сильные позиции в регионах, социальная ответственность в бизнесе.

Задачами, которые решаются в рамках проектов по управлению репутацией компании, являются:

· репутационный аудит компании в ключевых целевых аудиториях (имиджевое позиционирование, набор основных репутационных стереотипов и др.)

· разработка стратегии управления репутацией компании.

· Организация работы системы управления репутацией компании.

· разработка эффективных механизмов взаимодействия с представителями СМИ.

· Диагностика и управление движением информации по неформальным каналам коммуникации.

· Антикризисное управление репутацией компанией и управление репутацией в условиях информационной войны.

· Организация событий, общественно значимых мероприятий, проведение акций в рамках стратегии управления репутацией компании.

· Создание информационного образа компании и бренда.

3. Проведение аудита в Рublic Relatiоns

3.1 Цели, методы и виды исследований в Рublic Relatiоns

Исследования в Рublic Relatiоns призваны, во-первых, предоставить максимум информации для проведения РR-кампании, и во-вторых, разработать механизмы детальной оценки достигнутых в ходе РR-кампании результатов. Более подробно эти цели можно сформулировать следующим образом:

Сбор базы данных о том, каково отношение различных целевых аудиторий к организации, ее деятельности, товарам и услугам. Это базовое исследование должно включать:

определение иерархии целевых аудиторий по их важности и значению для организации (выяснение, с какими трудностями, связанными с ее деятельностью и производимыми товарами и услугами, может столкнуться организация);

выделение важных существующих и потенциальных проблем в области РR.

Оценка изменений отношения людей к организации после проведенной РR-кампании для проверки ее эффективности. Такие изменения могут проявляться в улучшении репутации организации, принятии целевой аудиторией ее точки зрения на происходящие события или просто в повышении продаж товаров и услуг.

Анализ уже имеющихся данных по различным проблемам с целью выявления скрытых тенденций, точек зрения, мотивов поведения, которые могут оказать серьезное влияние на развитие организации в будущем.

Исследование в Рublic Relatiоns должно быть не только описательным, например выяснение уровня известности торговой марки в различных целевых аудиториях. Оно должно объяснять мотивы поведения людей и их оценок происходящих событий. Ориентация на эти данные сделает РR-деятельность предельно конкретной и нацеленной на реальные результаты.

.2 Методы и средства исследования в Рublic Relatiоns

Стандартные средства исследований в РR (анкетные опросы, личные интервью, фокус-группы, мониторинг СМИ, коммуникационный аудит и др.) имеют свои особенности, но всех их объединяют следующие общие требования:

Исследование должно быть нацелено на определенную аудиторию. Например, опрос всего населения страны по проблеме улучшения инвестиционного климата вряд ли поможет организации выявить мотивы поведения крупных инвесторов, принимающих решения о солидных капиталовложениях.

Средство исследования должно обеспечить получение информации, соответствующей изучаемой теме. В случае с проблемой привлечения инвестиций идеальным средством исследования мнений инвесторов станет, например, экспертный опрос.

Результаты исследования не должны использоваться в качестве лишнего доказательства собственного видения проблем в области РR и своего плана РR-кампании. Они являются объективной исследовательской информацией.

Какими бы ни были цели исследования, в распоряжении РR-специалистов имеется несколько основных методов:

кабинетные исследования (контент-анализ СМИ, работа со статистическими справочниками, изучение уже проведенных исследований и др.) ;

полевые исследования (анкетные опросы, личные интервью, фокус-группы и др.) ;

коммуникационный аудит (работа по выяснению диспропорций между предполагаемыми и реальными отношениями между организацией и ее целевыми аудиториями) .

Коммуникационный аудит. Еще одним важным видом исследований в Рublic Relatiоns является коммуникационный аудит. Он призван помочь РR-менеджеру более четко соотнести между собой действия руководства и их цели, с одной стороны, и методы коммуникации, с помощью которых осуществляется промоушн этих действий и целей, с другой.

Коммуникационный аудит в основном используется для следующих целей: анализ отношений компании с ее целевыми аудиториями, клиентами, служащими; оценка читаемости основных средств коммуникации, например годового отчета или пресс-релиза. Он также часто устанавливает критерии оценки будущей РR-деятельности.

Коммуникационный аудит в основном используют для получения информации о том, как решить следующие проблемы:

затор информационных потоков;

ненахождение общего языка со служащими;

неровные коммуникационные усилия;

противоречивость имеющейся у общественности информации о компании.

Для проведения эффективного коммуникационного аудита необходимо, чтобы тот, кто его проводит, был знаком с целевой аудиторией, понимал ее отношение к компании или организации, был осведомлен о ее нуждах и заботах.

.3 Виды и процесс проведения репутационного аудита

Репутационный аудит включает в себя:

расширенное исследование восприятия компании-клиента средствами массовой информации и целевыми аудиториями с использованием методологии контент-анализа эффективности коммуникаций, а также экспертных опросов и фокус-групп;

разработка коммуникационной программы:

программа коммуникационных мероприятий под конкретные задачи, ограниченная во времени и содержащая четкий инструментарий;

. разработка коммуникационной стратегии:

широкомасштабная и долгосрочная стратегия достижения главнейших коммуникационных целей клиента в рамках его РR-потребностей;

Психологический портрет:

-совокупность характерологических, темпераментологических особенностей, индивидуальных личностных свойств и характеристик человека на основе анализа текстов и их последующей экспертной оценки.

Репутационный аудит компании позволяет:

lПолучить общую картину восприятия компании внутренними и внешними целевыми аудиториями;

lОпределить уровень влиятельности и известности компании, уровень интереса и доверия к ней;

lОпределить образ компании, сформированный средствами массовой информации;

lУстановить позитивные и негативные моменты в репутации компании;

lВыявить коммуникационные разрывы между компанией и целевыми аудиториями и оценить пробелы в позиционировании компании;

lПолучить информацию для стратегического планирования и управления коммуникациями.

Для решения указанных задач проводится контент-анализ материалов СМИ, фокус-группы, экспертные интервью с представителями власти, силовых структур, бизнеса, СМИ, акционерами, партнерами, членами общественных и политических организаций, профессиональных ассоциаций. На основе полученных результатов мы формируем развернутые аналитические отчеты и вырабатываем рекомендации по организации работы с целевыми аудиториями и внутрикорпоративной политике компании.

По выбору клиента проводится внешний, внутренний репутационный аудит или исследование репутации конкретного лица: руководителя компании, представителей топ-менеджмента.

Внешний репутационный аудит:

lАнализ степени представленности компании в средствах массовой информации;

lОценка образа компании, сформированного средствами массовой информации;

lОценка степени информированности целевых аудиторий о деятельности компании и определение основных каналов этого информирования;

lОценка степени понимания целевыми аудиториями целей и задач компании;

lОпределение степени осведомленности и оценки целевыми аудиториями социальной активности компании.

Внутренний репутационный аудит:

lОпределение степени понимания сотрудниками целей и задач компании;

lОпределение степени осведомленности и оценки сотрудниками деятельности компании;

lОценка сотрудниками внутренней информационной политики компании;

lОценка сотрудниками внутрикорпоративного климата;

lОпределение степени удовлетворенности сотрудников условиями труда;

lАнализ отношения сотрудников к руководству компании, составление рейтингов популярности руководства компании;

lВыявление неформальных лидеров коллектива;

lВыявление основных проблем, возникающих в процессе адаптации новых сотрудников.

Репутационный аудит персоны:

lАнализ степени представленности персоны в средствах массовой информации.

lОценка имиджа данной персоны в средствах массовой информации.

lОценка степени информированности разных целевых аудиторий (власть, бизнес, др.) об имидже и деятельности указанной персоны.

lВыявление специфики и особенностей восприятия имиджа персоны разными целевыми аудиториями;

lОценка целевыми аудиториями образа данного лица как руководителя;

lОценка места, роли и значимости персоны в экономической и политической жизни региона.

lОценка взаимоотношений персоны с представителями органов власти и бизнеса.

lОценка личностных качеств персоны (характер, манера поведения и общения, стиль речи, внешний вид) .

lАнализ факторов риска для имиджа и репутации персоны.

Заключение

Кадровый аудит - независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия. Он может являться как составной частью оценки системы управления в целом (локальный аудит кадров) , так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте ("максимальном") - необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами, для решения стратегических задач, так и в сокращенном ("минимальном") - достаточном для характеристики кадрового состава, для решения оперативных, локальных задач.

Кадровый аудит обладает особыми возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность его использования.

Аудит РR-коммуникаций является новым, набирающим свои обороты процессом.

Самые известные мировые компании достигли своих высот в первую очередь благодаря тому, что они первыми осознали простую истину: хорошая репутация, сильный бренд, следование философии социально ответственного бизнеса конвертируются в капитал. Эффективные коммуникации - важнейший инструмент формирования позитивной деловой репутации компании.

Список литературы

1.Алешина И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров. Курс лекций.-М.: ИКФ "ЭКМОС", 2002.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом,2002.

3.Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство.- М., 1999.

4.Внутренний коммуникационный аудит, журнал "Управление человеческим потенциалом"№ 1,2007

.Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности.- М., 2002.

.Кастельс Мануэль. Информационная эпоха.-М., 2000.

.Капферер Ж.-Н. Торговые марки: испытание практикой. Новые реальности совремнного брэндинга.- М., 2001

8.Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М., "Рефл-бук", К.: "Ваклер" - 2000.

9.Конецкая В.П. Социология коммуникаций.-М., 1997.

10.Новакова О., Данильчева Д. Основные принципы и стандарты оцеки эффективности РR-технологий,2004.

11.Ольшевский А. "Антикризисный РR и консалтинг" - СПб.: Издательский дом "Питер", 2003

.Олейник И.В., Лапшов А.Б. "Плюс/Минус" Репутация. Российский опыт репутационного менеджмента.-М., 2003.

.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. "Аудит и контроллинг персонала",2001г.

14.Почепцов Г. "Коммуникативные технологии двадцатого века" - М.: Издательство "Рефл-бук", 2000.

15.Сайтэл Фр. Современный паблик рилейшнз. -М., 2002.

16.Статья "Пятна на солнце",автор Татьяна Здобнова, "Компания",Москва,2007.