Система менеджмента 'Голд Пак Кама'

Система менеджмента 'Голд Пак Кама'

Введение

Актуальность практики состоит в необходимости получения практических навыков, а так же в том, что студенты, обладая большой современной теоретической базой, могут поделиться ей с сотрудниками предприятия, внести какие-то предложения для более эффективного функционирования предприятия (организации).

Местом прохождения преддипломной практики являлась компания ООО «Голд Пак Кама».

Цель практики на предприятии заключается в закреплении теоретических знаний, подготовке к осознанному и углубленному изучению общепрофессиональных и специальных дисциплин, выработки навыков по применению полученных знаний в конкретных ситуациях. Основными целями практики являются:

закрепление и углубление теоретических знаний, полученных по специальным дисциплинам;

получение профессиональных навыков работы;

сбор фактического материала для написания выпускной квалификационной работы.

Задачи практики:

. Ознакомление с организационно-правовой формой предприятия, датой его создания, отраслевой принадлежностью;

2. Ознакомление с кадровой политикой предприятия и структурой персонала;

. Изучение стратегии и кадровой политики предприятия;

. Анализ организации управления персоналом;

. Предложение практических рекомендаций по оптимизации деятельности предприятия.

Раздел 1. Общие сведения об ООО «Голд Пак Кама»

«АДМ» - компания, основным видом деятельности которой является производство и поставка товаров, используемых практически во всех сферах жизнедеятельности человека - это упаковочные, канцелярские, строительные, товары для дома и промышленных предприятий.

, Санкт-Петербург, Промзона Парнас, 5-й верхний переулок, д.1, лит Ж

Многоканальный телефон для справок   +7 (812) 324-80-90

Отдел по работе с клиентами Санкт-Петербурга

Тел.:           +7 (812) 324-80-90

E-mail:                  adm@admaster.ru <mailto:adm@admaster.ru>

Отдел по работе с региональными клиентами 

Тел.:           +7 (812) 324-80-90mail:           adm@admaster.ru <mailto:adm@admaster.ru>

Отдел по работе со странами СНГ

Тел.:           +7 (812) 324-80-90mail:           adm@admaster.ru <mailto:adm@admaster.ru>

Отдел персонала Тел.:           + 7 (812) 449-62-70

Факс:          + 7 (812) 449-62-70mail:          personal@admaster.ru <mailto:personal@admaster.ru>

Ассортимент:

.        Клейкие ленты <#"512733.files/image001.gif"> 

Рисунок 1. Организационная структура «Голд Пак Кама»

Сегодня коллектив компании насчитывает около 336 человек.

Органами управления Обществом являются:

. Общее собрание акционеров.

. Совет директоров.

. Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

. Ликвидационная комиссия.

Основные задачи, стоящие в Обществе в области управления персоналом:

создание единой политики управления персоналом Общества.

формирование оптимальной организационной структуры, адекватной целям Общества.

ориентация на развитие собственных кадров, подготовка внутреннего резерва.

обеспечение высокого качества работ, ее результатов и условий труда.

формирование оптимальной системы мотивации труда.

реализация социальных программ, направленных на стимулирование работников.

Общие сведения о внутренней и внешней среде субъекта хозяйствования как общественно-производственной системы.

Российский рынок продукции был основательно подорван во времена преобразований 90-х годов. Теперь же рынок динамично развивается, его прирост составляет 30% в год.

В последнее время в Пермском крае резко увеличилось число импортных изделий на прилавках. За последние 2 года существенно вырос объем официального импорта, а объем «серого», контрабандного импорта составляет порядка 40% от общего числа. Известно, что при выборе любого товара потребитель ориентируется по двум основным критериям - это качество товара и его цена. Известно, что в качественном отношении российские изделия, как массового производства, так и эксклюзивные, не уступают продукции из Турции, Таиланда, Китая и других стран Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии (а именно оттуда идет львиная доля как легальной, так и контрабандной продукции). Следовательно, остается ценовой критерий, по которому российские производители полностью проигрывают коллегам из названных регионов мира. Изделия иностранных производителей сегодня обходятся намного дешевле, поскольку за рубежом ниже налоги. Сегодня российский и пермский рынки защищены от импорта 20% пошлиной.

Можно сделать вывод, что на сегодняшний день компания использует весь свой творческий и производственный потенциал для создания большой группы изделий элегантного и неповторимого дизайна. Для выявления проблем в управлении организации проведем управленческо-экономический анализ организации в следующей части.

Раздел 2. Управленческо-экономический анализ организации

Основные поставщики сырья и потребители.

Компания реализует продукцию собственного и зарубежного производства.

Потребителями являются физические лица среднего достатка и ниже среднего, юридические лица, индивидуальные предприниматели.

Конкуренты:

Непосредственными конкурентами на Пермском рынке являются:

ОАО «Кама Трейд» как конкурент-производитель.

Сильными сторонами ООО ««Голд Пак Кама» являются:

. Высокое качество обслуживания клиентов;

. Высокое качество услуг;

. Лучшее соотношение расценок и качества;

. Высокий профессионализм работников;

Данные ценности реализуются благодаря профессионализму всего персонала, постоянному отслеживанию рынка изделий и главному требованию - предлагать только лучшее по доступным расценкам.

Слабыми сторонами ООО ««Голд Пак Кама» являются:

. Высокая степень конкуренции на рынке;

. Достаточно узкий круг потребителей.

Критерии или характеристики, по которым оценивались фирмы-конкуренты, были сформулированы автором данной работы на основании данных, полученных в результате опроса о том, чем руководствуются потенциальные клиенты предприятий по работе с художественными металлоизделиями при его выборе. ДНаиболее существенным критерием для клиентов при выборе компании является профессионализм сотрудников.

Сильные стороны конкурента:

большой опыт работы;

в структуре кадров имеются хорошие специалисты

отлаженные связи с клиентами.

Главная маркетинговая стратегия на данный момент, это сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Рассмотрим направление деятельности ООО ««Голд Пак Кама» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис. 2).

кадровая мотивация персонал

Рис. 2. Пять движущих сил конкуренции по М Портеру

На рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ООО ««Голд Пак Кама» можно отнести стратегию дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

ООО ««Голд Пак Кама» ищет возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

ООО ««Голд Пак Кама» также перенимает опыт лидера, копирует новые технологические ходы и совершенствует товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

ООО ««Голд Пак Кама», ориентируясь на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста, иначе есть риск не найти покупателя.

За счет стратегии концентрации на сегменте ООО ««Голд Пак Кама» свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Основным условием развития, сохранения и укрепления бренда фирмы является оптимальное качество предоставляемых продуктов. Качество - это способность продукта выполнять или перевыполнять ожидания заказчика, или, другими словами, соотношение ожидаемой и реально воспринятой клиентом услуги. Обеспечение высокого качества продукта, безусловно, сопровождается некоторыми издержками, такими как оплата труда высококвалифицированного персонала, создание продуманных маркетинговых концепций, соответствующий уровень материального обеспечения фирмы.

Можно утверждать, что маркетинг ООО ««Голд Пак Кама» уже вышел с интуитивного уровня на стратегический.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз был проведен SWOT-анализ ООО ««Голд Пак Кама» Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1 Матрица SWOT-анализа

Под сбытовой политикой организации следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс мероприятий по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта, заключению договоров продажи товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

В целом же сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

- получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

ООО ««Голд Пак Кама» является торгово-сбытовой организацией, реализующей изделия в Уральском регионе.

Номенклатура товаров составляет около 4000 позиций. Товарный ассортимент очень широк.

Основные нормативные документы при работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями - Федеральный закон от 26 марта 1998 г. N 41-ФЗ «О драгоценных металлах и драгоценных камнях» (далее - Закон N 41-ФЗ) и Инструкция о порядке учета и хранения драгоценных металлов, драгоценных камней, продукции из них и ведения отчетности при их производстве, использовании и обращении (далее - Инструкция N 68н).

Особенности торговли этим видом продукции изложены в разделе VII Правил продажи отдельных видов товаров, утвержденных постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 г. N 55 (далее - Правила N 55).

Миссия предприятия - создать базу лояльных оптовых клиентов и занять лидирующие позиции в сфере торговли в бизнесе по всей России, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

У организации имеются порядка 300 постоянных клиентов в Пермском крае, имеется расширенная база и множество инструментов поиска и привлечения новых клиентов.

Основные каналы сбыта - дистрибуторы, региональные и оптовые продажи, оптовые магазины и независимая розница. Также продажи осуществляются индивидуально.

Основные каналы рекламы:

. Газеты;

. Региональные выставки-продажи товаров;

. Реклама в смежных по профилю магазинах.

Успех компании обуславливается не только успешной конкурентной политикой ценообразования, грамотной отработкой финансово-административных схем, но и выгодно отличающимся позиционированием компании. Участие в выставках, семинарах, встречах на самых разных уровнях, продажа не просто товаров, но и услуг в комплексе, создает яркий и процветающий имидж, за которым стоит успешная работа всех структур и подразделений.

Рассмотрим производственную структуру компании:

Для оценки имущественного положения предприятия с начала получим общее представление об имеющих место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений. Воспользуемся основными методами вертикального и горизонтального анализа бухгалтерской отчетности с помощью расчетных коэффициентов.

Этот вид анализа по существу сводится к анализу структуры активов и пассивов в балансе предприятия. Так, в следующей таблице 2 представлены результаты анализа структуры внеоборотных активов.

Таблица 2 Анализ структуры внеоборотных активов за 2009-2010 гг.

Как видно по данным выше представленной таблицы, сумма нематериальных активов, незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности, долгосрочной дебиторской задолженности и других внеоборотных активов в 826 тыс. рублей и доля составила 100%.

Незавершенное строительство в начале 2009 г. составляло 1040 тыс.руб., его доля в структуре внеобротных активов составляла 12,23%. В 2010 году данная статья равнялась 0.

В итоге деятельности в 2010 году общая сумма внеоборотных активов сократилась на 214 тыс. рублей и составила 8292 тыс. рублей. Рассмотрим структуру оборотных активов в таблице 3.

Таблица 3 Анализ структуры оборотных активов за 2009-2010 гг

По данным таблицы видно, что сумма запасов за исследуемый период сократилась с 9190 тыс. рублей до 2745 тыс. рублей, в абсолютном выражении изменение составило 6445 тыс. рублей. В результате удельный вес запасов в общей сумме оборотных активов сократился с 76,19% до 30,45, то есть на 45,74%.

Сумма НДС по приобретенным ценностям составляла в 2009-2010 г.г. нулевую сумму.

Сумма долгосрочной дебиторской задолженности в 2009 и в 2010 годах равнялась 31 тыс.руб., для простоты счета мы учитываем ее в структуре краткосрочной дебиторской задолженности.

Сумма краткосрочной дебиторской задолженности увеличилась с 1353 тыс. рублей до 2163 тыс. рублей, изменение в абсолютном выражении составило 810 тыс. рублей. Удельный вес данной статьи оборотных активов значительно возрос с 11,22% до 24%.

Сумма краткосрочных финансовых вложений порядком возросла с 372 до 3890 тыс. рублей, в результате удельный вес данной статьи составил 43,16%. Сумма денежных средств сократилась на 931 тыс. рублей и составила в 2010 году 216 тыс. рублей. В итоге удельный вес сократился с 9,51% до 2,4%, то есть на 7,11% по сравнению с показателем прошлого года.

Полный анализ структуры активов рассмотрен в таблице 4.

Таблица 4 Анализ структуры активов за 2009-2010 гг.

В результате деятельности предприятия ООО ««Голд Пак Кама» в 2009-2010 гг. сумма внеоборотных активов снизилась с 8506 тыс. рублей до 8292 тыс. рублей, а удельный вес в общей сумме активов организации возрос с 41,36% до 47,91%, то есть на 6,56%.

Сумма оборотных активов сократилась более значительно - на 3048 тыс. рублей и составила 9014 тыс. рублей, удельный вес сократился незначительно с 58,64% до 52,09%, то есть на те же 6,56%.

В результате в 2010 году общая сумма активов предприятия сократилась на 3262 тыс. рублей. При этом коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов в 2010 году снизился до 1,09 по сравнению с показателем прошлого года, который составлял 1,42.

Рассмотрим структуру капитала ООО ««Голд Пак Кама» в таблице 5.

Таблица 5 Анализ структуры собственного капитала за 2009-2010 гг

В результате деятельности предприятия в 2009-2010 гг. сумма собственного капитала возросла на 272 тыс. рублей и составила 8618 тыс. рублей.

Как показал анализ финансового состояния предприятия ООО ««Голд Пак Кама», предприятие действует на рынке достаточно эффективно, основные финансовые показатели в положительной динамике. Деятельность компании по обеспечению продукцией населения показывает прибыльность данного рынка, что было противоположно еще пару лет назад. Однако останавливаться на этом не следует, а следует развиваться дальше.

В 2010 году общая численность персонала «Голд Пак Кама» составляла 105 человек.

Половозрастная структура персонала следующая. Мужчин 50 человека, женщин 55 человек.

Средний возраст работников по предприятию на 2009 год составляет 43 года. Рассмотрим динамику среднего возраста работников за период 2002 - 2009 г. Динамика колебаний среднего возраста работников предприятия за период 2003 - 2009 год показывает, что существенного изменения возрастного состава работников не произошло (рисунок 3).

Рис. 3. Динамики среднего возраста в «Голд Пак Кама»

Рассмотрим средний возраст работников по категориям (рисунок 5):

-      основных рабочих - 40,7 лет;

-       вспомогательных рабочих - 44,4 года;

-       руководителей - 47,6 лет;

-       специалистов - 43,9 лет;

-       технических исполнителей - 47, 1 год.

Рис. 4. Средний возраст работников «Голд Пак Кама» по категориям

Соотношение категорий работающих на протяжении 2002-2009 годов оставалось стабильным и составляет (рисунок 6):

-    36 % основных рабочих,

-       29 % вспомогательных рабочих,

-       12 % руководителей,

-       22 % специалистов

-       1 % технических исполнителей.

Рис. 5. Соотношение категорий работающих в «Голд Пак Кама»

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования (таблица 6).

Таблица 6 Уровень образования работников «Голд Пак Кама»

В частности, высшее образование имеют 89,8 % руководителей, 75,1 % специалистов и 37 % основные рабочие, средне специальное образование 10,2 % руководителей, 10,4 % специалистов, 50,3 % рабочих.

Современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений предприятия высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе - работе, связанной с мотивацией персонала. Поскольку научные основы управления персоналом внедряются в практику не так быстро, в ряде случаев методом проб и ошибок, этот тернистый путь не может быть пройден без проблем.

Компания заинтересована не только в приеме лучших из лучших специалистов, но и в систематическом повышении их профессионального мастерства и создании наилучших условий с целью стимулирования их профессиональной деятельности и заинтересованности в результатах работы компании.

Однако реальное положение вещей говорит о массе проблем в области работы с персоналом и об отсутствии четкой политики управления персоналом.

Необходимо обратить внимание на рост текучести кадров за период 2003 - 2010 годы. С 6,1% (в 2003 году) рост текучести кадров увеличился до 8,1 % (конец 2009 года). Особый интерес вызывают причины текучести кадров и их динамика. Рост текучести кадров заметен по причинам нарушения работниками правил внутреннего трудового распорядка, совершения дисциплинарных проступков. Возросла роль производственных причин. Увольнение по причинам низкой заработной платы имели тенденции как к росту (2007 год), так и к снижению (2002 - 2004 годы). Соотношения причин увольнения всегда оставалось примерно одинаковым.

Неудовлетворенность заработной платой и социальные условия лидируют на протяжении 2002 - 2010 года. Производственные причины и нарушения дисциплины имеют меньший процент. Общая сменяемость кадров за 2010 год показывает, что основная текучесть кадров наблюдается среди основных и вспомогательных рабочих. На втором месте руководители, далее специалисты и технические исполнители.

Анализ кадровой политики в «Голд Пак Кама» показал, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о неудовлетворительной постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом организации. Действующее законодательство предоставляет работодателю право повышать уровень гарантий работников по сравнению с действующим Трудовым Кодексом РФ. Данное право может быть реализовано в Коллективном договоре и/или трудовом договоре с работником. Однако в «Голд Пак Кама» указанная проблема не рассматривается. Отсюда нежелание работников повышать производительность труда, качество и эффективность труда. Руководители некоторых подразделений «Голд Пак Кама» считают, что в условиях рыночной экономики предприниматель должен сам решать, когда и кого уволить.

В «Голд Пак Кама» разработаны программы для молодых рабочих (постановка в резерв на руководящие должности, обучение за счет средств предприятия), но они не дают ожидаемого результата. Две трети работников, получивших первое или второе высшее образование за счет средств «Голд Пак Кама» увольняются в первый год после окончания учебного заведения.

Анализ среднего возраста по предприятию, позволяет говорить о нерешенности проблемы ротации кадров, обновления кадрового состава, отсутствии на предприятии отлаженной политики по работе с молодыми специалистами. В 2010 году было принято 10 молодых специалистов и уволено 2. Таким образом, на конец 2010 года на предприятии работает всего 8 молодых специалистов. В соотношении с общей численностью работников «Голд Пак Кама» всего лишь каждый 9 работник - молодой специалист.

Проблема ротации кадров продолжает оставаться актуальной уже длительный период времени. Привлечение молодых специалистов должно сопровождаться молодежной политикой организации, которая обеспечивает поддержку и развитие молодых специалистов при приеме на работу, но и условия непрерывного карьерного роста, мотивации.

В «Голд Пак Кама» создан Совет Молодежи, однако отсутствует молодежная политика в виде отдельного документа. Совет Молодежи, действующий при профсоюзном комитете, фактически не имеет реальных рычагов взаимодействия на работодателя, не распоряжается денежными средствами.

Основы материального стимулирования молодых специалистов заложены в Коллективном договоре «Голд Пак Кама». По итогам первых шести месяцев работы производится премирование молодых специалистов в размере должностного оклада. Молодые работники, имеющие стаж работы на предприятии не менее одного года, обладающие необходимыми теоретическими знаниями, высокими деловыми и личностными качествами включаются в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. Молодым работникам при вступлении в первый брак и /или рождении ребенка выплачивается материальная помощь. В «Голд Пак Кама» проводятся спортивные и культурно-массовые мероприятия.

Однако, статистика оголяет проблему карьерного роста, показывая максимальную точку текучести кадров работников со стажем работы 10 лет.

Возрастная характеристика коллектива «Голд Пак Кама», показывающая средний возраст по предприятию 43 года, говорит о наличии проблемы обновления кадров. Возрастная характеристика работников влияет на эффективность действий, предпринимаемых руководителем.

Однако проблема ротации кадров не так однозначна. В литературе высказывается мнение, что в условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50 летних и более старшие возрастные группы.

Конфликты в «Голд Пак Кама» можно разделить на конфликты объективные и субъективные (межличностные).

Отсутствие сотрудников, имеющих достаточную квалификацию для работы по всем элементам системы управления персоналом. Вся проблема персонала сводится к кадровому делопроизводству. Кадровая политика является лишь декларацией. Чуть больше половины специалистов (55 %) имеют высшее образование.

Ошибки кадровой работы приводят, в частности, к низкой трудовой дисциплине. В «Голд Пак Кама» наблюдается рост числа прогулов в 2010 году - 56 прогулов, против 41 прогулов за 2009 год. Круг проблем в системе управления персоналом в «Голд Пак Кама» динамичен, как и их актуальность. Все имеющиеся проблемы должны быть, как минимум обозначены и доведены до руководства (собственников) предприятия. Руководство предприятия должно в свою очередь понимать, что человеческий фактор определяет научно-технический и социальный прогресс. Простая и емкая формула «производительность - от человека» точно выражает главное условие эффективной работы преуспевающих предприятий.

На основании проведенного анализа можно выделить ряд узких мест в работе с персоналом компании, а именно:

Закрытость процесса управления карьерой, отсутствие наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, отсутствие изучения карьерного потенциала сотрудников;

Отсутствия достаточной мотивации, способной обозначить молодому работнику перспективы карьерного роста, морального и материального удовлетворения;

Увеличение текучести кадров в связи с следующими позициями: неудовлетворенность заработной платой и социальные условия;

Анализ среднего возраста по предприятию, позволяет говорить о нерешенности проблемы ротации кадров, обновления кадрового состава, отсутствии на предприятии отлаженной политики по работе с молодыми специалистами;

Отсутствие сотрудников, имеющих достаточную квалификацию для работы по всем элементам системы управления персоналом;

Стимулирующие выплаты не позволяют решать насущных потребностей работников.

Раздел 3. Совершенствование системы мотивации персонала организации

На сегодняшний момент в «Голд Пак Кама» действуют следующая форма стимулирования работников: обеспечение номинальной заработной платы.

Данный вид стимулирования включает в себя тарифную часть - основную заработную плату, надбавки, доплаты за условия труда, за работу в вечернее и ночное время, доплата межразрядной разницы, доплаты за сверхурочную работу, районный коэффициент и т.п. В «Голд Пак Кама» действует ряд премиальных положений. Заработная плата выплачивается в виде оклада служащим и сдельной, повременной заработной платы рабочим. Вторая часть надтарифная, включающая в себя выплаты стимулирующего характера, такие как ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, разовые премии, надбавки рабочим за высокое профессиональное мастерство, доплаты за совмещение профессий, материальное вознаграждение к отпуску.

Стимулирование труда предполагает удовлетворение потребностей работников, значимых сегодня и сейчас. Разнообразие стимулирующих выплат в «Голд Пак Кама» не позволяет решать насущных потребностей работников, которые заключаются в необходимости получения (покупки) жилья, медицинском страховании, перманентного повышения заработной платы и др.

Есть и другая проблема. Не все материальные выплаты стимулируют работников к активной трудовой деятельности. Коллективным договором «Голд Пак Кама» на 2010 год предусмотрен бонус - единовременная материальная помощь молодым работникам при вступлении в брак и при рождении первого ребенка. Считаю, что указанная мотивация направлена, прежде всего, на решение демографической проблемы страны. Возможность получения таких выплат без действующей программы развития потенциала молодых работников не может стимулировать трудовую деятельность работников.

На сегодняшний момент традиционная система стимулирования труда, имеющая традиционные недостатки, такие как «уравниловка», неполное соответствие уровня оплаты результатам труда, и, кроме того, мало предсказуемый и почти независимый от результатов реализации продукции фонд оплаты труда (ФОТ), требует пересмотра и корректировки. Целью системы стимулирования труда должно стать формирование ФОТ в зависимости от объема реализованной продукции, эффективная организация труда коллектива и отдельных работников на основе систематической оценки и всестороннего стимулирования высокоэффективного труда. В условиях рынка оплата труда всецело зависит от объема реализации продукции (товаров, услуг), который постоянно изменяется, в зависимости от спроса, покупательской способности населения, изменения цен на продукцию и т.д. В связи с этим возможности оплаты труда могут значительно колебаться - либо повышаться, либо снижаться. В таблице 7 рассмотрим затраты на нематериальные мотивационные инструменты на 2012 год.

Таблица 7 Определение затрат на нематериальные мотивационные инструменты на 2012 год