Конкурентная борьба и основные методы изучения предприятий-конкурентов

Конкурентная борьба и основные методы изучения предприятий-конкурентов

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Конкурентная борьба и основные методы изучения предприятий-конкурентов по материалам ОАО «Промприбор»

Введение

Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и (или) услуга, производимые данной фирмой.

Актуальность темы в том, что наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция.

Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний. Конкуренция является одной из движущих сил развития экономической системы. Под конкуренцией понимается конфликт между хозяйствующими субъектами по поводу достижения пересекающихся целей. Конкуренция существует там, где несколько предприятий претендуют на обладание одними и теми же ресурсами или использование одних и тех же рыночных возможностей.

Конкуренция требует рационального поведения в условиях пребывания на рынке и стимулирует рациональность. Она усиливает эффективность, меняет привычки, призывает к большей внимательности.

Конкуренция является важной движущей силой развития экономики, поскольку она сама и каждая из форм ее движения (конкуренция между товаропроизводителями и конкуренция между потребителями) пронизаны внутренними противоречиями. Она действует во всех сферах общественного воспроизводства.

Конкуренция заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства. На конкурентном рынке неспособность некоторых фирм использовать самую экономичную технологию производства в конечном итоге означает их устранение другими конкурирующими фирмами, которые применяют наиболее эффективные методы производства.

С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и (или) услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Цель работы - изучить понятие конкурентной борьбы и основных методов изучения фирм-конкурентов.

Для решения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

изучить понятие конкуренции;

изучить методы изучения фирм-конкурентов;

проанализировать конкурентную стратегию ОАО «Промприбор»;

дать рекомендации по изучению фирм-конкурентов ОАО «Промприбор».

Научно-методическая основа работы - литературные источники и публикации по вопросам маркетинга и планирования экономики предприятия.

Предметом исследования являются существующие в ОАО «Промприбор» методики изучения конкурентов. Следует отметить, что для ОАО «Промприбор» рассмотрение данной темы имеет большое значение, так как знание методик анализа конкурентной среды позволяет предприятию легче определиться со своей стратегией взаимодействия с конкурентами и разработкой действий в области маркетинга, инвестиций, инноваций и кадров.

1. Теоретические аспекты построения конкурентных отношений

.1 Основные понятия, функции и способы конкуренции

Конкуренция есть фундаментальное свойство рынка, обеспечивающее эффективное использование ограниченных ресурсов, приспособление спроса и предложения.

Конкуренция - это соперничество фирм, работающих на одном рынке, которое влияет на ценовую, товарную и сбытовую политику фирмы. Она представляет собой состязание между экономическими агентами - участниками рыночного процесса, нацеленное на получение экономической прибыли.

Конкуренция означает наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для них свободно выходить на рынок и покидать его. Этот процесс, посредством которого люди получают, передают и ищут пути лучшего использования способностей и знаний.

Основная причина конкуренции - наличие у организаций пересекающихся целей, приводящее к тому, что полное достижение цели одной организацией сопряжено отстранением других организаций от достижения своих целей. Как правило, ведущей целью фирмы считается получение экономической прибыли, которая дает возможность не только окупать затраты, но и развивать компанию.

Однако цели фирмы неоднородны, поскольку фирма состоит из различных сторон, так называемых «stakeholders» («держателей ставок») - собственников, управленческого персонала, работников, общества (в том числе потребителей, государственной власти и всех остальных). Основной интерес собственников - максимизация прибыли и рыночной стоимости компании; управленческого персонала - удовлетворение личных целей и амбиций; рядовых работников - получать побольше денег и поменьше работать в худшем случае или получать удовлетворение от работы в лучшем; интерес общества - получать определенную пользу от деятельности фирмы в виде продукта или услуги, поставляемых на рынок, предоставления рабочих мест, выплаты налогов, социальных обязательств фирмы. Таким образом, интересы в фирме могут быть разнонаправлены, что создает возможность совпадения целей разных фирм по широкому кругу вопросов.

Другие причины конкуренции - ограниченность круга покупателей, возможностей рыночного продвижения товара, ресурсов, географические границы рынка.

Определим, за что конкурируют компании, т.е. что является объектом конкуренции. Для выполнения данной задачи воспользуемся системным подходом и отобразим систему фирмы с использованием модели черного ящика (рис. 1).

Внешняя среда

Рисунок 1 - Конкуренция за ресурсы и потребителей

Фирма как система связана с внешней средой главным образом посредством входа и выхода. Именно за вход (input) и выход (output) конкурируют организации. Выход является целью системы, поэтому системы конфликтуют при пересечении целей. Вход необходим системе для достижения целей фирмы.

Входом фирмы как системы выступают ресурсы: финансовые, материальные (сырье, материалы, комплектующие изделия, новое оборудование), кадры и знания (в том числе технологии), информация (в том числе документы), различные виды энергии.

Выходом фирмы как системы является продукции или услуги, направляемые потребителям. Причем наличие потребителей является необходимым атрибутом выхода данной системы. При отсутствии потребителей конечный результат деятельности системы будет оставаться внутри системы.

Таким образом, в качестве объектов конкуренции можно определить ограниченные ресурсы, относящиеся к входу в фирму, и ресурсы, относящиеся к выходу системы фирмы, такие как потребители, ограниченный спрос.

В большинстве случаев главным объектом конкуренции являются потребители, а конкурентная борьба выражается в борьбе за долю рынка.

Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкурентном рынке для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция является движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом.

Конкуренция - объективный экономический закон развитого товарного производства, который выражает внутренне необходимые, устойчивые и существенные связи между обособленными товаропроизводителями (в их соперничестве и борьбе за наибольшую результативность производства), с одной стороны, и потребителями их продукции - с другой, вследствие чего предприниматели вынуждены снижать затраты производства, улучшать качество товаров и услуг и т.п. Его действие для товаропроизводителей является внешней принудительной силой повышения производительности труда на своих предприятиях, расширения масштабов производства, ускорения НТП, внедрения новых форм организации производства и систем заработной платы.

Этот закон действует во всех сферах общественного воспроизводства.

В сфере непосредственного производства борьба разворачивается между различными субъектами предпринимательской деятельности за наиболее выгодные условия производства товаров и услуг, источники сырья, электроэнергии и т.п.; между предпринимателями и наемными работниками за продолжительность рабочего дня, величину интенсивности труда и другие условия при заключении коллективных договоров; между самими наемными работниками за рабочие места, различные доли необходимого продукта, которые определяются соответствующими тарифными разрядами и ставками, их состязанием за увеличение объемов производства, повышение качества продукции и др.

В сфере обращения конкурентная борьба между участниками экономического процесса ведется за наиболее выгодные условия сбыта товаров, условия продажи рабочей силы, величину заработной платы, а также между промышленными, торговыми компаниями, банками и другими субъектами за уровень цен на разнообразные товары (включая денежный товар) и услуги.

В сфере распределения внутренне необходимые, устойчивые и сущностные связи в форме принудительных сил устанавливаются между различными субъектами экономической деятельности по распределению национального дохода, прежде всего прибавочной стоимости. Активным участником этого процесса становится государство. В сфере потребления борьба ведется между производителями и потребителями, а также между различными категориями потребителей среди населения за качество товаров и услуг, комплекс послепродажных услуг.

Формами проявления конкуренции являются:

1)       внутриотраслевая и межотраслевая;

)         конкуренция на национальном уровне и международная конкуренция;

3)       предметная конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

4)       функциональная конкуренция между товарами - заменителями.

Методы конкуренции:

на основе критерия повышения качества товара (неценовая);

на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

на основе снижения цены (ценовая);

на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

на основе использования динамичных факторов, в большей мере характеризующих качество процессов управления - факторов времени, синергичности, адаптивности, организованности и д.р.;

на основе использования нескольких или всех пяти предыдущих методов конкуренции (интегральный метод конкуренции).

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими и т.д. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес - единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес - единицы. Совокупность бизнес - стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 - Определение конкурентных преимуществ

Согласно рисунку 2, главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлофф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

- монополия;

патенты, ноу-хау;

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

а) лидерство в издержках (себестоимости продукции);

б) дифференциация продукции;

в) фокусирование (концентрация);

г) ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

д) синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса - инновационный, глобальный. Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

планируемые каналы распределения продукции;

регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Следует отметить следующие факторы, влияющие на конкурентную борьбу: размер рынка, темпы роста рынка, мощности, цена, уровень стандартизации товаров, мобильные технологические модули, требования к размерам необходимых капитальных вложений, экономия на масштабе, быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции, препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм.

По степени интенсивности конкуренция может быть:

привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект (конкурент) поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Конкуренция определяется действиями фирм, ведущими между собой борьбу на одном и том же рынке. Однако предложенная Портером концепция расширенного соперничества охватывает более широкий круг систем, так как этот автор рассматривает конкуренцию как результат действия пяти факторов:

а) угроза вторжения или входные барьеры в отрасль;

б) степень остроты конкуренции между фирмами внутри отрасли;

в) угроза появления товаров-заменителей;

г) рыночная власть покупателей;

д) рыночная власть поставщиков.

Для целей корпоративного планирования эта классификация является чрезвычайно полезной, так как напоминает нам о том, что уровень прибыли зависит от устранения с рынка конкурентов и товаров - заменителей, а также от ослабления зависимости от поставщиков и от наличия у товара реальных преимуществ с точки зрения покупателей.

Конкуренция не ограничивается лишь борьбой фирм в одном и том же секторе рынка, так как она охватывает всех конкурентов, выполняющих одинаковые функции. Она также учитывает действия иностранных компаний, действующих на национальных рынках, и отечественных фирм, работающих за рубежом. Конкуренция может также исходить и от фирм из других отраслей, имеющих иную технологию. Поэтому, если фирма обладает информацией о конкурентах только из своей отрасли, она оказывается запертой в ограниченных представлениях лишь об этих организациях и не может оценить более широкий круг сотрудников. В то же время многое зависит от того, насколько широко будут определены рыночные функции фирмы.

Таким образом, конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю. Конкуренция исполняет роль регулятора темпов и объемов производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда и т.д.

1.2 Ключевые методы исследования конкурентов

конкуренция борьба маркетинговый инструмент

Важнейшей составляющей информации для принятия решений в области ведения конкурентной борьбы является информация о поведении конкурентов, об их конкурентных позициях. Наибольший интерес, при этом, представляет возможность выделения наиболее характерных составляющих конкурентоспособности.

Исследование фирм-конкурентов, как правило, производится или в целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка.

Рассмотрим подробнее каждый элемент цепочки исследования.

.        Определение существующих и потенциальных конкурентов.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

         первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

         второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегий.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

         стратегия в области экспансии на рынке;

         стратегия в области ценовой политики;

         стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

-    фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

-        фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

         крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

         крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

         мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм.

От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа - по ее характеру.

По инструментам реакции выделяют ценовые и неценовые методы.

По типу реакции условно можно выделить положительную эластичность реакции и отрицательную эластичность реакции в зависимости от того, ответная реакция конкурента противоположна акции фирмы или аналогична ей. Как показывают исследования, в основном преобладает положительная эластичность.

Так, при увеличении цены основным конкурентом 274 фирмы тоже повышают свои цены, и лишь 2 снижают; при снижении цены основным конкурентом 40 фирм снижали ее, а 8 повышали, действия остальных не носили столь выраженной зависимости. Аналогичная ситуация складывается и при снижении или увеличении основным конкурентом расходов на продвижение товара.

Конкуренция в области способов продвижения товаров на рынок наиболее вероятна при следующих характеристиках рынка:

         большая дифференциация в издержках конкурирующих фирм;

         сильная рыночная концентрация;

         рыночная дифференциация;

         быстрый рост рынка.

Ценовые методы конкуренции более приоритетны при высокой стандартизации продукта.

.        Анализ показателей деятельности конкурентов.

Анализ показателей деятельности конкурентов может быть осуществлен на основе «характеристики фирмы» или «конкурентного досье» для каждого конкурента, являющегося необходимым элементом банка данных маркетинговой службы. Конечно, не все факторы на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особые в связи с коммерческой тайной трудности представляет структура затрат и издержек конкурента. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:

         численность персонала;

         структура прямых и накладных расходов;

         сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий;

         капиталовложения в основной капитал и запасы;

         объем продаж.

Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

.        Анализ конкурентных стратегий на рынке.

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.

Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т.е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из:

·   внешних факторов (анализа условий среды);

·   внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы).

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегий, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и / или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы, ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп.

Общая характеристика компаний, придерживающихся различных маркетинговых стратегий, представлена в таблице 1.

Естественный рост фирмы в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий. Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и / или услуг.

Прогноз поведения конкурентов обычно опирается на учет следующих факторов:

         размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

         мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

         текущей и предшествующей стратегии сбыта;

         структуры затрат на производство;

         системы организации производства и сбыта;

         уровня управленческой культуры.

Таблица 1 - Общие характеристики компаний, придерживающихся различных типов маркетинговых стратегий

4.       Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу (табл. 2):

Таблица 2 - Ключевые факторы успеха

1.3 Проблемы ведения конкурентной борьбы с применением современного арсенала маркетинговых инструментов

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную и недобросовестную.

Основными методами добросовестной конкуренции являются:

повышение качества продукции,

снижение цен («война цен»),

реклама,

развитие до- и послепродажного обслуживания,

создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

Одной из традиционных форм конкурентной борьбы является манипулирование ценами, т.н. «война цен». Она осуществляется многими способами: понижением цен, локальными изменениями цен, сезонными распродажами, предоставлением большего объема услуг по действующим ценам, удлинением сроков потребительского кредита и др. В основном ценовая конкуренция используется для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.

Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т. к. «формирование» качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации.

В настоящее время получили очень большое развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучения запросов потребителя, его отношения к тем или иным товарам, т. к. знание производителем подобного рода информации позволяет ему более точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию на рынке в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д.

Большую роль играет до- и послепродажное обслуживание покупателя, т. к. необходимо постоянное присутствие производителей в сфере обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок (например, комплектующих деталей и узлов). Послепродажное обслуживание - создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т.п.

В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы, т. к. с помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как в лучшую, так и в худшую стороны.

Но наряду с методами добросовестной конкуренцией существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы.

Основными методами недобросовестной конкуренции являются:

экономический (промышленный) шпионаж,

подделка продукции конкурентов,

подкуп и шантаж,

обман потребителей,

махинации с деловой отчетностью,

валютные махинации,

сокрытие дефектов и т.д.

К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т. к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.

Именно промышленный шпионаж так сказать «создал» патент на изобретение. Поскольку сохранить секреты производства не удавалось, изобретатель, потративший годы труда, мог и не получить никакого вознаграждения за свое изобретение, т. к. результатом изобретения часто пользовались совершенно посторонние, не имеющие никакого отношения к изобретению люди. Предотвратить такую несправедливость должен был патент.

Патент - это документ, удостоверяющий изобретение и закрепляющий за обладателем патента исключительное право на пользование результатами своего изобретения. Если патент используется без разрешения владельца, он может через суд возместить убытки или прекратить незаконное пользование его изобретением. Кроме этого, он может выдать лицензию другим лицам на использование запатентованного изобретения.

Часто термины «промышленный» и «экономический» шпионаж используют как синонимы. Но между ними существует определенная разница, т. к. в принципе промышленный шпионаж является частью экономического. Экономический шпионаж сверх промышленного охватывает и такие сферы, как показатели валовой национальный продукт - это:

)        рыночная стоимость всей произведенной в обществе конечной продукции и услуг за год;

) сумма доходов предприятий, организаций и населения в материальном и нематериальном производстве и амортизационных отчислений), его распределение по отраслям экономики, процентные ставки, запасы природных ресурсов, возможные изменения в технической политике, проекты создания крупных государственных объектов - заводов, полигонов, магистралей и т.д.

Ответ на вопрос, почему экономический шпионаж интересуется вышеперечисленными показателями государства, заключается в том, что многие страны дают обобщенные данные, из которых трудно установить формирование доходов и расходов той или иной отрасли или всего государства. Особенно это относится к таким сферам, как финансирование различного рода научно-исследовательских работ в области ядерной физики и электронике, космической промышленности и др. То же относится и к содержанию различного рода спецслужб.

Основными объектами внимания промышленного шпионажа являются патенты, чертежи, секреты производства, технологии, структура издержек. Экономический шпионаж кроме промышленных секретов охватывает и макроэкономические показатели и включает в себя разведку природных ресурсов, выявление промышленных запасов; в связи с развитием маркетинга большую ценность приобретает сбор информации о вкусах и доходах различных социальных групп общества.

С развитием промышленного шпионажа промышленные монополии тщательно охраняют содержание патентов, результаты научно-технических исследований, проекты и эскизы любой своей продукции. В организационную структуру ТНК входят т.н. технические центры, основной задачей которых является разработка новых товаров, повышение качества уже существующей продукции, разработка новых технологий и т.д.

В целях повышения прибыли ТНК стремятся к установлению истинной ценности собственной продукции. Для этого производится детальнейший анализ продукции конкурентов с целью установления сравнительного качества своей продукции. Все промышленные монополии имеют засекреченные лаборатории, где по всем параметрам сравнивают уровни технически решений, качество, производительность и надежность своей продукции с аналогичной продукцией конкурентов. В этих лабораториях разбирают каждый узел и агрегат собственных машин и аналогичной продукции конкурентов, чтобы объективно сравнить их и выявить действительную ценность той или иной продукции. Учитываются все недостатки или преимущества своих и чужих товаров. Все лучшее у конкурентов перенимают и приспосабливают для своих машин, механизмов и конструкций, если при этом можно обойти патентное законодательство или если это выгодно фирме.

Недостатки своей продукции тщательно изучаются. Затем ищутся пути их устранения, если это оказывается выгодно. Но никогда информация о слабых сторонах своей продукции не выходит за пределы таких лабораторий и конечно никогда не доходит до обычных потребителей. Само существование таких лабораторий также не афишируется.

Существуют различные способы получения конфиденциальной информации о деятельности конкурентов, как законных, так и незаконных. Законными средствами считаются сбор и анализ информации из официально публикуемых источников, докладов, отчетов, изучений продукции конкурентов и т.д.

Основными законными путями сбора информации о конкурентах являются: публикации конкурентов и отчеты о деятельности фирм; сведения, данные публично бывшими служащими конкурентов; ежегодные финансовые отчеты; обзоры рынков и доклады инженеров-консультантов; выпускаемые конкурентами издания; анализ изделий конкурентов; отчеты зарубежных филиалов и др.

Так как каждая ТНК знает о возможных действиях, исследованиях против нее со стороны конкурентов, то в официальных публикациях и отчетах каждая ТНК старается дать минимальную информацию о своей деятельности и финансовом положении, о научно-исследовательских работах. В основном, любая крупная компания составляет несколько вариантов отчета.

Отчет, отражающий истинное состояние дел, в считанных экземплярах представляется высшим руководителям ТНК, которые определяют политику и стратегию корпорации.

Другой вариант отчета, из которого исключена наиболее важная и личная информация, структура производственных издержек, предоставляется руководителям корпорации среднего уровня, некоторым управляющим зарубежными филиалами, некоторым лицам из среды основных акционеров.

Возможен и третий - популярный вариант отчета, в котором отсутствует практически всякий смысл, но зато присутствуют отличные иллюстрации, отчет прекрасно издан и т.д. Такой отчет предназначен для акционеров и широкой общественности.

Но конкурирующие фирмы, зная о возможных способах сокрытия информации, осуществляют сбор конфиденциальной информации следующими путями:

различного рода вопросы, задаваемые специалистам конкурента,

приглашение на работу специалистов конкурента,

ложные предложения работы специалистам из фирм-конкурентов без намерения брать их на работу.

Также могут быть реализованы следующие способы:

тайное наблюдение за интересующим специалистом, отделом, лабораторией,

использование профессиональных шпионов для получения информации,

подкуп сотрудников из основных отделов конкурента,

внедрение «нужных» лиц в структуру фирмы-конкурента,

подслушивание разговоров и т.д.,

похищение чертежей, образцов, документов,

шантаж и другие способы давления,

получение информации от источников в государственных структурах,

сбор информации через зарубежные филиалы и через общих поставщиков.

Еще одним из эффективных способов экономического шпионажа является внедрение «своего человека» в государственные органы, призванные регулировать деятельность промышленных монополий, что позволяет получать необходимую информацию о конкурентах, контролировать действия связанные с антимонопольной политикой и т.п.

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод, что основной идеей промышленного шпионажа для ТНК является сохранение своих секретов и получение информации о секретах конкурента.

Наряду с широко известными методами современный промышленный шпионаж пользуется новейшими достижениями науки и техники. Очень часто стали использоваться различного рода микроскопические приборы на основе различных электронных схем. Специальная технология позволяет перехватывать любую информацию, предаваемую устно, через телефон, телефакс, компьютер. Оконные стекла могут служить микрофонами: по их колебанию специальные устройства восстанавливают картину разговора. Использование электронной техники обеспечивает специальным службам монополий, как и спецслужбам государств, возможность получать необходимую информацию о состоянии дел конкурентов, их переговорах и т.д.

С развитием компьютерной техники и созданием различного рода компьютерных сетей как глобального (мирового масштаба), так и различных локальных сетей, например банковских, встает проблема защиты источников информации в этих сетях, т. к. любое несанкционированное вторжение скажем, в банковскую сеть может привести к потере важной информации, к потере ее секретности и как следствие - использованию, этой информации в каких-либо корыстных целях.

2. Анализ конкурентной стратегии ОАО «Промприбор»

.1 Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Промприбор»

В 1978 году было образовано производственное объединение «Промприбор». В его состав вошли два самостоятельных предприятия: завод жидкостных счетчиков и специальные конструкторско-технологические бюро (СКТБ). В соответствии с постановлением Главы администрации г. Ливны Орловской области от 29.04.1994 г. №218 ПО «Промприбор» преобразовано в акционерное общество открытого типа «Промприбор» (АООТ «Промприбор»). Уставной капитал общества 58695 тыс. рублей. Основные виды деятельности акционерного общества сохранились. Численность работающих в настоящее время 1800 человек. Общая площадь основных и вспомогательных цехов 62000 кв. м. На этой площади расположены 10 производственных корпусов и один административный корпус.

К началу «перестройки» предприятие выпускало большой объем продукции (более трехсот наименований), в том числе: колонка топливораздаточная ТКЭР-50-0,4-2-1 «Ливны-1», автоматизированная система налива автоцистерн АСН-5Н «Дельта», автоматизированная система УГР-1 для измерения уровня нефтепродуктов в резервуарах различных типов, мобильная установка УПН-100 для перекачки и учета нефтепродуктов, счетчики для учета нефтепродуктов и других жидкостей более 30 модификаций, ротаметры для измерения давления жидкости и газа 7 модификаций, насосы консольные моноблочные типа КМ - 15 модификаций, электродвигатели - 127 модификаций, а также товары народного потребления. Производство было оснащено современным по тому времени оборудованием: станками с числовым программным управлением, агрегатными станками, сборочными и транспортными конвейерами.

В результате перехода экономики России к рыночным отношениям, создания акционерного общества «Промприбор», завод столкнулся с рядом проблем:

- в результате отмены плановой политики завод лишился госзаказов, что привело к постепенному спаду производства;

нарушились существовавшие ранее постоянные экономические связи с предприятиями-поставщиками и заказчиками, особенно ощутима потеря связей с Белоруссией и Украиной;

произошла утечка квалифицированных кадров по причине низкой зарплаты и несвоевременной ее выплаты, а также в результате потери предприятием своего имиджа.

От руководства ОАО «Промприбор» потребовались: пересмотр устоявшихся методов организации и управления производством, выработка нового стиля управления, основанного на рыночном мышлении, осуществление гибкости в принятии управленческих решений, разработка четкой стратегии и тактики предприятия, нацеленной на резкое увеличение номенклатуры выпускаемых изделий.

Чтобы выйти из кризиса, руководство предприятия было вынуждено его реорганизовать.

Общая площадь, занимаемая заводом, составляет 45 га земли. Производственная площадь основных и вспомогательных цехов 62 тыс. кв. м. Процент использования производственных площадей, по мнению специалистов, составляет 40-50%. Производственная мощность предприятия составляет 106613 млн. руб. Коэффициент использования мощности на данный момент 31%.

Руководство предприятия пересмотрело номенклатуру выпускаемой продукции в соответствии с потребностями рынка. Начинается освоение совершенно новой для предприятия продукции - асинхронных электродвигателей взрывозащитного и общепромышленного исполнения и насосов-моноблоков.

На сегодняшний день предприятие ОАО «Промприбор» развивается успешно.

Произведем сравнительный анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Промприбор» за 2007-2008 гг. на основании данных отчетности (Приложение А).

Как видно из «Отчета о прибылях и убытках» (Приложение А), в 2007 г. организация получила прибыль от продаж в размере 93984 тыс. руб., что составляет 17,2% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 19984 тыс. руб., или на 27%.

В 2008 г. организация получила прибыль от продаж в размере 106642 тыс. руб., что составляет 17% от выручки. В 2008 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 12658 тыс. руб., или на 13,5%.

По сравнению с прошлым годом в 2007 г. выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 122280 и 102296 тыс. руб. соответственно).

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка от продаж и расходы по обычным видам деятельности также возросли и составили 625794 тыс. руб. и 519152 тыс. руб. соответственно. Их рост составил 14,8% (в 2007 г.) и 15% (в 2008 г.).

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация как и в прошлом году учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации.

Прибыль от прочих операций за период 2006-2007 гг. составила 4902 тыс. руб., что на 183009 тыс. руб. (136,6%) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина прибыли от прочих операций составляет 18,11% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Убыток от прочих операций за период 2007-2008 гг. составил 3498 тыс. руб., что на 8400 тыс. руб. (171,4%) меньше, чем прибыль за аналогичный период прошлого года. При этом величина прибыли от прочих операций составляет 3,3% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период прошлого года.

На увеличение убытка от прочих операций оказало влияние:

увеличение расходов по оплате привлеченных заемных средств (в связи с увеличением суммы заемных средств и банковской% ставки), которые увеличились в 2008 г.

увеличение расходов по оплате банковских услуг.

Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Промприбор» за 2007-2008 гг. обобщены в таблице, приведенной в Приложении Б.

Анализируя приведенные технико-экономические показатели по итогам работы предприятия за 2008 г., отмечен их рост по отношению к показателям 2007 г., исключение составляет показатель чистой прибыли.

Снижение спроса на продукцию, а также падение объемов производства, начавшееся с октября 2008 г., незначительно повлияли на основные показатели деятельности предприятия по итогам года.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор»

Основными видами деятельности предприятия на данный момент являются:

) разработка и выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, в т.ч.:

·   приборов контроля и регулирования технологических процессов и запасных частей к ним;

·   оборудования для комплектации нефтебаз, нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, автозаправочных станций, газовых заправочных станций.

2) проведение пуско-наладочных, ремонтных и монтажных работ, гарантийное и послегарантийное обслуживание;

3) производство строительно-монтажных работ;

4) торговая, торгово-посредническая, закупочная и сбытовая деятельность.

Однако основная, т.е. преобладающая и имеющая приоритетное значение для предприятие хозяйственная деятельность - разработка и выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, в т.ч.:

·   производство прочих приборов и инструментов для измерения, контроля и испытаний;

·   производство электродвигателей, генераторов и трансформаторов, кроме ремонта;

·   производство насосов для перекачки жидкостей и подъемников жидкостей;

·   производство крепежных изделий и пружин;

·   предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию приборов и инструментов контроля;

·   производство общестроительных работ по возведению зданий и проектирование производственных помещений.

Рассматривая товарную номенклатуру ОАО «Промприбор» с точки зрения ее гармоничности, то есть степени близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, требований к организации производства, и каналов распределения, можно утверждать, что ассортиментные группы товаров предприятия не являются гармоничными, так как с одной стороны это - товары личного потребления, а с другой - производственного назначения, отличающиеся различными каналами и методами распределения, имеющие различия в функциях, выполняемых для покупателей.

ОАО «Промприбор» функционирует на отличных друг от друга рынках промышленных товаров и потребительском рынке (табл. 3).

Из таблицы 3 видно, что рынок потребительских товаров представляют отдельные лица и торговые организации, покупающие товары, услуги для личного потребления или перепродажи. Рынок товаров промышленного назначения - совокупность лиц и организаций, закупающих товары (услуги), которые используются при производстве других товаров (услуг), продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям.

Таблица 3 - Различия между рынками, на которых функционирует ОАО «Промприбор»

Предприятие ведет свою основную хозяйственную деятельность на территории Российской Федерации.

Как известно, каждый рынок представляет собой сочетание отдельных сегментов товаров. Поэтому основным мероприятием маркетинговой деятельности является сегментирование рынка. Основанием для сегментирования потребительского рынка ОАО «Промприбор» служит географический фактор. Так, рынок товаров народного потребления разделен на следующие географические зоны (регионы):

- Москва, Ленинградская область и Санкт-Петербург, Северный район, ближнее зарубежье;

- Центральный, Центрально-черноземный районы, Московская область;

Орловская область;

Ставропольский, Краснодарский край, Ростовская область, Ростов-на Дону, Поволжье, Татарстан;

Волго-Вятский район, Уральский первый и Уральский второй районы;

- Западно-сибирский, Восточно-сибирский, Дальневосточные районы.

Сегментирование рынка промышленных товаров ОАО «Промприбор» производится по отраслям. Так рынок электродвигателей подразделяется на следующие сегменты:

а) военно-промышленный комплекс;

б) машиностроение;

в) службы коммунального хозяйства;

Следующие составляющие маркетинговой деятельности - это поставщики, конкуренты и потребители ОАО «Промприбор».

Потребителями товаров промышленного назначения являются предприятия машиностроительного комплекса, нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей и т.п. и, находящихся в разных географических зонах: «ЛУКОЙЛ» (Когалымнефтегаз, Урайнефтегаз, Пермнефть), «ЮКОС» (Юганскнефтегаз, Саиаранефтегаз); «Сургутнефтегаз»; «Сиданко»; «Татнефть»; «Тюменская НК» (Нижневартовскнефтегаз); «Сибнефть» (Ноябрьскнефтегаз); «Башнефть»; «Роснефть» (Пурнефтегаз, Краснодарнефтегаз); «Славнефть» (Мегионнефтегаз); РАО «Газпром».

Основные конкуренты ОАО «Промприбор» на рынке электродвигателей: Тираспольский завод по производству электродвигателей, Владимирский ЮМЗ, Харьковский завод по производству электродвигателей и некоторые другие. По ротаметрам ОАО «Промприбор» также монополист при проходном диаметре до 6,3 мм, при производстве ротаметров с диаметром свыше 6,3 мм с ним конкурирует Арзамасский приборостроительный завод.

Поскольку ОАО «Промприбор» является практически монополистом в сфере производства измерительной техники (счетчики для учета светлых нефтепродуктов), то, как таковых конкурентов в этой области предприятие не имеет, аналоги данной продукции выпускаются только за рубежом.

Конкурентами в области производства электронасосов являются, прежде всего, наши ливенские предприятия: ОАО «Ливгидромаш», ОАО «Ливнынасос», а также ОАО «Московский насосный завод» г. Москва, ОАО «Помпа» г. Щелково и т.д.

ОАО «Промприбор» является одним из лидеров машиностроительной отрасли Орловской области, по объемным показателям годового выпуска продукции, подошедшим к рубежу в 1 млрд. руб., является предприятием регионального масштаба, составляя основу промышленного потенциала страны в сфере производства продукции для нефтепродуктообеспечения.

На протяжении 40 лет компания «Промприбор» работает практически во всем спектре оборудования, которое используется при осуществлении перевалки от нефтяной скважины до НПЗ (нефтеперерабатывающий завод) и от НПЗ до бака потребителя. Разработанные и изготовленные предприятием комплектные установки осуществляют технологии перекачки, измерения количества продукта, управление технологическим процессом, контроль над параметрами опасных процессов.

ОАО «Промприбор» в составе с подразделениями «Наливные приборы», «Измерительная техника», Производство счетчиков, расходомеров, колонок для сжиженного газа (ПСРКСГ) производит целый ряд оборудования для операций с нефтепродуктами.

Доля предприятия в объеме реализации колонок для сжиженного газа составила 33%.

Основными конкурентами ОАО «Промприбор» в данной отрасли являются: ООО «Технопроект» г. Псков, ОАО «Автозаправочная техника» г. Серпухов, ООО НПФ «Тим» г. Псков, ADAST Чехия.

Доля предприятия в объеме реализации счетчиков (жидкостных, турбинных) составила 60%.

Основными конкурентами ОАО «Промприбор» в данной отрасли являются АЗС «Атрис» г. Москва, Ивано-Франковский завод «Промприбор» Украина, ООО «ЕНХА» г. Белгород, ОАО «МОПАЗ» г. Малоярославец, «Шанхайская приборная компания Ино ЛТД» Китай.

Доля предприятия в объеме реализации фильтров, газоотделителей составила 25%.

Основными конкурентами ОАО «Промприбор» в данной отрасли являются Компания «Гидроимпериал» г. Москва, ОАО «Теплоконтроль» г. Сафроново, ЗАО «Комплексснаб» г. Москва, ЗАО «Пензаспецавтомаш» г. Пенза.

Доля предприятия на рынке по производству установок налива и слива для авто- и ж/д цистерн составляет более 25%.

Основными конкурентами ОАО «Промприбор» являются ОАО «Армавирский опытно-машиностроительный завод» г. Армавир, ОАО «Камышинский опытный завод» г. Камышин, ОАО «Сапкон - Нефтемаш» г. Саратов, «EMKO Wheaton» и «Marcon» Германия, Ргimex Франция.

В целом рынок характеризуется достаточно высокими входными барьерами, обусловленными дороговизной оборудования и необходимостью наличия высококвалифицированного персонала. Данные барьеры дают основания рассчитывать на высокую доходность бизнеса, в случае успешного их преодоления.

Тем не менее, в отрасли отмечается высокая степень конкуренции. По экспертным оценкам на Российском рынке действуют около 4 тыс. предприятий. Можно ожидать увеличения их количества за счёт дробления крупных и средних специализированных производств, а также диверсификации производств неспециализированных промышленных предприятий, позволивших им приступить к выпуску непрофильной продукции. Однако это не должно привести к существенным качественным изменениям на рынке, так как данный процесс не связан со значительным обновлением парка оборудования и появлением множества новых современных производств.

Основные конкурентные преимущества ОАО «Промприбор»:

устойчивые связи с основными клиентами и поставщиками;

постоянное повышение качества выпускаемой продукции;

постоянное активное развитие предприятия;

расширение ассортимента продукции;

- привлечение предприятием квалифицированного персонала.

Поскольку ОАО «Промприбор» является производителем достаточно сложной в плане выпуска продукции, то сырье, комплектующие изделия, а также другие необходимые материалы завод приобретает практически во всех регионах РФ.

Поставщики, под которыми понимаются предприятия и отдельные лица, принимающие участие в процессе обеспечения предпринимательской деятельности предприятия экономическими ресурсами, могут оказывать непосредственное влияние на предприятие через цены на ресурсы, их качество, договорные условия и пр.

2.3 Анализ функционирования системы взаимодействия с конкурентами ОАО «Промприбор»

Современным инструментом поиска причинно - следственных связей проблем с ориентацией на долгосрочные решения является стратегический анализ. Стратегический анализ - это начальный этап стратегического управления в любой организации, открытой внешнему миру. Рассмотрим его более подробно на промышленном предприятии ОАО «Промприбор».

Стратегический анализ для ОАО «Промприбор» является средством преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план. На этом этапе отследим наиболее важные для будущего изучаемого предприятия стратегические факторы, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на его функционирование. Целью анализа стратегических факторов будет являться выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон ОАО «Промприбор».

При анализе внешнего окружения ОАО «Промприбор» ограничимся только теми стратегическими факторами, которые оказывают существенное влияние на его деятельность: покупатели, поставщики, конкуренты. На установление именно такого круга значимых факторов внешней среды повлияли средние размеры, история, характер деятельности (приборостроение) предприятия и его направление на развитие.

Проанализируем состояние тех факторов, с которыми ОАО «Промприбор» находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ потребителей продукции ОАО «Промприбор» является сферой деятельности маркетинговой службы. Предприятие ориентировано на несколько категорий покупателей (приобретающих оборудование для процессов налива, слива, перекачивания, газоотделения, учета, фильтрации, дозирования светлых и темных нефтепродуктов, ТНП). Специалисты отраслевого отдела маркетинга ОАО «Промприбор» работают в основном с владельцами нефтебаз и АЗС, крупными нефтяными компаниями «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Роснефть», «Сибнефть», нефтеперерабатывающими заводами России и зарубежья (Белоруссии, Украины и др.). Наиболее крупные заказы в 2007 г. были на автоматизированные системы налива, которые поступили от таких предприятий, как ОАО «Воронежнефтепродукт» (14000 тыс. руб.), ОАО «Липецкнефтепродукт» (6400 тыс. руб.) и ОАО «Туланефтепродукт» (9600 тыс. руб.). На сегодняшний день предприятие имеет более 40 компаний - дилеров. Наиболее активно они работают в Центральном регионе (36,7%), в Уральском и Поволжском регионах (по 10%), в Центрально - Черноземном регионе (6,7%), а также в Ближнем зарубежье (Латвии, Украине, Белоруссии, Казахстане) (16,7%). Самый большой объем продаж продукции ОАО «Промприбор» за 2007 г. приходится на таких дилеров, как ООО «Веста» (г. Ливны) (11556198,06 тыс. руб.), ООО «Спецоптпоставка» (г. Москва) (21247734,95 тыс. руб.), ООО «Счетчики» (г. Москва) (13024209,50 тыс. руб.) и ООО «АЗСТРАСТСТРОЙ» (г. Самара) (21819963,68 тыс. руб.). ОАО «Промприбор» заключает договора с ООО «Стройсити», согласно которому эти дилеры принимают на себя обязательства вести торговую деятельность по реализации продукции ОАО «Промприбор», осуществлять сбор информации о потребительском спросе на продукцию данного предприятия, а также аналогичную продукцию на территории своей деятельности; принимать активное участие в продвижении продукции ОАО «Промприбор» на рынке. У ОАО «Промприбор» могут появиться новые потребители, в связи с тем, что российские нефтегазостроители готовятся к выполнению масштабных задач по сооружению объектов нефтегазового комплекса, впереди освоение нефтяных месторождений Ямальского полуострова, шельфов Охотского, Баренцева и Карского морей. За период с 2006 по 2007 гг. объем добычи и переработки нефти растет, увеличивается загрузка (с 63% в 2006 г. до 67,5% в 2007 г.).

Производственная деятельность ОАО «Промприбор», себестоимость и качество ее продукции напрямую зависит от субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п. Наиболее крупные из них: ОАО «Красный Выборжец» (г. С.-Петербург), ЗАО «Ступинская металлургическая компания» (г. Ступино), ЗАО «Гарант» (г. Москва) и др. Эти поставщики обладают достаточно большой конкурентной силой и могут поставить ОАО «Промприбор» в высокую зависимость от себя. Некоторые поставщики предлагают особые условия сотрудничества: оказание специфической техпомощи, предоставление своих программ подготовки специалистов и т.д., заключение с ними соответствующих контрактов открывает перед ОАО «Промприбор» возможности создавать новые виды конкурентоспособной продукции.

Конкуренция - это самый очевидный фактор внешней среды ОАО «Промприбор», но, несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Анализ продаж топливораздаточного оборудования, наверное, единственный более - менее точный индикатор процессов, происходящих на рынке розничной реализации нефтепродуктов

Факторы среды косвенного воздействия прямо не касаются краткосрочной деятельности ОАО «Промприбор», но могут повлиять на его долгосрочные решения. Наибольшую важность для данного предприятия представляют экономические, технические, политико-правовые и социально - экономические компоненты. Многие компании отметили увеличение спроса на предлагаемое ими оборудование. По словам поставщиков свыше 60% проданных в 2004 году колонок было установлено на новых станциях и около 40% - на реконструированных. Большинство операторов убеждено, что подобное соотношение сохранилось и в 2008 году. Что касается спецификации ТРК, то зафиксирован значительно возросший спрос на многопродуктовое оборудование. Одно - и двухпродуктовые покупались в основном либо для скоростного отпуска дизельного топлива, либо для станций с низкой пропускной способностью. Еще одна тенденция 2008 г., которую отметили большинство поставщиков ТРК, - увеличение спроса на колонки с напорной системой подачи топлива. В целом же, по мнению поставщиков оборудования 2008 г. ничем особенным не отличился: объемы реализации остались практически на уровне 2007 года. Единственное, что можно отметить в 2008 году, - это некоторое увеличение продаж колонок российского производства.

Всего в России за 2008 г. было реализовано 9792 техники:

8139 техники - отечественного производства;

1653 техники - зарубежного производства, из них 123 техники - бывшей в эксплуатации.

Таким образом, на долю российского оборудования приходится около 83% продаж, в то время как доля импортного (нового) оборудования в структуре спроса составляет 16%. На поддержанные колонки пришелся лишь 1% рынка. При сравнении конкурентов ОАО «Промприбор» среди российских производителей ведущие позиции по поставкам оборудования в 2008 году занял завод «Автозаправочная техника» (г. Серпухов): на долю «АЗТ» пришлось 83% техники выпущенной отечественными производителями. Остальные поставки распределились следующим образом:

завод «Промприбор» (г. Ливны) занял 7% рынка;

по 4% рынка досталось компаниям «Петролеум Системз» (г. Новосибирск) и «С-Бенч» (г. Рязань);

по 1% - компаниям «Штрих-М» (г. Москва) и Воронежскому механическому заводу (г. Воронеж).

Графическое отображение основных конкурентов ОАО «Промприбор» и их долей, занимаемых на рынке топливораздаточного оборудования, представим на рисунке 3.

% - «ВМЗ» (г. Воронеж); 1% - «Штрих - М» (г. Москва); 4% - «С-Бенч» (г. Рязань); 4% - «Петролеум Системз» (г. Новосибирск); 7% - ОАО «Промприбор» (г. Ливны); 83% - «АЗТ» (г. Серпухов)

Рисунок 3 - Основные конкуренты ОАО «Промприбор» в области производства оборудования для нефтехимической и нефтеперерабатывающей отраслей экономики

Проанализируем каждого непосредственного конкурента, представленного на рисунке 3, и выявим взаимодействие ОАО «Промприбор» с ними.

Лидер по поставкам топливораздаточного оборудования в 2008 г. - серпуховская «АЗС» является первым и крупнейшим заводом по производству оборудования для АЗС. Несмотря на черные годы переходного периода, спрос на продукцию отечественного пионера сохранился довольно высокий; более того, с каждым годом он растет. За последние несколько лет АЗС сделала огромный рывок в устранении проблем, ранее встречавшихся в ее ТРК, и по улучшению качества выпускаемой продукции, что не могло не отразиться на объемах продаж. В результате завод занял 68% российского рынка топливораздаточного оборудования.

По информации «АЗТ», около 50% всей продукции было продано через региональные сервисные центры, которые действуют сегодня практически во всех регионах России и четырех странах СНГ. В 2008 г. сервисные центры показали довольно высокие объемы продаж - от 100 до 40 ТРК. Среди сервисных представителей «АЗТ» - компании «Кубаньтехснаб» (г. Краснодар), «Махачкала АЗС Сервис» (г. Махачкала, Республика Дагестан), ИП «Блинков» (г. Кемерово), компания «Метролог» (г. Самара) и многие другие. Довольно высоким спросом пользуются серпуховское оборудование и среди ВИНКов. Большие объемы продукции были отгружены региональным подразделениям «Сибнефти» («Екатеринбургнефтепродукт» и «Омскнефтепродукт»). По принципу централизованных поставок уже второй год ведутся работы с «Ростнефтью», «Лукойлом» и региональным подразделениями ТНК-ВР. В «АЗТ» значительно возрос спрос на многопродуктовое оборудование.

На 12% в 2008 году возрос спрос на раздаточное оборудование с напорной технологией подачи топлива: в колонках серии «Нара 7000», работающих с погружными насосами, отечественные клапаны двойного действия были заменены клапанами фирмы «Данфосс», в результате чего надежность оборудования значительно возросла, что и увеличило его популярность. Еще одним секретом высокой востребованности серпуховской техники в «АЗТ» считают переход на комплектацию колонок моноблоками собственного производства.

В настоящее время вместо моноблоков, производимых Воронежским механическим заводом, на серпуховские ТРК устанавливаются гидравлические блоки собственного производства, что значительно повысило качество и надежность техники.

В 2007 г. завод ОАО «Промприбор» реализовал 6% всего российского рынка топливораздаточного оборудования. Поставки осуществлялись как мелким компаниям, так и ВИНК.

Выбор в пользу «Ливенок» сделали в частности «Славнефть», «Сибнефть», ТНК.

Спрос на ливенские колонки в 2008 г. значительно возрос, отмечают в компании. Начались поставки в рамки новых регионов: в Приморский край, Красноярский край. Центрально-Черноземный район. Казахстан и др. по сравнению с 2006 г.

Значительно увеличился спрос и на многопродуктовые колонки: в структуре продаж 2007 они занимают 49%. Возросла реализация ТРК с напорной системой подачи топлива. Как известно, «Промприбор» производит АНП-10 - аналог погружных насосов Fe Petro и Red Jacket, спрос, на который увеличился.

Среди основных достижений завода можно отметить выпуск ТРК «ливенка» с улучшенным дизайном. Колонки изготавливаются с напорной и всасывающей гидравликой. Запущены в серийное производство ТРК со скоростной подачей топлива - до 100 л/мин. Разработан образец топливораздаточной колонки модульного ряда, позволяющей отпускать одновременно на две стороны от одного до четырех видов топлива.

Также подготовлены к производству ТРК с системой газовозврата.

Что касается сервисного обслуживания техники, то сегодня сервисные представительства «Промприбор» работают в 16 регионах: Оренбурге, Самаре, Перми, Астане, Пензе, Воронеже, Владивостоке, Ярославле и др.

-й год был для предприятия в целом довольно успешным, и в компании убеждены, что положительная тенденция сохранится, и объемы продаж ТРК возрастут.

В отличие от двух предыдущих производителей топливораздаточного оборудования - заводов «АЗТ» и «Промприбор», унаследовавших советскую производственную базу, компании «Петролеум Системз», основанной в 1998 г., деятельность пришлось начать практически с нуля. Не было ни производственной базы, ни станков, ни другого оборудования. Несмотря на столь сложное начало, по результатам 2007 г. компания реализовала 350 ТРК (4% рынка топливораздаточного оборудования РФ).

«Петролеум Системз» производит топливораздаточное оборудование на основе итальянской гидравлики Nuovo Pignone. Остальные части ТРК - это собственные разработки компании.

Предмет особой гордости «Петролеум Системз» - электронная начинка, по некоторым параметрам превосходящая электронику, которой комплектуется техника ведущих мировых производителей.

-й год компания считает успешным. Если ранее основными потребителями ее ТРК были автозаправки Новосибирска и области, то в прошлом году география поставок значительно расширилась. К регионам, где работает оборудование «Петролеум Системз» добавились Дальний Восток, Урал, Омск, Кемеровская область, Казахстан. Покупателями были как независимые операторы, так и сбытовые подразделения ВИНКов.

Планы на 2009 г. у компании традиционные: наращивать объемы производства и выйти со своей продукцией в другие регионы.

Рязанское предприятие «С-Бенч» также начинало производственную деятельность с чистого листа. С той лишь разницей, что компания специализируется на сборке ТРК из комплектующих чешско-японского концерна Tatsuno-Bene.

По словам директора компании Виктора Гордова, 2007-й год был «средненьким»: предприятие продало 345 рязанских «бенчей» (4% российского рынка топливораздаточного оборудования). Среди покупателей доминировали индивидуальные заказчики - постоянные покупатели этих ТРК («Башкирнефтепродукт», «Энергия-Байт», «Инвестпром», «Татнефтепродукт», «Антекс», «Паркойл», «развитие» и др.). Как отметили в компании, в 2007 г. наибольшим спросом пользовались многопродуктовые колонки серии ВМР 2000 и ее модельного ряда, при этом существенно снизился интерес покупателей к простеньким моделям и практически исчез к ТРК портального типа.

По итогам продаж 2008 г. Воронежский механический завод, производящий ТРК под брендом «Россиянка», реализовал 87 колонок (1% российского рынка). Основные покупатели - независимые операторы. Около 30% проданных колонок были оборудованы напорной системой подачи топлива. По словам представителя завода, довольно успешным был опыт сотрудничества с украинской компанией «Шельф», у которой ВМЗ под заказ приобретает либо гидравлику, либо корпуса. В планах на 2009 г. - дальнейшее наращивание продаж и совершенствование производимого оборудования. Кроме того, компания планирует продолжить успешное сотрудничество с украинским «Шельфом».

Еще один производитель топливораздаточного оборудования на основе итальянской гидравлики - московская компания «Штрих - М» в 2008 г. реализовала 70 ТРК (1% российского рынка). Основными покупателями ТРК были независимые операторы. Наибольший спрос зафиксирован на многопродуктовые колонки.

Планы на 2009 г. традиционные - наращивать объемы производства и совершенствовать технику. Совершенствование и новаторский подход к производству является отличительной чертой данного производителя: «Штрих - М» первым в России стал комплектовать свои ТРК мультимедийными моторами. При всей активности российских производителей, импортное оборудование, несмотря на его высокую стоимость, становится на отечественном рынке все популярнее. Практически все поставщики отмечают, что спрос на импортную технику растет.

Наглядно представление о выявленной группе конкурентов ОАО «Промприбор» можно получить из позиционной карты, изображенной на рисунке 4. Для построения позиционной карты выберем размерность, т.е. весовые характеристики (цену и качество продукции), позволяющие дифференцировать данное предприятие в отрасли.

Предприятия, представленные на рисунке 4, являются явными конкурентами. Однако конкурентная среда ОАО «Промприбор» формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Может возникнуть угроза проиграть конкурентную борьбу фирмам, вновь пришедшим на рынок. ОАО «Промприбор» могут бросить вызов организации, производящие замещающую продукцию.

Именно поэтому завод ОАО «Промприбор» реализовал 6% всего российского рынка топливораздаточного оборудования. Поставки осуществлялись как мелким компаниям, так и ВИНК.

В последнее время увеличился спрос на многопродуктовое оборудование, которое и выпускает ОАО «Промприбор», в результате чего оно является достойным соперником, способным составить конкуренцию по поставкам оборудования для нефтехимической и нефтеперерабатывающей отраслей экономики.

Таким образом, ОАО «Промприбор» доказывает свое положение на рынке оборудования тем, что выпускаемая им продукция соответствует всем требованиям рынка, что позволяет ему поддерживать лидирующее положение на мировом уровне. Поскольку эта организация имеет такие высокие показатели, то она составляет достойную конкуренцию другим фирмам.

3. Совершенствование существующих методов изучения предприятий-конкурентов ОАО «Промприбор»

.1 Формирование схемы анализа конкурентов как основного способа изучения конкурентной среды ОАО «Промприбор»

ОАО «Промприбор» на сегодняшний день - это успешное, доходное, быстро развивающееся предприятие, продукция которого успешно продается и эксплуатируется в России и за рубежом. ОАО «Промприбор» поставляет свою продукцию предприятиям машиностроения, нефтяной, газовой отрасли в России, ближнем зарубежье, странах СНГ.

Такая широкая география рынка требует от предприятия постоянной ориентации на удовлетворение потребностей клиентов, а также поддержания на должном уровне своей конкурентоспособности.

Практическая реализация конкурентной стратегии предприятия требует осознания ключевой роли системы обеспечения руководителей актуальной, ориентированной на принятие решений информацией о внешней и внутренней среде предприятия.

В мировой практике для реализации таких систем в компаниях создаются информационно - аналитические службы.

Система управления организацией при этом должна включать три уровня:

управление ее стратегическим развитием;

тактическое управление;

управление текущей деятельностью предприятия.

Характер информации для каждого уровня принимаемых решений значительно различается. В связи с этим работу системы исследования информации внешней среды целесообразно разделить как минимум на две составляющие:

)        Оперативно - тактическая составляющая - информационное обеспечение жизненного цикла продукции на всех стадиях, включая: маркетинг, проектирование, разработку, сбыт и др. объектом данной составляющей является наблюдение за сегодняшними конкурентами, технологиями, товарами, потребностью рынка, с целью создания конкурентоспособной продукции.

)        Стратегическая составляющая - сбор и анализ стратегической информации о глобальных процессах в экономике, политике, технологиях и т.д., которые могут оказать влияние (положительное или отрицательное) на развитие предприятия. Объект стратегической разведки можно определить так: это то, что нужно знать предприятию о своем деловом окружении, чтобы предвидеть изменения и принять соответствующие меры, направленные на удовлетворение будущих запросов потребителей и поддержание прибыльности.

Важнейшей проблемой, во многом обеспечивающей успех создания информационно - аналитической службы предприятия является формирование информационной инфраструктуры предприятия, в том числе ее организационной составляющей.

В структуре ОАО «Промприбор» в процессе сбора, обработки, анализа и синтеза информации необходимо задействовать практически все подразделения предприятия (отдел информационно - аналитического обеспечения, отделы маркетинга, планово - экономическое управление, финансовый отдел, отдел развития персонала и др.).

Такая технология управления знаниями наиболее оптимально реализует идею повышения эффективности управления на основе принципов централизации и децентрализации в управленческих системах путем формирования центра деловой информации (отдел информационно - аналитического обеспечения) и разветвленной сети информационно - аналитических групп подразделений.

Координацию информационно - аналитической работы на предприятии должна осуществлять информационно - аналитическая служба.

Главной задачей информационно - аналитической службы является содействие руководству предприятия в оценке ситуации на рынке, поддержка оптимальных решений по управлению предприятием путем обеспечения менеджеров высшего уровня управления информацией, основанной на результатах деятельности по сбору и аналитической обработке данных о внешней и внутренней среде предприятия.

На отдел информационно - аналитического обеспечения возлагаются функции создания системы исследования информации внешней среды, координации аналитической работы в подразделениях и объединения результатов в рамках единого информационного пространства предприятия (исследования по запросам руководителей предприятия, поиска оптимальных ресурсов информации знаний, мониторинг СМИ, обучение сотрудников предприятия пользованию ресурсами и др.).

В качестве основы при построении системы исследования информации внешней среды на ОАО «Промприбор» рекомендуется использовать широко применяемую в мире бизнеса модель «цели - потребности - каналы - базы» (Приложение В).

Суть данной модели состоит в следующем: на каждом уровне управления цель определяет потребность в информации, а, следовательно, область наблюдений и в результате информационные базы поддержки управленческих решений. Информация передается на каждый уровень управления всем категориям управленцев и специалистов.

До начала 90-х годов прошлого века российские предприятия факторов риска в своей деятельности не ощущали, так как они были государственной собственностью. Это означало, что по всем обязательствам ответственность несло государство в лице соответствующих министерств и ведомств.

В настоящее время ситуация координально изменилась: в конкурентной среде любой хозяйствующий субъект окружен различными факторами риска, способными в один момент превратить в ничто любые материальные и финансовые ресурсы.

Если попытаться провести детальный анализ причин провалов предпринимательской деятельности в России, то большинство из них можно свести к одному - это неумение, а порой, и просто нежелание заниматься обработкой и анализом информации об окружающей среде.

Для решения этой задачи предлагается создать в ОАО «Промприбор» систему по исследованию информации внешней среды (Приложение Г).

Систему исследования информации внешней среды можно рассматривать как набор взаимосвязанных этапов:

изучение целей, постановка задачи, определение потребности в информации, поиск источников;

выбор и построение оптимальных каналов получения информации, сбор информации;

формирование баз данных и документальных фондов;

анализ и систематизация информации, синтез информации;

распространение информации с охватом всех заинтересованных руководящих работников и специалистов, с учетом прав доступа.

-й этап - изучение целей, постановка задачи, определение потребности в информации, поиск источников.

Критичным для успешного выполнения данного этапа является определение места информационно - аналитической службы в оргструктуре компании. Специалисты отдела информационно - аналитического обеспечения и его руководитель имеет необходимые полномочия, обеспечивающие контакт с первыми руководителями предприятия (личные контакты, декадные совещания, балансовые комиссии, рабочие совещания, анкетирование и др.).

Одним из основных справочно-поисковых аппаратов системы исследования информации внешней среды является рубрикатор информационных потребностей руководителей предприятия, по которому происходит накопление и систематизация информационных массивов.

Предприятие постоянно развивается, появляются новые цели, изменяется сам рынок и окружающая предприятие среда. Поэтому рубрикатор должен периодически пересматриваться

Система сбора информации будет эффективно работать только при постоянном контакте с внешней средой и с руководителями предприятия, принимающими управленческие решения.

Такой контакт с руководителями предприятия позволяет правильно планировать выполнение первого этапа информационно - аналитических исследований с соблюдением трех основополагающих принципов:

определение цели проведения информационных исследований;

определение потребности субъекта в информации для достижения этих целей;

определение источников информации

и обеспечить выполнение основного принципа при формировании баз данных и фондов: накапливаться должна только та информация, которая в дальнейшем потребуется для анализа.

-й этап - выбор и построение оптимальных каналов получения информации, сбор информации.

Информационное наполнение системы во многом зависит от следующих факторов:

максимального использования всех каналов связи (личные контакты, ресурсы Интернет, печатные издания, радио, телевидение и пр.);

создания эффективной системы сбора и систематизации информации независимо от того, по какому каналу она поступила (речь идет о разработке системы регламентов - Положений, Методик и ряда других руководящих и регламентирующих документов);

создание на предприятии условий, когда сбор разнообразной полезной информации является неотъемлемой составной частью служебных обязанностей каждого сотрудника предприятия.

Эффективность работ по сбору информации обеспечивает организационная структура системы. Основу ее должны составлять группы информационно - аналитического обеспечения подразделений (децентрализованная горизонтальная структура), которые совместно с отделом информационно - аналитического обеспечения (централизованная вертикальная структура) обеспечивают сбор и анализ информации внешней среды практически для всех уровней управления.

Одним из основных направлений работы специалистов системы исследования информации внешней среды является аналитическая разведка средствами компьютерной сети Интернет. Ее сущность заключается в поиске, сборе и аналитической обработке информации из открытых и платных источников сети Интернет. В ОАО «Промприбор» функции аналитической разведки необходимо возложить на специально созданную группу в отделе информационно - аналитического обеспечения, а также на маркетологов, специалистов экономических, конструкторских, инженерных и других служб предприятия.

В структуре информации, получаемой предприятием из внешней среды, около 60% - это платная информация, получаемая по подписке, из информационных агентств и центров, специализированных банков данных, и около 40% - условно бесплатная (открытые ресурсы Интернет, материалы выставок, конференций, командировок и др.). Однако основное внимание необходимо уделять официальным источникам информации.

-й этап - формирование баз данных и фондов. Полученная на предприятие по различным видам информация систематизируется и помещается в корпоративные базы данных или фонды.

-й этап - анализ и синтез информации. Информационно - аналитические исследования необходимо рассматривать как динамический процесс, включающий три последовательных этапа построения информационных моделей - тезисной, аналитической, синтетической (ТАС - модель) (рис. 5).

Рисунок 5 - Схема проведения информационно-аналитических исследований на основе ТАС-моделей

Каждый последующий этап по «прямой связи» получает результат предыдущего этапа. В то же время в соответствии с принципами системного подхода каждый последующий этап по «обратной связи» посылает на предыдущий этап «сигнал достаточности» выполненных разработок.

В результате аналитической обработки руководителю выдается осмысленная информация, полученная из оцененных, истолкованных и соотнесенных данных, изложенных таким образом, что ясно видится решение конкретной поставленной задачи.

-й этап - подготовка и распространение. В системе исследования информации внешней среды немаловажное значение играет этап подготовки и доведения обработанной информации, с учетом прав доступа, до всех заинтересованных руководящих работников и специалистов предприятия.

Результаты информационно - аналитических исследований, в зависимости от важности и уровня представления, оформляются в виде: отчетов о патентно-информационных исследованиях; мониторинга СМИ; информационно - аналитических справок (для оценки состояния отдельных вопросов); информационных бюллетеней; информационно - аналитических обзоров и других.

Вышеуказанные материалы могут быть представлены в печатном или электронном виде.

В процессе обработки и подготовки информации, при необходимости, осуществляется перевод материалов с иностранных языков, графическое представление информации, подготовка и тиражирование печатных изданий, подготовка материалов для проведения научно - технических конференций, компьютерных презентаций и прочих форм распространения информации.

Для этих целей в состав отдела информационно - аналитического обеспечения следует включить:

группу переводов и технического обеспечения переговоров;

центр оперативной полиграфии;

типографию;

бюро внедрения систем исследования внешней среды.

Система исследования информации внешней среды должна не только обеспечивать необходимой информацией всех заинтересованных лиц, но и одновременно обеспечивать контроль над ее целевым использованием.

Так информация оперативно - тактического и стратегического характера поступает к должностным лицам, занимающимся планированием и несущим ответственность за принятие решений, согласно имеющемуся у них допуску к конфиденциальной информации. Особо конфиденциальная информация должна выдаваться только первому лицу предприятия.

Система сбора, анализа и обработки информации внешней среды, предлагаемая к эксплуатации на заводе, должна включать в себя следующие подсистемы:

.        Система тематического обслуживания руководителей.

.        АРМ руководителя.

.        Мониторинг электронных СМИ.

.        База данных нормативных актов России (действующих и проектов).

.        База данных нововведений.

.        Формирование и эксплуатация электронного архива патентной информации, организация доступа к мировым и отечественным информационным ресурсам патентных ведомств по сети Internet.

.        Система обработки и оформления документации с использованием технологии оптического распознавания текстов и автоматизированного перевода.

.        Система подготовки и проведения презентаций с использованием мультимедиа и видео технологий и др.

3.2 Разработка алгоритма сбора первичной информации о конкурентах ОАО «Промприбор» с использованием метода опроса

Основным источником информации для анализа среды является система маркетинговой информации, которая представляет собой постоянно действующую систему взаимодействия людей, технических средств и методических приемов для планирования, получения и обработки информации, направленной на успешное выполнение поставленных задач.

В процессе реализации аналитической функции маркетинга фирмы используют метод кабинетных и метод полевых исследований.

Метод кабинетных исследований предполагает изучение вторичных данных, то есть уже существующей в определенной форме информации, полученной ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования. Однако он имеет ряд недостатков. К недостаткам вторичных данных относится возможная несопоставимость показателей (например, при использовании разных единиц измерения или базисов расчета), наличие различных определений одного и того же понятия и разных систем классификаций, неодинаковая степень новизны (часто кабинетная информация запаздывает на месяцы, а иногда и годы). Кроме того не всегда можно оценить достоверность вторичных данных. Поэтому помимо кабинетных фирма проводит полевые исследования, в процессе которых собирает оперативную информацию, необходимую для принятия маркетинговых решений.

Метод полевых исследований предполагает сбор и анализ первичных данных в соответствии с целью конкретного исследования. Большинство проектов маркетинговых исследований предполагает в той или иной форме использование первичной информации. Обычный способ ее получения - обращение к отдельным людям или группам для того, чтобы узнать их мнение по рассматриваемой проблеме. Данная информация может быть получена от покупателей и потребителей товара или услуг, продавцов, поставщиков, посредников, сотрудников собственной фирмы и фирм-конкурентов и др. Первичные данные могут быть получены и другими способами. К наиболее распространенным методам сбора первичной информации относятся наблюдение, эксперимент и опрос.

Опрос, как метод сбора первичной информации, занимает промежуточное место между наблюдением и экспериментом и относится к описательным исследованиям.

При подготовке к проведению опроса необходимо ответить на следующие вопросы:

Кого опрашивать?

Какое количество респондентов надо опросить?

Каким образом отбирать респондентов?

Как устанавливать контакт с респондентами?

Определение единицы выборки связано с целями и процедурой проводимого исследования. В некоторых случаях объектом опроса будут отдельные лица, в других ситуациях это будет семья, промышленное предприятие, фирма или какая-либо организация.

При проведении исследования можно проводить сплошной опрос, то есть опрашивать всех респондентов, или выборочный. Сплошной опрос проводится только в том случае, если число изучаемых объектов невелико (например, если покупателями товара промышленного назначения являются несколько фирм). В остальных случаях используется выборочный метод. Выборка является частью совокупности. Полученные на основе ее изучения данные, скорее всего, не будут в точности соответствовать данным, которые могли бы быть получены на основе исследования всех единиц совокупности. Поэтому очень важно принять правильное решение об объеме выборки, которое должно являться компромиссом между необходимой точностью результатов обследования и затратами на его проведение. Существуют статистические методы расчета объема выборки при заданной надежности и достоверности получаемых результатов. Однако в практических исследованиях часто ориентируются на то, что достаточно исследовать не более 1% целевой аудитории.

Объем выборки определяет точность полученных результатов, но не их представительность. На репрезентативность выборки влияет метод, с помощью которого отбирают респондентов из общей совокупности. При формировании выборки могут быть использованы вероятностные методы (простой случайный отбор, стратифицированный случайный отбор, кластерный отбор, систематический отбор и т.д.) и невероятностные методы (квотированная выборка, отбор на основе суждений, доступная выборка и т.д.).

При вероятностной (случайной) выборке каждая единица совокупности имеет одинаковую вероятность быть включенной в выборку благодаря строгим статистическим процедурам. Репрезентативность такой выборки может быть математически оценена. При невероятностной (неслучайной) выборке не каждая единица совокупности имеет равную вероятность попасть в выборку, репрезентативность которой нельзя оценить. На практике часто параллельно используют несколько методов формирования выборки.

Для связи с аудиторией используется почта (в том числе электронная), телефон и личное общение.

Анкетирование по почте целесообразно использовать, если число опрашиваемых велико и требуется получить много разнообразных данных. К плюсам этого метода можно отнести его относительно низкую стоимость, возможность охвата труднодоступных районов, отсутствие влияния интервьюера на опрашиваемого, анонимность респондента, время на обдумывание ответа (в отдельных случаях наличие времени на обдумывание ответа может оказать отрицательное влияние на его правильность). К минусам анкетирования по почте следует отнести возвращение небольшого числа анкет (как правило, менее 10% разосланных); меньшую гибкость процесса опроса, чем при личном интервью, возможность ответов «ради шутки».

Телефонное интервью считается целесообразным, если требуется задать несколько простых вопросов, необходимо быстро провести анализ рынка или предварительное исследование перед персональным интервьюированием. Стоимость телефонного опроса значительно превышает стоимость почтового анкетирования, особенно в случае ведения международных переговоров. Плюсом данного метода связи с аудиторией является его высокая результативность (на вопросы отвечают обычно 80-90% респондентов) и возможность быстрого получения ответа.

Личное собеседование - самый универсальный метод, характеризующийся высокой степенью гибкости и подгоняемости под респондента. Кроме того интервьюер не только задает собеседнику больше вопросов, но и дополняет результаты беседы личными впечатлениями. В то же время этот метод требует тщательного планирования, контроля и больших затрат. Кроме того, на его результаты влияют взгляды и предубеждения интервьюера. Личное собеседование может проходить в форме индивидуального и группового интервью. В первом случае предполагается посещение респондентов на дому, по месту работы, встречу на улице. Во втором - 6-10 человек приглашаются для беседы со специально подготовленным интервьюером (проведение фокус-группы). В ряде случаев в качестве компенсации за потраченное время опрашиваемому вручается небольшая денежная сумма или подарок.

При подготовке опроса необходимо предварительно разработать план интервью или опросный лист (анкету). Существуют определенные правила составления опросных листов и формулировки включаемых в них вопросов.

В частности, во введении к анкете исследователь должен сформулировать цель опроса и постараться убедить респондента ответить на поставленные вопросы, показав, какую выгоду тот получит, приняв участие в опросе. Вопросы должны быть сформулированы четко и конкретно, чтобы все респонденты понимали их одинаковым образом и на них можно было легко ответить. Вопрос должен быть кратким (особенно при личном интервью). Следует избегать наводящих вопросов. Наиболее трудные вопросы рекомендуется ставить в середине или ближе к концу анкеты. Вопросы личного характера, касающиеся возраста, образования, национальности и т.д. приводят в конце анкеты. Рекомендуется включать в опросные листы, так называемые вопросы-фильтры, которые позволят судить о правильности остальных ответов. Кроме того форма вопроса в конечном итоге также может повлиять на полученный ответ. Маркетологи выделяют обычно два типа вопросов: закрытые и открытые. Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. Ответы на эти вопросы легче поддаются анализу и обобщению. Открытые вопросы дают возможность опрашиваемым отвечать своими словами. Открытые вопросы ставят в самых разных формах, они дают возможность получить качественную информацию и оценить восприятие потребителем того или иного товара. Чаще всего в полном объеме их используют при проведении фокус-групп. Сбор информации о внутренней и внешней среде организации должен вестись непрерывно. Для этой цели на фирме в рамках маркетингового подразделения должны быть созданы системы маркетинговой информации и поддержки маркетинговых решений.

Анализ заполненной анкеты проводится в целях:

выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;

определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.

Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

. Каковы основные цели конкурента?

. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

. Имидж фирмы.

. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

. Уровень рекламной деятельности.

. Уровень послепродажного обслуживания.

. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы 4, но с соответствующими показателями.

Таблица 1 - Данные для сравнительного анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 5). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 5 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

Рисунок 5 - Многоугольник конкурентоспособности

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда, определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя, на мой взгляд, сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным).

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

При изучении конкурентов может оказаться полезным следующий вопросник.

Вопросник для исследования приоритетных конкурентов

Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?

Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер)?

Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?

Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

Насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров?

На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

Каковы цены на товары конкурентов?

Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?

Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?

Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?

Какие меры могут быть приняты в таком случае?

В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?

Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?

Какова степень концентрации клиентов и / или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать?

.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов изучения конкурентов ОАО «Промприбор»

В условиях обострения конкуренции менеджеры ОАО «Промприбор» не могут успешно решать все проблемы, используя лишь традиционные, давно испытанные методы. Только система стратегического менеджмента может обеспечить предприятию долгосрочный рыночный успех в обстановке растущего динамизма внешней среды, сокращения жизненного цикла продукции и связанной с этим острой необходимостью развития инновационной деятельности.

Деятельность ОАО «Промприбор» сильно зависит от внешней среды, поэтому она должна быть гибкой, чтобы ее можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде, т.е. руководство должно стремиться прогнозировать то, в каком состоянии окажется среда. Вот почему очень важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Менеджеры ОАО «Промприбор» должны сформулировать цели таким образом, чтобы эти тенденции нашли в них свое отражение, и быть готовыми ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает ОАО «Промприбор». Необходимо установить иерархию целей, т.е. определить цели для всех уровней предприятия, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей, и довести их до уровня отдельного работника.

Важным этапом разработки стратегии ОАО «Промприбор» является анализ конкурентной среды, в которой развивается предприятие.

Изучение конкуренции является составляющей изучения и анализа рынка в целом. Чаще всего специфика конкурентной борьбы в современной практике системных исследований изучается за такими основными направлениями:

внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия на рынке;

степень использования инструментов маркетинга в процессах разработки стратегии конкурентной борьбы.

Конкурентная рыночная ситуация через динамическое развитие вынуждает предприятия систематически отслеживать изменения, анализировать их природу и динамику. Только таким способом предприятие может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную, с точки зрения прибыльности, маркетинговую стратегию, направленную на создание и поддержку собственных конкурентных преимуществ.

Определение стратегии взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции ведет к общей политике ОАО «Промприбор». На данном этапе происходит формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Выбор стратегии организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции рассматривается как основа достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Однако данная стратегия связана с двойным выбором: выбором механизма конкуренции - ОАО «Промприбор» может снижать издержки или дифференцировать свои продукты и услуги; выбором масштаба конкуренции - ОАО «Промприбор» может стремиться к более широкому рынку.

Для достижения успеха все выявленные стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.

Диагностика внешних и внутренних факторов взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволяет найти конкурентные преимущества ОАО «Промприбор» и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций. В совокупности выполнение этой работы позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организации в целом. Повышение организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволит увеличить массу прибыли для жизнедеятельности общества и самой организации. При этом конкурентоспособность ОАО «Промприбор» является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и услуг.

Оценку выбранной для ОАО «Промприбор» стратегии удержания занятой позиции в области организации взаимодействия с конкурентами и следования за развитием рынка можно осуществить в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки стратегии, выбранной для ОАО «Промприбор» в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что стратегия ОАО «Промприбор» соответствует его целям, стремлению занять лидирующее положение на рынке. Данная стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения (поставщиками, потребителями и т.д.), учтены факторы динамики рынка, в результате все это должно привести к реализации стратегии и появлению новых конкурентных преимуществ, что в свою очередь приведет к организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции.

Выбранная корпоративная стратегия увязана с деловой и функциональными стратегиями ОАО «Промприбор», она соответствует возможностям персонала, а существующая структура позволяет ее реализовать. Предпосылки, заложенные в основу выбора такой стратегии предприятия, достаточно реалистичны. Провал данной стратегии может привести к финансовым убыткам, падению эффективности функционирования ОАО «Промприбор» во внешней среде и, возможно, к последующей продаже бизнеса. Однако возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала в реализации выбранной стратегии.

Значит, успешная реализация предложенной ОАО «Промприбор» стратегии центрированной диверсификации и инвестирование исследований в области организации взаимодействия с конкурентами обеспечат увеличение:

- производительности труда работающих;

балансовой прибыли.

Рассчитаем ожидаемую производительность труда (ПТ₁) работающих ОАО «Промприбор» после реализации стратегии центрированной диверсификации:

Рассчитаем ожидаемую балансовую прибыль (БП₁) ОАО «Промприбор» после реализации стратегии центрированной диверсификации:

БП₁₌ (тыс. руб.)

Рассчитаем ожидаемую производительность труда работающих (ПТ₂) ОАО «Промприбор» после вложения инвестиций в исследования и новые разработки:

ПТ₂=(тыс. руб./чел.)

Рассчитаем ожидаемую балансовую прибыль (БП₂) ОАО «Промприбор» после вложения инвестиций в исследования и новые разработки:

БП₂= (тыс. руб.)

Значит, применение стратегии центрированной диверсификации и инвестирование исследований в области организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции будет способствовать улучшению деятельности ОАО «Промприбор».

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды, выявив и проанализировав основных конкурентов «Промприбор» определили его корпоративную, деловую и функциональную стратегии. Согласно матрицы МакКинзи «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», ОАО «Промприбор» необходимо инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка. Диагностика внешних и внутренних факторов взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволяет найти конкурентные преимущества ОАО «Промприбор» и формировать для их реализации портфеля новшеств и инноваций, что приведет к увеличению номенклатуры выпускаемых изделий, позволит ОАО «Промприбор» занять лидирующее положение на рынке, обеспечивающее его превосходство над конкурентами.

Таким образом, предложенные мероприятии по совершенствованию методов изучения ОАО «Промприбор» своих конкурентов можно считать эффективными, поскольку они ведут к достижению поставленных целей.

Заключение

Конкуренция имеет важное значение в жизни общества. Она стимулирует деятельность самостоятельных единиц. Через конкуренцию товаропроизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции, усилению научно-технического прогресса. В то же время конкуренция обостряет противоречия экономических интересов, чрезвычайно усиливает экономическую дифференциацию в обществе, обусловливает рост непроизводительных издержек, побуждает создание монополий. Для обуздания конкуренции и удержания ее на уровне нормального стимулятора экономики государство в своих законах определяет «правила игры» соперников. В этих законах фиксируются права и обязанности производителей и потребителей продукции, устанавливаются принципы и гарантии действий участников конкуренции.

Конкуренция требует рационального поведения в условиях пребывания на рынке и стимулирует рациональность. Конкуренция усиливает эффективность, меняет привычки, призывает к большей внимательности.

Конкуренция является важной движущей силой развития экономики, поскольку она сама и каждая из форм ее движения (конкуренция между товаропроизводителями и конкуренция между потребителями) пронизаны внутренними противоречиями. Она действует во всех сферах общественного воспроизводства.

Конкуренция заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства. На конкурентном рынке неспособность некоторых фирм использовать самую экономичную технологию производства в конечном итоге означает их устранение другими конкурирующими фирмами, которые применяют наиболее эффективные методы производства. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагают менеджеры организации, тем лучше они сумеют подготовить организацию к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Конкуренты оказывают непосредственное влияние на процессы разработки и реализации продукции. Они присутствуют на всех стадиях разработки и реализации товара. При поиске и отборе идей о товаре одновременно исследуется и анализируется ситуация с конкуренцией.

В системе практического управления конкурентными преимуществами предприятия особенный интерес представляет диагностика основных характеристик конкурентной среды, факторов, которые определяют ее активность. Данные аналитические процедуры дают возможность оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создают условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами. С практической точки зрения не менее важная технология изучения деятельности собственно конкурентов - основного элемента конкурентной среды предприятия.

К сожалению, в данный момент на это нет систематизированных предложений и рекомендаций. И потому работа конкурентов часто анализируется по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия, которое не дает ответ на ключевые вопросы анализа. Например, в чем заключаются цели и намерения конкурентов, какая мера их доминирования на рынке, как предусмотреть изменения в товарно-ассортиментной и ценовой политике конкурентов, в чем заключаются преимущества товаропроводящих сетей конкурентов, чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции и др. В то же время без ответов на подобные вопросы невозможно оценить меру агрессивности конкурента и реальных возможностей опередить его в борьбе за увеличение рыночной частицы.

Знание о конкурентах, их реальные и планируемые действия являются основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции, ориентированная на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ.

Изучение конкуренции является составляющей изучения и анализа рынка в целом. Чаще всего специфика конкурентной борьбы в современной практике системных исследований изучается за такими основными направлениями:

.внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия на рынке;

степень использования инструментов маркетинга в процессах разработки стратегии конкурентной борьбы.

Конкурентная рыночная ситуация через динамическое развитие вынуждает предприятия систематически отслеживать изменения, анализировать их природу и динамику. Только таким способом предприятие может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную, с точки зрения прибыльности, маркетинговую стратегию, направленную на создание и поддержку собственных конкурентных преимуществ.

Для изучения конкуренции на выделенном географическом рынке необходимо определить, какие именно предприятия-конкуренты больше всего препятствуют реализации целей анализируемого предприятия. Используются разные приемы выбора.

. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, которые проводят аналогичную продукцию, объем реализации, которых в натуральном и стоимостном выражении ближайший к соответствующим значениям рассмотренного предприятия. Такой подход наиболее производителен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

В то же время в условиях олигополистичной конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно негативно отражается на деятельности рассмотренного предприятия и наоборот. Таким образом, изучение главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска средств противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.

. Выбор более могучих конкурентов. Выбираются предприятия более могучие в финансовом отношении, рыночная частица которых более высока. Обычно это предприятия, которые определяют характер конкурентной борьбы и имеют явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать мероприятия их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация, с лидером и так далее).

. Выбор предприятий, которые владеют значительной суммарной частицей на рынке. Как правило, это наиболее представительская часть предприятий (суммарная доля рынка >50%), которые определяют основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полон и трудоемок. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для разных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонного, характера.

. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических пределов рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассмотренных объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий к данной группе относятся и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке:

сооружаемые производства;

предприятия, которые не работают в рассмотренном бизнесе, но способные перебороть входной барьер без существенных трудностей или производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных расходов времени и ресурсов;

фирмы инновационного характера, которые проявляют себя неординарными, трудно предсказуемыми, действиями;

предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке является логическим продолжением существующего бизнеса;

потребители и (или) поставщики продукции, которые стремятся сделать полнее свои технологические цепочки «поставка - производство - реализация-обслуживание»;

новые фирмы, которые образовались в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли большими компаниями из других отраслей;

новые совместные производства.

Анализ на основе такой информационной базы можно считать полным, системным и трудоемким. При этом рынок, который состоит из всех возможных конкурентов, наиболее релевантный, потому что включает:

реальных конкурентов, которые производят как данную продукцию, так и товары, с высоким краткосрочным замещением;

потенциальных конкурентов и те мощности, которые на протяжении года без значительных дополнительных расходов могут быть перепрофилированы на производство рассмотренной продукции.

Полезность использования того или другого из перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные за приведенными критериями, представляют угрозу для рассмотренного предприятия. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию предприятия. В связи с этим следует обязательно выделять таких конкурентов в подготовленном списке.

Критерием выделения может быть наличие реальной стратегической выгоды от присутствия того или другого конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут:

поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно;

увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе снижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса;

обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;

создавать так называемый ценовой зонтик за счет высокой себестоимости своей продукции, которая способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже;

развивать рынок, принимая участие в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянии товарам-заменителям;

поднимать имидж отрасли (рынку) и создавать препятствия для появления новых конкурентов.

Все эти обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов в группы, учитывая меру их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассмотренным предприятием.

В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предыдущее ранжирование конкурентов в отобранных группах. Эта процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых через лимит ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. Как критерии ранжирования целесообразно использовать такие характеристики:

рыночную частицу;

объем реализации продукции;

норму прибыли по группам изделий;

рентабельность производства;

бюджет маркетинга.

В результате проведенных операций исходный состав конкурентов будет больше отвечать поставленным целям анализа.

Знание целей и намерений конкурентов дает возможность определить меру их удовлетворенности текущей позицией на рынке, а также предусматривать возможные действия по изменению существующего размещения сил. Благодаря этому можно очертить направления изменения сформированной конкурентной ситуации, которая также способствует локализации направлений поиска.

Распознавание целей необходимо начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить, в чем заключается основа целенаправленности:

Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологией, ценами) или стремится выплывать за лидером?

Есть или предприятия, которые стремятся имитировать деятельность конкурента?

Имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики?

Есть ли историческое расположение к определенным географическим районам и типам покупателей?

В чем заключается позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

Какие темпы роста доходов и чем они обеспечены?

Какова структура управления предприятием и как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразования, изменение номенклатуры производимой продукции?

Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия-конкурента?

Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития, и есть ли сторонники других целей?

Если анализируемое подразделение является составной частью большего образования (например, регионального центра или компании в целом), целесообразно определить характер отношений между ними. Причем главный акцент должен быть сделан на значимости разных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов, состав критериев, которые используются для выделения того или другого бизнеса в самостоятельные подразделения компании:

На основании чего конкурент выбрал этот бизнес? Какой вид деятельности в его общей специализации исполняет роль:

основного, приносящего наибольшую массу доходов;

наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;

буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениями;

кандидата на постепенное свертывание производства.

Насколько совпадают основные установки подразделения и предприятия в целом? Как строятся экономические отношения между ними? За какие достижения премируются работники подразделения?

В чем заключается план диверсификации предприятия, и какие взаимоотношения между его функциональными службами и отдельными направлениями производственной деятельности?

Из каких учреждений пополняется кадровый состав предприятия? Какие взаимоотношения руководителей подразделения и предприятия в целом? Есть ли в аппарате управления прежние руководители анализируемого подразделения?

Кроме анализа основ целенаправленности при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности конкурента, то есть мыслей и представлений о самом себе и рынка, на котором он действует.

В чем заключаются, по мнению конкурента, сильные стороны его деятельности, его позиция, в сфере себестоимости продукции, качества, технологических достижений?

Что думает конкурент о будущем спросе на продукцию, которую он выпускает, и о тенденциях развития рынка?

Как определяется иерархия целей, и оцениваются возможности ближайших конкурентов?

Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?

Насколько мысли о своей деятельности отображают используемую стратегию конкуренции?

Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезной верификация полученных выводов с помощью оценки намерений конкурентов. Заблаговременное их выявление увеличивает ресурс времени для адекватной реакции на них. Однако точно определить, что конкретно собирается начать конкурент, достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому с появлением первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения сначала будут неясными и только со временем будут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полную информацию, необходимо уточнить возможные соответствующие действия при разных вариантах развития событий. Для этого изучают внешние проявления деятельности конкурента, которые прямо или побочно информируют о целях, заданиях и мотивах его поведения. Умения правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дают дополнительную информацию для оценки будущих изменений на рынке.

Среди множества форм прямого и непрямого выражения намерений конкурента целесообразно выделить:

. Заявления о будущих изменениях в деятельности предприятия, в которых может определяться форма, характер, время определенных обусловленных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются такие задания:

предупреждение конкурента о возможных действиях против него, если последний начнет или будет продолжать проводить определенные акции (снижение цен, захвата розничной сети, увеличения объема продаж, и тому подобное);

тестирование возможных намерений конкурента путем оценки реакции на свои заявления;

минимизация возможных провокаций со стороны конкурентов на основе информирования деловой общественности о потенциальных возможностях (ответах) предприятия в случае агрессивных действий против него;

непрямая коммуникация с финансовым содружеством.

. Информирование о действии или его результатах постфактум осуществляется путем изложения фактов, которые должен знать конкурент о предприятии (результаты прошлых собраний акционеров, роста объема, продажа, увеличение доли на рынке и тому подобное) с целью:

представить информацию о деятельности фирмы в выгодном для нее свете;

предотвратить попытки завладеть информацией, которую не должен знать конкурент;

продемонстрировать лояльность относительно конкурентов.

Публичные мысли о развитии рынка чаще всего представляются в виде комментариев развития текущей ситуации. Характер мыслей отображает установки конкретных предприятий и потому отвечает требованиям улучшения собственной позиции на данном рынке. Иногда в подобных дискуссиях прямо комментируются действия конкурентов, негативное или позитивное отношения, к ним.

Объяснение собственных действий, как правило, происходит в среде основных заказчиков выработанной продукции и (или) наибольших поставщиков запасных частей и комплектующих изделий, что обеспечивает значительное распространение этой информации среди основных предприятий-конкурентов. Комментарии такого рода:

позволяют конкурентам более полно представить логику изменений, выработанных предприятием;

объясняют сложности и трудности использования аналогичных приемов и методов работы;

создают атмосферу взаимопонимания с конкурентами.

. Внешние проявления маркетинговой политики:

увеличение объема дорогой телевизионной рекламы может предшествовать широкому наступлению на конкурентов;

внедрение товара в центральных регионах часто является началом его агрессивной распродажи на периферийных рынках;

снижение цен на продаваемые товары или частое проведение собраний руководителей сбытовой сети может предшествовать появлению нового конкурентного товара или услуги и т.п.

. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, которые сложились на рынке, как правило, должны рассматриваться как агрессивные сигналы, поскольку являются результатом переориентации интересов и намерений предприятия, вызывающих изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.

Чтобы обнаружить подобную сигнальную информацию аналитические службы предприятия должны иметь высокую квалификацию и выборочность, привлекать дополнительные ресурсы для выявления и идентификации намерений конкурентов. Для проведения такой работы необходимо использовать опыт и знание специалистов по маркетингу, сбыту, внешним связям, планированию НИОКР, административным работникам.

В связи с этим диагностика целей и намерений конкурентов по представленным внешним признакам не должна иметь самостоятельного значения. Она предназначена для подтверждения или опровержения предположений о возможном развитии конкурентной ситуации, полученных на основе детального анализа разных сторон деятельности конкурентов.

Список литературы

1. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы /Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: Новости, 2000. - 256 с.

2. Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие/ И.В. Афонин. - М.: Дашков и К, 2002. - 280 с.

3. Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пос./ И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 320 с.

4. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учеб./ Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2001.

5. Григорьев, М.Н. Маркетинг: учеб. пос./ М.Н. Григорьев. - М.:Гардарики, 2006. -366 с.

6. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент: Учебник/ Л.Г. Зайцев, Соколова М.И. - М.: Экономистъ, 2002. - 416 с.

7. Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пос./ Н.Г. Каменева, В.А. Полякова. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 439 с.

8. Котерова, Н.П. Основы маркетинга: учеб. пос./ Н.П. Котерова. - М.: Академия, 2006. - 144 с.

9. Маркетинг: общий курс: учеб. пос./под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 476 с.

10. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. пос./ под ред. Н.А. Нагапетьянца. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 272 с.

11. Минько, Э.В. Маркетинг: учеб. пос./ Э.В. Минько. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 351 с.

12. Мотышина, М.С. Методы и модели маркетинговых исследований: учеб./ М.С. Мотышина. - СПб.:СПбУЭФ, 1996.

13. Сребник, Б.В. Маркетинг: уч. пос./ Б.В. Сребник. - М.: Высш. шк., 2008. - 360 с.

14. Шонесси, Д.О. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Д.О. Шонесси, - СПб.: Питер, 2001. - 864 с.

15.Эриашвили, Н.Д. Конкурентоспособность потребительских товаров/ Н.Д. Эриашвили. - М.: Финансы: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 38 с.