Использование конкурентных стратегий в развитых отраслях экономики

Использование конкурентных стратегий в развитых отраслях экономики

Содержание

конкурентная стратегия кондитерский холдинг

Введение

.Общие стратегии конкуренции

.Конкурентные стратегии для зрелых отраслей

.Конкурентные стратегии в российской кондитерской промышленности на примере холдинга «Объединенные кондитеры»

.1.Характеристика холдинга «Объединенные кондитеры»

.2.Конкуренция и конкурентные стратегии холдинга «Объединенные кондитеры»

.Разработка конкурентных стратегий для холдинга «Объединенные кондитеры»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптации к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Актуальность данной темы заключается в том, что в настоящее время в России недостаточно используется потенциал стратегического менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднегодовой.

Можно считать, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций.

Когда на рынке идет жесткая борьба, мало наладить производство, создать великолепные маркетинговые службы, виртуозно управлять персоналом. Необходимо еще, чтобы все это делалось лучше, чем у конкурентов. В этом состоит, вероятно, самое коварное свойство конкурентной борьбы. Исход дела зависит не только от собственных, но и от чужих усилий. Какие силы будут брошены в бой другой стороной, с какого направления придет опасность, до конца никому не известно. Даже лучшая фирма, постоянно занятая самосовершенствованием, бывает не в силах дать оперативный ответ на действия соперников.

А какие-то их инициативы и вовсе становятся для нее пугающим прорывом в новое измерение конкуренции, к которому она не в силах приспособиться.

Цель данной курсовой работы - изучить основные конкурентные стратегии, применяемые в холдинге «Объединенные кондитеры» и на основе полученных знаний проанализировать российскую кондитерскую отрасль и разработать стратегии для холдинга «Объединенные кондитеры».

В соответствии с целью исследования в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1.       Дать характеристику общим стратегиям конкуренции

.        Дать характеристику конкурентным стратегиям для зрелых отраслей

.        Провести анализ конкурентных стратегий в российской кондитерской промышленности на примере холдинга «Объединенные кондитеры»

.        Предложить конкурентные стратегии холдингу «Объединенные кондитеры»

конкурентная стратегия кондитерский холдинг

1.Общие стратегии конкуренции

Прибыльность отрасли - только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис.1.

Рис. 1. Общие стратегии конкуренции

Минимизация издержек

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы

Дифференциация

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы.

Фокусирование

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов.

2. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей

С изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью сокращения ассортимента и количества товарных групп, повышения эффективности цепочки ценности, сокращения издержек, наращивания усилий по продвижению, выхода на международный рынок, поглощения конкурентов, создания новых и более гибких возможностей.

Сокращение количества товарных групп и моделей товаров

Предложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает конкурентное преимущество на этапе формирования и роста отрасли, когда потребительские предпочтения еще не сформировались. Но такое разнообразие может оказаться слишком дорогим удовольствием в условиях ужесточения ценовой конкуренции и сокращения прибыли. Широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оптово-розничной торговли. Кроме того, расходы на производство и сбыт плохо продающихся моделей могут превысить их рыночную цену. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей дает снижение затрат и позволяет компании сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.

Оптимизация цепочки ценности

Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные компании могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное производство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые компании могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, сокращения количества звеньев в цепочке ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости.

Снижение издержек

Усиление ценовой конкуренции побуждает компании сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности компании за счет внедрения электронных технологий, формировании более экономичной системы распределения.

Увеличение объема продаж

В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги - прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов.

Приобретение компаний-конкурентов

Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. Приобретать следует те компании, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию.

Выход на международные рынки

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста - Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран.

Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей компании. В ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, а Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

3. Конкурентные стратегии в российской кондитерской промышленности на примере холдинга «Объединенные кондитеры»

.1 Характеристика холдинга «Объединенные кондитеры»

«Объединенные кондитеры» - крупнейший в России вертикально-интегрированный кондитерский холдинг, объединяющий более полутора десятков предприятий пищевой промышленности Москвы и многих регионов от Санкт-Петербурга до Благовещенска. В числе активов холдинга - самые известные и старейшие московские кондитерские фабрики - «Красный Октябрь», «Рот Фронт» и «Кондитерский концерн «Бабаевский», основанные еще в XIX веке.

Предприятия холдинга владеют самыми узнаваемыми и популярными кондитерскими брендами России и СНГ, под которыми выпускаются почти все виды кондитерской продукции: шоколад и батончики, конфеты массового потребления и премиум-сегмента, различные виды печенья и бисквитов, мармелад, зефир и другие сладости. «Рот Фронт», «Красный Октябрь» и «Бабаевcкий» входят в список «Top-40 самых дорогих брендов России» (по версии Interbrand Zintzmeyer & Lux AG).

«Объединенные кондитеры» с успехом конкурируют на российском рынке с транснациональными корпорациями Nestle, Mars и Kraft Foods. Продукция реализуется через развитую сеть дистрибуции по всей России, а также в США, Европе, Израиле, странах СНГ и ряде государств Ближнего Востока. Среди постоянных потребителей продукции холдинга - ФГУП комбинат питания «Кремлевский», Правительство России, мэрия Москвы и Московская Патриархия.

С момента создания в 2005 году холдинг демонстрирует высокие темпы роста. Динамику развития товарного производства иллюстрируют следующие цифры: в 2006 году было изготовлено 269 810 тонн кондитерской продукции, в 2007 году - 273 913 тонн, в 2008 году - 286 968 тонн, в 2009 году - около 290 000 тонн.

Прирост финансовых показателей: оборот предприятий «Объединенных кондитеров» в 2006 году составил 16 266, 7 млн. рублей, в 2007 году - 17 912, 5 млн. руб., в 2008 г. - 20 295, 7 млн. руб., в 2009 году- 21 665, 8 млн. руб., в 2010 году-29 886 ,5 млн.руб., в 2009 году-30 773,8 млн.руб.

год стал этапным для холдинга «Объединенные кондитеры». Был осуществлен ряд структурных изменений и стратегических инвестиций. В том числе завершен масштабный проект реструктуризации: производственные мощности фабрики «Красный Октябрь» перебазированы в новые современные корпуса на территории кондитерского концерна «Бабаевский». В результате создана крупнейшая в Европе объединенная производственная площадка мощностью 120 000 тонн кондитерских изделий ежегодно. В проект инвестировано свыше 280 млн. долларов США.

В состав холдинга вошла фабрика «Русский шоколад» - лидер в производстве пористого шоколада, что стратегически укрепило позиции холдинга в данном сегменте и на рынке кондитерской продукции в целом. Приобретен Рыльский агропромышленный комплекс (Курская область) в составе сахарного завода «Промсахар» и агрофирмы «Рыльская» с посевными площадями свыше 16 000 гектаров.

Развиваясь как вертикально-интегрированная компания, холдинг «Объединенные кондитеры» эффективно контролирует в рамках полного цикла процесс выпуска продукции и ее качество от поля до реализации готовых изделий.

В соответствии со среднесрочной стратегией развития холдинга на 2007 - 2010 годы было выделено 360 млн. долларов на развитие и модернизацию производства. В настоящее время холдинг контролирует около 14 процентов рынка кондитерских изделий в стоимостном выражении, а в ближайшей перспективе долю рынка планируется довести до 16 процентов.

Согласно стратегии развития компании на 2010-2010 годы предусматривается диверсификация производства и формирование одного из крупнейших вертикально-интегрированных кондитерских холдингов в мире. Планами намечается приобретение новых производственных мощностей, в том числе в государствах СНГ, а также расширение ресурсной базы за счет приобретения профильных сельскохозяйственных активов в Республике Кот-д’Ивуар.

3.2 Конкуренция и конкурентные стратегии холдинга «Объединенные кондитеры»

Полномасштабное вторжение на российский кондитерский рынок лидеров мировой пищевой промышленности поставило отечественных производителей в конкурентную позицию, по сравнению с которой даже труднейшие проблемы первых лет реформ выглядят мелкими. В самом деле, как бы тяжело не шел процесс приспособления к рынку, сложности носили временный характер. Нужно было лишь выстоять то время, которое потребовалось, чтобы адаптироваться к новым условиям хозяйствования. Теперь же возник постоянно действующий фактор: гиганты пришли на российский рынок и никогда с него не уйдут. Следовательно, российским фирмам предстоит постоянно бороться с компаниями, в десятки раз превосходящими их по размерам и финансовым ресурсам.

Вызов, брошенный вышедшими на российский рынок ТНК, помимо частных решений требовал от других участников и перемены стратегии. Некоторые игроки отечественного рынка пошли на радикальные меры - они слились в единую компанию, тем самым объединив свою ресурсную базу. Значительное ужесточение конкурентной борьбы на отечественном кондитерском рынке породило идею объединения крупнейших российских производителей кондитерских изделий в холдинг «Объединенные кондитеры». В момент образования холдинга (в 2004 г.) в него вошли две крупнейшие кондитерские фабрики: ОАО Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» и ОАО «Рот Фронт». В 2005 г. к холдингу присоединился третий крупнейший отечественный игрок кондитерского рынка - концерн «Бабаевский».

На момент своего образования холдинг «Объединенные кондитеры» сконцентрировал в одних руках деятельность более 20 предприятий, находящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. Общий объем производства в 2005 г. превысил 260 тыс. т, оборот предприятий холдинга за этот же период составил около 600 млн дол. В 2006 г. оборот холдинга «Объединенные кондитеры» превысил 670 млн дол. На долю холдинга приходится 20% рынка кондитерских изделий. И если раньше, до объединения, доли рынка кондитерских предприятий были незначительными (от 2,8% - у «Рот Фронта» до 7% - у «Бабаевского»), консолидация усилий предприятий единовременно выделила сильного игрока - лидера кондитерского рынка, в дальнейшем функционировании которого заложен колоссальный потенциал роста и развития.

Характерно, что перспективность нового холдинга признают даже крупные иностранные фирмы, причем не только на словах, но и на деле. Так, «Кэдбери Швеппс», одна из крупнейших кондитерских компаний в мире, представленная в России как на рынке шоколадных изделий, так и на рынке жевательной резинки (после приобретения в 2005 г. датского производителя Dandy), именно после появления крупного российского игрока приняла решение об увеличении производства жевательной резинки и сокращении выпуска шоколадных батончиков в России.

Конкретные стратегии, предпринятые холдингом «Объединенные кондитеры» после объединения, сводились к следующим. Во-первых, был взят курс на сокращение числа марок продукции. На момент объединения в управлении холдинга находилось более 3000 торговых марок. Большое количество торговых марок не позволяет в должной мере осуществлять их продвижение и производить значимую рекламную поддержку. Поэтому уже в течение 2006 г. «Объединенными кондитерами» было выведено из оборота около 300 марок.

Во-вторых, выделение холдингом нескольких сильных марок позволило сконцентрировать ресурсы на продвижении наиболее перспективных брендов. Их активная поддержка выгодно представляет самые известные продукты холдинга в сознании потребителей. Суммы на это выделены нешуточные: в период с 2006 по 2009 гг. на маркетинг в «Объединенных кондитерах» планируется потратить более 250 млн. дол.

В-третьих, проведение единой маркетинговой стратегии в рамках холдинга дает возможность обеспечить четкую специализацию каждого из участников объединения. Так, результаты независимого маркетингового исследования потребительских предпочтений показали, что отечественным потребителем хорошо воспринимаются конфеты «Красного Октября», плиточный шоколад концерна «Бабаевский», «рот-фронтовские» халва, вафли, карамель.

На основании результатов этого исследования в холдинге было принято решение о преимущественном развитии наиболее популярных и известных покупателям товарных групп каждого участника и об отказе от дублирования. Позиционирование МКФ «Красный Октябрь» в холдинге «Объединенные кондитеры» будет осуществляться в области преимущественного производства шоколадных наборов и конфет. В концерне «Бабаевский» акцент производства сделают на развитии плиточного шоколада. Приоритеты «Рот Фронта» обозначены как изготовление карамели, эксклюзивной халвы в шоколаде, вафель.

В-четвертых, холдингом предпринята попытка разделения общенациональных (московских) и региональных марок. Региональные бренды должны охватить производство сравнительно дешевых, но любимых народом конфет (так называемые помадные конфеты - «Василёк», «Ромашка», «Ласточка»). Их выпуск будет осуществляться преимущественно в регионах. Создание более дорогого и элитного по качеству ассортимента, напротив, предполагается сосредоточить на столичных фабриках по причине более высокого платежеспособного спроса в столице и лучшей узнаваемости брендов в центральных районах страны.

В-пятых, активная работа проводится холдингом в области сбытовой политики. Внедрение единой системы дистрибуции дает возможность использовать лучшие наработки каждого из участников: у «Красного Октября» - это складское хозяйство, у «Бабаевки» - торговые дома. В течение 2006 г. в целях увеличения доли рынка холдингом активно проводились работы по созданию современной системы продаж кондитерских изделий. В итоге была введена в эксплуатацию единая торговая площадка холдинга, в ключевых регионах России начали работу региональные дистрибьюторские центры. В холдинге полагают, что соединение сбытовых преимуществ участников в единый функциональный механизм позволит уже в самое ближайшее время увеличить долю рынка с нынешних 20 до 25%.

Уже сегодня можно говорить об определенных достижениях холдинга в области сбытовой политики. Унификация расчетов, отказ от использования бартерных сделок, введение стопроцентной предоплаты, полная информационная открытость поставщика - все это привело к существенному сокращению величины трансакционных издержек и позволило значительно повысить действенность управления системой продаж холдинга.

Наконец, в-шестых, объединение в холдинг будет использовано для модернизации производства. В 2006 г. холдингом были подписаны два контракта с немецкими компаниями на поставку оборудования стоимостью 20 млн. дол. для производства шоколадных наборов конфет и шоколадных плиток формата «Вдохновение» с разными начинками.

В течение 2007-2010 гг. холдингом планируется инвестировать в развитие производства более 150 млн. дол. Продолжение процесса модернизации производства, включая реконструкцию ряда кондитерских фабрик, и внедрение международной системы менеджмента качества ISO 9000:2001 должно способствовать дальнейшему укреплению положения холдинга на внутреннем рынке.

В качестве источников финансирования предполагается использовать собственные источники средств (прибыль и амортизационные отчисления), а также привлеченные средства банков. В перспективе станет возможным более активное участие иностранных инвесторов в деятельности холдинга. В 2010 г. холдинг «Объединенные кондитеры» произвел IPO (первичное размещение ценных бумаг) на западных рынках.

Согласно стратегии развития компании на 2010-2010 годы предусматривается диверсификация производства и формирование одного из крупнейших вертикально-интегрированных кондитерских холдингов в мире. В смысле валовых объемных показателей она практически решена уже сегодня. Продажи холдинга «Объединенные кондитеры» более чем вдвое превышают продажи «России».

Аккумулирование финансовых ресурсов в рамках холдинга преследовало цель достижения хотя бы примерного паритета с ТНК по проведению рекламных кампаний, развитию сбытовой сети, модернизации производства. На первый взгляд, наличие шансов на успех на этом пути неочевидно: если сравнивать, скажем, размеры «Объединенных кондитеров» с «Нестле» как единой, действующей во всем мире корпорации, то, как ни суммировали свои силы российские производители, они все равно выглядят карликами. Оборот холдинга в десятки раз уступает мировому обороту швейцарского гиганта.

Но дело в том, что в России действует не «большая» «Нестле», а ее российское подразделение. И штаб-квартира гиганта отнюдь не склонна выделять своему отнюдь не самому крупному подразделению любые потребные ресурсы. В итоге, после объединения рекламный бюджет холдинга «Объединенные кондитеры» стал сопоставимым с российским бюджетом главного конкурента - компании «Нестле».

Поэтому противостояние зарубежному гиганту отнюдь не является делом, заранее обреченным на провал. Основанием для попыток создания жизнеспособного объединения служит наличие на рынке нескольких конкурентоспособных, но недостаточно крупных игроков. В кондитерской промышленности признаком вероятного успеха служило высокое качество продукции и ее хорошая репутация у потребителей. Было очевидно, что фундаментально отрасль здорова. Отечественный потребитель хотел покупать сладости «русского (или советского) типа».

Конкурентное преимущество крупнейших компаний, располагающих солидной финансовой мощью, базируется на отлаженном массовом производстве стандартных товаров по доступной для большинства потребителей цене. Гарантированный сбыт обеспечивается разветвленной национальной или зарубежной сбытовой сетью и проведением массированной рекламы выпускаемых товаров.

Стремление российских производителей достойно конкурировать с западными гигантами, выступать на равных, в одинаковых «весовых категориях» порождает идею консолидации усилий нескольких национальных или региональных лидеров в холдинг. Процесс объединения - это обретение финансовой мощи, выход на своеобразную стартовую площадку, отталкиваясь от которой, становится возможным использовать стандартный способ достижения успеха, отработанный на практике крупнейшими международными компаниями. Можно сказать, что по своему поведению все гиганты очень похожи друг на друга, вне зависимости от своей национальной принадлежности. Если буквальное копирование западного опыта в сфере маркетинга, менеджмента, управления финансами и т.п. перспективно для российских фирм, то в наибольшей мере это справедливо для крупных корпораций.

4.Разработка конкурентных стратегий для холдинга «Объединенные кондитеры»

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, - лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши - фирма разрабатывает соответствующие конкурентные стратегии.

Холдинг «Объединенные кондитеры» является одним из лидеров в кондитерской отрасли. Доминирующая позиция обязывает холдинг вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, холдингу необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ему надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик. Холдинг «Объединенные кондитеры» должен искать потенциальных потребителей среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но игнорирует его (стратегия проникновения на рынок), тех, кто никогда не обращался к продукту (стратегия создания нового сегмента рынка), и тех, кто находится за пределами досягаемости каналов распределения (стратегия географической экспансии).

Увеличение интенсивности использования продукта. Холдинг «Объединенные кондитеры» должен убедить потребителей увеличить интенсивность использования своей продукции.

Защита доли рынка. Усилия, предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от атак конкурентов.

Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? Наиболее эффективная стратегия - постоянные нововведения: «Объединенные кондитеры» должны возглавить поступательное движение отрасли, разрабатывать новые продукты и услуги, создавать новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита - это нападение».

Даже в тех случаях, когда лидер рынка не считает наступление на конкурентов целесообразным, ни на минуту нельзя забывать о безопасности своих «флангов». Холдингу «Объединенные кондитеры» необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар должна соответствовать оценке марки потребителями.

Холдинг «Объединенные кондитеры» должен тщательно продумать систему обороны в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать.

Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что холдинг «Объединенные кондитеры» будет распространять свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организацию обороны,

т. е. раздвигать свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

Вынужденное сокращение. Если холдингу «Объединенные кондитеры» имеющиеся ресурсы не позволят эффективно защитить целостность «территории», в этом случае лучший выход из создавшегося положения - планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях - шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены основные аспекты процесса разработки стратегии фирмы. Была достигнута цель изучения и разработка основных конкурентных стратегий в зрелой отрасли, а также были решены поставленные задачи: проведен анализ конкурентных стратегий в холдинге «Объединенные кондитеры» и даны рекомендации по выбору стратегий.

В ходе решения поставленных задач можно сделать следующие выводы:

«Объединенные кондитеры» - один из крупнейших Холдингов в Европе, объединяющий более десятка предприятий по всей России, специализирующихся на выпуске кондитерских изделий. Среди фабрик холдинга такие крупные московские предприятия как ОАО «Рот Фронт», ОАО «Красный Октябрь», ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский». Объем продаж холдинга «Объединенные кондитеры», в 2009 вырос на 5,2% по сравнению с аналогичными показателями 2008. Темп роста производства кондитерских изделий Концерна Бабаевский к фактическим данным за 2009 составил 103,3%. В 2010 общий объем продаж предприятий Холдинга за указанный период в денежном выражении увеличился относительно аналогичного показателя 2009 года на 27,7 % и превысил 29 млрд. рублей. В натуральном выражении общий объем продаж ключевых торговых марок холдинга: «Аленка», «Вдохновение», «Бабаевский», «Мерендинки», «Коровка» в 2010 году вырос на 27%. Холдинг укрепил лидирующие позиции на рынке весовых конфет и карамели, увеличил продажи шоколада на 35 % в денежном выражении относительно предыдущего года. Благодаря запуску новой линии по производству халвичных конфет лидером роста продаж среди всей продукции Холдинга стала халва, увеличение составило 79%, - в денежном выражении. В 2010 году Холдингом Объединенные Кондитеры, активно развивались международные отношения, объем экспортных продаж вырос более чем на 30% по сравнению с показателями 2009 года, были открыты новые представительства в Казахстане, Белоруссии и Китае.

Таким образом, холдинг Объединенные Кондитеры вполне сможет реализовать свои намеченные стратегии в конкурентной борьбе как с отечественными так и с иностранными компаниями.

Список использованной литературы

1. А.Ю. Юданов. «Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач». М.: Издательство «Финансовая компания «ИНТРАСТ»; КНОРУС,2009.

2.       «Российское экономическое чудо: сделаем сами. Прогноз развития экономики России до 2020 года». М.: Деловая литература,2009.

3. А.М. Либман, Б.А. Хейфец. «Экспансия российского капитала в страны СНГ». М.: Издательство «Экономика»,2008.

4.       А.А. Томпсон - мл, Стрикленд III.«Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа». Пер. с англ.- М.: издательский дом «Вильямс», 2008.