Влияние информационной системы на организационную структуру фирмы

Влияние информационной системы на организационную структуру фирмы

Московский Государственный Университет

имени М. В. Ломоносова

Экономический факультет

Школа Магистров

Программа «Экономика фирмы и отраслевых рынков»

Кафедра экономики предприятия и основ предпринимательства

Дипломная работа

На тему:

«Влияние информационной системы на организационную структуру фирмы»

Студента 2-ого года обучения

Никонова Михаила Юрьевича

Научный руководитель:

доцент, канд. экон. наук Савченко Ирина Валерьевна

Москва 2008г.

Введение

Сегодня, когда всех рынках - международных и внутренних, товарных и финансовых - продолжает расти конкуренция, компании вынуждены переоценивать старые подходы к ведению бизнеса. Если они не ликвидируют избыточные и неэффективные виды деятельности и не создадут дополнительные источники дохода, то могут потерять свою позицию на рынке. Чтобы расширить возможности и увеличить продуктивность, многие большие и малые компании занялись реструктуризацией и реинжинирингом бизнеса с параллельным внедрением современных корпоративных информационных систем (КИС).

Четко функционирующая информационная система управления необходима для коммуникации между руководством и подразделениями, особенно при децентрализованном управлении. Оперативная передача информации внутри фирмы необходима для работы всем сотрудниками фирмы.

Внедрение КИС предполагает максимальное развитие коммуникаций и разработку новых организационных взаимосвязей. Продуктивность организационной структуры фирмы возрастает при рациональном распределении архивов данных, снижении объёма циркулирующей по системным каналам информации и при достижении сбалансированности между решаемыми задачами, что характерно для КИС класса ERP.

Новая информационная система управления в фирме должна быть такой, чтобы уровни информации и обрабатывающие её подсистемы, связывались между собой единым массивом информации. При этом предъявляются два требования. Во-первых, структура системы переработки информации должна соответствовать распределению полномочий в фирме. Во-вторых, информация внутри системы должна функционировать так, чтобы достаточно полно отражать уровни управления.

Таким образом, корпоративная информационная система является системообразующим фактором, то есть именно структура переработки информации в КИС определяет организационную структуру фирмы. При этом обеспечивается:

·    Индивидуализация информационного обеспечения.

·        Интеллектуализация процессов управления.

·        Интеграция взаимодействия систем управления c организационными и технологическими процессами.

·        Гибкость производственной системы за счёт интеграции процессов проектирования и изготовления продукции.

В данной работе рассматривается проблемы влияния корпоративной информационной системы на организацию.

В начале работы дан краткий исторический обзор развития КИС. Вторая часть посвящена взаимодействию информационной системы и организационной структуры. В следующей части сравниваются концепции традиционного офиса и виртуального. В четвёртой части дипломной работы анализируется влияние КИС на степень интеграции и формализации внутри компании. Пример КИС российской компании, иллюстрирующий основные выводы работы, рассматривается в пятой части.

Цель работы: изучение влияния корпоративных информационных систем (КИС) на организационную структуру компаний.

Объектом работы является корпоративная информационная система в организации.

1. Корпоративные информационные системы (КИС)

.1 Историческая справка и современное состояние

Когда в конце 40-х - начале 50-х годов компьютеры впервые появились в коммерческих организациях, одна ЭВМ служила для выполнения только одной функции. Практически никто не задумывался о том, чтобы распределить обработку информации по различным ЭВМ. Пользователи довольствовались уже тем, что машины заменили исключительно трудоемкий процесс обработки данных вручную. По мере того, как вычислительная мощность повышалась, а цены падали, стало возможным выполнение нескольких функций на одном компьютере или на небольшой группе ЭВМ. Возможность передачи итоговых сводок или части данных из одного приложения в другое казалась гигантским шагом вперед из-за их изначальной несхожести.

Появление в начале 80-х персональных компьютеров позволило автоматизировать ведение учета и обработку данных даже самым маленьким компаниям. Из-за небольшого размера у таких компаний отсутствовал достаточно квалифицированный административный, бухгалтерский и технический персонал, который использовался более крупными фирмами для выполнения задач по обработке информации. Это привело к появлению нового типа коммерческих приложений, интегрирующих несколько функций так, чтобы сделать возможным однократный ввод информации, которая бы затем автоматически использовалась другими частями приложения.

К концу 80-х годов идея создания единой модели данных в рамках организации стала привлекать внимание международных промышленных компаний, которые искали способ упростить управление производственными процессами. Первым шагом в данном направлении стало MRP, планирование материальных ресурсов (Materials Resource Planning), которое интегрировало приобретение материалов и управление производственным процессом с управлением реализацией. Все это позволило планировать производственную деятельность и осуществление закупок на основании известных или прогнозируемых объемов заказов со стороны покупателей. со временем превратилось в планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP), называемое иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведенья. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Концепция ERP стала очень известной в производственном секторе, поскольку планирование ресурсов позволило сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Сегодня производственный сектор продвинулся еще дальше. Появилось понятие интеграции цепочек поставок (Supply Chain Integration), которая объединяет покупателей и поставщиков в рамках единой структуры обработки данных.

После того, как была доказана возможность применения концепции ERP в условиях производства, стало очевидным, что идея создания единого информационного ресурса может быть использована и коммерческой организацией в целом. Ведь программные средства этого класса дают самые широкие возможности для выявления покупательских предпочтений и повышения эффективности подбора кадров в различных ситуациях. Поэтому сегодня развитие систем для автоматизации управления предприятием продолжается именно в этом направлении.

Как правило, организации не пытаются самостоятельно осуществлять проекты по внедрению ERP-систем. Часто для внедрения подобного ПО компании нанимают контрагентов. В качестве таковых выступают консультанты, имеющие опыт работы с программным обеспечением класса ERP непосредственно в сфере деятельности клиента.

Хотя существует множество компаний, предлагающих программное обеспечение класса ERP для производственного сектора, четыре корпорации SAP, Oracle, PeopleSoft и Baan - занимают лидирующее положение на соответствующем рынке систем автоматизации. Среди них по числу внедрений в Великобритании, например, лидируют фирмы SAP и Oracle. Интересно отметить, что при этом Oracle и PeopleSoft являются американскими компаниями, корпорация Baan имеет голландское происхождение, а SAP - немецкое. Это доказывает, что Соединенные Штаты, вопреки существующему мнению, не доминируют на всем рынке программного обеспечения.

После того, как многие крупнейшие компании стали клиентами этих корпораций, производители ERP-систем сосредоточили свое внимание на потенциальном рынке, связанном с потребностями фирм меньшего размера. Однако, поскольку возможности их систем очень велики, процесс установки программного обеспечения может разорить небольшую организацию, даже если она обладает значительными ресурсами. Для того, чтобы сделать свои продукты более доступными, все поставщики в настоящее время предоставляют в той или иной форме предварительно сконфигурированные и предназначенные для быстрого внедрения программные решения.

Приблизительно с середины 90-х годов появились сообщения в прессе об установке западных КИС класса ERP в российских холдингах. При этом комплексные информационные решения для предприятий в России никак нельзя назвать диковинкой. Еще в семидесятых годах двадцатого века многочисленные НИИ и КБ разрабатывали разнообразные автоматизированные системы управления (АСУ) и годами внедряли их на предприятиях. Таким образом, был накоплен солидный опыт использования на предприятиях крупных информационных систем. Но при создании современных систем этот опыт не используется.

.2 Реорганизация компаний и внедрение современных КИС

Для того чтобы точно оценить, нужна ли предприятию корпоративная информационная система или нет, руководителю необходимо понимание, что это такое и насколько это увеличит эффективность работы. Если первое руководитель ещё может получить, прослушав несколько презентаций различных поставщиков-разработчиков КИС, то эффект внедрения этой системы посчитать пока никто не может. Прежде всего из-за того, что полную информацию об эффективности внедрения КИС на предприятии можно получить только через некоторое время после внедрения. Информация об опыте других предприятий по внедрению закрыта. Получается замкнутый круг, который разрывается волевым решением руководителя, как правило, ничем необоснованного. Вот и получается, что в 70% случаев установка КИС не оправдывает себя.

Если сравнивать наши производственные предприятия с зарубежными, то можно придти к неутешительному выводу, что на наших заводах все поставлено с ног на голову. Ничего там, за рубежом, особенного нет, просто сделано все разумно, как должно быть. У нас же проектные институты раньше гнались за объемами: чем дороже проект, тем лучше, тем выше у проектировщиков зарплата. В результате предприятия разбросаны по огромной территории, концентрации никакой - множество коммуникаций, зданий, помещений. Собрать управленческую информацию для принятия оптимального решения в крупных отечественных холдингах крайне сложно.

АСУ разворачивались на социалистических предприятиях для того, чтобы можно было быстрее и лучше выполнить спущенный сверху план. К вопросам построения КИС самостоятельно развивающийся в рыночных условиях бизнес обращается тогда, когда уже не может справиться с управлением материальными, финансовыми и иными потоками в своей организации и начинает проигрывать в конкурентной борьбе. Никто не принуждает его это делать. А значит, конечный результат по созданию КИС в первую очередь зависит от желания директорского корпуса создать прибыльную, эффективно работающую организацию и от его способности мобилизовать для этого весь коллектив.

Попробуйте перетряхнуть механизм со сложившейся системой связей, в котором задействовано несколько тысяч человек. Специалистам по автоматизации этого просто никто не даст сделать, а первые руководители в тяжелейшей обстановке, когда идет работа "на выживание", не имеют времени и сил для решения подобных вопросов ("да не забивай мне этим голову, без тебя проблем хватает").

Только имея каждую минуту точную информацию о состоянии предприятия, руководитель может принять правильное решение. Пока же информация поступает с большим опозданием и зачастую не та, что требуется. Ежедневно руководство требует: дайте такую-то справку. Служба сбыта дает гендиректору одну справку по реализации продукции, финансовая служба - другую. Понятно, почему эти справки различаются, но пока нет КИС невозможно всю информацию согласовать. Дело, конечно, не в конкретных справках, а в наведении порядка на предприятии в целом. Если предприятие работает, то финансовые проблемы с закупкой и внедрением КИС всегда можно решить, было бы желание. Поскольку оборотных средств вечно не хватает, должны использоваться разнообразные схемы - кредиты, эмиссия, лизинг, отсрочка платежей, еврооблигации.

Существует мнение, что внедрение КИС можно считать успешным, если система смогла бесконфликтно прижиться в организации (т. е. все службы, вовлеченные в автоматизацию, продолжили свою работу и не остались сильно недовольными) - это уже успех.

При таком подходе комплексная автоматизация не нужна и неосуществима. Вряд ли найдется система, способная охватить весь комплекс функций предприятия, не изменяя его. Скорее всего, здесь так и будет "зоопарк" разных средств. Важно только, чтобы все составные части системы нормально сопрягались между собой, не было конфликтов между разными программами. Правда, при таком подходе выработать единую стратегию в области информационных технологий предприятия довольно сложно.

На кого же возложить ответственность за проведение и координирование работ, связанных с проектированием и внедрением КИС? На одного из высших руководителей своей организации (на Западе это чаще всего вице-президент), владеющего информацией о финансовом состоянии предприятия, стратегических и тактических планах его развития. Он должен формировать информационную стратегию, увязывать ее с общими планами фирмы и определять, какой должна быть КИС (неся за все это персональную ответственность). Он же решает, нужны ли предприятию свои бизнес-аналитики или можно использовать внешних консультантов. В конце концов, можно поднять до уровня вице-президента и толкового начальника службы ИТ. Ведь КИС - это не только оборудование и сети, обученные пользователи и программы, это, прежде всего, правильная организация бизнеса, которую информационная система должна всей своей мощью поддержать и усилить. Очень важно начать с определения основных бизнес-процессов и информационных структур, которые будут эти процессы обеспечивать. Нужно "почувствовать" объект - ведь созданная информационная система станет потом основой функционирования и развития предприятия, одним из ключевых его ресурсов. В ходе этого внедрения могут исчезнуть не только отдельные рабочие места, но и целые подразделения и отделы, существовавшие только потому, что "так сложилось".

Нужна новая, стройная система управления. Поэтому внедрение КИС должна сопровождаться изменением бизнес-процессов предприятия и изменением организационной структуры фирмы. КИС должна не просто базироваться на существующих технологиях ведения бизнеса, но непременно оптимизировать их (осуществлять реинжиниринг бизнес-процессов) и приучать пользователей работать по-новому. Кроме программистов и программного обеспечения требуются консультанты, которые сделают основную работу по повышению эффективности предприятия.

2. КИС и организационная структура фирмы

Как корпоративные информационные системы управления влияют на организационную структуру фирмы:

1.   Через реинжениринг бизнес-процессов.

2.       Исчезновение некоторых рабочих мест и целых, чью функцию может полностью выполнять КИС.

.        КИС, которую предлагает фирма-поставщик, рассчитана только на определённую структуру.

.        Передача часть работ сторонним фирмам, которые специализируются на них (аутсорсинг).

.        Больше возможностей для прямого общения с клиентом через Интернет.

.        Увеличение «географии организации» за счёт свободного обмена информацией на любых расстояниях.

.1 Реинжениринг бизнес-процессов

При внедрении КИС, как правило, проводится реинжениринг бизнес-процессов, так как это значительно повышает эффективность как информационной системы, так и фирмы в целом. Можно выделить несколько основных изменений, которые оказывает реинжениринг на организационную структуру фирмы:

·       Организационная структура становится плоской.

Независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжениринга, она обязательно будет плоской, ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных людей, действующих в значительной степени автономно и поддерживаемых немногочисленными менеджерами: в то время как обычный менеджер может надсматривать не более чем за семью людьми, он в качестве тренера контактирует с коллективом, насчитывающим до 30 работников.

·       Организационная структура должна быть близка к бизнес-процессам фирмы и строиться вокруг коллективов, работающих и отвечающих за определённый процесс. В противном случае разграничения между подразделениями будут мешать работе, особенно это касается организаций с функциональной структурой.

·        Организационная структура может использовать преимущества децентрализации и централизации. Старые технологии обмена информации не могли обеспечивать централизованное управление на значительных расстояниях, и им приходилось жертвовать, чтобы добиться гибкой и оперативной реакции низовых подразделений. Разветвленная КИС с использованием Интернет освобождает компании от этих компромиссов и позволяют штаб-квартирам в реальном времени иметь ту же информацию и контролировать те же данные, что и низовые подразделения на местах (и наоборот). Используя эти одинаково доступные возможности, каждое низовое подразделение может эффективно функционировать как часть штаб-квартиры, а последняя - быть частью любого низового подразделения. Это значит, что компании могут выбирать, какая из структур лучше удовлетворяет требованиям их рынков - централизованная, децентрализованная или их некоторая смешанная форма.

2.2.    Сокращение рабочих мест и вспомогательных служб

Внедрение КИС приводит к ликвидации промежуточных звеньев внутри компании. Это происходит, потому, что информация является основным продуктом обмена при взаимоотношениях между подразделениями компании. Она является основным результатом управления и необходимым фактором для координации действий отдельных звеньев. В этом случае ликвидация промежуточных звеньев является следствием внедрения КИС, поскольку становятся ненужными посредниками между источником и получателем информации. Это в свою очередь приводит к изменению организационной структуры. Ликвидируются целые звенья, связанные с дополнительными затратами. Появляются более простые иерархические связи и более широкие системы контроля.

Особенно снижается потребность во вспомогательных должностях типа курьер, помощник бухгалтера и другие. Главный бухгалтер интегрированный в единую информационную систему способен выполнять работу, которую раньше выполнял целый отдел. С другой стороны сокращается потребность в контролёрах за различными процессами. Эти изменения могут быть связаны с реинженирингом, но внедрение КИС может привести к сокращению штата сотрудников и без значительных изменений процессов.

2.3.    Внедрение некоторых КИС с жёстко заданной организационной структурой

Примером может служить предложенная недавно система Fast Forward фирмы Оracle.

Идея, которая лежит в основе методики Fast Forward, проста до банальности - стандартизировать внедрение КИС, то есть применить конвейерный, промышленный подход не только к разработке системы, но и к ее инсталляции. Иными словами, Оracle предлагает отказаться от практиковавшейся ранее детальной "подгонки" системы под бизнес-процессы конкретного заказчика. "Это все равно что подгонять каждый автомобиль под конкретного покупателя, - критикует Эллисон, генеральный директор фирмы Oracle, старую политику в отношении заказчика, - в конце концов, разработчики лучше умеют разрабатывать ПО, так же как хорошая автомобильная фирма знает, что такое классная машина". Преимущества этой системы в её дешевизне и скорости установки, недостаток в том, что она не учитывает особенности фирмы.

2.4.    Аутсорсинг

Какой стратегии должны придерживаться "устоявшиеся" компании, чтобы выжить в новом стремительно меняющемся мире: производить товары или операции самим, либо пользоваться сторонними услугами, в том числе производственными? Ведь КИС делают аутсорсинг все более простым и привлекательным способом реализации бизнес-операций. И если так, то на каком этапе своего развития компания должна задуматься о том, не пора ли ей передавать часть операций на сторону?

Хотелось бы отметить два момента. С одной стороны, обратим внимание на крупнейшие бизнес-альянсы, сложившиеся за последние годы: Daimler-Chrysler, Renault-Nissan и другие. Эти компании приняли простейшее решение: все производить самим и защитить, таким образом, свои технологии, долю на рынке, бизнес-модель. К этому шагу их подтолкнуло ясное понимание того, что на высококонкурентном рынке, каким является автомобильный, в долгосрочной перспективе способны выжить лишь 5-6 крупнейших компаний. В Японии в таких случаях говорят: "В большом пруду выживает только большая жаба". Аналогичная ситуация наблюдается и в фармацевтической отрасли.

С другой стороны КИС открывают совершенно новые возможности для организации бизнеса. В качестве иллюстрации служит беспрецедентный шаг, на который пошла корпорация Sony. Все знают, чем занимается Sony, но гораздо меньше известна американская компания Selectrum. А между тем Selectrum - один из крупнейших поставщиков комплектующих для разных производителей, в том числе бытовой электроники. Так вот, представьте: недавно Sony продала два своих завода компании Selectrum. Иначе говоря, один из лидеров рынка high-tech вдруг решил отказаться от производства определенных комплектующих для электронной техники, предпочитая отныне закупать их у независимого поставщика. Принимая это непростое решение, руководство Sony исходило из следующих обстоятельств: во-первых, производительность на двух проданных заводах была ниже, чем в среднем по предприятиям концерна; во-вторых, эти два предприятия производили достаточно стандартизированный продукт. Для руководства концерна оказалось дешевле покупать эти комплектующие, чем продолжать содержать два неэффективных завода.

Вы спросите, при чем здесь КИС? Каким образом КИС могут обеспечить стратегическое преимущество аутсорсинга для определенной компании? Благодаря КИС можно значительно снизить разного рода транзакционные издержки, которые еще несколько лет назад играли определяющую роль, например, в территориальном размещении бизнеса. Почему вдруг Sony решила, что эти заводы ей больше не нужны? Кроме упомянутых причин, есть еще одна: уверенность руководства Sony в том, что с помощью КИС компания сможет быстро и без проблем получать те самые комплектующие, которые раньше производила сама. С другой стороны, почему Selectrum решила купить эти заводы? Потому что ее руководство было уверено в том, что с помощью КИС сможет эффективно управлять ими. Получается, что аутсорсинг универсален? Вовсе нет. Как и сами КИС, его нельзя рассматривать как панацею. В тех областях, где товары в достаточной мере стандартизированы - нефть, сталь или лес, и вращаются на одном и том же рынке, аутсорсинг, подкрепленный современными КИС, работает достаточно эффективно. Например, в том же автомобилестроении, где в последнее время стало общепринятым некоторые детали (скажем, тормозные системы или приборные доски) производить не у себя, а покупать у других компаний. В электронной индустрии - это LCD, микропроцессоры или чипы памяти. Однако на других производствах, например, двигателей в автомобильной индустрии, об аутосорсинге не может быть и речи. В данном случае покупатель выбирает марку автомобиля, брэнд, те или иные технологические преимущества конкретного производителя. Двигатель BMW отличается от двигателя Honda, поэтому обе компании для сохранения своих конкурентных преимуществ, всегда выберут самостоятельную сборку движка вместо покупки у других "стандартного двигателя".

Использование КИС - эта та сфера, которая требует больших интеллектуальных затрат. Не очень-то просто за пять минут рассказать, где будет основной эффект от внедрения КИС. Он будет везде. И тех, кто будет экономить на КИС, постигнет судьба динозавров, которые не смогли приспособиться к резкой смене климата и вымерли. Это касается даже таких гигантов, как Sony или Daimler-Chrysler, если они не смогут динамично меняться, чтобы сохранять свою конкурентоспособность.

Допустим, компания готова к изменениями, какие основные проблемы стоят перед ее руководством? В ряде случаев компаниям приходится решать главную задачу - сохранения и расширения своей рыночной ниши. В ситуации, когда "окружающая среда" меняется не по дням, а по часам, их топ-менеджмент неизбежно столкнется с проблемой, которую можно назвать бы "определением точки остановки". Имеется в виду момент, когда необходимо отказаться от дальнейших расходов на КИС. Задача определения этого момента осложнена тем, что законы бизнеса диктуют, казалось бы, прямо противоположное: остановка на достигнутом успехе, «почивание на лаврах» - залог гибели любой компании. Любой - даже самой успешной. Это, кстати, один из главных принципов стратегического планирования - никогда не останавливаться на достигнутом.

2.5.    Интеграция маркетинговых функций с помощью современных информационных технологий в КИС

В последние несколько лет это было самое модное направление развития информационных систем управления. Оно позволяет значительно снизить издержки общения с клиентом, за счет почти бесплатного способа передачи информации, сокращения количества реальных магазинов и посредников между производителем и потребителем. Роль корпоративной информационной системы при этом велика. Потребитель должен в реальном режиме времени получать информацию о текущих ценах и наличии товара на складе или сроках поставках. Для этого требуется прозрачность компании, но это окупается растущими продажами и снижением накладных расходов.

Взаимодействие компании и клиентов как правило сконцентрировано в КИС в специальных блоках: системах управления отношениями с заказчиками (CRM - customer relationship management). Программное обеспечение, поддерживающее операции маркетинга и продаж, приходит в соответствие с КИС. Результаты развития этого сектора ПО оказываются весьма полезны как потребителям, так и самим компаниям.

Управление отношениями с клиентами (Customer Relations Management, CRM) - это стратегия, основанная на применении новых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компании аккумулируют знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Подобные отношения способствуют увеличению прибыли, т. к. привлекают новых клиентов и помогают удержать старых.

Во многих организациях отделы продаж, маркетинга и обслуживания клиентов пока еще действуют независимо друг от друга, и по этой причине их представления о заказчике зачастую противоречивы, а действия - несогласованны.

Система CRM облегчает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами, и дает каждому из них доступ к полной информации о них, что способствует наилучшему удовлетворению потребностей клиентов.

Автоматизация продаж.

Основой системы CRM являются приложения автоматизации продаж (Sales Force Automation, SFA). На них возлагаются следующие функции:

·    ведение календаря событий и планирование работы;

·        управление контактами (благодаря ему ни один важный звонок или личное обращение не будут пропущены);

·        работа с клиентами (каждый клиент будет обслужен на высочайшем уровне, благодаря зафиксированной истории взаимодействия с ним);

·        мониторинг потенциальных продаж (ни одна потенциальная возможность не будет упущена, каким бы плотным не было расписание сотрудника);

·        поточная организация продаж (эффективное управление циклом продаж);

·        повышение точности прогнозов продаж;

·        автоматическая подготовка коммерческих предложений (освобождает сотрудников от рутинной работы);

·        предоставление информации о ценах;

·        автоматическое обновление данных о размере бонуса в зависимости от выполнения поставленных задач;

·        предоставление актуальной информации о состоянии дел в региональных представительствах;

·        формирование отчетов (эффективный инструментарий автоматического создания отчетов по результатам деятельности);

·        организация продаж по телефону (создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов).

SFA дополняется sales-конфигуратором, позволяющим конфигурировать те или иные продукты из компонентов.

Правила конфигурирования заложены в самом приложении, что дает возможность клиентам производить покупки через Интернет.

Автоматизация маркетинга.

В современных CRM-системах SFA-приложения дополняются средствами автоматизации маркетинга (Matketing Automation, MA), они позволяют:

·        организовывать маркетинговые кампании (предусмотрены инструменты планирования, разработки, проведения и анализа результатов маркетинговых акций, как традиционных, так и через Интернет);

·              создавать маркетинговые материалы и управлять ими (в том числе заниматься автоматической рассылкой);

·              генерировать список целевой аудитории (создание списков потенциальных клиентов и их распределение между торговыми представителями);

·              отслеживать бюджетирование и прогнозирование результатов маркетинговых кампаний;

·              вести маркетинговую энциклопедию (репозиторий информации о продуктах, ценах и конкурентах).

Приложения МА предоставляют менеджерам по маркетингу мощный инструмент для разработки, проведения и анализа маркетинговых кампаний, а также осуществления других маркетинговых функций.

С помощью совместно используемых MA- и SFA-приложений можно формировать рабочие планы продавцов и отслеживать их выполнение.

Автоматизация обслуживания клиентов

Приложения автоматизации обслуживания клиентов (Customer Service & Support, CSS) в последнее время приобрели первостепенное значение, так как в условиях жесткой конкуренции удержать прибыльного клиента можно прежде всего благодаря высокому качеству обслуживания. Как правило, к этой категории приложений относятся средства обработки вызовов и самообслуживания через Интернет. Приложения CSS позволяют удовлетворять индивидуальные потребности заказчиков быстро, точно и эффективно, обеспечивая выполнение следующих функций:

·        мониторинг потребностей клиента (сотрудники отдела обслуживания всегда в курсе проблем и предпочтений того или иного покупателя услуг);

·              мониторинг прохождения заявок (процесс отслеживается автоматически);

·              мониторинг мобильных продаж (в любой момент времени можно получить информацию о качестве выполнения услуги, ее стоимости, удовлетворенности клиентов, сроках выполнения заявки и др.);

·              ведение базы знаний (эффективный инструмент снижения себестоимости услуг - большинство проблем могут быть решены во время первого звонка клиента);

·              контроль за исполнением сервисных соглашений (автоматическое отслеживание сроков и условий);

·              управление запросами клиентов с помощью присвоения приоритетов.

Приложения CSS превращают отделы обслуживания клиентов из затратных в прибыльные. Будучи интегрированными с приложениями SFA и МА, они способствуют тому, чтобы каждый контакт клиента с компанией был использован для продажи дополнительных услуг (cross-sell) и более дорогих продуктов (up-sell).

Выгоды и преимущества использования CRM

Общее улучшение деятельности компании. Оно достигается за счет совместного использования необходимой информации всеми отделами, что повышает эффективность взаимодействия с клиентом.

Автоматизация стандартных функций отделов продаж, маркетинга и обслуживания позволяет значительно повысить продуктивность их деятельности. Специфическим для систем CRM является то, что данные функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, заточенной на клиента. Каждое взаимодействие происходит в контексте всей истории взаимоотношений клиента с компанией, что может быть использовано для оказания дополнительных услуг.

К примеру, - клиент позвонил в банк с просьбой увеличить овердрафт по счету, - это хорошая возможность предложить ему персональный заем. С помощью системы CRM банковский клерк не только сразу же решит вопрос об овердрафте, но и сообщит клиенту, что если данная сумма потребуется ему более, чем на месяц, то имеет смысл воспользоваться персональным займом. Клиент будет доволен быстрым и оптимальным решением своей проблемы, а банк сможет продать дополнительную услугу, при этом расположив к себе клиента.позволяет за счет автоматизации перенести процесс принятия решения на более низкий уровень и повысить скорость реакции на запрос клиента. Более того, благодаря этой стратегии любой сотрудник, основываясь на запросе клиента и истории взаимоотношений с ним, может предложить последнему именно тот продукт, который ему необходим.обеспечивает клиенту благоприятную атмосферу общения с компанией, заключающуюся в слаженности действий всех отделов при общении с ним. Именно эта слаженность позволяет преобразовать взаимодействия во взаимоотношения.

Можно выделить три аспекта, обусловливающие слаженность действий отделов компании:

·        координация взаимодействия с клиентом вне зависимости от того, какой канал (точку входа) он выбрал для общения;

·              единство информации о клиентах, продуктах и ценах вне зависимости от того, где эта информация хранится;

·              координация отображения процессов, реализуемых всеми подразделениями (если продажа была осуществлена через один канал, то информация об этом появляется во всех других каналах, включая Web).

Условия работы с клиентом определяются в каждом конкретном случае. При этом уровень стоимости услуг может меняться в зависимости от “ценности” клиента или его планов на будущее.

Улучшение процесса взаимодействия с клиентом. Система CRM переориентирует организацию на длительные отношения с клиентом. К примеру, заказчик, пользующийся относительно недорогой услугой регулярно в течение многих лет, может быть более выгоден компании, чем клиент, приобретший лишь одну, пусть и дорогостоящую услугу; и первый из них вправе рассчитывать на лучший сервис.

Как известно, для удержания постоянного клиента нужно затратить почти в 10 раз меньше средств, чем для привлечения нового. Поэтому вопрос удержания покупателей и заказчиков, напрямую связанный с их удовлетворенностью качеством услуг или продуктов компании, становится критичным для бизнеса.

Конечно, потеря клиентов - это нормальный процесс, но там, где процент потерь снижается, уменьшаются затраты на привлечение новых покупателей. За счет такой экономии может быть снижена себестоимость продуктов и услуг, а высвободившиеся ресурсы направлены на расширение бизнеса.

Процент удержания клиентов во многом определяется их расположением к компании. Системы CRM позволяют повысить лояльность клиентов, а это сулит весьма привлекательные последствия для продавцов услуг:

·        клиент становится менее чувствителен к цене, что позволяет ее поднимать без риска потерять часть бизнеса;

·              издержки продажи продуктов старым клиентам значительно ниже, чем новым. Поэтому прибыльность бизнеса при широкой базе постоянных клиентов может быть выше, даже если цена продукта такая же, как у конкурентов, или ниже.

Системы CRM позволяют удержать старых клиентов, приобрести новых, а также получить прибыль от продаж дополнительных продуктов и продаж более дорогих продуктов. Это возможно при глубоком понимании потребностей клиентов и способности эффективно отвечать на эти потребности. Система CRM обеспечивает и то и другое.

Эффект от внедрения CRM в общих чертах выражается в сокращении издержек, увеличении объема продаж и расширении зоны стратегического влияния.

2.6.    Увеличение «географии организации

Здесь я хотел бы подчеркнуть способность КИС связывать сотрудников компании в любых точках мира. В каждой стране свои традиции ведения бизнеса, и организационная структура компании очень зависит от людей в ней работающих. Возникают некоторые сложности при стыковке различных менталитетов. Но с другой стороны особенности различных стран можно использовать. И корпоративная система управления позволяет создавать оригинальные структуры, где, например, одна часть работает по европейским традициям с акцентом на индивидуальную работу, а другая представляет собой сплочённый усердный азиатский коллектив.

В ERP делается упор на управление корпоративной структурой, т. е. компанией, которая имеет производственные и сбытовые подразделения по всему миру, использует международную сеть поставщиков комплектующих и услуг, реализует продукцию в международном масштабе и использует различные критерии, в том числе с учетом национальных особенностей, для оценки своей деятельности. Например, отдел сбыта американской компании может отвечать за маркетинг, продажу и обслуживание продукции, которая производится в Великобритании с использованием комплектующих, изготовленных в Германии и Сингапуре. ERP позволяет корпорации из штаб-квартиры в США управлять заводами в Германии, Франции и Великобритании и оценивать результаты работы этих предприятий, учитывая налоговое законодательство соответствующей страны.

.7 Роль CASE-средств в проектировании и изменении организационной структуры

средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) - это комплекс средств автоматизации для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие предприятия.

CASE-средства позволяют легко сопоставить функции, а значит и связанные с ними информационные потоки, подразделениям, которые должны их выполнять.

Для различных вариантов распределения функций и информационных потоков может быть оценена загрузка и связность подразделений. Оценки могут иметь различную глубину: от определения трудоемкости на выполнение сложных функций до выявления затратных центров (с использованием пакета стоимостного анализа EasyABC) или "узких мест" с использованием пакета имитационного моделирования ServiceModel. Уровень детальности оценок может быть доведен до конкретных должностных лиц.

В узком смысле организационная структура предприятия характеризуется распределением целей и задач деятельности между подразделениями и должностными лицами. Задача ее совершенствования сводится к уточнению состава и подчиненности подразделений и должностных лиц и распределению между ними функций управления.

В широком смысле организационная структура рассматривается, как средство наиболее эффективной реализации процесса деятельности предприятия.

Для решения этих вопросов используются CASE-средства создания функционально-информационных моделей и разработки информационных моделей предметных областей (модель "сущность-связь").

Очень часто при проектировании организационной структуры как средства наиболее эффективной реализации процесса деятельности предприятия требуется оценить организационную структуру по конечным результатам деятельности. Для такой оценки требуется построение имитационной модели функционирования предприятия, которая бы увязывала выходные результаты процесса деятельности с организационной структурой, техническим оснащением, процессом обработки информации и принятием решения, условиями которых осуществляется деятельность предприятия, то есть практически бы позволяла обрабатывать различные заявки на предоставление услуг и определяющие при этом характеристики процесса. Для построения такой модели могут использоваться средства имитационного моделирования (например, Design CPN, Workflow Analyser или Service Model).

реинжениринг бизнес информационный организационный

3. От идей реинжениринга к виртуальному офису

Внимательная оценка офисной работы - часть усилий по реинжинирингу. В большей степени, чем когда-либо раньше, высшее руководство рассматривает офисную деятельность как часть общей стратегии компании. Многие компании в процессе оценки новых офисных решений рассматривают следующие факторы: расположение офиса, план и функциональность, использование технологии, выгоды от производительности работников, стоимость аренды для персонала и руководства, затраты. Менеджеры начинают проверять верность устоявшейся парадигмы офиса. В результате, сталкиваясь с решением проблемы офиса, они задают себе вопросы:

·    Нужен ли нам офис? Во всяком случае, никто не проводит здесь все время.

·        Нужно ли нам располагать офис поблизости от клиентов? Волнует ли это кого-нибудь на самом деле?

·        В каком случае работники были бы более производительными: работая дома, в офисе или в дороге?

·        Как мы можем ликвидировать нерациональное использование пространства, особенно в дорогих местах?

·        Как мы можем сэкономить на телефонных звонках, сокращении лишнего документооборота, избавлении от избыточной бюрократии и т.д. и т.п.?

·        Как мы можем использовать достижения технологии для создания «знающих работников», которые смогут действовать быстро и предполагают ответственность?

Для возникновения реальных перемен и улучшений Майкл Хаммер (Michael Hammer) рекомендует менеджерам вырабатывать радикально новые подход, способные улучшить ситуацию в 10 и более раз. В настоящей главе оценивается насколько усилия компаний по реинжинирингу сравнимы с «линейкой Хаммера». Для достижения этой цели проведится анализ по следующей схеме:

·  Традиционный офис. Описывается структура традиционного офиса, предположения и возможные причины сложившейся формы традиционного офиса.

·        Виртуальный офис будущего. В этом разделе отталкиваясь от текущей офисной практики и предлагается проект виртуального офиса.

·        Уроки и задачи. Анализируются задачи, стоящие перед компаниями, вводящими виртуальный офис. В завершении обсуждается приемлемость виртуального офиса для любой компании, а также правила, которым должны следовать компании при попытке провести реинжиниринг корпоративного офиса.

.1 Традиционный офис

Опишем “традиционный офис” и его устои.

У традиционного офиса есть физическое расположение. Обычно он находится в одно- или многоэтажном здании. Компании со стажем обычно имеют свои собственные здания, так как руководители и собственники чувствуют «престижность» подобного владения. Руководители и собственники считают, что владение зданием создает «солидный и прочный» имидж в глазах служащих, поставщиков, клиентов и общества.

Некоторые компании арендуют офисные помещения на основе долгосрочных контрактов. Такие долгосрочные контракты ограничивают гибкость компании (т.е. возможность перемещения, способность к росту или изменению планировки офиса) и создают постоянные, а не переменные издержки.

Местоположение

Корпоративные штаб-квартиры, особенно штаб-квартиры больших компаний, находятся в деловых центрах городов. Деловые центры выбираются из-за соображений «престижа», а также из-за близости к транспортным, юридическим, государственным, финансовым и сервисным предприятиям. Региональные офисы расположены поблизости от основных поставщиков и клиентов.

Планировка офиса

Все уровни руководства имеют свои собственные офисы. Местоположение и размер офиса, качество мебели указывают на статус его владельца в организации. В результате высшие менеджеры имеют угловые офисы, солидные вишневые столы и прекрасный вид на город, океан и т.д. Напротив, у новых менеджеров маленькие офисы. Тем не менее, эти менеджеры стремятся в один прекрасный день получить собственный угловой офис.

Функциональные группы расположены вместе с рядовыми сотрудниками, технический персонал часто располагается за перегородками. Такая организация процесса позволяет персоналу обмениваться опытом и оказывать друг другу помощь. Функциональная группировка также позволяет менеджеру лучше контролировать подчиненных и руководить ими. Другим популярным видом планировки является «открытая зона». Эта планировка используется с заявленной целью создания атмосферы товарищества и открытости среди работников.

Коммуникации

Большая часть взаимодействия в офисе происходит путем обмена докладными записками. Высшие менеджеры диктуют своим секретарям, и те печатают записки. Менеджеры низшего ранга печатают свои записки сами. Часто менеджеры судят о своей производительности с точки зрения количества записок, которое они создают.

Такая бумажная коммуникационная система предполагает внутреннюю почтовую комнату и систему доставки; бумажные записки приводят к коммуникационным задержкам, последующей сортировке и документированию при получении. Эта бумажная система требует хранилищ документов и выделения пространства, отнимая дорогостоящее место в офисе.

Связь между сотрудниками офиса через внутреннюю АТС представляет собой игру «застал - не застал», на посторонние разговоры по телефону уходит бездна времени.

Традиционная офисная культура предполагает бесчисленные встречи и рабочие совещания. Чаще всего такие встречи и совещания проводятся в офисе, что удобно руководству. Сотрудники, чья работа проходит вне офиса вынуждены тратить ценное время, добираясь до места встречи, а менеджеры требуют присутствия каждого назначенного участника.

Гибкость рабочего времени

От сотрудников часто требуется работать как минимум с восьми утра до пяти вечера. Продолжительность рабочей недели варьируется от 50 до 60 часов в неделю. При таком расписании работники с трудом могут обустраивать свою личную жизнь, заботиться о детях, родителям и т.д. Обычно руководство не особенно идет навстречу сотрудникам в вопросах большей гибкости распоряжением времени.

Компьютерные системы

Большие компании, использующие мэйнфреймы, обеспечивают большинство сотрудников в офисах терминалами. Но нередко компьютерные системы до сих пор не интегрированы, что приводит к дублировании отчетности и данных. Кроме того, во многих больших компаниях запросы к базе данных выполняются специальным персоналом. Эти запросы выполняются по принципу «первый пришел, первого обслужили» и не в реальном времени.

Многие компании внедрили компьютерные сети. Применение сетей позволяет компании не только централизовано управлять данными и программами, но и широко распространять их в соответствии с нуждами офисных работников, проверки безопасности и т.д. Обновление сетевого программного обеспечения легче и не столь дорого, как для системы на мэйнфрейме. Сетевые системы, тем не менее, более подвержены сбоям, чем мэйнфреймы, что приводит к потерям времени работников. Кроме того, сетевые системы не всегда приводят к снижению общих затрат. Скорее подобные новые системы заставляют руководство перераспределять ресурсы на обучение сотрудников и консультирование по работе системы.

Внешние коммуникации

Большинство компаний все еще осуществляют бизнес по телефону, почте или персонально. Для некоторых видов деятельности в настоящее время используется электронная почта. Некоторые компании установили интранет или систему типа Lotus Notes для организации групповой работы. Эти системы обеспечивают некоторые преимущества, достигнутые в Интернете, такие, как единство интерфейса для всех аппаратных конфигураций. Система интранет служит также в качестве защиты информационной системы компании от хакеров.

Ведение дел с внешними организациями

Традиционный офис отправляет накладные и оплачивает счета корпоративными чеками. Некоторые фирмы, особенно розничные торговцы и производители, сегодня используют электронный обмен данными (ЭОД). ЭОД позволяет перемещать между компаниями ограниченный объем данных, избавляя компании от бумажных накладных и повышая качество информации. Очень малый объем товарооборота происходит через Интернет, так как вопросы единства стандартов и обеспечения безопасности до сих пор не решены.

Офисное время

Традиционный офис открыт, как правило, с восьми до пяти.

.2 Виртуальный офис

Этот раздел главы описывает проект виртуального офиса будущего. В процессе «мозгового штурма» идеи виртуального офиса будущего вёлся поиск новых процессов, которые помогут найти значительные улучшения. Кроме того, для того чтобы описать концепцию виртуального офиса, в начале дано определение, что такое виртуальный офис, а затем обсуждаются его различные характеристики.

Виртуальный офис - это среда, в которой сотрудники фирмы используют множество виртуальных устройств (в том числе и КИС) и, выходя за пределы временных и пространственных ограничений, достигают высокопроизводительного обмена знаниями и данными.

Работа дома, вне офиса - это первая версия виртуального офиса, очень распространенная в наши дни. Служащие выполняют свои рабочие обязанности у себя дома (или в другом удаленном от центрального офиса месте). Идя на это, фирмы экономят ресурсы, которые были бы затрачены на оплату энергии, офисных зданий, парковок и т.д. Общество также экономит, инвестируя меньше в инфраструктуру, снижая энергозатраты, сохраняя окружающую среду. Как сообщает профессор Жак Нейринек (Jacques Neirynek), «самое большое препятствие - это не служащие, а руководящие работники. Они лихорадочно год за годом вырабатывают символы корпоративного статуса и неохотно расстаются с этими привилегиями. Их настоящая цель - не интерес к работе или деньги как следствие успеха, а общественное признание».

Виртуальный офис обладает следующими общими характеристиками :

Человеческий капитал:

Пользователи

Профессионалы, являющиеся пользователями корпоративной информационной системы (КИС), обладают средним уровнем знаний о виртуальной среде. В любом случае, они не являются экспертами в области компьютерных наук. КИС разрабатывается дружественной по отношению к пользователю, и пользователи свободно ее используют. Новички и неопытные пользователи имеют определенный уровень доступа в соответствии с их нуждами и возможностями. При этом пользователи не имеют доступа к изменению программного обеспечения, им не позволяется модифицировать параметры системы.

Разработчики

Эти профессионалы обладают наиболее полными знаниями об КИС. Их работа позволяет им проектировать и конфигурировать систему, испытывать и реализовывать новые системы. Они отлично разбираются в компьютерных и телекоммуникационных системах. Тем не менее, КИС достаточно разумна не только для того, чтобы выполнять рутинные операции и функции поддержки работоспособности, но и также выполнять обязанности, которые часто возлагаются на самих опытных разработчиков. Эта работа выполняется в режиме реального времени и уведомляет другие компоненты системы и/или людей об ошибках и возникновении нестандартных ситуаций.

Обучение

Все профессионалы в виртуальном офисе проходят через постоянный процесс обучения. Большая часть подобного обучения обеспечивается КИС, которая отслеживает уровни и потребности каждого служащего. Этот процесс использует интерактивные, дружественные пользователю, ориентированные на мультимедиа средства. Когда обучение проводится человеком, студентам не нужно присутствовать в месте проведения обучения. Виртуальный офис позволяет инструктору и студентам взаимодействовать в режиме реального времени. Множество устройств помогают такому взаимодействию, например: системы автоматического перевода, графика, мультимедиа, интерактивные коммуникации, и т.д.

«Командная» среда

Виртуальный офис основан на полной кооперации всех пользователей системы, действующих как динамичная и гибкая команда. От каждого отдельного пользователя требуется поддерживать минимальный уровень взаимодействия. Если такое взаимодействие не будет происходить, в системе возникнут “пробки” что может отразиться на глобальном выполнении компанией своих функций.

Роль руководства

Для достижения успеха в установлении среды виртуального офиса руководству необходимо полностью осознать саму идею. Им необходимо наделить необходимыми полномочиями служащих и действовать в роли равноправных участников системы. Им также необходимо создать и поддерживать корпоративную культуру. Руководство должно действовать как лидер в становлении корпоративных ценностей и целей у каждого служащего (в реальном времени с использованием мультимедиа-технологий).

Технология

Передовые направления

Виртуальный офис должен использовать для достижения своих целей передовые технологии всех видов. Руководство и КИС будут постоянно исследовать и испытывать новое программное и аппаратное обеспечение, а также инновационные идеи.

Упрощенное решение

Даже если виртуальный офис применяет передовые направления технологии, он может использовать простую конфигурацию, которая не обязательно следует самым последним достижениям технологии. Существует множество простых решений (например, электронная почта), которые не требуют высокого уровня оснащенности и используют простое оборудование для своего выполнения.

Программные инструменты и разработка программ

Виртуальный офис использует различные классы программного обеспечения, главной характеристикой которых является полная интеграция между собой. В качестве подобных видов программного обеспечения могут быть упомянуты:

·      Базы данных и знаний с эффективной обработкой большого числа записей. Например, механизмы поиска, использующие многопоточные и многозадачные алгоритмы, что гарантирует быстрый и надежный поиск.

·        Базы данных и знаний, являющиеся полностью распределенными, которые обеспечивают одновременный доступ из различных узлов.

·        Географические информационные системы, обеспечивающий визуальное представление географически связанных данных.

·        Мультимедиа.

·        Интеллектуальные локальные и глобальные сети.

Если необходимо компьютерное программирование, программное обеспечение должно создаваться с использованием подходящего языка, следуя индустриальным и фирменным стандартам. Новое программное обеспечение должно соответствовать принципу полной интеграции, избегая при этом избыточности и проблем совместимости. Для переработки программного обеспечения может использоваться перепрограммирование существующих задач.

Аппаратное обеспечение

Виртуальный офис использует аппаратное обеспечение, обладающее высокой степенью совместимости и взаимодействия, включая компьютерные и телекоммуникационные устройства.

Серверы - это «менеджеры» системы. Они делают возможным все виды транзакций. Их надежность должна достигаться посредством зеркализации (особенно в случае систем реального времени) и высоким уровнем резервирования (например, устройством сохранения энергопитания - UPS). Клиентские устройства также обладают характеристиками серверов, но на более низком уровне.

Сеть соединяет вместе все части аппаратного и программного обеспечения и заставляет их работать как единое целое. Она использует различные уровни телекоммуникационных устройств (проводные и беспроводные механизмы) и достаточно разумна для использования всех временных и пространственных возможностей системы.

Стандарты

Даже если программное и аппаратное обеспечение предполагает высокий уровень совместимости, виртуальный офис следует некоторым основным стандартам, что позволяет ему наилучшим образом использовать выгоды стандартов фирмы или отрасли. Стандарты, тем не менее, гибко изменяются с течением времени.

Исследования и разработки

Виртуальный офис будет постоянно находиться в процессе технологических исследований и разработок. Каждую ночь система виртуального офиса ищет в Интернете, в академических исследованиях, в программных и аппаратных библиотеках лучшие (более быстрые, надежные, менее дорогие и т.д.) решения для нужд клиента и виртуального офиса.

Телекоммуникации

Телекоммуникации являются ключевым компонентом КИС и всего остального круга компонентов вокруг нее. Виртуальный офис полагается на две среды:

Внутренняя среда

Внутренняя телекоммуникационная среда виртуального офиса - это компьютерная сеть компании. Если вдруг организация имеет фиксированное месторасположение, то сеть использует высокоскоростную телекоммуникационную среду (например, оптоволокно). Если служащие работают в удаленных местах, коммуникации поддерживаются при помощи различных механизмов квази-реального времени (спутник, микроволновая связь, оптоволоконный кабель и т.д.). Система обладает необходимым механизмом защиты (брандмауэр), позволяющим использовать ее только людям, наделенным правом доступа.

Внешняя среда

Внешняя телекоммуникационная среда виртуального офиса среда - это связи компании с внешним миром. Корпоративная информационная система оснащена системой безопасности, которая проверяет не только нежелательных пользователей, но и зараженное вирусами программное обеспечение.

Новая культура

Виртуальный офис радикально меняет культуру организаций. Впервые знания и данные рассматриваются как реальные активы компании. КИС обладает некоторым “разумом” и оптимизирует использование человеческого капитала и всех остальных физических и виртуальных активов. Уровень автоматизации очень высок, но ключевую роль выполняют люди.

В виртуальном офисе большая часть делового взаимодействия выполняется машинами при отсутствии или очень небольшом вмешательстве человека. Временным и пространственным ограничениям постоянно бросается вызов. Пользователям КИС не нужно всегда находиться в определенном месте. Работа вне офиса является обычной практикой, а выполнение обязанностей проверяется либо человеком, либо машиной. Доступ к информационной супермагистрали КИС обязателен и часто используется.

Также изменяется и организационная архитектура компании. Она становится гораздо проще по сравнению с традиционной, иерархической. В будущем компьютеры будут контролировать другие компьютеры и даже людей, отслеживая и оценивая их производительность труда на основе тестовых оценок и других критериев. Компьютер будет помогать работникам повышать производительность труда, создавая учебные руководства, основанные на реальном опыте. Система виртуального офиса будет отвечать за награждение и порицание сотрудников компании.

.3 Уроки и задачи виртуального офиса

Виртуальный офис - это продукт кроссфункционального проектирования, где информационная технология позволяет радикально улучшить производительность труда. Виртуальный офис - это инновационный путь воплощения принципов реинжениринга, предлагающий целый ряд уроков и задач, которые профессионалы по реинженирингу должны всегда учитывать. Вот несколько мыслей.

Не все организации должны быть виртуальными

Виртуальный офис не является базовым решением для всех видов бизнеса, по крайней мере не в ближайшей перспективе. Виртуальный офис требует значительных инвестиций в человеческий и материальный капитал и строгих, долгосрочных обязательств от руководства высшего уровня. Подобная инициатива не должна ограничиваться только соображениями затрат. Стратегические соображения также должны быть взяты в расчет.

Существует несколько других примеров, в которых фирмы из-за природы их бизнеса и встроенных ограничений среды (например, неэффективные телекоммуникационные сети) могут испытывать трудности при реализации виртуального подхода. Все фирмы, тем не менее, должны обдумать, как они ведут свой бизнес и что ценно для их клиентов. Виртуальное решение может не работать сегодня, но сработать завтра. Эта возможность должна быть запланирована как часть долгосрочной конкурентной стратегии фирмы.

Значение новых активов - данные и знания

Традиционный офис рассматривает данные как важный актив организации. Тем не менее, виртуальный офис связывает вместе важность совместного сбора и управления знаниями и данными. Создавая «работников знаний», а также системы для помощи обучению в фирме, компании (при помощи виртуальных офисов) могут динамически изменять свою продуктивность и кривые усовершенствований.

Как упор на знания, так и развитие должно стать интегральной частью фирменной корпоративной стратегией. Сегодня, однако, понимание руководителями путей достижения этих двух целей все еще слаба. Больше обучения, академических исследований и времени должно быть затрачено на выработку нового подхода делающего акцент на знания и развитие.

Зависимость от технологии

Виртуальный офис зависит от различных технологий, находящихся на различных функциональных уровнях. Для того чтобы местные и глобальные фирмы перешли к «виртуальным офисам, функциям и организациям», эти технологии должны быть доступны и работать вместе. Компании должны проанализировать каждый из этих уровней с целью определить, в какое месте необходимо направлять их ресурсы, в каком месте необходимо поощрять правительственную поддержку.

Передаточный уровень: это передаточная инфраструктура, через которую передаются информационные сигналы. Он включает физическую телекоммуникационную сеть (т.е. оптические кабели, спутниковые сети и т.д.).

Распределительный уровень: связан с распространением информации через терминальное оборудование, такое как мультимедиа, сервер VOD, локальные сети и т.д.

Уровень приложений: включает разработку и операции с различными базами данных и знаний, прикладными программами и программным обеспечением.

Уровень использования: это уровень, на котором поощряется включение пользователей в активное использование информационных служб.

Все уровни, описанные выше, взаимозависимы, взаимосвязаны и работают как единое целое. Для достижения «виртуального офиса, функции или организации» каждому уровню необходимо продемонстрировать высокую степень надежности, гибкости и эффективности. Понимая каждый уровень, руководители могут разработать лучшую долгосрочную стратегию и эффективные изменения. Кроме того, руководители лучше отслеживают «слабые звенья» в своей виртуальной стратегии, на которые нужно отреагировать уже сегодня.

Внутрифирменная культура

Несомненно, виртуальный офис радикально меняет внутрифирменную культуру. Даже когда достигается реальный прогресс, требуется некоторое время для изменения традиционной офисной культуры. Служащие привыкают к частым личным контактам, бумажным запискам, офисам и столам и т.д. Сделать виртуальный офис инициативным, достаточно гибким, проводить непрекращающиеся «приспособления» является по-настоящему сложной задачей. Тем не менее, она может быть решена. Как заявил менеджер Verifone по маркетингу продукции, «Управляемая технологией культура в Verifone живет своей жизнью». Г-н Пейп (Pape), пресс-секретарь компании, соглашается с замечанием и отвечает: «Множество людей смотрят на виртуальный офис и работу вне офиса и думают, как же мне узнать как работают мои подчиненные. Это никогда не было для нас проблемой. Эти технологии способствуют работе; на самом деле, мне трудно бы было работать по-другому».

Культура среди клиентов

В сегодняшнем мире клиенты требуют, чтобы компании поставляли прибавляющие стоимость товары и услуги при самых низких возможных затратах. Кроме того, большинство клиентов не заботит, где расположена компания и даже какой вид организации бизнеса она выбрала. Виртуальный офис встречает эти вопросы во всеоружии и позволяет фирме снизить затраты и лучше реагировать на запросы клиентов.

Тем не менее, одна из проблем состоит в том, что клиенты не всегда действуют так, как они заявляют. Поскольку компании пытаются становиться более виртуальными, они должны также убедиться, что клиент воспримет это изменение. Как мы упомянули выше, офисная и виртуальная стратегия фирмы должна быть привязана к конкурентной среде компании. Для того чтобы убедиться в том, что офисная стратегия создаст существенное конкурентное преимущество, она должна быть увязана со стратегией фирмы.

4. Изменения степени интеграции и формализации внутри компании

.1 Интеграция компании за счёт интеграции информационных потоков

КИС как система состоит из большого количества элементов различных уровней и различного назначения. К ним относятся подсистемы, модули, блоки управления, задачи, управленческие процедуры, функции, операции и т. п. Базовые системы типа ERP, как правило, представляют собой иерархические структуры, состоящие в итоге из элементарных управленческих процедур, предназначенных для включения в КИС.      

Интеграция предполагает такое объединение и согласование управленческих функций и процедур, чтобы в ходе процесса управления предприятием обеспечивалась оптимизация его поведения.

Интеграция проявляется во всех без исключения функциональных и обеспечивающих подсистемах.

В подсистеме технического обеспечения - это локальные вычислительные сети и обеспечение связи предприятия с внешней средой через глобальные сети. В подсистеме информационного обеспечения - это ведение баз данных под управлением СУБД. Интеграция математического обеспечения проявляется прежде всего в согласовании входов и выходов математических моделей, комплексировании различных моделей (например, прогнозирования и планирования), целостности и непротиворечивости системы математических моделей. Интеграция программного обеспечения проявляется в том, что оно строится в виде сложного и вместе с тем гибкого программного комплекса, позволяющего выполнять программы в требуемой последовательности и в требуемых сочетаниях.

Интегрированные КИС, построенные на основе одной базовой системы ERP, выводят предприятие на новый уровень интеграции организационного обеспечения благодаря унификации пользовательского интерфейса. Особенно ощутим этот эффект в больших КИС, где новая система приходит на смену сотням старых локальных систем. Практическим результатом перехода к новой системе становится единый для всего предприятия стандарт на способы взаимодействия пользователей с системой.

Но главное, ради чего создаются на предприятиях автоматизированные системы, - это функциональная интеграция. Системы управления предприятием (ERP), автоматизации производства (САМ), автоматизации проектирования продукции и технологических процессов (CAD) объединяются в интегрированное компьютерное производство (CIM).

Единая компьютерная система позволяет обеспечить взаимную прозрачность систем. Например, уже на стадии проектирования можно моделировать возможное влияние конструкторских и технологических решений на ход производства.

Система ERP объединяется с объектами и системами, находящимися вне предприятия.

Интеграция между подсистемами - это первый шаг к интеграции внутри ERP. Она выражается в обмене данными между подсистемами ERP. Нередко эти данные инициируют события и процессы в других подсистемах.

Гибкость при реализации конкретных структур управления порождает новые моменты в интеграции функций базовой системы, поскольку состав функций, включаемых в подсистемы конкретной КИС, может не полностью совпадать с функциональным наполнением подсистем базовой системы.

КИС строится с ориентацией на управление производственным процессом как единым целым, а не на автоматизацию деятельности отдельных подразделений, занимающихся управлением. При этом возможно несовпадение функционального наполнения подсистем КИС и функциональных обязанностей в подразделениях.

Таким образом, комплексная автоматизация управления способствует преодолению барьеров между различными службами управления. Одним из проявлений этого процесса является использование в разных службах одних и тех же функций, требуемых для подготовки различных управленческих решений. Например, проверка уровня запасов на складе выполняется как при поступлении внешнего заказа, так и при формировании производственного заказа или заказа на приобретение.

Интеграция в одном решении информации о нескольких разнородных ресурсах проявляется, как правило, на верхних уровнях планирования. При этом выбор состава ресурсов остается за управлением.

Интеграция управления всеми стадиями жизненного цикла изделия (рис. 1) заключается в том, что управление отдельными стадиями меняется на управление циклом в целом.

Рис.1

Рис.2

Интеграция управления всеми фазами производства проявляется в обеспечении непрерывности управления всеми фазами (рис. 2).

Интеграция управления между всеми процессами преобразования ресурсов в продукцию (рис. 3) заключается в том, что все процессы управляемы и обеспечена непрерывность управления ими.

Рис.3

Интеграция функций управления в виде структур, включающих функции планирования, учёта, контроля, регулирования, анализа, обеспечивает взаимосвязь и непрерывность принятия решений в ходе управления.

Эти структуры объединяются между собой по вертикали в более сложные взаимосвязанные иерархические структуры. Интеграция между ними обеспечивается путем согласования функций, входов, выходов и частоты решения задач управления. Например, задача планирования на более глубоком уровне является по существу задачей регулирования для верхнего уровня. В таком же соотношении могут находиться и периоды планирования и регулирования двух примыкающих уровней.

Перечисленные способы интеграции являются основой формирования сложных функциональных структур, состоящих из большого количества связанных между собой функций управления. Разрывы интеграционных связей, выпадение необходимых функциональностей или их слабая реализация снижают эффективность управления, поскольку создают в ней «узкие места», «тупики», приводят к решению задач на основе неточной и/или неполной информации, снижают качество решения и т. п. Поэтому при проектировании и эксплуатации системы вопросам интеграции должно уделяться первостепенное внимание.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить следующие особенности комплексного подхода к автоматизации управления предприятием:

• повышенная экономическая эффективность этого подхода по сравнению с другими (по участкам и направлениям);

• чрезвычайно высокие требования к качеству управления процессом внедрения системы.

.2 Изменения в формализации компании

При внедрении КИС как правило изменяется степень формализации организации. Здесь под формализацией понимается степень, в которой организация зависит от формальных правил и уставов. В неформальной организации используется меньше правил и процедур в процессе работы.

5. Создание информационной системы управления на российском предприятии

.1 Описание начального состояния

Торгово-промышленная компания приобрела в собственность небольшую мастерскую по ремонту стиральных машин. Количество сотрудников 10 человек, из которых только 5 человек занимались ремонтом стиральных машин, и только отечественного производства, остальные - обслуживающий персонал: начальник мастерской, бухгалтер, кассир, водитель, диспетчер, контролёр.

Рынок, на который была ориентирована мастерская сужался: производство стиральных машин было остановлено более года назад, и последние 10 лет производилось менее 500 штук в год. Для сравнения, в Советском Союзе производство стиральных машин «Эврика» - более 5000 штук в месяц.

Процессы мастерской оставались неизменными со времен её открытия 70-х годов. Заказы принимались по нескольким телефонам с очень плохой связью, и приходилось перезванивать клиентам по несколько раз, чтобы добиться хорошей слышимости или орать в трубку и просить клиента делать тоже самое. При распределение заказов по мастерам использовались названия старых районов: чтобы согласовать день приезда механика - клиент должен был вспомнить не название микрорайона, округа или метро, а именно старое советское название района. Выписанные наряды выдавались механикам в 3-х экземплярах. После выполнения наряда механик неразборчивым подчерком заполнял через копирку все три экземпляра и просил клиента расписаться на них 6 раз. Один экземпляр оставался у клиента, два других проверялись контролером на правильность заполнения, и один отправлялся в бухгалтерию. Один оставался в мастерской.

Ведение склада: Состояние каждой детали (а их более 200 наименований) фиксировалось мастером на бумажной карточке. Но изменение в них делались только по окончанию месяца, а оперативный учет вёлся на черновых бумагах: старший мастер, выдавая механику деталь, ставил палочку. В конце месяца он сверялся с контролером и, если чего-то не хватало, добавлял из неучтёнки.

Ведение учёта: выполненные наряды вместе с реестром и документом о передаче денег передавались контролёром кассиру, после чего контролёр ставил несколько подписей о передаче денег и документов. Вся бухгалтерия велась в бумажном виде. Бухгалтер и кассир не справлялись со всем валом работ - засиживались на работе до поздна, - но это не спасало от систематических ошибок.

Расчёт зарплат: невозможно при бумажном учёте документов рассчитать вклад каждого механика в общий оплаченный объём работ. Зарплата выплачивалась почти одинаковая, чуть больше тем, кто привёз больше денег, это определялось на глазок. Сложился порочный круг: механики не мотивированы в увеличении прихода денег, а при сокращении поступления денег начальство снижало фонд оплаты труда. В советские времена основным заработком механиков были чаевые, традиционно выплачиваемые клиентами. С переходом на рыночные отношения это стало происходить всё реже и реже.

Реклама: нет как таковой. Клиенты звонили по телефонам гарантийной мастерской, указанным в паспорте к стиральной машине. Учет клиентов пришедших по рекомендации не вёлся. Запоминались только те клиенты, которые подавали на мастерскую в суд.

Финансовый результат и другие отчетные документы готовились раз в квартал. Приблизительные данные были готовы раз в месяц. Основной задачей бухгалтеров была минимизация прибыли (в советские времена выполнение плана с использованием всех ресурсов, не использование каких либо ресурсов каралось их последующим сокращением).

5.2 Основная задача

Создание современного сервисного центра по ремонту бытовой техники.

Критерий успешности: прибыльность.

.3 Реинжениринг бизнес-процессов и создание информационной системы сервисного центра с последующей интеграцией с компанией-собственником

Создание современной информационной системы началось с установки локальной сети, соединяющей одно рабочее место в бухгалтерии с 5-ю рабочими местами в мастерской (2 оператора на телефоне, одно рабочее место для механиков, одно на склад, одно для начальника). Локальная сеть имеет выход в интернет.

База данных заказов находится на сервере доступном из интернета.

Процесс приема и обработки заказов: заказы поступают в систему через форму на сайте мастерской в интернете или принимаются оператором на телефоне и заносятся в туже самую форму. Поток заявок значительно увеличился за счёт рекламы и расширения ассортимента услуг. После ввода ближайшей станции метро программа выдаёт варианты времени приезда мастера, минимизируя разброс заявок. Механик получает наряд в двух экземплярах. Фиксирует в них выполненные работы и израсходованные детали и даёт клиенту на подпись. Операторы вводят данные выполненных заказов в базу. Программа автоматически делает бухгалтерские проводки и списывает детали в расход.

Бывший диспетчер обладающий навыками работы за компьютером и десятипальцевым методом набора, соответствовал основным требованиям к оператору на телефоне. Так как в новой системе все контрольные функции переходят к бухгалтерии. Контролер, а также и механики, были направлены на обучение работе с компьютером. Требовался дополнительный оператор на телефоне.

Ведение склада: мастер выдаёт механикам необходимые детали и отслеживает по базе данных, чтобы у них не образовывалась задолженность по деталям. Раз в месяц проводится выборочная ревизия склада.

Заявки на детали отправляются через интернет поставщикам. Программа автоматически рассчитывает потребность в запчастях и сообщает, когда необходимо произвести следующую закупку. К сожалению, нельзя отправлять детали по интернету, требуется автомобиль. Начальник сервисного центра контролирует и корректирует расчёты программы.

Механики по компьютерной базе находят код необходимой детали (запчасти к импортным стиральным машинам имеют 6-12-значные коды, машины одной модели, но разного года выпуска могут иметь разные детали). Если деталь отсутствует, то механик её заказывает и программа автоматически включает её в следующий заказ, сообщая механику дату доставки. При необходимости механик распечатывает диаграммы и схемы стиральных машин. В идеале (возможно в будущем) каждый механик оснащается портативным компьютером. Тогда после выполнения ремонта он сможет заносить перечень работ и деталей в форму наряда в компьютере, клиент оплачивает услуги по кредитной карточке и ставит свою электронную подпись. В этом далёком будущем бумаги уже не будет.

Ведение учёта: бухгалтерия полностью автоматизирована. Работа, выполняемая раньше двумя людьми, занимает только треть рабочего дня. При этом большая часть времени уходит на перевозку наличных денег в банк и курьерские поездки (не все ещё государственные службы работают через интернет).

Расчёт зарплат: выполняется программой автоматически по заранее заданным формулам. Труд каждого работника персонифицирован. Премия зависит от количества принесённых фирме денег. Начальник сервисного центра назначает только специальные премии и дисциплинарные штрафы.

Реклама: создание современной информационной системы позволило полноценно использовать возможности интернет для привлечения клиентов и обрабатывать увеличивающийся поток телефонных звонков по другой рекламе (операторы десяти пальцевым методом набирают информацию быстрее, чем пишут её шариковой ручкой).

Финансовый результат и другие отчетные документы рассчитываются программой автоматически и поступают в центральный офис компании через интернет по запросу в любое время и в соответствии со стандартами КИС компании. По результатам отчётов и в соответствии с бизнес-планом сервисного центра компания финансирует его развитие. Бизнес-планы создаются в соответствии со стандартами КИС компании для автоматического отслеживания их выполнения.

Интеграция с компанией-собственником: кроме отчётных документов, которые поступают в центр в режиме реального времени, КИС компании ведёт базу данных по кадрам - кадровая политика реализуется в рамках всей компании. Информационная подсистема сервисного центра обслуживается (и создавалась) отделом ИТ компании.

.4 Вывод

Внедрение современной информационной системы позволило значительно упростить, а значит повысить эффективность, процессов в сервисном центре. В результате организационная структура стала более плоской, но не за счёт уровней иерархии - их было только два, а за счёт увеличения основных рабочих. С помощью информационной системы начальник сервисного центра способен управлять работой большего количества механиков. Доля основных рабочих увеличивается, и, соответственно, сокращается доля накладных расходов и увеличивается поток выполняемых заявок, следовательно, прибыль сервисного центра вырастает. За счёт интеграции информационной системы сервисного центра в КИС компании усиливается контроль за движением денежных и материальных средств, и, соответственно, сократятся транзакционные издержки. Такие функции как учёт, поддержка информационной системы, стратегическое управление за счёт КИС будут выполняться отделами компании. В данной структуре совмещены гибкость и эффективность маленькой мастерской с силой и устойчивостью крупной компании.

Заключение

Информационные технологии играют определяющую роль в развитии бизнеса, но их возможности легко неправильно истолковать. Современные передовые информационные технологии являются неотъемлемой частью любого мероприятия по развитию бизнеса, существенным конструктивным фактором его успеха. Но простое создание корпоративной информационной системы не приведёт к качественному улучшению бизнес-процессов компании. В действительности неправильное использование информационных систем может ухудшить работу компании, усиливая старые ошибки, основанных на старых стереотипах поведения.

Для того, чтобы понять скрытую мощь современных корпоративных информационных систем, компаниям необходимо использовать стиль мышления, которым деловые люди обычно не владеют и который считают для себя неудобным. Большинство управляющих и менеджеров знают как мыслить дедуктивно, т.е. они хорошо выявляют проблемы, а затем ищут и оценивают различные решения этих проблем. Однако эффективное использование КИС в бизнесе требует индуктивного мышления - способности сначала увидеть эффективное решение, а затем искать проблемы, к которым оно применимо и о существовании которых, компания, возможно, и не подозревает.

Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают возможности КИС сквозь призму существующей организации. Вместо вопроса: как мы можем использовать КИС для рационализации того, что мы уже делаем, они должны задаться вопросом: как мы можем использовать КИС, чтобы делать то, что мы ещё не делаем? Внедрение КИС - это инновационный процесс, это использование новейших возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из труднейших элементов работы с КИС заключается в осознании новых, неизвестных ранее возможностей вместо хорошо известных.

Корпоративные информационные системы позволяют значительно повысить эффективность работы бизнеса. При их внедрении на предприятии, необходимо изменение бизнес-процессов и организационной структуры фирмы. И в любом случае должен появиться дополнительный отдел, который будет устанавливать и поддерживать корпоративную информационные систему.

Приложение 1

Пример АСУ конца советских времён.

Автоматизированные системы управления метрополитенами

Автоматизированная система управления (АСУ) метрополитеном является комплексом методов и технических средств, которые наиболее четко и полно исполняют функции управления процессом перевозок на основе использования теории управления социально-экологическими системами, экономико-математических методов, а также электронно-вычислительных машин в сочетании с разнообразной техникой регистрации, диагностики и передачи первичной информации в вычислительный центр.

АСУ в той или иной степени уже функционируют на ряде метрополитенов и в ближайшем будущем будут внедрены на всех метрополитенах страны.

Необходимо отметить, что АСУ по существу представляют собой человеко-машинную систему. Центральной фигурой управления остается человек. Именно он всегда будет определять содержание и характер деятельности АСУ метрополитена как на стадии ее создания, так и на стадиях ее совершенствования и определения перечня решаемых задач. Человек будет пользоваться результатом обработки информации, которую по его указанию выполнит и выдаст машина для принятия наиболее квалифицированного решения.

АСУ метрополитена состоит из частей и подсистем, обеспечивающих комплексное решение экономических, организационных, технических и математических задач управления перевозками пассажиров. К ним относятся:

. Экономико-организационная модель АСУ метрополитена, которая определяет экономические и организационные основы управления, порядок внутренних и внешних связей в системе, формы воздействия управляющей системы на процесс хозяйственной деятельности метрополитена.

. Информационное обеспечение АСУ метрополитена, которое снабжает службы необходимой входной и выходной технико-экономической информацией, нормативными карточками и ленточками, усовершенствованной нормативно-справочной документацией, данными информационного словаря, классификаторов, шифров кодов, используемых в процессе управления. Информационное обеспечение весьма важная, если не основная, часть АСУ.

. Методическое обеспечение АСУметро включает инструкции и положения как о системе в целом, так и об отдельных подсистемах управления.

. Математическое обеспечение АСУметро состоит из комплекса алгоритмов, блок-схем и программ работы ЭВМ.

. Техническое обеспечение АСУметро включает комплекс вычислительных машин, устройства сбора и передачи информации, средства диспетчеризации, дистанционного управления и контроля за перевозочным процессом, хозяйственной деятельностью линейных предприятий и служб.

АСУметро должна выполнять следующие основные функции:

 обеспечивать повышение эффективности работы метрополитена, снижение себестоимости, повышение производительности труда в производственных предприятиях и в управлении, улучшение использования технических средств и производственных фондов;

 оперативно давать руководителям всех рангов и инженерно-техническому персоналу информацию, необходимую для принятия решений по управлению производственно-хозяйственной деятельностью метрополитена;

 обеспечивать комплексную автоматизацию работ по планированию, технической подготовке, регулированию, учету и анализу деятельности всех подразделений метрополитена по реализации плана перевозок пассажиров, снабжению и другим видам деятельности;

 централизованно производить переработку информации, используя эффективные экономико-математические и технические средства, позволяющие принимать оптимальные решения в планировании и организации перевозочного процесса;

 обеспечивать оперативную связь объектов управления с управляющей системой на базе автоматизации сбора, регистрации передачи, накопления и обработки информации;

 использовать в АСУ метрополитена унифицированные документы и технические средства.

Автоматизация управления метрополитеном методологически должна основываться на следующих принципах и закономерностях теории управления социально-экономическими системами:

 при разработке АСУметро должны соблюдаться важнейшие закономерности управления: пропорциональность отдельных звеньев системы и ее элементов (службы и отделы управления, дистанции, линейные предприятия), единые принципы управления во всей иерархии управляющей системы, единство системы интересов в экономическом механизме управления, ритмичность работы и оптимальные скорости оборота производственных фондов и др.;

 четкое определение целей и задач АСУ метро, а также критериев для оценки принимаемых решений и оптимальности результатов;

 системный подход при решении любых вопросов деятельности метрополитена, что позволит резко снизить «возмущение» воздействия в процессе управления и хозяйственной деятельности метрополитена;

 всесторонняя подготовка метрополитена к внедрению АСУ на основе научной организации труда;

 единые основы систематизации, классификации и кодирования информации. При разработке АСУ задачи могут быть сгруппированы в подсистемы в соответствии с существующей системой управления метрополитена.

Метрополитен как объект управления - крупная, сложная нелинейная система, работающая при наличии помех, где одновременно задействовано большое количество подвижного состава, различного рода транспортных систем, которые должны работать слаженно и четко. О сложности метрополитена как объекта управления свидетельствуют следующие признаки:

 многообразие структурных подразделений, высокая степень централизации, взаимосвязанность и необходимость синхронизации действий различных служб и предприятий;

 необходимость решения не только отдельных инженерно-экономических задач, но и вопросов долгосрочного планирования и прогнозирования, наличие больших внешних связей системы;

 постоянный рост объема работы и информации, затрудняющий и делающий невозможным для человека полный анализ информации и принятие оптимального решения без ЭВМ.

Готовясь внедрять АСУ, работникам метрополитена необходимо решить задачи упорядочения функций отдельных звеньев управления, изучения потока информации, совершенствования учета и делопроизводства, повышения квалификации кадров и т. д. По мнению социологов, подготовка и обработка информации для решения задач управления еще до внедрения ЭВМ дают около 80% экономического эффекта, который может быть получен в результате внедрения ЭВМ.

Научно-техническая революция поставила важные задачи по совершенствованию управления народным хозяйством, в том числе и городским транспортом. Задача упорядочения структуры управления перед внедрением ЭВМ вызывается необходимостью:

 повышения оперативности и концентрации данных;

 повышения роли планирования как оперативного, так и долгосрочного;

 ускорения и упрощения выборки информации, ликвидации параллелизма в учете;

 постоянного совершенствования, повышения ответственности кадров, внедрения оргтехники для освобождения части инженеров и от решения мелких задач в пользу решения серьезных технических вопросов производства.

Структуру управления метрополитеном характеризует высокая степень централизации. Это объясняется тем, что доходы и большая часть эксплуатационных расходов формируются на уровне метрополитена. Внедрение вычислительной техники и автоматизированных систем управления, позволяющих лучше организовать сбор и обработку информации, является тенденцией ускорения процесса централизации.

В то же время организационная структура метрополитенов отличается явно выраженной функциональной направленностью. Отдельные службы часто решают независимые задачи. Отсюда в структуре управления созданы автономные звенья с отделами, работающими как самостоятельные подразделения при решении вопросов и взаимоотношениях с другими подразделениями.

Создание АСУметро существенно скажется на роли работников управляющей системы и руководителей управления. Поэтому важно учитывать не только принципы разработки АСУметро, но и то влияние, которое она окажет на всю систему и на каждое ее звено.

По мере механизации и автоматизации управления труд работников управляющей системы станет все более творческим. Всю остальную, часто повторяющуюся и нетворческую работу будет выполнять машина. Поэтому из множества функций, приходящихся в настоящее время на службы метрополитена, необходимо выбрать те, которые могут быть выполнены машиной в информационно-вычислительном центре. Ниже в табл. 2 перечислены некоторые из таких работ.

Даже неполный перечень работ, которые могут быть переданы вычислительным машинам, показывает, что автоматизация управления освободит работников системы управления от большого объема расчетной работы, потребует от них новых знаний, перестройки и изменения форм и методов работы.

Разработка новой системы управления должна начинаться с определения ее целей, а для этого необходим глубокий диагностический анализ состояния производства и системы управления, который занимает 30% всего периода разработки системы.

Для анализа организационной и функциональной структуры управления метрополитеном необходимо прежде всего составить:

 перечень функций управления на всех уровнях систем;

 перечень служб и отделов, в которых производится исследование документооборота, процессов движения и преобразования информации в целях управления метрополитеном;

 структуру каждого подразделения (с указанием служб, отделов, исполнителей, выполняющих самостоятельные работы);

 схемы подчинения структурных подразделений снизу доверху;

 блок-схемы, иллюстрирующие структуру;

 общую схему структуры с указанием функциональной подчиненности по уровням управления.

Следующим необходимым направлением исследования существующей системы управления является анализ производственно-хозяйственной деятельности метрополитена, который делают для выделения «узких мест» и выявления резервов повышения эффективности работы.

На основании выполненного анализа и выработки общего представления о системе управления осуществляют разработку так называемого «дерева целей» АСУ. Установленные цели АСУметро для своей системы управления и ее звеньев и выбранные критерии, показывающие эффективность работы железной дороги и ее подразделений, позволяют осуществить разработку экономико-организационной модели управления, которая должна способствовать улучшению организационных и экономических отношений.

Для осуществления функций управления производственной деятельностью метрополитена в соответствии с «деревом целей» целесообразно установить подсистемы АСУметро, выполняющие следующие функции:

 технико-экономическое планирование работы и развития метрополитена;

 управление пассажирскими перевозками;

 управление деповским хозяйством;

 управление эскалаторным хозяйством;

 управление устройствами электроснабжения и энергетики;

 управление эксплуатацией и ремонтом пути и сооружений;

 управление эксплуатацией и ремонтом устройств СЦБ и связи;

 управление капитальным строительством;

 сводный оперативно-статистический учет и отчетность;

 материально-техническое обеспечение;

 управление финансовой деятельностью;

 планирование, подготовка, учет и анализ кадров;

 научно-техническая информация.

Выделение перечисленных подсистем и установление их функций не означает, что работа каждой из них не зависит от функционирования других подсистем АСУметро. Все они взаимосвязаны и взаимозависимы, т. е. между ними существуют прямые и обратные связи.

Список использованной литературы

1.     Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» /Пер. с англ. - СПб.: Изд-во СПбУ, 1999.

2.       Баронов В.В. и др. «Автоматизация управления предприятием», М., Инфра-М, 2000.

.        Татьяна Смородина «Клиент всегда не прав» Эксперт, #21 (281) от 4 июня 2001.

.        В.В. Годин, И.К. Корнеев «Управление информационными ресурсами» Модульная программа для менеджеров, М., Инфра-М, 1999.

.        В.В. Гончаров «Руководство для высшего управленческого персонала» 2т., М., МНИИПУ, 1997.

.        Н.Л. Карданская «Принятие управленческого решения», М., Юнити, 1999.

.        Н.Л. Карданская, А.Д. Чудаков «Системы управления производством», М., Русская деловая литература, 1999.

.        Д.Хан. «Планирование и контроль: концепция контролинга», М., Финансы и статистика, 1997

.        «Управление снабжением и запасами. Логистика.»,М., Полигон. 1999г.

.        Р.Акофф «Искусство решения проблем» М., 1982.

.        "Галактика. Комплексная информационная система управления деятельностью предприятия". АО "Новый Атлант", 1998.

.        Виссема Х. «Менеджмент в подразделениях фирмы», М., Инфра-М,1996.

.        М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента» 1992.

.        О.С.Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент» М.1995.

.        А.М.Гаджинский «Логистика» М.1999.

.        Д. Аглицкий, И. Аглицкие «Российский рынок информационных технологий:
проблемы и решения» М.1999. <http://www.aglitskiy.ru/club/kniga1.htm>

.        В.П. Калиничев «Метрополитены», 1988 год. <http://www.metro.ru/library/metropoliteny/58.html>

18.   Сергей Питеркин «Перед началом внедрения системы класса MRP-II».

19.     Марина Крылова «Реинжиниринг - ключ к успеху».

.        Елена Монахова «Принципы управления меняются. А вы это заметили?» Планета КИС 2000 PC Week/RE 00/33

и др.

Использованные статьи с сайта Корпоративный менеджмент www.cfin.ru:

.        Что такое консалтинг и бизнес-процесс реинжиниринг? <http://www.cfin.ru/vernikov/kias/consulting.shtml>

.        Станислав Короткий «Концепция построения комплексных информационных систем».

и др. (на сайте есть короткий пересказ книги п.10.)

Другие источники интернет:

23.     Скочилов Е.М., «От организационно-штатной структуры к бизнес-процессам». http://mir.dgc.rt.ru/articles/article_32.htm

.        Ивлев В., Попова Т., «ИСПОЛЬЗОВАНИЕ CASE-СРЕДСТВ ДЛЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ». http://www.rapros97.nnov.ru/reports/32.html

.        Э. Бухмиллер, В. Флори «Деловой офис - прошлое и будущее». <http://www.consulting.ru/main/mgmt/texts/m1/001_virtualoffice.htm>