|
Этапы работы
|
Разделы
|
Руководитель
и консультанты (Ф.И.О., должность, уч. степень, звание)
|
Сроки выполнения разделов
|
Подпись, дата
|
|
Задание выдал
|
Задание принял студент
|
|
I
|
Введение
1.
Теоретические основы организации материально-технического обеспечения производства.
2.
Экономическая характеристика ОАО «УАЗ» и экспериментального производства УГК.
3.
Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования материальных
ресурсов.
|
Кузнецов В.В.
|
20.03.2006
20.03.2006
30.03.2006
|
22.01.2006
|
|
|
II
|
4.
Организационно-экономическое обоснование рекомендаций
|
Кузнецов В.В.
|
5.04.2006
|
22.01.2006
|
|
|
III
|
5.
Экологическая и правовая часть
|
Чекин
А. Н.
|
10.04.2006
|
30.03.2006
|
|
|
IV
|
Заключение
и подготовка к защите (тезисы выступления, аннотация, иллюстрации, дискета)
|
Кузнецов В.В.
|
10.04.2006
15.04.2006
|
22.01.2006
|
|
Руководитель
_________________________________ В.В. Кузнецов
Задание
принял
к
исполнению ________________________________ Л.В. Князькина
на дипломный проект Князькиной Ларисы
Валентиновны
на тему: Управление материально-техническим обеспечением экспериментального
производства ОАО «УАЗ»
Решаемая проблема – оптимизация
процессов управления материально-техническим обеспечением экспериментального
производства. Объектом исследования является предприятие ОАО «УАЗ». Цель
проекта – разработка обоснованных практических рекомендаций по оптимизации
процесса материально-технического обеспечения ОАО «УАЗ».
С
использованием литературных источников выявлены основные направления
оптимизации затрат материально-технического обеспечения. В процессе выполнения
дипломного проекта исследована система организации материально-технического
обеспечения предприятия, выявлены существующие преимущества и недостатки.
Предложены направления оптимизации затрат и даны рекомендации по их внедрению
на предприятии ОАО «УАЗ»
Автор
дипломного проекта ______________ Л.В.Князькина
Руководитель
проекта _________________ В.В.Кузнецов
Содержание
Введение. 6
Глава 1 Основы материально-технического
обеспечения производства. 8
1.1 Сущность процесса материально-технического
обеспечения производства. 8
1.2 Снабжение как основа материально-технического
обеспечения производственного процесса. 10
1.2.1 Условия эффективного снабжения. 10
1.2.2 Бизнес-процесс закупки. 14
1.3 Управление запасами и планирование
материально-технического обеспечения производства. 31
1.4 Управление материальными потоками на производстве. 42
Глава 2 Исследование
производственно-хозяйственной деятельности ОАО «УАЗ» 47
2.1 Основные экономические показатели ОАО «УАЗ». 47
2.2 Организация материально-технического обеспечения
подразделения УГК.. 56
2.3 Анализ факторов и повышение эффективности
использования материальных расходов 64
Глава 3
Рекомендации по повышению эффективности использования материальных ресурсов. 66
Глава 4 Организационно-экономическая
часть. 74
Глава 5 Экологическо-правовая часть. 78
Заключение. 83
Список использованных источников. 86
Приложение А Двухбункерная система контроля за состоянием запасов 88
Приложение Б Оптимизация интегрированной цепочки поставок. 89
Приложение В Механизмы противодействия нанесению ущерба компании. 90
Основными факторами
конкурентоспособности товара на рынке является цена и потребительские качества.
Добиваться сокращения конечной цены потребления можно на различных этапах
товародвижения: снабжение, хранение, производство, продвижение и продажа.
Сокращение издержек на начальной стадии за счет оптимизации затрат на
материально-техническое обеспечение производства имеет особо важное значение.
Главными составляющими
материально-технического обеспечения производства являются: ритмичное снабжение,
создание необходимых запасов и непосредственное обеспечение производства.
Главной целью перечисленных процессов является обеспечение
производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовыми изделиями
и связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, хранение.
Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются
специализированными службами, подразделениями снабжения или специальными работниками.
В данной
дипломной работе рассмотрены возможности и пути снижения материальных затрат на
каждом из этапов материально-технического обеспечения производства путем применения прогрессивных форм
взаимодействия с оптовыми посредниками, совершенствования планирования и
расчета потребности в запасах на примере ОАО «УАЗ».
Целью дипломной работы является изучение организации материально-технического
обеспечения производства, включающее в себя закупочную работу, и создание
товарных запасов.
Задачи, которые необходимо решить для достижения
поставленной цели:
1) изучить теоретические основы
организации материально-технического обеспечения производства;
2) выявить современные подходы в
организации материально-технического обеспечения производства;
3) проанализировать деятельность фирмы
по основным показателям;
4) провести исследования системы
организации материально-технического обеспечения производства ОАО «УАЗ»,
выявить основные преимущества и недостатки;
5) предложить мероприятия по
совершенствованию материально-технического обеспечения производства.
При написании дипломного
проекта использованы следующие методы исследования: аналитические,
статистические, обработка и анализ информации, АВС-анализ.
Объект исследования: ОАО «УАЗ.
Предмет исследования: материально-техническое обеспечение
производства.
Глава 1
Основы материально-технического обеспечения производства
Материально-техническое
обеспечение производства - это управление запасами незавершенного производства
(полуфабрикатов) по мере движения от стадии к стадии производственного
процесса.
Основной задачей
является участие в календарном планировании (составлении графиков) выпуска
продукции и организация своевременного поступления материалов, компонентов и
полуфабрикатов. Обеспечение производства занимается не столько тем, как ведется
производственный процесс, сколько тем, что, когда и где производится. Функция
обеспечения производства имеет одно существенное отличие от физического
распределения. Физическое распределение служит удовлетворению нужд и запросов
потребителей и в силу этого вынуждено приспосабливаться к неопределенности
рыночного спроса (предъявляемого как конечными потребителями, так и отраслями
экономики). Материально-техническое обеспечение производства удовлетворяет
собственные "управляемые" потребности производственного предприятия.
Неопределенность, порождаемая случайными заказами потребителей и колебаниями
спроса, не свойственна большинству производственных операций. В общем
планировании хозяйственной деятельности проводится разделение между
материально-техническим обеспечением, физическим распределением и снабжением.
В типичной компании эти
три области пересекаются. Управление ими как интегрированными составляющими
единого процесса создания добавленной стоимости позволяет приумножить выгоды,
порождаемые уникальными свойствами каждой из них, и в то же время облегчает
логистическую деятельность в целом. Главной задачей такой интеграции является
координация всех передвижений запасов, придающих им дополнительную стоимость.
Объединение этих трех областей дает компании возможность наладить единое
управление потоками материалов, полуфабрикатов готовых продуктов,
перемещающимися между ее предприятиями, источниками поставок и потребителями.
Физическое
распределение – это деятельность, связанная с обслуживанием потребителей.
Требует получения и обработки заказов; размещения, хранения и обработки
запасов; транспортировки внешним потребителям по распределительным каналам.
Включает в себя координацию с маркетинговыми планами в вопросах
ценообразования, стимулирования сбыта, уровня сервиса, условий поставки,
процедур возврата товара, поддержки жизненного цикла. Главная задача - помощь в
создании дохода от реализации путем обеспечения предусмотренного стратегией
уровня обслуживания потребителей с минимальными общими издержками.
Материально-техническое
обеспечение производства – это деятельность, связанная с планированием и
поддержкой производственного процесса. Требует составления календарных планов
(графиков) выпуска продукции; хранения незавершенного производства; обработки,
транспортировки и своевременного пополнения запасов материалов и комплектующих.
Включает в себя хранение запасов на производственных площадках, а также
максимально гибкую координацию между производством и физическим распределением
в географическом и временном аспекте.
Снабжение – это
деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних
поставщиков. Требует планирования потребности в ресурсах; выбора источников
поставок; переговоров об условиях поставок; размещения заказов;
транспортировки, получения, проверки соответствия, хранения, обработки и
контроля за качеством ресурсов. Включает в себя координацию с поставщиками в
графиках, сроках и бесперебойности поставок; хеджирование рисков; поиск новых
источников или разработку новых схем поставок. Главная цель - поддержка
производства или торговли путем своевременных закупок с наименьшими общими
издержками. Снабжение отвечает за наличие требуемого состава материалов в
нужном месте в нужное время. Если физическое распределение служит для поставки
продуктов вовне, то закупки обеспечивают поступление материалов со стороны, их
сортировку и сборку [8, с.289].
Существует два варианта
организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями
реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе
обеспечения предприятия сырьем.
На рисунке 1.1
представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением
перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями.
Задачи что закупить и сколько закупить решаются дирекцией по производству.
Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда. Задачи,
у кого и на каких условиях закупить решаются дирекцией по закупкам. Здесь же
выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры,
контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов
труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе
снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами
и ее эффективная реализация затруднена.
Другой вариант,
представленный на рисунке 1.2, предполагает сосредоточение всех функций
снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по
материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие
возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок
предметов труда
Выделяется три универсальных детали в механизме снабжения, на базе
которых можно производить комплексную оценку работы этого механизма и
разрабатывать программу действий.
Деталь первая: Стартовые условия,
определяющие эффективность работы службы снабжения, включают в себя уровень
развития информационных технологий, используемые принципы планирования и
существующие на предприятии нормы расхода материалов.
Рисунок 1.1 - Реализация функции
снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия
Отправная точка - уровень автоматизации документооборота и обработки
данных, именно от этого зависит возможность предприятия качественно планировать
и контролировать закупки. Предприятия, ступившие по пути внедрения
корпоративных информационных систем, значительно повышают свои шансы ускорить
процесс работы с информацией и наладить эффективное взаимодействие между
службами.
Следующий
пункт - система планирования. Для того, чтобы правильно посчитать количество
необходимого материала для обеспечения производства, нужно исходить из
количества деталей, которые будут запущены в производство за определенный
период. На заводах не раз и не два приходится сталкиваться с тем, что расчет
потребности в материалах ведется по программе выпуска продукции, без учета
запаса материала на цеховых складах и незавершенного производства.
Рисунок 1.2 - Реализация
функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия [16, с.
363]
Существенные погрешности в определении необходимого объема закупок -
основная причина всех проблем снабжения производственного предприятия. Ее
прямые следствия: это завышенные запасы и живые деньги, отвлекаемые из оборота,
и необоснованно высокие затраты на хранение. Погрешности в определении
необходимого объема закупок являются условием для постоянного аврала в работе
снабжения. Это является благодатная почва для злоупотреблений - можно списать и
завышенные цены, и необоснованные предоплаты, и ошибочные закупки того, что уже
лежит на складе. Таким образом, нельзя наладить работу снабжения, обойдя вопрос
точности определения объема закупок. Последний компонент в стартовых условиях
работы службы снабжения - действующие на предприятии нормы расхода сырья,
материалов и комплектующих. Если они неадекватны, ни одна продвинутая
корпоративная информационная система, ни отработанная до совершенства система
планирования работать не будут.
Деталь вторая: Из множества тем в
области закупок самая злободневная для руководителя - контроль. Цель контроля -
добиться соответствия желаемого (закупочных цен не выше рыночных, количества не
больше требуемого) и действительного. Главное в контроле закупок - цены.
Излюбленный способ контроля закупочных цен - поручение этой функции
планово-экономическому отделу или создание специализированного структурного
подразделения. В подавляющем большинстве случаев это сводится лишь к тому, что
группа сотрудников ведет поиски информации в бумажных ценовых справочниках, а
также в интернете, и на основе найденных сведений выносит вердикты на
предоставленных снабженцами счетах. При этом даже минимальная проверка
собранных сведений (цены, наличия товара на складе и поставщика в природе)
методом простого телефонного звонка - большая редкость. Контролеры позволяют
снабженцам себя убедить, что превышение закупочной цены в полтора раза по
сравнению с той, которую нашли "контролеры" вполне обосновано: это и
малый размер партии закупа, и срочность, и соответствующее качество изделия и
т.д.
Весьма эффективным средством для снижения закупочных цен и поиска
выгодных поставщиков оказываются системы электронных закупок. Их использование
помогает сломить инертность, а в некоторых случаях и нечистоплотность иных
снабженцев, которые в ущерб предприятию продолжают закупать продукцию по
высоким ценам у сложившегося круга партнеров, не замечая, либо игнорируя
поставщиков, готовых предложить не уступающие по качеству материалы по более
низким ценам.
Интернет-системы для ведения прямых закупок дают колоссальные
результаты. С помощью электронной системы он получает возможность размещать или
рассылать предложения о закупке тысяч позиций сотням поставщиков, изучать
поступившие от них встречные предложения и выбирать оптимальные для предприятия
условия поставки. После получения предложения от поставщика формируется
документ, в котором приводятся все данные о номенклатуре, количестве и ценах на
закупаемые ценности, условия расчетов и прочие сведения. Лист контроля заказа,
вместе со счетом на предоплату проходит всю цепочку согласования, после чего
служит основанием для оформления доверенности, и далее отправляется на склад.
На складе в процессе приходования материалов в нем делаются соответствующие
пометки. Складу запрещается приходовать то, что не фигурирует в листе заказа.
При таком порядке контролирующая инстанция может быстро установить соответствие
того, что оплачено и фактически поступило. Это средство действует только тогда,
когда склад не подчинен снабжению. В противном случае оно, как впрочем, и
остальные средства контроля закупок, не действуют.
Заключительная деталь: третий
компонент в системе работы службы снабжения - приходование на склад. Основная
проблема - задвоение. Задваиваться могут отдельные позиции, а могут и целые
справочники: в производстве один, в бухгалтерии другой. Каждое задвоение
увеличивает хаос: начиная с ошибочных и преднамеренных закупок того, что уже
есть, заканчивая инвентаризацией и составления актов сверок. Стандартный путь,
которым идут при формировании справочника - использование Общероссийского
классификатора продукции (ОКП), где шестизначным кодом обозначается классы,
подклассы, группы, подгруппы и виды продукции.
Для материала имеет значение не только вид продукции, но и
разнообразие его характеристик (марка, размеры, мощность, и т.п.). Каждому
предприятию требуется набор внятных принципов словесного обозначения и
кодирования товарно-материальных ценностей. Базируясь на таком справочнике,
предприятие гораздо лучше решит проблему контроля закупочных цен: подписавшись
на нужную ценовую базу, предложения поставщиков со всей страны можно будет
просматривать прямо в собственной информационной системе [18, с. 9].
С точки
зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при
функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием
становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель,
которая является критерием его эффективности - насколько оптимально данный
процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего
уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели
компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается
высокой эффективности своей деятельности. Именно сочетание функционального и
процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является
"золотой серединой". Функциональная структура предприятия определяет
"что делать", а процессная - "как делать". Это две
неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы
сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то
бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным
инструментом управления [28].
Постоянно
осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит
резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации
бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы:
дублирование функций, "узкие" места, чрезмерная стоимость каких-либо
операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций,
несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух типов
- постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое
радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках
текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй путь
используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно
изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной
автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы "начать все с
нуля". Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых
технологий.
На рисунке
1.3 показано деление предприятия по функциональным отделам, каждый из которых
возглавляет руководитель (А, Б, и т.д.). Пунктиром отмечены процессы, которые
имеют простую конфигурацию (процесс 1), смыкаются (процессы 2 и 3),
разветвляются (процесс 4). В их реализации необязательно задействованы все
отделы фирмы или в одной и той же последовательности.
простые процессы между
подразделениями
Рисунок
1.3 - Структура предприятия по бизнес-процессам
Основные составляющие
бизнес-процесса закупки показаны на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 -
Основные составляющие бизнес-процесса закупки
После предприятие
определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу
выбора поставщика. Основные этапы решения этой задачи.
1. Поиск потенциальных
поставщиков.
При этом могут быть
использованы следующие методы:
- объявление конкурса;
- изучение рекламных
материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах;
- массовой информации и
т. п.;
- посещение выставок и
ярмарок;
- переписка и личные
контакты с возможными поставщиками.
В результате
перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков,
который постоянно обновляется и дополняется.
2. Анализ потенциальных
поставщиков.
Составленный перечень
потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев,
позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких
критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются
ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под
которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки,
ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.
К другим критериям,
принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:
- удаленность поставщика
от потребителя;
- сроки выполнения
текущих и экстренных заказов;
- наличие резервных
мощностей;
- организация управления
качеством у поставщика;
- психологический климат
у поставщика (возможности забастовок);
- способность обеспечить
поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого
оборудования;
- финансовое положение
поставщика, его кредитоспособность и др.
Для некоторых
предприятий может быть важна независимость от источников снабжения для общего
повышения надежности функционирования. Это бывает необходимо, если потерю
прежнего источника снабжения невозможно быстро компенсировать нахождением
нового. В таких случаях предприятие, при всей надежности и привлекательности
основного поставщика, работает не с ним одним, а с 3-мя - 5-ю разными.
Внезапное прекращение поставок одним из поставщиков неспособно значительно
ограничить возможности предприятия. Применение такого деления повышает надежность
функционирования предприятия, но увеличивает затраты, т.к. снижается разовый
объем закупаемых партий товара и, соответственно, оптовая скидка [16, с.261].
В результате анализа
потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми
проводится работа по заключению договорных отношений.
3. Оценка результатов
работы с поставщиками.
Для целей
оптимизации в закупке анализируется принцип выбора поставщиков предприятием,
качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности.
На выбор поставщика
существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам
[16, с.262].
В некоторых
видах бизнеса применяются закупки без накопления запасов, когда поставка
продукции осуществляется небольшими партиями, с порционной же оплатой, и по
оптовым ценам, т.к. в контракте предусматривается длительное сотрудничество или
оговаривается весь объем. Иногда предприятием производится предоплата, хотя в
отрасли широко распространен товарный кредит. В некоторых случаях с поставщиком
достигается договоренность об эксклюзивных ценах: при этом предприятие
необязательно добивается для себя льготных скидок, но может предложить
повышение цен для всех прочих покупателей. Такая договоренность имеет смысл при
околомонопольном положении поставщика и предприятия. Договоренности значительно
способствует согласие предприятия на некоторое повышение цен и для него самого.
Опасность такой договоренности заключается в привлечении на рынок конкурентов
поставщика за счет высоких цен, и в стимулировании поставщика к
бесконтрольному, со стороны предприятия, увеличению цен впоследствии.
Применение такой договоренности должно сопровождаться частым и тщательным
мониторингом рынка, чтобы возможно быстрее обнаружить появление альтернативного
продукта и альтернативного поставщика [6, с. 36].
Для оценки работы
поставщика разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать
рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить
дифференциацию закупаемых предметов труда.
Закупаемые товары, сырье
и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей
производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих,
требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса
(равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению прибыли
торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной
категории предметов труда будет надежность поставки.
Если закупаемые предметы
труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового
процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты
на приобретение и доставку.
Вступая в хозяйственную
связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску.
В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя
могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые
финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на
определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные
способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные
фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих
справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти
справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии
поставщика:
- отношение ликвидности
поставщика к сумме долговых обязательств;
- отношение объема продаж
к дебиторской задолженности;
- отношение чистой
прибыли к объему продаж;
- движение денежной
наличности;
- оборачиваемость запасов
и др.
Отечественные предприятия
при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную
информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть
сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков.
Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты
намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же
намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке,
то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых
мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов
предприятия [6, с.38].
Для оптимизации поставки,
полезно проанализировать набор факторов, которые условно делятся на внутренние
и внешние по отношению к компании (см. Приложение 2 Оптимизация интегрированной
цепочки поставок). К внутренним относятся информационные потоки в самой
компании, т. е., во-первых, получает ли отдел снабжения информацию об
изменениях в портфеле заказов на ближайший месяц, квартал и даже год;
во-вторых, поступает ли план-график продаж в отдел снабжения и если поступает,
то насколько оперативно рассчитан страховой запас и какова его величина для
каждого наименования товара. К внутренним факторам относится, в том числе
вопрос логистики. Внешняя составляющая – это анализ рынка. Закупки сырья и
материалов – это один из видов внешних рисков компании. Однако, по мнению
консультантов, понимают это лишь наиболее передовые отечественные
производители. В большинстве компаний закупки ведутся по старинке, контроль за
этой областью со стороны менеджмента полностью отсутствует. Консультанты
выделили несколько типичных для современного российского бизнеса ошибок:
-
многие
отечественные компании по привычке продолжают работать с поставщиками, связи с
которыми были налажены еще в советские времена. С одной стороны, это совершенно
логично: проверенное годами качество сырья, партнеры доверяют друг другу.
Однако, полагаясь на старых партнеров, компании иногда игнорируют потенциально
более выгодные возможности. Поэтому необходимо проводить анализ поставщиков на
основе рейтинга [13, с.73-77, 28];
-
на
основании такого анализа могут возникнуть идеи по реструктуризации портфеля
поставщиков или пересмотру условий – работы с некоторыми из них;
-
довольно
распространенной ошибкой консультанты называют хаотичность закупок. На практике
встречаются предприятия, которые все оборотные средства пускали на закупку и
замораживали их в запасах. Это, конечно же, непростительное расточительство,
которого можно избежать, правильно планируя продажи и закупки. Такую задачу
помогут решить интегрированные компьютерные системы управления;
-
некоторые
предприятия грешат так называемыми убыточными поставками. Например, предприятие
предоставляет отсрочку платежа своим клиентам на 20 дней, в то время как со
своими поставщиками рассчитывается в течение 10 дней с момента поставки сырья.
При больших объемах таких операций компания будет просто финансировать своих
клиентов, в результате чего рано или поздно столкнется с очень острой проблемой
нехватки оборотных средств;
-
еще
одна достаточно распространенная ошибка, как полагают консультанты, связана с
дефицитом информации;
-
обычно
сбои работы отдела снабжения свидетельствуют о более глобальных проблемах в
управлении предприятием. Как правило, это следствие несовершенства системы управления
в целом [18, с.10].
Для того чтобы
оптимизировать процесс закупки и исключить возможность таких ошибок надо
принимать во внимания новые веяния в области закупок. В последнее время все
большее количество предприятий рассматривает кооперацию как ключ к достижению
преимуществ в конкурентной борьбе. Одним из вариантов такой кооперации является
управления цепями поставок.
Управления цепями поставок
(Supply Chain Management – SCM) основывается на рассмотрении логистической
цепочки, объединяющей несколько предприятий, и на той помощи, которая
оказывается информационно-технологическими средствами при планировании и
управлении. Огромный потенциал, которым уже сегодня обладают варианты
управления цепочками поставок, может быть увеличен, если заблаговременно
«ухватить» тенденции развития. Движущей силой развития являются изменения,
происходящие в сфере политики, экономики и технологий. Почти 60% стоимости продукта
определяют процессы, происходящие за пределами корпорации. Компании быстро
переключили свое внимание на взаимоотношения с потребителями и поставщиками как
наиболее перспективный источник дальнейшего сокращения затрат и увеличения
рентабельности [27].
Многие предприятия часто
рассматривают некоторые направления своей предпринимательской деятельности,
например снабжение, управление заказом, складирование, размещение и сбыт,
изолированно и с точки зрения исключительно внутренних процессов своего
предприятия, а иногда даже с еще более дифференцированной точки зрения,
например внутриорганизационной или функциональной. Сегодня этого уже недостаточно. Чтобы
оставаться конкурентоспособным и увеличить свои преимущества, необходимо
рассматривать все процессы в сети создания стоимости: от поставщиков сырья до
сервисного обслуживания конечного потребителя продукта. Никакие отношения между
партнерами в этой сети не должны остаться незамеченными. Это дает возможность
достичь оптимума не с позиций одного предприятия, а для всей сети в целом.
Управление цепочками поставок выступает как раз за такой глобальный подход и
стремится к организации, управлению и дальнейшему развитию единой цепочки
создания стоимости, начиная с добычи сырья и кончая сервисным обслуживанием
продукта у конечного потребителя. Систематическое соединение всех процессов
между предприятиями в цепочке создания стоимости содержит в себе
интегрированную обработку всех видов деятельности внутри логистической цепочки,
начиная с прогнозирования потребностей клиентов, распределения заказов и
логистического снабжения товарами, подключая затем сюда производство и
заканчивая закупками комплектующих и сырья. Таким образом, перекрываются все
важные логистические задачи (снабжение, производство, сбыт, размещение,
перевозка). Высшей целью является снижение запасов при одновременном повышении
уровня готовности к отсылке и улучшении использования мощностей [27].
Для каждого бизнеса можно
выстроить схему его взаимоотношений с партнерскими бизнесами, в которой продажи
одного блока будут стыковаться с закупками другого [5, с.19-20].
Имея данные о
предполагаемом спросе на товары, компания может составить свой план закупок, а
также план «загрузки производства. О своих планах по закупкам сеть может
уведомить своих поставщиков, тем самым, обеспечивая их прогнозом продаж
товаров. Сумеет ли поставщик воспользоваться тем фактом, что он располагает
объемом продаж, зависит от того, каким образом устроены его внутренние процессы
по обработке заказов – как быстро полученная информация будет обработана и
реально использована для планирования загрузки собственного «производства» и
закупок. Таким образом, в этой цепочке важны параметры:
1. Точность начального прогноза – прогноза
покупательского спроса.
2. Скорость и точность преобразования
плана продаж в планы производства и закупок всеми звеньями цепи.
3. Скорость эффективного обмена
информацией между соседними звеньями – промежуток времени между формированием
плана закупок одним звеном и формированием плана продаж другим [25, с.20].
В случае, если
производитель не получает точных прогнозов продаж, ему необходимо внедрять
собственный модуль прогнозирования и изыскивать возможности сбора информации.
Современные ИТ-решения класса SCM
располагают довольно широким набором средств для каждого звена цепочки для
широкого спектра случаев (наличие/отсутствие внешнего прогноза, высокая/низкая
интенсивность изменения прогнозов, дискретное/непрерывное производство,
высокая/низкая готовность «соседей по цепочке» к аналогичным преобразованиям и
т.п.). При этом при внедрении такого решения, одной из ключевых и самых сложных
задач является диагностика о том, какие из имеющихся на сегодняшний день
решений будут иметь максимальный эффект [25, с.20].
Промышленные и торговые
предприятия все чаще убеждаются в том, что только положительные эффекты от
создания крупного экономического объекта, возникших в результате консолидации,
недостаточно для достижения и удержания преимуществ в конкурентной борьбе.
Преимущества, как правило, довольно быстро «компенсируются» со знаком минус
недостаточным ростом доли присутствия на рынке и снижающимся потребительским
спросом. Этот процесс характерен для многих отраслей, в частности и для
розничной торговли. Поэтому многие предприятия пищевой промышленности, упаковки
товаров и розничной торговли нацеливают свои усилия на общую межорганизационную
кооперацию в рамках цепочки поставок [27]. Наиболее активные предприятия
исходят из того, что только через слияние и приобретения, но без интенсивной
работы над проблемами синхронизации цепочек поставок невозможно на длительный
срок приобрести преимущества в конкурентной борьбе. Поэтому они разрабатывают
новые формы совместной работы между торговыми и промышленными предприятиями представленные
на рисунке 1.5.
Рисунок
1.5 - Модель синхронизации цепочек поставок
По
мнению ведущих промышленных и розничных торговых предприятий преимущества в
конкурентной борьбе могут быть достигнуты только за счет успешного внедрения
более перспективных и глубоких кооперативных приемов: совместное планирование,
прогноз и пополнение склада (Collaborative Planning, Forcasting and
Replenishment – CPFaR). Выиграют от этого проекта, скорее всего и в кратчайшие
сроки именно предприятия розничной торговли. Повышение эффективности рекламных
акций принесет пользу как производителям, так и предприятиям розничной
торговли, но именно последние почувствуют положительный эффект от снижения
складских запасов. Розничные торговые предприятия при внедрении CPFaR играют
скорее пассивную, чем активную роль, так как довольно сложно организовать
кооперативные отношения по всему множеству категорий, из которых состоит ассортимент
продаваемых ими товаров.
Существуют две важные
предпосылки успешной реализации будущих проектов SCM:
1. Для SCM необходимо
управление кооперативным объединением. В начале пути к доверительному
сотрудничеству различных предприятий в цепочке создания стоимости речь не идет
о совместном использовании инструментария SCM. Сначала необходимо определить
общие цели и потенциал, достичь одинакового понимания задач и выстроить систему
взаимного доверия, а уже потом дать партнеру взглянуть на процессы и данные
собственного предприятия. Для успешного внедрения SCM в практику отношений
между предприятиями необходима система менеджмента кооперативным объединением,
которая содержит приведенные ниже этапы.
В качестве предпосылки
для успешного сотрудничества в кооперативном объединении с учетом основной идеи
SCM партнеры должны понять пользу для каждого из них от сотрудничества в
области совместного использования общей логистической цепочки, т.е. каждый из
них должен попасть в ситуацию, когда не будет проигравших (т.н. ситуация
«win-win»). Различные исследования показали, что успех кооперативного
объединения зависит, однако, не столько от прогнозируемого рыночного и
экономического успеха, а в большей степени от «мягких» факторов, таких как
доверие, надежность и увлеченность партнеров по кооперации. Поэтому, менеджмент
кооперативным объединением, который хочет добиться успеха, должен создать
основы взаимного доверия и в дальнейшем стимулировать совместную работу.
Менеджмент кооперативного
объединения должен донести до каждого отдельного предприятия мысль, что
совместная работа с другим предприятием принесет прибыль за счет экономии
издержек, лучшего доступа к рынкам и увеличения предложений на изделия и
услуги. Поэтому стоит с помощью анализа предпринимательской деятельности
определить шансы на успех кооперативного объединения и оценить их с точки
зрения затрат и прибыли. Затем следует поиск подходящих партнеров по
кооперации.
Идентификация и
количественное описание целей, которых можно добиться с помощью кооперации,
позволяют определить планируемый профиль деятельности будущих партнеров по
следующим позициям: поле деятельности, величина предприятия, место
расположения, желаемый стиль управления.
Организация
кооперативного объединения происходит с помощью команды, в которой в одинаковом
объеме представлены все партнеры. Эта команда берет на себя выполнение всех
возникающих задач. Сначала конкретизируется, в каких областях предприятия могут
кооперироваться, что является целью совместной деятельности, и при определенных
обстоятельствах, как долго продлится сотрудничество.
Важным шагом является
создание проекта организации процессов в кооперативном объединении. Организация
хода процессов и вытекающая из этого структурная организация представляют собой
основу для ежедневной совместной работы. При дальнейшей работе с кооперативным
объединением необходимо наряду с постоянным проведением согласованных процессов
внутри объединения оказывать ему поддержку. В этом плане нужно согласовывать
прохождение процессов через производственные циклы, как на оперативном, так и
на стратегическом уровне.
Доверие внутри кооперации
не должно быть слепым. Оно может возникнуть только в результате взаимного
контроля. Контроллинг в кооперативном объединении с опорой на информационные
технологии позволяет определить структуру возникновения затрат и позволяет как
избежать конфликтов между партнерами, так и урегулировать их. Базой такого
контроллинга является опять же модель процессов в логистической цепочке.
2. Для SCM необходима
методика моделирования. Для реализации SCM необходимо одинаковое понимание
лежащих в основе этого метода процессов и их оценка. Помощь в этом могут
оказать методы и инструменты моделирования предпринимательских процессов.
Создание стандартизированной модели процессов форсируется Советом по цепочкам
поставок (Supply Chain Council – SCC). SCC является инициативным объединением,
которое было создано в 1996 году в США и насчитывает 400 предприятий-участников
(по состоянию на сентябрь 1998 года). Целью совета является разработка и
техническое описание стандартных моделей процессов (SCOR: Supply Chain
Operation Reference) и обмен информацией между предприятиями, включенными в
цепочку поставок. С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые
и приспособленные для оценки модели процессов внутри цепочек поставок [28].
Однако, прежде всего,
лучшая способность реагировать на изменившиеся рыночные условия и лучшая связь
с клиентами обещают большую долю присутствия на рынке, рост оборота и
одновременно прибыли. Решающими для достижения этих результатов являются
следующие основные направления:
-
единое
ориентированное на процесс планирование и управление всеми потоками:
информационными, товарными и финансовыми вдоль цепочки создания стоимости;
-
изменившиеся
организационные рамочные условия кооперации, т.е. интеграция всех партнеров по
цепочке создания стоимости в решение этих задач;
-
устранение
информационных барьеров между согласованными областями планирования и
управления и создание современных информационных и коммуникационных технологий,
которые обеспечат бесперебойное и сквозное движение информационного потока в
соответствии с потребностями [28].
Создание цепочки
необходимо начинать с составления детального плана. Он включает следующие
формальные ступени:
1. Стадия оценки ситуации. Стадия оценки ситуации – фактически
ознакомительное действие (активность), осуществляемая с целью определения места
фирмы в данное время. Эта фаза документирует фактические действия и позиции
всех участников. Лучший момент для начала – подписание контрактов с ключевыми
поставщиками. Организация может вложить крупные капиталы в критические
компании-поставщики, которые в случае неэффективности могут быть причиной
неэффективности всей цепочки. Принимая во внимание наличие больших компьютерных
баз данных по материалам, такая задача не считается трудной. Следует обращать
внимание на число требований и заказов на покупку, приходящихся на одну
компанию-поставщика. Эта информация обычно показывает повторяемость при
оформлении документов, т.е. степень организации документооборота. Полученные
данные покажут, как поставка вписывается в общую цепочку и какие затраты могут
быть.
2. Объективная фаза. Это формирование целей на будущее,
чтобы быть более эффективными и достаточными. Мы можем эту фазу назвать
стратегической стадией. Если предполагается, что высшие администраторы понимают
огромные выгоды от хорошего управления поставками, тогда нужно поддержать
естественный в этом случае прогресс движения от положения «где мы находимся».
Это предполагает, что фирма имеет или будет иметь всю необходимую методику
обучения.
3. Творческий или новый план. Эта стадия предполагает разработку
объективных заданий и системы «технического зрения», соответствующих
развертыванию сюжета: «как», «когда», «кто» и «где». Часть сюжета «почему» входит
в стадию оценки ситуации и объективную фазу. Рассматриваемая стадия, в
сущности, – операционный распределенный по времени приказ, то есть план по
достижению конечной цели. Однако будет большой ошибкой переводить
стратегические задачи в тактическую плоскость или производить планирование на
основе ошибочных предпосылок. В этом случае может возникнуть паралич анализа.
На этой ступени любая приостановка со стороны высшего руководства смертельна,
поскольку любая организация имеет людей, которые отчаянно препятствуют
изменениям и которые находят причины не принимать меры, что обычно
соответствует их корпоративным интересам.
4. На этой или предшествующей фазе
организация должна выпустить программное заявление, подтверждающее новый план,
и это должно быть сделано в письменной форме сообщено всем работникам, а не
только администраторам. Об этой процедуре должно быть извещено в серии общих
встреч с президентом.
5. Наиболее важные действия, которые
обеспечивают успех при внедрении нового плана, это обучение, обучение и еще раз
обучение. Люди не должны быть просто оповещенными о новой стратегии или
процедуре. У них возникают вопросы, на которые должны быть ответы. Кроме того,
они нуждаются в подготовке, укреплении доверия, в выработке навыков «как быть
производительным членом команды».
6. Исполнительная фаза. Фаза выполнения должна проходить под
постоянным контролем. На этой фазе следует предусмотреть возможность некоторого
пересмотра и/или повторного старта. «Подстройка» абсолютно обязательна. Мы так
часто слышим, что это «мы делали весь последний год». Многие воображают, что
могут управлять авиакомпанией только по той причине, что они знакомы с парой
летчиков. Следует помнить, что есть много неизвестного рядом, даже на
расстоянии вытянутой руки.
На
рисунке 1.6
представлены факторы, которые, по мнению предприятий, являются основой успешной
кооперации. Опрошенные предприятия, как в сфере торговли, так и в сфере
производства, указали в числе важнейших факторов успешной кооперации следующие:
поддержка со стороны топ-менеджеров, придание четко определенных ролей и зон
ответственности и высокое стратегическое значение каждого отдельного проекта. В
торговле этим трем перечисленным факторам придается еще большее значение.
Промышленным и торговым предприятиям показались важными только «мягкие» факторы
успеха. «Жестким» факторам успеха оба вида предприятий придали не столь важное
значение, с точки зрения, их влияния на успех развития кооперативных отношений.
Таковыми факторами являются создание соответствующей инфраструктуры, обеспечение
финансовой и кадровой поддержки, четкое определение шансов и рисков, учет
соответствия потребностей и возможностей. Последняя указанная позиция в отличие
от промышленности не имеет совершенно никакого значения для торговли. Создание
соответствующей инфраструктуры (т.е. организация и система) для промышленных
предприятий также важно, как и наличие «мягких» факторов. И, наоборот, торговля
придает этому фактору чрезвычайно низкое значение.
Рисунок
1.6 - Факторы, способствующие успешной деятельности в рамках кооперации
Следует отметить
необходимость применения на розничных торговых предприятиях современных
компьютерных технологий для сбора и обработки информационных потоков, например
таких как EPR или СRM. Однако внедрение этих систем имеет одну общую черту,
которая исчезает при погружении в мир управления цепочками – это то, что при ее
внедрении компания руководствуется только собственными интересами. Для
достижения большей эффективности необходима постоянная работа с партнерами по
согласованию данных и установлению форматов предоставляемых данных, способу их
предоставления, порядку прохождения документов и многое другое. Кроме того,
необходимо убедить партнеров в необходимости оптимизации бизнеса, чтобы
повысить эффективность цепочки поставок [5, с.18].
По данным исследований за
счет согласованной цепочки процессов удается снизить резервные (страховые)
запасы на 20-50%, а длительность производственных циклов - на 50%. По всей
цепочке создания стоимости удалось повысить прибыль до 30%, одновременно снизив
издержки на 20%.
Сегодняшнее состояние
технологии SCM имеет значительный потенциал для предприятий. Во всяком случае,
как показывает практика и изменения в окружении предприятий, дальнейшее
совершенствование и развитие SCM необходимо.
Товарные запасы - это
часть товарного обеспечения, представляющая собой совокупность товарной массы в
процессе ее движения из сферы производства к потребителю [7, с.367].
Основной мотив управления
запасами - формирование буфера для нейтрализации колебаний в поставках и
спросе. Запасы выполняют ряд функций, в соответствии с выполнением которых
могут быть выделены виды запасов, представленные на рисунке 1.7.
Рисунок 1.7 - Основные виды
материальных запасов [6, с.87]
Управление запасами
заключается в решении двух основных задач:
- определение размера
необходимого запаса, то есть нормы запаса;
-создание системы
контроля за фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в
соответствии с установленной нормой.
При определении норм
товарных запасов используют три группы методов: эвристические, методы технико-экономических
расчетов и экономико-математические методы.
Эвристические методы
предполагают использование опыта специалистов, которые изучают отчетность за
предыдущий период, анализируют рынок и принимают решения о минимально
необходимых запасах, основанные, в значительной степени, на субъективном
понимании тенденций развития спроса. В качестве специалиста может выступать
работник предприятия, постоянно решающий задачу нормирования запасов.
Используемый в этом случае метод решения задачи (из группы эвристических)
называется опытно-статистическим.
В том числе, если
поставленная задача в области управления запасами достаточно сложна, может
использоваться опыт не одного, а нескольких специалистов. Анализируя затем по
специальному алгоритму их субъективные оценки ситуации и предлагаемые решения,
можно получить достаточно хорошее решение, мало чем отличающееся от
оптимального. Этот метод также относится к группе эвристических и носит
название метода экспертных оценок.
Сущность метода
технико-экономических расчетов заключается в разделении совокупного запаса в
зависимости от целевого назначения на отдельные группы, например,
номенклатурные позиции (или ассортиментные позиции - в торговле). Далее для
выделенных групп отдельно рассчитывается страховой, текущий и сезонный запасы,
каждый из которых, в свою очередь, может быть разделен на некоторые элементы.
Например, страховой запас на случай повышения спроса или нарушения сроков
завоза материалов (товаров) от поставщиков. Метод технико-экономических
расчетов позволяет достаточно точно определять необходимый размер запасов,
однако трудоемкость его велика.
Спрос на товары или
продукцию чаще всего представляет собой случайный процесс, который может быть
описан методами математической статистики. Одним из наиболее простых
экономико-математических методов определения размера запаса является метод
экстраполяции (сглаживания), который позволяет перенести темпы, сложившиеся в
образовании запасов в прошлом, на будущее. Например, имея информацию о размере
запасов за прошедшие четыре периода, на основе метода экстраполяции можно
определить размер запасов на предстоящий период по формуле
Y5 =0,5(2Y4+Yз-Y1),
(1)
где Y1, Y3, Y4 - уровни запаса (в сумме, днях или процентах к обороту),
соответственно, за первый, третий и четвертый периоды;
Y5 - нормативный
уровень запаса на предстоящий, пятый период.
Прогноз уровня запасов
для шестого периода (Y6) можно сделать, используя формулу
Y6 =0,5(2Y5+Y4-Y2). (2)
Международная практика
управления запасами свидетельствует, что темп роста запасов должен несколько
отставать от темпа роста спроса. Математически это выглядит следующим образом:
где Т3 - темп роста
товарных запасов; (3)
То - темп
роста спроса.
Такое соотношение между
запасами и спросом обеспечивает возможность ускорения оборачиваемости оборотных
средств [6, с. 172].
В зависимости
от времени пополнения запасов выделяют две системы. В первой системе с размером
заказа является постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении
наличных запасов определенного критического уровня точка заказа. Эта система
основана на выборе размера партии, минимизирующего общие издержки управления запасами.
Последние состоят из издержек выполнения заказа (накладные расходы, связанные с
реализацией заказа и зависящие от размера заказа) и издержек хранения запасов
(расходы, связанные с физическим содержанием товаров на складе, и возможные
проценты на капитал, вложенный в запасы). Если Со - издержки выполнения заказа,
g – размер партии, то
издержки выполнения заказа на единицу товара составят Со/g. Годовые издержки
выполнения заказа уменьшаются при увеличении размера партии, так же изменяются
издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара. Если Си –
закупочная цена единицы товара, i - издержки хранения, выраженные как доля этой цены, то Сиi- годовые издержки
хранения запасов [10, с.291-293].
Издержки
хранения определяются средним уровнем запасов. При постоянной интенсивности
сбыта годовые издержки хранения запасов составляют (Сиig)/2 [10, с.293].
Обще годовые
издержки управления - это сумма годовых издержек выполнения заказов и годовых
издержек хранения запасов, т.е. С=(СоS/g+Cиig/2). Применяют и другую формулу расчета годовых издержек: С=СоS/g+SC1+go/2, где С1 - цена единицы
закупаемого товара. Система управления запасами используется при значительных
издержках управления запасами, и если поставщик налагает ограничения на
минимальный размер партии [10, с.293,295].
В системе
управления запасами с фиксированным интервалом между заказами издержки
управления в явном виде не рассматриваются, и фиксированный размер заказа
отсутствует. Через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния заказов,
и если после предыдущей проверке было реализовано какое-либо количество
товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным
уровнем М, о которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в
момент проверки Jф, т.е. g=M-Jф.
Максимальный уровень запасов определяется по формуле: М= В+Sd(L+R), где L - время доставки заказа,
R - длительность промежутка
времени между проверками, В - резервный запас. Уровень М, до которого
происходит пополнение склада, является минимальным уровнем запасов, при котором
обеспечивается определенная защита от дефицита и выполняется принятый план
периодических проверок и заказов. Он достигается в том случае, когда в
интервале от момента подачи до момента получения отсутствует сбыт. Размер заказа
зависит от размера сбыта после последней проверки. Средний уровень запасов
составляет: J=B+1/SdR [10, с.298-299].
Остатки
товара на складе помесячно необходимы для определения среднего товарного запаса
в течение месяца
Ок=Он-Vп,
(4)
где Ок - остаток на
конец месяца за вычетом минимального остатка;
Он- остаток на начало
месяца за вычетом минимального остатка;
Vп- объем продаж за месяц
[14, с.21].
В практике
российских предприятий часто применяется двухуровневое планирование:
- На
основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учетом возможностей
поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на
длительный срок. При этом сбытом и закупкой согласовывается график поставок.
- В процессе
деятельности по сбыту отклонения от плана компенсируются закупкой через
поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту.
Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки
минимальной партии товара.
Этот метод
работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки и сбыта
реально происходит раз в месяц. “Автоматическая” закупка минимальной партии,
возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную
партию. Иногда происходит “зависание” групп товара на складах, которое сбыт
игнорирует, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не
входит в его обязанности.
С другой
стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также
нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и вынесение оперативных
вопросов на высший уровень не оправдывает себя. Оптимизация товарных запасов -
именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.
В некоторых
случаях эффективное решение проблемы может быть получено подчинением закупки
сбыту. При этом проводится переориентация материального стимулирования сбыта от
валовой прибыли к прибыли чистой. Т.е., если раньше сбыт интересовал объем
продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг
его интересов попадает и товарный запас.
Для целей
оптимизации товарного запаса может применяться следующая формула расчета
прибыли за период:
Пв
= (Т2 + Д2 - К2) - (Т1 + Д1 - К1) + Вп - Р, (5)
где Пв - валовая
прибыль до налогообложения,
Т2 - товарный
запас в учетных ценах на конец периода,
Д2 -
дебиторская задолженность на конец периода,
К2 -
кредиторская задолженность на конец периода,
Т1, Д1, К1 -
соответственно, товарный запас, дебиторская и кредиторская задолженности на
начало периода,
Вп - валовые
поступления средств минус расходы на закупку товара за период,
Р - расходы в
процессе деятельности сбыта.
Валовая
прибыль Пв фактически отражает приращение капитала за период. Рост кредиторской
задолженности (использование предприятием товарного кредита от поставщиков и
предоплаты покупателей), снижение дебиторской задолженности (более оперативное
поступление средств от должников) увеличивают эффективность оборотного капитала
предприятия.
Для
стимулирования “автоматической” оптимизации сбытом товарных запасов
рассчитывается прибыль с учетом стоимости финансирования:
Пу
= Пв/Н - (Т3 + Д3 - К3) × Ко, (6)
где Пу - условная
прибыль с учетом стоимости финансирования;
Пв/Н -
валовая прибыль после налогообложения;
(Т3 + Д3 -
К3) отвлеченный средневзвешенный капитал за период;
Ко - процент стоимости финансов.
В случае,
когда финансы целиком собственные, Ко может быть принят равным проценту,
получаемому от использования капитала в отрасли, на финансовом рынке или в
наиболее рентабельной области деятельности предприятия. Условная прибыль Пу
(которую можно считать чистой прибылью предприятия, поскольку она адекватно
отражает последнюю) используется для стимулирования сбыта-закупки: с нее выделяется
процент на премию персоналу, прежде всего управляющим. Действие этой системы
поясним на примере:
Стимулирование
оптимизации товарных запасов через применение данной или аналогичной формулы
дает значительный результат при следующих обязательных условиях:
- премия
персоналу должна составлять не менее 25% величины Пу;
- руководство
сбыта и закупки, ответственный персонал должны быть ознакомлены с методом
расчета премии, и быть способны самостоятельно отслеживать и прогнозировать
результат каждой сделки.
Для
стимулирования сбытового персонала также существенна детальная проработка
переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные
и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться сбытом при условии
выработки однозначного метода их учета.
Другим, более
простым, но менее эффективным способом удержания товарных запасов в
определенных рамках является директивное задание его верхних и нижних границ в
учетных ценах. Желания сбыта максимально расширить номенклатуру, и закупки - увеличить
партии поставки, ограничиваются общей суммой средств, отвлеченных в товарный
запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает
функцию оптимизации, а лишь ограничительную.
В
деятельности закупки и взаимодействии ее с другими подразделениями
рассматривается также время выполнения закупки и время готовности товара к
продаже с момента его поступления на склад. Последнее в большей степени
поддается оптимизации, т.к. зависит, в основном, от внутренних взаимодействий
предприятия.
В общем
случае, товар, пришедший на склад, необходимо оприходовать, назначить на него
цену, внести в прайс-листы сбыта. Оприходование товара проводится на основании
сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость
доставки. Если не брать в расчет случаи брака и пересортицы, остается одна
существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы
оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в
накладных; счет за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии
предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению
учетной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением продажных цен,
особенно, если предприятием применяется установление фиксированной наценки от
учетных цен.
Далее, ряд
проблем возникает при кодировании товара для системы учета: присвоение кодовых
номеров товару на основе универсальной или внутрифирменной системы кодов может
являться функцией бухгалтерии, технологов, сбыта, склада - т.е., не принадлежит
закупке. При отсутствии общей автоматизированной системы информации отдельной
проблемой становится внесение товаров в прайс-листы предприятия. Эту функцию
может выполнять, например, маркетинг. Таким образом, в подготовке товара к
продаже с момента его поступления на склад могут быть задействованы 3-5
подразделений, любая нескоординированность между которыми ведет к потерям
времени. Иногда потери достигают недель.
Для каждого
предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже является индивидуальным.
Имея представление, что товар, пришедший на склад, но не готовый к продаже,
является “мертвым” капиталом, легко подсчитать финансовые потери при
существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее изменении). Финансовый
результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса.
Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций
кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение одной службы,
например, закупки, внедрением автоматизированной системы, и т.д. Реально время
подготовки может быть сокращено до 2-х часов [16, с. 416].
Какой бы
метод управления запасами не выбрала компания, существует минимальное число
функций, при которых система становится управляемой и обеспечивается
возможность реализации этих методов. Это, прежде всего, относится к налаживанию
четкого бизнес-процесса логистических операций, а также к постановке
управленческого учета. Внедрение указанных ниже функций сразу же и
непосредственно сказывается на уменьшении стоимости хранения и доставки товара.
В плане реализации логистических функций в компании должны быть решены
следующие задачи:
-
уточнены
объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения
единицы запаса;
-
налажена система
информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля
нормируемых параметров;
-
уточнены реальные
стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров
выполнения заказов и контроль хода их прохождения;
-
разработаны
правила определения момента и объема заказа [29].
В новых
условиях хозяйствования резко изменились условия материально-технического
обеспечения процесса производства в стране. Во-первых, ранее
существовавшая жесткая централизованная система планирования и распределения
материальных ресурсов способствовала тому, что потребитель не был заинтересован
в их экономии, и старался получить их в возможно большем количестве. Во-вторых,
система фондирования всех ресурсов исключает возможность использования на
практике научных методов управления запасами. В-третьих, реальные
материальные запасы состоят из максимально детализированной номенклатуры.
Информация же об их движении, поступая на высшие уровни управления,
агрегируется и пригодна для выявления статистических закономерностей, но не для
принятия оптимальных управленческих решений на конкретном предприятии. В-четвертых,
экономия материальных ресурсов является в большей степени следствием малой
напряженности норм, чем результатом планомерного, целенаправленного воздействия
на показатели работы предприятия.
Учет всех
перечисленных выше факторов в материально-техническом обеспечении предприятий
потребовали и структурных преобразований, выражающихся в объединении функций
управления материально-технического обеспечения, складского хозяйства,
маркетинга и сбыта под единым руководством.
В составе
системы управления производственными запасами функционируют две взаимосвязанные
подсистемы: на верхнем уровне - управления материально-техническим снабжением
(УМТС); на нижнем уровне - управления хранением запасов (складами). Основное
назначение подсистемы УМТС предприятия - планирование потребности в
производственных запасах, организация реализации и распределения их,
оперативный учет, анализ, контроль и регулирование движения запасов внутри
предприятия, статистическая отчетность о движении материалов.
Планирование
материально-технического обеспечения является одной из важнейших функций управления
предприятием. Потребность предприятия в материальных ресурсах определяется для
различных нужд: выполнения планов производства и сбыта готовой продукции;
освоения новых видов продукции; ремонтных нужд; изготовления технологической
оснастки; реализации мероприятий плана технического развития и повышения
эффективности производства; капитального строительства и непромышленных целей;
создания переходящих запасов и др. Исходными данными для него являются: план
производства по номенклатуре и в натуральном выражении (шт, м, п.м.), а также
нормы расхода материалов на изделие, единицу оборудования.
Расчет
потребности материальных ресурсов на производственную программу может
осуществляться разными методами в зависимости от отраслевых и технологических
особенностей производства и др. Норма расхода материала - плановая минимальная
величина расхода материальных ресурсов, необходимая для изготовления единицы
продукции. Широкое применение в практике планирования получил метод прямого счета
- определение потребности путем умножения нормы расхода на запланированный
объем производства продукции. В зависимости от применяемых норм расхода материалов
различают его разновидности: по изделиям, по деталям, по аналогии и типовым
представителям.
Статистический
метод (метод динамических коэффициентов) применяется, если отсутствуют данные для
расчета методом прямого счета, тогда используются данные о фактическом расходе
материалов за прошлый период. Потребность определяется как произведение
фактического расхода материалов в базовом периоде, индекса изменения
производственной программы в плановом периоде, индекса среднего снижения норм
расхода материалов в плановом периоде. Если на изготовление продукции
одновременно используется несколько видов сырья как единая смесь (например,
шихтовые материалы в литейном производстве), то применяется рецептурный метод:
разрабатывается рецептура, указывающая процентное содержание каждого
компонента, входящего в смесь. Потребность каждого из компонентов равна
отношению произведения программы выпуска готовой продукции и доли в процентах
данного материала в общем составе смеси по рецептуре к плановому проценту
выхода готовой продукции.
Составной
частью плановой потребности предприятия в материальных ресурсах предприятия
является потребность в создании переходящего производственного запаса. Его
величина определяется произведением нормы этого запаса в днях среднесуточного
потребления и потребности в материале на товарный выпуск, деленных на
количество дней в плановом периоде.
С учетом
всех вышеперечисленных составляющих определяется общая потребность в
материальных ресурсах на плановый период. Однако она не совпадает с тем их
количеством, которое требуется получить со стороны, так как на начало планового
периода всегда имеются их остатки на складах. Поэтому завершающим этапом разработки
плана потребности являются: определение величины получаемых со стороны
материалов; составление балансов материально-технического обеспечения, в
которых, наряду с потребностью, указываются источники ее покрытия. Потребность
в материальных ресурсах (план снабжения) должна быть полностью сбалансирована с
планом производства продукции по договорам, а его реализация и обеспечение
материальными ресурсами производственных подразделений предприятия - в срок
обеспечивать возможности обязательного выполнения графиков производства и
поставок продукции.
Потребность
в сокращении наличных запасов на промышленных предприятиях Японии привела к
разработке описанной выше системы управления производством и поставками
«just-in-time» («точно - во - время» - JIT).Она основана на принципе: «производство
продукции и поток сырья и материалов скоординированы». Производство продукции и
снабжение первоначально планируются как единое целое. Если при производстве
продукции происходят какие-либо нарушения или изменения, то со стороны УМТС
сразу же следует ответная реакция, в результате чего изменяются соответственно
и поставки сырья и материалов. Если же имеются нарушения или изменения в
поставках материалов, то в этом случае в производстве осуществляется
запуск-выпуск другой продукции или корректируется технологический процесс
изготовления прежней [13, с.181].
1.4 Управление
материальными потоками на производстве
Задача
материально-технического обеспечения производства заключается в том, чтобы
рационально управлять материальными потоками, т.е. переместить запас
полуфабрикатов (незавершенного производства) туда, где он нужен для
окончательной сборки и обработки. Цена каждого компонента и его движение
составляют основу процесса создания добавленной стоимости. Но завершается этот процесс
и стоимость формируется окончательно только в том случае, если готовый продукт
переходит в собственность потребителя в определенное время в определенном месте
[8, с.457].
Известно, что 95 - 98%
времени, в течение которого материал находится на производственном
предприятии, приходится на выполнение погрузочно-разгрузочных и
транспортно-складских работ. Этим обусловливается их значительная доля в
себестоимости выпускаемой продукции.
Логистический подход к
управлению материальными потоками на предприятии позволяет максимально
оптимизировать выполнение комплекса логистических операций. По данным фирм Бош-Сименс,
Мицубиси, «Дженерал моторс» один процент сокращения расходов на выполнение
логистических функций имел тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта.
Слагаемые совокупного
эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком
на предприятии:
1. Производство
ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на
малосерийное и индивидуальное производство.
2. Налаживаются
партнерские отношения с поставщиками.
3. Сокращаются простои
оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно имеются
необходимые для работы материалы.
4. Оптимизируются запасы
- одна из центральных проблем логистики. Содержание запасов требует отвлечения
финансовых средств, использования значительной части материально-технической
базы, трудовых ресурсов. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, использующих
современные логистические методы организации производства (систему Канбан),
показывает, что применение логистики позволяет уменьшить производственные
запаса на 50%.
5. Сокращается
численность вспомогательных рабочих. Чем меньше уровень системности, тем
неопределеннее трудовой процесс и тем выше потребность во вспомогательном
персонале для выполнения пиковых объемов работ.
6. Улучшается качество
выпускаемой продукции.
7. Снижаются потери
материалов. Любая логистическая операция - это потенциальные потери. Оптимизация
логистических операций - это сокращение потерь.
8. Улучшается
использование производственных и складских площадей. Неопределенность потоковых
процессов заставляет резервировать большие добавочные площади. В частности, при
проектировании торговых оптовых баз неопределенность потоковых процессов вынуждает
на 30% увеличивать площади складских помещений.
9. Снижается травматизм.
Логистический подход органически вписывает в себя систему безопасности труда
[6, с.101].
В случаях материально-технического
снабжения, когда перемещение запасов с одного уровня на другой занимает много
времени, объемы переходных запасов будут велики. При длительных сроках
реализации заказов (например, при больших промежутках времени между
изготовлением товара и его прибытием в готовом виде на склад) общее количество
технологических запасов окажется сравнительно большим. Точно так же при больших
временных интервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его
получения заказчиком будет накапливаться большое количестве переходных запасов.
Для вычисления (оценки) среднего
количества технологических или переходных товарно-материальных запасов в данной
системе материально-технического обеспечения в целом используется следующая
формула:
J= ST, (7)
где J - общий объем технологических или переходных (находящихся в
процессе транспортировки) товарно-материальных запасов;
S - средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период
времени;
Т - среднее время транспортировки.
Размещение
запасов отражает взаимосвязь между планированием/координацией и оперативной
деятельностью и говорит о том, когда, в каком составе и куда должны поступать
запасы. Главная задача размещения - соблюдение баланса между сроками и
комплектацией запасов для обеспечения эффективности их движения по цепочке
создания стоимости. Структура показана на рисунке 1.8.
Рисунок 1.8
- Структура многоуровневой гибкой логистической системы
Если
рассматривать хозяйственную деятельность фирмы в целом, то можно условно
поместить производство между физическим распределением и снабжением. Основная
задача поддержки производства - формирование с минимальными издержками
регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение
производственного графика. При создании, размещении и своевременном пополнении
запасов на производственном предприятии могут оказаться полезными специальные
навыки, требуемые для физического распределения и снабжения. Но перемещение
продуктов, материалов, полуфабрикатов, компонентов между производственными
мощностями, а также их хранение на промежуточных этапах составляет повседневную
обязанность поддержки производства.
Необходимость
обособленного анализа функционального цикла обеспечения производства
объясняется уникальными потребностями и ограничениями, присущими
производственным стратегиям. Традиционные парадигма организации производства,
придающие основное значение экономии за счет масштабов деятельности, требуют
пересмотра. В нынешних условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как
гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов
и производственных технологий.
На типичном
производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны
в нужное место и нужное время отвечает снабжение. Но едва производственный
процесс приведен в действие, обслуживание всех возникающих после этого потребностей
в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется
как материально-техническое обеспечение производства. Операции в этом случае
ограничиваются погрузочно-разгрузочными работами и перевозками запасов между
производственными участками в пределах фирмы, а также при необходимости
хранением запасов на промежуточных этапах. После завершения производства запас
готовой продукции распределяется и доставляется либо непосредственно
потребителям, либо на распределительные склады для последующей перевозки
потребителям.
У фирмы,
которая владеет комплексом предприятий, специализирующихся на отдельных
производственных операциях, система материально-технического обеспечения
производства может состоять из сложной комбинации функциональных циклов,
представленных на рисунке 1.9. Если эти специализированные предприятия отвечают
за разные стадии производственного процесса (от нулевого этапа до окончательной
сборки готовых изделий), для его завершения, вероятно, потребуется множество
разнообразных взаимодействий и сделок. Их обслуживание и есть логистическая
поддержка производства.
Работы по
обеспечению производства не выходят из сферы внутреннего контроля менеджеров
фирмы. По этой причине неопределенность, порождаемая поступлением случайных
заказов или сбоями поддается контролю и управлению, что позволяет вести
операции более равномерно и своевременно, а также способствует общему
сокращению страховых запасов.
Рисунок 1.9 - Функциональный
цикл снабжения
[8, с. 502]
Глава 2
Исследование производственно-хозяйственной деятельности ОАО «УАЗ»
Ульяновский
автомобильный завод основан в 1941 г. при переработке мощностей завода «ЗИС» в
Поволжье. В 1992 г. завод был преобразован в ОАО «Ульяновский автомобильный
завод». В 2000 г. предприятие вошло в «Северсталь-групп».
Согласно
уставу целью деятельности общества является извлечение прибыли. Основными
видами деятельности общества являются:
- разработка;
- производство;
- маркетинг;
- сбыт;
- гарантийное обслуживание
автомобилей, запчастей к ним и иных товаров народного потребления;
- иные виды деятельности,
не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.
Уставный
капитал общества составляет 4 142 657 011 рублей. Он состоит из номинальной стоимости
акций общества, приобретенных акционерами.
Основной
вид деятельности ОАО “УАЗ“ - производство автомобилей и запчастей к ним, доля
выручки которого в общей выручке ОАО “УАЗ“ составляет:
9 месяцев 2004г. – 95,1
%
9 месяцев 2005г. –
87,3 %
Снижение доли выручки по автомобилям и запасным частям в
2005г. обусловлено ростом выручки по прочей продукции, в связи реализацией
товарно-материальных ценностей образованным дочерним предприятиям и оказываемым
им услугам.
Таблица 2. 1 - Структура
выручки по направлению реализации
|
Года
|
2000 г.
|
2001 г.
|
2002 г.
|
2003 г.
|
|
Экспорт,
тыс. руб.
|
39
|
584
|
1027
|
2050
|
|
Внутренний рынок,
тыс.руб.
|
6624
|
6604
|
7346
|
8930
|
|
Итого
|
6663
|
7188
|
8373
|
10980
|
Основную долю
продаж на внутреннем рынке обеспечивает реализация автомобилей легкового ряда и
автобусов, наибольшая доля экспортных продаж приходится на автомобили старого
легкового и грузового ряда. Выручка по основной деятельности представлена в
таблице.
Таблица 2.2 - Выручка по
основной деятельности
|
Наименование показателя
|
9 месяцев 2005г.
|
|
Выручка
от продажи автомобилей, тыс. руб.
|
8 177 440
|
|
Доля
от общего объема выручки, %
|
78,3
|
Рост средней цены
автомобиля за 9 месяцев 2005 г. по сравнению с 9 месяцами 2004 г. составил более 10%, в основном, в связи с повышением цен и продажей более дорогих
автомобилей, в том числе началом серийного выпуска в III квартале 2005г. нового внедорожника UAZ Patriot.
Основными
потребителями на внутреннем рынке являются коммерческие и государственные
организации, частные лица. Доля государственного заказа в общем объеме продаж
составляет приблизительно 1,5-2%.
Приоритетными
направлениями экспорта являются Казахстан, Украина, Вьетнам, Монголия и
Афганистан, а также Сирию, Судан. Продажа автомобилей в страны СНГ организованы
через дилерскую сеть, а в станы дальнего зарубежья - посредством прямых
контактов, агентских соглашений, комиссионных договоров. Важной частью экспорта
являются сборочные производства за пределами России.
УАЗ работает
с поставщиками материалов и комплектующих на условиях отсрочки платежа. При
этом доля импорта составляет ориентировочно 2-3%.
Основные экономические
показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.3, 2.4 .
Таблица 2.3 - Показатели
производственно-хозяйственной деятельности ОАО "УАЗ"
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2003 г.
|
2004 г.
|
|
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции,
работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
млн. руб.
|
11 040
|
12 623
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции,
работ, услуг
|
млн. руб.
|
8 784
|
9 955
|
|
Коммерческие и управленческие расходы
|
млн. руб.
|
1 231
|
1 880
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
млн. руб.
|
1 025
|
788
|
|
Рентабельность продаж
|
%
|
9,3
|
6,2
|
|
Прибыль (убыток) от
операционной и внереализационной деятельности
|
млн. руб.
|
-302
|
-357
|
|
Налог на прибыль и иные аналогичные
обязательные платежи
|
млн. руб.
|
147
|
93
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
|
млн. руб.
|
576
|
338
|
Таблица 2.4 - Показатели финансово -
экономической деятельности
|
Наименование
показателя
|
9 месяцев 2005 г.
|
9 месяцев 2004 г.
|
|
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам,
%
|
93,7
|
79,8
|
|
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и
резервам, %
|
68,0
|
47,0
|
Продолжение таблицы 2.4
|
Наименование
показателя
|
9 месяцев 2005 г.
|
9 месяцев 2004 г.
|
|
Покрытие платежей по обслуживанию
долгов (коэффициент обеспеченности)
|
2,8
|
9,3
|
|
Уровень просроченной задолженности,
%
|
4,2
|
5,2
|
|
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз
|
3,7
|
5,1
|
|
Доля дивидендов в прибыли, %
|
-
|
-
|
|
Производительность труда, руб./чел.
|
659 909
|
425 570
|
|
Амортизация к объему выручки, %
|
1,6
|
1,4
|
Снижение оборачиваемости дебиторской задолженности связано с
ее ростом, обусловленным изменением условий оплат и отсутствием денежных
средств у контрагентов.
Рост производительности
труда связан с ростом выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг, а
также снижением численности работающих в результате выделения структурных
подразделений эмитента в дочерние предприятия.
Показатели
кредиторской задолженности представлены в таблице 3, структура кредиторской
задолженности - в таблице 2.5.
Таблица
2.5 - Кредиторская задолженность
|
Показатель
|
30.09.2005,
тыс. руб.
|
|
Общая
сумма кредиторской задолженности
|
5 804 031
|
|
в т.ч. просроченная
|
244 259
|
Условия погашения просроченной
кредиторской задолженности:
- за просрочку платежа уплачивается
пени в соответствии со ст. 395 ГК РФ в размере 1/365 ставки рефинансирования ЦБ
РФ на день платежа от суммы платежа за каждый день просрочки;
- предполагаемые сроки гашения: 30
дней.
Таблица 2.6 - Структура кредиторской задолженности
на 30.09.2005 г.
|
Наименование кредиторской
задолженности
|
Срок наступления платежа, тыс. руб.
|
|
До одного года
|
Свыше одного года
|
|
Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками
|
1 242 708
|
-
|
|
в том числе
просроченная
|
244 259
|
х
|
|
Кредиторская задолженность перед персоналом
организации
|
86 426
|
-
|
|
в том числе просроченная
|
-
|
х
|
|
Кредиторская задолженность перед бюджетом и
государственными внебюджетными фондами
|
254 874
|
226 775
|
|
в том числе просроченная
|
-
|
х
|
|
Кредиты, всего
|
2
043 710
|
244
217
|
|
в том числе просроченные
|
-
|
х
|
|
Займы, всего
|
-
|
887
352
|
|
в том числе просроченные
|
-
|
х
|
|
в том числе облигационные займы
|
-
|
х
|
|
в том числе просроченные
облигационные займы
|
-
|
х
|
|
Прочая кредиторская задолженность
|
763 836
|
54 133
|
|
в том числе просроченная
|
-
|
х
|
|
ИТОГО
|
4 391 554
|
1 412 477
|
|
в том числе ИТОГО просроченная
|
244 259
|
х
|
В учетной политике ОАО "УАЗ"
определено, что перевод долгосрочной задолженности
в краткосрочную не производится.
Таблица
2.7 - Прибыль и убытки
|
Наименование
показателя
|
9 месяцев 2005г.
|
9 месяцев 2004г.
|
|
Выручка от продажи продукции
(работ, услуг), тыс. руб.
|
10 441 735
|
9 292 316
|
|
Валовая прибыль, тыс. руб.
|
1 731 266
|
2 049 776
|
|
Чистая прибыль (нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток), тыс. руб.
|
26 655
|
344 697
|
|
Рентабельность собственного капитала,
%
|
0,4
|
5,6
|
|
Рентабельность активов, %
|
0,2
|
3,1
|
|
Коэффициент чистой прибыльности
|
0,003
|
0,037
|
|
Рентабельность продукции (продаж),
%
|
3,2
|
7,4
|
|
Оборачиваемость капитала
|
1,342
|
1,135
|
|
Сумма непокрытого убытка на
отчетную дату, тыс.руб.
|
-1 835 050
|
-1 879 201
|
|
Соотношение непокрытого убытка на
отчетную дату и валюты баланса
|
-0,153
|
-0,169
|
Факторы, оказавшие влияние на
изменение размера выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг и прибыли
(убытков) от основной деятельности (таблица 2.8).
Таблица 2.8 – Влияние факторов на
выручку от продаж
Показатели
|
9 месяцев
2004г.
|
9 месяцев
2005г.
|
Отклонение
|
|
+,-
|
%
|
|
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов, аналогичных обязательных
платежей)
|
9 292 316
|
10 441 735
|
+1 149 419
|
+12,4
|
|
Чистая прибыль (убыток)
(стр. 190 ф.№2), тыс. руб.
|
344 697
|
26 655
|
-318 042
|
-92,3
|
Увеличение
выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг за 9 месяцев 2005 г. по сравнению с аналогичным периодом 2004г. обусловлено, в основном, ростом цен на автомобили,
реализацией более дорогих автомобилей, а также продажей ТМЦ образованным
дочерним обществам.
Уменьшение
суммы чистой прибыли за 9 месяцев 2005 г. по сравнению с 9 месяцами 2004 г. обусловлено полученным убытком в I полугодии 2005г. в результате длительной остановки завода в январе в
связи с недопоставкой двигателей.
Расчет
показателей, характеризующие работу предприятия приведены в таблице 2.9 .
|
Наименование
показателя
|
9 месяцев 2005г.
|
9 месяцев 2004г.
|
|
Собственные оборотные
средства, тыс.руб.
|
164 501
|
180 099
|
|
Индекс постоянного
актива
|
36,7
|
33,4
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,414
|
1,753
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности
|
0,707
|
0,720
|
|
Коэффициент автономии
собственных средств
|
0,014
|
0,016
|
Коэффициенты текущей и
быстрой ликвидности снизились, но остались в пределах нормативных значений, что
свидетельствует об обеспеченности предприятия оборотными средствами для
ведения хозяйственной деятельности. Предприятие платежеспособно. Ликвидных
средств у предприятия достаточно для выполнения краткосрочных обязательств.
Таблица 2.10 - Размер оборотных средств в соответствии с
бухгалтерской отчетностью
|
Наименование
показателя
|
30.09.2005 тыс. руб.
|
|
Оборотные средства - всего
|
5 968 493
|
|
в том числе:
|
|
|
Запасы
|
2 648 832
|
|
НДС по приобретенным
ценностям
|
331 430
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес. после
отчетной даты)
|
9 726
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной
даты)
|
2 822 439
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
62 712
|
|
Денежные средства
|
93 354
|
Рисунок 2.1 –
Структура оборотных средств
Значительную долю в
оборотных средствах занимают дебиторская задолженность покупателей и
заказчиков. Общая величина дебиторской задолженности (без учета авансов,
выданных поставщикам) составляет 45% оборотных средств предприятия.
Производственные запасы и
запасы готовой продукции также составляют значительную долю текущих активов
31%.
Авансы выданные (5%)
дополнительно увеличивают продолжительность финансового цикла.
Основными источниками
финансирования оборотных средств за 9 месяцев 2005 г. являлись собственные средства и кредитные ресурсы.
Политика по
финансированию оборотных средств заключается в достаточности оборотных средств
для покрытия своих краткосрочных обязательств.
На изменение политики
финансирования оборотных средств могут повлиять следующие факторы:
1. внешние:
-
ситуация на
рынках сбыта и закупок;
-
создание и
развитие совместных производств с ведущими зарубежными фирмами.
2. внутренние:
-
профессионализм
менеджеров;
-
повышение
технического уровня и улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции.
На ОАО «УАЗ»
действует следующая организационная структура (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 -
Организационная структура управления главного конструктора
Основными
задачами деятельности бюро материально-технического снабжения является обеспечения
управления главного конструктора деталями, узлами, агрегатами, металлом и ГСМ.
Рисунок 2.3 -
Структура
БМТС УГК
Рисунок 2.3
- Организационная структура технического бюро
Рисунок 2.4 - Структура
технического бюро
Закупка
материалов и комплектующих осуществляется на основании заявки на приобретение
товарно-материальных ценностей. В зависимости от назначения покупаемого
материала заявки подразделяются на:
- заявка для приобретения
запасных частей к автомобильному транспорту;
- заявка
для приобретения материалов для технического процесса;
- заявка
для приобретения металлоизделия и прокат;
- заявка
для приобретения ГСМ;
- заявка для
приобретения ТМЦ на хозяйственные нужды, канцтовары, хозяйственный инвентарь,
бланочную продукцию, химические реактивы;
- заявка для
приобретения мерительного режущего, слесарного и электроинструмента;
- заявка для
приобретения орг.техники, телекоммуникационного оборудования, расходных
материалов и аксессуаров;
- заявка
для приобретения оборудования, запасных частей и расходных материалов на РЭН.
Заявка на
приобретение ТМЦ предоставляется заказчиком в срок не позднее 20 числа месяца
предшествующего закупке в двух экземплярах. Ответственное лицо присваивает
регистрационный номер и ставит дату принятия документа. Первый экземпляр
остается у специалиста, а второй у заказчика.
При
формировании заказа учитываются остатки на складах данного материала, если
таковые имеются. В начале каждого месяца материально-ответственные лица
проставляют остатки на складе по указанным в заявке ТМЦ на начало предыдущего
месяца.
Величина
закупки рассчитывается с учетом минимального запаса, который должен быть на
складах.
Норматив запаса в натуральном
выражении:
списано в производство в нат. выражении х норматив запасов в
днях/ кол-во дней в месяце;
Сумма потребности: потребность х
цена без НДС (руб.);
1000
Отклонение:
-
списано в
производство в натуральном выражении х (цена б/з НДС (руб.) -цена по ППП)/1000;
Списано с учётом корректива в натуральном
выражении:
-
списано в
производство в натуральном выражении + корректив;
Закупки в натуральном выражении:
-
если: списано в производство
+ итого по заявкам (потребность) + норматив запаса в натуральном выражении
≥ остатков на начало, то закупка требуется и будет = списано в
производство + итого по заявкам (потребность) + норматив запаса в натуральном
выражении - остатки на начало;
Закупки с учётом корректива в натуральном
выражении:
-
если (списано с
учётом корректива в нат. выражении + итого по заявкам(потребность) + норматив
запаса в натуральном выражении ≥ остатков на начало, то закупка
требуется и будет = списано в производство с учетом корректива + итого по
заявкам (потребность) + норматив запаса в натуральном выражении - остатки на
начало;
Запасы на конец в нат. выражении:
-
ожидаемые запасы
на начало в натуральном выражении - списано в производство в нат. выражении - итого
по заявкам (потребность) + закупки в нат. выражении;
Запасы на конец с учетом корректива в
натуральном выражении:
-
Ожидаемые запасы
на начало в нат. выражении - списано с учётом корректива в нат. выражении –
итого по заявкам (потребность) + закупки с учётом корректива в нат. выражении;
Норматив запаса в тыс. руб. (цена
закупки):
-
цена б/з НДС х
норматив запаса в натур. выражении
1000
Норматив запаса в тыс. руб. (цена
ППП):
-
цена по ППП х
норматив запаса в натур. выражении;
1000
Запасы на начало тыс. руб. (цена
закупки):
-
цена б/з НДС х
ожидаемые запасы на начало;
1000
Запасы на начало тыс. руб. (цена
ППП):
-
Ожидаемые
запасы на начало в нат. выражении х цена по ППП;
1000
Потребность в закупках в план мес.,
тыс. руб. (сумма б/з НДС):
-
закупки в
натур. выражении х цена б/з НДС;
1000
Потребность в закупках в план мес. с
учетом корректива, тыс. руб. (сумма б/з НДС):
-
закупки с
учётом корректива в нат. выражении х цена б/з НДС
1000
Запасы на конец тыс. руб. (цена
закупки);
-
закупки с
учётом корректива в нат. выражении х списано в производство в нат. выражении/1000;
Запасы на конец тыс. руб. (цена ППП):
-
Закупки с
учётом корректива в нат. выражении х цена по ППП;
1000
Запасы на конец с учетом корректива
тыс. руб. (цена закупки):
-
запасы на
конец с учетом корректива в нат. выражении х цена по ППП;
1000
Платежи в планируемом месяце (всего):
-
предоплата +
кредиторская задолженность на начало периода;
Страховые
нормы определяются множеством:
Nst={R,S,Ntype,dt,dV,dVtype,Cn,Zn}, (8)
где R - ресурс;
S - склад для которого
ведется расчет;
I - множество вариантов
набора функций расчета.
I определяется как:
где C=F(V,t), функция
расчета цены закупки в зависимости от времени закупки и объема, и множество
Z=F(V,C,t) - объем затрат, определяемый объемом закупки, ценой и моментом
закупки.
Задержка поставки или необходимое время пролеживания может быть
отражено запасом «Возможная задержка поставки»:
{R,S,Vх(1-dV),t2,td+dt, type = не учитывать при расходе,0,0}
Эта операция не будет учтена при прогнозировании наличного запаса,
но повлияет на расчет уровня минимально необходимого запаса, что позволит
выявить риск появления недостачи.
Аналогично рассчитывается страховой запас для определенной
отгрузки. Рассчитываются две операции страховых запасов. Первая отражает
необходимое
время хранения до момента использования, вторая необходимый дополнительный
запас. Первая рассчитывается как:
{R,S,V,t1-dt,t1,type
= учитывать при отгрузке,0,0}
Вторая:
{R,S,VхdV,t1-dt,t2,type=учитывать
при отгрузке, C, Z}
Страховой запас, определяемый средним расходом ресурса за период,
рассчитывается в два этапа. На первом рассчитываются суммарные объемы расхода
ресурса. На втором объем страхового запаса.
Для каждого
рассчитанного среднего объема расхода {R,S,V,t1,t2},
рассчитывается
страховой запас:
R,S,VхdVt1,t2,dVtype, C, Z}
Ежемесячно
специалистами осуществляется планирование потребности в ТМЦ в натуральном и
денежном выражениях. При несоответствии величины потребности и утвержденной
плановой суммы затрат на месяц, производится корректировка руководителями
подразделений подавших заявку.
Порядок оформления
заявки представлен на рисунке 2.5.
Рисунок
2.5 - Порядок оформления заявки
Производственные
запасы
включают сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее,
покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тару и тарные материалы,
запасные части для ремонта основных фондов, малоценные и быстроизнашивающиеся
предметы, поступившие на предприятие, но еще не подвергшиеся первичной
обработке. В оборотных средствах промышленности удельный вес производственных
запасов товарно-материальных ценностей составляет около 60%. В самом общем виде
можно выделить следующие затраты, непосредственно влияющие на величину
стоимости запасов:
- затраты на приобретение
- стоимость самих запасов;
- расходы на оформление
заказа;
-
затраты
на хранение запасов - издержки, связанные с хранением на складах, погрузкой,
разгрузкой, страхованием, кражами, порчей, устареванием, выплатой налогов и
пр.;
-
затраты,
связанные с дефицитом запасов, появляются тогда, когда необходимые материалы
или изделия отсутствуют в наличии;
-
затраты
на наладку, которую требуется осуществлять при переходе с производства одного
вида продукции на другой и пр. [13, с. 35].
План МТС
разрабатывается с учетом:
- производственной
программы;
- нормативов
запасов материальных ресурсов;
- норм
расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;
- планов
капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых
изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений,
бытовых объектов и т.д.;
- остатков
материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;
- установленных
и вновь налаживаемых связей с поставщиками;
- цен на
все виды материально-технических ресурсов.
Потребность в
материалах на основное производство (Gм.осн) определяется по формуле
(10)
где Qi
- объем выпуска продукции по каждому наименованию (шт.);
ni - норма расхода материала на одно изделие с учетом
технологических потерь натур.ед.);
m - количество наименований изделий.
Общая
потребность в конкретных материалах (Gм) определяется по формуле
(11)
где Zн.з
- норма запаса материала;
Zм.ф
- фактическое наличие материалов на предприятии;
Gм.н.п
- необходимое количество материалов для изменения незавершенного производства;
Gм.экс - потребность в материалах для
ремонтно-эксплуатационных и других нужд.
Потребность в
материальных ресурсах определяется расходами на:
- основное
производство, включая производство комплектующих изделий и запасных частей;
- изготовление
технологической оснастки и инструмента;
- изготовление
нестандартного оборудования и модернизация оборудования;
- проведение
НИР и ОКР (с учетом изготовления опытных образцов и экспериментальных работ);
- реконструкцию
цехов, участков;
- ремонтно-эксплуатационные
нужды;
- капитальное
строительство;
- работы
социально-культурной и бытовой сфер;
- создание
запасов [9, с.308].
Для
сокращения затрат материально-технического обеспечения производства предприятию
рекомендуется:
1.
Основной
статьей расходов является закупочная цена материалов. В связи с этим уменьшение
стоимости материала приведет к значительному снижению расходов при
материально-техническом обеспечении производства. Главными задачами является налаживание отношений с
поставщиками. Сотрудничество должно носить плодотворный характер для обеих
сторон.
Серьезной проблемой при
осуществлении снабжения является недобросовестная закупка.
Можно
выделить три потенциальных источника ущерба компании, которые появляются в
процессе закупок:
1.
Финансовый
- заключение сделок на невыгодных для покупателя финансовых условиях:
-
цены,
завышенные по сравнению с текущим рыночным уровнем;
-
невыгодный
валютный курс;
-
предоплата
вместо отсрочки платежа и т. п.
2.
Количественный
- завышение объема поставляемых материалов или оказанных услуг по сравнению с
необходимым количеством, приобретение товаров и услуг в личных целях
работников, а не компании.
3.
Качественный
- заключение сделок с нарушением требуемых технических условий или наносящих
урон репутации компании:
-
поставка
товаров или услуг ненадлежащего качества;
-
худшие
условия гарантии и технического обслуживания;
-
недостаточные
требования по контролю качества выполнения работ и услуг и т.п.
Для разрешения
этой проблемы рекомендуется применять следующие методы.
Психологические
методы - широкий спектр методов подбора, развития и мотивации персонала,
направленных на развитие у работников компании морально-этических барьеров,
препятствующих совершению умышленных нарушений. Таким образом, оказывается
воздействие на саму причину возникновения нарушений - стремление персонала к
незаконной наживе. К психологическим методам относятся:
-
специальное
тестирование кандидатов при приеме на работу;
-
тщательная
проверка рекомендаций и всех фактов биографии кандидата;
-
периодические
проверки сотрудников на лояльность, включая провокационные методы;
-
создание
системы взаимного контроля сотрудников (добровольные осведомители);
-
эффективная
мотивация сотрудника на долговременное сотрудничество с компанией.
Технические
методы исключают вероятность сговора представителей покупателя и продавца,
устраняя возможность личных контактов между участниками сделки. Примерами
подобного инструментария могут служить:
-
система
электронных торгов;
-
Интернет-магазины
и каталоги.
Регламентные
(процедурные) методы направлены на осуществление всех закупок в полном
соответствии с формализованными внутренними правилами и процедурами компании. В
этом случае предотвращение финансовых потерь компании осуществляется по двум
направлениям:
-
собственно
создание эффективной системы правил, исключающих возможность возникновения
ущерба;
-
создание
механизмов контроля за точным соблюдением этих правил.
Эффективность
применения психологических методов обусловлена:
-
квалификацией
специалистов, привлекаемых для работ в этом направлении: проведение глубинных
интервью, психологического тестирования кандидатов, сбор и анализ личной информации
о кандидатах и сотрудниках;
-
субъективизмом
оценки и выводов: ведущую роль в оценке конкретной ситуации или работника,
разработке ответных шагов или мер воздействия играет заключение эксперта в
данной области. Поэтому не исключена вероятность ошибок (в том числе
умышленных);
-
неприятием
сотрудниками компании (в том числе вполне лояльными) некоторых методов по
причине того, что их использование может граничить с нарушением прав личности.
Применение
технических методов ограничивается свойствами приобретаемых товаров или услуг и
распространенностью технических средств среди потенциальных партнеров:
-
методы
эффективно применимы в отношении биржевых товаров и услуг, характеристики
которых стандартизованы и легко измеримы (к таковым относятся, например,
нефтепродукты, уголь, зерно, металл и т. п.);
- методы практически
неприменимы для услуг и товаров с уникальными свойствами и неизмеримыми
характеристиками, так как требуется прямое взаимодействие потребителя и
продавца для уточнения характеристик или параметров технических условий. В
качестве примеров можно привести услуги по проектированию, консультационные или
изыскательские работы.
Эффективность
применения регламентных методов может гарантировать только их тотальное и
точное выполнение. Таким образом, это вплотную увязывается с эффективностью
механизмов контроля над соблюдением установленных правил и процедур. Механизмы
противодействия нанесению ущерба компании представлены в приложении В.
2. В настоящее время
предприятие нацелено на бурное развитие, выход на новые рынки, внедрение
инновационных продуктов и технологий управления и испытывает значительные
трудности из-за невысокой скорости обработки заявок на покупку и излишней
бюрократизации процессов.
В связи с
этим целесообразно принять следующие меры:
-
закупка
услуг и материалов у монополистов или эксклюзивных продавцов не нуждается в
этапе выбора поставщика;
-
типы
услуг и материалов, совокупная доля которых в общей стоимости закупок невелика,
а количество заявок значительно (например, канцтовары и бытовая химия), может
использовать упрощенную процедуру выбора поставщика, его утверждения и подготовки
контрактов;
-
заявки
с небольшой предполагаемой стоимостью могут использовать упрощенную процедуру
выбора поставщика.
Введение
любого подобного послабления должно быть оценено с точки зрения соотношения
экономии используемых ресурсов (нагрузка на персонал, время исполнения заявки)
и приемлемости возникающих потенциальных потерь.
После анализа закупочной деятельности за предыдущие периоды было установлено,
что запасные части для производственного оборудования закупаются в среднем 100
раз в год, причем в 80% случаев сумма покупки не превышала 1 000 руб. Оценив
уровень потенциальных потерь из-за субъективного выбора поставщика в 20% и
себестоимость проведения одного конкурса в 100 руб., можно судить о
целесообразности вывода части этой категории закупок за рамки процедуры
тендера:
-
максимальный
размер потенциальных потерь = 80 закупок х 1 000 руб. х 20% = 16 000 руб.;
-
снижение
затрат на проведение конкурсов = 80 закупок х 100 руб. = 8 000 руб.
Таким
образом, разрешение закупать запчасти стоимостью до 1 000 руб. без проведения
тендера обойдется компании в сумму не более 8 000 руб. в год. Учитывая, что
отказ от проведения тендера также положительно скажется на скорости
приобретения запчастей (а следовательно, снизится время простоя оборудования), предприятие
может посчитать такой уровень потенциальных потерь приемлемым.
3. Для определения доли
конкретного поставщика в общем объеме закупок целесообразно применять метод
АВС-анализ. АВС-анализ поставщиков предоставлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – АВС-анализ
|
Наименование поставщика
|
Объем закупки декабрь, руб.
|
Объем закупки январь, руб.
|
Объем закупки февраль,
руб.
|
ИТОГО за 1 квартал, руб.
|
Доля в обороте
|
Доля в обороте с накопительным итогом
|
Группа
|
|
ВСЕГО по поставщикам
|
219 316
|
170 523
|
185 149
|
355 672
|
100,0%
|
|
|
|
ЗАО "Даймер крайслер
автомобили Рус"
|
20 150
|
11 893
|
15125
|
27 018
|
7,6%
|
7,6%
|
А
|
|
ООО
"Техноимпульс"
|
18 186
|
10 870
|
14200
|
25 070
|
7,0%
|
14,6%
|
А
|
|
ОАО
Автосельхозтехника"
|
15050
|
9 541
|
13105
|
22 646
|
6,4%
|
21,0%
|
А
|
|
ЗАО "КЗАТЭ"
|
8 931
|
9 256
|
12 186
|
21 442
|
6,0%
|
27,0%
|
А
|
|
ООО "Туле-АВТО"
|
9256
|
8 931
|
11 893
|
20 824
|
5,9%
|
32,9%
|
А
|
|
ОАО "Росби Информ
Ко"
|
8027
|
8256
|
10 150
|
18 406
|
5,2%
|
38,1%
|
А
|
|
ООО "селеста"
|
10894
|
8027
|
9 541
|
17 568
|
4,9%
|
43,0%
|
А
|
|
ООО "Оренбургский
радиатор"
|
9874
|
7 586
|
9 256
|
16 842
|
4,7%
|
47,7%
|
А
|
|
"Уралавтооборудование"
|
10814
|
8 130
|
9050
|
17 180
|
4,8%
|
52,6%
|
А
|
|
ЗАО РТИ
|
8914
|
9 256
|
8 931
|
18 187
|
5,1%
|
57,7%
|
А
|
|
ЗАО "ОКМА"
|
9 158
|
9050
|
8256
|
17 306
|
4,9%
|
62,6%
|
В
|
|
ЗАО "ТЕТА"
|
9 817
|
8 931
|
8027
|
16 958
|
4,8%
|
67,3%
|
В
|
|
ООО "Вебасто Рус"
|
9 145
|
5100
|
6 158
|
11 258
|
3,2%
|
70,5%
|
В
|
|
ООО "Объединение
Родина"
|
6 987
|
4500
|
5 817
|
10 317
|
2,9%
|
73,4%
|
В
|
|
Трансмедтех
|
2 756
|
4 026
|
5 600
|
9 626
|
2,7%
|
76,1%
|
В
|
|
ООО "арекс"
|
3 658
|
3 510
|
5 145
|
8 655
|
2,4%
|
78,5%
|
В
|
|
Трейлер-Ступино
|
4 598
|
5 145
|
4 987
|
10 132
|
2,8%
|
81,4%
|
В
|
Продолжение таблицы 3.1
|
Наименование поставщика
|
Объем закупки декабрь, руб.
|
Объем закупки январь, руб.
|
Объем закупки февраль руб.
|
ИТОГО за 1 квартал, руб.
|
Доля в обороте
|
Доля в обороте с накопительным
итогом
|
Группа
|
|
ОАО "КВАЭ"
|
3 280
|
2 230
|
3 510
|
5 740
|
1,6%
|
85,5%
|
В
|
|
ЗАО "Петро-Собр"
|
2 756
|
5 145
|
3 280
|
8 425
|
2,4%
|
87,9%
|
В
|
|
ООО "Птимаш"
|
4 658
|
4 987
|
3 100
|
8 087
|
2,3%
|
90,2%
|
С
|
|
ООО "Вебато Рус"
|
5 145
|
4 026
|
2 756
|
6 782
|
1,9%
|
92,1%
|
С
|
|
ОАО "ИСКОЖ"
|
4 987
|
3 510
|
1 658
|
5 168
|
1,5%
|
93,5%
|
С
|
|
ОАО "Пегас"
|
4 026
|
2 980
|
1 598
|
4 578
|
1,3%
|
94,8%
|
С
|
|
ООО "Фирма
Вирним"
|
3 510
|
1 500
|
1 242
|
2 742
|
0,8%
|
95,6%
|
С
|
|
CONTITECH
|
1 089
|
1 425
|
1 120
|
2 545
|
0,7%
|
96,3%
|
С
|
|
ОАО "Копир"
|
1 500
|
1 089
|
902
|
1 991
|
0,6%
|
96,9%
|
С
|
|
Димитровградский УПП ВОС
|
1 425
|
1 500
|
816
|
2 316
|
0,7%
|
97,5%
|
С
|
|
ЗАО Хорс
"СИЛИКОН"
|
3 120
|
989
|
789
|
1 778
|
0,5%
|
98,0%
|
С
|
|
ООО "Интехно-Р"
|
902
|
698
|
698
|
1 396
|
0,4%
|
98,4%
|
|
ЗАО "ПЭС/СКК"
|
2 487
|
550
|
500
|
1 050
|
0,3%
|
98,7%
|
С
|
|
"Автокомпонент"
|
1 010
|
780
|
425
|
1 205
|
0,3%
|
99,0%
|
С
|
|
ХЗАО "НПП
Аквасинт"
|
902
|
510
|
409
|
919
|
0,3%
|
99,3%
|
С
|
|
ЗАО "Лео-Телеком"
|
816
|
445
|
307
|
752
|
0,2%
|
99,5%
|
С
|
|
ОАО "АМЗ"
|
789
|
409
|
290
|
699
|
0,2%
|
99,7%
|
С
|
|
ТД "АВТО"
|
989
|
380
|
189
|
569
|
0,2%
|
99,9%
|
С
|
|
НПП "Силитон"
|
698
|
375
|
107
|
482
|
0,1%
|
100,0%
|
С
|
По данным
таблицы можно сделать вывод о том, какие поставщики занимают наибольшую долю в
общем объеме поставок.
4. ОАО «УАЗ» рекомендую
сократить нормы запасов, а в некоторых случаях снижение страхового запаса до
нуля путем создания консигнационных складов.
5. Изменение условий
поставки с предварительной оплаты на отсрочку платежа позволит высвободить
часть денежных средств.
При закупке на условиях
отсрочки платежа стоимость закупке будет равна:
18168+(1,5%х18168х4)=19258,08
руб.
Таким образом, закупка
на условиях отсрочки платежа на 5,7% ниже.
6. Снижение общей
стоимости закупки путем сокращения издержек на доставку и хранения материалов.
Рисунок 3.1 - Методы снижения затрат
Снижение внутренних затрат:
устранение
этапа контроля за качеством
внутренние затраты управление запасами
снижение затрат на обработку
снижение затрат на перевалку
Таким
образом, за счет снижения цены, транспортных расходов и внутренних затрат
стоимость продукции сокращается на 5-15%.
Управление
главного конструктора делают расчет экономической эффективности разработки
новых деталей. На ранних стадиях выполнения проектных работ расчеты носят
прогнозный характер и включают:
- технико-экономический
анализ ожидаемых результатов;
- выбор
базы для сравнения и приведения вариантов к сопоставимому виду;
- расчет
предпроизводственных и капитальных затрат в сфере производства и
эксплуатации;
- расчет и
анализ показателей экономической эффективности.
Методы
расчета годового экономического эффекта зависят от того, различается ли в сравниваемых
вариантах годовая производительность изделий. При равенстве их годовых
производительностей (QН=QА) расчет годового
экономического эффекта ведется на базе абсолютных величин капитальных
вложений К и эксплуатационных издержек (расходов) И:
(13)
Если же
годовая производительность нового варианта изделия выше, чем у изделия аналоге 
, то годовой
экономический эффект Эг рассчитывается на базе удельных затрат k, u:
(14)
где К - абсолютная
величина капитальных вложений;
И -
абсолютная величина эксплуатационных расходов;
k - удельные
капитальные вложения;
u - удельные
эксплуатационные расходы;
Ен
- норма рентабельности.
Годовой
экономический эффект от производства и использования новых средств труда
долговременного пользования (машины, оборудование, приборы и т.д.) с
улучшенными качественными характеристиками (производительность, долговечность,
издержки эксплуатации и т.д.) определяется следующим образом:
, (15)
где индексы а
и н обозначают данные для аналога и нового средства труда
соответственно;
З -
приведенные затраты единицы средства труда;
С - себестоимость
средства труда;
В -
производительность или интегральный показатель качества средств труда;
Р - доля
отчислений на полное восстановление средств труда, равная
(16)
(Ен -
коэффициент дисконтирования, Тс - срок службы средств труда);
А - годовой объем производства средств труда.
Инвестиции
(капиталовложения) делаются для того, чтобы принести прибыль большую, чем
затраты на приобретение капитала предпринимателем, или при вложении капитала
инвестором в другой бизнес, или размещение им капитала в банке под проценты.
Поэтому для анализа новых проектов, связанных с необходимостью получения
прибыли, часто используют нормы рентабельности Ен, соответствующие
разным видам капитальных вложений. Применение в расчетах той или иной величины
нормы рентабельности полностью зависит от предпринимателя и инвестора, целей
фирмы и конкретной рыночной обстановки.
При
экономической оценке нового изделия рассчитывается также срок окупаемости
дополнительных капиталовложений и рентабельность инвестиций (в нашем
случае - капитальных вложений).
Расчетная
рентабельность (бухгалтерская норма рентабельности) капитальных вложений
оцениваются соотношением
(17)
Срок
окупаемости рассчитывается как величина обратная расчетной рентабельности
(бухгалтерской нормы рентабельности):
(18)
Величину
нормы рентабельности Ен можно также принять равной фактической
рентабельности капиталовложений лучших проектов аналогичного направления,
реальной процентной ставке на рынке капиталов или банковскому проценту.
Реальная процентная ставка - это номинальная процентная ставка, выраженная в
текущих ценах, но скорректированная в соответствии с уровень инфляции.
Разрабатываемое
изделие в эксплуатации экономически эффективно, если соблюдается неравенство 
.
В пределах
соблюдения данного неравенства можно изменять уровень цены нового изделия в
зависимости от целей, которые преследуются предпринимателями (разработчиком и
изготовителем).
Если в
процессе эксплуатации новой разработки (нового изделия) происходит увеличение
прибыли и снижение себестоимости выпускаемой продукции или работы (в
организации применяющей новую разработку), годовой экономический эффект может
быть рассчитан по формуле
(19)
где Па -
годовая прибыль при эксплуатации имевшегося на предприятии изделия-аналога
(станка, прибора и т.п.);
Q - объем
производства продукции (работ);
Qн
- при эксплуатации новой разработки изделия;
Qа - при
эксплуатации разработки изделия, имевшейся на предприятии);
Зн,
За - себестоимость выпускаемой продукции соответственно при
эксплуатации нового изделия и изделия-аналога;
К -
дополнительные капиталовложения на новую разработку изделия;
Ен
- норма рентабельности.
Определяя годовой
экономический эффект, необходимо обеспечить сопоставимость сравниваемых
вариантов нового изделия и изделия-аналога по таким показателям, как:
- объем
продукции (работы), производимой с помощью этих изделий;
- их
качественные параметры;
- фактор времени;
- социальные
факторы производства и использования продукции
По мере
наращивания объема выпуска новых изделий происходит и снижение издержек.
Возможные пути повышения эффективности производства на стадии освоения
приведены на рисунке 4.1.
Рисунок 4.1 - Основные направления
получения экономического эффекта в процессе освоения новых изделий
В процессе
производственной деятельности предприятие ОАО «УАЗ» оказывает вредное
воздействие на окружающую среду, поэтому крайне важно соблюдение допустимых
норм и внедрение новых технологий для снижения влияния вредных воздействий.
Накопление промышленных
отходов, обусловливает высокий уровень загрязнения атмосферы, гидросферы и
литосферы, способствует повышению заболеваемости людей и животных, ускорению
коррозии машин и металлического оборудования, снижению урожайности
сельскохозяйственных культур и продуктивности животноводства, ускоренному и
нерациональному использованию природных ресурсов и энергии, гибели некоторых
уникальных природных территориальных комплексов, исчезновению отдельных видов
животных и растений.
Если не принять
решительных мер, ограничивающих воздействие промышленности на природу, то это
воздействие может оказаться критическим не только для природы, но и для самой
промышленности, становясь препятствием для ее дальнейшего развития.
Основной задачей является
снижение загрязнения окружающей среды выбросами, сбросами и отходами, а также
удельной энерго- и ресурсоемкости продукции и услуг.
Сами же хозяйствующие
субъекты также не должны оставаться «в стороне». Они самостоятельно могут
решать вопросы: внедрения ресурсосберегающих и безотходных технологий во всех
сферах хозяйственной деятельности; технологического перевооружения и
постепенного вывода из эксплуатации предприятий с устаревшим оборудованием;
оснащения предприятий современным природоохранным оборудованием; обеспечение
качества воды, почвы и атмосферного воздуха в соответствии с нормативными
требованиями; сокращения удельного водопотребления в производстве и
жилищно-коммунальном хозяйстве; поддержки экологически эффективного
производства энергии, включая использование возобновляемых источников и
вторичного сырья; развития систем использования вторичных ресурсов, в том числе
переработки отходов; снижения потерь энергии и сырья при транспортировке, в том
числе за счет экологически обоснованной децентрализации производства энергии,
оптимизации системы энергоснабжения мелких потребителей; модернизации и
развития экологически безопасных видов транспорта, транспортных коммуникаций и
топлива, в том числе неуглеродного; перехода к экологически безопасному
общественному транспорту основному виду передвижения в крупных городах; развитие
экологически безопасных технологий реконструкции жилищно-коммунального
комплекса и строительства нового жилья; поддержки производства товаров,
рассчитанных на максимально длительное использование.
Российское экологическое
законодательство представляет систему взаимодополняющих и не противоречащих
друг другу правовых актов, направленных на защиту окружающей среды.
Экологические правоотношения
- экологические отношения, урегулированные нормами экологического права.
Объектом экологических
правоотношений является окружающая среда в целом и отдельные ее компоненты
(земля, недра, воды и др., связанные с ними интересы человека).
Выделяют две группы
общественных отношений регулируемых нормами экологического права: по
рациональному использованию природных ресурсов и по охране окружающей среды.
Они образуют предмет права окружающей среды. К иным отношениям, регулируемым
экологическим правом относятся отношения собственности на природные объекты и
ресурсы и отношения по защите экологических прав и законных интересов человека
и гражданина.
Конечной целью и
одновременно задачей регулирования всех этих видов общественных отношений
является сохранение благоприятного состояния окружающей среды или его
восстановление.
Отношения собственности
на природные объекты и ресурсы. Решаются общественно значимые проблемы
владения природными богатствами и распоряжения ими. В праве окружающей среды
доминирует государственная собственность.
Отношения по
природопользованию регулируются главным образом применительно к отдельным
природным ресурсам - земле, водам, атмосферному воздуху, недрам, лесам,
растительному миру вне лесов, объектам животного мира. Решается ряд общественно
значимых задач. Главная из них - по удовлетворению материальных, эстетических и
других потребностей человека, и по предупреждению разных форм деградации
природы. Основной принцип осуществления природопользования - принцип
рационального, т.е. экологически обоснованного использования природных
ресурсов.
Отношения по охране
окружающей среды касается трех видов вредных воздействий на нее: химических (регулирование
сброса предприятиями в водоемы сточных вод, выбросов загрязняющих веществ),
физических (шум, вибрация, электромагнитные поля, радиоактивные воздействия) и
биологических(переселение и гибридизация объектов животного и растительного
мира, биотехнологий, поступление в окружающую среду микроорганизмов).
Согласно ФЗ «Об охране
окружающей среды » объектами охраны окружающей среды от загрязнения, истощения,
деградации, порчи, уничтожения и иного негативного воздействия хозяйственной и
иной деятельности являются: земли, недра, почвы, поверхностные и подземные
воды, леса и иная растительность, животные и иные организмы и их генетический
фонд, атмосферный воздух, озоновый слой атмосферы и околоземное космическое
пространство.
На сегодняшний день
практически отсутствуют ведомственный экологический контроль его угасание
связанно с разгосударствлением большинства производственных предприятий. В
связи с этим увеличилась ответственность и объем работы по государственному
экологическому контролю силами специально уполномоченных государственных
органов в области охраны окружающей природной среды. Непосредственно на
предприятиях ведется так называемый производственный экологический контроль.
Это не государственный контроль, опирающийся на нормативные правовые акты.
Деятельность производственного контроля регулируется внутрислужебными
документами.
На сегодняшний момент
экологическое законодательство Российской Федерации отвечает международным
стандартам в этой области и является продуманной системой правовых актов,
направленных на защиту окружающей среды.
Природоресурсное
законодательство включает:
-
ФЗ «Об охране
атмосферного воздуха» (04.05.1999 №96-ФЗ);
-
Земельный кодекс
РФ (25.10.2001)(ред. 29.06.2004);
-
Закон РФ «О плате
за землю» (11.10.1991)(ред. 29.06.2004);
-
Закон РФ «О
недрах» (21.02.1992)(ред. 29.06.2004);
-
Водный
кодекс(18.10.1995)(изм.23.12.2003);
-
Лесной
кодекс(22.01.1997)(изм.23.12.2003);
-
ФЗ «О животном
мире»(22.03.1995)(ред.11.11.2003);
Предмет определен в
названии того или иного закона. Как правило, эти законы кодифицированные,
основополагающие применительно к соответствующим институтам права окружающей
среды или отрасли природоресурсного законодательства.
При анализе
Конституции России как источника права окружающей среды можно выделить две
группы норм: общего характера, важных с точки зрения последовательного
обеспечения охраны окружающей среды и рационального природопользования,
«чисто» экологические.
Ст. 7 КРФ - социальное
государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих
достойную жизнь и свободное развитие человека.
Ст. 71 -72 о предметах
ведения РФ и субъектов РФ
Ст. 9 - земля и другие
природные ресурсы используются и охраняются в РФ как основа жизни и
деятельности народов, проживающих на соответствующей территории. Также
устанавливает многообразие форм собственности на природные богатства. Земля и
другие природные ресурсы могут находится в частной, государственной,
муниципальной и иных формах собственности.
Отношения собственности
на природные ресурсы регулируются также в ст. 36 КРФ, закрепившей право граждан
и их объединений иметь в частной собственности землю - основное средство
производства и операционный базис.
Ст. 41 КРФ закрепляет
право каждого на охрану здоровья и медицинскую помощь. Охрана окружающей среды
– важный фактор обеспечения охраны здоровья.
Ст.42 КРФ закрепляет
право каждого на благоприятную окружающую среду, достоверную информацию о её
состоянии и на возмещение ущерба, причиненного его здоровью или имуществу
экологическим правонарушением [9].
Заключение
Материально-техническое обеспечение производства включает в
себя процессы, начиная от выбора поставщика и осуществления закупки материалов
и комплектующих и заканчивая непосредственной доставкой данных материалов на
производство. Оптимизация затрат в указанных направлениях является
первостепенной задачей руководства предприятия в области общего снижения затрат
на производство.
Материально-техническое
обеспечение тесно связано с другими функциями, таким как физическое
распределение и снабжение. В типичной компании эти три области пересекаются.
Управление ими как интегрированными составляющими единого процесса создания
добавленной стоимости позволяет приумножить выгоды, порождаемые уникальными
свойствами каждой из них, и в то же время облегчает логистическую деятельность
в целом. Главной задачей такой интеграции является координация всех
передвижений запасов, придающих им дополнительную стоимость. Объединение этих
трех областей дает компании возможность наладить единое управление потоками
материалов, полуфабрикатов готовых продуктов, перемещающимися между ее
предприятиями, источниками поставок и потребителями.
Успех деятельности отдела
материально-технического обеспечения заключается в том, насколько точно прогнозируется
объем закупок необходимого сырья и материалов. Очень часто особенно на крупных
заводах закупка осуществляется без учета незавершенного производства и остатков
на складах. Вследствие этого происходит замораживание денежных средств. Таким
образом, погрешности в определении необходимого объема закупок являются
условием для постоянного аврала в работе снабжения.
Важной составляющей работы службы снабжения является контроль за
уровнем цен, за объемами закупок. На ОАО «УАЗ» как и многих подобных крупных
предприятиях, эту функцию осуществляет планово-экономический отдел. В действительности
это сводится лишь к тому, что сотрудники ведут поиски информации в бумажных
ценовых справочниках, а также в интернете, и на основе найденных сведений
выносит вердикты на предоставленных снабженцами счетах. Контролеры позволяют
снабженцам себя убедить, что превышение закупочной цены вполне обосновано: это
и малый размер партии закупа, и срочность, и соответствующее качество изделия и
т.д.
Относительно новым направлением в области совершенствования
материально-технического обеспечения является управление цепями поставок,
позволяющим объединить процессы, происходящие непосредственно на самом
предприятии с процессами поставщиков материалов, т.е. это позволяет предприятиям,
объединив усилия и помогая, друг другу в разумных пределах добиться повышения
рентабельности. Однако такая практика в настоящее время российскими
предприятиями не используется, и лишь единицы пробуют ее применить. В данных
условиях это является одним из наиболее перспективных направлений оптимизации
материально-технического обеспечения.
В дипломном проекте предложены
возможные пути оптимизации затрат в области материально-технического
обеспечения производства ОАО «УАЗ».
В процессе исследования получены результаты:
-
собраны, изучены
теоретические материалы по основам организации материально-технического
обеспечения производства, в том числе и современные подходы;
-
изучены методы управления
запасами;
-
изучены и
проанализированы принципы организации материально-технического обеспечения ОАО
«УАЗ», выявлены преимущества и недостатки;
-
разработаны
рекомендации по совершенствованию системы материально-технического обеспечения,
касающиеся всех процессов входящих в данную систему.
Для оптимизации
материально-технического обеспечения и снижения издержек ОАО «УАЗ»
рекомендуется пересмотреть существующий регламент в
части заключения договоров с эксклюзивными продавцами. Кроме того, использовать
упрощенную процедуру выбора поставщиков для материалов, совокупная доля которых
в общей стоимости закупок невелика. Это позволит повысить скорость обработки
заявок. Для определения доли конкретного поставщика в общем объеме закупок
целесообразно применять метод АВС-анализ.
ОАО «УАЗ»
рекомендую сократить нормы запасов, а в некоторых случаях снижение страхового
запаса до нуля путем создания консигнационных складов, изменение условий
поставки с предварительной оплаты на отсрочку платежа позволит высвободить
часть денежных средств.
1. О лицензировании
отдельных видов деятельности: Законы Российской Федерации.
2. О
санитарно-эпидемиологическом благополучии населения: Законы Российской
Федерации.
3. Об охране атмосферного
воздуха: Законы Российской Федерации.
4. Об охране окружающей
среды: Законы Российской Федерации.
5. Гаджинский
А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.-
2-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1999. -
228 с.
6. Гончарук
В.А. Маркетинговое
консультирование.- СПб.:Питер, 2002. – 320 с.
7. Дашков Л.П.,
Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли – М.: Информационно-внедренческий
центр «Маркетинг», 1999.- 448 с.
8. Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс Логистика: интегрированная цепь поставок/ Пер. с англ. -
М. :Олимп-Бизнес,
- 2005.-640 с.
9. Непомнящий Е.Г. Экономика и
управление предприятием: Конспект лекций.-Таганрог: Изд-во ТРТУ,
1997. – 423 с.
10. Неруш Ю.М. Логистика:
Учебник для вузов. - 2-е изд.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 389 с.
11. Панкратов Ф.Г.,
Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник. - М.:
Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1996. - 328 с.
12. Плотников В.В.
Горизонты логистической интеграции.-М.: Компания Спутник+, 2002. - 264с.
13. Ю.И. Ребрин Основы
экономики и управления производством (Конспект лекций) - СПб: Питер, 2001. -
320 с.
14. Производственный
менеджмент / Под ред. проф. С. Д. Ильенковой: Учебник для вузов - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 398 с.
15. Торговое дело:
экономика, маркетинг, организация: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп./ Под
общей ред. проф. Л.А.Брагина и проф. Т.П. Данько.- М.: ИНФА-М, 2002. - 560 с.
16. Экономика
предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А.
Швандара.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с.
17. Балахонова И.В.,
Волчков С.А. Точно во время для России через консигнацию// Методы менеджмента
качества.- 2005.-№2. – С. 24-27.
18. Егоров А., Лушкин С. Безоткатные
закупки//Управление компанией, - 2004.-№ 9.- С.
18-21.
19. Корнеева Е.И.Финансовое
управление закупками в торговых организация//Финансовый менеджмен.-2001. - №2. - С.13-18.
20. Кот А.Д., Филиппов
В.Е., Якименко А.А., Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях// Менеджмент в России
и за рубежом . -2003. - №4. - С.- 19-24.
21. Кузьминова
А. Л., Чикалов А. М., Фрунзе Л. Н. Снабжение - зеркало души предприятия. Кто
виноват, и что делать? // Корпоративный менеджмент: Энциклопедия управления -
№197. - С. 8-12 .
22. Кузнецов В.В.,
Чебурашкина И.С. Экономика организаций (предприятий): УМК-учебно-методический
комплекс-Ульяновск; УлГТУ.-2004.
23. Лекомцев С.
Консультанты предупреждают: непродуманная закупочная политика ведет к снижению
стоимости компании //Практический маркетинг-2002.- №7.- С. 7-15.
24. Титюхин Н.Через
интеграцию логистических операций в компаниях к управлению цепями поставок//Логинфо-2001.-
№3
.- С. 21-25
25. Логистика на страже
капитала//Современная торговля.- 2004.- №11.- С. 4-40.
26. Управление цепочками
поставок: не дань моде, но требование рынка//Управление компанией- 2005.- №5.-
С.21-23.
27. Ивлев В., Попова Т.
Концепция контроллинга и функционально-стоимостного анализа// htpp:// www. cfin.ru/ management/
control_ and_ abc.shtml.
28. Ковтанюк Н.Н. Новые
формы кооперации между торговлей и промышленностью//
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
|
Механизм
нанесения ущерба
|
Механизм
противодействия
|
Меры,
способные усилить противодействие
|
|
Завышение объемов закупаемых
материалов или работ
|
Закупаемый объем объявляется
на этапе инициализации (когда поставщик еще неизвестен) и утверждается
несколькими людьми, имеющими хотя бы минимальный уровень технической
экспертизы - необходим сговор нескольких лиц
|
Увеличение количества уровней
утверждения заявки, привлечение сторонних лиц и организаций для технической
экспертизы, запрещение прямых контактов инициатора и представителей
потенциальных поставщиков
|
|
Необоснованная закупка
материалов или услуг в личных целях
|
Заявка на приобретение
проходит несколько этапов утверждения, в том числе проверку на соответствие
текущим целям и задачам компании - необходим сговор нескольких лиц
|
Увеличение количества уровней
утверждения заявки. Усиление степени независимости и информированности
Контролера, исключение возможности прямых контактов с ним со стороны
Инициатора
|
|
Платеж по поставкам с
неудовлетворительным качеством или недостачей
|
Платеж невозможен при
существовании расхождений между заявкой на приобретение и актом приемки.
Приемка (проверка качества) осуществляется лицом, которое в дальнейшем будет
непосредственно использовать полученные товары или результаты работ
|
Увеличение количества уровней
утверждения акта приемки, привлечение сторонних лиц и организаций для
технической экспертизы, ограничение (или технический контроль) прямых
контактов инициатора и представителей поставщика
|
|
Субъективный выбор поставщика
|
Документирование рассмотренных
альтернатив, выбор на основании всей совокупности параметров поставки,
предложенных именно для закупаемых материалов
|
Ограничение минимального
количества рассмотренных альтернатив, проведение открытого тендера, выбор на
основе анонимных параметров поставки
|
Дипломный проект выполнен
мною самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из
опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.
Отпечатано в 1
экземпляре.
Общее количество листов –
86.
Библиография 31
наименование.
Дипломный проект сдан на
кафедру.
«____»______________ ________
(дата)
___________________
_____________________
(подпись) (Ф.И.О.)