Управление конфликтами организации

Управление конфликтами организации

          ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление конфликтами в организации

                              (наименование темы)

Автор дипломного проекта___________________________М. В. Филатова

                                               ( подпись, инициалы, фамилия)

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

                                 (номер, наименование)

Руководитель проекта______________________________Л. М. Арутюнова

                                                ( подпись, инициалы, фамилия)

                                   Консультанты по разделам:

Экономическая часть______________________________Л. М. Арутюнова

Экологическая и правовая часть________________________  А. Н. Чекин

                                                                                         Допустить к защите:

                                                                         Зав. кафедрой                                                                 ______________В. В. Кузнецов

                                                                           (подпись, инициалы, фамилия)

            __________________________

                                  (число)         (месяц)         (год)

Ульяновск 2006

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………3

Глава 1 Конфликты в организационных структурах: сущность, типология, характерные черты…………………………………………………………………………6

1. 1  Понятие сущности конфликта…………………………………………………….....6

1. 2 Основные виды и типы конфликтов и причины их возникновения……………...12

1. 3 Управление конфликтами в организации……………………………………….....21

Глава 2 Оценка управления конфликтами на предприятии ООО «Интеравто»……...31

2. 1 Характеристика предприятия «Интеравто»……………………………..................31

2. 2 Анализ индивидуально – психологических особенностей личности  при определении её конфликтности……….…………............................................................40

2. 3 Анализ выбора поведения в конфликте………………………………………….....45

2.4 Анализ состояния управления конфликтами на предприятии………………….....51

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами на предприятии……………………………………………………………………………....57

Глава 4 Эффективность предлагаемых мероприятий………………………………….60

Глава 5 Правовые и экологические аспекты деятельности предприятия …………....63

5. 1 Правовые аспекты деятельности предприятия………………………….................63

5. 2 Экологические аспекты деятельности предприятия………………………………65

Заключение………………………………………………………………………………..71

Список использованных источников……………………………………………………74

Приложения…………………………………………………………………………….....76

Приложение А Опросный лист для определения типа темперамента………………..76

Приложение Б Опросный лист по методу К.Томаса…………………………………..78  

 Введение

           Проблема конфликта на предприятии существует повсеместно. И, пожалуй, каждый руководитель сегодня согласится с высказыванием французского социолога Берната Гурнея о том, что “все мы бы хотели полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта”.

Действительно, на сегодняшний день предприятие представляет собой сложную комбинацию технических, материальных и людских ресурсов. Технологическая система и система социальной организации предприятия существуют в органическом единстве друг с другом. Проблема управления не сводится к одним лишь технологическим аспектам, требуя максимальной четкости, организованности, рациональности всех без исключения элементов, но предполагает изучение всей совокупности отношений и взаимоотношений между людьми в процессе производства, организации совместной деятельности людей, их взаимоотношению со средствами производства.33

Работающие на предприятии люди различны между собой, так как обладают различными склонностями, интересами, возможностями, а также индивидуально – психологическими особенностями. При выявлении выраженности определённых индивидуальных качеств, свойств и состояний можно говорить о конфликтности личности, которая находится под воздействием психологических, социально-психологических, социальных факторов и по этому воспринимает ситуации, в которых оказывается, по-разному. Различия в восприятии часто приводят к непониманию, разногласиям, а это в свою очередь ведет к конфликтным ситуациям, которые, если их не распознать и не предупредить, могут перерасти в затяжные конфликты.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа и организация в целом) вступает в противоречия с интересами другой стороны. Поэтому управление конфликтом – это очень важный и сложный процесс, являющийся одной из главных функций руководителя. Знание природы конфликта, его видов, структурных элементов, применение навыков прогнозирования, использование методов и приёмов разрешения конфликтов, опора на правовые документы, такие как: Конституцию Российской Федерации, Трудовой Кодекс Российской Федерации -  позволит руководителю эффективно на практике правильно использовать скрытые в конфликтах ресурсы и направлять их на развитие и повышение успешности своей организации. Если конфликт окажется неразрешенным, то это скажется не только на взаимоотношениях в коллективе, но и косвенно повлияет на производственные показатели: производительность труда, объем производства, прибыль предприятия и т.д.

До недавнего времени конфликты, возникающие внутри предприятия, рассматривались как признак его неэффективной деятельности и их настоятельно советовали избегать. Сегодня среди теоретиков и практиков управления общепринятой является точка зрения, что конфликты даже в самой успешной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны, так как в спорах рождается истина. Важно на сегодня научиться грамотно управлять ими. Тогда конфликты перестанут быть исключительно неприятным состоянием, а превратятся в факторы, способствующие интеграции и дальнейшему развитию организации,  как в межличностной, так и производственной сферах.

В настоящее время при большом объеме теоретических исследований в области конфликтов в системе управления, при значительном количестве публикаций как зарубежных, так и отечественных авторов эта проблема недостаточно изучена. Практически нет работ, в которых анализируются глубинные причины возникновения конфликтов в организации и их влияние на деятельность организации и индивида в частности; а также отсутствуют практические рекомендации выхода из той или иной конкретной конфликтной ситуации. Поэтому в предлагаемой работе раскрывается не только понятие “конфликт”, его типология, причины возникновения, но и даются практические рекомендации по управлению конфликтами. Следовательно, актуальность темы “Управление конфликтами в организации” очевидна.

Целью данного дипломного проекта  является исследование методологических и прикладных аспектов управления конфликтами в организации; предложение рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами на предприятии ООО “Интеравто”.

Исследования по разработке методов управления конфликтами проводятся на примере предприятия “Интеравто”.

При рассмотрении конфликтных ситуаций на предприятии ставились следующие задачи: выявление индивидуально- психологических свойств личности и её предрасположенности к конфликтному поведению; определение причин и методов разрешения рассматриваемых конфликтов;  выявление основных факторов их возникновения; определение последствий конфликтов и их влияние как на межличностные отношения сотрудников предприятия, так и на всю производственную деятельность.

Глава 1 Конфликты в организационных структурах: сущность, типология, характерные черты

        1.1 Понятие сущности  конфликта

Традиции накопления конфликтологических идей имеют многовековую историю. Первые целостные концепции конфликта появились на рубеже 19 – 20 в., однако и в предшествующие столетия лучшие умы человечества предлагали свое видение природы этого феномена, пути предотвращения и разрешения конфликтов.

Идеи согласия и конфликта, мира и насилия всегда были в центре обсуждения.

Появившись с первыми человеческими сообществами, конфликты представляли собой повседневные явления и длительное время не были объектом научного исследования, хотя отдельные гениальные мысли о них имеются в самых древних источниках, дошедших до нас.

В 7 – 6 вв. до н.э. Китайские мыслители того времени полагали, что источник развития всего существующего – во взаимоотношениях, присущих материи положительных (янь) и отрицательных (инь) сторон, находящихся в постоянном противоборстве и приводящих к конфронтации их носителей.

Также в конце 6 - начале 5 вв. до н.э. древнегреческие ученые-мыслители Гераклит и Платон не раз высказывались о роли социальных конфликтов в жизни общества.

В дальнейшем на протяжении многих веков ученые, социологи, философы, занимающиеся изучением природы конфликта, его анализом, высказывали различные точки зрения, показывали разнообразие теоретических подходов к пониманию конфликта и объяснению конфликтности общества, при этом отмечая как позитивную, так и негативную их роль. По мере развития науки отрицательная оценка последствий конфликтов начинала несколько доминировать.

Так в конце 19 в. начале 20 в. в западной социологии существовали идеи нежелательного, вредного влияния конфликта на “социальный организм”. Считалось, что конфликт – это всегда агрессия, стресс, враждебность. Американский социолог Толкотт Парсонс в работе “Структура социального действия” [5,с.69] анализируя функциональную модель общества, рассматривал конфликт как причину дестабилизации и дезорганизации общественной жизни. Он определял конфликт как социальную аномалию, считая, что нужны бесконфликтные отношения, которые бы привели к социальному равновесию, взаимопониманию и сотрудничеству. Отрицательную оценку конфликтам в своих трудах давали Уорд, Веблен, Левин, авторы, принадлежащие к школе научного управления, административной школе и разделяющие концепцию бюрократии по Веберу.

В противовес этой теории английский философ и социолог Герберт Спенсер в своей работе “Основы социологии” [5,с.67] развил тезис о всеобщности и универсальности конфликта, говоря, что конфликт – это неизбежное явление в истории человеческого общества и стимул социального развития. Заметным шагом в изучении конфликта стали работы немецкого социолога Георга Зиммеля.  Автора опубликованной “Социологии” [5,с.68] по праву считают основоположником функциональной теории конфликта. Он считал, что конфликт в обществе неизбежен и неотвратим, это универсальное явление; более того полностью единая и гармоничная группа и общество вообще немыслимы. Г.Зиммель отмечал положительные последствия конфликтов: сохранение и укрепление социальной системы как целостности, сплочения и унификации социального организма. Продолжением этой идеи можно считать исследования американского социолога Льюиса Козера, который в своей работе “Функции социального конфликта” высказал концепцию “позитивно-функционального конфликта”. Ученый определял конфликт как процесс, который при определенных условиях может “функционировать”, чтобы сохранить “социальный организм”. По его мнению, наряду с отрицательными, конфликт несет и позитивные функции: разряжается напряженная атмосфера между участниками, стороны больше узнают друг о друге и т.д. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, раскрывают дорогу инновациям.

Наряду с зарубежной развивалась и российская наука “Конфликтология”.

В период с 30-х до середины 70-х годов психологические исследования конфликта носили фрагментарный характер. Отсутствовали обобщающие работы, необходимые для формирования методологической и теоретической базы изучения конфликта.

Во второй половине 70-х годов появляются работы, в которых предприняты попытки теоретического осмысления накопившегося материала. Так в работе Л.А.Петровской “О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта” были представлены четыре категориальных группы: структура конфликта, его динамика, функции и типология. В дальнейшем в работе А.Я.Анцупова “Социально-психологические проблемы предупреждения и разрешения межличностных конфликтов” [4,с.25] уже было предложено одиннадцать групп понятий в психологическом анализе конфликта: сущность конфликта, его генезис, эволюция, классификация, структура, динамика, функции, информация в конфликте, предупреждение, разрешение, методы диагностики и исследования конфликта.

К середине 80-х годов в психологической литературе относится первая попытка систематизации направлений конфликта. В работе Р.Л.Кричевского и Е.М.Добовского “Психология малой группы”[15,с.42] было предложено три подхода к изучению конфликта: организационный, деятельный и личностный. Это явилось еще одним шагом в развитии конфликтологии как науки.

Наряду с психологическими исследованиями в области конфликта развивается и отечественная социология. Уже в первой трети 20 в. социологами активно изучались трудовые конфликты. Первой работой в этом направлении явилась брошюра П.О. Гриффина и М.И. Могилевского “Трудовые конфликты и порядок их разрешения». В этот период изучались преимущественно стачки и трудовые споры. Существовавшие в это время статистические материалы по трудовым конфликтам были открыты для всего управленческого персонала. Это позволяло анализировать происходящие в сфере труда процессы и принимать своевременные меры по разрешению противоречий. Позднее, 1939г., исследования трудовых конфликтов и споров прекращаются, и развитие общества на тот период рассматривается как бесконфликтное.

К проблеме конфликта отечественные социологи вернулись во второй половине 60-х годов, хотя публикуемых работ на этот период было мало. В период 80-90-х годов социологи совместно с психологами активно разрабатывают проблему конфликта.

Публикации большого числа работ, таких как: “Внимание: конфликт!” Ф.М.Бродкина, “Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов” Н.В.Гришиной, “Конфликт: протекание, способы разрешения, поведение конфликтующих сторон” В.В.Латыпова и других говорят о наличии потребности в систематизированных знаниях по данной проблеме, практических рекомендациях, так как любому руководителю на любом уровне обязательно необходима соответствующая подготовка, обучение искусству общения, знания о способах предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов различных уровней.

О важности разрешения конфликтов говорил Генри Форд (младший): “Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений”.

Различие людей во взглядах, несовпадения восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Она состоит из двух элементов. Во-первых, это оппоненты, т.е. участники конфликтной ситуации, имеющие свои цели, мотивы и противоположные (различные) взгляды на средства и способы разрешения проблемы. Естественно, что оппонентов может быть больше, чем два.

В любом споре оппоненты обладают некой “силой,” и с этой силой связана возможность победы. Величину этой силы было бы естественно связать с тем, кого представляет индивид, вступающий в конфликтные взаимодействия с другим индивидом.

Вторым непременным элементом конфликтной ситуации является объект, вызвавший ее к жизни. Определить его в каждом конкретном случае непросто, т.к. их может быть несколько и, кроме того, они могут сильно отличаться друг от друга: права, привилегии, потребности, интересы, должности, уважение, внимание, ресурсы и т.д. Однако сквозной характеристикой всех объектов конфликтной ситуации является их неделимость. Неделимость может быть как физическим свойством объекта (должность может занять только один), так и следствием желаний или интересов одного из оппонентов, например, один из авторов изобретения, возможно, единственный  претендует на единоличное авторство и на полную сумму соответствующего вознаграждения. Если объект спора делим, и способ деления признается справедливым всеми участниками, то и спора (конфликтной ситуации) не должно возникать. Таким образом, объект конфликтной ситуации нужно определять на основе данного свойства неделимости.

     Очевидно, что объект, цели, оппоненты в одной и той же конфликтной ситуации связаны определенными отношениями. Цели отдельного индивида могут совпадать с целями, например, организации, в которую он входит. Тогда цель конфликтной деятельности человека отождествляется с целью деятельности организации.

Для того, чтобы люди или группы людей могли вступить в конфликт, они должны иметь возможность взаимодействовать друг с другом. При этом несущественно, взаимодействуют ли оппоненты непосредственно или через единую организационную структуру. Важен сам факт инцидента  - действий со стороны оппонентов, направленных на овладение объектом и провоцирующих резкое обострение противоречий и начало борьбы между ними.

Выделяют четыре типа конфликтных ситуаций и инцидентов: объективно целенаправленные, объективно нецеленаправленные, субъективно целенаправленные и нецеленаправленные.

1. Объективные целенаправленные конфликтные ситуации и инциденты возникают независимо от воли и желания оппонентов из-за каких-либо объективных обстоятельств (выпуск бракованной продукции), либо случайности (ошибки совершенной руководителем из-за незнания психологических закономерностей функционирования человеческих групп и коллективов) и преследуют конкретные цели: сменить станок, улучшить технологию, повысить эффективность управленческих функций и т.д.

2. Объективные нецеленаправленные в отличие от предыдущих не преследуют конкретных целей. Это могут быть ошибки в новой компьютерной программе по бухгалтерскому учету, что приведёт к несовпадению баланса.

3. Субъективные целенаправленные конфликтные ситуации и инциденты  порождаются человеком, группой, организацией, которые  стремятся к определенной цели.

4. Субъективные нецеленаправленные  возникают из-за конкретного субъекта, но случайно, по вине допущенных им ошибок, не преследующих какой-либо цели.

К этому следует добавить, что конфликтная ситуация может “передаваться по наследству”, переходить к новым оппонентам даже тогда, когда ее начало положено не объективными обстоятельствами, а случайностью, или когда причины конфликта давно исчезли.

Конфликты возникают там, где сталкиваются различные школы, разные манеры поведения, их может  питать и желание получить что-то, неподкреплённое соответствующими возможностями. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, то есть весьма широко. Понятия “конфликт” и  “противоречия” фактически становятся сопоставимыми по объему.  При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе.

Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.

Сущность же конфликта заключается не столько в возникновении противоречия, столкновения интересов, сколько в способе разрешения создавшегося противоречия. Всевозможные противоречия возникают везде и всегда, но только незначительная часть их разрешается путем конфликтов. Однако сущность конфликта шире этого столкновения. Она – в противодействии субъектов конфликта в целом.

Таким образом, конфликт – наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями [10, с.8]

1.2 Основные виды и типы конфликтов и причины их возникновения

          Считается, что любой конфликт оценивается с точки зрения его значения (знака) как конструктивный или деструктивный.

         Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Он способствует принятию обоснованных решений, развитию взаимоотношений. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает  тогда, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

По направлению конфликты делят на горизонтальные и вертикальные. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник – подчиненный, вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководителей одного уровня, специалисты между собой.

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто не достает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Кроме того, конфликты различаются по степени открытости. Выделяют открытые и скрытые конфликты. Открытые конфликты лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом, выражаясь в ссорах, спорах, столкновениях. Они менее опасны, так как хорошо известны и поэтому доступны для управления. Скрытые конфликты спрятаны от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главными являются напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе, уклонение от выполнения указаний и распоряжений непосредственных начальников, обоюдные или односторонние оскорбления. Обычно они носят затяжной характер и разрушают коллектив изнутри. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их. Наиболее распространены вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

Если посмотреть на конфликты с точки зрения того, какие оппоненты могут участвовать в нем, то психологи и управленцы сходятся во взглядах на четырех основных типах конфликтов.

          Внутриличностный конфликт – острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения. [10,с.294]. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

        Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Конфликтовать друг с другом могут функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

         Межличностный конфликт – противостояние участников, воспринимаемое и переживаемое ими как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия в интересах одной или обеих сторон [8, с.83].  Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному.

         Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом, могут стихийно возникнуть отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования групп вырабатываются групповые нормы, стандартные правила, которых придерживаются её участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

          Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и конструктивного разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них сколько-нибудь эффективное регулирующее воздействие.

К основным причинам возникновения конфликтов относятся:

           Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

         Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

 Нарушение принципа единоначалия. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

            Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

            Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

             Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти
различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.
Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и
враждебность и всегда готовы оспаривать каждое слово. И вот такие
 личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом.
Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают
их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к
такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие
исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают
степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями
различных подразделений.

               Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может
действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не
может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда,
увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих,
а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов.
Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие
конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно
определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и
подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к
работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за
неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное
описание должностных обязанностей.

       Различные виды и типы конфликтов и причины их возникновения приведены в таблице 1

       Анализ конфликтов показывает, что они играют важную роль по отношению к участникам и социальной среде. Это влияние многозначно, так как социальные и психологические процессы его развития воздействуют на психику, поведение, деятельность как оппонентов, так и окружающих.

Выделяют функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Также через конфликт можно получить новую информацию об оппоненте, продиагностировать его возможности.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте; ухудшение социально-психологического климата в коллективе; рост текучести кадров и снижение производительности труда; уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива после завершения конфликта;  представление о другой стороне как о “враге”;

Таблица 1 – Виды и типы конфликтов и причины их возникновения

представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; смещение акцента: придание “победе” в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы; сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

1.3 Управление конфликтами в организации

Управление – процесс воздействия субъекта управления на объект управления.

Управление конфликтом – процесс, включающий основные принципы, способы и приемы деятельности по отношению к конфликту, осуществляемые на всех этапах его возникновения, развития и завершения [5, с.399].

 Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

1. Диагностика конфликта.

2. Предотвращение конфликта.

3. Разрешение конфликта.

Для диагностики конфликта необходимо ответить на несколько вопросов:

1. а) Имеется ли проблема (объект конфликта)?

    б) Есть ли противоречия, разногласия, трения между людьми?

2. В каком направлении развивается конфликт? Если есть несогласие, то насколько оно остро и в какую сторону развивается: по нарастанию или по уменьшению противоречия и противоборства.

3. а) Кто возможные участники конфликта и способны ли они спровоцировать конфликт?

    б) Конфликтны или нет оппоненты “от природы”, каковы их мотивы, ценности, потребности, характер и поведение?

4. Каковы особенности конфликтного столкновения? Случаен он или запланирован, объективен или субъективен?

Иными словами, диагностика конфликта включает наличие проблемы (объекта), участников (оппонентов) конфликта, описание видимых проявлений конфликта, определение уровня его развития, выявление причин конфликта и его природы, измерение интенсивности, определение сферы распространенности.

Если предпосылки возникновения конфликта уже есть, то задача руководителя любого ранга суметь быстро сориентироваться и попытаться предотвратить конфликт.

Рассмотрим 3 способа предотвращения конфликта:

- предотвращение;

- подавление;

- отсрочка.

Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить реальный предмет конфликта.

2. Привлечь   в   качестве   арбитра   незаинтересованное   лицо   с
готовностью подчиниться его решению.

3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета
конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам, которая предполагает:

1. Целенаправленно   и   последовательно   сократить   количество
конфликтующих.

2. Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимодействия между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

3. Создавать   и   непрерывно   поддерживать   условия,   которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию
между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1.   Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

             а)   Изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны;

             б)  Уменьшить   или   увеличить   роль   или   место   одного   из
конфликтующих в воображении другого.

2. Изменить   представление   конфликтующего   о   конфликтной
ситуации: условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с  ним и т. п..

3.  Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в
воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным
(снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его
соответственно  ненужным или недостижимым).

Если все-таки конфликт произошел, то надо быстро и эффективно разрешить его, не дав перерасти в дисфункциональный.

Существует несколько эффективных методов разрешения конфликтов. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших
методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, -
разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и
подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень
результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а
также четко определены политика, процедуры и правила. Причем,
руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его
подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

 Координарные и интеграционные механизмы. Это
применение координационного механизма. Один из самых распространенных
механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,
использование служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы и межотдельные совещания.
Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный
для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те,
которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между
взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным
отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу,
координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь
между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как
требования к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.

 Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод
управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов.

Идея, которая заложена в эти высшие цели,  направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности; аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

 Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 Межличностные методы разрешения конфликтов

 Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.

Известны пять основных межличностных методов разрешения конфликтов:

 Избегание. Этот метод характеризуется тем, что подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это
не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,
не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не
придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь
решением проблемы.

 Приспособление. Этот метод характеризуется поведением, которое
диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна
счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель”
старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности,
апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают
про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет большого значения.
Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не
существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и
накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет
вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

 Соперничество. В рамках этого метода превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это
сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой метод, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот метод принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого метода заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

 Компромисс. Этот метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

 Сотрудничество. Данный метод - признание различия во
мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять
причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет
других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того,
что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличных от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта путем решения проблемы способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались методом сотрудничества больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Переговоры – это метод совместного обсуждения конфликтующими сторонами спорных вопросов с возможным привлечением посредника.

Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

-  существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

-  отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

-  соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

-  участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

1. Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо  провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта.

2. Первоначальный выбор позиции (официальные заявления
участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их
интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и
попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь
возможны различные тактики начала переговоров:

- вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление
на оппонента, подавить его;

- успешному ходу переговоров способствует установление
непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы,
показание взаимозависимости;

- для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать
мелкие уступки;

- получению небольшого преимущества способствует предоставление
новых фактов, использование манипуляций;

- процедурная легкость достигается при совместном поиске информации.

3. Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На
этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить
инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты,
выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов.

Цель каждого из участников - соблюдение равновесия или небольшое

преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения.

4. Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки, как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.

    Таким образом, учитывая ситуацию, индивидуально-психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применять различные методы управления конфликтами в тех их сочетаниях, которые будут конструктивны и для сотрудников, и для организации в целом. Важно учесть, что не один метод поведения не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, и не один из методов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Методы разрешения конфликтов приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Методы разрешения конфликтов

Глава 2 Оценка управления конфликтами на предприятии ООО         “Интеравто”

2.1 Характеристика предприятия ООО “Интеравто”

Общество с ограниченной ответственностью “Интеравто” основано в 2001 году. Месторасположение – г.Ульяновск, пр.Созидателей, 9. Общая площадь территории предприятия составляет около 750 кв.м.

ООО “Интеравто” является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.

Основной задачей ООО “Интеравто” является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах и услугах, объединение экономических, интеллектуальных и финансовых возможностей и ресурсов собственников для ведения хозяйственной и иной деятельности.

К основным видам деятельности предприятия можно отнести:

а) изготовление деталей внутреннего интерьера автомобилей;

б) изготовление деталей шумоизоляции для автомобилей;

в) изготовление технологической оснастки;

г) организация комплексного снабжения материально-техническими ресурсами предприятий и организаций.

Назначение предлагаемой продукции – обеспечение комплектующими ОАО  “ИжАвто”  автомобилей данного предприятия и запасными частями предприятия сервисного обслуживания.

Все оборудование, используемое в ООО “Интеравто” имеет сертификат качества и безопасно в эксплуатации.

Перспективой развития предприятия является расширение номенклатуры изготовляемой продукции, отвечающей современным требованиям рынка, техническая и технологическая модернизация производства; приведение организационной структуры и методов управления в соответствии к изменяющимся внешним и внутренним условиям деятельности предприятия; повышение экономической эффективности деятельности предприятия.

Увеличение объема и расширение ассортимента продукции осуществляется как путем модернизации продукции, так и производимой уже длительное время.

На увеличение объема и расширение ассортимента существенное влияние оказывает и изменение технической базы самого производства и соответствие этой базе профессионального состава работников. Увеличение объема производимой продукции для сторонних организаций будет способствовать увеличению доходов и прибыли.

В соответствии с действующим законодательством и учредительными документами ООО “Интеравто” является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли. Для достижения этой цели неизбежно взаимодействие с клиентами: поставщиками и заказчиками. Эти взаимодействия на предприятии осуществляют соответствующие структурные подразделения, которые действуют с клиентами в соответствии с действующим законодательством, внутренними потребностями деятельности предприятия, заключенными договорами и обязательствами.

Общее число сотрудников предприятия составляет 150 человек.

Руководящий состав состоит из Генерального директора, технического директора и его заместителя, начальников отделов, подразделений и служб и их заместителей. .  Организационная структура предприятия представлена в схеме 1.

Генеральный директор назначается собранием учредителей сроком на один год. Он отвечает за внедрение стратегических направлений, предложенных учредительным собранием.

 Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве изготавливаемой продукции.

                                                Рисунок 1-Организационная структура предприятия

Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором и трудовым кодексом.

Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу предприятия в целом.

 Каждодневное управление осуществляется сотрудниками администрации фирмы. Общая политика фирмы ориентирована на три направления:

1. Перечень заказов: дать фирме работу и избежать сокращения прибыли и проблем с занятостью.

2. Прибыль: возвращение капитала, инвестированного участниками общества. Отсутствие прибыли или убытки могут привести к необходимости реинвестирования или банкротству.

3. Денежные потоки: дают возможность нормальному каждодневному функционированию фирмы. Нехватка денежных средств ведет к необходимости обращения за займами в банк.

Функциональные службы и отделы фирмы призваны помогать руководству внедрять три основные принципа:

1. Обеспечение перечня заказов. Данная задача является одной из обязанностей директора и его заместителя, которые должны заниматься поисками нового Заказчика частного или государственного и новых контрактов в лучших условиях для получения прибыли и с минимальными рисками; поиском лучшей цены и лучшего возможного вознаграждения за выполненные работы; поиском надежного Заказчика, а не банкрота; финансированием проектов; условиями оплаты для избежания проблем с денежными средствами.

2. Обеспечение прибыли. Задача по обеспечению прибыли в основном касается управления производством:

- оптимизация методов выполнения работ (производственно-технический отдел);

- прием на работу квалифицированных сотрудников (отдел кадров);

- управление закупками (отдел снабжения): проведение анализа цен материалов по разным поставщикам; концентрирование закупок у одного поставщика для того, чтобы получить скидку; тщательная проверка поставляемых материалов; четкое управление складом;

- управление оборудованием (главный механик): покупка наиболее подходящего оборудования; тщательное техническое обслуживание; продажа старого или бесполезного оборудования;

- представление счетов клиенту (бухгалтерия, ведущий экономист): не забыть представить счета за все; любые задержки, любые изменения в контракте должны быть учтены; контроль за издержками производства позволяет иметь представление ежемесячно о предлагаемой прибыли;

- подготовка работ (производственно-технический отдел): получение всех разрешений и лицензий; получение разрешений на строительство от всех коммунальных служб города; наличие всех чертежей. Показатели производственно – хозяйственной деятельности предприятия приведены в таблице 3.

 Таблица 3 - Показатели производственно – хозяйственной деятельности предприятия «Интеравто» 

3. Обеспечение денежных средств:

- на стадии проведения переговоров по контракту необходимо обговаривать лучшие условия для Подрядчика (задача руководства);

- выставлять вовремя счета, следить за платежами Заказчика;

- вовремя выставлять счет на предоплату (гл.бухгалтер);

- контроль за осуществлением предоплаты;

- выставлять Заказчику % за задержанные платежи (гл.бухгалтер) в соответствии с контрактом на строительство;

- составлять ежемесячно прогноз поступления денежных средств от Заказчиков.

Инфраструктура предприятия – это комплекс подразделений и служб, главная задача которых сводится к обеспечению нормального функционирования основного производства и всех сфер деятельности предприятия. К инфраструктуре относятся инструментальное, энергетическое, транспортное, складское и другие хозяйства, а также службы материально-технического снабжения, маркетинга, технического контроля качества, планирования и учета, кадровой и финансовой деятельности, сбыта продукции и т.п.

Состав и масштаб инфраструктуры предприятия зависят от типа производства, номенклатуры и объема выпуска продукции, уровня специализации, организации производственных процессов, размеров предприятия и его производственных связей.

Инфраструктура ООО “Интеравто” включает в себя совокупность отделов, служб и подразделений, необходимых для его бесперебойной работы. В зависимости от назначения и выполняемых работ отдел или подразделение может состоять из 2-25-х человек и 1-2-х руководителей.

Состав и масштаб подразделений предприятия зависит от поставленных задач, количества и объема заказов и т.д. Численность сотрудников определяется таким образом, чтобы избежать простоев и перегрузки в производственном процессе.

Основные отделы, подразделения и службы предприятия: отдел материально-технического снабжения (ОМТС), маркетинга и сбыта; отдел технического контроля (ОТК); производственно-технический отдел (ПТО); отдел ремонтно-эксплуатационной службы; финансовая служба; экономическая служба; отдел кадров.

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Задачами служб и отделов являются:

1 Производственно-технический отдел – обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности  производства.

2 Инженер по технике безопасности – организация работы по ликвидации причин производственного травматизма, осуществление контроля за работой по улучшению условий труда, соблюдением директивных указаний по технике безопасности;

          3 Кадровая служба - организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой полити­ки для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; обеспечение комплектованием предприятия работниками необхо­димых профессий, специальностей и квалификации; осуществление подбора кадров, проведение собеседования с нанимаю­щимися на работу; организация обучения персонала, координация работы по повыше­нию квалификации сотрудников и развитие их деловой карьеры; доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадро­вым решениям до всех работников; совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по служ­бе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, моти­вации их должностного роста; составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации;  участие в планировании социального развития кол­лектива, разрешение трудовых споров и конфликтов.

4 Бухгалтерия – обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов;

5 Финансовый отдел – организация и осуществление планово-экономической работы фирмы, составление и анализ статистической отчетности, ценообразование;

7 Отдел снабжения – своевременное и комплексное обеспечение участков материально-техническими ресурсами, контроль за качеством материалов.

Имущество фирмы образуется за счет:

- доходов от финансово-хозяйственной деятельности;

- кредитов банка;

- коммерческого кредита;

- доходов от реализации ценных бумаг;

- уставного фонда;

- прочих доходов, не запрещенных законодательством.

Основные производственные фонды предприятия включают:

-  здания и сооружения;

-  производственное оборудование;

-  подвижная техника (в том числе служебная);

-  производственный инвентарь;

-  инструменты и т.д.

Промышленно-производственный персонал включает все категории рабочих, необходимых для производственного процесса.

Технология производства продукции и предоставления услуг может быть как заимствованная, так и собственная.

Управлением и анализом поступающей информации занимается служба обеспечения автоматизированной системы обработки информации и отдел маркетинга.

На предприятии имеется 8 гидравлических прессов мощностью от 60-120 тонн, но задействовано только 5. Это означает, что предприятие по своей основной деятельности работает не на полную мощность, а на 63%. По другим видам деятельности предприятие загружено на 75%.

Общий анализ реализации.

Общая сумма реализации в 2003 году составила более 2,184,106 млн.руб., в 2004 году более 5,934,560 млн.руб., в 2005 году более 12,161,143 млн.руб. Покупателями данного предприятия являются около 15 организаций.

 Данные объемов реализации комплектующих представлены в таблице 4.

  Таблица 4 – Таблица объемов реализации комплектующих

Клиентами ООО “Интеравто” являются предприятия автомобильной промышленности и предприятия сервисных услуг.

В течение 2004 года автокомбинат заключил договора на поставку комплектующих с 3-мя новыми клиентами.

Отношение фирмы с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе договоров. Фирма вправе от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.

Администрация фирмы ведет бухгалтерский, оперативный и статистический учеты, несет ответственность за их достоверность.

Ассортимент продукции ООО “Интеравто” включает произведенную на производственных площадях предприятия детали интерьера автомобиля, а также шумоизоляционные детали и технологическую оснастку. Ассортимент выпускаемой продукции представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Ассортимент выпускаемой продукции

          Производственное оборудование ООО “Интеравто” включает основное и вспомогательное оборудование, на котором осуществляется производство выпускаемой продукции. К основному оборудованию относятся гидравлические пресса мощностью от 60 тонн, печи промышленные, компрессорные станции, к вспомогательному – сварочное оборудование, металлорежущие и обрабатывающие станки для ремонта и изготовления оснастки и слесарный участок.

Производство является мелко серийным, относительно стабильным, без резких сезонных колебаний, рентабельным.

2.2 Анализ индивидуально – психологических особенностей личности при определении её конфликтности

На любом предприятии руководитель имеет дело с индивидуальностями, характеризующимися различными склонностями, интересами и возможностями, различными свойствами мышления и памяти, а также индивидуально-психологическими особенностями личности.

При выявлении выраженности определённых индивидуальных качеств, свойств и состояний можно узнать о конфликтности личности.

Под конфликтностью личности понимается ее интегральное свойство, отражающее частоту вступления в различного рода конфликты. При высокой конфликтности индивид становится постоянным инициатором напряженных отношений с окружающими независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации. Конфликтность личности определяется комплексным действием психологических (темперамент, уровень агрессивности, психологическая устойчивость, уровень притязаний, акцентуация характера и т.д.), социально-психологических (социальные установки и ценности, отношение к оппоненту, направленность во взаимодействии “на себя”, компетентность в общении и др.) и социальных факторов (условия жизни и деятельности, возможности релаксации, социальное окружение, общий уровень культуры, возможность удовлетворения потребностей и т.п.) [5, с.153]

Применяя методику Г.Айзенка, К.Томаса, Т.Лири, можно определить индивидуально-психологические особенности личности, ее  предрасположенность к конфликтному поведению, а также проявление поведенческой активности и свойств личности при взаимодействии с другими людьми.

На предприятии “Интеравто” было проведено индивидуально-психологическое изучение личности с целью диагностики степени выраженности свойств, выдвигаемых в качестве существенных компонентов личности: устойчивости, неустойчивости динамичности и инертности. За основу была взята адаптированная методика изучения темперамента Г.Айзенка. 

Темперамент – это внутренняя суть человека, заложенная в нем от рождения, то есть генетически. Попытка изменить темперамент, воздействовать на него различными методами может привести к конфликтам как внешним, так и внутренним.

Любой темперамент имеет достоинства и недостатки. Залог успеха – уметь контролировать недостатки и эффективно использовать достоинства.

Люди делятся на четыре типа: холерик, с ангвиник, флегматик и меланхолик . Типы темперамента показаны на рисунке 2. Каждый тип темперамента связан с определенными признаками, характеризующими первую систему человека. Это:

- устойчивость – неустойчивость;

- динамичность – инертность.

Принадлежность человека к тому или иному темпераменту отражается на стиле его поведения и отношениях с окружающими.

                                                 Рисунок 2 – Типы темперамента

Из 150 работающих на предприятии человек было опрошено 85 человек – 56,6% общего количества сотрудников.

Для проведения анализа принадлежности каждого из рассматриваемых респондентов к тому или иному типу темперамента была проведена оценка работников по категориям: высшее руководящее звено, ИТР, мастера, рабочие , охрана.

Такое разделение по категориям работающих на предприятии людей в общем числе опрошенных производилась с целью рассмотреть, к какому индивидуально- психологическому типу личности относится каждый из представленных респондентов. Структура численности респондентов представлена в таблице 6. Таблица 6 – Структура численности респондентов

Респондентам была предложена анкета, в которой было поставлено 12 вопросов, направленных на выявление обычного способа поведения опрашиваемых (приложение А).

По данным обработки и интерпретации данных выявлено, что среди руководителей высшего звена больше встречается сангвиников – 60%. Согласно методике Г. Айзенка, это наиболее подходящий тип темперамента для руководителя, так как характерен устойчивым динамизмом, общительностью, стремлением к достижению поставленной цели, но в то же время может быть проявлена агрессивность в  поведении и склонность к рискованным поступкам.

Для работников ИТР распространенными типами являются флегматик – 50%, а также холерик – 28,5%.

Флегматику в работе линейным руководителем при всех его положительных качествах могут мешать излишнее спокойствие и медлительность в решении оперативных проблем. Но зато ему нет равных в обдумывании решений и планировании.

В работе руководителя такого ранга, по нашему мнению, холерики не приемлемы, так как характерная им прямолинейность, неуживчивость, нетерпеливость, резкая смена настроений может привести к конфликтам в коллективе.

В среде рабочих встречаются все типы темперамента, но доминирующим является холерик – 47,4%. Это эмоционально неустойчивый тип, у которого постоянно возникают трудности во взаимоотношениях с коллективом из-за своего взрывного характера и неуравновешенности. Наличие большого процента холериков в коллективе ведет к дезорганизации в работе, держит окружающих в постоянном напряжении, мешая выполнять производственные задачи.

Среди охраны распространенным типом является сангвиник – 66,6%, идеально подходящий для выполнения данной работы.

Среди мастеров равное количество холериков – 50% и меланхоликов – 50%. Последние очень нерешительные, не верящие в свои силы люди, но в то же время не теряющиеся в своей деятельности.

 На основании проведенного анализа сделан вывод, что руководящему составу необходимо вырабатывать стратегию предупреждения конфликтных ситуаций, так как 42,3% общего количества работающих на предприятии составляют конфликтные люди, характеризующиеся чрезвычайной нервностью, неустойчивостью, плохой адаптацией, склонностью к раздражительности и агрессивности.

Среди рабочих эта цифра составляет 47%, среди мастеров-50%, среди ИТР-28,5%.Это категории работников, которые занимаются вопросами, непосредственно основывающимися на взаимодействии в цепи: руководитель- рабочий, мастер – рабочий. При таком отношении взаимодействий нейротического типа работающих руководству надо выбирать стратегию предупреждения конфликтов . Фактически такая стратегия предупреждения конфликтов на предприятии не проводится. В результате на предприятии на сегодняшний день довольно часто возникают конфликтные ситуации, которые приводят к потере рабочего времени не только руководящего состава, но и управленческого персонала, что отрицательно влияет на деятельность всего предприятия. Обычно отрицательное влияние выражается через производительность труда, соответственно снижением объёма выпускаемой продукции и получаемой прибыли. Индивидуально-психологические особенности респондентов приведены в таблице 7.

Таблица 7 – Индивидуально-психологические типы личности

2. 3 Анализ выбора типов поведения в конфликте

Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать не только индивидуально-психологические особенности участников конфликта, но и как эти особенности будут влиять на выбор  поведения индивидумов в конфликте.

Для решения этого вопроса, когда индивидум вовлечён в конфликтную ситуацию, необходима выработка руководителем другой стратегии управления конфликтом. За основу был взят опросник Томаса, в котором разбираются два стиля конфликтующих сторон:

1 Кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлечённых в конфликт.

2 Напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

В этом опроснике выделяются пять основных стратегий конфликтного поведения каждого индивидуума:

- соперничество;

- сотрудничество;

- компромисс;

- избегание;

          - приспособление.

       Тип поведения индивидумов в конфликтной ситуации представлен на рисунке 3

                  Кооперативность (ориентация на других)

                     Приспособление           Сотрудничество

                                                Компромисс

                           Избегание                    Соперничество

                                                                   Напористость (ориентация на себя)

                                    Рисунок 3 – Основные типы поведения в конфликте

Для выявления поведения каждого из рассматриваемых респондентов в конфликтной ситуации было предложено 40 суждений, сгруппированных в 20 пар. Чтобы определить, к какому типу поведения склоняется испытуемый, ему предлагалось выбрать то из них, которое является типичным для характеристики его поведения ( приложение Б).

Например: 1.а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

                    б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стара­юсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

                    2.  а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

                     б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интере­сов и другого человека, и моих собственных.

                     3.  а) Обычно я стремлюсь добиться своего.

                      б) Иногда я жертвую своими собственными инте­ресами ради интересов другого человека.

     Для проведения анализа данные, полученные в результате исследования, соотносились с ключом, где подсчитывалась частота проявления каждого типа поведения отдельного индивида. Совпадения с ключом оценивались в один балл. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, давало представление о выраженности у него тенденций к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Пример обработки данных представлен в таблице 8. Таблица 8 - Ключ для определения типа поведения

          По результатам проведённого анализа было определено, что для руководителей высшего и среднего звена предпочтителен тип взаимодействия – соперничество, который из всех типов поведения составляет- 53,3%. Среди рабочих предпочтительно поведение приспособления – 57,2%. Результаты проведённого анализа представлены в таблице 9.

Полученные в результате анализа данные показывают, что на предприятии «Интеравто» руководителями высшего и среднего звена выбрана неправильная стратегия поведения. Это объясняется тем, что из рассмотренных респондентов руководящего звена большее число составляют холерики – тип, характеристика которого предполагает эмоциональность, импульсивность, неровность в контактах с людьми, склонность к раздражительности, а также сангвиники, которые действуют под влиянием момента, импульсивны, имеют тенденции к агрессивному поведению.

В соответствии с этим предлагается обучение руководителей высшего и среднего звена методике управления конфликтными ситуациями.

 На предприятии «Интеравто» обучение не проводится, поэтому конфликты возникают достаточно в большом количестве.

Кроме того, необходимо проведение работы с психологом для обеспечения выработки уравновешенности в поведении с исполнителями.

Согласно проведённому анализу, в среде рабочих предпочтителен тип поведения – приспособление – 57,2%. Это объясняется тем, что рабочие в создавшейся ситуации опасаются всевозможных санкций со стороны руководства, особенно увольнения (большой процент безработицы в стране) и принимают такой тип поведения, который в дальнейшем может привести к накоплению недовольства существующим положением  и ещё более серьёзным конфликтным ситуациям, то есть к скрытым конфликтам.

В соответствии с этим предлагается разработка методики управления возможными конфликтными ситуациями и обучение этой методике руководящего состава. Руководство предприятия необходимо обязать прохождение обучения для предупреждения конфликтных ситуаций.

 Таблица 9 - Предпочитаемые стратегии поведения в конфликте

Для определения существенного положения в управлении конфликтными ситуациями на предприятии с учетом категории работающих, их квалификации, типа темперамента была составлена анкета по опросу выбранных респондентов, которым было предложено ответить на пять вопросов.

Схема анализа анкеты по опросу респондентов по выявлению возникающих конфликтных ситуаций на предприятии представлена в таблице 10.

В опросе по предлагаемой анкете участвовали 9 руководителей высшего и среднего звена и 45 рабочих. На основании проведённого опроса только 55,5% руководящего звена признают наличие конфликтов на предприятии, рабочие более объективно подходят к оценке существующих конфликтов. 80% респондентов из рабочих признают их.

В возникающих конфликтах руководители в 69,2% случаев активно участвуют в них, и только в 30,7% пассивно наблюдают за их развитием. Это говорит о неуравновешенности в поведении с подчинёнными в конфликтных ситуациях и об отсутствии знаний в методике управления конфликтами.

В 71,4% случаев виновными в конфликтах признают сами себя рабочие, в остальных случаях подчинённые возлагают ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей, которые, в свою очередь, в 61,5% не считают себя инициаторами конфликтов, так как, по их мнению, они предъявляют обоснованные требования к работе, требующей полной отдачи для её выполнения.

Оценивая межличностные отношения руководителя к подчинённому по данным опроса, отмечается, что у руководителей в 77,1% имеется склонность к авторитаризму, что впоследствии выражается в административном методе управления конфликтами. Такие качества личности, как подчиняемость, зависимость, по оценке рабочих, присущи только 22,8 % руководителей. Доминирующим качеством личности по отношению подчинённых к руководителю является агрессия – 63,2 %, а подчиняемость и зависимость проявляется лишь в 51,4% случаев.

Это говорит о присутствии несоответствия психологического взаимодействия между руководителями и рабочими. Руководители и рабочие рассматриваемые вопросы воспринимают с разных точек зрения, что приводит к отсутствию единения как в межличностных отношениях, так и при решении производственных задач.

На основе поведенного анализа было установлено, что на предприятии складывается напряжённая обстановка, которая является одной из причин возникновения конфликтов.

Таблица 10 – Схема анкеты по опросу респондентов по выявлению возникающих конфликтных ситуаций

                  Опросный лист по выявлению конфликтных ситуаций

           1. Часто ли происходят конфликты на предприятии?

а) часто;      

б) нет конфликтов;          

в) редко.

2. Вы активно в них участвуете или являетесь пассивным участником?

а) активно;        

б) редко;       

в) не участвую.

3. Считаете ли вы себя виновным в конфликте?

а) да;        

б) нет;         

в) редко.

4. Как вы оцениваете поведенческую активность и свойства личности оппонента при взаимодействии с Вами в конфликтной ситуации?

а) авторитаризм;

б) эгоистичность;

в) агрессивность;

д) подозрительность;

е) подчиняемость;

ж) дружелюбие;

к) зависимость;

л) альтруизм.

5. Каких конфликтов больше на предприятии: производственных или межличностных?

а) производственных;

б) межличностных.

    2. 4 Анализ состояния управления конфликтами на предприятии

    В период 2004 – 2005 на предприятии  «Интеравто» были выявлены следующие типы конфликтов:

    1. Межличностные конфликты:

      а) неудовлетворенность заработной платой;

      б) авторитарный стиль руководства.

            2.  Между личностью и группой

       а) низкий профессиональный уровень работника;

3. Межгрупповой конфликт

        а) различия в целях отделов предприятия;

        б) невыплата заработной платы;

    Для того, что бы узнать, как происходит процесс управления конфликтами на предприятии, рассмотрим каждый конфликт отдельно.

Конфликт 1. На предприятии «Интеравто» работает бухгалтер высокой квалификации. В силу своих профессиональных обязанностей он, помимо своего рабочего времени, работает сверхурочно. Согласно существующему законодательству ТК РФ ст. 152 сверхурочная работа должна оплачиваться по удвоенному тарифу. Однако на предприятии работник не получает за сверхурочную работу соответствующего вознаграждения.

        Возникает конфликтная ситуация между главным бухгалтером и руководством предприятия. Причиной конфликта, на наш взгляд, является недооценка квалификации сотрудника, отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации, что приводит к возникновению межличностного деструктивного конфликта. Для решения этого конфликта руководитель использует административный метод, который выражается в подавлении правомерных претензий работника по оплате труда, и отказывается удовлетворить требования своего подчиненного – бухгалтера в материальном вознаграждении, ссылаясь на заключенный договор между работником и предприятием. Согласно ТК РФ ст. 152 применяемый административный метод не правомерен, так как данная статья гласит: «Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последние часы не менее чем в двойном размере» [3,с.77]На лицо нарушение администрацией предприятия существующего законодательства.

          Руководству предприятия рекомендовано пересмотреть трудовой договор между предприятием и сотрудником.

          Конфликт 2. На предприятии начальник отдела сбыта очень грубо, в приказном порядке обращаться со своими подчиненными, заставляя их выполнить несвойственные им функции, не объясняя причин выполнения требуемых заданий.

Произошел конфликт между начальником отдела и его подчиненными.

         Причинами этого конфликта явились некомпетентность руководителя при организации работы в отделе, распределении исполнительных функций между подчиненными, нарушение служебной этики, психологическая несовместимость начальника отдела и его сотрудников, а также отсутствия у руководителя знаний по управлению конфликтами на предприятии. Своим грубым поведением, нежеланием выслушать обратную сторону он создал ситуацию, в которой сам являлся причиной возникшего конфликта. Используя административный метод для решения этого конфликта, начальник отдела сбыта еще более усугубил ситуацию, которая выразилась в открытом неподчинении сотрудников выполнять несвойственные им функции и задания. В создавшейся ситуации применяемый метод решения конфликта не правомерен, так как для решения этого конфликта требуется знания других методов управления конфликтами -  метода переговоров, метода нахождения компромиссных решений. Ошибкой руководства явилось то, что этот конфликт не был продиагностирован на ранней стадии, что дало ему возможность перерасти в затяжной конфликт.

             Руководству предприятия рекомендуется создание психологической службы с целью выявления индивидуально – психологических черт личности объекта и его психологической совместимости. Начальнику отдела сбыта при организации работы четко распределять функции и задания между подчиненными согласно их должностной инструкции, а также при возникающих конфликтных ситуациях выбирать стратегию предупреждения конфликтов.

             Конфликт 3. Согласно заявлению бригады штамповщиков, шлифовщик несвоевременно выполняет свои производственные функции, что приводит к некачественному выполнению операций, а также задержке готового изделия штамповщиков. В результате возникает конфликтная ситуация между шлифовщиком и бригадой штамповщиков, которая выражается в несоответствии шлифовщика выполнению производственных задач для бригады штамповщиков.

              Причиной данного конфликта является незнание руководителем своих подчинённых, а также некомпетентность мастера, проявившуюся в приеме на работу не проверенного в профессиональном плане подчиненного.

           Для решения этого конфликта руководство применило метод – «стратегию отсрочки» с целью выявления профессиональной пригодности шлифовщика, путем создания квалификационной комиссии, для последующего решения создавшейся конфликтной ситуации.

           В избежания такого рода конфликтов руководству предприятия рекомендуется внедрить процедуру конкурсного назначения на должность работников, в соответствии с заявленной ими квалификацией.

           Конфликт 4. Начальником производства предприятия дано указание мастеру участка по производству металлических накладок на полку багажную увеличить производство накладок на 20%. Начальник ОТК выступил против этого указания, мотивируя это тем, что качество выпускаемой продукции даже в прежних объемах не удовлетворяет установленным требованиям. На лицо нарушение в процессе производства контроля за качеством выпускаемой продукции. Тем не менее произошел конфликт

между начальником производства и начальником ОТК.

          Причиной данного конфликта является различие в производственных целях отдела и ОТК, так как каждый отдел старался уделить больше внимание достижению своих целей, чем общеорганизационным комплексным целям всего предприятия. Для решения этого конфликта руководство предприятия использовало метод сотрудничества, основанный на поиске такого решения, которое бы удовлетворяло обе стороны. Результатом такого сотрудничества явилась разработка мероприятий по улучшению качества выпускаемой продукции и впоследствии  увеличения объёма выпуска на 20%.

          Для профилактики таких конфликтов необходимо усовершенствовать систему организационных коммуникаций, доводить общеорганизационные комплексные цели всей организации до руководителей отделов, которые, в свою очередь, будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

          Конфликт 5. Рабочие предприятия «Интеравто» объявили забастовку в соответствии со статьей 37 Конституции РФ, а также статьей 410 ТК РФ. Забастовка продлилась в течение двух смен. Так как профсоюзы и комиссия по трудовым спорам на предприятии отсутствуют, решение этого вопроса рабочие взяли на себя.

         Причиной забастовки явилась систематическая задержка выплаты заработной платы, что является нарушением статей 130, 136 Трудового Кодекса Российской Федерации, а также коллективного трудового договора раздела 3 п. 3. 2. 1. «Оплаты труда» Статья 130 ТК РФ «Основные государственные гарантии по оплате труда работников» гласит, что « в систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются сроки и очередность выплата заработной платы» [3.с.68].

  Статья 136 ТК РФ «Порядок место и сроки выплаты заработной платы» говорят о том, что « заработная плата выплачивается на реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективными трудовым договорам».

          Для решения этого конфликта администрация выбрала метод переговоров, в результате чего задолженность по заработной плате была погашена.

          При этом руководство предприятия, используя свою власть, уволила инициаторов данной забастовки.

     Как показал анализ состояния управления конфликтами на предприятии «Интеравто», основными их причинами  являются:

1.Отсутствие нормативных процедур разрешения типичных          предконфликтных ситуаций. Конструктивные решения таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

 2. Отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации. Невладение руководителями методикой управления конфликтами может привести к потере рабочего времени не только руководящего состава, но и управленческого персонала.

    3. Некомпетентность руководителя при  организации сбалансированной работы на местах. Сбалансированность рабочего места означает , что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях. Разбалансированность рабочего места ведёт к возникновению функциональных противоречий, которые порождают межличностные конфликты.

4. Некомпетентность руководителей при комплектовании предприятия работниками на соответствие ими заявленной квалификации. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность. Это является важным условием предупреждения конфликтов.

           5. Различия в целях структурных подразделений предприятия. Выполнение специализированными подразделениями целей, соответствующих только своей функциональной области, без учёта комплексных целей всей организации, может привести к разбалансированности в работе всего предприятия и как следствие – возникновению конфликтов.

6.  Нарушение в работе системы организационных коммуникаций. Плохая   передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Правильно построенная система коммуникаций даёт возможность объединить организованную деятельность в компании.

7. Нарушение исполнения законодательных документов. связанных со статьями по оплате труда.

          8.   Отсутствие профсоюзного комитета.

          9.   Отсутствие комиссии по трудовым спорам.

        Для управления конфликтами на предприятии руководство в основном использует, как правило, административные  методы управления, основанные на стратегии подавления, принуждения, отстаивания своей точки зрения любой ценой. Другие методы как переговоры, нахождение компромиссных решений, используются крайне редко.

 Глава 3 Рекомендации по совершенствованию управления     конфликтами на предприятии

      Опираясь на результаты анализа оценки управления конфликтами на предприятии  «Интеравто»,  предлагаются следующие решения для устранения возникающих конфликтных ситуаций:

      1. Выработать стратегию предупреждения конфликтных ситуаций.

      2. При возникновении конфликтных ситуаций выбирать стратегию предупреждения конфликтов.

3. Ознакомить руководящий состав с имеющимися нарушениями в управлении конфликтами на предприятии.

4. Организовать обучение руководителей высшего и среднего звена методике управления конфликтными ситуациями.

5. Создать на предприятии конфликтную комиссию по решению возникающих на предприятии конфликтов.

6. Внести на рассмотрение руководителю предприятия «Интеравто» предложение по вводу дополнительной штатной единицы – младшего менеджера по персоналу (психолога), в должностные обязанности которого входят следующие функции:

     а) При собеседовании с нанимающимся на работу включать тест на определение конфликтности личности с целью профилактики конфликтных  ситуаций на предприятии.

          б) Отслеживание психологического климата в коллективе.

     в) Прогнозирование возможных  конфликтов в организации и выявлении их причин.

     г) Проведение эмоционально – психологических тренингов, с целью снижения напряжения в возникающих стрессовых ситуациях.

7. Организовать работу с психологом для обеспечения выработки уравновешенности в поведении с исполнителями.

8. Кадровой службе рекомендовать при выявлении конфликтной личности не заключать с ней трудовой договор во избежание в будущем конфликтных ситуаций.

9. Для профилактики конфликтов рекомендовать кадровой службе при приёме на работу нового сотрудника определять уровень его конфликтности, используя специально разработанный нами тест.

                                                      Тест

       для определения конфликтности личности, принимаемой на работу

1. Характерно ли для вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинять своей воле других?

     а) нет, б) когда как, в) да.

2. Кто вы в большей степени?

     а) пацифист, б) принципиальный, в) предприимчивый.

3. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

     а) часто, б) периодически, в) редко.

4. Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый для вас коллектив?

     а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности;

     б) изучил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

     в) чаще бы советовался с людьми.

5. В случае неудач, какое состояние для вас наиболее характерно?

     а) пессимизм, б) плохое настроение, в) обида на самого себя.

6. Характерно ли для вас стремление отстаивать и соблюдать традиции нашего коллектива?

     а) да, б) скорее всего да, в) нет.

7. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

     а) да, б) скорее всего да, в) нет.

8. Из трёх личностных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

     а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость критики других.

9. Кто вы в большей степени?

     а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.

10.  Каким человеком считают вас ваши друзья?

      а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым.

11.  Против чего вам чаще всего приходится бороться?

      а) с несправедливостью; б) бюрократизмом; в) с эгоизмом.

12.  Что для вас наиболее характерно:

      а) недооцениваю свои способности; б) оцениваю свои способности достаточно объективно; в) переоцениваю свои способности.

13.  Что вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

      а) излишняя инициатива; б) излишняя критичности; в) излишняя прямолинейность.

          Результаты теста помогут определить, обладает ли нанимающийся на работу стремлением во что бы то ни стало быть первым, обладает ли он излишней принципиальностью, прямолинейностью в высказывающих и суждениях; склонен ли он к необусловленной, недостаточно аргументированной критике; присущ ли ему консерватизм  мышления, взглядов, убеждений; стремится ли он всегда сказать правду в глаза; нет ли у него стремления сделать « все, что хочу», которое будет сталкиваться с желаниями и мнениями других; не граничит ли настойчивость с навязчивостью; справедлива ли оценка поступков и действий других и т.д.

Если большинство этих качеств присутствует в человеке, то можно говорить о его конфликтной личности.

Глава 4 Эффективность предлагаемых мероприятий

Перед предприятием «Интеравто» поставлены задачи, которые заключаются в обеспечении прибыли и увеличении объёма продаж выпускаемой продукции. Основным фактором, способствующим этому, является повышение производительности труда работников, участвующих в производстве. Рост производительности труда зависит от следующих групп факторов:

- технического обеспечения производства;

- экономического обеспечения производства;

- социально – психологического обеспечения производства.

Экономическая ответственность, которую несёт предприятие, нацеливает его руководителей на повышение эффективности использования всех видов ресурсов.

Согласно проведённому анализу предприятия «Интеравто», его техническое обеспечение находится на современном техническом уровне, так как используются:

- высокопроизводительное оборудование;

-новые технологии изготовления продукции;

- современные материалы.

Экономические факторы роста производительности труда определяются следующими показателями:

- увеличение объёма производства продукции;

- рост прибыли;

- снижение затрат на производство продукции.

Согласно данным, приведённым в таблице 3, видно, что объём выпуска полки багажника 2126 в 2004 году составил 4345 шт., при себестоимости единицы 1281 руб. Соответственно, объём выпуска полки багажника по себестоимости составил 5565,945 тыс. руб., объём выпуска по цене реализации составил 3693.250 тыс. руб.

Следовательно, в соответствии с этим полка багажника 2126 реализовалась с убытками для предприятия, которые составили

          3693,250 – 5565,943 = - 1872,695 тыс. руб.

          В 2005 году объём выпуска этого изделия составил 7487 шт. по себестоимости единицы 580 руб. Соответственно, объём выпуска полки багажника 2126 по себестоимости составил 4342,60 тыс. руб.

          7,487 * 580 = 4342,60 тыс. руб.

          Объём выпуска данной продукции по цене реализации составил  6363,7 тыс. руб.  Соответственно была получена прибыль в размере 2021,490 тыс. руб.

          6363,7 – 4342,5 = 2021,2 тыс. руб.

          Таким образом, в 2005 году объём выпуска продукции (полка багажника 2126) по сравнению с 2004 годом увеличился на 72 %, что дало возможность снизить себестоимость на 45 %.

            7487/4345 * 100% - 100 = 72%;

            580/ 1281 * 100% = 45%

           В 2004 году в изготовлении этой продукции участвовало 38 рабочих. Следовательно, производительность труда 1 рабочего составила:

            в 2004 году 369350 / 38 = 97,190 тыс. руб./ год

            в 2005 году  363950 / 46 = 138,346 тыс. руб. /год

           Рост производительности труда в 2005 году по сравнению с 2004 годом составил 42% .

           138, 346 / 97,190 * 100% - 100 = 42%       

Анализ производительности труда в 2005 году показал, что основным фактором повышения экономического состояния предприятия является технический уровень производства.

Социально – психологические факторы роста определяются следующими показателями:

- социальные установки и ценности;

- возможность для удовлетворения потребностей;

- отсутствие конфликтов на предприятии;

- материальная обеспеченность;

- повышение квалификации;

- общий уровень культуры и т.д.

Согласно приведённым данным в таблице 3 об экономическом состоянии предприятия можно сделать вывод, что повышение эффективности деятельности предприятия в основном определяется состоянием технического уровня производства и соответствующего экономического состояния предприятия. Однако, как показали исследования вопросов социально – психологического климата на предприятии за рассматриваемый период 2004 – 2005 годов, им практически не уделялось никакого внимания.

Предлагаемые в дипломном проекте мероприятия позволят дополнительно улучшить эффективность деятельности предприятия, так как согласно этим мерам улучшится социальный и психологический климат, что позволит повысить производительность труда примерно на 10 %, что даст увеличение прибыли на 32,490 тыс. руб. без дополнительных капитальных вложений.

Глава 5 Правовые и экологические аспекты деятельности     предприятия ООО «Интеравто»

          5. 1 Правовые аспекты деятельности предприятия

           Переходя к правовому обоснованию дипломного проекта, в первую очередь следует обратить внимание на то, что предприятие ООО «Интеравто» в своей деятельности опирается на действующую Конституцию Российской Федерации, принятую 12 декабря 1993 года, а также на Трудовой Кодекс Российской Федерации.

           Статья 37 Конституции РФ гласит:

           1. Труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, Выбирать род деятельности и профессию.

2. Принудительный труд запрещён.

3. Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы.

4. Признаётся право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку.

Логически оправданным будет указать на те нормативные правовые акты России, содержащие нормы трудового права, которые необходимо неукоснительно соблюдать:

1.Трудовой Кодекс Российской Федерации;

2. указы Президента Российской Федерации;

3. постановления Правительства Российской Федерации и нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти;

4. уставы, законы и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;

5. актами органов местного самоуправления и локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права.

Основными задачами трудового законодательства Российской Федерации являются « создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений по организации труда и управления трудом; трудоустройству у данного работодателя; профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя; социальному партнёрству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений; участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях; материальная ответственность работодателей  и работников в сфере труда; надзору и контролю за соблюдением трудового законодательства, разрешение трудовых споров».

 При написании дипломного проекта я основывалась на статьи Трудового Кодекса РФ:

1. Статья 1. «Цели и задачи трудового законодательства».

2. Статья 15 «Трудовые отношения».

3. Статья 56 «Понятие трудового договора. Стороны трудового договора».

4. Статья 130 «Основные государственные гарантии по оплате труда работников».

5. Статья 136 «Порядок, место и сроки выплаты заработной платы».

6. Статья 152 «Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени».

7. Статья 410 «Объявление забастовки».

Деятельность предприятия в своей области соответствует Трудовому Кодексу РФ

5. 2 Экологические аспекты деятельности предприятия

Охрана окружающей среды – это система мер, направленная на поддержание рационального взаимодействия между деятельностью человека и окружающей природной средой, обеспечение сохранения и восстановления природных богатств, рационального использования ресурсов, предупреждение прямого и косвенного влияния результатов деятельности общества на природу и здоровье человека.

Правовой основой охраны природы являются Конституция РФ, международные договоры, законы об охране природы и основных компонентов окружающей природной среды, постановления законодательных учреждений разного уровня.

Высшую юридическую силу, прямое действие и применение на всей территории России имеет Конституция РФ. Ею закреплено право человека на благоприятную  окружающую среду. Естественно, чтобы действенно пользоваться им, необходимо использовать право на достоверную  информацию о состоянии окружающей среды (статья 42).

Правила и принципы охраны природы выполняются тогда, когда они имеют законодательный характер. В настоящее время  действует Закон Российской Федерации «Об охране окружающей природной среды», принятый 19 декабря 1991 года. Основой его является признание природы и её богатства «национальным достоянием народов России, естественной основой их социально – экономического развития и благосостояния человека».

В соответствии с законом 1991 года оценка состояния окружающей природной среды, и в том числе и в чрезвычайных экологических ситуациях, должна оцениваться как с позиций здоровья населения, так и состояния естественных экологических систем, генетических фондов растений и животных.

Основными задачами природоохранительного законодательства Российской Федерации являются «регулирование отношений в сфере взаимодействий общества и природы с целью сохранения природных богатств и естественной среды обитания человека, предотвращение экологически вредного воздействия хозяйственной и иной деятельности, оздоровление и улучшение качества окружающей природной среды, укрепление законности и правопорядка в интересах настоящих и будущих поколений людей».

В законе сформулированы экологические требования, предъявляемые ко всем хозяйственным структурам. Эти требования адресованы предприятиям, организациям, учреждениям, независимо от форм собственности и подчинённости, и отдельным гражданам.

Также большое значение для охраны окружающей среды имеет Федеральный закон «Об экологической экспертизе», принятый 23 ноября 1995 года.

Настоящий Федеральный закон регулирует отношения в области экологической экспертизы, направленной на реализацию конституционного права граждан РФ на благоприятную окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду и предусматривает в этой части реализацию конституционного права субъектов РФ на совместное с РФ ведение вопросов охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

В Федеральном законе «Об отходах производства и потребления» от 24 июня 1998 года говорится о правовых основах обращения с отходами производства и потребления в целях предотвращения вредного их воздействия на здоровье человека и окружающую природную среду, а также вовлечение таких отходов в хозяйственный оборот в качестве дополнительных источников сырья.

Федеральный закон «Об охране атмосферного воздуха» от 4 мая 1999 года говорит, что атмосферный воздух является жизненно важным компонентом окружающей природной среды. Настоящий закон устанавливает правовые основы охраны атмосферного воздуха и направлен на реализацию конституционных прав граждан на благоприятную окружающую среду и достоверную информацию о её состоянии.

На территории Ульяновской области помимо выше перечисленных федеральных законов действуют нормативно правовые акты по охране окружающей среды, разработанных по инициативе и при участии городской экологической службы и принятых Ульяновской Думой и Законодательным собранием Ульяновской области: Концепция рационального (устойчивого) природопользования, Положение о муниципальном экологическом контроле, Закон Ульяновской области «О порядке организации особо охраняемых природных территорий местного назначения в Ульяновской области», Положение о территориальной охране природы.

Важным аспектом деятельности любого предприятия является охрана окружающей среды. Органом управления этого процесса  является отдел охраны окружающей среды, занимающийся экологической безопасностью. На предприятии «Интеравто» он был организован в 2001 году.

Целью процесса управления экологической безопасностью является предотвращение вредного воздействия на окружающую среду и человека продукции предприятия в процессе её разработки, производства, ремонта и реализации.

В ходе реализации процесса управления экологической безопасностью на предприятии «Интеравто» решаются следующие задачи:

1. Осуществление комплексного управления природоохранной деятельностью, проведение природосберегающей политики в области технологии изготовления продукции, рационального использования природных ресурсов.

2. Осуществление рационального использования и охраны поверхностных подземных вод, атмосферного воздуха, внедрение в производство безотходных, малоотходных и экологически чистых технологических процессов бессточных систем водообеспечения системы обезвреживания, переработки и очистки газообразных жидких и твёрдых производственных отходов и других технических новшеств, обеспечивающих исключение или сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду.

3. Планирование работы в  области окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

4. Участие в экологической экспертизе схем развития и размещения предприятия, контроль за соблюдением  экологических норм при разработках проектов на строительство, реконструкцию или техническое перевооружение цехов и иных объектов оказывающих вредное воздействие на состав природной среды.

5. Согласование с местными природоохранными органами разрешение на захоронение промышленных, хозяйственно бытовых и иных отходов на выбросы и сбросы вредных веществ в природную среду.

6. Проведение работы по экологическому воспитанию трудового коллектива предприятия. На предприятии разработан проект нормативов предельно допустимых выбросов (ПДВ) вредных веществ в атмосферу.

Проект ПДВ является сводным документом, в котором систематизированы сведения обо всех выбросах, образующихся на предприятии в процессе производственной деятельности, источниках их образования и объектах размещения.

Данное предприятие специализируется на производстве деталей внутреннего интерьера машин. Предприятие расположено на расстоянии более 1,0 км от жилой застройки, на нём отсутствуют сосуды и оборудование с ядовитыми веществами, работающие под давлением, что исключает возможность образования аварийных и залповых выбросов, создающих условия опасные для здоровья и жизни людей.

В качестве исходного сырья используется:

- лист «Полидрев»;

- текстильный полуполимеризованный полуфабрикат «Порозо». На предприятии разработан проект нормативов предельно допустимых выбросов (ПДВ) вредных веществ в атмосферу.

Проект ПДВ является сводным документом, в котором систематизированы сведения обо всех выбросах, образующихся на предприятии в процессе производственной деятельности, источниках их образования и объектах размещения.

Данное предприятие специализируется на производстве деталей внутреннего интерьера машин. Предприятие расположено на расстоянии более 1,0 км от жилой застройки, на нём отсутствуют сосуды и оборудование с ядовитыми веществами, работающие под давлением, что исключает возможность образования аварийных и залповых выбросов, создающих условия опасные для здоровья и жизни людей.

В качестве исходного сырья используется:

- лист «Полидрев»;

- текстильный полуполимеризованный полуфабрикат «Порозо».

Технологический процесс состоит из подготовки составляющих изделие, нагрев в электропечи до 180 , укладка и прессование на прессах, обрезка излишек материала, установка закладных деталей, складирование и отправка.

В процессе изготовления данных изделий в атмосферу выделяются:

- полипропилен;

- древесная пыль;

- компоненты «Порозо».

При работе металлообрабатывающего и газорезательного оборудования в атмосферу выбрасываются следующие вещества:

- сварочная аэрозоль;

- пыль древесная;

- пыль абразивная;

- эмульсол.

Согласно проведённому анализу по «Методике определения валовых выбросов вредных веществ в атмосферу основным технологическим оборудованием предприятия», ПДВ соответствуют норме гигиенического норматива (ГН. 1. 6. 695-98).

Категория опасности предприятия составляет 9,8 ед., что менее 1000 ед. и соответствует 4 категории.

В проекте лимитов размещения отходов систематизированы сведения обо всех отходах, образующихся на предприятии в процессе проихводственной деятельности, источниках их образования и объектах размещения.

1. Лом и отходы чёрных металлов.

    Сдача в ООО «Вторчермет».

2. Лом и отходы кислотных аккумуляторных батарей и отходы сварки.

     Сдача в ООО «Вторчермет».

3. Фильтры мехочистки отработанные и ветошь промасленная обтирочная.

     Сжигание в кузнице УМ – 3.

          4. Электролит кислотный, отработанный.

              Нитролизация и слив в канализационную сеть.

          5. Лампы ртуть содержащие отработанные.

  Сдача на переработку в ООО «Экспо».

         Преложения по реализации мероприятий по охране окружающей среды на 2005 год в ООО «Интеравто».

          1. Организация участка по сжиганию промышленной ветоши.

2. Реконструкция площадки токсичных отходов.

3. Оборудовать вытяжную вентиляцию сварочного участка фильтрами с эффективностью улавливания аэрозоли до 70 %.

4. Проработка технологии стабилизации гальваношлама, образующегося на очистных сооружениях после обезвреживания гальваностоков.

5. Внедрение фильтров механической очистки и организация питьевых точек в корпусах.

Заключение

Одним из важных аспектов деятельности любого предприятия является управление конфликтами. Это сознательная деятельность, осуществляемая на всех этапах их возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Некомпетентность в управлении конфликтами социально опасно.

Целью данного дипломного проекта являлось исследование методологических и прикладных аспектов управления конфликтами, а также предложение рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами на предприятии «Интеравто».

При оценке управления конфликтами на предприятии «Интеравто» учитывались индивидуально – психологические особенности личности работающих, а также выбор типа поведения в конфликтной ситуации.

Как показал анализ состояния управления конфликтами на предприятии, основными причинами конфликтов являются:

          - отсутствие нормативных процедур разрешения типичных          предконфликтных ситуаций;

- отсутствие у руководящего состава предприятия знаний по управлению конфликтными ситуациями;

- некомпетентность руководителя при  организации сбалансированной          работы на местах;

- некомпетентность руководителей при комплектовании предприятия работниками на соответствие ими заявленной квалификации;

-  различия в целях структурных подразделений предприятия;

-  нарушение в работе системы организационных коммуникаций;

- нарушение исполнения законодательных документов, связанных со статьями по оплате труда;

- отсутствие комиссии по трудовым спорам.

Для управления конфликтами на предприятии руководство использует, как правило, административные методы, основанные на стратегии подавления, принуждения, что является не правомерным.

          Для устранения всех причин были разработаны рекомендации по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.     

         1.  Выработать стратегию предупреждения конфликтных ситуаций.

         2. При возникновении конфликтных ситуаций выбирать стратегию предупреждения конфликтов.

         3.Ознакомить руководящий состав с имеющимися нарушениями в управлении конфликтами на предприятии.

         4. Организовать обучение руководителей высшего и среднего звена методике управления конфликтными ситуациями.

         5. Создать на предприятии конфликтную комиссию по решению возникающих       на предприятии конфликтов.

         6. Внести на рассмотрение руководителю предприятия «Интеравто» предложение по вводу дополнительной штатной единицы – младшего менеджера по персоналу (психолога), в должностные обязанности которого входят следующие функции:

             а) При собеседовании с нанимающимся на работу включать тест на определение конфликтности личности с целью профилактики конфликтных  ситуаций на предприятии.

   б) Отслеживание психологического климата в коллективе.

              в) Прогнозирование возможных  конфликтов в организации и выявлении их причин.

              г) Проведение эмоционально – психологических тренингов, с целью снижения напряжения в возникающих стрессовых ситуациях.

   7. Организовать работу с психологом для обеспечения выработки уравновешенности в поведении с исполнителями.

        8. Кадровой службе рекомендовать при выявлении конфликтной личности не заключать с ней трудовой договор во избежание в будущем конфликтных ситуаций.

          9. Для профилактики конфликтов рекомендовать кадровой службе при приёме на работу нового сотрудника определять уровень его конфликтности, используя специально разработанный нами тест.

Повышение эффективности деятельности предприятия в основном определяется состоянием технического уровня производства и соответствующего экономического состояния предприятия. Однако, как показали исследования вопросов социально – психологического климата на предприятии за рассматриваемый период 2004 – 2005 годов, им практически не уделялось никакого внимания.

Предлагаемые в дипломном проекте мероприятия позволят дополнительно улучшить эффективность деятельности предприятия, так как согласно этим мерам улучшится социальный и психологический климат, что позволит повысить производительность труда примерно на 10 %, что даст увеличение прибыли на 32,490 тыс. руб. без дополнительных капитальных вложений.

   Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. – М.: Юридическая литература, 1993.- 62с.

2. Новый сборник  законов Российской Федерации. – М.: Издательство ЗАО «Славянский дом книги», 2000. – 752 с.

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – Тольятти: Сеан – Издат, 2002. – 195 с.

4.   Анцупов А. Я. Социально – психологические проблемы предупреждения и разрешения межличностных конфликтов. – М.: ГАВС, 1992. – 262 с.

5.  Анцупов А. Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2002.-538 с.

6.  Бродкин Ф. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1992. – 189 с.

7.   Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 446 с.

8.  Григорьева Т. Г. Основы конструктивного общения: практикум. – М.: Совершенство, 1997. - 114 с.

9.  Гришина Н. В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. – СПб.: Лениздат, 1990. – 207 с.

10.    Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2000. – 432 с.

11.    Зарук Н., Винничек Л. Управление финансовой устойчивостью предприятий // АПК: Экономика, управление. -2003.- №12.- С.51-59.

12.    Зенин И. А. Основы права: Учебное пособие. – М.: МЭСИ, 2003. - 159 с.

13.    Ильенкова С.Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: МЭСИ, 2002. – 112 с.

14.     Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – М.: ОНИКС, 1996. – 254 с.

15.     Кашапов Р. Р. Курс практической психологии. – Ижевск: Издательство удмурдского университета, 1999. – 441 с.

16.      Колесников С. И. Основы экологического природопользования. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2004. – 152 с.

17.    Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. – М.: Стрингер, 1992. – 212 с.

19.    Кулиев Т. А. Мамедов В. Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. – М.: Знание, 1990 . -124 с.

20.    Латынов В. В. Конфликт: протекание, способы разрешения, поведение конфликтующих сторон // Психология. -  1998. - № 2. - С.87 – 93.

21.    Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 1997. – 688 с.

22.     Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2004. – 223 с.

23.    Психология: Словарь / Под ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. – М.: Политиздат, 1995. – 494 с.

24.    Романенко И. В. Экономика предприятия. -М.: Финансы и статистика, 2002.-206 с.

25.    Рубин Дж., Пруйт Д. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – М.: ОЛМА – ПРЕСС, 2002. – 352 с.

26.    Социальный менеджмент: Учебник / Под ред.  С. Д. Ильенковой.  – М.: ЮНИТИ, 1998. – 268 с.

27.    Справочник кадровика: трудовые документы / Под ред.  Т. О. Аймана.  – М.: ИНФРА, 2003. – 237 с.

28.     Сурова Т. И.  Практическая психология  // Руководителю кадровой службы. – 2005. - №3. – С.71-76.

29.    Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник/ Г. В.     Савицкая.- 3-е изд.  – М.: Новое знание, 2003. – 696с.

30.   Филатова Е. С. Искусство понимать себя и окружающих.-СПб.: Дельта, 1999.-108 с.

31.    Хорин А. Н. Категории прибыли организации и их практическое значение // Бухгалтерский учёт. – 2003. - №12. – С.51-61.

32.   Экология: глобальные проблемы окружающей среды и природопользования: Учебное пособие / Под ред.  Т. И. Сергеева.  – М.: ЮНИТА 2, 2003. – 88 с.

                                                  Приложение А

          Опросный лист для определения типа темперамента

Методика проведения: перед Вами 12 утверждений. Внимательно прочтите их и установите, относится ли каждое из них к Вам лично. Если относится, ставьте 1, если  не относится – 0. Долго не раздумывайте, самый лучший совет ответ тот, который придёт в голову первым.

         1.Обычно Вы приступаете к делу, не тратя время на предварительное планирование своей деятельности.

         2. Случается, что Вы иногда чувствуете себя счастливым, а иногда несчастным без видимых причин.

         3.Вы испытываете удовольствие, когда занимаетесь делом, требующим немедленных действий.

         4. Вы подвержены колебаниям настроения от плохого до хорошего , которые трудно объяснить какими – то внешними обстоятельствами.

         5. При завязывании знакомств Вы обычно первым проявляете инициативу.

         6. Когда Вам приходится ожидать начала важных для Вас событий, Вы становитесь беспокойным и тревожным.

         7. Вы склонны действовать быстро и решительно.

         8. Бывает, что Вы хотите на чём – то сосредоточиться, но не можете.

         9.Вы являетесь пылким человеком.

        10. Нередко бывает так, что в беседе с другим человеком Вы присутствуете лишь физически, а мысленно отсутствуете.

         11. Вы чувствуете себя неуютно, когда не имеете возможности общаться.

         12. Порой Вы полны энергии, а временами пассивны.

Обработка и интерпретация данных.

Сумму баллов по нечётным утверждениям отложите на горизонтальной оси, а по нечётным – на вертикальной.

Ваш тип темперамента определяется тем, где окажется соответствующая этим значениям координата.

                                      Продолжение приложения А

М – меланхолик;

Х – холерик;

С – сангвиник;

Ф – флегматик.

                                                            6

                                            М                                  5          Х

                                                            4

                                                    0       1      2     3       4      5      6

                                                                              2

                                                              Ф             1                 С

                                                                              0

Приложение Б

        Опросный лист по методу К. Томаса

Процедура проведения

Опросник состоит из 40 суждений, сгруппирован­ных в 20 пар. Чтобы определить к какому типу склоня­ется испытуемый, ему предлагается, внимательно про­читав каждое из двойных высказываний, выбрать то из них, которое является наиболее типичным для ха­рактеристики его поведения.

Инструкция: «Предлагаемый вашему вниманию опросник состоит из двойных высказываний: А и Б. Внимательно прочитав каждое высказывание, выбери­те то, которое в большей степени соответствует тому, как вы обычно поступаете и действуете».

Текст опросника

1.  а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

     б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стара­юсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2.  а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

     б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интере­сов и другого человека, и моих собственных.

3.  а) Обычно я стремлюсь добиться своего.

     б) Иногда я жертвую своими собственными инте­ресами ради интересов другого человека.

4.  а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

     б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5.  а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

     б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать беспо­лезной напряженности.

6.  а) Я пытаюсь избежать неприятности для себя,

     б) Я стараюсь добиться своего.

Продолжение приложения Б

7.  а) Я стараюсь отложить решение спорного воп­роса, чтобы со временем решить его окончательно.

     б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.                         

8.  а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться сво­его.

     б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9.  а) Я думаю, что не всегда следует волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

    б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего.

      б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.  а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.  а) Зачастую, я избегаю занимать позицию, кото­рая может вызвать споры.

       б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13.  а) Я предлагаю среднюю позицию.

       б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14.  а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спра­шиваю о его взглядах.

       б) Я пытаюсь показать другому логику и преимуще­ство моих взглядов.

15.  а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

       б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избе­жать напряжения.

16.  а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

       б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуще­ствах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться сво­его.

      б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполез­ной напряженности.

Продолжение приложения Б

18.  а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

      б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу. 

19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

      б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20.  а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. 

       б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

 Обработка результатов

Полученные в результате исследования данные со­относятся с ключом, подсчитывается частота проявле­ния каждого типа поведения. Совпадения с ключом оцениваются в один балл. Количество баллов, набранных индивидом по каж­дой шкале, дает представление о выраженности у него тенденций к проявлению соответствующих форм пове­дения в конфликтных ситуациях.

Интерпретация результатов       

Стратегии поведения могут быть описаны следую­щим образом.                                                            

а) соревнование (соперничество) наименее эффектив­ный, но наиболее часто используемый способ поведе­ния в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

б)  приспособление, означающее, в противополож­ность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;                            

в) компромисс, как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок;

г)  избегание (уход), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

д) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Продолжение приложения Б

Ключ для определения типа поведения