СовУпрПерсНаПредпр

Актуальность данной темы определяется, прежде всего, продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах на первый план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики.

Требуется коренная реформа управления не только на народнохозяйственном уровне, но и в основном звене экономики – предприятии. Переход к рынку невозможен также без создания нового механизма хозяйствования на уровне предприятия, обеспечивающего как его устойчивость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и различным нововведениям. Формирование такого механизма методом проб и ошибок - процесс слишком дорогой и затяжной. Поэтому необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления персоналом, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами.

Целью данной работы является разработка приемлемых для руководства предприятии новых методов управления и стимулирования персоналом.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

- анализ использовании трудовых ресурсов на предприятии;

- анализ существующей системы оплаты и стимулирования труда;

- исследование организационной культуры предприятия;

- разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления и стимулирования персонала.

Объектом исследования настоящей дипломной работы является предприятие ООО «Световые технологии», деятельность которого связана с производством светильником, предметом исследования - существующая система управления персоналом на данном предприятии, затруднения и проблемы в ее деятельности, их причины, пути их преодоления.

Структурно работа состоит из трех глав. В первой главе представлены теоретические основы управления персоналом на предприятии – описанию его роли в системе менеджмента, основ теории управления организации и др. Во второй практической главе дана характеристика существующей системы управления персоналом на указанном объекте исследования. В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию управления персоналом на анализируемом предприятии.

При обработке полученной информации основу методики анализа, используемой в дипломной работе, составляют методы обработки экономической информации: количественной и качественной оценки, экономической оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок и др.

Методологической и теоретической основой написания дипломной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в Российской Федерации, специальная учебная и периодическая литература по исследуемой проблеме. Среди авторов, используемых для написания дипломного проекта, следует отнести Базарова Т.Ю., Веснина В.Р., Евенко Л.И., Исаенвко А.Н., Одегова Ю.Г., и др. Для выполнения работы были использованы также данные учёта и отчётности отдела кадров и бюро по подготовке кадров ООО «Световые технологии».

1. Управление персоналом - как составная часть менеджмента предприятия

1.1. Управление персоналом в системе современного менеджмента

Управление людьми в современных условиях занимает особое положение для любой организации, т.к. без людей нет и самой организации, как хозяйствующего субъекта. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее. Что же понимается под современным управлением персоналом организации?

По мнению Веснина В.Р., управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [6, c.51]. Управление персоналом организации заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Евенко Л.И. считает, что результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшее время будут постоянно находиться в центре внимания руководства [10, c.154].

Персонал фирмы в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Деловая организация есть организационная форма, в которой формируется и функционирует коллектив сотрудников, ее персонал. Содержание понятия включает следующие признаки:

1) объединение людей со специфическими функциями и ролями;

2) цель – достижение общей цели, реализация определенных потребностей и интересов;

3) совместная деятельность в различных формах взаимодействия, позволяющая интегрировать деятельность людей;

4) определенные границы, позволяющие организации существовать автономно.

Организации классифицируют по многим признакам: по формам собственности, по формам управления, по размерам финансирования, по видам деятельности, по территории и т.д.

По месту в рыночной экономике организации делят на две группы: коммерческие и некоммерческие.

Ладанов И.Д. считает, что определяющий признак коммерческой организации – деятельность в целях получения прибыли [17, c.55].

Коммерческая организация представляет собой форму, в которой функционирует коллектив ее персонала – сотрудников, работающих по найму. К существенным признакам персонала относят: наличие трудовых отношений с работодателем (как правило, оформляемых контрактом) и определенных качественных характеристик, обеспечивающих возможность выполнения определенного круга работ и обязанностей. Персонал структурируют по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие, а внутри каждой из них – по профессиям, специальностям, квалификационным группам.

В процессе производства материальных благ и услуг персонал коммерческой организации выступает как трудовой коллектив – основная, исходная, социальная общность людей, объединяемая единой целью, едиными задачами, групповой социальной психологией, традициями, символами.

Статус и полномочия трудового коллектива в Российской Федерации определяются Трудовым кодексом, Законом о несостоятельности (банкротстве) предприятия и другими законодательными актами.

В компетенцию трудовых коллективов входят:

1. Решение вопросов о заключении, рассмотрении и утверждении коллективного договора с администрацией.

2. Рассмотрение вопросов самоуправления в соответствии с уставами учредительного договора.

3. Определение порядка предоставления социальных льгот из фондов трудового коллектива.

4. Определение форм и условий деятельности общественных организаций.

5. Решение этих вопросов в соответствии с трудовым договором.

6. Решение вопросов о выборе способа продажи предприятия на аукционе или на инвестиционном конкурсе.

7. Участие при рассмотрении в Арбитражном суде дела о банкротстве предприятия, а также осуществление проверки документов, представленных в обоснование несостоятельности.

Процесс формирования коллектива носит длительный и сложный характер. Его первоосновой являются контакты людей в процессе трудовой деятельности. Контакты в процессе трудовой деятельности носят утилитарный характер: не обязательны дружеские личностные контакты, все контакты функциональны. Отношения менеджера и подчиненных не зависят от дружеских отношений между ними, союзом и ассоциацией, клубом и командой.

Кабаченко Т.О. пишет, что контакты приводят к образованию «первичной» и «вторичной» групп [13, c.112]. Первичная группа отличается качеством человеческих взаимоотношений, эмоциональной удовлетворенностью ее членов. Вторичная группа может функционировать и в условиях дружественных взаимоотношений, но основным принципом ее существования является выполнение специфических функций, определяемых целью. Первичная группа всегда ориентирована на взаимосвязи между ее членами, а вторичная ориентирована на цель.

Под первичными группами понимаются такие группы, в которых каждый член видит других членов группы как личностей и индивидуальностей. Контакты людей в этой группе носят личностный характер, противостоящий внутригрупповым взаимодействиям. В таких группах члены интересуют друг друга, прежде всего как личности, имеют общие надежды и чувства и полностью удовлетворяют свои потребности в общении.

Вторичные группы практически всегда содержат в себе некоторое число первичных групп. При руководстве вторичной группой, как правило, учитываются первичные образования, особенно при выполнении единичных заданий, связанных с взаимодействием небольшого числа членов группы.

Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому организации так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Итак, осветив, в чем состоит сущность управления персонала в современной организации, перейдем к изучению теорий управления.

1.2. Теории управления персоналом в организации

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают несколько групп теорий: школа научного управления, административные классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов [25, c.212].

Школа научного управления (1885-1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Г.Ганта [25, c.220]. Создатели школы считали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии был анализ содержания работы и определения её основных компонентов. Так Тейлор замерял количество руды и угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности объёма производства. Школа научного управления выступала за отделение функции управления от фактического выполнения работы. В результате управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. При этом представители школы занимались проблемами повышения эффективности труда.

Административная классическая школа управления. Представители классической школы (1920 – 1950 гг.), а именно А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной «заботой» была эффективность применения к работе всей организации. Классики административной школы старались рассматривать организации с точки зрения широкой перспективы. Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым, несомненно, приведёт организацию к успеху [28, c.73].

Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность представителей школы научного управления и классической школы полностью осознать человеческие факторы как основные элементы эффективности организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений внесли два учёных: Э. Мейо и А. Маслоу. Эксперименты Мейо открыли новое направление теории управления. Он обнаружил, что чётко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к высокой производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми часто превосходили усилия руководителей. Более поздние исследования проведённые А.Маслоу и другими психологами помогли понять причину этого явления. Мотивом поступков людей по Маслоу являются не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах учёные полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворённости должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Теории человеческих ресурсов являются современными. По мере развития теории становятся все более гуманными. В 30-е годы работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В 30—40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договора, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 50—60-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов [4, с.7]. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности, начинается применение коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм [отсутствие работника на работе, невыход на работу без уважительной причины]. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 70-х годов многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает [4, с.7].

В 70—80-е годы кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов [8, с.42].

Теперь попробуем рассмотреть модель управления персоналом в современной организации.

1.3. Модель управления персоналом

Проблемы управления персоналом, которые возникают в процессе функционирования любой организации, нуждаются в диагнозе, и помочь в них разобраться может диагностическая модель. Модель — это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему как в целом, так и в наиболее важных ее деталях.

По мнению Цыпкина Ю.А., модель включает три главных объекта анализа: люди; внешние и внутренние условия; само предприятие или организация [31, c.39].

Модель, представленная на рис. 1, показывает, какие из трех взаимодействующих ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении той или иной частной задачи управления персоналом предприятия.

Рис.1. Диагностическая модель управления персоналом

Для эффективной работы с людьми нужно квалифицированно выполнить определенную последовательность действий. Добиться этой цели легче при использовании рекомендуемой структурно-диагностической модели.

Из рис. 1 видно, что кадровая политика предприятия осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы воздействия. Такие факторы, как правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр., оказывают значительное влияние на кадровую политику предприятия и ее программы. Рассмотрим их детально.

Профсоюзы разнятся между собой, как люди: одни профсоюзы идут на сотрудничество, другие нет, существуют быстро реагирующие организации и безответственные.

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношении со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

– законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;

– исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

– регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;

– регулирование пособий — влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;

– охрана здоровья;

– законы, регулирующие трудовые отношения. Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

– регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам — подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

– сроки принятия решений затормаживаются;

– регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;

– предписания морально устаревают, но тем не менее сохраняют силу.

Профсоюзы также оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, и в первую очередь при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении [31, c.41].

Внутренние факторы воздействия. Общие цели предприятия обычно имеют довольно широкий спектр: удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. И их ставит перед собой любое предприятие, а различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальное, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.).

Стиль управления предприятием имеет две основные крайности. Первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению, когда преобладает централизм в принятии решений, контроль допускается лишь в ограниченных пределах, цели определяются «сверху», связи поддерживаются через цепочки команд. При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализованно. Схема управления организуется (как бы расчленяется) по продуктам, а не по функциям. Планы определяются менее детально, расширяется перечень самостоятельно выполняемых видов работ.

Эти два стиля отражают два фундаментально различных управленческих взгляда на природу человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд на человека-работника переносится на идеи управления персоналом.

Между двумя противоположными подходами к организации производства существует множество промежуточных, которых придерживается большинство предприятий. Некоторые организации, например, предпочитают формализованную кадровую политику, более жесткий контроль за работниками, обучение связанное с непосредственной работой, политику заработной платы, в зависимости от объема работ и т.д. В свою очередь, различия организационных стилей оказывают обратное влияние на кадровую политику.

Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом. Ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с природой работников, их выполняющих. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих:

– степень требуемых физических усилий — контраст труда землекопа и программиста-компьютерщика очевиден каждому. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат.

– степень вредности — обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия труда.

– месторасположение работы — одни виды работ выполняются на улице, другие в помещении, одни подразумевают присутствие на одном и том же месте, другие требуют постоянного передвижения. Предпочтения того или иного рода весьма индивидуальны.

– продолжительность работы — на некоторые работы затрачиваются интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, а на другие, менее сложные и монотонные - долгие часы. На некоторых работах труд бывает прерывистым, на других — непрерывным.

– взаимодействие с другими людьми — определенные виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением оператора радара на изолированной станции, редко с кем-нибудь встречающегося, и работой лиц, занятых организацией деловых приемов.

– степень свободы ответственности при решении задач — определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере).

– идентификация цели — речь здесь идет о степени цельности работы и осознании работником, что он выполняет какую-то крупную работу целиком (как противоположность затрате сил лишь на какую-то часть неизвестного работнику целого).

Поскольку виды работ «не создаются природой», инженеры и специалисты могут формировать их сами, уделяя при этом должную степень внимания описанным выше характеристикам.

Совершенно очевидно, что особенности выполняемых работ влияют на набор и отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком и прокуренном помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногим такая работа по душе. В противном случае, считает Цыпкин Ю.А., менеджер должен найти способы улучшения этих условий [31, с. 45].

Состав рабочей группы (бригады) играет важную роль в жизни работника. Когда человек приходит в организацию, на его работу в большой степени влияет рабочая группа. Она состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, зависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной при следующих условиях:

– ее члены действуют как одна команда;

– ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

– цели группы четко определены;

– имеющиеся ресурсы соответствуют стоящим перед ней задачам;

– члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.

Лучше всего создавать небольшие по размеру группы, когда участники имеют зрительный контакт или работают поблизости друг от друга. Эффективная группа обычно имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды, а удовлетворение потребностей каждого во многом зависит от остальных. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать все группы таковыми. Это также и в интересах работников, т.е. отвечает их социальным потребностям.

Хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда ее цели расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы, применив власть. Здесь возможны различные подходы и решения: можно, например, ограничиться заменой некоторых членов группы, а иногда потребуется изменить условия труда и его стимулирования для всей группы.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-лидеров — решающее звено в управлении персоналом. Лидеры должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности индивидов. Их цель - способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли, лидер использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он добивается желаемого поведения и контролирует, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Лидер является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации. Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.

Человек со всеми его качествами - важнейший элемент диагностической модели. Люди разнятся своими возможностями, подходами к делу, вкусами. У каждого из них свой стиль, интеллектуальные способности, способы выполнения работы.

Рассмотрим эти характеристики подробнее. Способности индивида могут быть классифицированы на механические двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из этих способностей обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (пример, беглость пальцев и быстрота реакции), а такие, как мастерство общения и руководства, поддаются. Навыки в этих областях человек получает дома, в школе, в вузах, на работе.

Из-за различия природных данных степень обучения людей, той или иной профессии, различна. В большинстве случаев определенная склонность к чему-то может быть развита до уровня «способности» посредством тренировок и опыта. Но разумнее направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков.

Образ мышления, склонности и предпочтения работника оказывают сильное влияние на его поведение на работе.

Люди в большей или меньшей степени, но всегда поддаются эмоциям, а работа является источником как отрицательных, так и положительных эмоций, она дает возможность самовыражения и самосовершенствования работника. А количество энергии, отдаваемой человеком работе, связано с количеством энергии, отдаваемой им семье, личным отношениям, отдыху. Ряд программ управления персоналом создается специально для того, чтобы обеспечить положительную позицию служащего в отношении той работы, которая на него возложена.

Мотивация работников — это совокупность причин, пробуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Мотивация есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей.

Множество теорий стремилось объяснить механизм мотивации, причем они различны в своих предположениях относительно того, в какой степени сознательное и бессознательное определяют наше поведение. Каждая из этих теорий до какой-то степени справедлива, но пока нет ни одной вполне установившейся. В настоящее время, пожалуй, главное внимание исследователей сконцентрировано на важности индивидуальной мотивации для достижения общих и индивидуальных целей.

Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные решения. Он может повысить заинтересованность работника, создать ему условия, которые позволят сохранять эту заинтересованность. Это, несомненно, сложное дело. Ведь мотивация есть внутреннее свойство человека, и определить ее можно лишь по поведению работника. Менеджер использует свои интуицию и понимание в данной области в целях более эффективного управления персоналом.

Каждый работник — уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным.

Под «личностью» (в нашем контексте) целесообразно иметь в виду характерный способ мышления и поведение индивида в окружающей его обстановке. Это определение включает черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности, взгляды, эмоциональную возбудимость, возможности, склонности к саморефлексии, умственные способности индивида, а также явные для окружающих стандарты его поведения.

Специалисты в области психологии склонны поведение индивида объяснять рядом причин.

1. Работник проявляет в своем поведении как рациональные, так и интуитивно-эмоциональные черты характера. Его решения и поведение определяются не только рациональными (сознательными), но и эмоциональными (бессознательными) факторами, которые чаще всего выступают совместно.

2. Личность действует, с одной стороны, в соответствии с внутренними склонностями и решениями, а с другой, - сообразуясь с внешней обстановкой.

3. Любой человек уникален — он действует и думает в зависимости от следующих факторов:

– особенностей своей личности;

– возможностей, данных ему природой либо развитых в процессе обучения;

– имевшихся или сложившихся взглядов или вкусов;

– мотивации деятельности, присущей ему от рождения или развитой.

Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в кадровой деятельности и важна для эффективной работы организации.

Стратегия управления персоналом - главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия (организации) в области управления персоналом показывает, чего надеется достичь высшее руководство фирмы в этой области в течение длительного периода времени. Рассмотрев современную модель управления персоналом, перейдем к проблемам управления человеческими ресурсами на примере конкретного объекта – ООО «Световые технологии».

2. Оценка эффективности управления персоналом ООО «Световые технологии»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Световые технологии» было создано во второй половине 1997 года под названием ООО «Русский Светоч». Предприятие работает на рынке осветительного оборудования - производство промышленных и офисных светильников современного образца. Фирма специализируется на производстве светильников с люминесцентными лампами и точечных с лампами накаливания. Фирма занимается также ремонтом светильников.

Юридический адрес предприятия: 390000, г. Рязань, ул. Магистральная, д. 11а. Предприятие в настоящее время возглавляет его директор Кузнецов Виталий Георгиевич.

До июня 1998 года был осуществлен ремонт цеха и комплектация необходимым оборудованием (револьверно - долбежный пресс, механические и гибочные прессы, покрасочная линия). В июле 1998 года была выпущена первая продукция. Для обеспечения энергонезависимости предприятия были проведены работы по монтажу новой кабельной линии и собственной электроподстанции. Проведены работы по оборудованию участка упаковочных материалов, что обеспечило независимость предприятия от перебоев с поставкой тары и позволило расширить количество типоразмеров упаковочной тары и снизить конечную себестоимость продукции.

В настоящий момент на предприятии выпускается около ста моделей светильников и порядка двадцати готовятся к выходу на рынок, например, светильники для подвесного потолка, накладные светильники, светильники для реечного потолка, открытые светильники, точечные светильники, светильники отраженного света, светильники с расеивателем, пылевлагозащищенные светильники, специальные светильники (медицинские, витринные и т.п.). Наибольший объем выпуска приходится на светильники для подвесного потолка, накладные светильники и точечные светильники.

Сбыт продукции в основном осуществляется через московского стратегического партнера в регионы России, а также в страны СНГ (Украина, Белоруссия, Молдова, Казахстан) и дальнее зарубежье (Латвия, Словакия и Голландия).

В 2000 году предприятие было переименовано в ООО «Световые технологии» для повышения узнаваемости торговой марки и торгового знака. Прежнее наименование ООО «Русский Светоч» в немецком и английском прочтении давало несколько негативное звучание. Фактически, под новый брэнд был разработан новый логотип предприятия и начата активная маркетинговая кампания на рынке.

Так как в России существуют несколько конкурентов, выпускающих подобную продукцию, и ведутся ценовые войны, то предприятие для успешной работы на рынке ставит важнейшими задачами снижение издержек, повышение качества и рост эффективности всего производственного процесса.

Приведем основные показатели экономической деятельности ООО «Световые технологии» в 2004-2005 г.г. (табл.1)

Таблица 1

Технико-экономическая характеристика ООО «Световые технологии»

Показатель	2004 г.	2005 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	82 410	96 530
Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	15 477	17 417
Среднесписочная численность работников, чел.	200	200
Производительность труда, тыс. руб.	412,1	483
Рентабельность продаж, %	18,78	18,04
Рентабельность капитала, %	76	71,3
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	17 500	25 000
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.	400	501,6

Из данной таблицы видно, что в динамике за 2004-2005 г. предприятие улучшило свои показатели производственно-хозяйственной деятельности. Отмечается рост выручки и прибыли от продаж, производительности труда, рентабельности продаж и капитала, стоимость основных производственных фондов, выработки продукции одним работником.

Показатели финансового состояния ООО «Световые технологии» представлены в табл. 2.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости ООО «Световые технологии»

Показатели	2003	2004	2005	Нормативное значение
Капитал, тыс. руб., в т.ч. – собственный капитал, тыс. руб.	22739	20252	22847	х
– заемный капитал, тыс. руб.	108	108	1560	х
Денежные средства, тыс. руб.	0,4	–	100	х
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	34	18	22	х
Запасы и затраты, тыс.руб.	1600	2620	2923
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	817	1200	1111	х
Коэффициенты: а) абсолютной ликвидности	0,0005	–	0,09	0,2
б) промежуточного покрытия	0,04	0,0015	0,11	0,7
в) общего покрытия	2	2,2	2,7	2,0

За период 2003-2005 гг. при снижении на 43,5% собственного капитала, заемный капитал увеличился в 14,4 раза; уменьшился размер дебиторской задолженности на 31,3%, причем кредиторская задолженность выросла в 1,4 раза.

Коэффициент общего покрытия больше теоретически достаточного уровня, следовательно, предприятие может погасить задолженность, сроки погашения которой наступают не так скоро.

Однако коэффициенты абсолютной и критической ликвидности предприятия ниже нормативного значения, что говорит о недостатке наиболее ликвидных активов.

Организационная структура предприятия приведена в Приложении на рис.1.

По состоянию на 01.01.06 г. в состав предприятия входят следующие основные производственные участки:

– участок по производству встраиваемых светильников;

– участок по производству накладных светильников;

– участок по производству подвесных светильников;

– участок по производству прожекторов.

Все эти участки в комплексе позволяет в кратчайшие сроки осваивать выпуск новой продукции, с высоким уровнем качества, для удовлетворения потребностей заказчика.

Производственные участки предприятия подчиняются главному инженеру.

Наряду с основным производством, на предприятии существуют и непроизводственные подразделения.

Функции сметно-договорной службы предприятия заключаются в составлении смет и согласовании их с заказчиком. Также она занимается заключением договоров со службой энергосбыта, с фирмой по обслуживанию производственной базы и др.

Служба охраны труда отвечает за создание здоровых и безопасных условий труда работающих, предупреждение несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

Эти две службы подчиняются также главному инженеру предприятия.

Юридический отдел занимается решением правовых вопросов, связанных с деятельностью предприятия. Он подчиняется напрямую генеральному директору предприятия.

Финансово-учетными службами ООО «Световые технологии» являются следующие подразделения:

– бухгалтерия;

– отдел экономической работы и оплаты труда (начальник отдела, старший инженер, экономист, инженер по организации и нормированию труда, нарядчик). Подчиняется генеральному директору.

Бухгалтерия предприятия осуществляет расчеты с партнерами, оформление финансовых и платежных документов, расчет финансовых результатов производственно-хозяйственной деятельности. Починяется главному бухгалтеру, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору.

Отдел экономической работы и оплаты труда представляет собой подсистему в системе управления предприятием, осуществляющую все виды нормирования труда, организацию трудового процесса, внесение корректировок в существующие нормы передовым рабочим, доводит планы по труду в участки.

На предприятии существует отдел маркетинга. Его существование связано с наличием рыночных отношений. Отдел маркетинга занимается решением таких задач, как поиск партнеров, реклама своих товаров, оптимизация каналов продвижения готовой продукции т.е. он является связующим звеном между рыночной средой и непосредственно предприятием. Подчиняется генеральному директору завода.

Отдел АСУ (автоматизированных систем управления) занимается обслуживанием вычислительной техники и разработкой аппаратно-программных задач, автоматизирующих тот или иной производственный и непроизводственный процесс. Отдел подчиняется главному инженеру предприятия.

Спектральная лаборатория, созданная в 2004 году, позволяет проводить экспресс-анализ химического состава применяемых в производстве сплавов. Она также подчиняется главному инженеру.

Далее более конкретно остановимся на характеристике одной из ветвей организационной структуры предприятия, а именно – отделе кадров.

На ООО «Световые технологии» начальник отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении начальника отдела кадров находятся отдел кадров (заместитель начальника отдела кадров, старший инспектор отдела кадров), бюро технического обучения и подготовки кадров (начальник бюро по подготовке кадров предприятия).

Начальник отдела кадров обязан систематически проводить анализ текучести кадров, назначать на должность руководителей структурных подразделений, оформлять поступающих на работу, контролировать соблюдение законодательства, изучать состояние дисциплины, руководить организацией всех видов творческого обучения в повышении уровня производственно-технических знаний и квалификации рабочих, ИТР и служащих. Начальник отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы на инженерно технических и руководящих должностях не менее 3-х лет. Он несёт ответственность за качество и своевременность выполнения Положения об отделе кадров и должностной инструкции.

Заместитель начальника отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. Он обязан составлять совместно с отделом экономической работы и оплаты труда текущие и перспективные планы потребности в рабочих кадрах по профессиям, обеспечивать предприятие рабочими и инженерно-техническими кадрами, вести переговоры с поступающими на работу, осуществлять контроль за состояние трудовой дисциплины, организовывать дежурство специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствие начальника отдела кадров исполнять его обязанности. Заместитель начальника отдела кадров по режиму и комплектации кадрами несёт ответственность за укомплектованность кадрами, состояние трудовой дисциплины, организацию дежурства в выходные и праздничные дни и качество выполнения должностной инструкции.

Старший инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела. Он обязан осуществлять учёт личного состава предприятия, вести оформление приёма, перевода, увольнения работников, вести архив личных дел, изучать движение и причины текучести кадров, составлять отчёты об использовании бланков трудовых книжек. На должность старшего инспектора по кадрам назначаются лица со средним специальным образованием без предъявления требований к стажу работы. Старший инспектор несёт ответственность за сохранность трудовых книжек, печати, штампов отдела кадров и качество выполнения должностной инструкции.

Начальник бюро по подготовке кадров обязан осуществлять совместно с отделом экономической работы и оплаты труда, начальниками участков разработку баланса потребности в квалифицированных рабочих кадрах, годовые и перспективные планы профессионального и экономического обучения рабочих по профессиям, видам и формам обучения; подбор преподавателей, инструкторов производственного обучения; организовывать разработку программы для курсов целевого назначения; изучать и распространять передовой опыт работы инструкторов; организовывать на договорных началах подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров на других предприятиях, в региональных учебных центрах; представлять в бухгалтерию необходимые материалы для оплаты за руководство практикой; участвовать в работе комиссии по аттестации ИТР на знание ими законодательства, норм и правил по охране труда.

Начальник бюро по подготовке кадров должен иметь высшее образование, опыт работы по обучению кадров и стаж работы на инженерно-технических должностях не менее 5 лет. Он несёт ответственность за выполнение всех возложенных на бюро функций, качественное выполнение планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, а также за качество и своевременность выполнения должностной инструкции.

Для уверенных шагов ООО «Световые технологии» по пути к завоеванию большей доли рынка предприятию стоит разработать эффективную стратегию дальнейшего развития предприятия, основываясь на анализе системы управления персоналом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса, а также тенденций развития отрасли в целом.

2.2. Анализ управления персоналом

2.2.1. Анализ использования трудовых ресурсов

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «Световые технологии» трудовыми ресурсами в 2005 г. (табл. 3)

Таблица 3

Трудовые ресурсы ООО «Световые технологии» за 2004-2005 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	% обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	200	200	100
В том числе рабочие, чел.	160	164	128
ИТР и служащие, чел	40	36	90,0

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО «Световые технологии», их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (табл. 4).

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Световые технологии», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы (табл.5-7).

Таблица 4

Состав рабочих ООО «Световые технологии» по квалификации

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	2004 г.	2005 г.
1	2	3	4
I разряд	1,00	15	6
II разряд	1,30	23	13
III разряд	1,69	20	35
IV разряд	1,96	40	74
V разряд	2,27	44	43
VI разряд	2,63	26	35
Итого		168	210
Средний тарифный разряд рабочих	–	3,9	4,1

Таблица 5

Распределение рабочих по возрасту ООО «Световые технологии»

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.		Удельный вес, %
Группы рабочих по возрасту, лет	2004 г.	2005 г.	2004 г.
До 20	15	9	8,9	4,3
20 - 30	15	25	8,9	11,9
30 - 40	39	59	23,2	28,1
40 - 50	39	66	23,2	31,4
50 - 60	39	34	23,2	16,2
Свыше 60	21	17	12,6	8,1
Итого	168	210	100	100

Таблица 6

Распределение рабочих по образованию ООО «Световые технологии»

Группы рабочих по образованию:	Численность рабочих на конец года, чел.		Удельный вес, %
Группы рабочих по образованию:	2004 г.	2005 г.	2004 г.	2005 г.
начальное	5	–	3,3
незаконченное среднее	30	34	17,9	16,2
среднее, среднее специальное	123	159	73,2	75,7
высшее	10	17	8,9	8,1
Итого	168	210	100	100

Таблица 7

Распределение рабочих по трудовому стажу ООО «Световые технологии»

Группы рабочих по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.		Удельный вес, %
До 5	15	20	8,9	9,5
От 5 до 10	22	22	13,1	10,4
От 10 до 15	48	63	28,6	30
От 15 до 20	45	66	26,8	31,4
Свыше 20	38	39	22,6	18,7
Итого	168	210	100	100

Данные о движении рабочей силы ООО «Световые технологии» в 2004-2005 г.г. представлены в табл.8.

Таблица 8

Данные о движении рабочей силы ООО «Световые технологии»

Показатели движения	2004 г.	2005 г.
Численность рабочих на начало года, чел.	150	118
Принято на работу, чел.	50	142
Выбыло, чел.	32	50
В том числе: по собственному желанию	15	45
уволено за нарушение трудовой дисциплины	15	5
Численность персонала на конец года, чел.	168	210
Коэффициент оборота по приему работников - Кпр	0,3	0,68
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,19	0,24
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,21

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Световые технологии» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

В 2004 году он составил 0.3 (50/168), а в 2005 – 0,68 (142/210), что свидетельствует о значительном обновлении персонала в 2005 году по сравнению с 2004 годом.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

В 2004 году он составил 0,19 (32/168), в 2005 – 0,24 (50/210). Это говорит об увеличении количества уволенных в 2005 году.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию к среднесписочной численности персонала:

В 2004 году значение этого коэффициента равно 0,09 (15/168), в 2005 – 0,21 (45/ 210), т.е. текучесть кадров на предприятии за анализируемый период увеличилась. Для выявления ее причин рассмотрим далее существующую систему стимулирования труда и организационную культуру предприятия.

Проанализируем степень использования трудовых ресурсов ООО «Световые технологии» (табл. 9).

Таблица 9

Использование трудовых ресурсов ООО «Световые технологии»

Показатель	2005 год		Отклонение от плана
Показатель	план	факт	Отклонение от плана
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	160	164	+4
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	215	-10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1 755	1 612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-час.	280 800	264 450	-16 350

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч(0,3*164*215). Общие потери рабочего времени – 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Целодневные и внутрисменные потери вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл.10).

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П (1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч. (табл.9), в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В ООО «Световые технологии» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в ООО «Световые технологии» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Таблица 10

Анализ использования фонда рабочего времени
ООО «Световые технологии» (дни)

Показатель	На одного рабочего		Отклонение от плана
Показатель	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней	365	365
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101
Номинальный фонд рабочего времени	264	264
Неявки на работу	39	49	+10	+1640
В том числе: ежегодные отпуска	21	24	+3	+164
отпуска по учебе	1	2	+1	-164
отпуска по беременности и родам	3	2	-1	+492
дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	+3	+459
болезни	9	11,8	+2,8	+197
прогулы	-	1,2	+1,2	+656
простои	-	4	+4	-1640
Явочный фонд рабочего времени	225	215	-10	-
Продолжительность рабочей смены, ч.	8	7,8	-	-13120
Бюджет рабочего времени, ч.	1800	1720	-80	-
Предпраздничные сокращенные дни,ч.	20	20	-	+82
Льготное время подросткам, ч.	2	2,5	+0,5	+328
Перерывы в работе кормящих матерей	3	5	+2	+9840
Внутрисменные простои, ч.	20	80	+60	-23370
Полезный фонд рабочего времени	1755	1612,5	-142,5	+1312
Сверхурочно отработанное время, ч.	-	8	+8	+1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, ч.		10	+10

Среднегодовую выработку продукции одним работником ООО «Световые технологии» можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ (2)

Расчет влияния данных факторов производится абсолютных разниц (табл.11).

Таблица 11

Исходные данные для факторного анализа производительности труда ООО «Световые технологии» за 2005 год

Показатель	План	Факт
Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала (чел.), в том числе:	200	200
рабочих, чел	160	164
рабочих, %	0,8	0,82
Отработано дней одним рабочим за год (дн.)	225	215
Отработано часов всеми рабочими (ч)	280 800	264 450
Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.)	80 000	83 600
Среднегодовая выработка работника (тыс. руб.)	500	509,8
Среднечасовая выработка рабочего (тыс.руб.)	0,2849	0,31613
Среднегодовая выработка одного рабочего (тыс. руб.)	400	418

Из данных табл. 13 видно, что среднегодовая выработка одного работника ООО «Световые технологии», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

∆ГВ_уд = ∆Уд * Д_пл * П_пл * ЧВ_пл = (+0,02) * 225 * 7,8 * 0,2849 = + 10 тыс. руб.;

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

∆ГВ_д = Уд_ф * ∆Д * П_пл • ЧВпл = 0,82 * (-10) * 7,8 * 0,2849 = -18,2 тыс. руб.;

в) продолжительности рабочего дня

∆ГВ_п = Уд_ф * Д_ф * АП * ЧВ_пл = 0,82 * 215 * (-0,3) * 0,2849 = -15,1 тыс. руб.;

г) среднечасовой выработки рабочих

∆ГВ_чв = Уд_ф * Д_ф * П_ф • ∆ЧВ=0,82 * 215 * 7,5 * 0,03123 = +41,3 тыс. руб.

_____________________

Итого +18 тыс. руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ (3)

∆ГВ'_д = ∆Д * Ппл * ЧВ_пл = -10 * 7,8 * 0,2849 = -22,2 тыс. руб.;

∆ГВ'_п = Д_ф * ∆П * ЧВ_пл= 215 * (-0,3) * 0,2849 = -18,4 тыс. руб.;

∆ГВ'_ЧВ= Д_ф* П_ф * ∆ЧВ = 215 * 7,5 * 0,03123 = +50,4 тыс. руб.

_____________________

Итого +9,8 тыс. руб.

Факторную модель рентабельности персонала ООО «Световые технологии» отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала можно представить следующим образом:

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ, (4)

где П – прибыль от продажи продукции;

ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В – выручка от продажи продукции;

ВП – стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

R _рп – рентабельность продаж;

Д_рп – доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Данные для факторного анализа рентабельности персонала ООО «Световые технологии» за 2005 год представлены в табл.12.

Таблица 12

Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2005 год

Показатель	План	Факт	Отклонение
Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	15477	17417	+ 1940
Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	80000	100320	+20 320
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	82410	96530	+14120
Среднесписочная численность работников, чел.	200	200	-
Рентабельность продаж, %	18,78	18,04	-0,74
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	1,0301	0,9622	-0,0679
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах тыс. руб.	400	501,6	+ 101,6
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	77,385	87,085	+9,7

Прибыль на одного работника ООО «Световые технологии» (табл. 12) выше плановой на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) производительности труда

∆Rппп = ∆ГВ * Д_рппл* R_рппл = 101,6 * 1,0301 * 18,78 / 100 = = + 19,7 тыс. руб.;

б) удельного веса проданной продукции в общем ее выпуске

∆Rппп = ГВ_ф * ∆Д_рп * R_рппл = 501,6 * (-0,0679) * 18,78 / 100 = - 6,4 тыс. руб.;

в) рентабельности продаж

∆Rппп = ГВф * Д_рпф= 501,6 * 0,9622 * (-0,74) / 100 = - 3,6 тыс. руб.

Однако, несмотря на данную позитивную тенденцию, а также увеличение среднегодовой выработки работников предприятия, на предприятии имеются негативные тенденции использования трудовых ресурсов:

– увеличение текучести кадров;

– высокие сверхплановые целодневные и внутрисменные потери, а также непроизводительные затраты труда.

Эти тенденции могут быть связаны с недостаточно стимулирующей ролью существующей системы оплаты труда на предприятии и несоответствующей потребностям работников организационной культуры.

2.2.2. Система стимулирования труда на предприятии

Для ее исследования проведем анализ фонда оплаты труда основных производственных рабочих за период 2004-2005 г.г.

Общее состояние расходования фонда оплаты труда (ФОТ) ООО «Световые технологии» определяются путем выявления абсолютных отклонений в целом по основным производственным рабочим и по каждой категории отдельно (табл.13-14).

Таблица 13

Использование ФОТ по категориям рабочих в 2004 г.

Всего основных рабочих	Плановый фонд, р.	Фактический фонд, р.	Перерасход, р.	% выполнения плана
Жестянщики	160000	161216	1216	100,76
Монтажники	180000	179247	-753	99,58
Операторы ПЛ	50000	48542	-1458	97,08
Операторы станка с ЧПУ	82000	81073	-927	98,87
Помощник жестянщика	340000	342021	2021	100,59
Помощник монтажника	246000	247002	1002	100,41
Помощник оператора ПЛ	133000	133681	681	100,51
Помощник резчика	82000	83740	1740	102,12
Помощник сборщика	200000	199553	-447	99,78
Помощник сварщика	110000	108419	-1581	98,56
Помощник штамповщика	363000	364693	1693	100,47
Резчик	90000	89480	-520	99,42
Сборщик	278000	279960	1960	100,71
Сварщик	170000	171075	1075	100,63
Упаковщик	165000	166883	1883	101,14
Штамповщик	140000	139190	-810	99,42
Итого	2789000	2795775	6775	100,24

Таблица 14

Использование ФОТ по категориям рабочих в 2005 г.

Всего основных рабочих	Плановый фонд, р.	Фактический фонд, р.	Перерасход, р.	% выполнения плана
Жестянщики	240000	236769	-3231	98,65
Монтажники	162000	163945	1945	101,20
Операторы ПЛ	50000	49955	-45	99,91
Операторы станка с ЧПУ	101000	102328	1328	101,31
Помощник жестянщика	245000	243064	-1936	99,21
Помощник монтажника	251000	252509	1509	100,60
Помощник оператора ПЛ	155000	157397	2397	101,55
Помощник резчика	57000	56209	-791	98,61
Помощник сборщика	230000	229787	-213	99,91
Помощник сварщика	57500	58209	709	101,23
Помощник штамповщика	240000	238170	-1830	99,24
Резчик	145000	149619	4619	103,19
Сборщик	295000	297772	2772	100,94
Сварщик	221000	222847	1847	100,84
Упаковщик	172000	172756	756	100,44
Штамповщик	115000	116735	1735	101,51
Итого	2736500	2748071	11571	100,42

Незначительный перерасход фонда оплаты труда (100,24 % в 2004 г., 100,42 % в 2005 г.) объясняется наблюдавшимся превышением фактического объема сверхурочных и ночных работ по сравнению с объемом запланированным.

Кроме того, при анализе важно изучить состав фонда оплаты труда и его структуру (табл.15-16).

Таблица 15

Динамика ФОТ по категориям рабочих в 2004-2005г.г.

Категории рабочих	2004г.		2005г.
Категории рабочих	Сумма, р.	%	Сумма, р.	%
1	4	5	6	7
Жестянщики	161216	5,77	236769	8,62
Монтажники	179247	6,41	163945	5,97
Операторы ПЛ	48542	1,74	49955	1,82
Операторы станка с ЧПУ	81073	2,90	102328	3,72
Помощник жестянщика	342021	12,23	243064	8,84

Продолжение табл.15

1	4	5	6	7
Помощник монтажника	247002	8,83	252509	9,19
Помощник оператора ПЛ	133681	4,78	157397	5,73
Помощник резчика	83740	3,00	56209	2,05
Помощник сборщика	199553	7,14	229787	8,36
Помощник сварщика	108419	3,88	58209	2,12
Помощник штамповщика	364693	13,04	238170	8,67
Резчик	89480	3,20	149619	5,44
Сборщик	279960	10,01	297772	10,84
Сварщик	171075	6,12	222847	8,11
Упаковщик	166883	5,97	172756	6,29
Штамповщик	139190	4,98	116735	4,25
Итого	2795775	100,00	2748071	100,00

Таблица 16

Динамика ФОТ по видам оплаты в 2004-2005 г.г.

Вид оплаты	2004г.
Вид оплаты	Сумма, р.	%	Сумма, р.	%
Оклад	1819663	65,09	2003815	72,92
Оплата за работу в ночные часы	149441	5,35	145505	5,29
Премии	235508	8,42	238841	8,69
Оплата за работу в сверхурочные часы	505192	18,07	312602	11,38
Оплата очередных отпусков	85971	3,08	47308	1,72
Итого	2795775	100,00	2748071	100,00

Так, результаты, приведенные в табл.16 предоставляют достаточно интересную с точки зрения анализа информацию. В течение рассматриваемого периода наблюдается устойчивая тенденция к увеличению в ФОТ доли оклада (в 2004 г. с 65,09% до 72,92% в 2005 г.) При этом доля оплаты работ в сверхурочные часы устойчиво снижается с 18.07% до 11,38 %. Это подтверждает полностью информацию о постепенной нормализации графика работ и продолжительности рабочего дня.

Однако это же говорит и о том, что система оплаты труда основных производственных рабочих совершенно не связана с результатами производственной деятельности.

Все выше сказанное позволило окончательно установить прямую связь между текучестью кадров на предприятии и слабой стимулирующей роди оплаты труда, что вызывает необходимость реформирования существующей системы оплаты труда основных производственных рабочих. Действия, направленные на совершенствование оплаты труда на ООО «Световые технологии» будет подробно представлены в проектной части данной работы.

2.2.3. Организационная культура

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Таким образом, оценка культуры ООО «Световые технологии» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «Световые технологии» был проведен выборочный опрос среди 50 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время, дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1) важнейшие характеристики;

2) общий стиль лидерства в организации;

3) управление наемными работниками;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха.

Каждое из этих направлений было разбито на 4 группы. Каждый отвечающий должен был присвоить весовые баллы в каждой группе вопросов, причем сумма балов, относящаяся к одной группе, не должна была превышать 100 баллов. При этом характеристика каждой группы соответствует следующим типам организационных культур:

А – клановая;

B – адхократическая;

C – рыночная;

D – иерархическая.

Клановую культуру можно представить следующим образом:

¾ очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

¾ организация похожа на большую семью;

¾ лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

¾ организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

¾ высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

¾ успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

¾ организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя.

Адхократическую культуру можно охарактеризовать следующим образом:

¾ динамичное предпринимательское и творческое место работы;

¾ люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

¾ лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

¾ связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

¾ подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

¾ в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

¾ успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

¾ важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

¾ организация поощряет личную инициативу и свободу.

Особенности рыночной культуры состоят в следующем:

¾ организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

¾ люди целеустремленны и соперничают между собой;

¾ лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

¾ организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

¾ репутация и успех являются общей заботой;

¾ фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

¾ успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

¾ важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

¾ стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и своему предприятию, поскольку именно на нем они получают такие грандиозные возможности.

Иерархическая культура характеризует следующее:

– очень формализованное и структурированное место работы;

- тем, что делают люди, управляют процедуры;

- лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

- организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Чем больше баллов присваивается каждой группе, тем больше организация тяготеет к соответствующей организационной культуре по данному направлению.

В среднем баллы, данные респондентами, выглядели следующим образом (табл.17).

Таблица 17

Оценка организационной культуры ООО «Световые технологии»

1. Важнейшие характеристики		Теперь
1	2	3
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	5
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	20
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	45
D	Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации		Теперь
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	10
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	35
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	45
D	Всего	100
3. Управление наемными работниками		Теперь

Продолжение табл.17

1	2	3
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	15
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	5
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	55
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
D	Всего	100
4. Связующая сущность организации		Теперь
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	15
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа	35
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	35
D	Всего	100
5. Стратегические цели		Теперь
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	15
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	55
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	10
D	Всего	100
6. Критерии успеха		Теперь
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке	25
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
D	Всего	100

Затем была проведена рейтинговая оценка того, чем ООО «Световые технологии» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого был заполнен вопросник, представленный в табл. 18 (на основе проведения опроса работников анализируемого предприятия) по тому же алгоритму, что и в табл. 17.

Таблица 18

Желаемая оценка организационной культуры ООО «Световые технологии»

1. Важнейшие характеристики			Предпочтительно
1		2	3
А		Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20
В		Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	35
С		Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30
D		Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	15
		Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации			Предпочтительно
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.		20
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску		10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты		25
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности		45
	Всего		100
3. Управление наемными работниками			Предпочтительно
А		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	30
В		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	20
С		Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	25
D		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
		Всего	100

Продолжение табл.18

1		2	3
4. Связующая сущность организации			Предпочтительно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне		25
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах		15
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа		35
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации		25
	Всего		100
5. Стратегические цели			Предпочтительно
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие		20
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей		20
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке		30
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций		30
	Всего		100
6. Критерии успеха			Предпочтительно
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях		25
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор		25
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке		25
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты		25
	Всего		100

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ООО «Световые технологии» из шести атрибутов культуры (рис. 2-7) на основе данных табл.17.

Согласно рис. 2, по важнейшим характеристикам культура ООО «Световые технологии» близка к иерархической:

Рис. 2. Характеристики организации ООО «Световые технологии»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «Световые технологии» (рис.3).

Рис. 3. Лидерство организации ООО «Световые технологии»

Согласно рис. 3, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «Световые технологии» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Согласно графику, представленному на рис. 4, культура управления наемными работниками в ООО «Световые технологии» стремится к рыночной.

Рис. 4. Культура управления наемными работниками ООО «Световые технологии»

Согласно рис. 5, связующая сущность ООО «Световые технологии» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 5. Связующая сущность ООО «Световые технологии»

Согласно рис. 6, стратегический акцент ООО «Световые технологии» ярко выражен рыночной культурой.

Рис. 6. Стратегический акцент ООО «Световые технологии»

Согласно рис. 7, критерии успеха ООО «Световые технологии» в равной степени поддерживаются в равной степени четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 7. Критерии успеха ООО «Световые технологии»

Далее представим графически предпочтительное состояние организационной культуры ООО «Световые технологии» на основании данных табл.18.

Рис. 8. Предпочтительные характеристики ООО «Световые технологии»

Согласно рис. 8, предпочтительнее для характеристик организации ООО «Световые технологии» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рис. 3 и 9, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру лидерства организации ООО «Световые технологии» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 9. Предпочтительное лидерство ООО «Световые технологии»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «Световые технологии» стремится к клановой (рис.10), в то время как в настоящее время она рыночная.

Рис. 10. Предпочтительная культура управления наемными работниками ООО «Световые технологии»

По данным рис. 11, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «Световые технологии», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 11. Предпочтительная связующая сущность организации
ООО «Световые технологии»

В стратегическом акценте ООО «Световые технологии» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры (рис.12), в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 12. Предпочтительный стратегический акцент
ООО «Световые технологии»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «Световые технологии» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной в равной мере четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической (рис.13).

Рис. 13. Предпочтительные критерии успеха ООО «Световые технологии»

Рейтинговые оценки организационной культуры в целом для ООО «Световые технологии» оказались следующими (табл.19).

Таблица 19

Рейтинговые оценки организационной культуры в целом
ООО «Световые технологии»

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
1	2	3
1А	5	1В	20
2А	10	2В	10
3А	15	3В	5
4А	15	4В	15
5А	15	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	85	Сумма (всего ответов В)	95
Средняя (сумма, деленная на 6)	14	Средняя (сумма, деленная на 6)	16

1С	30	1D	45
2С	35	2D	45
3С	55	3D	25
4С	35	4D	35
5С	55	5D	10
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	235	Сумма (всего ответов D)	185
Средняя (сумма, деленная на 6)	39	Средняя (сумма, деленная на 6)	31
Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
1А	20	1В	35
2А	20	2В	10
3А	30	3В	20
4А	25	4В	15
5А	20	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	140	Сумма (всего ответов В)	125
Средняя (сумма, деленная на 6)	23,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	20,8

1С	30	1D	15
2С	25	2D	45
3С	25	3D	25
4С	35	4D	25
5С	30	5D	30
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	170	Сумма (всего ответов D)	165
Средняя (сумма, деленная на 6)	28,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	27,5

Графически текущие и желаемые рейтинговые оценки организационной культуры ООО «Световые технологии» представлены на рис. 14.

Рис. 14. Оценка необходимых изменений в культуре
ООО «Световые технологии»

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур. Неудовлетворенность работников организационной культурой предприятия также является причиной динамики роста текучести кадров.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «Световые технологии» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемого предприятия очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала. В ООО «Световые технологии» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

3. Основные направления повышения эффективности управления персоналом
ООО «Световые технологии»

3.1. Повышение квалификации кадров как средство повышения
производительности труда и эффективности предприятия

Успех деятельности предприятия зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников – богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить предприятию блестящие результаты.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

3.1.1. Повышение квалификации рабочих

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ.

Как было показано в п.2.2.1, в ООО «Световые технологии» наблюдалось отставание среднего разряда рабочих от среднего разряда работ. Причинами существующего положения стали выявленные в п.2.2. значительные потери рабочего времени в результате:

– производства бракованной продукции;

– в связи с отклонениями от технологического процесса.

К тому же низкая система стимулирования оплаты труда на предприятии вызывает отток именно наиболее квалифицированного персонала на предприятии.

Все это вызывает острую необходимость организации работы по подготовке рабочих кадров на предприятии.

Прежде всего, следует обучать лиц работе, должности которых являются ключевыми для производственного процесса (жестянщики, штамповщики, операторы, сварщики, резчики и др.)

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в ООО «Световые технологии» должна включать производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы.

Наиболее массовой формой обучения являются производственно-технические курсы, которые должны создаваться в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого уровня, в целях повышения квалификации рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы следует устанавливать индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник – это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Создание на предприятии школ передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Курсы целевого назначения следует создавать на ООО «Световые технологии» непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача – краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.

В последнее время в ряде организаций получила распространение система профессиональной квалификации, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях экономики различно и устанавливается в зависимости от сложности специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих. Днанная система также должная внедряться на предприятии.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения материальной заинтересованности работников в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами – поэтому оно может быть организовано в различных формах, и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты. Отсюда – управление процессом повышения квалификации работников на производстве связано с определением масштабов охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из желаемых результатов.

Поэтому следует разработать конкретные показатели, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, которыми являются:

– доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности);

– структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

3.1.2. Повышение квалификации руководителей, специалистов и
служащих

Современный уровень технологий, применяемый в ООО «Световые технологии», предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Для ООО «Световые технологии» это могут быть

– курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов должен осуществлять отдел подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

– обучение на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

3.2. Совершенствование системы стимулирования персонала

Для работников функциональных групп ООО «Световые технологии», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ООО «Световые технологии», а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ООО «Световые технологии» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

¾ непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ООО «Световые технологии»;

¾ заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

¾ отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

¾ соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

¾ ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

¾ жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

¾ каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

¾ не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

¾ плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

В ООО «Световые технологии» организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

¾ система вознаграждения и стимулирования работников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

¾ лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

¾ не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

¾ внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

3.3. Совершенствование организационной культуры

Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой организация становится подобной семье, отличается сплоченным, преданным коллективом, необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель – подчиненный». Для ООО «Световые технологии» этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Несколько рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ООО «Световые технологии» в системе «руководитель-подчиненный».

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

В ООО «Световые технологии» делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «Световые технологии» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Представленные в разделе рекомендации носят нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации, что соответствует уровню организации управления в ООО «Световые технологии», когда руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в ООО «Световые технологии» просто необходимым условием успешной деятельности структурного подразделения является способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Таким образом, совершенствование организационной культуры – еще один важный шаг к созданию грамотно организованной системы управления персоналом на предприятии.

Заключение

Подводя итог всему вышесказанному можно сказать, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Таким образом, наличие рыночных отношений, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности руководства ООО «Световые технологии» и его можно считать основным для достижения экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в ООО «Световые технологии» является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

В первой главе данной работы я попыталась раскрыть сущность управления персоналом на предприятии через призму «управление как процесс повышения эффективности использования трудовых ресурсов». Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления – это объекты и субъекты управления, понятие кадровой политики на предприятии, а также оплата и стимулирование труда.

Вторая глава данной работы посвящена оценке эффективности управления персоналом на ООО «Световые технологии». Было проведено исследование в области управления персоналом, системы оплаты и стимулирования труда, исследован существующий стиль управления, психологический климат в коллективе и удовлетворенность работников качеством трудовой жизни.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

¾ постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

¾ если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых для ООО «Световые технологии» методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы.

Дли высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Я попыталась рассмотреть организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персоналом, а также связь обучения с практикой.

Решению многих задач, стоящих перед руководством ООО «Световые технологии» призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы оплаты и стимулирования, а также системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1999. – 656 с.

2. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 95 с.

3. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – 2003. - №1. – с. 15-18.

4. Васильчук Ю. Эпоха НТР: новые основы массового производства и общество. //Кадры. - 1999. - № 7. - с. 6-10.

5. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 1989. – 347 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003. – 315 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1998. – 294 с.

8. Гвишиани П. Новые кадры для новой России.// Российская федерация. -М.. 2001, № 10. - с. 42-43.

9. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М., 1996. – 197 с.

10. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2004. – 43 с.

11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2001. – 186 с.

12. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях. – М.: Юнити, 1998. - 214 с.

13. Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2003. – 348 с.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1999. – 292 с.

15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1999. – 371 с.

16. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 1998. – 426 с.

17. Ладанов И.Д., Практический менеджмент - М: Ника, 2001. – 195 с.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999. – 517 с.

19. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 418 с.

20. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

21. Основы предпринимательской деятельности. /Под ред. В.М. Власовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 341 с.

22. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 1989. – 318 с.

23. Таунсерд Р. Секреты управления. – М.,1991. – 143 с.

24. Травин В.В., Дятлов В.П. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 294 с.

25. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415 с.

26. Управление персоналом организации. Практикум: / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА –М, 1999. – 315 с.

27. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 415 с.

28. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 512 с.

29. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии. // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – №2. – с. 43-46.

30. Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3. - №5. - 1995. – 451 с.

31. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом., М.: ЮНИТИ, 2001. – 441 с.

32. Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Под ред. К.А.Волкова. – М.: Норма, 2001. – 258 с.

СовУпрПерсНаПредпр