Совершенствование управления персоналом на предприятии

Министерство образования Российской Федерации

ГОУВПО «Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и социологии труда

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование  управления

персоналом на предприятии»

Выполнил

студент гр. ЗС (ГКТ) 060200 – 54                               Р.И. Фассаева

 

Руководитель:

к.э.н.                                                                              О.Д. Головина

                                     

Допущен к защите в ГАК “       ”__________2004 г.

Зам. директора ИЭиУ, к.э.н.                                        Г.Ю.Галушко     

Зав. кафедрой, к.э.н., доцент                                                 Н.Н. Олимских

         

Ижевск, 2004

Содержание

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                        3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ                                                                                  5

1.1. История создания, организационно-правовая форма                                                  5

1.2. Характеристика оказываемых услуг                                                                              14

1.3. Анализ внешней среды организации                                                                               19

1.4. Персонал и оплата труда                                                                                                    24

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности  предприятия 29

3. СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ                                                                                                                                                             45

3.1. Теоретические основы управления персоналом                                                          45

3.2. Оценка состояния управления персоналом в магазине «Фора»                             51

3.3. Совершенствование управления персоналом на предприятии                                57

3.4. Оценка эффективности аттестации персонала магазина                                         70

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                               79

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                           81

ВВЕДЕНИЕ

Успешная реализация задач, стоящих перед современными предприятиями, в огромной степени определяется состоянием работы с персоналом, которое в последнее время претерпело существенное изменение. Новые условия хозяйствования привели к повышению значимости управленческой стороны деятельности.

Традиционно недостаточное внимание, уделявшееся ранее персоналу, негативно сказалось на разработанности методик управления и его теоретической основы в деятельности предприятий сегодня. Да и нынешний процесс совершенствования нормативной базы менее всего затрагивает сферу управления кадрами. Кадровые службы предприятий испытывают острый недостаток методических материалов по различным вопросам управленческой деятельности. В нынешней же ситуации данное направление выходит на передний план, поскольку от этого зависит их выживание, что и обуславливает актуальность выбранной темы.

Объектом исследования данной работы является торговая фирма магазин «Фора». Как известно, система управления и организация работы основываются на юридических, экономических, организационных, технологических и других аспектах. Однако, в переходный период они стали существенно меняться от ставших отношений.

Целью данной работы является анализ проблемных вопросов управления персоналом. В соответствии с поставленной целью в работе будут решены следующие задачи:

-   анализ деятельности предприятия;

-   анализ управления персоналом;

-   поиск путей совершенствования управления.

Информационной базой исследования являются практические материалы работы предприятия. Практическая значимость результатов исследования состоит в обосновании направлений улучшения деятельности учреждений здравоохранения. Эти мероприятия по улучшению состояния предприятия могут быть использованы не только в данной работе, но и для других предприятий аналогичного типа.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. История создания, организационно-правовая форма

Магазин “Фора”, расположенный по адресу: г.Ижевск, ул. Лихвинцева, 47, открыт в апреле 2001 г. ЧП Кривошапкиным Д.Б., ИНН 1831002482058, свидетельство о регистрации № 281 от 28.02.1994 г.

Частное предприятие Кривошапкин Д.Б. создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Указом Президента РФ “Об упорядочении регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации” для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.

ЧП Кривошапкин имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; может осуществлять имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом и ответчиком в суде; несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом; вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами; имеет круглую печать штампы, бланки.

ЧП Кривошапкин в установленном порядке осуществляет на территории Российской Федерации и за ее пределами любые виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству. Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются обществом на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.

ЧП Кривошапкина создано в целях удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, а также для извлечения прибыли.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом предприятия на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

На предприятии ЧП Кривошапкина  занято 9 человек, из них:

-   1 человек - управленческий персонал (директор);

-   1 товаровед + бухгалтер;

-   4 продавца;

-   1 кладовщик;.

-   1 водитель;

-   1 уборщица.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, издает приказы, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Бухгалтер ведет учет продукции, контроль за своевременной отчетностью торговых точек, а так же своевременность отчисления всех обязательных платежей и налогов.

Учетом товара в магазине и составлением отчетов занимается продавец, который так же отвечает за соблюдение контрольно-кассовой дисциплины на вверенной ему торговой точке. В обязанности продавца входит обслуживание покупателей, полная консультация о товаре, оформление витрины и прилавков.

Сотрудники магазина – частные предприниматели, работают на основании “Договора на оказание услуг” с фиксированным окладом 1500 руб.

Магазин “Фора” специализируется на розничной продаже мужской, женской и детской обуви, а также сопутствующих товаров - обувных кремов и средств ухода за обувью, обувных щеток, чулочно-носочных изделий. Тип магазина и соответствующая ему торговая площадь позволяют расположить непосредственно в торговом зале значительное число моделей обуви, расположив их максимально удобно для покупателей. Являясь специализированным магазином, “Фора” постоянно поддерживает в продаже около 40 моделей мужской обуви, около 30 моделей детской, и более 80 моделей женской обуви, практически каждая из которых представлена 4-8 размерами. Кроме того, существует широкий выбор резиновых сапог и спортивной обуви. Фактор сезонности, в значительной мере влияющий на продажу обуви, позволяет в течение года в соответствии с текущим сезоном выставлять на продажу в общей сложности около 300-400 моделей обуви.

Рыночные отношения, в которых существует магазин, заставляют его с максимальной осторожностью подходить к ценообразованию. Цена остается важным показателем, несмотря на повышение роли неценовых факторов в процессе современного маркетинга. Цена, если она неправильно определена, окажет решающее воздействие на процесс покупки товара. Для установления цены коммерческая служба предприятия учитывает: расходы покупателя, доход продавца, условия конкуренции. Ценовая политика “Фора” в основном основы­вается на издержках - находится точка безубыточности, как нижний предел цены .

Хотя магазин определяет условные цены со­гласно своей ценовой политике, ему приходится регулировать цены в зависимости от потребления и конкуренции и одновременно поддерживать ус­ловные цены. Указанное осуществляется с помо­щью:

-   скидок и возврата части оплаты;

-   функциональной скидки торговцам;

-   скидки, зависящий от количества покупаемой продукции;

-   скидки на стимулирование сбыта;

-   сезонных скидок.

Наиболее широко используются магазином сезонные скидки. Некоторые модели обуви, не раскупленные в течение соответствующего сезона, способны пролежать без движения до наступления следующего сезона, фактически являясь замораживанием оборотных средств магазина, к тому же мода на ту или иную модель может за это время пройти, что создаст дополнительные трудности в их реализации. Это особенно нежелательно в условиях относительно высокой инфляции. В этих условиях магазин снижает цену на такие модели практически до величины их себестоимости, а в ряде случаев даже ниже ее, лишь бы не допустить замораживания средств и их потери в результате инфляции. О наличии подобных скидок покупателям сообщают информационные щиты, расположенные в торговом зале магазина.

Несмотря на минимальную торговую наценку, не превышающую обычно 10% от стоимости обуви, цены на обувь в магазине превышают цены на аналогичную обувь, продаваемую на рынке. Это связано со значительными торговыми издержками, связанными с содержанием большого торгового предприятия, однако в полной мере компенсируется очевидными преимуществами покупки обуви в специализированном магазине, включающими гарантию на обувь, удобное расположение обуви в торговом зале и т.д. Однако цены в магазине, как показало проведенное исследование, все же ниже, чем цены на аналогичную обувь, продаваемую в небольших коммерческих магазинах, стремящихся получить максимальную прибыль. Это позволяет “Фора” достаточно уверенно чувствовать себя в условиях жесткой конкуренции на обувном рынке Ижевска.

Обеспечение формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) в магазине “Фора” обеспечивается путем комбинации рекламы, участия в выставках и ярмарках, и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей и непосредственных продавцов.

Магазином “Фора” постоянно размещаются видеоролики на 2-3 телевизионных каналах, 2-3 радиостанциях, арендована рекламная площадь на городском общественном транспорте (автобус ИПОПАТ с рекламой “Фора”), по почте постоянным покупателям рассылаются рекламные буклеты.

Существует система скидок: при покупке покупателю выдается дисконтная карта, дающая права на скидку при последующей покупке 3% и 5%.

В конце каждого сезона производится сезонная распродажа обуви со скидками от 30 до 40%. Каждая последняя пара обуви одной модели в магазине стоит дешевле в 1,5 раза от первоначальной цены.

Стоит отметить только стимуляцию продавцов, которые получают в соответствии с действующим в магазине Положением об оплате труда определенные премии в случае превышения планируемых показателей товарооборота. Это заставляет продавцов стремиться к максимальному удовлетворению требований покупателей для увеличения объемов продаж.

Вначале, ориентируясь на изучение потенциального спроса покупателей, магазин с приближением очередного сезона формирует примерный перечень товаров, соответствующих наступающему сезону. В соответствии с этим перечнем производится анализ поставщиков с целью выявления предлагающих наиболее выгодные условия контракта относительно цены, сроков поставки, ассортимента, наличия сертификатов соответствия, условий оплаты, доставки и еще некоторых других параметров. Для поиска новых поставщиков и поддержания связи со старыми, торговые представители магазина принимают регулярное участие в выставках-продажах, проводимых в различных регионах России как фирмами-производителями, так и посредниками, с целью выбора перспективных моделей обуви и выгодных поставщиков. Зачастую с подобных выставок привозятся опытные продавцы обуви, которые выставляются в магазине с целью изучения покупательского спроса на них и формирования окончательной заявки на партию подобной обуви. В случае наличия значительного спроса на ту или иную модель, магазин может заказывать сразу большую партию обуви, что позволяет получить значительные скидки, и в то же время не опасаться затоваривания продукцией, не имеющей сбыта.

С выбранными на основе этого анализа поставщиками заключаются договора на поставку обуви. Затем отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их разным подразделениям торговой организации. Товары, отсутствующие в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые товары сопровождаются отгрузочной и платежной документацией. Копии отгрузочных и платежных документов направляются различным подразделениям торговой организации.

Поставщиками магазина является самый широкий круг юридических и физических лиц. Ими могут быть крупные оптовые фирмы, акционерные общества, фабрики-производители, различные частные предприниматели, привозящие обувь соответствующего качества и цены. Магазин предъявляет достаточно жесткие условия по качеству обуви, поэтому несколько повышенная цена на обувь по сравнению с рынком оправдана именно гарантией ее качества.

Как правило, условием заключения договора с поставщиками, особенно иногородними, является доставка обуви непосредственно на склад магазина. Магазин не имеет собственного автотранспорта для доставки крупных партий обуви из других городов, а учитывая широкий выбор поставщиков, можно тем самым снизить транспортные  расходы. Приемка обуви на склад обычно осуществляется в присутствии представителя поставщика, чтобы исключить все возможные при этом недоразумения и взаимные претензии. Обувь принимается по качеству, которое должно соответствовать оговоренному при заключении контракта, и по количеству, также соответствующему оплаченному магазином. В контракте непременно оговариваются ответственность сторон в случае обнаружения дефектов обуви.

На склад обувь обычно доставляется автомашинами. Величина товарных запасов и оборачиваемость зависят от многих факторов. Одни из этих факторов ускоряют товарооборачиваемость и тем самым объективно уменьшают необходимую величину запасов, другие, наоборот, замедляют скорость товарного обращения и тем самым увеличивают размер запасов. На основе анализа факторов, соответствующие службы магазина выявляют резервы ускорения оборачиваемости запасов предприятия; улучшения снабжение населения обувью; снижения затрат на образование и содержание товарных запасов.

Обувь, поступившая на склад магазина, расположенный в подвальном помещении в том же здании, складируется в соответствии с определенной системой, благодаря чему для покупателя в любой момент на складе может быть найдены обувь, требуемая ему по размеру или цвету, в данный момент отсутствующая в торговом зале.

В магазине ведется учет продаваемых моделей по товарным группам, на основе анализа которого могут быть сделаны выводы о скорости продажи тех или иных моделей, а также о необходимости пополнения или обновления товарных запасов магазина.

В рамках сервисного сопровождения товародвижения, магазин предоставляет гарантию практически на все модели продаваемой в магазине обуви, срок которой зависит от модели и сезона и составляет от 14 до 90 дней. В случае обнаружения серьезных дефектов, на основе заключенных контрактов с поставщиками, оговаривающих подобные ситуации, магазин предъявляет рекламации по качеству обуви, впрочем, для покупателей значение имеет только тот факт, что магазин обменивает дефектную обувь на аналогичную либо возвращает покупателю ее стоимость.

До подачи в торговый зал обувь должна проходит предпродажную подготовку. Предпродажная подготовка включает: распаковку, рассортировку, проверку качества изделий, наличия маркировки, правильности цены.

В торговом зале для удобства покупателей обувь группируется. Обувь группируют в основном по видам, моделям, размерам. Мужская, женская, детская обувь размещаются в торговом зале отдельно.

При размещении в торговом зале обуви применяется такое торговое оборудование, которое позволяет обеспечить свободный доступ покупателей к товарам. Все образцы обуви, размещенные в торговом зале и в оконных витринах, имеют единообразные, четко и красиво оформленные указатели цены с наличием на них названия магазина “Фора”.

Покупателю при выборе обуви создаются условия для примерки. В этих целях торговые залы оснащаются скамейками и подставками.

Продавцы оказывают содействие покупателю в выборе обуви, знакомят с ассортиментом имеющихся в продаже изделий, со способами ухода за ними, при необходимости разъясняют цифровые обозначения на изделиях, ярлыках, этикетках.

Покупателю предоставлена возможность наряду с основной покупкой приобрести сопутствующие товары, предназначенные для ухода за изделием или дополняющие гардероб. Продавец-контролер при отпуске покупателю обуви проверяет в его присутствии качество товара, механические повреждения, загрязнение, другие внешние дефекты, правильность подсчета стоимости покупки. При выявлении в процессе продажи общих грубых дефектов товар с продажи снимается.

Обувь при отпуске покупателю упаковывается в бумагу, коробку или другие упаковочные материалы бесплатно. Вместе с товаром покупателю в обязательном порядке выдаются погашенный кассовый и товарный чеки.

У покупателя всегда есть достаточно большой выбор и по наименованиям товара, и с точки зрения цены покупки.

Состав помещений магазина и их размеры определяются его типом и существенно дифференцируются в зависимости от ассортимента реализуемых товаров, методов их продажи и видов дополнительных торговых услуг, оказываемых покупателям. Основу вспомогательных торгово-технологических процессов в магазине составляют процессы приемки, хранения и подготовки товаров к продаже.

Приемка товаров является важнейшей составной частью технологического процесса магазине. Она осуществляется материально ответственными лицами в соответствии с “Инструкцией о порядке приемки товаров по количеству и качеству”, а также с договорами, заключаемыми с поставщиками товаров, в которых оговорены как количество и качество поставляемых товаров, так и порядок предъявления претензий в случаях невыполнения договорных обязательств одной из сторон.

Правила, установленные этими инструкциями, применяются во всех случаях, когда иной порядок не предусмотрен стандартами, особыми условиями поставки, другими обязательными нормативными документами.

Товары в магазине принимают по количеству и качеству.

В зависимости от способа доставки и упаковки товара определяется технология приемки.

Приемку товаров по количеству при доставке незатаренного товара, товара в открытой таре производят сразу же в момент доставки их на склад.

Если товар доставлен в исправной таре, кроме проверки количества тарных мест, склад вправе потребовать вскрытия тары и проверки количества единиц в каждом месте.

Если товар в поврежденной таре, то проверку количества товарных единиц в каждом месте склад проводит одновременно с приемкой по количеству мест в момент получения товара от поставщика.

Товары, поступившие в исправной таре, по количеству товарных единиц в каждом месте принимают одновременно со вскрытием тары, но не позднее 10 дней с момента поступления.

Приемку товаров по количеству производят путем сопоставления данных сопроводительных фактов (счетов-фактур, товарно-транспортных накладных, спецификаций, упаковочных ярлыков, описей и др.) с фактическим наличием товаров. Если сопроводительные документы отсутствуют то товары принимают по фактическому наличию на основе составленного акта, в котором указывают какие документы отсутствуют.

Результаты проверки оформляют актами. При обнаружении в процессе приемки недостачи склад должен дальнейшую приемку приостановить, поступившую партию товара хранить отдельно от имеющихся в складе материальных ценностей, обеспечить их полную сохранность. О выявлении недостачи составляют акт за подписями лиц, принимавших товар. Склад обязан не позднее 24 ч. направить поставщику по телеграфу или телефону вызов-уведомление. В нем указывают наименование продукции, номер счета-фактуры, характер недостачи, состояние пломб, а также количество недостающей продукции.  

Хранение товаров в магазине связано с осуществлением следующих технологических процессов: перемещением товаров в помещения кладовых  и укладкой их на хранение, текущим наблюдением за состоянием товаров, поддержанием необходимых санитарно-гигиенических условий в помещениях, предназначенных для хранения.

Подготовка товаров к продаже состоит из следующих технологических операций: проверка целостности упаковки, распаковки товаров из внешней тары, проверки наличия маркировочных данных и качества после хранения, если необходимо, то фасовка товара.

1.2. Характеристика оказываемых услуг

ЧП Кривошапкина создано в целях удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, а также для извлечения прибыли.

В этих целях ЧП может осуществлять следующие виды деятельности:

-   торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля;

-   транспортные перевозки грузов и пассажиров автомобильным транспортом;

-   экспедиция грузов;

-   бытовое и сервисное обслуживание;

-   исследование конъюнктуры рынка;

-   выполнение торгово-коммерческих и коммерческих функций;

-   предоставление юридическим и физическим лицам услуг в области сбыта, купли и продажи различных видов сырья, товаров народного потребления, сдаче в аренду недвижимости, оборудования, жилых и производственных зданий и т.д.

-   осуществление инновационной деятельности;

-   осуществление благотворительной деятельности;

-   иные, не запрещенные законом виды хозяйственной деятельности.

Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются ЧП на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.

Основным видом деятельности ЧП Кривошапкина является розничная торговля, поскольку ЧП, фактически, является посредником между оптовыми продавцами обуви и конечными ее потребителями. Так, предприятие заключает с коммерческими фирмами договоры о поставке товаров, закупает товары, контролирует их качество, формирует торговый ассортимент и обеспечивает продукцией население.

Розничная торговля включает продажу товаров населению для личного потребления, организациям, предприятиям, учреждениям для коллективного потребления или хозяйственных нужд. Товары продаются в основном через предприятие розничной торговли. Розничная торговля осуществляет ряд функций:

-   исследует конъюнктуру, сложившуюся на товарном рынке;

-   определяет спрос и предложение на конкретные виды товаров;

-   осуществляет поиск товаров, необходимых для розничной торговли;

-   проводит отбор товаров, их сортировку при составлении требуемого ассортимента;

-   осуществляет оплату товаров, принятых от поставщиков;

-   проводит операции по приемке, хранению, маркировке товаров, устанавливает на них цены;

-   оказывает поставщикам, потребителям транспортно-экспедиционные, консультационные, рекламные, информационные и другие услуги.

-   удовлетворяет спрос населения как по ассортименту, так и по качеству товаров;

-   организует соответствующий уровень обслуживания покупателей с предоставлением разнообразных услуг.

В настоящее время существует большое количество разнотипных и разномасштабных розничных предприятий, которые можно классифицировать по ряду следующих признаков.

По масштабу деятельности розничные торговые предприятия делят на малые, средние и крупные. Магазин “Фора” относится к малым предприятиям.

Розничная торговля с учетом специфики обслуживания потребителей подразделяется на стационарную, передвижную, посылочную. Магазин “Фора” относится к стационарной торговле.

Стационарная торговая сеть - наиболее распространенная, включает в себя как крупные современные, технически оборудованные магазины, так и ларьки, палатки, киоски, торговые автоматы. При этом различают магазины самообслуживания, в которых покупатель имеет свободный доступ к товарам. Разновидностью стационарной торговли являются также магазины типа “магазин-склад”; товары в них не выкладываются на витрины, полки, что значительно снижает расходы по их погрузке, разгрузке, укладке, поэтому продажа в них осуществляется по более низким ценам. Такие магазины работают, как правило, на окраинах крупных городов.

Создаются магазины, торгующие товарами по каталогам. Подобная торговля основана на предварительном отборе товара. Каталоги могут быть выданы потенциальным покупателям, посетившим данный магазин, или разосланы им по почте. Покупатель, изучив каталоги, отобрав товар, направляет заказ с указанием своих реквизитов в магазин почтой (или по телетайпу, телефону). Магазин принимает решение об отгрузке товара покупателю. При наличии в магазине демонстрационного зала покупатель может сделать заочный заказ по каталогу либо посетить магазин и лично выбрать необходимый ему товар.

В структуре розничной торговли учитывается ассортиментный признак. Товары обычно объединяются в соответствующие группы (подгруппы) по признаку производственного происхождения или  потребительского назначения. В розничной торговле в связи с этим функционируют различные виды магазинов.

Специализированные магазины занимаются реализацией товаров одной конкретная группы (мебель, радиотовары, электротовары, обувь, ткани, одежда, молоко и др.).

Узкоспециализированные магазины продают товары, составляющие часть товарной группы (подгруппы) (мужская одежда, рабочая одежда, шелковые ткани и др.).

Комбинированные магазины осуществляют реализацию товаров нескольких групп (подгрупп), отражающих общность спроса или удовлетворяющих соответствующий круг потребителей (культтовары, книги и др.).

Универсальные магазины продают товары многих товарных групп в специализированных секциях.

Смешанные магазины реализуют товары различных групп как продовольственные, так и непродовольственные, не образуя специализированные секции.

По группам обслуживаемых потребителей с учетом их возможностей приобретения товаров - еще один признак классификации розничных предприятий.

В последнее время в нашей стране в связи с большой дифференциацией доходов разных слоев населения сформировались три основные группы потребителей:

-   группа лиц, чьи среднедушевые доходы во много раз превосходят прожиточный минимум;

-   часть населения, среднедушевые доходы которого находятся на уровне прожиточного минимума или незначительно превышают его;

-   основная масса населения, чьи среднедушевые доходы ниже и, как правило, значительно ниже прожиточного минимума.

Многообразные формы и методы розничной торговли не могут быть эффективными без качественного оказания комплекса дополнительных услуг, среди них выделяют связанные с покупкой товаров, т.е. приём заказов, компетентные консультации, упаковка товаров и их доставка на дом и услуги, сопутствующие эффективной реализации товаров: благоприятная и уютная атмосфера с высокой культурой обслуживания; организация буфетов, кафе типа "бистро", комнат отдыха и детских комнат, камер хранения, стоянок для автомобилей, ремонтные мастерские и др.

Услуги могут быть платными и бесплатными, но все они реализуются в целях привлечения в магазины наибольшего количества покупателей.

Магазин “Фора” занимается продажей готовой обуви – сапоги зимние и демисезонные, ботинки, туфли и т.д., как взрослого так и детского ассортимента.

Обувная мода капризна и переменчива, она является сезонной. Все это влечет за собой высокую подвижность и мобильность всех предприятий, занимающихся этой сферой деятельности. В связи с этим на этом рынке - рынке обуви, много красивых, качественных товаров. В городе открыто уже множество торговых точек по продаже обуви - это магазины “Анна”, “Монна Лиза”, “Сарабелла”, и т.д.

Магазин “Фора”, занимая свою нишу на  обувном рынке Удмуртии, привлекает покупателя качественными и доступными изделиями производства фабрик “Сивельга”, “Белвест” (Беларусь), “М.Шус” (Россия + Италия”, “Баден” (Россия + Германия), “Элче” (Россия + Италия), “Антилопа” (Москва). Это один из основных представителей этих фабрик на нашем рынке. Также это предприятие работает и с отечественными производителями, хотя качество и цены наших производителей оставляют желать лучшего.

В магазине есть и отдел дорогой итальянской обуви для обеспеченных покупателей, которая поступает на основе прямых договоров с итальянскими производителями.

Основным видом деятельности данного предприятия является розничная торговля для населения. Товар для магазина приобретается непосредственно у фабрик-изготовителей и частных предпринимателей на различных условиях договоров. Это может быть и стопроцентная оплата приобретаемого товара, оплата товара с отсрочкой платежа на определенный срок, оплата товара только после реализации, а так же по договорам консигнации. В зависимости от договоров, предлагаемых самими фабриками, от возможности платежеспособности самого предприятия, оплата товара может производиться наличным и безналичным расчетом.

В отличие от вещевых рынков, где, в принципе, обувь продается несколько дешевле, чем в магазине, за счет отсутствия большей части постоянных издержек, свойственных торговому предприятию, а также шире ассортимент за счет большего количества продавцов, в магазине, тем не менее, созданы более благоприятный условия для выбора и покупки обуви, что привлекает значительную часть потенциальных клиентов.

Во-первых, магазин имеет сертификаты соответствия на весь ассортимент продаваемых товаров, что является гарантией соответствия продаваемой обуви санитарно-гигиеническим нормам и стандартам, предъявляемым к подобному ассортименту товара. Во-вторых, на обувь магазином предоставляется гарантия, срок которой зависит от типа обуви. Не секрет, что часто приобретенная на рынке обувь разваливается буквально в течение недели эксплуатации. Магазинная обувь, конечно, тоже не может быть на 100% застрахована от этого, зато покупатель уверен, что все его убытки от приобретения бракованной обуви будут возмещены. В-третьих, расположение широкого ассортимента обуви в одном месте, в крытом помещении, на полках со свободным доступом, когда покупатель может пройтись, посмотреть, не спеша и в удобной обстановке померить и купить понравившуюся модель,  безусловно, более привлекательно для покупателей, чем покупка в условиях вещевого рынка.

Таким образом, современное состояние магазина “Фора” можно оценить как вполне устойчивое, имеющее определенную нишу на, в общем-то, достаточно насыщенном обувном рынке Ижевска.

Магазин обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, самостоятельно планирует свою деятельность и создает производственную структуру.

1.3. Анализ внешней среды организации

Внешняя  среда  предприятия оценивается  преимуществами  и недостатками перед конкурентами. Рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

Предприятие работает со следующими основными типами клиентуры рынков, которые представлены на рис.1.

 

Рис.1. Основные типы клиентуры рынков

-   потребительский рынок - отдельные лица, приобретающие товары и услуги для личного потребления;

-   рынок производителей - организации приобретающие товары и услуги для личного потребления;

-   рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи с прибылью для себя;

-   рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг,  либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается,

Магазин “Фора” работает на всех этих рынках. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать, но выбирая рынок сбыта своей продукции, магазин “Фора” в первую очередь ориентируется на потребительский рынок.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

Поставка продукции осуществляется на основании заключенных договоров магазина “Фора” с поставщиками.

Перечень основных поставщиков приведен в таблице 1.

Таблица 1

Основные поставщики реализуемой продукции

№ п/п	Наименование товарного ассортимента	Поставщики
		Наименование	Доля поставки, %
1	Женская обувь	“Сивельга” “Элче” Обувь итальянских фабрик	50 30 20
2	Мужская обувь	“М.Шус” “Баден” “Белвест”	65 15 20
3	Детская обувь	“Антилопа” “Сивельга”	60 40

Мелким и средним предприятиям очень сложно проводить глубокое исследование рынка. Однако и они не должны выпускать из поля зрения поставленные с самого начала вопросы и искать ответы на них.

Если два или несколько магазинов преследуют одинаковую цель и при этом успех одного идет в ущерб другому, то возникают отношения конкуренции. Анализ поведения на рынке конкурента является очень важной основой для оценки собственной ситуации в будущем.

Для этого необходимо определить:

-   какова доля конкурентов на рынке и каков объем его оборота;

-   каков уровень цен на его товары и какого качества его товары;

-   какую рекламную политику проводят конкуренты.

Оценка этих данных позволяет, во первых перенять при определенных условиях сулящие успех мероприятия, и, во вторых, как можно раньше среагировать на возможные намерения конкурента.

Необходимые данные можно получать следующим образом - при исследовании обращаются к уже имеющимся данным.

Различают:

-   внутренние   (внутрипроизводственные)   источники   информации, например, данные бухгалтерского учета, статистика, товарооборот и сбыт;

-   внешние (внепроизводственные) источники информации, например, получение сведений о числе жителей проживающих в микрорайоне.

На обувном рынке г. Ижевска магазин “Фора” занимает достаточно устойчивое положение, судя уже хотя бы по тому, что в предыдущие годы работы на этих рынках предприятие не имело проблем со сбытом продукции. Тем не менее, появление на региональном рынке все возрастающего количества конкурирующих фирм, заставляет фирму вести своевременный и точный учет изменяющихся обстоятельств с целью обеспечения гарантий для сбыта своей продукции в необходимых (запланированных) объемах и по целесообразной с точки зрения рентабельности цене.

В качестве противодействия конкурентам магазин “Фора” определяет метод ценовой дискриминации, устанавливая цены на свою продукцию ниже, чем у конкурентов. Такая мера существенна прежде всего для сектора рынка с относительно малообеспеченными потребителями, где высока эластичность спроса от цены.   

Сильные и слабые стороны магазина “Фора” приведены в табл. 2.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны магазина “Фора”

Сильные стороны	Слабые стороны
1. У предприятия имеются потенциальные покупатели продукции 2. Имеется  профессиональный штат сотрудников для решения различных вопросов производственной деятельности предприятия. 3. Предприятие имеет прибыль от осуществления основной деятельности. 4. Имеются прочные связи с поставщиками товаров	1. Дефицит свободных оборотных средств. 2. Неплатежеспособность потребителей 3. Накопленная кредиторская задолженность. 4. Экономическая нестабильность

На основании анализа сильных и слабых сторон, можно сделать вывод, что в настоящих условиях организация поставлена перед необходимостыо решать следующие задачи:

-   как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность в систему управления к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

-   максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников имеющихся на предприятии;

-   искать пути финансового оздоровления.

Одним из вариантов решения стоящих перед предприятием задач является освоение нового направления деятельности организации.

Учитывая при этом статус организации, ее опыт работы на рынке города, и в сфере торговли вообще, а так жe налаженную работу с прямыми поставщиками, для дальнейшего роста организации на общем собрании было выдвинуто предложение об открытии нового отдела – филиала магазина “Фора”. Бизнес-проект открытия торгового отдела будет представлен в данной работе.

1.4. Персонал и оплата труда

Режим работы магазина с 10 до 19 часов, без перерыва на обед и выходных. Магазин “Фора” по штатному расписанию работников имеет 9 человек (табл. 3).

Таблица 3

Штатное расписание магазина

№	Должность	Количество, чел.	Оклад, руб.	Всего, руб.
1	Директор	1	3200	3200
2	Товаровед – бухгалтер	1	2500	2500
3	Продавец	4	1500	6000
4	Кладовщик	1	1500	1500
5	Водитель	1	1500	1500
6	Уборщица	1	1000	1000
	Всего	9		15700

Руководство всех работников магазина осуществляет директор.

Образование работников магазина приведено в таблице 4.

Таблица 4

Образование работников магазина

Образование	Количество человек
1	2
Неполное среднее	-

Продолжение таблицы 4

1	2
Среднее общее	2
Среднее специальное	4
Неполное высшее	1
Высшее	2

Таблица 5

Возраст работников магазина

Возраст	Количество человек
До 20 лет	-
От 20 до 30 лет	5
От 30 до 40 лет	2
От 40 до 50 лет	1
Свыше 50 лет	1

Таблица 6

Стаж работы работников магазина

Стаж работы	Количество человек
До 3 лет	3
От 3 до 5 лет	3
От 5 до 10 лет	2
От 10 до 20 лет	1
Свыше 20 лет	-

В настоящее время трудовые отношения работников и работодателей регулируются Трудовым кодексом РФ и жестко не регламентируются. Предприятиям предоставлены большие права в выборе форм и условий оплаты труда, установлении режима работы и т.д. Однако государством установлен механизм социальной защиты работников. Законодательно регламентируются минимальный размер оплаты труда, минимальная продолжительность отпуска, максимальная продолжительность рабочего дня. Данные положения распространяются на предприятия всех организационно-правовых форм собственности.

Внутри магазина трудовые отношения между работником и предприятием как и на большинстве предприятий строятся на основе трудовых договоров (контрактов) и договоров подряда. Первые регулируются ТК РФ, вторые Гражданским Кодексом РФ.

На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда. Для всех работников установлены вилки окладов. В рамках вилки оплата труда работника может меняться ежемесячно. Изменение размера оплаты труда в рамках вилки прерогатива – руководителя подразделения, службы, отдела, изменение самой вилки – высшего руководства. Тем самым руководители подразделений получают действенный рычаг регулировать оплату труда своих подчиненных в зависимости от отношения его к работе и вклада в деятельность отдельного подразделения без прохождения долгой процедуры изменения штатного расписания. Соотношение максимального предела к минимальному – 1,2 – 1,5, т.е. оплата труда может быть снижена (увеличена) от 20 до 50 % к базовому размеру. В зависимости от результатов деятельности магазина “Фора”, конкретного подразделения – по выполнению плановых показателей, норм, нормативов, соблюдении смет расходов – выплачивается премия. Премиальные выплаты составляют до 150 % к окладу у работников администрации и до 60 % у других категорий работников.

За последние два года в структуре выплат заметно изменилась соотношение премии и оплаты согласно штатного расписания в пользу первой. Все это явилось следствием целенаправленных действий по развитию системы материального стимулирования на фирме.

Для работников предприятий розничной торговли действует временное положение о премировании, согласно которому коллективу магазина при выполнении плановых показателей (основными из которых являются прибыль и товарооборот) ежемесячно выплачивается премиальный фонд в размере от 0 до 50 % к имеющемуся фонду оплаты труда по штатному расписанию. Конкретный размер зависит от степени выполнения плановых показателей, отсутствии нареканий в работе, выполнение требований администрации и внутренних нормативных документов.

Внутри коллектива премиальный фонд распределяется директором магазина. У данной системы оплаты труда есть ряд недостатков стимулирующая функция выполняется не полностью, так как нет четкой взаимосвязи между полученными результатами и размером вознаграждения. Наступает такой предел, когда независимо от полученного объема продаж дополнительное вознаграждение не выплачивается. Кроме того, сама шкала начисления премии узка и различия в оплате успешно сработавших коллективов и не очень хорошо выполнивших плановые показатели мала.

Определение размера выплат в сильной степени зависело от решений высшего руководства.

Для устранения перечисленных упущений необходимо создание сдельных систем оплаты труда. Отдельные подразделения уже работают на сдельной системе оплаты труда, где размер оплаты привязан к объему продаж и полученному доходу с учетом срока оборачиваемости оборотных средств и понесенных расходов. Данная система несмотря на ряд недоработок, касающихся прежде всего тарифа оплаты, доказала свою эффективность.

В настоящий момент ведется работа по внедрению сдельных форм оплаты труда для работников предприятий розничной торговли. Оплата труда будет напрямую увязана с выручкой от реализации (товарооборотом) и будет составлять определенный процент от нее или прогрессивную шкалу расценок за каждый полученный миллион товарооборота. Работники будут заинтересованы в максимально возможном объеме выручки. В месте с тем у них будут определенные ограничения в ресурсном обеспечении: лимитирование расходов, централизованная ценовая политика, корректирование ФОТ с учетом получаемой прибыли. В рамках коллектива вознаграждение будет распределяться по аккордному принципу в зависимости от вклада работника (коэффициента трудового участия) и отработанного времени. Аккордная система ограничивает раздувание штатов магазинов, она позволяет избежать уравниловки при распределении денежных средств между отделами (секциями) магазинов и отдельными работниками. Для ухода от возможного субъективизма при определении премии конкретным работникам закладываются четкие нормы, регламентирующие порядок поощрения и наказания человека.

Работники магазина “Фора” имеют достаточно комфортные условия труда. Обеспеченность офисными площадями составляет в расчете на одного человека – 6-8 кв..м. Техническая оснащенность выше, чем у аналогичных предприятий торговли.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств и источников их формирования.

В процессе функционирования предприятия и величины активов и их структуры претерпевают постоянные изменения. Наиболее общие представления об имевших место, качественных изменениях в структуре средств их источников, можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятий и их источников. Преимущество вертикального анализа по сравнению с горизонтальным, является использование в нём относительных показателей, которые в определённой степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчётности и тем самым затруднять их сопоставление в динамике. Ниже привожу вариант вертикального анализа актива и пассива баланса по трансформированной номенклатуре статей (табл.7, 8).

Вертикальный анализ баланса за 2002 - 2003 гг.

Таблица 7

Структура активов баланса

 

Статьи баланса	2002 г.		2003  г.		Прирост (+)         Снижение (-)
	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Нематериальные активы	-	-	-	-	-
Основные средства	4149,330	83,2	4239,133	79,1	+89,803	-4,1
Незавершённое строительство	58,965	1,1	0	0	-58,965	-1,1

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7
Итого по внеоборотным активам	4201,295	84,3	4239,133	79,1	+37,838	-5,2
2. Запасы	10,986	0,2	9,596	0,2	-1,39	-
НДС	7,312	0,1	8,427	0,1	+1,115	-
Дебиторская задолженность до 12 месяцев	758,673	15,2	1095,898	20,5	+337,225	+5,2
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
Денежные средства	0	0	5,209	0,1	+5,209	+0,1
Итого по оборотным активам	776,971	15,7	1119,130	20,9	+342,159	+5,2
Баланс	4985,266	100	5358,263	100	+372,997	-

Таблица 8

Структура пассива баланса

 

Статьи баланса	2002 г.		2003  г.		Прирост (+)         Снижение (-)
	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %
Уставный капитал	4663,0	93,5	4663,0	87,0	0,0	-6,5
Добавочный капитал	-	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль прошлых лет	-	-	-	-	-	-
Непокрытый убыток прошлых лет	-316,215	-6,3	-294,343	-5,4	+21,872	+0,9
Нераспределенная прибыль отчетного периода	Х	Х	315,327	5,9	Х	Х
Непокрытый убыток отчетного года	Х	Х	-9,001	-0,2	Х	Х
Итого по капиталу и резервам	4346,785	87,2	4674,983	87,2	+328,198	0
Кредиторская задолженность	638,481	12,8	683,280	12,8	+44,799	0
Итого по краткосрочным обязательствам	638,481	12,8	683,280	12,8	+44,799	0
Баланс	4985,266	100	5358,263	100	+372,997	-

Горизонтальный и вертикальный анализ взаимодополняют друг друга. Поэтому на практике нередко строят аналитические таблицы, характеризующие как структуру баланса так и динамику отдельных её показателей. Приведем аналитическую таблицу – вариант горизонтального анализа (табл. 9, 10).

Таблица 9

Показатели структуры активов

 

Статьи баланса	2002 г.		2003 г.		2003 / 2002, %
	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %
1. Нематериальные активы	-	-	-	-	-
Основные средства	4149,330	100	4239,133	102,1	+2,1
Незавершённое строительство	58,965	100	0	0	-100,0
Итого по внеоборотным активам	4201,295	100	4239,133	100,9	+0,9
2. Запасы	10,986	100	9,596	87,3	-12,7
НДС	7,312	100	8,427	115,2	+15,2
Дебиторская задолженность до 12 месяцев	758,673	100	1095,898	144,4	+44,4
Денежные средства	0	-	5,209	-	-
Итого по оборотным активам	776,971	100	1119,130	144,0	+44,0
Баланс	4985,266	100	5358,263	107,5	+7,5

Таблица 10

Показатели структуры пассива

 

Статьи баланса	2002 г.		2003  г.		2003 / 2002, %
	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %
1	2	3	4	5	6
Уставный капитал	4663,0	100	4663,0	100	-
Добавочный капитал	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль прошлых лет	-	-	-	-	-
Непокрытый убыток прошлых лет	-316,215	-	-294,343	93,4	-6,6
Нераспределенная прибыль отчетного периода	Х	Х	315,327	-	-

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5	6
Непокрытый убыток отчетного года	Х	Х	-9,001	-	-
Итого по капиталу и резервам	4346,785	100	4674,983	107,6	+7,6
Кредиторская задолженность	638,481	100	683,280	107,0	+7,0
Итого по краткосрочным обязательствам	638,481	100	683,280	107,0	+7,0
Баланс	4985,266	100	5358,263	107,5	+7,5

Проанализировав и  сравнив представленные выше аналитические таблицы, можно сделать следующие выводы.

Судя по данным баланса, имущество предприятия за 2002-2003 гг. увеличилось на 372,997 тыс. руб. (с 4985,266 до 5358,263 тыс. руб.). В том числе произошел рост оборотных активов с 776,971 тыс. руб. до 1119,130 тыс. руб. на 31.12.2003 г., что в общей стоимости имущества составило 44%.

Структура оборотных активов изменилась за счет следующих статей:

-   запасы снизились с 10,986 тыс. руб. до 9,596 тыс. руб. Уменьшение составило 1,39 тыс. руб.;

-   денежные средства выросли с 0 до 5,209 тыс. руб.;

-   краткосрочная дебиторская задолженность выросла с 758,673 тыс. руб. до 1095,898 тыс. руб., что в общей стоимости имущества составило 15,2% и 20,5% соответственно;

-   за счет приобретения основных фондов стоимость основных средств и прочих необоротных активов возросла на 37,838 тыс. руб..

Рассмотрим "пассивную" часть баланса. Источники формирования имущества за 2002– 2003 гг. увеличились с 4346,765 тыс. руб. до 4674,983 тыс. руб. на 328,198 тыс. руб., в том числе:

-   непокрытый убыток прошлых лет уменьшился с –316,215 до –294,343 тыс. руб.;

-   обязательства предприятия составляют 12,8% в составе имущества предприятия, они выросли с 638,481 до 683,280 тыс. руб. Рост, в основном, произошел за счет роста кредиторской задолженности.

Обобщив рассмотренные показатели, сделаем следующие выводы.

Активы предприятия возросли за счет увеличения дебиторской задолженности, что не могло не сказаться на ликвидности предприятия.

Более ликвидные средства - дебиторская задолженность и денежные средства по удельному весу выросли в активах предприятия

В течение 2002-2003 гг. предприятие не имело долгосрочных обязательств.

Обобщая рассмотренные показатели можно сказать, что на данном предприятии за год произошел рост имущественного потенциала предприятия. Чтобы говорить о влиянии данного потенциала, необходимо проанализировать данное предприятие на ликвидность и платёжеспособность и выяснить, сможет ли предприятие погасить все свои краткосрочные обязательства без нарушений сроков погашения, и имеет ли предприятие достаточное количество денежных средств и их эквивалентов, необходимых для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

Перед тем, как дать оценку финансовому состоянию предприятия, рассчитаем исходные данные (таблицы 11 и 12).

Таблица 11

Исходные данные для расчета коэффициентов ликвидности,
финансовой и рыночной устойчивости на конец года

Показатели	Порядок расчета	2001	2002	2003
1	2	3	4
1.Сумма оборотных средств (ОС)	Оборотные активы (стр. 290)	891,267	776,971	1119,130
2.Сумма денежных средств, расчетов и прочих активов (ДСА)	Денежные средства (стр. 260) + Краткосрочные финансовые вложения (стр. 250) + Дебиторская задолженность до 12 мес. (стр. 240)	835,469	758,673	1101,107
3.Сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений(ДСФ)	Денежные средства (стр. 260) + краткосрочные финансовые вложения (стр. 250)	2,168	-	5,209

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4	5
4. Сумма срочных обязательств (ОП)	Кредиторская задолженность (стр.620) + Заемные средства (стр. 610) +Прочие краткосрочные пассивы (стр.660)	850,625	638,481	683,280
5. Запасы и затраты (33)	Запасы (стр. 210) + НДС (стр. 220)	53,149	18,298	18,023
6. Сумма собственных оборотных средств (СОС)	Собственный капитал (стр. 490) - Внеоборотные активы (стр. 190)	40,642	138,49	435,85
7. Сумма собственных и приравненных к ним долго­срочных заем­ных средств (СОСдз)	Собственный капитал (стр. 490) + Долгосрочные пассивы (стр. 590) - Внеоборотные активы (стр. 190)	40,642	138,49	435,85
8.Сумма собственных долгосрочных и краткосроч­ных заемных средств (СОСдзк)	Собственный капитал (стр. 490) + Долгосрочные пассивы (стр. 590) + Заемные средства (стр. 610) - Внеоборотные активы (стр. 190)	40,642	138,49	435,85
9.Сумма основных средств и внеоборотных активов (ОСВ)	Внеоборотные активы (стр. 190)	4299,214	4208,295	4239,133
10.Сумма источников собственных средств (Исос)	Собственный капитал (стр. 490)	4339,856	4346,785	4674,983
11. Сумма всех обязательств (0В)	Долгосрочные пассивы (стр. 590) + Краткосрочные пассивы (стр. 690)	850,625	638,481	683,280
12.Сумма величины валюты баланса (ВБ)	Итог баланса	5190,481	4985,266	5358,263

Таблица 12

Исходные данные для расчета коэффициентов деловой активности

Показатели	Порядок расчета	2001	2002	2003
1. Выручка от реализации (ВР)	Выручка без НДС (стр. 010) (ф. №2)	157,028	1858,985	3722,864
2. Средняя величина валюты баланса (ВБср)	(Итог баланса на начало года + Итог баланса на конец года) / 2	5190,481	5087,874	5171,765
3. Средний остаток оборотных средств (Оср)	(Оборотные активы на начало года + Оборотные активы на конец года) / 2	891,267	834,119	948,051
4. Средняя стоимость основных средств (ОСср)	(Основные средства на начало года + Основные средства на конец года) / 2	4295,732	4222,531	4194,232
Средняя величина ис­точников соб­ственных сред­ств (Исос ср)	(Собственный капитал на начало года + Собственный капитал на конец года) / 2	4339,856	4343,321	4510,884

Анализ ликвидности баланса позволяет оценить кредитоспособность предприятия, т.е. способность рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность определяется следующими коэффициентами:

а) коэффициент абсолютной ликвидности равен отношению наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами понимают денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения.

Краткосрочные обязательства предприятия включают кредиторскую задолженность, краткосрочные кредиты и заемные средства.

б) коэффициент критической ликвидности показывает, какую часть своих обязательств, предприятие может погасить при условии поступления также средств от дебиторов, поэтому для расчета этого коэффициента к денежным средствам и долгосрочным финансовым вложениям добавляется дебиторская задолженность до 12 мес.

в) коэффициент текущей ликвидности показывает, сможет ли предприятие рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам всеми оборотными активами.

Коэффициенты ликвидности приведены в таблице 13.

Таблица 13

Коэффициенты ликвидности на конец года

Показатели	Порядок расчета	Норматив	2001	2002	2003
1. Коэффициент текущей ликвидности	К = ОС / ОП	>2	1,0	1,2	1,6
2. Коэффициент критической ликвидности	К = ДСА / ОП	>0,8	0,98	1,19	1,61
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	К = ДСФ / ОП	>0,2	0,003	0	0,008

Все показатели ликвидности предприятия, за исключением коэффициента критической ликвидности, за последние три года находятся на недостаточно высоком уровне и не соответствуют нормативу.

Числовое значение коэффициента абсолютной ликвидности указывает на высокий уровень краткосрочных обязательств. Так, в 2002-2003 гг. магазин «Фора» не смог бы за счет своих денежных средств погасить свои срочные обязательства. При этом наблюдается незначительный рост коэффициента в 2003 г..

Величина коэффициента критической ликвидности увеличилась с 1,19 в 2002 г. до 1,61 в 2003 г., однако он все заметно превышает нормативное значение в 0,8.

Рассмотрим изменение коэффициента текущей ликвидности. Его величина продолжает увеличиваться с 2001 г., когда он составлял 1,0 до 1,2 в 2002 г., а в настоящее время его величина составляет 1,6, что не достаточно для нормальной деятельности предприятия.

Анализ финансовой деятельности предприятия будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов. Это, как уже отмечалось, дает возможность оценить, в какой степени предприятие готово к погашению своих долгов. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчиво анализируемое предприятие в финансовом отношении.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции.

Финансовая устойчивость предприятия оценивается как абсолютными, так и относительными показателями.

Абсолютные показатели используются для определения типа финансовой устойчивости предприятия. Всего выделяют 4 типа:

а) абсолютная устойчивость финансового состояния (практически не встречается) - собственные оборотные средства полностью обеспечивают запасы и затраты;

б) нормально устойчивое финансовое состояние - запасы и затраты обеспечиваются суммой собственных оборотных средств и долгосрочными заемными источниками;

в) неустойчивое финансовое состояние - запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов и займов;

г) кризисное финансовое состояние — запасы и затраты не обеспечиваются источниками их формирования, т.е. предприятие находится на грани банкротства.

Таблица 14

Абсолютные показатели финансовой устойчивости на конец года

Показатели	Порядок расчета	2001	2002	2003
1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств	К = СОС – ЗЗ	-12,507	120,192	417,827
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	К = СОСдз - 33	-12,507	120,192	417,827
3. Излишек (+) или недостаток (-) всех общей величины основных источников формирования запасов и затрат	К = СОСдзк -33	-12,507	120,192	417,827

Исходя из вышеуказанных показателей, можно сделать вывод, что в 2002-2003 гг. у предприятия было нормально устойчивое финансовое состояние. Это связано с тем, что запасы и затраты обеспечиваются источниками их формирования.

Также финансовая устойчивость определяется относительными показателями (табл. 15):

Таблица 15

Относительные показатели финансовой и рыночной
устойчивости на конец года

Показатели	Порядок расчета	Норматив	2001	2002	2003
1	2	3	4	5	6
1. Соотношение собственных оборотных средств и запасов и затрат	К = СОС/ 33	>0,6	0,76	7,57	24,18
2. Обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами	К = СОСдз /33	-> 1	0,76	7,57	24,18
3. Индекс постоянного актива	К = ОСВ / Исос	<1	0,99	0,97	0,91
4. Коэффициент автономии	К = Исос/ ВБ	>0,5	0,84	0,87	0,87

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4	5	6
5. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	К=ОВ/ Исос	<1	0,20	0,15	0,15
6. Коэффициент маневренности	К = (Исос -ОСВ) / Исос	>0,33	0,009	0,032	0,093

Значение коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами был равен коэффициенту соотношения собственных оборотных средств и запасов и затрат, что связано с отсутствием у предприятия на протяжении трех лет долгосрочной кредиторской задолженности.

Оценивая же динамику данных показателей, нужно отметить, что в 2003 г. предприятие обеспечивало запасы и затраты в 24,18 раз, что больше аналогичного показателя 2002 г. (7,57 раз), и показателя 2001 г. (76%).

Индекс постоянного актива за период 2001-2003 гг. улучшил свое значение. Если в 2001 г. он составил 0,99, то в 2002 г. – 0,97, а в 2003 г. его значение составило 0,91. Следовательно, можно отметить, что основные средства и внеоборотные активы стали еще больше финансироваться собственным капиталом предприятия, а значит меньше оборотных средств стало образовываться за счет заемных.

Динамика коэффициента автономии с конца 2001 г. до конца 2003 г. имела положительную тенденцию, а сам коэффициент автономии в последние 2 года имел значения, соответствующие нормативу, на конец 2001 г. – 0,84 на конец 2002 г. – 0,87. За 2003 г. показатель также составил 0,87. Его значение остается все же на высоком уровне, что позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала. В данном случае предприятие сможет покрыть все свои обязательства собственными средствами.

Увеличение коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой устойчивости предприятия, снижения риска финансовых затруднений в будущие периоды. Такая тенденция, с точки зрения кредиторов, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств, а для самого предприятия предоставляет более широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств.

Величина коэффициента соотношения собственных и заемных средств в 2002 – 2003 гг. находится на оптимальном уровне. В 2002 г. только 20% деятельности финансировалась за счет заемных источников. Тенденция показателя свидетельствует о снижении зависимости предприятия от привлеченного капитала в 2003 г. – 15%.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме (в форме оборотных активов) и позволяет свободно ими маневрировать. В 2001 г. предприятие могло маневрировать средствами в пределах 0,9%, в 2002 г. – 3,2% и в 2002 г. – 9,3%. Из этого следует, что вероятность задержки платежей по текущим операциям в 2003 г. стала у предприятия меньше, чем в предыдущие годы.

Одним из направлений анализа результативности является оценка деловой активности анализируемого объекта. Деловая активность проявляется в динамичности развития предприятия, достижении им поставленных целей, что отражают абсолютные и стоимостные показатели.

Деловая активность в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов - показателей оборачиваемости. Они очень важны для предприятия.

Во-первых, от скорости оборота средств зависит размер годового оборота.

Во-вторых, с размерами оборота, а, следовательно, и с оборачиваемостью связана относительная величина условно-постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов.

В-третьих, ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях.

Финансовое положение предприятия, его платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. На длительность нахождения средств в обороте оказывают влияние разные внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам относятся: отраслевая принадлежность; сфера деятельности предприятия; масштаб деятельности предприятия; влияние инфляционных процессов; характер хозяйственных связей с партнерами.

К внутренним факторам относятся: эффективность стратегии управления активами; ценовая политика предприятия; методика оценки товарно-материальных ценностей запасов.

Оборачиваемость средств, вложенных в имущество предприятия, может оцениваться:

а) скоростью оборота - количество оборотов, которое делают за анализируемый период капитал предприятия или его составляющие;

б) периодом оборота - средний срок, за который возвращаются в хозяйственную деятельность предприятия денежные средства, вложенные в производственно-коммерческие операции.

Показатели деловой активности представлены в табл. 16.

Таблица 16

Показатели деловой активности

Показатели	Порядок расчета	Норматив	2001	2002	2003
1. Отдача всех активов на конец последнего отчетного периода	К-ВР/ ВБср	³ 1	0,030	0,365	0,720
2. Оборачиваемость оборотных средств на конец последнего отчетного периода	К = ВР / Оср	> 3	0,176	2,229	3,927
3. Фондоотдача	К=ВР/ ОСср		0,037	0,440	0,888
4. Отдача собственного капитала	К=ВР/ Исос ср	³ 1	0,036	0,428	0,825

Сравнивая результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2003 г. с 2002 г. можно сказать, что все коэффициенты деловой активности стали выше, что непосредственно связано с увеличением выручки от реализации.

Их значение, за исключением оборачиваемости оборотных средств в 2003 г., не достает до норматива.

Анализ доходности хозяйствующего субъекта характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности - это сумма прибыли, или доходов.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями. Относительными показателями является система рентабельности.

В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения). Кроме, того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала. И поскольку это относительные показатели - они практически не подвержены влиянию инфляции.

Коэффициенты рентабельности представлены в таблице 17.

Таблица 17

Показатели рентабельности

Показатель	Порядок расчета	Годы
		2001	200	2003
1	2	3	4	5
1. Рентабельность продаж	Прибыль от реализации / Выручка от реализации	0	0,17	0,11
2. Рентабельность всего капитала	Прибыль отчетного периода / Средний итог баланса	0	0,06	0,08

Продолжение таблицы 17

1	2	3	4	5
3. Рентабельность собственного капитала	Прибыль отчетного периода / Средняя величина собственного капитала	0	0,07	0,09
4. Рентабельность основной деятельности	Прибыль отчетного периода/ Себестоимость реализованной продукции	0	0,21	0,13
5. Удельный вес затрат в стоимости продукции	Себестоимость реализованной продукции / Выручка от реализации	6,78	0,83	0,89

По итогам финансово-хозяйственной деятельности за 2002 г. показатели рентабельности незначительно повысили свои значения относительно 2001, однако в 2003 г. они вновь снизились.

Однако в целом предприятие находится на рентабельном уровне.

На основе проведенного анализа финансовой деятельности магазина «Фора» за 2001-2003 гг. были сделаны следующие выводы.

За данный период выросли, как стоимостные, так и натуральные показатели деятельности предприятия. В результате снижения темпов роста выручки над темпами роста себестоимости увеличились затраты на 1 руб. товарной продукции.

Анализ ликвидности показал, что показатели ликвидности имеют невысокое значение. Анализ финансовой устойчивости показывает, что на данном этапе предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии. Также за период с 2001 по 2003 гг. произошло снижение соотношения заемных и собственных средств, что свидетельствует о снижении зависимости предприятия от привлеченного капитала.

Анализ деловой активности показал, что негативную тенденцию имеет коэффициент общей оборачиваемости капитала, а также другие коэффициенты, за счет снижения выручки от реализации.

Анализ рентабельности показал, что коэффициенты находятся на невысоком уровне, что говорит о недостаточно эффективном вложении средств.

В целом, с учетом приведенных отрицательных и положительных моментов финансового состояния магазина «Фора» можно сделать вывод, что оно находится на стабильном уровне, но имеется тенденция ухудшения показателей за последний год.

Итак, исследование финансовых коэффициентов за ряд отчетных периодов позволили представить динамику за 2002-2003 гг. наиболее важных аспектов финансового состояния предприятия в достаточно лаконичном виде и поэтому является весьма удобным и полезным инструментом анализа.

3. СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Теоретические основы управления персоналом

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами, показывают что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.  Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду.  Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий.  Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учётом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

-   долгосрочное страхование предприятия;

-   сохранение его независимости;

-   получение соответствующих дивидендов;

-   непрерывный необходимый рост предприятия;

-   самофинансирование роста;

-   сохранение финансового равновесия;

-   закрепление достигнутой прибыли.          

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

-   производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;

-   социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия:

-   сферы  деятельности производственной кадровой политики;

-   количественное и качественное планирование персонала;

-   занятость персонала(маркетинг персонала) сокращение штатов;

-   обучение персонала;

-   управление персоналом (кадровый контроль);

-   политика руководства, политика стимулирования;

-   социальная политика;

-   информационная (коммуникационная) политика;

-   содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной  рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной  работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:  

-   обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

-   создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако  сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития  предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

-   цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

-   цели, реализация которых направлена на улучшение отношений  предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличаются от этих интересов индивидуальным целям  «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили владеть предприятием. Если владельцами являются юридические лица, то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения.  С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует также  понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости  работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников.  При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

-   непрерывное последовательное планирование;

-   сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-   профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных заведениях;

-   количественное и качественное планирование должностей персонала;

-   структурирование и планирование расходов на персонал;

-   регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия;

-   введение в специальность;

-   повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социального обучения;

-   языковый курс;

-   стабильные структуры окладов;

-   гибкая система начисление окладов.

В области организации персонала:

-   распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;

-   определение уровней руководства.

Главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности производства является наличие  на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними производственные задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических  стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.

В условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения управленческая практика вырабатывала соответствующие методы организации деятельности фирмы. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы управления, причем  последующие системы дополняли предыдущие.

Эволюция систем обще фирменного управления показывает, что сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности и в особенности на все большую новизну событий и все меньшую непредсказуемость будущего.

Четыре этапа в развитии этих систем определяли и определяют характер управления:

-   управление на основе контроля за исполнением;

-   управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется,     но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого;

-   управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать      непредвиденные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них;

-   управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается      в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают     настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

С ростом уровня изменчивости экономической среды меняются и принципы, на основе которых формируются системы управления. Старые принципы, воплощающие командно-административное управление, уступают место новым, предполагающим делегирование полномочий, консенсус и инициативу

3.2. Оценка состояния управления персоналом в магазине «Фора»

 

Отбор персонала – идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам человека; система мероприятий обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту. При отборе человек подыскивается под требования должности.

Подбор персонала – наиболее ответственный  этап в управлении персоналом, т.к. ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбором персонала для магазина «Фора» занимается на основе договора кадровое агентство « Центр налогоплательщика».

При устройстве на работу кандидат должен пройти несколько этапов подбора кадров:

-   первое собеседование - его проводит опытный консультант, точно   знающий, кто требуется фирме, и хорошо разбирающийся в людях;

-   собеседование с директором фирмы – кандидат проходит собеседование, после чего директор излагает свои соображения по поводу приема на работу или отказа в этом с соответствующей мотивировкой;

-   наведение справок о кандидате – проверяется известен ли кандидат в своей области, что могут сказать о нем коллеги, бывшие сослуживцы. Здесь важно собрать полную и достоверную информацию, не ограничиваясь мнением только друзей или только его недоброжелателей;

-   консультация у психолога – не нарушая прав личности, необходимо пройти психологическое тестирование профессиональных качеств личности кандидата. Обследование дает объективные оценки уровня развития требуемых качеств личности. Результаты обследования могут быть с успехом использованы во время последующей работы кандидата, когда необходимо воздействовать на его сильные или слабые стороны.

После прохождения всех этапов подбора кадров принимается окончательное решение о приеме кандидата на работу.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

-   рост заинтересованности и воодушевление работника;

-   более высокие результаты работы;

-   появление кандидатов на выдвижение;

-   увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

-   постоянное повышение стандартов;

Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.

В магазине «Фора» идет рост квалификации кадров, которое имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала.

Бухгалтер Соколова В.Г. получает второе высшее образование по специальности экономика и социология труда. Продавцы также повышают свое образование, посещая курсы повышения квалификации, учась в высших учебных заведениях.

Торговые представители магазина принимают регулярное участие в выставках – продажах, проводимых в различных регионах России как с фирмами – производителями, так и с посредниками, с целью выбора перспективных моделей обуви и выгодных поставщиков.

Обследовался трудовой коллектив магазина «Фора». В состав коллектива входит 9 человек в возрасте от 24 лет до 46 лет, средний возраст 35 лет. Из 9 сотрудников 7 женщин и 2 мужчин.

Формально структура коллектива выглядит так: во главе – директор магазина, в его подчинении находится бухгалтер – экономист и 7 рядовых сотрудников, Следует отметить , что в коллективе формальная организационная структура не играет решающей роли: все распоряжения отдаются в свободной не приказной форме и зачастую подлежат обсуждению в целях поиска наиболее рационального пути решения той или иной задачи.

Для оценки организационных аспектов качества трудовой жизни этого параметра была использована была использована предложенная кафедрой методика. Всем членам коллектива были розданы анкеты (Приложение №1). Анализ результатов анкетирования по оценке организационных аспектов качества трудовой жизни изложен в таблице 18.

Таблица 18

Оценка организационных аспектов качества трудовой жизни

Показатель	№	сотрудники									Средние значения	Сумма
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Мотивация «хорошо»	1	6	10	8	6	10	10	8	5	1	7,11	24,55
	2	5	10	10	6	6	5	7	8	1	6,44
	3	5	7	6	6	5	5	7	3	1	5,0
	4	5	9	6	3	10	8	7	5	1	6,0
Отношения в коллективе «хорошо»	5	4	8	5	3	5	10	5	5	2	5,22	24,88
	6	5	7	5	8	8	8	9	3	2	6,11
	7	4	10	5	7	5	10	8	8	1	6,44
	8	3	10	8	6	10	8	10	8	1	7,12

Продолжение таблицы 18

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Организац. структура «хорошо»	9	6	8	7	6	5	7	7	5	1	5,78	17,44
	10	4	5	6	7	5	7	5	8	1	5,33
	11	5	8	6	7	5	9	8	8	1	6,33
Управление и развитие «хорошо»	12	6	10	7	7	5	10	1	8	1	6,11	17,11
	13	5	9	4	7	4	10	5	8	1	5,89
	14	4	9	4	5	4	5	6	8	1	5,11
Индивид. оценки		67	120	87	84	87	112	93	90	16		83,98
		уд.	хр.	хр.	хр.	хр.	хр.	хр.	хр.	уд.		«хорошо»

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что имеются значительные резервы для повышения производительности труда, путем улучшения качества трудовой жизни.       

В целом 90% трудового коллектива оценивают качество своей трудовой жизни как хорошее и 10% - как удовлетворительное.

Самую высокую оценку из всех предложенных параметров получило отношение вышестоящего руководства – директора фирмы в данном случае (17,2). Это говорит о том, что подчиненные либо боятся показать свое недовольство своим шефом, либо стиль его руководства действительно их устраивает. Судя же по наблюдаемым взаимоотношениям в трудовом коллективе верно, скорее, второе.

Самую низкую оценку (5,0) получила справедливость дифференциации заработной платы  на фирме. Таким образом, работников больше устраивает уровень их собственной заработной платы, чем различия в ее величине по фирме в целом. Из 4-х групп параметров более всего работников данной группы устраивают отношения в коллективе.

Для оценки социально-психологического климата в коллективе использовалась предложенная кафедрой методика. Результаты анализа полученных данных приведены ниже (таблица 19).

Таблица 19

Оценка социально-психологического климата в коллективе

№	сотрудники									Ср. значения по вопросам
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	3	1	1	1	1	3	2	2	2	1,8
2	3	1	1	2	1	3	2	2	1	1,8
3	-3	1	2	2	2	2	2	2	3	1,4
4	3	2	1	2	2	2	2	2	2,0
5	0	-3	1	2	1	2	2	2	2	1,0
6	-2	0	2	2	1	2	2	2	2	1,2
7	3	0	3	2	1	2	2	2	3	1,9
8	0	0	2	1	1	3	2	1	3	1,4
9	2	1	3	1	2	3	2	2	3	2,1
10	2	-2	2	1	1	3	2	2	2	1,4
Инд. знач.	1,1	0,1	1,9	1,5	1,3	2,5	2,0	1,9	2,3	1,6

Психологический климат в коллективе нельзя назвать абсолютно благоприятным (рис.2). При этом есть основания полагать, что результаты оказались несколько искажены в меньшую сторону. Выявилось, например, четко выраженное в коллективе неуважение к мнению друг друга. Это можно объяснить тем, что в группе высока специализация и потому зоны компетенции работников достаточно строго разграничены.

Неблагопр.  -3	-2	-1	0	1	2	3	благопр.

Рис.2. Характеристика психологического климата

Практически все работники испытывают чувство гордости за свой коллектив, что характеризует его как достаточно сплоченный. Впрочем, как и при оценке качества трудовой жизни, нужно отметить, что уровень представительности среднего значения достаточно низок: индивидуальные значения оценки психологического климата различаются почти в два раза.

Уровень ценностно – ориентационного единства равен 53,33. Показатель является достаточно низким и данный трудовой коллектив нельзя назвать сплоченным. Результаты исследования приведены в таблице 19.

Таблица 19

Уровень ценностно – ориентационного единства

№-ра качеств	Сотрудники									сумма	категория
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1										0	m
2	Х									1	m
3										0	m
4		Х							Х	2	n
5	Х	Х	Х	Х	Х		Х	Х	Х	8	n
6				Х		Х				2
7						Х			Х	2
8		Х				Х				2
9										0	m
10	Х			Х	Х	Х		Х	Х	6	n
11				Х			Х		Х	3
12	Х		Х	Х	Х					4	n
13										0
14										0	m
15			Х		Х			Х		3
16						Х				1
17		Х					Х	Х		3
18			Х							1
19	Х		Х		Х		Х	Х		5	n
20		Х					Х			2
										N=45	n=25;m=1.

Уровень ЦОЕ рассчитываем по формуле:

Необходимо отметить одну особенность: практически все члены коллектива (8 человек из 9) считают, что им и их коллегам для успешной работы нужно обладать таким качеством, как исполнительность. Такое единодушие в выборе этого качества, при достаточно низкой средней оценке ЦОЕ, вероятно, можно объяснить особенностями задач, решаемых коллективом (задачи, как уже отмечалось, решаются не в команде, а индивидуально). Отсюда и низкий уровень сплоченности коллектива.

3.3. Совершенствование управления персоналом на предприятии

Эффективность коммерческой деятельности было и остается актуальной задачей магазина «Фора». Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация торгового персонала.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

-   определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

-   провести диагностику персонала;

-   выявить «болевые точки»;

-   определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

-   обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

На этапе выработки цели в магазине «Фора» определяются:

а) собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

б) как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию на предприятии (например, планируется диверсификация деятельности, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

в) прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей.

Таблица 20

Кто и когда проводит аттестацию

К Т О	К О Г Д А	п л ю с ы	м и н у с ы
1	2	3	4
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.

Продолжение таблицы 20

1	2	3		4
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.		У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».		Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.			Дорого. Не всегда есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

-   выполнение должностных обязанностей;

-   особенности поведения;

-   эффективность деятельности;

-   уровень достижения целей;

-   уровень компетентности;

-   особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

Что конкретно мы оцениваем?

Каковы критерии оценки?

Какая информация у нас имеется?

Аттестация в магазине «Фора» проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

а) оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В магазине четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть планграфик работ (фиксируется выполнение заданий), персонал имеет четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

б) оценка квалификации заключается в «экзамене» — персонал  в письменной форме отвечает на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

в) оценка личности. Магазин «Фора» использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

-   сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

-   при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

-   при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

-   избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о персонале.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

-   подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены;

-   ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

-   составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

-   обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Далее мы представляем обобщенные результаты диагностики магазина «Фора» по вопросам аттестации.

а) цели аттестационного собеседования:

-   рекомендация персонала руководителем в резерв кадров и выявление молодых перспективных специалистов.

-   оперативное перераспределение задач между сотрудниками отделов.

-   определение целей, которые должен достичь сотрудник в планируемом году.

-   определение срока, на который будут перезаключаться трудовой контракт в каждом конкретном случае.

-   материальное стимулирование сотрудников отделений, выявление социальных проблем персонала.

б) принципы кадровой политики:

Взаимозаменяемость сотрудников внутри отделов. Основная ценность, которую руководство пыталось донести до сотрудников - это готовность и возможность сотрудников внутри отдела при необходимости заменять друг друга по любым вопросам.

Ориентация на внутренний кадровый и инновационный потенциал сотрудников. На освобождающиеся управленческие должности выдвигались специалисты с опытом работы в магазине, а не привлекались управленцы из вне. Приветствовались готовность и умение решать задачи, не регламентированные существующими формами и инструкциями. Такие сотрудники ценились, продвигались и поддерживались.

в) решения, которые руководитель компетентен принимать по результатам собеседования:

-   срок на который, перезаключается контракт с его подчиненным.

-   рекомендуемый размер оклада.

-   рекомендация к социальной и организационной поддержке (обучение, организация рабочего места, график работы, период отпусков, оплата детских садов и обучения детей и др.)

-   рекомендация в резерв кадров.

Функции по проведению аттестации распределяются между директором магазина и менеджером по персоналу.

Таблица 21

Функции по проведения аттестации

 

Директор	Менеджер
	Основываясь на кадровой политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала
Консультирует по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывает нормативные и методические материалы
	Организует аттестационные процедуры
	Обучает эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвует в аттестационных процедурах в качестве эксперта, готовит индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвует в работе аттестационных комиссий	Контролирует реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывает и анализирует данные
	Осуществляет хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только менеджер по персоналу, но и директор.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников отдела, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным отделом.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что предприятия используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности персонала, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве предприятий оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных предприятиях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью персонала. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и отделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов в магазине «Фора»:

-   составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

-   выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

-   выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

-   готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Совершенствование систем управления персоналом в российских предприятиях характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В таблице 22, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения.

Таблица 22

Характеристики применения различных методов

Характеристика метода	Аттеста- ционная комиссия	Ранжирова- ние	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Assessment Center
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

В рамках данной работы была проведена аттестация продавцов магазина «Фора». Основой для проведения аттестации явилось Положение о проведении аттестации продавцов, основные положения которого приведены ниже:

Общие положения

а) положение регламентирует порядок проведения аттестации, критерии оценок, нормативные документы, фиксирующие результаты аттестации.

б) основной целью проведения аттестации является: оценка персонала для установления количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

в) основными критериями при проведении аттестации служат профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

г) аттестации подлежат все продавцы магазина «Фора», отработавшие 6 месяцев.

д) периодичность проведения аттестации 2 раз в год.

Порядок подготовки и проведения аттестации

а) проведение аттестации делится на 3 этапа: подготовительный, основной, итоговый.

Подготовительный этап включает:

-   информационную встречу с разъяснениями о целях и порядке проведения аттестации;

-   подготовку к аттестации (1 месяц);

Основной этап:

-   проведение аттестации в утверждённые сроки директором магазина;

-   интервью с участником аттестации.

Итоговый этап:

-   заполнение аттестационного листа; (написание резюме по итогам аттестации);

-   собеседование по результатам аттестации;

-   принятие решений по результатам аттестации;

-   выработка рекомендаций.

б) на каждого работника, принимающего участие в аттестации, готовится представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы, участие в обучение, продвижение и т.п.

в) конкретные сроки, а также график проведения аттестации, список аттестуемых и состав аттестационной комиссии утверждаются администрацией и доводятся до сведения аттестуемых работников.

Состав аттестационной комиссии и регламент их работы.

а) в состав аттестационной комиссии включаются:

-   председатель аттестационной комиссии – директор магазина;

-   менеджер по персоналу.

б) оценка деятельности сотрудника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третьей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. Результаты аттестации сообщаются работнику в течение 3-х дней после голосования.

в) результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре, и подписывается председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и результаты работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

г) по результатам проведённой аттестации, комиссия выносит заключение.

Итоговым заключением может быть:

-   соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;

-   соответствует занимаемой должности;

-   соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;

-   повторная аттестация (указывается срок);

-   не соответствует занимаемой должности.

д) во время собеседования по результатам аттестации идёт обсуждение:

-   достижений сотрудника и его личного вклада в развитие магазина;

-   сильных сторон и качеств, которые позволяют ему достигать результат;

-   основания для выработки заключения и рекомендаций.

е) в соответствии с заключением и результатами,. аттестационная комиссия, совместно с сотрудником вырабатывает и обсуждает рекомендации для дальнейшего совершенствования, развития и выполнения:

-   повышение сотрудника;

-   включение сотрудника в кадровый резерв для дальнейшего повышения;

-   обучение сотрудника;

-   повышение заработной платы и др.

В результате проделанной работы можно заключить, что аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем и сотрудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы сотрудника, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д.

3.4. Оценка эффективности аттестации персонала магазина

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация персонала рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

-   цена приобретения;

-   восстановительная стоимость;

-   балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы персонала и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = Ѕ х C,

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

В таблице 23 приведены показатели, характеризующие эффективность проведения аттестации в магазине «Фора».

Таблица 23

Эффективность проведения аттестации в магазине «Фора»

Показатели	2002	2003	2004 (прогноз)
1	2	3	4
Объем товарооборота, тыс. руб. Средняя спис. числен-ть, чел. Средняя з/пл всего, в руб. в т. ч.  а) руководители            б) продавцы            в) МОП	3934,8 12 1840 2638 1824 1319	5242,0 13 244 3 2745 2351 1522	6415,4        12  3268 2864 2550 1652
Сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение	19,21	22,63	25,0

Продолжение таблицы 23

1	2	3	4
Стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах	27,65	30,68	35,0
Общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение)	46,86	53,31	60,0
Стоимость проведенных в течение отчетного периода аттестаций	7,22	10,26	15,0
Величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации	2,26	2,18	2,0
Эффективность на конец рассматриваемого периода	37,38	40,87	43,0

Как видим из приведенных данных, аттестации персонала не только имеют положительный финансовый эффект для магазина «Фора», но их эффективность имеет тенденцию к росту.

Другой подход оценки эффективности аттестации связан с выделением результатов аттестации для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности аттестации, мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

-   преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

-   персонал, участник программы обучения, направленный на аттестацию вышестоящим руководителем;

-   администрация, оплачивающая программу аттестацию и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Персонал – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Вышестоящий руководитель оценивает качество аттестации по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценить эффективность каждой отдельной аттестации таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до аттестации и доведены до сведения персонала.

Основными общими показателями экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом являются:

-   рост производительности труда;

-   годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

При расчетах экономической эффективности кадровых мероприятий используются и другие частные показатели, в том числе:

-   снижение трудоемкости продукции;

-   относительная экономия (высвобождение) численности работников;

-   прирост объемов производства, экономия по элементам себестоимости продукции;

-   экономия рабочего времени.

Прирост производительности труда (П) определяется через показатели:

выработки продукции на одного работающего;

экономии численности работников;

снижения трудоемкости продукции.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности работников рассчитывается по формуле:

                                                                             (1)

где Э_Ч – относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_СР – расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

В магазине «Фора» данный показатель составит:

П = 0,7 х 100 : (15 – 0,7) = 4,89%

Влияние снижения трудоемкости на рост производительности труда определяется по формулам:

                                                                       (2)

или

                                                                          (3)

где Т – процент снижения трудоемкости выпускаемой продукции в результате внедрения мероприятия;

Т₁ и Т₂ – трудоемкость продукции до и после внедрения мероприятия, чел.-час.

П = 100 х 2,9 : (100 – 2,9) = 3,0%

Годовой экономический эффект (Э_Г) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

                                                            (4)

где С₁ и С₂ – себестоимость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В₂ – годовой объем продукции (работ) после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Е_Н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН);

З_ЕД – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (Е_Н) кадровых мероприятий равен 0,15, нормативный срок окупаемости (Т_Н) – 6,2 года.

Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ЕД) и обратная ему величина – коэффициент эффективности (Е) определяются по формулам:

                                                                             (5)

                                                       (6)

В магазине «Фора» данный показатель составит:

Т_ЕД = 1500 : (500 – 488) х 10000 = 0,0125

Е = 1 : 0,0125 = 80

Отсюда

Э_Г = (500 – 488) х 10000 – 0,15 х 80 = 11998,8 руб.

Частные показатели экономической эффективности кадровых мероприятий в зависимости от используемых исходных данных рассчитываются по следующим формулам:

Снижение трудоемкости продукции (С_Т), н/час:

                                                                           (7)

где t₁ и t₂ – трудоемкость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятия, н-час.

Относительная экономия (высвобождение) численности работающих (Э_Ч), чел.:

а) за счет сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда:

                                                                     (8)

где Ф₁ и Ф₂ – фонд рабочего времени в среднем на одного работающего до и после внедрения мероприятия, час.;

Ч₁ – численность работающих до внедрения мероприятия, чел.;

или

                                                         (9)

где Б₁ и Б₂ – потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %;

б) за счет прироста объема производства:

                                                                (10)

где Ч₁ и Ч₂ – численность работающих в данном подразделении до и после внедрения мероприятия, чел.;

Р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %;

в) за счет прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации (при неизменных нормах выработки):

                                                                       (11)

где Ч_НВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки (времени) в результате повышения квалификации, чел.;

Р_НВ – прирост процента выполнения норм выработки (времени), %

                                                        (12)

где Р_НВ1 и Р_НВ2 – выполнение норм выработки (времени) до и после повышения квалификации, %

Экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени (Э_ВР), чел.-час.:

                                                                                (13)

где б – сокращение потерь времени и непроизводительных затрат времени на одного рабочего в течение смены, час.;

Ч – численность рабочих, у которых сокращаются потери и непроизводительные затраты времени, чел.;

Ф – годовой фонд рабочего времени одного рабочего, дни.

Прирост объема производства (Р), %:

                                                                    (14)

Экономия от снижения себестоимости продукции (ЭС), руб., в том числе:

-   годовая экономия заработной платы за счет уменьшения численности работников, руб.:

                                                                         (15)

где Э_Ч – абсолютное высвобождение численности работников, чел.;

З_СР – среднегодовая зарплата одного работника до внедрения мероприятия, руб.;

DФ_СР – прирост фонда зарплаты, вызванный внедрением мероприятия, руб.

уменьшение текучести рабочей силы, вызванной неудовлетворительной организацией и условиями труда:

                                                                (16)

где К_Т1 – фактический коэффициент текучести, %;

К_Т2 – ожидаемый коэффициент текучести, %;

 - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб.

Экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма (Э_Н), руб.:

                                                                     (17)

где Н₁ и Н₂ – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дни;

 - средний дневной размер ущерба предприятия в связи с травмами и производственно обусловленными заболеваниями, руб. (в том числе выплата пособий по нетрудоспособности, пенсий по инвалидности, затраты на приобретение оборудования и пр., расходы на санаторно-курортное лечение и пр.).

Экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах (Э_СУ):

                                                                    (18)

или

                                                                             (19)

где У – годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продукции базисного периода, руб.

Экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования (Э_КУ):

                                                                  (20)

где Ф_Б – балансовая стоимость оборудования, на котором увеличился выпуск продукции в результате внедрения мероприятия, руб.

Таблица 24

Эффективность мероприятий

Мероприятия	Эффективность
Возможное сокращение численности, чел.	1
Годовая экономия ФЗП, руб.	24500
Прирост объема товарооборота, тыс. руб.	119988

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация деятельности предприятий приобретает особую значимость на современном этапе развития. Управленческие проблемы находят свое отражение во всех предлагаемых для обсуждения концепциях и программах реформы. Опыт зарубежных стран свидетельствует о том, что в вопросах управления в настоящее время все отчетливее проявляются новые тенденции, которые представляют несомненный как практический, так и теоретический интерес.

Крупные изменения увеличивают потребность в организационном руководстве и административных знаниях.

Возможно, сегодня главная задача администратора состоит в том, чтобы способствовать повседневному функционированию организации в соответствии с ее назначением и обеспечивать быструю реакцию на изменения.

Существуют некоторые фундаментальные принципы управления и определенная административная практика, которые остаются неизменными: умение мыслить критически; брать на себя смелость принятия решений и учиться на собственном опыте; человеколюбие; уважение к тем, с кем и для кого мы работаем; понимание разницы между важным и срочным: стремление к высокому качеству. В то же время руководитель должен быть способен реагировать на изменения, вызванные быстрым техническим прогрессом, сложностью новых экономических структур, смещением профессиональных функций; влиянием окружающей среды, в том числе и социальной.

Работа руководителя становится очень сложной и охватывает сейчас широкий круг обязанностей, включая стратегии, основанные на деятельности в масштабах всего населения. Кроме того, методы, которыми пользуются администраторы, также меняются.

Вместо директивных указаний и контроля деятельности в иерархической структуре руководители скорее содействуют обсуждениям и способствуют выработке единых решений через систему многоотраслевых профессиональных групп.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация персонала рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Как показал проведенный анализ, аттестации персонала не только имеют положительный финансовый эффект для магазина «Фора», но их эффективность имеет тенденцию к росту.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азямова Л.В. Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя. // Справочник кадровика. - № 1. – 2004.

2. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. Ижевск: УдГУ, 1996.

3. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2001.

4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент / под ред. Ковалева В.В. – СПб.: Экономическая школа, 1997.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА-М, 2001.

6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М., Дело ЛТД, 2003.

7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 2003.

8. Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ. М., ИНФРА-М, 2001.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 2004.

10.   Зязина Л.А. Поиск, подбор и расстановка кадров. // Справочник кадровика. - № 2. – 2004.

11.   Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М., Республика, 2001.

12.   Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент - М. : Финансы и статистика, 2001.

13.   Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М., Инфра-М, 2002.

14.   Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М., Инфра-М, 2003.

15.   Нефедова М.В. Профессиональная карьера: планирование и реализация. – 2003. - № 11.

16.   Павлуцкий А.В. Развитие организации через развитие людей. // Управление персоналом. – 2004. - № 6.

17.   Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. // Справочник кадровика. - № 8. – 2004.

18.   Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М., Экономика, 2004.

19.   Спивак В.А. Управление персоналом. Практикум по курсу. – СПб, 2003.

20.   Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М., Экономика, 2001.

21.   Финансовый менеджмент. / Под редакцией Поляка Г.Б. - М.: Финансы, 2001.

22.   Финансы. / под редакцией Радионовой В.М. - М.: Финансы, 2001.

23.   Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 2001.  

24.   Цандер Э. Практика управления. М., Экономика, 2003.

25.   Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. С-Пб., ЯНИС, 2002.

26.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 2004.

27.   Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М., Экономика, 2003.

28.   Японский менеджмент: коллективизм, персональность и ответственность. // Управление персоналом. – 2003. - № 7.