Совершенствование систем коммуникаций организации

Совершенствование систем коммуникаций организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕСТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Совершенствование систем коммуникаций организации

Автор дипломного проекта                                       С.В. Коротов

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Специализация

Руководитель проекта                                                А.Р. Трощий

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                                 А.Р. Трощий

Экологическая и правовая часть                               А.Н. Чекин

Допустить к защите:            

Зав. Кафедрой                      

_________________________

_____ __________ _________

Содержание

Введение………………………………………………………………………………4

Глава1 Коммуникации в управлении………………………………………………..7

1.1 Коммуникации – понятие и функции…………………………………………....7

1.1.1 Межуровневые коммуникации в организациях…………………………………..……9

1.1.2 Коммуникации между различными отделами (подразделениями)………………....11

1.1.3 Коммуникации руководитель – подчиненный и руководитель – рабочая группа..12

1.1.4 Неформальные коммуникации……………………………………………………..13

1.2 Коммуникационный процесс……………………………………………………...14

1.2.1 Зарождение идеи………………………………………………………………...15

1.2.2 Кодирование и выбор канала…………………………………………………...17

1.2.3 Обратная связь…………………………………………………………………...18

1.3 Коммуникационные сети и стили……………………………………………….20

1.3.1 Коммуникационные сети………………………………………………………20

1.3.2 Коммуникационные стили……………………………………………………..23

1.4 Межличностные коммуникации и барьеры………………………………………25

1.4.1 Преграды, обусловленные восприятием………………………………………...26

1.4.2 Семантические барьеры……………………………………………………………... 28

1.4.3 Невербальные коммуникации и преграды………………………………………30

1.4.4 Плохая обратная связь……………………………………………………………31

1.5 Организационные коммуникации и преграды на их пути………………………..32

1.5.1 Искажение сообщений……………………………………………………………32

1.5.2 Информационные перегрузки…………………………………………………….33

1.5.3 Неудовлетворительная структура организации………………………………….34

1.6 Регулирование информационных потоков…………………………………………34

1.6.1.Управленческие действия…………………………………………………………34

1.6.2 Системы обратной связи       ………………………………………………………….35

1.6.3 Системы сбора предложений……………………………………………………..36

1.6.4 Информационные бюллетени и современная информационная технология…..37

Выводы…………………………………………………………………………………38

Глава 2 Системы коммуникаций в ООО «Татнефть АЗС-Ульяновск»          ……………40

2.1. Характеристика предприятия…………………………………………………….40

2.1.1 Общие положения………………………………………………………………..40

2.1.2 Цели и предмет деятельности…………………………………………………...40

2.1.3 Динамика развития предприятия…...…………………………………………...41

2.1.4 Поставщики, потребители, конкуренты………………………………………...43

2.1.5 Доля рынка организации. Тип рынка. Ценовая политика……………………..44

2.1.6 Эффективность деятельности предприятия……………………………………45

2.2 Структура коммуникаций……………………………………………………….…45

2.2.1 Вертикальные коммуникации…………………………………………………...46

2.2.2 Горизонтальные коммуникации………………………………………………...49

2.2.3. Информации в коммуникационном процессе…………………………………51

2.3 Коммуникационные стили       ………………………………………………………….52

2.4 Регулирование информационных потоков………………………………………...54

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию коммуникаций ООО «Татнефть АЗС-Ульяновск»……………………………………………………………………….56

Глава 4 Организационно- экономическая эффективность рекомендаций....………57

Глава 5 Экологически-правовое обеспечение проекта..…………………………….61

Заключение……………………………………………………………………………..65

Список использованных источников…………………………………………………67

Приложение А………………………………………………………………………….70

Приложение Б…………………………………………………………………………..71

Приложение В…………………………………………………………………………..72

Введение

Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.

Коммуникация – это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Коммуникация стала темой исследований сравнительно недавно не потому, что древние народы были в неведении о её важной роли, а потому что все «знали» о ее необходимости и принимали участие в распространении информации. Бернанд был одним из первых и, по крайней мере, одним из наиболее известных авторов, кто серьезным образом рассматривал коммуникацию на крупных предприятиях. Он рассматривал ее как средство, с помощью которого люди объединены в организацию для достижения общей цели. Это до сих пор остается основной функцией коммуникации. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой – формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.

Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации[21, С.185]. Это кажется невероятным, но понятно, если учесть, что руководитель занимается этим, для реализации своей роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно то, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель выполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции для формулирования целей своей организации и достижения их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации – одна из сфер возникновения проблем менеджера.

Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Цель работы – разработка всесторонне обоснованных рекомендаций по совершенствованию коммуникаций ООО «Татнефть АЗС—Ульяновск»

Задача работы – провести анализ состояния решаемой проблемы, выявить подходы, пути и методы решения проблем. Дать общую характеристику предприятия. Провести необходимые изучения коммуникаций организации, разработать рекомендации по совершенствованию коммуникаций. Выполнить экономическое и всестороннее обоснование рекомендаций: рассчитать ожидаемые экономический и организационный эффекты.

Для исследования процессов использовались методы анализа литературы, наблюдение и изучение документации ООО «Татнефть АЗС-Ульяновск». Эти методы были выбраны в связи с их доступностью и возможностью доступа к информации не являющейся конфиденциальной.

Глава1 Коммуникации в управлении

1.1 Коммуникации – понятие и функции

Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии – осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая – взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и поличностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Если описать работу менеджера, то руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации [21, С.185]. Это кажется невероятным, но понятно, если учесть, что руководитель занимается этим, для реализации своей роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно то, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникацию связующим процессом.

Исходя из того, что руководитель исполняет три роли и осуществляет четыре основные функции, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций в целом, необходимы эффективные коммуникации.

Хотя и признанно, что коммуникации имеют большое значение для организаций, опросы показа ли, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. По данным ещё одного опроса примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией является одной из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем [21, С.185]. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективен в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Думая об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на приведённые выше случаи приходится большая часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий сложный процесс. Выявим, где снаружи и внутри организации требуются эффективные коммуникации. Если бы нужно было изучить, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы нацелить на какие-то вопросы, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются различными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок. В направлении отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется формированию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также информирует о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу различных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму и организация, имеющая профсоюз. Если профсоюз отсутствует, то организация может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз выделим, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., обращающиеся внутри организации, в основе своей являются ответной реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

1.1.1 Межуровневые коммуникации в организациях

В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она передаётся по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений [21, С.186].

Кроме обмена по нисходящей, организации необходима передача информации по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот – вице-президента по банковским операциям [21, С.186].

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий для повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности [21, С.187].

На каждом из перечисленных ранее уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Допустим, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску рационализаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в дальнейшем. В конечном итоге организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.

Коммуникации по восходящей – т.е. снизу вверх, также являются способом оповещения верха о том, что происходит на низших уровнях. Таким образом руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, служебных записок, предложений и объяснительных записок.

1.1.2 Коммуникации между различными отделами (подразделениями)

В дополнение к обмену вертикальным коммуникациям организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между подразделениями необходим для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные отделы и управления работали совместно, продвигая организацию в намеченном направлении.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Похожим образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле издержек, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно – исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции [21, С188]. На основе базовой технологии компании могут выпускать различные продукты, поэтому первостепенную важность имеет возможность получать информацию через проектно – исследовательский отдел о том, чего хочет рынок. Это позволит организации сохранить близость к потребителю и продолжить эффективно удовлетворять его запросы. Похожим образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно – исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. Также в горизонтальных коммуникациях часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

1.1.3 Коммуникации руководитель – подчиненный и руководитель – рабочая группа

Возможно, отношения между руководителем и подчиненным являются наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, что рассматривалось выше, мы этот вид обмена информацией рассматриваем отдельно, поскольку основную часть коммуникативной деятельности руководителя составляет именно отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми [21, С.188].

С прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об усовершенствованиях и предложениях связаны некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Повысить эффективность действий группы руководителю позволяют коммуникации с рабочей группой в целом. Так как в обмене информацией участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах, приоритетах и перспективах отдела, о том, как необходимо работать, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Повышению удовлетворенности сотрудников своей работой могут способствовать отношения равенства, какие указаны выше.

1.1.4 Неформальные коммуникации

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами” [21, С.189].

Неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Для эффективного обмена информацией, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в одном случае, когда одна сторона “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять наибольшее внимание коммуникационному процессу.

1.2 Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс - это процесс в ходе которого информация передаётся от одного субъекта другому.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако гарантии эффективности общения участвовавших в обмене информацией людей нет. Это можно наблюдать, сталкиваясь со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Для лучшего понимания процесса обмена информацией и условий его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей [21, С.191].

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал – средство передачи информации.

4.Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.Зарождение идеи.

2.Кодирование и выбор канала.

3.Передача.

4.Декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 1 [21, С.191].

Рисунок 1 – Простая модель процесса коммуникации

Затруднение выделения этапов процесса коммуникации вызвано тем, что весь процесс часто завершается за несколько секунд. Проанализируем эти этапы, чтобы показать какие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию отдельного кадра на кинопленке.

1.2.1 Зарождение идеи

Формулирование идеи или отбор информации это начало обмена информацией. Отправитель решает, какую достойную идею или сообщение следует сделать предметом обмена. На этом первом этапе многие попытки обмена информацией обрываются, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Необходимо помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Для осуществления эффективного обмена, отправитель должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключать в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных [21, С.192].

Этот пример показывает связь между восприятием и коммуникаций. У руководителя, считающего подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, вероятней всего найдутся дельные положительные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, воспринимающий подчиненных и детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, вероятно заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример ожидаемых проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет решить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение точно таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что необходимы изменения. Если же руководитель, в самом деле, продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти следующим заключениям:

1.Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения — прирост производства на 6% без дополнительных сверхурочных.

2.Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.

3.Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения –качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своём сообщении высшее руководство [21, С.192].

Неудовлетворительно обменивающиеся информацией руководители, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Смысл таков, что для поведения подчиненных ролевой моделью часто служат руководители высшего звена. Если руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией, вполне можно повести себя подобным образам, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако, находясь в ином положении, чем начальство, вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что необходимо, так это осознать — какие идеи предназначены к передаче до того, как отправляете сообщение, и уверенность в адекватности идей с учетом конкретной ситуации и цели.

1.2.2 Кодирование и выбор канала

Перед тем как передать идею, отправитель с помощью символов должен закодировать ее, используя для этого систему кодовых знаков. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществим одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме [21, С.193].

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. В качестве каналов используются среда(воздух, вода, свет, вкус, физические действия) и различные технические приспособления и устройства (линии, волны и т.п.). Пример. Руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушении мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Хотя по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений так эффективно, как официальным письмом или на совещании..

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать не менее двух средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять интервалы в последовательности передачи информации. Но всё же, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем обмен одной письменной информацией. Расчет на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако для избежания неуправляемого потока бумаг никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным.

Второй этап более понятен, если представить его как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не реализуются, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Похожим образом, многие люди с замечательными идеями не в состоянии закодировать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она очень ценной, очень часто не находит «сбыта».

Передача. Отправитель на третьем этапе использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической  передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за процесс коммуникаций. В тоже время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идеи до другого лица [21, С.194].

Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем при формулировании идеи, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель. Если в реакции на идею нет необходимости, процесс обмена информации на этом может завершиться.

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. Таким образом обмен информацией следует считать эффективным, если получатель демонстрирует понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

1.2.3 Обратная связь

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Так, весь цикл повторяется вновь, но в другом направлении.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией  (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это подтверждено в самых разных культурах.

Рисунок 2 – Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом [21, С.195]

Шум – любое вмешательство в процесс коммуникации с искажением значения послания. Эффективный обмен информацией заметно повышается за счёт обратной связи, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Источники шума, которые могут издавать преграды на пути обмена информацией, изменяются от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии. Из-за шума может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Примеры наличия шума: звуковые ошибки в произношении; искажения в линиях связи; языковые ошибки и т.д. Обычно мы преодолеваем шум и передаём наше сообщение. Однако высокий уровень шума иногда приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. На рисунке 2 процесс обмена представлен в виде схемы.

1.3 Коммуникационные сети и стили

1.3.1 Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рисунок 3) [9, С227]. В этом случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя или более индивидами. Она сосредотачивается на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчинённым. Горизонтальные связи – связи между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями руководителя, между начальниками отделов, между подчинёнными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчинёнными. Сеть этих связей создаёт  структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в придании коммуникационным потокам правильного направления. Возможности развития коммуникационной сети в организации ограничивают размеры подразделений. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то и количество возможных коммуникационных отношений возрастает. Поэтому коммуникационная сеть в группе из двенадцати человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек.

Рисунок

Рисунок 3 – Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации

Существуют образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности (рисунок 4) [9, С.228]. В сетях типа «кружок» члены группы могут обмениваться информацией только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчинённые коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает  больше посланий, чаще признаётся другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несёт большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы [9, С.227].

Группа из трёх человек

«Колесо»                                         «Всеканальная»                           «Вертушка»

Группа из четырёх человек

«Колесо»                                 «Цепочка»                             «Всеканальная»

Группа из пяти человек

     «Колесо»                                          «Y»                               «Кружок»

           «Всеканальная»                    «Цепочка Х»                         «Альфа»

                                                        «Цепочка»

Рисунок 4 – Образцы коммуникационных сетей в группах

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Они характерны для случаев, когда требуется участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют ещё открытыми коммуникациями [9, С.229].

Для понимания отношений власти и контроля в организации знание типов коммуникационных сетей особенно важно. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе  или организации определяет тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

1.3.2 Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими [9, С.229]. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации; также много и подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определённым стилем.

Такие две переменные, как односторонность в коммуникации и использование обратной связи можно взять за основу измерения межличностной коммуникации. Первое включает степень представления себя в коммуникации для других в целях получения от них ответной реакции, особенно показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди заинтересованы использовать обратную связь в целях коммуникации. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали – второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации (рисунок 5) [9, С.230].

       Высокая

Односторонность

коммуникации

          Низкая

                                        Низкое       Использование обратной связи   Высокое

Рисунок 5 – Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль индивида в квадрате 1 может быть определён как представление себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью желания представить себя другим, и низким уровнем получения обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Представление себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идёт на это, акцентируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию на своё поведение. К сожалению, описанный стиль страдает тем, что реакция других нередко остаётся без необходимой обратной связи. Принимая реакцию других на своё поведение очень близко, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, не способствующие установлению эффективных отношений между общающимися сторонами.

Коммуникационный стиль индивида в квадрате 2 определяется как реализация себя и характеризуется максимальной степенью представления себя и максимальным уровнем обратной связи. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него [9, С.230].

Коммуникационный стиль в квадрате 3 характерен замыканием в себе, т.е. одновременно низкой степенью представления себя и низким уровнем обратной связи. В этом случае индивид как бы изолирует себя, не давая другим узнать его. Этот стиль часто используют «интроверты» – люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайностью в проявлении этого стиля является скрытие своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в квадрате 4 связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низкой степенью представления себя и высоким уровнем обратной связи. Широко используется, для того чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно данный стиль используют индивиды, мало открытые для других , но любящие их обсуждать. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать с другими свои качества, особенно плохие.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренным представлением себя и умеренной обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации [9, С.231].

Неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее предпочтительным. Практика эффективной коммуникации показывает, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, уметь представлять себя и уметь слушать других.

1.4 Межличностные коммуникации и барьеры

Руководитель от 50% до 90% своего времени тратит на разговоры [21, С.195], поэтому мы выделяем здесь прямую межличностную коммуникацию.

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:

1) восприятии;

2) семантике;

3) обмене невербальной информацией;

4) некачественной обратной связи;

5) плохом слушании.

1.4.1 Преграды, обусловленные восприятием

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

По причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя возникает одна из таких преград. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров, торговые площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы больницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания [21, С.196].

Причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей может становиться расхождение между основами суждений. Эта характеристика очень важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Вследствие этого идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в противоречие с опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Подтверждено в исследованиях наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленные социальными установками людей. Если имеется неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками  или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей. Предположим, например, что один из сотрудников фирмы является с предложением улучшить обслуживание потребителей. Далее во время последнего с ним обмена информацией обсуждалась его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться при предыдущем разговоре, вполне возможно, что будет не услышана его идея полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся значительно увеличить объем сбыта отдела реализации. Если позиция в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что: «превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами», то, скорее всего, его взгляд на положение дел понят не будет. Два этих случая информационного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между подчиненным и начальником [21, С.197].

Приведённый пример показывает влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из индивидов действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативней тональности возникающих при этом отношений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль общения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем ограниченный обмен информацией с сотрудниками. С течением времени может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, и атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта [21, С.197].

1.4.2 Семантические барьеры

Выше в данной главе мы указали, что целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный  контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении наше внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов.

Семантика – раздел языкознания, занимающийся значениями языковых единиц [22, С.734]. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Толковый словарь русского языка приводит около 300 тыс. возможных определений к 75000 словам, 17 значений такого простого слова, как пройти. Слово «конец» может быть, к примеру, интерпретировано моряком как причальная верёвка, а водителем — как конец дороги. Для портного — это отрез ткани. Существует и более распространенное значение — полная неудача, крах [22, С.296].

Причиной неверного понимания часто становятся семантические вариации, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отравителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется адекватным, может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свои опыт, и каждый акт информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другие лицо припишет тоже значение символу, которое мы ему придали [21, С.198].

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов которыми люди приписывают значение группам символов. Это имеет огромное значение для коммуникации. Например, если ни говорите подчиненному: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность» — что на самом деле имеется в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»? Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет»? Если в сказать своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», — поймет ли подчиненный, что именно руководитель понимает под «проблемами»? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем – это плохо. В результате он может не вступить в контакт с руководителем, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что менеджер чувствует — как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы», «квота», «сотрудничество» и «бюджет» [21, С.198].

Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками организации, руководители должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания значении, которые вкладываются в слова используемые руководством.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

1.4.3 Невербальные коммуникации и преграды

Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для показа сообщений. В невербальной  коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, незаинтересованная поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание учёных и специалистов. Дело в том, что эффект большинства словесных посланий создаётся невербальной информацией: 38% – тональностью голоса и 55% – выражением лица, позы и жеста. Отсюда вытекает, что всего 7% остаётся словам [21, С.199]. Особенно это проявляется в случаях, когда словесная часть отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания. Основные типы невербальной коммуникации приведены в таблице 1 [9, С 231].

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют подсознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надёжным индикатором проявляемого поведения. Невербальной информацией трудно манипулировать и её трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как будут интерпретированы слова.

Таблица 1 – Невербальная коммуникация

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания.

1.4.4 Плохая обратная связь

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, так как даст возможность установить, действительно ли отправленное сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который изначально был ему придан. Как видим, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по мнению отправителя, в полном соответствии с его идеей, может быть не понято. Для руководителя , как и другого лица, обратная связь может быть либо прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения), либо косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.п.). И то и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о её неудачах.

1.5 Организационные коммуникации и преграды на их пути

Способствовать росту эффективности управленческой деятельности руководителя должно понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

В данном подразделе рассмотрим преграды в организационных коммуникациях.

1.5.1 Искажение сообщений

В случае, когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений немного искажается. Это искажение может быть обусловлено рядом причин. В случае затруднений в межличностных контактах сообщения могут искажаться непреднамеренно, о чем говорилось ранее. В случае, когда какой – либо руководитель не согласен с сообщением, может иметь место сознательное искажение информации. В данном случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепции фильтрации относятся к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Существующая в организации потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные элементы организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих [21, С.205].

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возможно возникновение тенденции снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не будет информировать руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только тo, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительно к причине ухудшения поступающей наверх информации можно отнести повышенное внимание руководителей среднего эвена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. Другими причинами, мешающими работникам передавать наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

1.5.2 Информационные перегрузки

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, занятый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Руководитель вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая на его взгляд наиболее важная; то же относится и к обмену информацией. Также преградой является то, что кратковременная память человека способна запоминать определённое количество знаков, не касающихся личного. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации [21, С.206].

1.5.3 Неудовлетворительная структура организации

В случае если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей несколько сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена» [21, С.206].

Неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач можно отнести к аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях. Создавать проблемы при обмене информацией так же могут конфликты между различными группами или отделами организации. Можно сказать, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

1.6 Регулирование информационных потоков

На всех уровнях организации руководители должны представлять потребности в информации – собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Так же руководителю необходимо научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен уметь определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Далее рассмотрим, что информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных [21, С.207].

1.6.1.Управленческие действия

Регулирование информационного потока – пример одного из немногих действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Существуют и другие. Например, руководитель может практиковать проведение коротких встреч с одним или несколькими подчиненными для обсуждения планируемых перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может по своему усмотрению выбрать вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения рассмотренных ранее вопросов. Во многих организациях настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч–совещаний. Подчиненный может предпринимать аналогичные действия, добиваясь по своей инициативе встречи с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры показывают суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе.

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и уточнение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации запланированного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю [21, С.207].

1.6.2 Системы обратной связи

По мере того, какая обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Эти системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Одним из вариантов системы обратной связи является перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, рассосредоточенные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Похожим образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета [21, С.207]. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников еще один из вариантов системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов [21, С.207]:

1) четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

1.6.3 Системы сбора предложений

С целью облегчения поступления информации наверх разработаны системы сбора предложения. Все работники имеют при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования предложений на пути снизу вверх.

Наиболее часто приведенная система реализуется в варианте ящиков для жалоб и предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, поскольку часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие материальное стимулирование и располагающие механизмом, раскрывающим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме всего, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Можно создать и другую систему сбора предложений. Организация может развернуть частную телефонную сеть или телефоны доверия, через которые работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес [21, С.208].

1.6.4 Информационные бюллетени и современная информационная технология

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны труда и здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени. Подборка «работник месяца», новые подразделения организации и перспективы развития, ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Результатом является создание собственных телевизионных каналов и программ.

Последние достижения в области информационной технологии способствуют совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность работникам направлять письменные сообщения любому человеку в организации, имеющему на рабочем месте персональный компьютер. Это уменьшает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных регионах и странах. Последние новшества в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя, друг другу в лицо [21, С.210].

Выводы

Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных – 20-25 %, (т. е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно  понимается ими) [23, С.73]. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации [23, С.74]. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.

Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения, как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Также особую роль в эффективности коммуникаций играет построение сообщений. Необходимо соблюдать при построении сообщения такую последовательность: от внимания к  интересу, от интереса к основным положениям, от них - к возражениям и вопросам, далее к заключению и призыву к действию.

Чтобы избежать ситуации быть непонятым собеседником, следует стремиться к простоте сообщения, использовать словарный состав повседневной речи даже при общении с образованным и проницательным человеком. Одновременно надо учитывать, что доверие к себе можно подорвать, если привести только один ложный или искаженный факт из ста, хотя 99 могут соответствовать действительности.

Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации:

1. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.

2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.

3. Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.

4. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации.

5. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.

6. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя.

7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.

9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.

10. Учитесь умению слушать другого.

Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций.

Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей – всё это требует детальной информации. И когда её  нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.

Глава 2 Системы коммуникаций в ООО «Татнефть АЗС-Ульяновск»

2.1. Характеристика предприятия

2.1.1 Общие положения

·   Общество с ограниченной ответственностью «Татнефть АЗС–Ульяновск», именуемое в дальнейшем «Общество», создано 01 сентября 2000г в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14–ФЗ от 14 января 1998г.

·   Общество является юридическим лицом.

·   Общество является коммерческой организацией.

·   Полное фирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Татнефть АЗС–Ульяновск», сокращённое наименование: ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск».

·   Местом нахождения Общества и местом хранения документов является место нахождения Директора Общества, расположенное по адресу: Россия г.Ульяновск., Ленинский район, ул. Федерации, дом №149.

·   Уставный капитал Общества составляет 242351 (двести сорок две тысячи триста пятьдесят один рубль 00копеек), который распределяется следующим образом:

– ООО «Татнефть–Ресурс» – доля составляет 95% уставного капитала номинальной стоимостью 230234 (двести тридцать тысяч двести тридцать четыре рубля 00 копеек);

– ЗАО «Тафойл» – Доля составляет 5% уставного капитала номинальной стоимостью 12117 (двенадцать тысяч сто семнадцать рублей 00 копеек).

2.1.2 Цели и предмет деятельности

·   Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

·   Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом.

Предметом деятельности Общества являются:

– оптовая и розничная реализация нефти и нефтепродуктов;

– эксплуатация взрывопожароопасных объектов;

– эксплуатация автозаправочных станций;

– перевозка опасного груза;

– транспортировка нефти и нефтепродуктов автомобильным, железнодорожным, трубопроводным транспортом;

– осуществление торгово–коммерческой деятельности путём заключения прямых договоров, а также через товарные биржи и другие посреднические организации;

– транспортные услуги;

– выполнение функций заказчика, осуществление технического надзора;

– а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству РФ.

2.1.3 Динамика развития предприятия

ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» достаточно молодое предприятие, но не смотря на трудности вхождения на рынок розничной торговли нефтепродуктов, Общество заняло свою нишу и планирует дальнейшее развитие в этой сфере деятельности. Планируется начало торговли автомобильными топливами из сжиженных газов: Пропан технический, Бутан технический и Смесь пропан–бутан техническая.

Первая АЗС была сдана в эксплуатацию в 1 квартале 2001 г., на 1 квартал 2005г. организация эксплуатирует 18 АЗС (рисунок 6). В планах организации к концу 2007г. эксплуатировать на территории Ульяновской области до 30 Автозаправочных станций в их числе и несколько многотопливных Автозаправочных станций с широким спектром дополнительных услуг.

Рисунок 6 – Динамика количественного роста АЗС ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» за 2001–2004г.г.

Рисунок 7 – Розничная реализация ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» за 2001–2004гг. по видам топлива (в тоннах)

Начиная с 2001 года, заметно увеличилась реализация нефтепродуктов через АЗС (рисунок 7).

2.1.4 Поставщики, потребители, конкуренты

Поставщиками ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» являются два нефтеперерабатывающих завода находящиеся под управлением ОАО «Татнефть»: – Новоуфимский Нефтеперерабатывающий завод поставляет А–76/80, Аи–92/93, Аи95/96;

– Нижнекамский нефтеперерабатывающий завод поставляет ДТ–Л, ДТ–З, Мазут.

Потребителями ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» являются физические и юридические лица.

Обслуживание клиентов производится как за наличный расчет, так и за безналичный, при этом используется индивидуальный подход к каждому клиенту. При безналичной системе оплаты товара или услуги возможны два пути учёта полученного товара:

– при помощи пластиковых карт;

– при помощи ведомостей.

Основным конкурентом на рынке Ульяновска у ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» является Нефтяная компания «ЮКОС», в частности её подразделение «Ульяновскнефтепродукт». Но немалую часть рынка занимают независимые операторы:

– Ресурс–ойл;

– Этос;

– Онако–Комета;

– Искатель;

– Максима–Х;

– Симбирск–Петролиум;

– Поволжская нефтяная компания;

– Авторай–Сервис.

2.1.5 Доля рынка организации. Тип рынка. Ценовая политика

Таблица 2 – Распределение АЗС в г.Ульяновске

Проанализировав приведённые в таблице 2 данные, можно предположить, что рынок продаж автомобильного топлива в Ульяновске носит характер олигополии. В пользу олигополии говорит то, что две крупные компании занимают около половины всего рынка, а также то, что рыночные цены и объёмы продукции контролируются со стороны этих фирм. Говорит об этом и то, что деятельность каждой из фирм зависит от деятельности партнёров и они не свободны в выборе цены на продукт. Покупатели при этом страдают от единых цен, устанавливаемых олигополистами.

Ценовая политика организации не имеет широкой самостоятельности, основной ценовой коридор спускается от учредителя и головной организации в одном лице. Поскольку продаваемый товар не принадлежит ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск», а реализуется по договору комиссии, то запаса для гибкой ценовой политики не остаётся.

Считаю, что одно из слабых мест организации это негибкий подход к системе скидок и бонусов для клиентов, подходящих под категорию юридических лиц.

2.1.6 Эффективность деятельности предприятия

По результатам 2004 года предприятие работало с прибылью (таблица 3). Прибыль составила 2605825 рублей 49 копеек. Средняя цена в 2004 г составила : Аи–95 17781,95 руб. за тонну; Аи–92 15894,30 руб./тн.; А–76 133360,04 руб./тн.; ДТ–11805,99 руб./тн.

Таблица 3 – Расчёт эффективности розничной реализации по видам нефтепродуктов за 2004 год по ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск»

2.2 Структура коммуникаций

Проанализируем структуру коммуникаций компании. Чтобы понять, как происходят коммуникации в ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск», рассмотрим структуру управления компанией (рисунок 6). Высшим органом управления является управляющая компания ООО «Татнефть–Центрнефтепродукт». Руководство текущей деятельностью осуществляет Директор предприятия. В подчинении директора компании находятся три руководителя, чья деятельность разведена в разных направлениях.

Структура управления имеет достаточно малое число уровней управления и каналы сравнительно прямого информационного обмена.

Рисунок 6 – Структура управления компанией (в скобках указано число сотрудников)

2.2.1 Вертикальные коммуникации

Когда информация передается снизу вверх с низших уровней на высшие – это коммуникации восходящие (рисунок 7).

Как видно из рисунка 7, подразделения делятся на две части. Разделение происходит по типу программного обеспечения, используемого для управления Топливораздаточными колонками (ТРК) и иного оборудования используемого в производственном процессе АЗС.

Независимо от типа программного обеспечения конечная информация за текущие сутки к 9.00 каждого дня собирается в сервере ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск», где формируется в отчёты по подразделениям и в целом за предприятие. Информация подразделяется по трём направлениям:

1.Реализация нефтепродуктов.                 2.Состояние резервуарного парка.

3.Файл движения денег.

Рисунок 7 – Восходящие коммуникации

Данная схема восходящей коммуникации внедрена и используется в ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» с декабря 2004г.До запуска этой системы в работу вся информация о работе АЗС заносилась в сервер с клавиатуры, предварительно собираясь с АЗС путём обзвона по телефону каждого подразделения. При всей оперативности и профессионализме персонала отчет за сутки раньше 11.00 готов не был.

О текущих проблемах руководство информируется путём телефонной связи, служебной переписки, факсов или личного общения с руководителями подразделений.

Нисходящие коммуникации – те, которые осуществляются сверху вниз, они менее развиты на предприятии. Информация от аппарата управления рассылается, как в письменной форме, так и по телефону

Для создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчинёнными сотрудникам рекомендуются следующие нормы и правила делового этикета [28, С.15]:

• показывать подчинённым пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета;

• не критиковать подчинённых в присутствии других сотрудников, делать это конфидициально;

• уметь признавать перед подчинёнными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес;

• информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течении длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте;

• не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;

• знать в лицо и по имени-отчеству руководителей компании;

•при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчинённому;

•входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими;

• при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник.

Собрания и совещания – важнейшая составляющая деятельности компании. Проводятся еженедельные собрания руководителей подразделений с привлечением специалистов, к которым возникает ряд вопросов, требующих неотложного решения. Так же на этих совещаниях происходит общение руководителей линейных подразделений и решение ряда вопросов рабочего порядка. Для использования отведённого времени с максимальной эффективностью сотрудникам рекомендовано соблюдать следующие нормы и правила этикета [28, С.16]:

• приходить на собрания вовремя;

• заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии;

• перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон;

• негромко извиняться, если Вам необходимо выйти или после возвращения в зал;

• не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем;

• всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление. О превышении регламента напоминает председатель;

• не затягивать своё выступление за счёт сокращения времени следующих ораторов;

• представляя оратора, называть его имя, должность, основание для его выступления и тему.

Всё же большая часть общения руководства с персоналом происходит в письменной форме, в виде приказов и распоряжений.

2.2.2 Горизонтальные коммуникации

В горизонтальных коммуникациях все намного проще. Нет никаких преград и подразделений, собирающих информацию. Коммуникации здесь происходят по давно уже известным схемам. Личные встречи. Ведь иногда для передачи информации требуется личное присутствие человека, чтобы показать серьезность сообщения или какого то указания. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники должны соблюдать и как правило, соблюдают следующие правила и нормы делового этикета [28, С.15]:

• уважительно относиться друг к другу;

• обращаться к коллегам, руководителям и подчинённым на «Вы» и по имени-отчеству;

• в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

• не демонстрировать коллегам своё плохое настроение;

• не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию;

• не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку;

• помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;

• обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами , а с непосредственным руководителем;

• не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие.

Другое средство – телефон, по которому сотрудники могут общаться друг, с другом не отходя от своего рабочего места, причем если рассматривать аппарат управления, то здесь в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон. Т. е. существует некая офисная АТС, с привязкой номера к каждому сотруднику.

В процессе телефонного общения сотрудникам рекомендовано руководствоваться следующими правилами и нормами делового этикета [28, С.17]:

• отвечать на телефонный звонок быстро, насколько это возможно;

• звоня деловым партнёрам или коллегам, называть своё имя, должность и подразделение;

• в начале телефонного разговора спрашивать, в удобное ли время Вы звоните;

• всегда внимательно выслушивать собеседника;

• заканчивать телефонный разговор, как правило, следует позвонившему;

• не звонить кому-либо на работу по личным вопросам. В случае крайней необходимости рекомендуется быть предельно кратким;

• оставляя сообщение на автоответчике, называть дату, время звонка, своё имя, название компании, а затем кратко излагать цель звонка;

• передавая значительный объём информации, пользоваться электронной почтой или факсом;

• не застав на месте нужного человека, поинтересоваться, когда удобнее перезвонить или оставить своё имя и номер телефона;

• если позвонят вашему коллеге, которого в данный момент нет на рабочем месте, помочь найти его или принять для него сообщение;

• если в процессе разговора произошёл обрыв связи, перезвонить следует позвонившему;

• если звонящий набрал неправильный номер, вежливо попросить перезвонить.

Далее идет электронная почта (e–mail), что в наше время не является нововведением, так как является тоже одним из самых удобных средств коммуникации. Но пользуются электронной почтой только в аппарате управления.

Коммуникации между подразделениями ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» очень тесны. Это обуславливается тем, что управленческий состав достаточно небольшой по составу и большая часть персонала является высококвалифицированными специалистами. Всё это подпитывается межличностными коммуникациями на неформальном уровне.

2.2.3. Информации в коммуникационном процессе

Текущая информация подразделяется на:

•документированную, фиксирующуюся в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);

•недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

Документированная информация формируется в сервере, куда стекается с АЗС предприятия (рисунок 7) при помощи ряда программ. Информация, поступающая с АЗС, содержит файлы, разделённые на группы по реализации( нефтепродуктов (приложение А): порядковый номер записи, порядковый номер заправки, дату начала смены, дату окончания смены, время окончания смены, № АЗС, № смены, дата, время, код сорта топлива, № резервуара, номер ТРК, номер пистолета, количество, цену, сумму, код типа оплаты, суммирующий счётчик ТРК, скидки по операции, погрешность. По состоянию резервуарного парка (приложение Б): № транзакции, дата начала смены, время начала смены, дата окончания смены, время окончания смены, № АЗС, № смены, дата, время, остаток/приход, код сорта топлива, код резервуара, объём, плотность, высота взлива, уровень воды, температура, номер накладной, наименование поставщика, фамилия оператора. В файле движения денег (приложение В) : № транзакции, дата начала смены, время начала смены, дата окончания смены, время окончания смены, № АЗС, № смены, дата, время, номер рабочего места, код денежной операции, сумма, № документа. Вся эта информация обрабатывается и преобразуется в несколько видов отчетов, один из них рисунок 8:

Собираемые данные классифицируются по реализации нефтепродуктов за период времени, по типам оплаты, клиентам, маркам топлива и некоторым другим пунктам. Формируемые отчёты позволяют оперативнее реагировать на изменения рынка, отслеживать дебиторскую и кредиторскую задолжности, а так же ускорить ведение учёта на АЗС и в бухгалтерии.

Недокументированная информация, в связи с удалённостью подразделений друг от друга, формируется в основном в телефонных переговорах. Для более оперативного и гибкого информационного процесса все подразделения обеспечены стационарной и мобильной связью.

2.3 Коммуникационные стили

То, как человек выглядит, общается, ведет себя на работе – от этого зависит его успешность и понимание со стороны сотрудников и начальства и дальнейшее продвижение по службе. Также внешний вид каждого сотрудника – основа имиджа компании. Рассмотрим рекомендуемые правила ношения деловой одежды [28, С18]:

• стиль деловой одежды должен быть консервативным и сдержанным;

• одежда должна быть аккуратной и соответствовать принятым в мире стандартам деловой одежды;

• желательно избегать ярких и вызывающих цветов;

• женщинам не следует носить коротких юбок, броские украшения и одежду, открывающую спину и плечи;

• спецодежда и защитные средства сотрудников должны соответствовать принятым в компании стандартам;

• спецодежда должна быть чистой и аккуратной, подогнанной по фигуре. Менять спецодежду следует в соответствии с нормативами компании.

Хотя компании немногим больше 4 лет, в компании сложились некие традиции общения. Существует культура поведения, традиции, праздники, семинары и т. д., на которых сотрудники собираются и в неформальной форме за чашечкой кофе, на природе обсуждают насущие проблемы.

2.4 Регулирование информационных потоков

Обратная связь. Для осуществления наилучшей обратной связи руководство предприятия периодически (один раз в неделю) объезжает АЗС, закреплённые за ними. Во время посещения объектов с персоналом, работающим в это время, проводятся беседы о поступивших ранее распоряжениях и приказах. Проводится опрос персонала на вопросы жалоб и предложений по текущим вопросам.

Управленческие действия. В компании ООО «Татнефть АЗС-Ульяновск» руководитель практикует короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Директор также проводит периодические встречи с участием всех подчиненных для рассмотрения вопросов о результатах работы предприятия , планах на определённый период времени и обсуждения вопросов требующих присутствия большинства руководителей подразделений и отделов.

Система сбора предложений. К сожалению, эта система в компании как отдельный организованный элемент отсутствует, ибо отсутствует сам механизм и в частности механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Информационные бюллетени. Имея последние достижения в области информационных технологий, в ООО «Татнефть АЗС-Ульяновск» нет такого издания, но существует электронная корпоративная газета, выставляемая на сайте управляющей компании.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию коммуникаций ООО «Татнефть АЗС-Ульяновск»

Основной и наиболее актуальной проблемой в ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» видится проблема нисходящих коммуникаций. Для ускорения доведения информации до подразделений и их руководителей я предлагаю два пути.

Первый наиболее перспективный путь – это обеспечение каждого подразделения (АЗС) персональным компьютером с подключением к сети Интернет и закрепление за ними именных почтовых ящиков. Это сократит время доставки необходимой информации, не отрывая при этом от работы персонал занятый продажей товаров клиенту, что увеличит культуру обслуживания, а следовательно и привлечёт дополнительных клиентов. Подключение АЗС к Интернету даст возможность ознакомления с корпоративной газетой, публикуемой в электронном виде.

Второй путь, используемый одновременно с первым,– использование коротких текстовых сообщений (SMS) отсылаемых на мобильные телефоны. Способ послания сообщения можно выбирать либо через телефон, либо с использованием сайта телекоммуникационной компании. Использование этого способа информирования увеличит скорость доставки информации до конкретного адресата, разгрузит секретаря и персонал АЗС. Он возможен для информирования о времени и дате очередного совещания, необходимости связаться с руководством и других случаях, не требующих особых пояснений со стороны отравителя.

Существуют в компании проблемы и с регулированием информационных потоков. Система сбора предложений. В связи с тем, что руководители подразделений и рабочий персонал, являются высококвалифицированными специалистами существует необходимость в системе сбора их предложений. Иначе говоря, необходимо возрождение комиссий по рационализаторской работе и изобретениям с материальным стимулированием работников, чьи предложения принесли экономическую выгоду организации.

Глава 4 Организационно - экономическая эффективность рекомендаций

Обеспечение каждого подразделения (АЗС) персональным компьютером с подключением к сети Интернет и закрепление за ними именных почтовых ящиков больших затрат не несёт. Это связано с тем, что на всех АЗС уже установлены компьютеры, работающие круглосуточно с системой видеонаблюдения. Но существует техническая возможность дополнительного их использования. Для подключения к сети выбираем технологию ISDN, это связано с необходимостью иметь свободную телефонную линию при обслуживании международных карт типа VISA, MasterCard. Эта технология позволяет находиться в сети при свободной телефонной линии.

Для осуществления моих предложений требуются следующие затраты:

•Единовременные затраты составят 25000 рублей, это стоимость ISDN модемов из расчета на 18 АЗС. При сроке окупаемости 4года, годовые затраты составят 6250 руб.

•Текущие затраты рассчитываем из расчета нахождения в сети в день 1час. Стоимость 1 часа 9 руб. 30 копеек, коэффициент при использовании канала ISDN равен 1,2, количество АЗС 18. Стоимость трафика в сутки равна 200 рублей. Затраты за год на использование Интернета составят 200 руб. х 245 рабочих дней = 49000 рублей.

Общие затраты на подключение и использование сети Интернет составят 55250 рублей в год.

При разгрузке оператора от телефонных разговоров и увеличения внимания клиенту, ожидаемое увеличение реализации нефтепродуктов за счёт культуры обслуживания может составить до 100 литров в сутки.

Прибыль от реализации 1 литра продукта в среднем составляет 0,2 руб.

Ожидаемая прибыль за сутки может составить 100 литров х 0,2 руб.=20 руб. на одну АЗС. Ожидаемая прибыль за сутки по предприятию составит 20 руб. х 18 АЗС = 360 рублей.

Ожидаемая прибыль за год может составить 365 дней х 360руб.= 131400 руб.

Рассчитаем ожидаемый экономический эффект (Э) от внедрения нового метода передачи данных. Экономический эффект за год определяем как разность между дополнительной прибылью, полученной предприятием за счёт повышения показателей повышения деятельности, обусловленного этим внедрением, и затратами на внедрение и эксплуатацию новшества по формуле:

Э = Прибыль, полученная от использования рекомендации –

Затраты на внедрение и эксплуатацию.

Э = 131400 – 55250 = 76150 рублей.

Экономическую эффективность (Эр) рекомендаций рассчитаем как частное от деления экономического эффекта на затраты по внедрению и эксплуатации предложенных нововведений по формуле:

Эр = Экономический эффект / Затраты.

Эр = 76150 / 52250 = 1,38.

Т.е. на каждый вложенный рубль будет получено 38 копеек прибыли.

Для осуществления предложения по использованию коротких сообщений (SMS), материальные затраты не требуются. Для организации работы требуется обучить персонал работе с сайтом компании «Мегафон».Это необходимо ввиду того что практически весь руководящий персонал подключен к этой сети на корпоративный тариф.

Годовой экономический эффект (Э1) рассчитаем по формуле:

Э1=(С1 – С2) х В2 – Ен х Зед

где С1 и С2 – стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда (НОУТ) (трудовые затраты), руб.;

В2 – годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении (сообщений);

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Тн); Ен для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,25;

Тн  = 4 года;

Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий (руб.).

Стоимость одного часа работы секретаря до внедрения предложения 50 рублей/час, после внедрения 0 рублей/час, т.к. секретарь этой работой заниматься не будет, годовой объём работы равен 52 часа.

Э1 = (50 – 0) х 52 – 0,25 х 0 = 2600 рублей.

Ожидаемый годовой экономический эффект составит 2600 рублей.

Суммарный годовой экономический эффект составит: 76150 руб. + 2600 руб. = 78750 руб.

Помимо экономического эффекта предложенные мероприятия несут и организационные эффекты, такие как: улучшение характера и условий труда, снижение напряжённости труда, уменьшение числа конфликтов благодаря лучшему восприятию информации. Увеличивается количество каналов доставки информации, что увеличивает вероятность доставки послания адресату. Уменьшаются ошибки в процессе декодирования и передачи информации. Увеличивается скорость доставки, и уменьшаются ограничения по нахождению на одном месте.

Возрождение рационализаторской работы и изобретательства несёт в дальней перспективе экономическую выгоду предприятию, без особых материальных затрат в настоящее время.

Согласно методическим рекомендациям по организации и проведению рационализаторской работы на предприятиях Российской Федерации: затраты предприятия, связанные с рассмотрением рационализаторских предложений, проведением опытно-экспериментальных работ, изготовлением и испытанием опытных образцов, использованием рационализаторских предложений и выплатой за них вознаграждения и премий за содействие использованию, включаются в себестоимость продукции (работ, услуг) в соответствии с действующим законодательством [29].

Опираясь на опубликованные данные, приведём данные о экономической выгоде при правильно отлаженной системе сбора предложений. Внедренные в производство изобретения позволили КАМАЗу в 2004 году сэкономить 93,7 млн. руб. В частности, благодаря рационализаторам сэкономлено 1344 тонны черного и цветного металла, 1952,8 тыс. квт. часов электроэнергии, 3652,8 тонны условного топлива, 1661 тыс. руб. заработной платы, инструмента на 2811 тыс. руб. [30].

Глава 5 Экологически-правовое обеспечение проекта

Коммуникация в практическом плане – это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию с целью достичь процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая – взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и поличностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Источниками гражданского права служат Конституция РФ, гражданское законодательство и иные акты, содержащие нормы гражданского права; обычаи делового оборота; общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры РФ. Применительно к теме коммуникаций организации основными являются:

●Федеральный закон об информации, информатизации и защите информации.

●Кодекс корпоративной культуры ОАО «Татнефть».

Рассмотрим правовое обеспечение движения информации.

В кодексе корпоративной культуры конфиденциальность информации оговорена отдельным пунктом [28, С.12].

Конфиденциальность информации. Вся информация в компании защищена в соответствии со степенью её важности и конфиденциальности. Никогда и ни при каких условиях сотрудники не используют в своих целях или в целях третьих лиц закрытую информацию, полученную во время работы в компании.

Часть информации, к которой имеют доступ сотрудники ОАО «Татнефть», является конфиденциальной. Компания чётко регламентирует то, какая именно информация является конфиндециальной, доступ к такой информации и доводит до сведения сотрудников. Поступая на работу, сотрудники принимают на себя обязательства не разглашать информацию, являющуюся коммерческой тайной.

Часть информации может не быть засекреченной, но представлять интерес для конкурентов или других компаний. Такая информация является собственностью компании и также не должна разглашаться. Среди прочего, такая информация может касаться таких факторов как:

●финансовые аспекты деятельности компании;

●планы по развитию бизнеса;

●производственные процессы;

●планируемые рекламные акции;

●клиенты и поставщики;

●размеры заработной платы и социальных выплат;

●предполагаемые изменения в системе управления;

●личные особенности сотрудников;

●реестр акционеров компании.

Взаимодействие личностей также рассмотрено в кодексе корпоративной культуры ОАО «Татнефть». Взаимодействия внутри компании рассмотрены в главе 2. Рассмотрим внешние коммуникации сотрудников.

Отношения с заказчиками, поставщиками, акционерами и инвесторами [28, С.13]. В своих отношениях с заказчиками и поставщиками Компания руководствуется следующими принципами:

●честность;

●уважение к партнёрам;

●открытость;

●добросовестность.

Уважая этические принципы наших партнёров, обусловленные в том числе, культурными и иными различиями, ОАО «Татнефть» отдаёт предпочтение тем деловым партнёрам, которые придерживаются норм и правил деловой этики, принятых в нашей компании. Компания никогда не нанимает агентов для совершения действий, противоречащих настоящим принципам.

Сотрудники компании, взаимодействующие с заказчиками и поставщиками, действуют так, чтобы избежать ситуации конфликта интересов. Принятие решений о приобретении или продаже материалов или услуг производится исключительно на основе оценки их качества и сопоставления с предложениями конкурентов.

Отношения с конкурентами. Компания поддерживает свободную конкуренцию и предпринимательство, проводит справедливую открытую политику в отношении конкурентов, руководствуясь законами, регулирующим конкуренцию и, в частности, антимонопольным законодательством.

Никто из сотрудников компании не может вести деятельность, противоречащую антимонопольному законодательству. В сложных случаях, касающихся этических аспектов взаимодействия с конкурентами, следует обращаться в Правовое Управление Компании

ОАО «Татнефть» стремится к созданию на всех своих предприятиях безопасных условий труда и экологически чистой среды. В каждом подразделении компании функционирует собственная система контроля за выполнением установленных правил безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды. Каждый сотрудник должен твёрдо знать эти правила и строго придерживаться их в своей работе.

Основополагающими при работе ответственных за экологическую часть фирмы являются следующие законы:

●Федеральный закон об охране окружающей среды от20.12.2001г.

●Федеральный закон об экологической экспертизе от 15.11.1995г.

●Федеральный закон об охране атмосферного воздуха от22.04.1999г.

●Федеральный закон об отходах производства и потребления от 29.12.2000г.

Поскольку ОАО «Татнефть» стремится к созданию на всех своих предприятиях безопасных условий труда и экологически чистой среды, все эксплуатируемые объекты снабжены системами, их обеспечивающими. Для охраны атмосферного воздуха на всех АЗС и нефтебазе установлено немецкое оборудование фирмы «Marconi». Данное оборудование снабжено системой рециркуляции паров, т.е. системой оборота паров, не связанной с атмосферой. Для охраны окружающей среды все объекты организации снабжены системой сбора и очистки ливневых и талых вод «Экос-95», позволяющих впоследствии использовать воду для хозяйственных нужд. Вопросы по вывозу отходов решены путём заключения договора со специализированными организациями.

Вопросу охраны труда уделяется особое внимание. Весь персонал фирмы ежегодно проходит медицинский осмотр. Категориям работников, кому положена спецодежда, она выдаётся по утверждённым нормам. Проводится в организации и аттестация рабочих мест.

Заключение

В настоящей работе рассмотрены аспекты систем коммуникаций организации.

В качестве исходных данных использовались материалы преддипломной практики, литература по менеджменту, управлению персоналом, организационному поведению, организационному менеджменту, экономике, праву и экологии.

В теоретической части проекта рассмотрены вопросы по теоретическим аспектам коммуникаций, видам и функциям коммуникаций. Раскрыты коммуникационные сети и стили, коммуникационный процесс, а так же барьеры коммуникаций и регулирование информационных потоков.

Практическая часть проекта включает краткую характеристику предприятия ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» и показатели её деятельности, изучение существующей структуры коммуникаций. Рассмотрены виды коммуникаций в организации, коммуникационные стили и регулирование информационных потоков.

Рассмотрены правовые и экологические аспекты деятельности ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск».

Для организации ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск» разработаны предложения по совершенствованию коммуникаций.

При введении в эксплуатацию предложений по совершенствованию коммуникаций общие затраты составят в год 55250 рублей, однако согласно расчетов ожидаемый суммарный годовой экономический эффект может составить 78750 рублей.

Помимо экономического эффекта предложенные мероприятия несут и организационный эффекты такие как: улучшение характера и условий труда, снижение напряжённости труда, уменьшение числа конфликтов.,. Увеличивается количество каналов доставки информации, что увеличивает вероятность доставки послания адресату. Уменьшаются ошибки в процессе декодирования и передачи информации. Увеличивается скорость доставки, и уменьшаются ограничения по нахождению на одном месте.

На основании проведённой работы можно сделать вывод, что без взаимной помощи и кооперации руководства и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии. Также, на мой взгляд, в отечественных организациях следует развивать и усовершенствовать нисходящие и восходящие формальные вертикальные коммуникации, а так же возрождать систему сбора предложений.

Список использованных источников

1. Об информации, информатизации и защите информации: Закон Российской Федерации // http: //www.russianlaw.net.

2. Об охране окружающей среды: Закон Российской Федерации – М.: Республика: Верховный Совет Российской Федерации, 1992. – 62 с.

3. Об экологической экспертизе: Закон Российской Федерации // http: //www. russianlaw.net.

4. Об охране атмосферного воздуха: Закон Российской Федерации // http: //www.russianlaw.net.

5. Об отходах производства и потребления: Закон Российской Федерации // http: //www.russianlaw.net.

6. Трудовой Кодекс Российской Федерации: Закон Российской Федерации. – Екатеринбург: Уральское юридическое издательство, 2004. – 271 с.

7. Об основах охраны труда в Российской Федерации: Закон Российской Федерации. – Екатеринбург: Уральское юридическое издательство, 2004. – 24 с.

6. Батаршев А.В. Организаторские и коммуникативные качества личности (Для деловых людей). – Таллин: Центр информационных и социальных технологий Регалис, 1998. – 220 с.

7. Борисова В.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. – СПб.: Питер, 2005. – 208 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2005. – 504 с.

9. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2004. – 288 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ – ДАТА, 2005. – 511 с.

11. Денис О'Лири. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. – М.: ООО Вершина, 2004. – 272 с.

12. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2003. – 304 с.

13. Краснова В. 7 нот менеджмента – 5-е изд. доп. – М.: ЗАО Журнал эксперт, 2002. – 656 с.

14. Красовский Ю.Д.: Организационное поведение.– М.:Юнити, 1999 – 254 с.

15. Кравченко Т.К., Пресняков В.Д. Инфокоммуникационные технологии управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 272 с.

16. Кричевский Р.Л., Если Вы – руководитель. – М.: ДЕЛО, 1993. – 352 с.

17. Ладанов И.Д., Практический менеджмент. – М.: Элник, 1995. – 396 с.

18. Лафта Дж.Л. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. М.: – ТК Велби, 2004. – 592 с.

19. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 336 с.

20. Матвеева А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. – 2-е изд. – М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1997. – 553 с.

21. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учебное пособие / под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резлина. – М.: Инфра–М, 2005. –378 с.

22. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф: Основы менеджмента. – М.:

Дело, 1998. – 800 с.

23. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 72500 слов и 7500 фразеол, выражений. – М.: Азъ Ltd., 1992 – 960 с.

24. Сергеечева В. Азы общения. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.

25. Управление организацией: Учебник для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1998. – 328 с.

26. Шаглев Р.Р. Дьяконова Н.А. Человеческие ресурсы нефтегазовой компании. – М.: Институт нефтегазового бизнеса, 2002. – 68 с.

27. Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 415 с.

28. Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. – М.: Дело, 2003. – 320 с.

29. Кодекс корпоративной культуры ОАО «Татнефть» – Альметьевск: Татнефть, 2003. – 19 с.

30. Методические рекомендации по организации и проведению рационализаторской работы на предприятиях Российской Федерации // http: //www. businsspravo.ru.

31.Сайт «ОАО КАМАЗ» // http: //www.PROKAMAZ.RU.