Совершенствование коммуникаций на предприятии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

                                                                             Допустить к защите:

__________________________

                                                                                      ^{(подпись, инициалы, фамилия)}

__________________________

                                                                                                                                         ^{(число)       (месяц)            (год)}

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема                   Совершенствование коммуникаций на предприятии

Автор дипломного проекта  ________________________________ Чатта Т.Ю.

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Специализация_____________________________________________________

Руководитель проекта ___________________________________ Волкова Е.А.

Консультанты по разделам:

Экономическая часть____________________________________ Волкова Е.А.

Экологическая и правовая часть   _________________________ Чекин А.Н.

Содержание    

Глава 1 Теоретическая часть                                                                                            6

1.1 Восприятие человеком окружения                                                                            6

1.2 Виды коммуникаций                                                                                                   8

1.2.1 Организационные коммуникации                                                                          9

1.2.2 Межличностные коммуникации                                                                             9

1.2.3 Средства коммуникации                                                                                        13

1.3 Процесс коммуникаций и эффективность управления                                         19

1.3.1 Коммуникационный процесс                                                                                21

1.3.2 Этапы обмена информацией                                                                                 22

1.3.3 Обратная связь и помехи                                                                                       26

1.3.4 Управление как информационный процесс                                                         28

1.3.5 Коммуникации и обратная связь в системе маркетинговых

коммуникаций                                                                                                                 32

1.4 Коммуникационные барьеры                                                                                   36

1.4.1 Межличностные барьеры                                                                                      36

1.4.2 Барьеры на уровне организационных коммуникаций                                        40

Глава 2 Аналитическая часть                                                                                         42

2.1 Краткая характеристика предприятия                                                                     42

2.2 Организационная структура управления                                                                45

2.3 Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке                                      49

2.4 Анализ процесса коммуникаций на предприятии                                                 52

2.5 Разработка анкет и тестов                                                                                         56

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникаций

на предприятии                                                                                                                58

3.1 Пути решения коммуникационных барьеров                                                         58

3.2 Способы решения проблем межличностных коммуникаций                               62

Глава 4 Организационно-экономическая часть                                                            64

4.1 Анализ производительности                                                                                    64

4.2 Разработка бизнес-плана                                                                                          66

Глава 5 Экологическая часть проекта                                                                           68

Заключение                                                                                                                      71

Список использованных источников                                                                            72

Приложение А                                                                                                                 74

Введение

Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объяснить важ­ность их действий. Провалы в общении обходятся очень дорого. При анализе про­цесса управления, коммуникации и принятия решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля.Для всех ситуаций, с которыми мы сталкиваемся на работе, есть один общий и жизненно важный фактор: способность каждого лидера – будь он менеджер или инспектор – добиться приверженности людей своей работе.

Понятно, что ключевым фактором лидерства наших собственных начальников сегодня является то, сколько внимания они уделяют общению «вверх» и «вниз», и насколько серьёзен к нему их подход. Люди добиваются гораздо большего, работая на лидера, который заботится об общении. Это касается каждого, кто, будучи лидером одного человека или группы, отвечает за достижение между людьми здорового сотрудничества.

Если мы сделаем что-то для обеспечения общения, то эффективность повысится благодаря тому. что люди смогут больше вкладывать в свою работу. И наградой нам станет осознание того, что трудовая жизнь тех, за кого мы отвечаем, приобрела большую ценность.

Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руково­дитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений  и доводят принятые решения до работников организации. Если коммуникации на­лажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно пони­мать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. Вопрос коммуникаций на изучаемом мной объекте применён не в полном объёме, и я бы хотела раскрыть его как можно шире [3, c.156].

После известного Указа Президента от 1.8.92 г об ускоренной приватизации промыш­ленных предприятий малые предприятия перестали функционировать, ус­тупая дорогу «большой приватизации», т.е. созданию акционерного общества с коллективной формой собственности. Производство любого автомобиля продол­жалось уже в рамках АО: Акционерного общества открытого типа «Ульяновский автомобильный завод», а для ра­боты с клиентами была создана фирма «Автотех­обслуживание». Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке – это то управление, в котором я буду раскрывать недостатки, и достоинства процесса коммуникации относится к Дирекции по маркетингу и продажам. Так же я поста­раюсь привести разные точки зрения и понимания процесса коммуникации раз­личными авторами: отечественных и зарубежных изданий   [24,с.15].

Появление новых концепций, аналитических инструментов, методов управле­ния определяет необходимость внедрения изменений коммуникаций на предпри­ятии. Стало очевидным, что со временем произошли некоторые фундаментальные иизменения в теории и практике менеджмента. В книгах, журналах и деловой прессе опубликовано большое количество материалов с результатами исследованиями и данными о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса, направления деятельности, обеспечить конкурентоспособность, достичь более высоких результатов в своей области. Компании во всём мире реорганизуют свою работу, ориентируясь на ко­манды, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего ме­неджмента качества, конкурируя на базе организационных возможностей, и строят более «плоские», с меньшим числом уровней организационные структуры управ­ления.

Эти новые подходы к внутренней организации компании – не просто стратеги­чески незначимые дополнения к обычному здравому смыслу, когда речь идёт о том, как управлять. Каждый из них является ценным инструментом реали­зации стратегии – инструментом, сила которого значительно возрастает, если его рас­сматривают и используют как составную часть общих усилий фирмы по более эф­фективной работе предприятия [10, c.430]. Тщательно организованная система общения необходима в офисах, исследовательских лабораториях, конструкторских бюро, больницах, а также в цехах. Если целью ставиться достижение эффективного общения, то случайные методы здесь неприемлемы.

 В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представле­ниями, идеями, предложениями, знаниями. Всё это можно рассматривать как ин­формацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена инфор­мацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. А одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является на­ходящаяся в его распоряжении информация. Используя и передовая эту информа­цию, аа, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных., наша цель улучшить её, сделать более доступной и понятной. По­этому многое зависит от его способности руководителя передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Глава 1 Теоретическая часть

1.1 Восприятие человеком окружения

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получе­ния и обработки информации. Он заключается в том, что информация, добытая из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и сис­тематизируется. Она содержит в себе пред­ставление человека об окружающей среде и ложится в ос­нову его действий, выступая исходным материалом для пове­дения человека. Восприятие каждым человеком дей­ствительности различно и все­гда носит субъективный ха­рактер.

Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два про­цесса, каждый из которых проте­кает как в соответствии с общими закономерно­стями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности: отбор ин­формации и систематизация информации [13, c.186].

Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения ин­формации. Воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор информации оказывают влияние не только физи­ческие возможности органов чувств, но и психологические составляющие личности человека, как, например отноше­ние к происходящему, предыдущий опыт. Исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информа­ции, с одной стороны, позволяет человеку отбросить не­важную или не­нужную информацию, а с другой - привести к потере важной информации, к суще­ственному искаже­нию реальности.

Систематизация информации предполагает ее обра­ботку с целью приведения к определенному виду и осмыс­лению, что позволяет человеку определенным обра­зом от­реагировать  на  полученные  сведения [3, c.287].

Систематизация информации человеком осуществ­ляется двумя методами:

логическая обработка информации;

обработка информации на основе человеческих чувств, предпочтений, эмо­ций, убеждений.

Для первого метода, базирующегося на научном способе обработки информа­ции, характерно систематиче­ское и последовательное на основе логических опера­ций преобразование информации.

При втором методе человек обрабатывает информа­цию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убежде­ния  [3, c. 290].

Все факторы, влияющие на восприятие человека. Можно подразделить на внут­ренние и внешние. Среди внутренних по отношению к человеку факторов можно выделить следующие:

- состояние человека, его потребности и ожидания, предшествующие вос­при­ятию сигнала;

- наличие чувств позитивного или негативного характера по отношению к воспринимаемому сигналу;

- степень первоначальной известности получаемых сиг­налов.

К внешним факторам, влияющим на восприятие человеком действительности,  от­носятся:

- интенсивность передаваемого сигнала;

- подвижность сигнала;

- размер;

- состояние окружения, в котором находится человек.

Необходимо учитывать, что восприятие - очень сложный и неоднозначный про­цесс, зависящий от влияния многих факторов (предыдущего опыта, текущего со­стояния человека, воздействия внешней среды).           

Поэтому нередко оно может быть ошибочным. Известно несколько распро­стра­ненных способов восприятия; которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошиб­кам в восприятии реаль­ности человеком:

- стереотипизация, сведение более сложного и оригинального явления к оп­реде­ленному стереотипу и соответственно к упрощенному представлению об этом явлении.

- перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характери­стики или же обобщение оценки отдельной характеристики до явления в целом;

- проекция человеком своих собственных чувств, на­строений. Пережива­ний, опасений, мотивов деятельности на других людей;

- первое впечатление оказывает значи­тельное влияние на долгосрочное вос­при­ятие человека ок­ружающими [13, c. 185].

Чтобы избежать множества проблем, трудностей ошибок в организационном поведении, и не вызвать предубеждения, которое может отрицательно сказаться на многих организационных процессах, в частности на найме продвижении по службе, вознаграждении и увольнении работников, руководителям необходимо критически расценивать своё восприятие.

Человек должен стараться избегать стереотипизация, обобщения, приписы­вания другим черт, желаний и настроения, им не присущих, следования первому впечат­лению и должен стремиться к более объективному воспри­ятию реально­сти [13, с.179].

1.2 Виды коммуникаций

Основные функции коммуникации:

Информативная - передача истинных или ложных све­дений;

Интерактивная (побудительная) - организация взаимо­действия между людьми. Например: согласование дей­ствий, распределение функций. Влияние на настрое­ния, убеждения, поведение собеседника путем использова­ния различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;

Перцептивная функция - восприятие друг друга парт­нерами по общению и ус­та­новление на этой основе взаимопонимания;

 Экспрессивная функция - возбуждение или изменение характера эмоциональ­ных переживаний.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

а) организационные коммуникации:

1) внешние;

2) внутренние:

- формальные,

- неформальные;

3) вертикальные:

- по восходящей;

- по нисходящей;

4) горизонтальные;

б) межличностные коммуникации.

1.2.1 Организационные коммуникации

Организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строя­щихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организа­ции, ее целях и задачах.

1.2.2 Межличностные коммуникации

Межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из пе­речис­ленных видов. При­рода межличностных отношений существенно отличается  от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта - эмоциональная основа. По этому межличностные отношения можно рассматри­вать как фактор психологического климата группы. Эмоцио­нальная основа меж­лично­стных отношений означает, что они возникают и складываются на основе опреде­ленных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу [3, c.185].

Эффективная межличностная коммуникация очень  важна для успеха в управ­ле­нии, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненным, подчи­нен­ные друг с другом - в рамках различных событий, а с другой, межличностная ком­муникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, харак­те­ризующихся неопределенностью и двусмысленностью. 

Внешние коммуникации.

Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с состав­ляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потре­бителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продви­жения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внима­ние уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на ме­стном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчи­няться государственному регулированию и заполнять в этой связи простран­ные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает ин­формацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем разме­щении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, рабо­тающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организа­ции на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуж­дения, собрания, те­лефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркули­рующие внутри организации, зачастую являются реакцией на воз­можности или проблемы, создаваемые внешним окружением [7, c.115].

Внутренние коммуникации.

Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между раз­личными уровнями и подразделениями.

Формальные коммуникации - это коммуникации, которые определя­ются орга­низационной структу­рой предприятия, взаимосвязью уровней управле­ния и функ­циональных отделов. Чем больше уровней управ­ления, тем выше веро­ятность ис­кажения информации, так как каждый уровень управления может кор­ректиро­вать и отфильтровывать сообщения.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информа­ция передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководи­тели пользуются первыми для запланированной утечки и распростране­ния опреде­ленной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до се­го­дняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, переда­ваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точ­ной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отноше­нии непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не мо­жет быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоцио­нально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свиде­тельст­вует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или от­рицательным  [3, c. 289].

Вертикальные коммуникации.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с выс­ших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления со­обща­ется о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, реко­мен­дуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может со­общать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом дол­жен проинформировать подчиненных ему руководителей, об особенностях гото­вящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управ­ленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуж­дения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества. Обмен  информацией по-восхо­дящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных запи­сок  [13, c.175].

 Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организа­ции являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования по­казали, что 2/3  этой деятельности реализуется между управляющими и управляе­мыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожи­даемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуж­дением проблем эффективности работы; достижением признания и вознагражде­нием с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчи­ненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей про­блеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность дей­ствий группы.

Иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения про­блем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равен­ства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей ра­ботой.

Горизонтальные коммуникации.

Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отде­лами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или вос­ходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализи­рованные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном на­правлении  [10, c.436].

К примеру, представители разных отделов в нашем институте периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания заня­тий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в иссле­довательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населе­ния.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специ­аль­ные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важ­ной составляющей удовлетворенности работников организации   [3, с.189].

 Средства коммуникации

В книге «Менеджер и проектирование фирмы» представляет понятие коммуникаций и понятие проектирование коммуникационных каналов фирмы в ином виде [23, c.185].

Средства коммуникации – это средства передачи информации от одного чело­века другому, с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно по средствам коммуникаций информация передаётся лицам, принимающим реше­ния, а решения – их исполнителям. Там, где коммуникации недостаточны, координация деятельности сотрудников фирмы не развита, так как координация подразумевает взаимную информированность лю­дей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие комму­никаций и зависит от них.

Коммуникационные сети.

Линия коммуникации между двумя объектами (индивидами или учрежде­ниями) называется коммуникационным каналом.

Так, запись А –  В означает, что между А и В существует коммуникации. Так как подобное изображение не пока­зывает направленная коммуникации, то для указания направления применяется указатель – стрелка.

Так, А     В будет означать, что коммуникации осуществля­ется в обоих направлениях , тогда как А      В будет показывать, что коммуникации осуществляется только от А к В.

Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связы­ваются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть фирмы устанавли­вает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей [23, c.187].

Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым орга­ном, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Мозг получает и оце­нивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например, в нервных уз­лах.

На рисунке 4 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше?

Лабораторные эксперименты, прове­дённые психологами, показывают: что «колесо» надёжней, если проблема, кото­рую необходимо решить, проста.

Сеть же типа «каждый с каждым» стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости, обмен мнениями в рабочей группе.

Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.       

         1                                                                        2

Рисунок 1 - Коммуникационные сети

1-колесо;

2- круг;

нижний- «каждый с каждым».

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения коорди­нации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А, который может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Дейст­вуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение пози­ций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годиться в том случае, когда ре­шение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи  [23, c. 188].

Предположим, что вице-президенту фирмы по маркетингу необходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участ­ники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходи­мость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфлик­тов. Напротив, если вице-президент фирмы по маркетингу принимает решение только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчинённых [22, c.423].

Сеть можно проверять на соответствие различным критериям эффективности:

а) сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться не включенным в сеть. Например, коммивояжеров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей ра­боты;

б)   сами каналы могут быть перегружены. Как и в случае с телефонной службой, могут быть необходимыми, во-первых, увеличение числа каналов, а во-вто­рых, установление очерёдности. Например, если принимающий решение рас­сматривается как обрабатывающий центр, объём поступающих данных  и время, необходимое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приори­теты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время издержки. Другой способ уменьшения задержек – использование запасных ка­налов. Фильтрация или отбор решений – ещё один способ сокращения вре­мени прохождения через систему коммуникаций;

в) возможно также допущения более высокой степени ошибок: избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение со­ставляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.

д)   сеть может быть проверена на экономичность:

1)   списки адресатов информации могут быть слишком обширными;

2)   возможно, что источник информации и место назначения могут быть сближены;

3)   бывает так, что выбирается не самый эффективный канал;

е) передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время пере­дачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное сопоставить с желае­мым и использовать это отношение как базу при рассмотрение других сетей.  [22, с.428].

Иерархия и коммуникации.

 Координация требует коммуникации. Это, в свою очередь, вызывает необхо­димость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объём информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, можно увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступать в коммуникационное общение друг с другом [25, c.132].  

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшатся, хотя объём внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение фирмы имеет свой собственный рынок, свои собственные связи и т.д. с другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте. Когда коммуникационная загруженность менеджера становиться чрезмерной, можно увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений.

Многоуровневая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей неоперативности, поскольку основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объёма сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределённость в объект координации. Данные обстоятельства делают целесообразным использование структур с небольшим числом уровней иерархии, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредствам обратной связи в соответствии с требованиями ситуации [18, c.178].

Структуры с небольшим числом уровней иерархии эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и если «колесо», именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально фирма имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа и используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность последних. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникает опасность серьёзного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует  [18, c. 180].

К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладать не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети проходят больше по горизонтальным каналом, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в данном случае необходима единая политика (этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти). Большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по неформальным. Именно по этому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределённости обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больший формальный поток информации необходим для обеспечения требуемого уровня координации. В процессе построения таблиц принятия решений устанавливаются связи между людьми, вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии некоторого решения, можно полностью выявить формальные взаимоотношения друг с другом [23, с. 191].

1.3. Процесс коммуникаций и эффективность управления  

Согласно исследованиям, Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на ком­муникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацион­ным обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функ­циях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно поэтому, что об­мен информацией встроен вовсе основные виды управлен­ческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основ­ные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидуумом и организаций необходимы эффек­тивные коммуникации  [13, c.175].

Хотя общепринято, что коммуникации имеют огромное значение для успеха ор­ганизаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских85%японскихруководителейсчитают коммуникации главным препятствием на пути дос­тижения эффективности их организациями. Согласно ещё одному опросу при­мерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы пока­зывают, что не­эффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глу­боко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становится лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работаю­щие руководи­тели – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуни­кационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмена информацией.

Начнём с анализа коммуникационного процесса в организациях.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разго­варивают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчёты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуника­ции представляют собой всепроникающий и сложный процесс [18, с.182].

Начнём с выявления того, где вне и внутри организации требуется эффективные коммуникации.

К примеру, в 1982 г. и ещё раз в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джонсон» установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители. Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями боле низких уровней и контролёрами, подотчётными им. Наконец, руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчёты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпускающих «Тиленол», к вам без сомнения поступила бы какая-то информация о случившиеся несчастье.

то кому назначает свидания после работы.

 Понятие коммуникационной системы можно представить следующим образом – рисунок 2.

     сообщение            сигнал                         сигнал       сообщение         

Рисунок 2 - Диаграмма Шеннона и Уивера

Источник информации является и источником сообщения. Передатчик пре­вращает сообщение в сигналы и передаёт их приёмнику по коммуникационному сигналу. Приёмник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направля­ется пользователю информации. Слова «передатчик» и «приёмник», употребляе­мые здесь в самом широком смысле, включают такие понятия, как пишущие ма­шинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные сек­ретарём-машинистом. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум – это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником ин­формации и искажающий или создающий ошибки в сообщении [23, c.194].

Термин «шум» используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным значением термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки теле­тайпа или даже неверное истолкование произнесённой фразы. В устной речи ис­точником информации является мозг, передатчиком – голосовые связки; комму­никационным каналом – воздух; приёмником – ухо слушателя; пользователем – мозг слушателя. Шум – это побочные звуки, которые затрудняют восприятие со­общение.

1.3.1 Коммуникационный процесс

В написание дипломного проекта придерживалась, точки зрения авторов книги «Основы менеджмента» М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури которые считают, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы  [13, c.172].

На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении ра­боты мас­теров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслу­живания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчинённые чувствуют себя сво­бодно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчи­нённых в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом иссле­довании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчи­нённым решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчинённых, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализи­ровал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил су­щественные различия между руководителями высшего звена, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их ор­ганиза­циях  [25, c. 145].

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается непра­вильно понятым и, следовательно, обмен информацией – неэффективен. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согла­сию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в заб­вении того фактора, что коммуникация – это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчинённый должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает её. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникацион­ному процессу.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель: обеспечение понимания информации, являющейся пред­метом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гаранти­рует эффективности общения участвующих в обмене людей. Все мы сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать этот процесс и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей  [13, c.169].

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

а) отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и пере­дающее её;

б) сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов;

в) канал, средство передачи информации;

д) получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпрети­рует её.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаи­мосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажён или полностью утрачен [13, с. 170].

1.3.2 Этапы обмена информацией

Указанные этапы таковы:

а) зарождение идеи;

б) кодирование и выбор канала;

в) передача;

д) декодирование.

Хотя весь процесс коммуникации часто завершается за несколько секунд, что за­трудняет выделение его этапов, я проанализирую эти этапы, чтобы показать, ка­кие проблемы могут возникнуть на разных этапах  [13, c.175].

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или со­обще­ние следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки об­мена ин­формации обрываются на этом этапе, поскольку отправитель не затрачи­вает доста­точного времени на обдумывании идеи. Кит Дэвис подчёркивает важ­ность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увели­чения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – «не начинайте говорить, не начав думать».

Важно помнить, что идея ещё не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена ин­формацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчёт множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменятся информа­цией об оценке результатов работы, должен чётко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчинённым конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не мо­жет заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчинённых.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчинённых способными к развитию и совершен­ствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их ра­боты, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчинён­ных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мыш­ления  [27, c.143].

Ещё один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи даёт нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6% увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путём лучше всего обменяться этой информацией с подчинёнными и направит им это со­общение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменение необходимы [10, c.425].

 Если же руководитель, в самом деле, продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующему заключению:

а) рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объёма про­изводства на 6% без дополнительных сверхурочных;

б) рабочие должны понять, почему же нужны эти изменения, иначе они могут сде­лать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить по­меньше, и взбунтоваться;

в) рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения – каче­ство продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объёма производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того тре­бует в своём сообщении высшее руководство.

Руководители, неудовлетворённо обменивающиеся информацией, могут дейст­вовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует выс­шее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат роле­вой моделью для поведения подчинённых. Если наши руководители склонны к прину­ждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне мо­жем по­вести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчи­нён­ными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. По­этому вовсе не обязательно действовать в том же стиле, даже если тот стиль эф­фективен. Что в действительности необходимо, так это осознать – какие идеи предназначены передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учётом конкретной ситуации и цели.  Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать её, использовав для этого слова, инто­нации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение  [13, c.176].

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, ис­пользованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам отно­сится передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеокон­ферен­ции. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, пере­дача не­возможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передачи со­общения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновре­менный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные за­писки, пред­варяющие собрание небольших групп, для обеспечения понимания со­общения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, об­мен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет пре­ду­предить подчинённого о недозволённости допущенных серьёзных нарушений мер безопасности, и делает это во время лёгкой беседы за чашкой кофе или, послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьёзности нарушений столь же эффектно, как официальным письмом или на со­вещании. Подобным образом, направление подчинённой записки об исклю­читель­ности её достижение не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с по­следующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с пре­мией [19, c.115].

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочета­нии. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать по­следовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показы­ваю, что одновременное использование  средств обмена устной и письменной ин­формацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной инфор­мацией. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Терренс Митчелл указывает: «Главный вывод этой работы в том, что устное плюс письменное сооб­щение, скорее всего, делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев». Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не об­ретут такой упаковки, которой потребитель сочтёт понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в со­стоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и при­тягательные для покупателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распре­красной, зачастую не находит «сбыта».

Передача. На третьем этапе отправитель  использует канал для доставки со­общения получателю. Речь идёт о физической передаче сообщения, которую мно­гие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необхо­димо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декоди­рует его, т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получа­теля, послед­ний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формули­ровалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информа­ции на этом должен завершиться. Прежде чем начать обсуждать различные препятствия на пути обмена инфор­мацией, необходимо усвоить две важные концепции – обратной связи и помех  [13, c.177].

1.3.3 Обратная связь и помехи

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель ме­няются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отпра­ви­телем и проходит через эти этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффектив­ности обмена управленческой информацией по сравнению с односторонним, хотя и про­текает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более то­чен, повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.   

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен ин­формацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл  [14, c.76].

Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии.

 Из-за кото­рых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования; и до раз­личий в организационном статусе между руководителем и подчинённым, которые могут затруднять точную передачу информации. Определённые шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухит­ряемся преодолевать шум и передавать наше сообщение.

Однако высокий уровень шума определённо приведёт к заметной утрате смысла и может полностью блоки­ровать попытку установления информационного обмена. С позицией руководи­теля, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

Современный маркетинг требует гораздо большего, чем просто создать хоро­ший товар, назначить на него привлекательную цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмы должны ещё осуществлять коммуникацию со своими заказчиками. При этом в содержании коммуникаций не должно быть абсо­лютно ничего случайного.

Рисунок 2 - Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Чтобы обеспечить действенную коммуникацию, фирмы нанимают рекламные агентства для обеспечения эффективных объявлений, специалистов по стимулиро­ванию сбыта для разработки поощрительных программ и специалистов по органи­зации общественного мнения для формирования образа организации. Фирмы учат свой торговый персонал быть приветливым и осведомлённым. Для большинства фирм вопрос не том, заниматься коммуникацией или нет, а в том, сколько и как именно тратить в этой сфере  [13, с.184].

1.3.4 Управление как информационный процесс

Книга «Практическое мышление менеджера» раскрывает коммуникации следующим образом. Процесс управления организацией с её формальной стороны выступает как информационный процесс [29, c.100].

В основе всех процедур управления лежат информационные потоки. Система­тизация, сбор, преобразование, хранение и использование информацией представ­ляет собой содержание процесса управления, если рассматривать его с точки зре­ния механизма управления. Под информацией понимаются формы связи между управляющими и управляющими системами, объективно отражающие реальные процессы. К информации относятся все виды сообщений в устной, письменной, графических формах, состоящие в из различного рода звуков, набора символов, цифровых и алфавитных знаков, условных обозначений и т.д. Информация сопро­вождает буквально все процессы трудовой деятельности.

Информация общая и специальная.

Связующим процессом управленческого труда является внешняя и внутренняя информация. Промежуточный продукт – информация в формах управленческих решений (приказов, инструкций, положе­ний, программ, планом), информация обратной связи (контрольной, учётной, опе­ративной). Конечный продукт – в форме услуги информации, материальной услуги и материального блага, т.е. опредмеченной информации [18, c.189].

В ус­ловиях разной рыночной экономики особо важное место занимает маркетинговая подсистема, направленная на всестороннее, комплексное выявление потребителей, запросов, предпочтений различных групп потребителей в теснейшей увязке с их платежеспособном спросом. В менеджменте (т.е. в управлении коммерческими ор­ганизациями)  эта сложная система является подсистемой маркетинга. Во многих индустриально развитых странах «специальная информация» в значительной мере получается нелегальными путями на основе так называемого шпионажа [29, с. 101].

Несколько слов о требованиях, предъявляемых к управленческой информа­ции. Она должна быть:

1) достаточной для эффективных управленческих воздействий на организа­цию (избыточность информации часто не менее вредна, чем её недостаточность). Уровень «достаточности» определяется экспертным путём для каждой конкретной группы менеджеров. Менеджеры часто страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому очень важно видеть различия между релевантной и не­уместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информа­ция (relevant-относящаяся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени;

2) достоверной, понимая под достоверностью долю реальных сведений. Раз­личают три её уровня: абсолютная (100%), доверительная (от 80% и более) и не­достаточная (менее 80%).

Обычно менеджер имеет дело с доверительной достоверностью и очень часто с недостаточной [26, c.195].

Абсолютная достоверность, безусловно, необходимая для управ­ленческих решений в области материальных благ, требует несоразмерно высоких издержек в управлении социальными отношениями, ведёт к запаздыванию в при­нятии решений и потерям в социальной сфере, а часто просто недостижима;

3) своевременной. Для различных уровней управления, разных структурно-функциональных подразделений своевременность различна. Она должна регламен­тироваться в экспортном порядке;

4) в состав информации должны входить все необходимые данные для вы­полнения процесса управления, полностью и однозначно определяющие содержа­ния команд управления, данные о состоянии управляемого объекта и т.д.

Средством проверки надёжности, достоверности содержащейся в документах информации и одновременно анализа их содержания являются «внешние» и «внутренние» исследования документов.

Внешний анализ-это изучение обстоя­тельств возникновения документа, его социального контекста. Зная истинное по­ложение дел в соответствующей сфере жизни общества, конкретных областях, в районах страны, легко обнаружить тенденциозность в освещении отдельных про­блем, поднимаемых  в документе. Внутренний анализ есть собственное изучение содержание документа, всего того, о чём свидетельствует текст источника и их объективных процессов и явлений, о которых сообщает документ [5, c.145].

Менее точная, но своевременно полученная информация значительно ценнее абсолютно точной, но полученной с опозданием. Это положение отражает общую природу и назначение информационных потоков.

Традиционные потоки информации.

Различают несколько особых разновидностей информации.

Прежде всего раз­личают информацию, ограждаемую непосредственной деятельностью организации (внутреннюю), и информацию, связанную с взаимоотношениями данной организа­ции с внешней средой, с другими коллективами, с другими системами (внешнюю) [29, c.102].

Внешняя информация определяет условия для установления цели деятельно­сти, для разработки программ действий в конкурентной среде.

Внешняя информа­ция включает в себя информацию экономическую, административно-управленче­скую, научно-техническую в различных  и особых формах.

Внутренняя информация различается по источникам образования информа­ции и тесно связана с этим характером информации.

Важное значение для мероприятий по рационализации информационных по­токов имеет деление информации на одноразовую и дублируемую, а с точки зре­ния носителей также на информацию, зафиксированную на документальных или машинных носителей.

По содержанию информация разделяется на учётную, аналитическую, норма­тивно-справочную, служебную, распорядительную и информацию общего характера.

Учётная информация содержит сведения о состоянии объекта управления, в ходе процесса производства, выпуске продукции и т.д., а также ряд сведений о со­стоянии внешней среды (размер спроса на выпускаемую продукцию, качество продукции и т.п.).

Аналитическая информация представляет собой соответствующим образом упорядоченную систему сведений, в целом и по отдельным разрезам, характери­зующую состояние управляемого объекта, его возможности и т.п.

Нормативно-справочная информация выполняет в управлении особую роль. Она служит для оценки состояния производственного процесса, расчёта различных производственно-экономических показателей и т.д.

По мере развития и совершенствования управления всё большую роль играет служебная информация. Это инструкция по обработке информации, номограммы и формулы для расчёта показателей, программы обработки информации на элек­тронно-вычислительных машинах [21, c.85].

 Важнейший источник документальной информации – материалы прессы. Публикации газет синтезируют черты документов различных типов: «словесную», цифровую и изобразительную информацию, официальные сообщения, авторские выступления и письма граждан, документы истории и репортажные материалы о современности

Полученная на основе анализа документов информация позволяет в целом достаточно обосновано судить о задачах, целях, направлениях деятельности орга­низации   [29, с.100].

1.3.5 Коммуникации и обратная связь в системе маркетинговых           коммуни­каций

Современная фирма управляет сложной системой маркетинговых коммуника­ций. Сама она поддерживает коммуникации со своими посредниками, потребите­лями и различными контрактными аудиториями. Её посредники поддерживают коммуникации со своими потребителями и различными контактными аудито­риями.

 В книге «Основы маркетинга» видит коммуникации в маркетинге следующим образом. Потребители занимаются устной коммуникацией в виде молвы и слухов друг с другом и другими контактными аудиториями. И одновре­менно каждая группа поддерживает коммуникационную обратную связь со всеми остальными [10, c.441].

Комплекс маркетинговых коммуникаций (называемый также комплексом стиму­лирования) состоит из четырёх основных средств воздействия.

Комплекс основных средств воздействия.

Реклама - любая платная форма неличного представления и продви­жение идей, товаров или услуг от имени известного спонсора.

Стимулирование сбыта – кратковременные побудительные меры по­ощрения покупки или продажи товара или услуги.

Рисунок 2 -  Коммуникации и обратная связь в системе маркетинговых

 коммуника­ций.

Пропаганда («паблисити») – неличное и не оплачиваемое спонсором стиму­лирование спроса на товар, услуги или деловую организационную единицу по­средством распространение о них коммерчески важных сведений в печатных сред­ствах информации или благожелательного представления по радио, телевиде­нию или со сцены.

Личная продажа – устное представление товара в ходе беседы с од­ним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершенствования про­дажи [10,с.442].

Каждой категории присущи собственные специфические приёмы коммуника­ции.  В то же время по­нятие коммуникации выходит давно за рамки всех этих средств и приёмов. Внеш­нее оформление товара, его цена, форма и цвет упаковки, манеры и одежда про­давца – всё это что-то говорит покупателю. Для достижения наибольшего комму­никационного эффекта фирме необходимо тщательно координировать весь свой комплекс маркетинга, а не только комплекс стимулирования.

Элементы коммуникационной модели сферы маркетинга.

Я рассмотрю составляющие элементы коммуникационной модели главным об­разом с точки зрения цепочки планирования (двигаясь по ней в обратном направ­лении– от целевой аудитории к коммуникатору).

Коммуникатор сферы маркетинга должен:

1)  выявить свою целевую аудиторию;

2)  определить желаемую ответную реакцию (осведомлённость, знание, благорасположение, предпочтение, убеждённость, совершение покупки);

3)  выбрать обращение (содержание, структура, форма обращения);

4)  выбрать средства распространения информации (каналы личной и неличной коммуникации);

5)  выбрать свойства, характеризующие источник обращения;

6) собрать информацию, поступающую по каналам обратной связи [4,с.465].

В другом издание приведены виды маркетинговых коммуникаций, но немного в другом виде [5, c.147].

1) реклама в средствах массовой информации (advertising) – ведущее звено маркетинговых коммуникаций, представляющее собой форму неличного представления и продвижения товаров, идей и услуг, оплачиваемую точно заказчиком;

2) связи и общественностью (public relations) – планируемые продолжительные усилия, направленные на создание и подтверждение доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и её общественностью;

3) содействие продажам, сбыту (sales promotion) – планируемые продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание отношений и взаимопонимания между организацией и её общественностью;

4) прямая продажа (direct marketing) активная деятельность без посредников с целью вовлечь в коммуникацию реальных и потенциальных потребителей товара и получить обратную информацию об их нуждах, потребностях, интересов, ориентируясь при этом на долговременные отношения.

Вопрос  квалификации видов маркетинговых коммуникаций в современной литературе относиться к числу дискуссионных.

Так, немецкие маркетологи Э.Дихтль и Х. Хёршген пишут, что «до сих пор не удалось создать исчерпывающую квалификацию форм маркетинговых коммуникаций» [8, с.245].

К формам маркетинговых коммуникаций Ж.-Ж. Ламбен относит рекламу, уличную продажу, стимулирование продаж и PR. В дополнение к этим формам Ламбен относит к прямому маркетингу такие средства коммуникации, как продажа по каталогам, теле-маркетинг, прямая почтовая реклама, выставки и ярмарки [12, с.117].

Некоторые специалисты включают в маркетинговые коммуникации также брендинг (процесс создания фирменной марки в результате использования всех форм продвижения товара, услуги); другие не склонны относить к ним выставки.

Такой авторитет, как Р.Даймари, считает необходимым выделить из PR publicity, а из рекламы – корпоративную рекламу («рекламу имиджа корпорации»)  [8, с. 246].

Таким образом, пока отсутствует не только единая классификация, но и терминология. Единственное, что можно сказать наверняка,- коммуникационные средства относятся к инструментарию стратегического маркетинга, который основан на изучении  внутренних и внешних возможностей фирмы и требует от фирмы ориентации на потенциал успеха. Под ним же в свою очередь понимаются те системные параметры, используя которые фирма может добиться высоких результатов.

Схема маркетинговых коммуникаций.

Маркетинговые коммуникации целесообразно рассматривать в рамках схемы Лассвела.  (схема 2).

Схема 2 - Структура процесса маркетинговых коммуникаций

Сторона, от имени, которого посылается обращение адресату, называется отправителем (коммуникатором). Для формирования эффективной коммуникации отправитель должен чётко поставить цели, выделить целевую аудиторию и уяснить обратную желаемую реакцию. Центральным звеном является обращение (рекламное послание), которое представляет отправителя аудитории и потенциальным покупателям. Обращение облечено в конкретную форму (текстовую, визуальную, символическую) и поступает к получателю через конкретный канал коммуникации, передаваемый адресату информации в виде текстов, символов и образов. Получатель (адресат) – это та целевая аудитория, которой предназначено обращение. Ответная реакция – это набор откликов получателя, которые возникают в результате контакта с обращением [10, c.443].

Обратная связь является частью ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя. Именно через обратную связь весь рыночный механизм подпитывается информацией, без которой многие действия оказываются необоснованными и умозрительными. Термином помехи обозначаются незапланированные искажения или барьеры, связанные с вмешательством факторов внешней среды в процесс коммуникации.

1.4 Коммуникационные барьеры

В условиях человеческой коммуникации могут воз­никать специфические ком­муникативные барьеры. Коммуникативные барьеры существуют как на уровне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций.

1.4.1 Межличностные барьеры

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:

1)   восприятии;

2)   семантике;

3)   обмене невербальной информацией;

4)   некачественной обратной связи;

5)   плохом слушании.

Восприятию и связанным с ним преградам на пути коммуникаций посвящена отдельная глава (смотри пункт 1.1).

Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обме­ниваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами симво­лам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмени­ваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с по­мощью вербальных и невербальных символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые сло­вами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации [13, c.187].

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое сим­волу отправителем.

Руководитель, говорящий подчинённому, что отчёт представляется «адекват­ным», можно иметь виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчинённый мо­жет декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчёт зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в кото­рой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением спо­собов, которыми люди приписывают значения группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации.

Семантические барьеры могут создать коммуникационные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде.

Невербальные преграды.

Хотя вербальные символы «слова» - основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые сим­волы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усилить или изменить смысл слов. Обмен взглядами, выраже­ние лица, поднятые в недоумении брови и т.д. – всё это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца, как указывающий перст; прикрывание рта; прикосновение; вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла) [13, c.188].

Ещё одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова (может существенно изменить их смысл). Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи.

Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Вы входите в кабинет вашего ру­ководителя, чтобы получить определённую информация о проекте, над которым вы работаете. Вы вошли, а он несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчуждённым невыразительным голосом: «Чем могу быть вам полезен?»

Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что вы нежелательное отвлечение от его работы. С каким чувством вы будете задавать ему вопросы?  [21, c.123].

Представьте себе, как при вашем появлении в кабинете, руководитель напро­тив, сразу поднимет на вас взор, приветливо улыбнётся и бодрым тоном обраща­ется к вам: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?»

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчинённым так же, как тот, чьи невер­бальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербаль­ные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создадут такой шум, что реципиенты почти навер­няка неправильно воспримут сообщение.

Плохая обратная связь.

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку даёт возможность установить, действенно ли ваше сообщение, принятое получателем. Истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как вы видели, существует множество причин, по кото­рым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствие с вашей идеей, может быть не понято.

Неумение слушать.  

Еще одним барьером может выступать неумение слушать. Эффективная ком­муникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая со­общения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь не­значительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий, по сути дела, слушает лишь с 25%-й эффек­тивностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера.

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении рабо­чих процедур, проблемах связанных с работой, или новых идеях, способных повы­сить эффективность отдела или организации, нужно услышать конкретные изла­гаемые вопросы. Но мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувст­вам. Выслушивание фактов и чувств — это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои воз­можности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий человек ста­рается передать вам  [5, c.156].

В другой книге выделяют три уровня проблем в коммуникации:

- уровень А – насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы? (техническая проблема);

- уровень В – несколько точно эти символы выражают желаемый символ? (семантическая сетка);

- уровень С – в какой степени полученное сообщение направляет поведе­ние объекта? (проблема эффективности) [23, с.186].

Барьеры на уровне организационных коммуникаций

Теперь рассмотрим преграды в организационных коммуникациях.

Искажение сообщений - одна из проблем организационных коммуникаций, со­стоящая в изменении смысла сообщения. Такое искажение может быть обуслов­лено рядом причин:

- сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением;

- проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возни­кать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного уровня на другой уровень органи­зации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для этого их при­ходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеивать другие перед направлением в разные сегменты организации. Такой отбор может и стать причи­ной искажения содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержа­ния информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президен­тов, 40% —до начальников цехов и 20% — до рабочих;

- сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения ста­тусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более вы­соким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией [3, c.295].

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации [13, с.184].

Глава 2 Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика предприятия

Миссия компании.

Быть лидером в России и на рынках развивающихся стран по сбыту надёжных, мало­тоннажных автомобилей повышенной проходимости; выпускать многофункциональные автомобили, которые полностью подходят и для активного отдыха. Наши машины решают проблемы людей и грузов в условиях плохих дорог или полного бездорожья. Мы умеем использовать наши технологические преимущества за счёт эффективного производства и минимизации затрат. Стратегия развития модельного ряда.

На УАЗе продолжается реализация двухлетней программы модельного ряда, которая предполагает выпуск нового поколения коммерческих автомобилей. С конца 2003 года выпускается рестайлинговый внедорожник, который позволяет обеспечиваться сегменту дешёвых внедорожников от $5 до $6 тыс. США. Также начато производство полнопри­водного грузового автомобиля, грузоподъемностью до 1,5 тонн [30].

Новое руководство.

На завод пришёл новый директор: свою трудовую эстафету П.П.Лежанкин передал Э.В.Шпаковскому, который имеет все необходимые для производственника и руководи­теля качества. «Караваном дружбы» назвали автопробег «Ульяновск – Заволжье – Череповец – Ульяновск» череповчане, цель которого была продемонстрировать пред­приятиям – смежникам конечную продукцию совместной деятельности – новые модели ульяновских автомобилей. Многие из россиян, видевшие впервые мини – вен УАЗ-3165 и пикап УАЗ-2362, не верили, что они – российские.

Долгосрочные программы.

К 2006 года произ­водство автомобилей будет увеличено до 110 тысяч, в 2003 году до 120 тысяч, а к 2006 году планируется довести с 300 до 1000 млн. долл. США.

Запланированы значительные инвестиции на модернизацию и развитие новых моде­лей. При этом их часть будет направлена на доведение автомобилей серии УАЗ-3162, постановку на конвейер нового малотоннажника, развитие и модернизацию собственных производственных мощностей [24, c.64].

До 2006 года программой развития предусмотрена модернизация старого модельного ряда автомобилей с обновлёнными ключевыми узлами и агрегатами (двигатель, разда­точная коробка, коробка перемены передач). При этом производство «старых» автомо­билей постепенно будет снижено и заменено выпуском автомобилей новых серий. К 2006 году доля лёгких автомобилей составит более 70%, от общего объёма производ­ства: из них 55% - автомобили семейства УАЗ-3162, 45% - модернизированные УАЗы. Особое место в программе отведено работе с кадрами и социальной политике. В частности, УАЗ намерен реализовать долговременную программу сотрудничества со школами и вузами Ульяновска, которая предполагает целенаправленную подготовку мо­лодых специалистов для завода. Предусмотрено развитие собственной системы сбыта, построение эффективной системы закупок и производства.

Эффективность программы ТОП.

С приходом новой команды менеджеров оптимизирована система управления, уста­новлен жёсткий контроль за всеми финансовыми потоками. Программа ТОП (тотальная оптимизация производства) выросла из эксперимента в текущую работу. Она позволяет добиваться максимального использования  и материальных, и людских ресурсов, и их творческого потенциала. Оптимизирована система закупок, что позволило снизить закупочные цены на все виды комплектующих  почти на 20%. Продолжается реоргани­зация структуры ОАО «УАЗ», в стадии разработки программа выделение непрофильных производств в отдельные дочерние предприятия. Начата программа по сертификации продукции завода по международному стандарту качества ISO-9000, которая завер­шиться в ближайшее время. С момента прихода новой команды управленцев на ОАО «УАЗ» на 25% увеличилась заработная плата, которая теперь выплачивается своевре­менно. 

Для дальнейшего развития УАЗа в первую очередь необходим новый двигатель – это ключ к решению проблемы надёжности и экономичности наших автомобилей. Выбор отечественных моторостроителей невелик – «Волжские моторы» либо Заволжский моторный завод. «Экономический рост на УАЗе мы связываем с новым дизельным двигателем ЗМЗ», - заявил генеральный директор ОАО «Северсталь» Алексей Морда­шов.

На сегодняшний день двигатели ЗМЗ наиболее эффективны по критериям качества и перспектив развития модельного ряда и проходят испытания на соответствие мировым экологическим стандартам «Евро-2». Разработан дизельный двигатель под УАЗ [24, с. 42].

В апреле 2001 года состоялась официальная презентация программа перспективного развития ОАО «УАЗ» до 2006 года. Руководство УАЗа представило её полномочному представителю Президента в Приволжском федеральном округе Сергею Кириенко и гу­бернатору Ульяновской области Владимиру Шаманову.

Финансово-экономические показатели.

По итогам работы за первое полугодие 2003 года УАЗом получена чистая прибыль в размере 100,6 млн. руб. Основными факторами, позволившими заводу добиться дос­тигнутых результатов, стали рост объемов продаж, а также реализация комплексной программы по сокращению издержек. Выручка от продаж Ульяновского автомобиль­ного завода в первом полугодии 2003 года составила 4 940,6 млн. руб., что на 32% выше соответствующего периода прошлого года. Прибыль от продаж увеличилась в 4.4 раза. Рентабельность товарной продукции выросла в 3,3 раза и составляет 6,2%. С начала 2003 года предприятием выплачено 724,4 млн. рублей налогов в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды, что на 54% больше, чем за отчетный период про­шлого года. За первое полугодие 2003 года на 8,8% увеличился общий объем продаж УАЗа. При этом более чем в 2 раза выросли продажи автомобилей нового модельного ряда (UAZ Simbir и УАЗ-3160) и на 27% - продажи грузовиков и спецавтомобилей.

Госзаказ.

В текущем году в 2 раза увеличилась доля госзаказа в объемах продаж УАЗа. Улья­новский автомобильный завод за семь месяцев поставил силовым структурам 1 961 автомобиль. В 2003 году впервые принято решение о поставках силовикам автомоби­лей УАЗ-3160. В рамках госзаказа планируется приобрести более 100 автомобилей этих моделей [24, с. 56].

2.2    Организационная структура управления

Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия – производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финан­сами, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правиль­ный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состоя­ние рынка и стратегию предприятия.

Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами. Орга­низационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин, не даст желаемых результатов.

Мне была предоставлена возможность, проанализировать две организационные струк­туры «Дирекции по маркетингу и продажам», которые в своё время действовали на предприятии успешно, но со временем совершенствовались.

Следующим образом выглядит организационная структура Дирекции по маркетингу и продажам, которая действовала на предприятии ОАО УАЗ в 2003 году и была усовер­шенствована в марте 2004 года.

 В ней действуют 10 Управлений, которые через секретаря поддерживали связь непо­средственно с Дирекцией по маркетингу и продажам; т.е. межуровневые организационные коммуникации  на предприятии (по нисходящей и коммуникации  по восходящей).

Управление маркетингом  занимается изучением и разработкой стратегий, которые бы эффективно действовали. Комплексное изучение рынка, выявление потенциального спроса на автомобили и неудовлетворённых потребителей. Планирование товарного ас­сортимента и цен, сюда входит обеспечение рынка модельным рядом автомоби­лей и разработка стоимости автомобиля для дальнейшего утверждения в Дирекции; раз­работка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса; планирова­ние и осуществление сбыта; разработка мер по  совершенствованию управления и организации предоставления услуг.

Схема 3 - Организационная структура Дирекции по маркетингу и продажам

Управление экспортных продаж автомобилей – этот отдел занимается продажами автомобилей УАЗ на экспорт, т.е. за границу (следовательно, здесь преобладают внешние коммуникации). Отдел продаж маш/комплектов и автомобилей специальной комплектации остался прежним. А остальные 8 региональных групп были объединены в 2 группы: Отдел продаж автомо­билей в Дальнем Зарубежье и Отдел продаж автомобилей в Ближнем Зарубежье. Это привело к тому, что весь экспорт автомобилей за рубеж стал более сосредоточенным. Нет мелких отделов, менеджеров, которые мало взаимодействовали между собой, т.е. и уровень коммуникаций в этом Управлении стал заметно выше; следовательно, и эффективность управления продажами повысился, тем самым увеличился объём продаж. И появилась новая экономическая группа, которая занимается всеми экономическими вопросами Управления экспортных продаж автомобилей [25, c.145].

Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке.  

Отдел занимается изучением потребительского рынка автомобилей в России, поиском потенциальных покупателей. В этом управлении также работа осуществляется по регионам. 9 прежних региональных групп более плотно объединили в 5 крупных отдела. Группа корпоративных продаж осталась прежней. А группу продаж на Юге РФ и группу продаж в Поволжье объединили, и она стала называться: группа продаж на Юге и в Поволжье. Аналогично объединили 4 прежних группы в две: группу продаж в Северном, Северо-Западном и Центральном районах; группу продаж в Сибири и на Дальнем Востоке. Объ­единение не обошло две региональных группы продаж на Урале, сейчас это группа про­даж в Уральском районе. Но не стоит забывать о том, что при объединении мелких групп в более крупные, объём работы на одного служащего увеличивается; увеличива­ется и ответственность, возлагаемая на сотрудника, так как объединение ведёт за собой сокращение рабочих единиц. Здесь задействованы всевозможные коммуникации: горизонтальные (непосредственно в отделе), внутренние, межличностные.

Управление продаж запасных частей.

В обязанности этого отдела входит продажа запасных частей всего спектра модель­ного ряда автомобилей УАЗ. Управление делится на 4 отдела: отдел продаж запасных частей в странах Дальнего Зарубежья и СНГ; отдел продаж запчастей в России; отдел логистики запасных частей; цех отгрузки запасных частей.

Управление логистики.

Этот отдел осуществляет все работы связанные с отправкой автомобилей. Когда менеджеры договорились с дистирбьютерами о покупке партии автомобилей, все документы отправляются в управление логистики. И все последующие работы по отгрузке управление берёт на себя (все внутренние коммуникации, и конечно же внешние – непосредственно с покупателями). Предоставление вагонов, на которые грузятся автомобили, их опломбировка, все таможенные работы, отправка груза до места назначения и обратная дорога железнодорожных вагонов. К ведомству этого управления относятся следующие отделы: отдел логистики автомобилей, цех отгрузки автомобилей, железнодорожный цех, служба механика-энергетика и АХО, таможенно-декларацион­ный отдел, тарификационно-транспортный отдел, отдел выдачи ПТС.

Отдел по персоналу.

Этот отдел осуществляет всевозможные работы с работающим персоналом (преобладают вертикальные коммуникации). Осущест­вляет контроль за соблюдением и выполнением штатного расписания и штатной дисциплины, расходование фонда заработной платы дирекций. Подбор квалификацион­ных кадров для дирекций по маркетингу и продажам. Обучение и повышение квалифи­кации персонала дирекции; а также положение о премирование сотрудников, сокраще­ния численности служащих, увольнение, и разработке организационной структуры дирекции. Сюда входят 3 отдела: менеджер по персоналу, БОТиЗ, БОТиЗ ЖДЦ [18, c.183].

Финансово-бухгалтерский отдел.

Осуществляет все финансовые и бухгалтерские учёты, ведёт прогнозирование и оценку работы других управлений. В него входят: бюро бухгалтерского учёта, финансо­вое бюро, планово-экономическое бюро и бюро анализа и исполнения бюджета.

В каждом управление или же отделе можно наблюдать всевозможные организационные и межличностные коммуникации, т.к. без коммуникаций невозможно ни одно действие, ни процесса на предприятии. 

Управление вторичных материалов.

Это Управление непосредственно через Зам. начальника управления по производству осуществляет переработка чёрного и цветного лома (металлолома), и переработку отходов краски. А через Главного инженера осуществляется работа с технологическим бюро, с участком изготовления товаров народного потребления и ремонтная служба. 

Менеджер по связям с общественностью.

Это управление осуществляет связь (в большем случае внешние коммуникации) непосредственно с потребителями: выясняет, что привлекает покупателей продукции ОАО УАЗ, а что отталкивает их от совершения по­купки и т.д.

Хочется сказать, что структура более усовершенствована в том, что в ней появление двух новых управлений (Управление вторичных материалов, менеджер по связям с общественностью), которые смогут сделать полезную работу для предпри­ятия: экономия средств на использовании вторичных материалов; более полно представ­лять отношение потребителей к продукции завода и к управляющему персоналу. А это в своё время ведёт к увеличению производительности продукции, повышения качества, с учётом покупательских потребностей.

Отношения между структурными управлениями, конечно, имеют место. Я свою пред­дипломную практику проходила в Управление продаж автомобилей УАЗ на внутреннем рынке. Ниже показана взаимосвязь моего управления с другими управлениями Дирекции по маркетингу и продажам (коммуникации по горизонтали).

Управление маркетинга напрямую связано с Управлением продаж автомобилей на внутреннем рынке, потому что первые вырабатывают стратегию продаж; изучают рынок, определяют величину увеличения и снижения спроса; планируют весь модельный ряд и устанавливают первоначальную стоимость продукции. Разрабатывают новшества по со­вершенствованию управления и организации производства и т.д. А Управление продаж  находят новых дистибьютеров, ведут с ними переговоры, заключают сделки, следят за своевременное погашение кредитов или долгов дилеров и т.д.; исходя из тех документов, которые были предоставлены им из Управления марке­тингом [28, c.135].

Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке непосредственно связан с Управлением логистики. При подтверждении дистирбьютерами покупки партии автомобилей УАЗ и установления точных сроков погашения оплаты, менеджеры отдела отправляют всю сопутствующую документацию в Управление логистики.

 В этих отделах  решаются вопросы с отгрузкой автомобилей, вопросы с железнодорожными вагонами, с таможнями, выдачей ПТС.

Перед тем, как произвести погрузку партии автомобилей необходимо заплатить за них.

Отдел планирования, финансового учёта и анализа занимается этими вопросами: выдаёт счёт-фактуру, необходимые документы для того, что бы отгрузка была произве­дена в установленные сроки.

Так же этот отдел собирает все заявки, которые заключили менеджеры с дилерами, и даёт ход всем остальным процессам; ведёт всю бухгалтерию.

2.3 Управление продаж автомобилей УАЗ на внутреннем рынке

Задачи подразделения:

1) выполнение плана поступления денежных средств от продажи а/м на внутрен­нем рынке (контроль по средствам постоянного контакта с дилерами);

2) выполнение плана отгрузки а/м на внутреннем рынке.

Функции подразделения:

1) изучение потребительского рынка автомобилей России, поиск потенциаль­ных покупателей;

2) участие в разработке проектов перспективных и текущих планов производ­ства и продаж автомобилей на внутреннем рынке в соответствии с регла­ментом «планирование производства и продаж»;

3) сбор пожеланий клиентов по улучшению потребительских свойств автомоби­лей, по специальной комплектации автомобилей, их обобщение и передача в управление маркетинга;

4) предварительная обработка и экспертная оценка письма контрагента на по­купку автомобилей и выдача заявки в отдел планирования, финансового учёта и анализа для проведения анализа финансовой устойчивости и креди­тоспособности контрагента;

5) принятие решений о целесообразности заключения договоров;

6) подготовка к заключению договоров на реализацию автомобилей, согласова­ние их с соответствующими функциональными подразделениями в соответствии с регламентом «заключение договора и контрактов на по­ставку автомобилей»;

7) мониторинг исполнения заключённых договоров, а также требований, выдви­гаемых клиентами;

8)  выдача заявок в управление логистики для планирования производства и от­грузки автомобилей;

9) контроль за своевременностью отгрузки автомобилей согласно договорных обязательств;

10)   осуществление контроля за оплатой отгруженной продукции в соответст­вии с условиями договора, принятие необходимых мер по своевременному поступлению денежных средств, не допуская нарушения сроков оплаты продукции;

11)  участие в формировании ценовой политики на автомобили;

12)  обеспечение постоянной связи с клиентами, информирование о предложе­ниях и возможностях ОАО УАЗ и о ходе исполнения договоров;

13)  ведение базы данных по ценам на автомобили и отслеживание их дина­мики;

14)  участие в работе по совершенствованию процессов менеджмента качества, за­креплённых за дирекцией по маркетингу и продажам;

15)  соблюдение регламентов бизнес-процессов управленческой деятельности ОАО УАЗ: «заключение договоров и контрактов на поставку автомобилей», «планирование поступление выручки», «финансовое сопровождение дого­воров и контрактов», «планирование производства и продаж», «отгрузка готовой продукции (автомобилей)», «порядок комиссионной реализации транспортных средств»;

16)  изучение российского и зарубежного опыта по вопросам, входящим в компе­тенцию управления;

17)  выполнения работниками управления правил внутреннего трудового распо­рядка, техники безопасности, пожарной безопасности, промсанитории  [28, c.145].

 Организационная структура Управления продаж автомобилей на внут­реннем рынке. Руководителем моей преддипломной практики был назначен Попков Ю.В. – старший менеджер продаж в региональной группе «Восток».

Мы много с ним беседовали о том, в чём состоит работа старшего менеджера, менеджеров младшего звена, руководителей.

Рисунок 3 – Организационная структура продаж автомобилей на внутреннем рынке

2.4 Анализ процесса коммуникаций на предприятии

В отделе Управления продаж автомобилей на внутреннем рынке работают руководи­тели и специалисты. Более подробно я остановлюсь на профессиональном составе региональной группы «Восток». Старшим менеджером является Попков Ю.В., с ним работают (горизонтальные коммуникации) два менеджера и специалист по продажам.

Все работники отдела Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке имеют высшее образование (окончили институт УЛГУ, либо политех); и имеют стаж работы по продажам в других отделах управления.

Методы повышения эффективности управленческого труда.

Одной из функций отдела Управление персоналом является обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов; всего персонала Дирекции. Это осущест­вляется двумя способами:

1) на заводе;

2) вне завода.

Если рассматривать повышение квалификации на заводе, то существует Отдел разви­тия персонала (внутри завода), и Центр развития персонала. В них проводятся различ­ные курсы, ротации, повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадров, работа с резервом на выдвижение и т.д. В Управление персоналом разрабатывается план работы отдела по развитию персонала, который предлагает 200-300 всевозможных курсов; затем начинает работать система работы с кадрами, которая в свою очередь до­водит всё до руководителей и специалистов. На местах, каждый для себя может выбрать и решить, что ему необходимо для повышения своей квалификации. Затем все заявки собираются; обсуждаются, действительно ли данные курсы необходимы работнику и ут­верждаются. Завод берёт на себя все расходы по предоставлению этих курсов [21, c.110].

Рассматривая повышение квалификации вне завода, можно отметить, что в последнее время идёт большой спрос на предоставленные различные курсы в городах Москве и Санкт-Петербурге. Это могут быть курсы иностранных языков, различные конференции и т.д., в ходе которых наши сотрудники смогут познакомиться с работой своих коллег на других предприятиях. Эти командировки также оплачиваются заводом. 

Значение информации для отдела Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке.

Информация в системе продаж имеет ключевое значение, поскольку любая управлен­ческая деятельность базируется на знание конкретной ситуации, сложившейся на рынке продаж товаров. А информация передаётся в процессе и применении различных видов коммуникаций. Большинство исследований и мероприятий сами по себе являются ин­формационными (например, изучение конкурентного спроса на товары, исследование рынков сбыта, учёт требований потребителей к характеристикам товара). Выполнение этих мероприятий требует первоначальных знаний об объекте деятельности, а сам процесс реализации порождает новые данные, необходимые для установления обратной связи с объектом в целях корректировки текущих воздействий и разработки будущих маркетинговых программ. Примером здесь может служить задача организации продви­жения товара на новый рынок сбыта, решению которой предшествует тщательное изучение спроса на предлагаемый вид продукции, оценка покупательской способности покупателей, анализ деятельности на рынке фирм конкурентов и т.д. Продвижение товара на рынке сопровождается постоянным наблюдением за объёмами продаж продукции, учётом структуры и уровня издержек реализации, анализом эффективности отдельных мероприятий по продвижению товара, выводами, касающимися увеличения или уменьшения доли рисков [21, c.125].

Коммуникационные барьеры ведут к отсутствию необходимой информации, использование неточных или неактуальных данных могут стать причиной серьёзных экономических просчётов. Цель использования большего числа видов коммуникаций ведёт к тому, что в информации меньше неопределённости; и процесс принятия управленче­ских решений – более правильный и эффективный. Это требует сбора, передачи, хранения, обработки и выдачи значитель­ных объёмов разнообразной по характеру информации. Поэтому деятельность Управле­ние продаж автомобилей на внутреннем рынке следует рассматривать как часть объек­тивно существующего и постоянно функционирующего информационного процесса.

Источники и потоки информации.

Сформулируем основные принципы формирования и использования информации в системе Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке:

- актуальность информации означает реальное отражение в каждый момент вре­мени состояние маркетинговой среды. не случайно лучшие коммерческие базы данных имеют ежедневный цикл обновления хранимой информации;

- достоверность данных основывается на точном воспроизведении объектив­ного состояния и развития производства, рынка и внешней макросреды. Учи­тывая условия конкурентной борьбы, при которых нередко сознательно ис­кажается реальная действительность, этот принцип требует повышенной на­дёжности источников данных и отсутствия фальсификации. важными средст­вами борьбы против дезинформации являются множественность источников и анализ полученных сведений на непротиворечивость;

- релевантность данных позволяет получать информацию в точном соответст­вии со сформулированными требованиями и избежать работы с ненужными данными;

- полнота отображения необходима для объективного учёта всех факторов, фор­мирующих либо оказывающих влияние на состояние и развитие марке­тинговой среды;

- целенаправленность данных  ориентирует их на конкретные цели и задачи в об­ласти производства и реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках;

- согласованность и информационное единство требует разработки такой сис­темы показателей, при которой исключались бы возможность противоречия в выводах и несогласованность первичных и производных данных [22, c.83].

Характеристика общей схемы информационных потоков в управление.

На рисунке, который я привела ниже, показано, как информация доходит до потребите­лей. 

Рисунок 4 – Движение потоков информации

В роли «Завода» я имею ввиду, Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке, а конкретнее региональную группу «Восток». Она осуществляет коммуникационный процесс с дистербьютерами и заключает с ними договора; а они в свою очередь ведут общение с потребителями, т.е. продают им продукцию (сейчас завод сам не продаёт автомобили УАЗ, продажа осуществляется только через дилеров). И работники завода, и дистрибьюторы ведут ра­боту с покупателями: учитываются все оценки и пожелания клиентов. Но не всегда все информационные потоки можно проконтролировать, в этом тоже заключается коммуникационный барьер. Также работа обратной связи требует большего внимания, чем оно есть в данное время.

Средства передачи и преобразования информации.

У менеджеров изучаемого мной отдела существует 13 основных дистрибьюторов, с которыми они работают на протяжении долгого времени. Каждый день они созванива­ются, и обсуждают различные детали работы, поставок и т.д. Обмен информацией идёт несколькими способами. По телефону (переговоры), через факсы (отправка различной документации) и по почте (оригиналы документов, заказная корреспонденция, специ­альные счёта и т.д.). В письменной форме (приказы, уведомления и т.д.) и через сеть Ин­тернет (электронки). Например: если на производстве какой-то марки машины про­изошли изменения (изменили цвет дисков), то менеджеры должны довести эту инфор­мацию до дистрибьюторов, а они будут учитывать это новшество и менять свою рекламу.

2.5  Разработка анкет и тестов

Мной было произведено анкетирование и тестирование в Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке. В этой работе принимали участие все 4 региональных группы.

Анкета оценки сотрудников подразумевала выяснение положения каждого из них в своём отделе и наличие контактов (по обмене информации) по работе внутри и вне управления  [14,с.252].

Самому работнику всегда трудно составить точное описание проблем, связанных с обменом информации, внутри управления и между региональными группами. Для того, чтобы попытаться их решить и были созданы тесты. Вопросы в тестах касались непосредственно информационных потоков. Например: Как осуществляется передача информации между сотрудниками одного отдела? Какие способы передачи информации для вас наиболее подходящие? Отлажено ли работают вертикальные коммуникации  в вашем отделе? Что не устраивает вас на данный момент в отношениях «руководитель – подчинённый»? Какие коммуникационные барьеры, на ваш взгляд, наиболее трудно преодолимы?

В изготовление тестов я использовала книги разных авторов. Подбирала наиболее интересные и важные аспекты, и на их основе составляла тесты. Это такие книги как:

- Познай себя и других. Тесты «кто вы: ведущий или ведомый?», «коммуникабельны ли вы?» [17,с.15];

- Можете ли вы стать бизнесменом? Тесты: «склонны ли вы к деловому риску?», «ваш творческий потенциал», «какой вы руководитель?» [15,с.13];

- Познай себя. Тесты: «ваша потребность в общении», «коммуникативный контроль» [16,с.10].

Интересно то, что по результатам тестирования сотрудники всех региональных групп располагают значительным творческим потенциалом. У одних людей возможность передачи информации в более доступной и понятной форме чуть выше, чем у других. Некоторые способны адекватно оценивать ситуацию по тем информационным потокам, которые существуют в данное время. Остальные склонны к принятию «рисковых» решений без полного объёма информации, и в дальнейшем этот риск оправдывается.

Но как выяснилось у каждого из тестировавшихся существуют проблемы, связанные с коммуникациями.

У кого-то это проблема в восприятии информации. В отделе работают люди разных возрастов, для кого-то в этом нет проблемы, а кто-то воспринимает потоки информации слишком медленно, что ведёт к проблемам управленческих решений.

Кто-то отдаёт предпочтение обмену невербальной информации, т.к. она наиболее быстра; ориентируясь на долгие года работы и знание своих коллег.

Другие просто не успевают прослушать весь объём информации из-за большой загруженности и большого информационного потока.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию

коммуникаций на предприятии

3.1  Пути решения коммуникационных барьеров

Интересно то, что у всех сотрудников приблизительно одинаковые проблемы в коммуникациях (коммуникационные барьеры):

- это искажение сообщений (когда информация движется внутри предприятия вверх и вниз); непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах и преднамеренно, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением;

- информационные перегрузки (перегрузка каналов коммуникаций); сотрудник не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию (происходит отсеивание «менее важной информации», как ему кажется на первый взгляд);

- плохая работа «обратной связи»;

- восприимчивость к семантическим проблемам (руководитель чаще употребляет не точные слова, а слова общего характера).

Способы решения этих и других проблем информационного обмена на предприятии.

Регулирование информационных потоков. Руководитель на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчинённых. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации на предприятии. Он должен стараться определить, что такое «слишком много», и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений, характера показателей оценки результатов его работы, а также от его отдела и подчинённых [18, c.195].

Что касается изучаемого мной отдела, то старший менеджер должен получать всю необходимую ему информацию в полном объёме. Менеджеры и специалисты отдела должны предоставлять ему такую информацию, а в замен получать ту информацию, которая необходима им в полном объёме. Руководитель понимает, что при владении разными объёмами информации и конечный результат может быть разным. Ведь в конечном итоге наша цель – максимизация прибыли, а при не полных информационных потоках это невозможно.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих проблем, новых приоритетов, распределения работы и т.д.  Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчинённых  для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации также настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчинённый может предпринимать подобные шаги, добиваться по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Здесь актуально будет практиковать так называемые «кружки качества». Непосредственное общение менеджеров и специалистов всех 4 региональных групп с начальником Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке, не только через старших менеджеров, но и лично [18, c.195].

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы на предприятии. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части предприятия в другую с целью обсуждения определённых вопросов. Опрос работников – ещё один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно производить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросам:

а) чётко ли доведены до них цели их деятельности;

б) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

в) получат ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

д) открыт ли их руководитель для предложений;

е) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Как можно чаще проводить анкетирование и тестирование сотрудников одного отдела, и работников всех подразделений между собой. Конечно, для этого требуется отдельный человек – сотрудник, который будет в курсе всего того, что происходит в данном управление. Как мне кажется, принятие на работу такого работника оправдано, если мы стремимся к хорошим показателям работы отдела, и в целом Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности предприятия. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли предприятию на пользу.

Систему сбора предложений можно создать по иному. Предприятие может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получат возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы [13, c.186].

Что касается моего управления, можно предложить сотрудникам систему «ящиков для предложений», куда бы они могли анонимно отправлять интересующие их вопросы (будь-то в письменном виде или электронном); а ответы публиковать в небольших распечатках (листовках) и распространять по всему управлению. Обсуждать вопросы могут руководители старшего звена, а распространением листовок займётся секретарь начальника Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке. Сотрудники, читая их, могли бы подчеркнуть для себя то, о чём боялись спросить и при этом не будет накалённой обстановки (нежели если сотрудник спросит у руководителя о своей проблеме самолично). Такие мероприятия я рекомендовала бы проводить раз в неделю.

Другой вариант обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Ещё один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работниках, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблемах, отражающихся на их работе.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи предприятия. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контакта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работника месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Технология видеозаписи дала в руки организаций ещё одно средство формирования информационных каналов.

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией на предприятиях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку на предприятии. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку отправить несколько сообщений разным людям, а потом позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо [13, с. 186].

3.2  Способы решения проблем межличностных коммуникаций

Помимо умения эффективно слушать, существует ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчинённого или коллеги вам, в принципе, нужна определённая тема как объект передачи [13, c.187].

Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляйте точные слова,- а не слова общего характера, вы выиграете в результативности.

Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями. Следите за выражением своего лица, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это всё равно, что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной [22, c.456].

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Стараться избегать скороспелых решений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова [13, с. 181].

При многоуровневой иерархической структуре информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры, что ведёт к её искажениям. Для борьбы с искажениями принимаются следующие меры:

1) дублирование информации – использование внешних источников контроля, и создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиций;

2) исправление возможного искажения – при этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее;

3) уменьшение числа уровней, т.е. использование децентрализованной иерархической структуры и прямой связи с источниками информации;

4) разработка устойчивых к искажению сообщений – они предаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

По мере того как решения различных людей или отделов становятся более взаимосвязанными, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то снова приходим к многоуровневым структурам. Следовательно, возникает дилемма. Живая, творческая деятельность  с чуткой реакцией на изменения предлагает использование децентрализованной структуры, а координация деятельности требует высокой централизованной структуры [23, c.194].

Глава 4 Организационно-экономическая часть

4.1 Анализ производительности

Финансовое благополучие предприятие предопределяется его индустриальной мощью, возможностью производства товаров, работ и услуг. Анализ производительности физического капитала, по сути, является изучением формирования ресурсного потенциала производства и степени эффективности его фактического использования.

Результаты анализа производительности в основном ориентированы на внутренних пользователей информации – менеджеров, плановиков и т.д. Получение полезной информации для принятия решений о поведении на рынке товаропроизводителя предполагает сопоставления данных, характеризующих структуру спроса и предложения [11, c.125].

Если предположить, что мы преодолели коммуникационные барьеры и вся информация поступает к сотрудникам в своём первоначальном виде и в полном объёме, то производительность предоставления услуг только возрастёт. Хорошее общение и понимание с дилерами, возможно, приведёт к сотрудничеству с новыми покупателями, к увеличению объёмов продаж, тем самым к увеличению объему прибыли, и, следовательно, % рентабельности.

Анализ рентабельности предприятия.

Я хочу рассмотреть некоторые показатели рентабельности. Они являются основными показателями предприятия, т.к. характеризуют эффективность использования инвестиций (т.е. как используется вложенный в предприятие капитал). Перечислим показатели рентабельности:

Контрибуция = Доход от продаж – Переменные расходы.

Это показатель уровня деловой активности. Компания должна «генерировать» достаточную контрибуцию для покрытия всех постоянных издержек. Только после этого она начинает «делать» прибыль. Значит с улучшением коммуникаций в отделе можно улучшить эффективность принятий решений, следовательно, и показатель деловой активности возрастёт [25, c.186].

Рентабельность бизнеса =   Рентабельность производства ´ Эффективность маркетинга или    

                                                         Прибыль до выплаты % по займам     

Рентабельность бизнеса = ––––––––––––––––––––––––––––––––

Среднее значение вложенного капитала

Этот показатель быстрее, чем какой–либо другой, позволяет  определить, в какой области необходимо сконцентрировать свои усилия: то ли в сфере маркетинга (т.е. в области увеличения объема продаж), то ли в сфере контроля за издержками производства (т.е. определении того, во что обходится предприятию рост объемов производства). Его роль заключается именно в том, чтобы помочь выработать оптимальный курс действий на предстоящий период — максимум результата при минимуме затрат.

В долгосрочном плане вложенный капитал должен в абсолютном выражении превышать сумму сделанных капиталовложений на величину большую, чем % по вкладу в банке на ту же сумму денег или плата за банковский кредит, или ставка дивиденда по акциям.

Прибыль до выплаты % по займам  

Рентабельность производства =   –––––––––––––––––––––––––––––––

                                                                             Объем продаж

Показатель рентабельности производства определяет сколько прибыли можно "выжать" из общего объема выручки. Это контроль за издержками производства.

                                                                                    Объем продаж

Эффективность маркетинга =  ––––––––––––––––––––––

                                                                            Среднее значение чистых

активов компании

Этот показатель определяет эффективность усилий в области маркетинга, т.е. насколько хорошо компания использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для наращивания оборотов (роста стоимости реализованной продукции и услуг). Предположим, что объём продаж увеличиться из-за улучшения работы информационных процессов, следовательно, и эффективность работы маркетинга тоже увеличиться [25, c.187].  

4.2  Разработка бизнес-плана

По структуре бизнес-плана и содержанию его основных разделов можно сделать вывод, что подготовка этого документа требует значительного времени. Сбор необходимой информации для принятия и разработки соответствующих решений, - процесс длительный. Ясно, что обоснованность бизнес плана в определяющей степени связана с надёжностью его информационной базы. Ускорение разработки этого документа возможно лишь на основе создания постоянно действующей системы изучения, анализа и контроля маркетинговой среды на предприятии, которая будет обеспечивать готовую информационную базу.

Анализ положения дел в отрасли. Задачей раздела является доказательство высокой степени обоснованности главной идеи проекта. Поэтому здесь приводятся результаты комплексных маркетинговых исследований. Отлажено настроенные информационные потоки помогут в определении:

- динамики продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста;

- всесторонняя характеристика конкурентов (выделение наиболее крупных их них, определение их сильных и слабых сторон и т.д.);

- выделение новых и быстрорастущих фирм в отрасли с характеристикой основных направлений их деятельности и специфики их рыночных стратегий;

- характеристика потребителей;

- оценка влияния научно-технических и социальных аспектов;

- перспективные рыночные возможности.

План маркетинга.

Здесь по средствам хорошо налаженных коммуникаций в чёткой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга, с указанием, что должно быть сделано, кем, когда, какие для этого требуются средства. Это позволит проработать программу комплексных рыночных исследований; предложить более полный (общий) объём и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта; создать направления совершенствования продукции с учётом сроков прохождения этапов её жизненного цикла; и т.д.

Оценка рисков. Назначение раздела – в определении потенциальных проблем и трудностей, с которыми придётся столкнуться в ходе реализации проекта. С хорошо налаженными организационными и межличностными коммуникациями любой хорошо продуманный риск будет оправдан.

Финансовый план. Задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами использования денежных средств. В полном виде этот раздел включает ряд следующих финансовых документов:

- сводный баланс доходов и расходов (доходы при коммуникациях в полных объёмах увеличиваются; себестоимость (может быть снижена); издержки малы; валовая прибыль – возросла; налоги – по минимуму; чистая прибыль – высока);

- план денежных поступлений и расходов (денежные поступления в поставленные сроки и без задержек, все расходы строго по договору);

- балансовый план на конец года;

- план по источникам.

На основе этих документов можно получить чёткое представление об уровне прибыльности предприятия, сроках окупаемости затрат, движении денежной наличности и её величине для покрытия текущих затрат, об источниках формирования средств предприятия и использовании их для прироста активов или покрытия задолженности. Для Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке налаживание и совершенствование коммуникаций приведёт к прибыльности предприятия в целом; окупаемости всех затрат, которые были затрачены на совершенствование коммуникаций; движению большего объёма денежной наличности и не образованию денежных задолженностей дилерами; приросту активов и пассивов предприятия [11, c.124].

Глава 5 Экологическая часть проекта

В научном анализе своей работы я основывалась на следующие источники права:

1)   Конституция Российской Федерации;

2)   Гражданской кодекс Российской Федерации (части вторая и третья).

На изучаемом мной предприятии действуют основы конституционного строя.        Ст. 2 [1, с. 4]:                     

Человек, его права и свободы являются высшей ценностью. Признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина – обязанность государства.

Ст. 5 п. 3 [1, с. 5]:

Федеральное устройство Российской Федерации основано на её государственной целостности, единстве системы государственной власти, разграничение предметов ведения и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов Российской Федерации и самоопределении народов Российской Федерации.

Ст. 8  [1, с. 6]:

1)   В Российской Федерации  гарантируется единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержка конкуренции, свобода экономической деятельности.

2)   В Российской Федерации  признаются и защищаются равным образом частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности.

Также применяются права и свободы человека и гражданина.

Ст. 19 [1, с. 10]:

1)   Все равны перед законом и судом.

2)   Государство гарантирует равенство прав и свобод человека и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельствах. Запрещающие любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности.

3)   Мужчина и женщина имеют равные права и свободы и равные для их реализации.

Ст. 32 п. 1  [1, с. 13]:

Граждане Российской Федерации  имеют право участвовать в управлении делами государства как непосредственно, так и через своих представителей.  

Ст. 32 п. 2

Граждане Российской Федерации  имеют право избирать и быть избранными в органы государственной власти и органы местного самоуправления, а также участвовать в референдуме.

Ст. 58   [1, с. 21]:

Каждый обязан сохранять природу и окружающую среду, бережно относиться к природным богатствам.

Действует федеральное устройство, федеральное собрание и т.д.; все основы Конституции Российской Федерации.

Из Гражданского Кодекса  Российской Федерации  можно подчеркнуть следующие главы и статьи.

Глава 30. Купля – продажа   [2, с. 3]:

Ст. 454. Договор купли – продажи, п. 1

По договору купли – продажи одна сторона (продавец) обязуется передавать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определённую денежную сумму (цену).

Ст. 469. Качество товара, п. 1, 2  [2, с. 9]:

1)   Продавец обязан передавать покупателю товар, качество которого соответствует договору купли – продажи.

2)   При отсутствии в договоре купли - продажи  условий о качестве товара продавец обязан передать покупателю товар, пригодный для целей, для которых товар такого рода обычно используется. Если продавец при заключении договора был поставлен покупателем в известность о конкретных целях приобретения товара, продавец обязан передать покупателю товар, пригодный для использования в соответствии с этими целями.

Ст. 495. Предоставление покупателю информации о товаре  [2, с. 20]: 

1)   Продавец обязан предоставить покупателю необходимую и достоверную информацию о товаре, предлагаемом к продаже, соответствующую установленным законом, иными правовыми актами и обычно предъявляемым в розничной торговле требованиям к содержанию и способам предоставления такой информации.

2)   Покупатель в праве до заключения договора розничной купли - продажи осмотреть товар, потребовать в проведении в его присутствии проверки свойств или демонстрации использования товара, если это не исключено ввиду характера товара и не противоречит правилам, принятым в розничной торговли.

3)   Если покупателю не предоставлена возможность незамедлительно получить в месте продажи информацию о товаре, указанную в пунктах 1 и 2 настоящей статьи, он в праве потребовать от продавца возмещения убытков, вызванных необоснованным уклонением от заключения договора розничной купли – продажи (пункт 4 статьи 445), а если договор заключен, в разумный срок отказаться от исполнения договора, потребовать возврата уплаченной за товар суммы и возмещения других убытков.

4)   Продавец, не предоставивший покупателю возможность получить соответствующую информацию о товаре, несёт ответственность и за недостатки товара, возникшие после его передачи покупателю, в отношении которых покупатель докажет, что они возникли в связи с отсутствием у него такой информации.

Ст. 819. Кредитный договор [2, с. 133]:

1)   По кредитному договору банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуется предоставить денежные средства (кредит) заёмщику в размере и на условиях, предусмотренных договором, а заёмщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на неё.

2)   К отношениям по кредитному договору применяются правила, предусмотренные параграфом 1 настоящей главы, если иное не предусмотрено правилами настоящего параграфа и не вытекает из существа кредитного договора.

Заключение

Ключевое значение человеческих ресурсов для успеха организации требует высокого качества по поиску персонала, понимания и т.д. Сегодня наибольшей эффективности в развитии эффективности предприятия смогут достичь лишь те организации, где серьёзно анализируют проблемы, мешающие им успешно решать важнейшие вопросы в принятии эффективных управленческих решений; и сделают из этого анализа правильные выводы, которые позволят повысит результативность коммуникационного процесса.

В этой дипломной работе я рассматривала вопросы, касающиеся процесса коммуникаций на предприятии. Объект, на котором я производила анализ своей работы ОАО УАЗ Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке. Важной особенностью моей работы считаю необходимость глубокого рассмотрения этого вопроса не только в изучаемом мной отделе, но и на любом предприятии. Цели и задачи, которые я ставила при выполнении дипломного проекта, являются улучшение информационного обмена на всех уровнях иерархической структуры предприятия, передача и восприятие истинной информации в более полной форме.

Разработала анкеты и тесты, по которым произвела опрос сотрудников управления. Этот анализ позволил объективно посмотреть на состояние процесса коммуникаций в данное время. Хотя сотрудники ведут постоянные переговоры, общаются на всевозможных конференциях, пользуются различными видами обмена информации, у них возникают проблемы связанные с ними. Стараясь предложить чёткую структуру всем видам организационных и межличностных коммуникаций, я предлагала такое же чёткое структурирование и проблемам, связанным с коммуникациями в Управление продажами автомобилей на внутреннем рынке. Мне представилась возможность подойти к этой проблеме с точки зрения эксперта удалось. Я разработала рекомендации по совершенствованию проблем связанными с коммуникациями и предложила пути преодолению коммуникационных барьеров. Надеюсь на то, что руководители отдела обратят внимание на них, а может быть и воспользуются ими.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (с изменениями от 10 февраля 1996 года). – СПб.: Виктория – плюс, 2000. – 64с.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС 22.12.1995) часть третья от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС 01. 11.2001). – М.: ЮНВЕС, 2002. - 305с.

3. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. – Махачкала: Университет, 1998.- 401с.

4. Весник В.Р Основы менеджмента: Учебник, 2-е издание. – М.: Триада  Лтд, 1997. - 381с.

5. Гапоненко А.Л. ПанкрухинА.П. Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2002.-568с. 

6. Горелов И.Н., Енгалычев В.Ф. Безмолвный мысли знак: рассказы о невербальных коммуникациях. – М.: Гвардия, 1991. – 248с.

7. Дегтярёва Н.Н., Лысова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Т.: ПТИК МГУС, 2002. – 176с.

8. Дихтль Э., Хёршген Х. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 1996. - 315с.

9. Коган В.З. Теория информационного взаимопонимания: очерки. - Новосибирск, 1992. – 319с.

10.   Котлер Ф.Н Основы менеджмента. - СПб.: КОРУНА, 1994. - 545с.

11.   Крылов И.В. Маркетинг. - М.: Центр, 1998.-160с

12.   Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг - СПб.: Наука, 1996.- 300с.

13.   Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ.- М.: Дело, 2002. – 704с.

14.   Михайлов В.А. Связи с общественностью. Введение в специальность: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 1999. – 126с.

15.   Можете ли вы стать бизнесменом? - СПб.: Наука, 1997. – 56с.

16.   Познай себя.  Искусство управления – М.: ИНФРА, 2000. – 67с.

17.   Познай себя и других: Практическое пособие - М.:  ОCR Палек, 1998. – 778с.

18.   Попков С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. –  М.: ИНФРА, 1993. – 344с.

19.   Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникаций. От речей президентов до переговоров с террористами. – М.: Центр,1998. – 352с.

20.   Пугачёв В.П. Тесты, деловые игры, тренинги а управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 285с.

21.   Пызин В.А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления: Учебник. – М.: Дело, 1998. – 245с.

22.   Тер-Минасова С.Г. Язык и межкультурная коммуникация. – М.: Слово/Slovo, 2000. – 624с.

23.   Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002.-415с.

24.   Ульяновский Автомобильный Завод. История развития. – Ульяновск: УАЗ, 2001. – 152с.

25.   Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 272с.

26.   Управление персоналом организации: Учебник. - М.: Триада Лтд, 2000. – 320с.

27.   Уткин Э.А. Профессия менеджер: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1992. – 283с.

28.   Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Дело Лтд, 1997. – 215с.

29.   Шкура А.А. Практическое мышление менеджера/ Под ред. М.З.Бора.- М.:Финпресс, 1998. - 224с.

30.   http://www.uaz.ru/company/strategia/.

Приложение А