Реструктуризация управления предприятием

Вид работы:

Другое
Предмет:

Другое
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

106,52 kb
Опубликовано:

2012-03-30

Все учебные материалы по другим направлениям

Скачать неопознаный вид работы Читать текст online Посмотреть все учебные материалы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Реструктуризация управления предприятием

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Уральский государственный университет им. А.М. Горького» в г. Ноябрьске

Специальность: Антикризисное управление

Кафедра теории и практики менеджмента

Защищен на «хорошо»

Реструктуризация управления предприятием

(на примере ООО «Ноябрьскгаздобыча»)

Допустить к защите:

Зав. кафедрой _________________

Дипломная работа

студента 5 курса

Нормоконтроль ________________

Научный руководитель:

Ноябрьск

2005

Содержание

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ.. 8

1.1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. 8

1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ.. 14

1.3. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ.. 21

глава 2. Реструктуризация как стратегия развития предприятия 36

2.1. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации.. 36

2.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.. 41

2.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации.. 45

Глава 3. Реструктуризация систем управления предприятием (на примере ООО «Ноябрьскгаздобыча») 57

3.1. Характеристика ООО «Ноябрьскгаздобыча». 57

3.2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НОЯБРЬСКГАЗДОБЫЧА». 60

3.3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «НОЯБРЬСКГАЗДОБЫЧА». 64

Заключение. 80

Список используемой литературы.. 86

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация – это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. [24, С. 9]

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления, как в целом, так и ее отдельных элементов.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.

В создании стабильности деятельности предприятия, стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты – частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых – это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а, следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды – в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений. [31, С. 7-11]

В дипломной работе мы постараемся рассмотреть все указанные пункты. Основным объектом данной дипломной работы будет являться газодобывающее предприятие города Ноябрьска – Общество с ограниченной ответственностью «Ноябрьскгаздобыча», предметом изучения – возможность и пути проведения реструктуризации управления предприятием.

Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как в условиях динамично развивающегося рынка конкуренции продукции и услуг, крупным предприятиям – магнатам, необходимо избавляться от «балласта», то есть структурных подразделений, косвенно связанных с основным видом его деятельности. В связи с тем, что ликвидировать подобные подразделения, как правило, является нецелесообразным, как альтернативный и довольно эффективный вариант рассматривается их отделение от основного предприятия – реструктуризация управления предприятием.

Целью анализа является определение текущего финансового состояния путем изучения бухгалтерской отчетности газодобывающего предприятия и разработка путей реструктуризации управления предприятием с целью снижения непроизводственных затрат.

Для достижения определенной цели, поставленной в настоящей работе, необходимо решить следующие задачи:

§ проанализировать текущее финансово-экономическое состояние предприятия, которое включает данные о предприятии общего характера;

§ изучить теоретические аспекты проведения реструктуризации управления предприятием;

§ рассмотреть возможные пути реорганизации и реструктуризации предприятия для уменьшения затрат предприятия.

В данной работе использована бухгалтерская информация, полученная из пояснительной записки ООО «Ноябрьскгаздобыча» за 2002 год.

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

1.1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

· чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

· наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

· отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается – бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

· разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

· отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия;

· отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды. [20, С. 55]

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило, строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы. [18, С. 50]

Структура, лишенная подобных недостатков – это организация на основе бизнес-единиц. Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции. [8, С. 43]

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель создания матричной организации – совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение – руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент продукции. Как правило, для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребителей – гибкое изменение каждого из этих видов продукции. [8, С. 56]

Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при реорганизации существующей структуры управления почти любого современного промышленного предприятия в России:

· вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей;

· для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;

· характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

· слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;

· для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

· обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой – организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка);

· для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

· избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

· передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;

· ввести должность директора–администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);

· в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору. [13, С. 143-154]

1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

В августе 1997 года правительство одобрило принципиальные положения «Концепции реформирования предприятий» и «Типовой программы реформы предприятия», а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».

К числу наиболее характерных проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

1. Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:

· отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

· недостаточное знание конъюнктуры рынка;

· низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

· неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

3. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти. [49, С. 201-204]

1. Децентрализация управления.

2. Специализация и диверсификация производства.

3. Совершенствование хозяйственного механизма.

4. Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.

5. Создание стабильности в деятельности предприятия. [36, С. 93]

Децентрализация управления – это относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, так как именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост.

Совершенствование хозяйственного механизма – это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм. [36, С. 94-98]

Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существуют три пути развития данного направления:

· на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;

· максимальное использование возможностей по переводу предприятия из «вчерашнего» дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;

· максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии. [11, С. 26]

В период динамического развития научно-технического прогресса предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем над качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы. [25, С. 198-204]

Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеечная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеечной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.

Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь. [12, С. 245-246]

1.3. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции. [24, С. 47-49]

Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечественном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводителей еще не получило должного внимания законодательных и исполнительных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д. [31, С. 77-81]

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т.п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря – его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

· наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

· переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

· переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

· снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.[17, С. 34-35]

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия. [32, С. 24-26]

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

· не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

· не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

· развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий. [31, С. 16]

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

· отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

· пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

· приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.[25, С. 109-110]

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым. [44, С. 256-263]

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

· нестабильной социально–экономической ситуацией;

· ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

· недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;

· слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

· неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

· ограниченностью финансовой базы реструктуризации, то есть сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т.д.;

· недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.[28, С. 74-76]

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов.

В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (то есть характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы. [31, С. 120-129]

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды – необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства. [30, С. 61-62]

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме. [28, С 487-495]

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформирования хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опасности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка. [30, С. 24-25]

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, притом, что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, то есть пускать на создание производства новой продукции. В результате происходит не простое автоматическое перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из интересов работы и развития предприятия или компании в целом.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организационная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая политика. [8, С. 86-88]

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

§ предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

§ сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

§ вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

§ после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра. [47, С. 331-334]

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое состояние каждого член объединения.

Для проведения реструктуризации предприятий определяются главные цели требуемых преобразований по трем видам производства.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках. [30, С. 74-76]

глава 2. Реструктуризация как стратегия развития предприятия

2.1. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации

Кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью предприятия, но и ущемлением интересов его собственников и кредиторов

При определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов

Выбор концепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.

Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании. [24, С. 31]

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида.

Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей.

Реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм- банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.

За годы радикальных реформ еще не созданы условия для устойчивого социально-экономического развития. Не преодолен системный кризис, охвативший все отрасли производства и обращения товаров, а также финансово-кредитную сферу.

Главная причина продолжительного кризиса состоит в том, что реформы слабо затронули производственную, торговую и финансовую деятельность предприятий. Практически не сформирована новая, отвечающая требованиям развитого рынка организационная структура производства, не подготовлен высокопрофессиональный слой предпринимателей. Все это негативно сказалось на реформировании собственности и использовании внутренних ресурсов, на укреплении межхозяйственных, межрегиональных и межгосударственных экономических и финансовых связей. [2, С. 54-64]

Инвестиции в реальный сектор экономики в настоящее время наиболее рискованны. Практически все промышленные предприятия находятся в «лежачем» состоянии. Немаловажным фактором является и внутренняя неготовность предприятий к инвестициям. Можно утверждать, что даже в случае появления таких инвестиций многие из них не смогли бы воспользоваться этими инвестициями надлежащим образом. Полностью отсутствует система маркетинга, ориентированная на рынок; основные фонды изношены, продукция, которую выпускают заводы, имеет достаточно низкую конкурентоспособность. Большинство крупных промышленных предприятий представляют собой огромные неиспользуемые мощности, которые никогда не будут востребованы в прежнем объеме. Исключение составляют лишь сырьевые предприятия. И только отдельные предприятия развиваются достаточно динамично и эффективно.

Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации:

1. Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

2. Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

3. На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы – изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств. [23, С. 37]

Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.

Предлагается расширить понятие кризисной ситуации и разграничить понятия кризиса и несостоятельности (банкротства). Описанная ниже концепция предполагает более раннюю идентификацию кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие еще полностью находится под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования. [20, 45-49]

Кризисную ситуацию можно охарактеризовать как недостаточно эффективное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия, что обусловливает отток денежных средств от собственников и в конечном итоге приводит к не полному удовлетворению требований кредиторов. Существует следующая классификация этапов кризисной ситуации:

1) кризис для собственников предприятия;

2) кризис для кредиторов;

3) законодательное регулирование в интересах кредиторов. []

1 этап выражается в ухудшении финансово-экономического состояния предприятия, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. В качестве его критерия выступает ущемление интересов собственников, т. е. реальные потери ресурсов, инвестированных в собственный капитал.

Если текущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и начале первой стадии кризисной ситуации.

2 этап отражает наличие у предприятия просроченных обязательств на сумму не менее 500 минимальных размеров оплаты труда при недостатке у должника собственных оборотных средств для немедленного погашения обязательств.

3 этап – сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена с целью защиты интересов кредиторов. Его начало определяется принятием арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента информация, которая могла представлять коммерческую тайну, становится доступной участникам разбирательства по делу о банкротстве. Предприятие на данной стадии не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов, арбитражным управляющим.

Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия. [6, 63-67]

2.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.

В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:

¨ Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;

¨ Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;

¨ Разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;

¨ Развитие экспортного потенциала предприятия;

¨ Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;

¨ Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)

¨ Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;

¨ Политика управления собственностью на предприятии;

¨ Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;

¨ Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;

¨ Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);

¨ Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;

¨ Разработка системы финансового планирования на предприятии;

¨ Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;

¨ Разработка на предприятии системы планирования;

¨ Новые системы оплаты труда;

¨ Создание интегрированной информационной системы управления;

¨ Программа социальной защиты работников на предприятии;

¨ Инновационные механизмы на предприятии;

¨ Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;

¨ Баланс внутренних и внешних интересов в АО;

¨ Выработка эффективной ассортиментной политики;

¨ Реструктуризация предприятия;

¨ Управление изменениями (инновациями);

¨ Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии. [24, С. 50-53]

Для реализации помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редко, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.

Эти фирмы:

§ берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;

§ создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;

§ привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;

§ начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах. [6, 79-84]

Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один – два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем, которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.

В данный проект входит ряд средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

1. Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия:

1.1 управление финансами и ценными бумагами;

1.2 управление инвестициями;

1.3 управление затратами издержками;

1.4 управление снабжением;

1.5 управление выходом в рынок;

1.6 управление маркетингом;

2. Аналитическая часть программы:

2.1 анализ стратегических приоритетов;

2.2 организационно-правовая экспертиза;

2.3 анализ финансового состояния;

2.4 анализ организационной структуры управления;

3. Комплексная диагностика:

3.1 прогноз развития по отдельным подсистемам;

3.2 разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.

4. Разработка менеджмента реструктуризации.

4.1 комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:

- по срокам;

- по исполнителям;

- по ресурсам.

Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются. [6, С. 94-100]

2.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия. [44, С. 103-108]

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

§ ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

§ ускорения инкассации дебиторской задолженности;

§ снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

§ увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

§ снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

§ уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

§ реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

§ проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

§ ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

§ аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

§ пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

§ реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

§ увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

§ отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид:

Чпо+АО+АК+СФРп=Иск+ДФ+ПУП+СП+РФ, [44, С. 135] (1)

где Чпо – чистая операционная прибыль предприятия;

АО – сумма амортизационных отчислений;

АК – сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФРп – прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

Иск – прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ – сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);

ПУП – объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

СП – объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

РФ – прирост суммы резервного (страхового) фонда предприятия.

Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую — соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена в следующем виде:

ОГсфр=ОПсфр, [44, С. 137] (2)

где ОГСфр – возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия;

ОПСфр – необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГсфр>ОПСфр. Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия».

Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

§ оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;

§ сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

§ снижения уровня переменных издержек (включая
сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

§ осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);

§ проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

§ своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

§ осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

§ снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;

§ обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

§ осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

§ сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника);

§ отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

§ снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

3. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя – возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (то есть объема операционной его деятельности) – остаются неизменными.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста предприятия, имеющий следующий вид:

ОР= ЧП*ККП*А*Коа / ОР*СК, [44, С. 146] (3)

где ОР – возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

ЧП – сумма чистой прибыли предприятия;

ККП – коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

А – стоимость активов предприятия;

Коа – коэффициент оборачиваемости активов в разах;

ОР – объем реализации продукции;

СК – сумма собственного капитала предприятия.

Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления:

1) коэффициента рентабельности реализации продукции;

2) коэффициента капитализации чистой прибыли;

3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в его хозяйственной деятельности);

4) коэффициента оборачиваемости активов. [44, С. 158]

Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или наоборот может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).

Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста объема реализации продукции) или в обратном ее варианте – регулятором основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию). Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы.

1) Слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями. Для предприятия санатора побудительным мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма, а для санируемого предприятия — возможность сохранения рабочих мест и направленности производственной деятельности. В процессе слияния предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;

2) Поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием – санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Для санатора эффект поглощения также связан с синергизмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия;

3) Разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

4) Преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

5) Передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия. Принципиально такая форма санации может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности;

6) Приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов. [39, С. 436-439]

Глава 3. Реструктуризация систем управления предприятием (на примере ООО «Ноябрьскгаздобыча»)

3.1. Характеристика ООО «Ноябрьскгаздобыча»

Общество с ограниченной ответственностью «Ноябрьскгаздобыча» создано на основании решения Совета директоров открытого акционерного общества «Газпром» от 25.05.1999 г. № 49 и решением Учредителя от 30.06.1999 г. №1 путем реорганизации в форме преобразования дочернего предприятия «Ноябрьскгаздобыча».

Место нахождения ООО «НГД»: Российская Федерация, 629806, Ямало-Ненецкий автономный округ, г. Ноябрьск, ул. Республики, 20.

ООО «НГД» имеет неограниченный срок деятельности. Участниками ООО «НГД» могут быть граждане и юридические лица.

ООО «НГД» является коммерческой организацией, уставный капитал которой составляется из номинальной стоимости долей ее участников.

ООО «НГД» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности. ООО «НГД» является дочерним обществом ОАО «Газпром», ОАО «Газпром» является единственным участником ООО «НГД».

Виды деятельности ООО «НГД»:

1) добыча, подготовка к дальнейшему транспорту и переработке жидкого и газообразного углеводородного сырья, разработка и эксплуатация газовых, газоконденсатных месторождений, охрана окружающей среды при осуществлении всех видов деятельности.

2) капитальный ремонт, модернизация, реконструкция и техническое перевооружение действующих объектов, в том числе подземный ремонт скважин.

3) строительно-монтажные, ремонтно-строительные и наладочные работы.

4) выработка теплоэнергии, электроэнергии, добыча воды, их реализация и транспортирование, организация теплоснабжения объектов.

5) осуществление топографо-геодезических, картографических и маркшейдерских работ.

6) проведение экспертизы безопасности промышленных производств, оборудования работ в газовой промышленности.

7) обеспечение производства технологической связью и автоматизированными системами управления, оказание услуг связи.

8) осуществление вахтовых и транспортных перевозок транспортом, эксплуатация, грузоподъемных механизмов, ремонт подвижного состава.

9) разработка и внедрение прогрессивных видов производства, выполнение проектно-изыскательских, проектно-конструкторских и геофизических работ.

10) строительство, реконструкция, ремонт и содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений.

11) осуществление мероприятий по защите сведений, составляющих государственную тайну.

12) обучение непрерывного профессионального обеспечения персонала в собственных и иных образовательных учреждениях, в том числе в учебных центрах, на основе установленных образовательных стандартов, повышение квалификации рабочих кадров, руководителей и специалистов.

13) иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Для достижения своих целей ООО «НГД» обеспечивает:

· планирование своей деятельности и определение перспектив развития, исходя из необходимости экономического и социального развития ООО «НГД», получения прибыли;

· повышение эффективности использования имущества и финансовых средств ООО «НГД»;

· организация надлежащих расчетов с потребителями продукции (услуг) ООО «НГД», а также расчетов по его обязательствам;

· совершенствование управления, форм и методов хозяйствования;

· создание безопасных условий труда, соблюдение в хозяйственной деятельности норм, правил и инструкций по охране труда и технике безопасности;

· совершенствование системы оплаты и организации труда, социально-экономическое развитие трудового коллектива;

· осуществление современной кадровой политики в области подбора, расстановки и подготовки персонала;

· правовое обеспечение всех видов деятельности;

· квалифицированную эксплуатацию, обслуживание и содержание в надлежащем состоянии принятого по договорам имущества ОАО «Газпром». [31, С. 2-5]

3.2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НОЯБРЬСКГАЗДОБЫЧА»

По итогам работы за 2002 год ООО «НГД» выполнило большинство планируемых технико-экономических показателей.

Платежный баланс ООО «Ноябрьскгаздобыча» в 2002 году исполнен в сумме 3942 млн. руб. при плане 4235 млн. руб., то есть на 93 %.

В исполнении платежного баланса предприятия отражены поступления средств:

- за реализованный газ – 3294 млн. руб.

- по договорам на оказание услуг по добыче углеводородов – 345 млн. руб.;

- по договору реализации инвестиционного проекта – 287 млн. руб.

- прочие поступления – 16 млн. руб.

В 2002 году предприятием внесено налоговых платежей на сумму 985,5 млн. руб.

Списочная численность работников на 01.01.03 г. составила 2264 человека, из них 1930 рабочих. По сравнению с прошлым годом численность рабочих снизилась на 5 человек. Численность аппарата управления выросла на 15 человек. Общий процент увеличения численности по отношению к 2001 году составил 1,5%. Текучесть кадров отсутствует.

Средняя заработная плата работника ООО «НГД» за 2002 год составила 25180 рублей против 20947 в 2001 году и выросла на 20%.

В 2002 году сократились потери рабочего времени на 1 человека в 2,5 раза – 204 дня (в 2001 году – 509 дней). Сократилось число дней неявок с разрешения администрации, целодневных простоев. Наряду с этим было объявлено рабочими 3591 выходных и праздничных дня, примерно 6,3 дней на 1 человека, что выше на 28% в сравнении с 2001 годом.

Среднее количество сверхурочных часов, отработанных за отчетный год одним рабочим составило 17 часов (2001 – 13 часов), что не нарушает КЗоТ. Привлечение работников к работе в выходные и праздничные дни производилось по письменному приказу администрации на основании заявок руководителей цехов и подразделений ООО «Ноябрьскгаздобыча».

При годовом валовом доходе 3942 млн. рублей затраты на производство составили 3912 млн. рублей. Поправочный коэффициент отношения затрат к доходам составил 0,9924 или 99,24%.

В целом результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно оценить положительно. [29, С. 8-9]

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ БАЗА

В 2002 году проведены плановые работы по реконструкции производственных участков оборудованию их вентиляционными системами работы по модернизации оборудования.

В здании РРМ-1 обустроили полы с применением мраморной крошки. Общая площадь обновленных полов составила 2268 квадратных метров.

В 2002 году ввели в эксплуатацию «Склад ГСМ», что позволит решить целый комплекс проблем по обеспечению и заправке техники горюче-смазочными материалами.

Обеспеченность запасными частями, шинами, АКБ, эксплуатационными материалами для ремонта техники удовлетворительная. Единственный недостаток – их высокая стоимость, что в конечном итоге привело к образованию сверхнормативных запасов на складах. В 2002 году от сторонних организаций было приобретено материалов, запасных частей, АКБ, автошин на сумму 36,8 млн. рублей, израсходовано на 44,6 млн. руб. На конец года сумма остатков на складах по запасным частям составила 28,4 млн. рублей. [29, С. 11-14]

ЭКОЛОГИЯ

Выбросы загрязняющих веществ в атмосферу составили 13,8 тн. Плата за загрязнение природной сферы по нормативам предельно-доступных выбросов составило 224 тыс. руб. [29, С. 18]

ИЗОБРЕТАТЕЛЬСТВО И РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ

За год оформлено и признано рационализаторским 3 предложения (6 – в 2001 г.). Экономия от внедренных и использованных рационализаторских предложений составила 876 тыс. рублей.

Основная направленность рационализаторских предложений сводится к улучшению условий труда рабочих предприятия за счет усовершенствования ремонтного оборудования и замене ручного труда на механизированный. [29, С. 24]

ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ

Организованна безопасная эксплуатация производственных зданий, сооружений оборудования, безопасность технологических процессов, также эффективная эксплуатация средств коллективной и индивидуальной зашиты на объектах ООО «НГД».

В течение года обеспечивалась 100 % своевременная выдача специальных средств индивидуальной защиты, 100 % обеспечение работников, работающих во вредных условиях труда молоком. Проведено страхование от несчастных случаев всех работников ООО «НГД». За год произошло 2 несчастных случая на производстве. [29, С. 39]

ТРУД И ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

В 2002 году были произведены следующие выплаты социального характера:

- материальную помощь к отпуску 4039,8 т. руб. получили 490 человек;

- материальную помощь на похороны, по семейным обстоятельствам 443,7 т. руб. – 54 человека;

- поощрение выплачено 41 юбиляру, в том числе 2 неработающим пенсионерам, на сумму 113 тыс. руб.;

- 6 работников получали пособие на детей-инвалидов;

-1 человек получил пособие малообеспеченной семье.

Максимально возможный фонд рабочего времени по ООО «НГД» на 1 человека – 213,6 дней, отработанно одним рабочим 200 дней, что составляет 94%. Этот показатель стабилен на протяжении 3 лет (начиная с 2000 года). В 2002 году сократились потери рабочего времени в 2,5 раза (уменьшилось количество дней неявок с разрешения администрации, целодневных простоев). Если в 2001 году потери составили 509 дней, то в 2002 году – 204 дня. [29, С. 54-57]

Затраты

При плане затрат 4160 млн. руб. фактические затраты предприятия 3912 млн. руб., экономия составила 248 млн. руб. или 5,96%. Затраты прошлого года 3834 млн. руб. Рост составил 1,99%.

По удельному весу структура затрат распределилась следующим образом:

Таблица 1

Структура затрат ООО «Ноябрьскгаздобыча» за 2002 год

Статья расходов	2002 г.	2001 г.
ФОТ с отчислениями	56%	52%
Материалы	19%	20%
Амортизация	5%	4%
Прочие	19%	23%

Удельный вес в статье «Прочие расходы» составил:

- лизинговые платежи 56%

- добровольное медстрахование 16%

- аренда 14%

- услуги сторонних организаций 10%

В целом результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно оценить как относительно устойчивые. [29, С. 73-76]

3.3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «НОЯБРЬСКГАЗДОБЫЧА»

В настоящее время предприятие ООО «НГД» является единственным газовым магнатом в г. Ноябрьске. В его подчинении находятся около двух десятков предприятий – его структурных подразделений. Наиболее крупных из них является транспортное предприятие УТТиСТ. Подразделение, занимающееся непосредственно добычей газа, является неотделимой частью ООО «НГД» (оно не выделено в отдельное структурное подразделение). Остальные подразделения являются обслуживающими процесс добычи газа. ООО «НГД» вынуждено затрачивать огромные средства на приобретение не только оборудования, необходимого для добычи газа, но и для его транспортировки, обслуживания месторождений и др. Это не самое рациональное распределение управленческих ресурсов. В настоящее время крупные предприятия стараются реструктурировать систему управления посредством выделения структурных подразделений своих предприятий в самостоятельные предприятия с сохранением за собой 100 % в уставном капитале нового дочернего предприятия.

Далее в таблице представлена структура ООО «Ноябрьскгаздобыча» по состоянию на 01.01.2003 г. [29, С. 90]

Таблица 2

Структура ООО «Ноябрьскгаздобыча» по состоянию на 01.01.2003 г.

Наименование подразделений	Местонахождение	Доля в затратах	Доля в выручке от реализации
1	2	3	4
Комсомольский газовый промысел	г. Губкинский	18%	25%
Западно-Таркосалинский газовый промысел	п. Пуровский	18%	23%
		Продолжение таблицы 2
1	2	3	4
Вынгапуровский газовый промысел	п. Вынгапуровский	13%	12%
Цех интенсификации и ремонта скважин	п. Вынгапуровский	9%	4%
Ремонтно-механический цех	г. Ноябрьск	4%	3%
Цех телемеханики, автоматики и КИП	г. Ноябрьск	1%	1%
Цех технологической связи	г. Ноябрьск	0,5%	1%
Управление по капитальному строительству и обустройству	г. Ноябрьск	1,5%	10%
Ремонтно-строительное управление	г. Ноябрьск	5%	5%
Управление материально-технического снабжения и комплектации	г. Ноябрьск	1%	0%
Управление технологического транспорта и спецтехники	г. Ноябрьск	17%	10%
Энерго-эксплуатационный цех	г. Ноябрьск	4%	4%
Служба безопасности	г. Ноябрьск	2%	0%
Управление по эксплуатации вахтовых комплексов	г. Ноябрьск	3%	1%
Медико-оздоровительная служба	г. Ноябрьск	1%	1%
Аппарат управления	г. Ноябрьск	2%	0%
Всего		100%	100%

Как видно из таблицы, основную долю в затратах ООО «НГД» занимают пять его структурных подразделений: Комсомольский газовый промысел, Западно-Таркосалинский газовый промысел, Вынгапуровский газовый промысел, Цех интенсификации и ремонта скважин и Управление технологического транспорта и спецтехники. Первые четыре подразделения заняты непосредственно в добыче газа и ремонте скважин. Последнее подразделение – УТТиСТ, имеет очень большую долю в затратах – 17%, но к процессу газодобычи относится косвенно. В рамках данной дипломной работы предлагается рассмотреть процесс проведения реструктуризации управления предприятием путем выделения УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие и просчитать экономический эффект от этого для ООО «Ноябрьскгаздобыча».

Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей. Более того, необходимо создать систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации.

Реструктуризация существующей системы управления ООО «НГД» и изыскание внутренних резервов – наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Очень часто для того, чтобы «поднять» предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, пересмотреть, и возможно, изменить общую структуру предприятия, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.

Итак, есть несколько основных направлений, в рамках которых ведется поиск внутренних резервов ООО «НГД»: управление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.

Второй путь реструктуризации – процесс более сложный и длительный, требующий гораздо больших усилий. В основном он применяется, когда терапевтические средства уже не работают и нужно хирургическое вмешательство. Это может быть смена юридического статуса, продажа или закрытие отдельных производств, переход на новые виды продукции, новые схемы сбыта. Такие проекты весьма эффективны и способны увеличить оборот предприятия как минимум в два раза. Вся сложность заключается в том, что само предприятие не может осуществить такой проект. Обязательно, особенно на начальных стадиях нужны консультанты, которые смогут организовать работу, подсказать способы реализации, оценить стоимость мероприятия.

Третий способ реструктуризации – это привлечение инвестиций. Но здесь нужно отдавать себе отчет, что никто не будет вкладывать деньги в «лежачее» предприятие. Инвестиции вкладываются в развитие предприятия, а не в его оживление. Привлечение инвестиций, как правило, следует либо после реструктуризации, либо после наведения порядка. Таким образом, два первых пути можно считать подготовительными по отношению к третьему.

В данной дипломной работе рассмотрим более подробно путь второй – просчитаем эффективность выделения одного из структурных подразделений в дочернее предприятие.

При выделении УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие необходимо отделить часть основных средств, принадлежащих ООО «НГД».

Общая стоимость основных средств ООО «НГД» составляет 9 651 млн. руб., из них 1 876 млн. руб. – основные средства, используемые УТТиСТ в своей деятельности.

Размер уставного капитала для УТТиСТ будет составлять 10% от уставного капитала ООО «НГД», то есть 150 млн. руб. В связи с тем, что ООО «НГД» останется единственным учредителем данного предприятия, его организационно-правовая форма будет определена как Общество с ограниченной ответственностью «УТТиСТ». Во вновь организованном предприятии в самое ближайшее время необходимо провести реорганизацию системы управления, так как затраты на его содержание в составе ООО «НГД» превышают его выручку от реализации. Необходимо сократить штат инженерно-технического персонала, а на денежные средства, полученные от ООО «НГД» в качестве оплаты уставного капитала целесообразно будет приобрести новую транспортную технику.

Рис. 3.3.1. Приобретение транспортной и спецтехники УТТиСТ

Как видно из диаграммы, основная часть транспортных средств УТТиСТ давно выработала свой срок действия. [29, С. 107] Обновление транспортного парка позволит предприятию значительно снизить себестоимость предоставляемых услуг, так как снизится потребность в запасных частях, а также уменьшится количество времени, когда техника будет простаивать на ремонте, что скажется на общем объеме выручки. Также при наличии у предприятия более новой и совершенной транспортной техники, УТТиСТ сможет расширять занимаемую долю рынка и оказывать транспортные услуги не только ООО «НГД» (как это происходит сейчас), но и искать потенциальных клиентов среди других организаций города.

Далее мы рассмотрим, какие последствия для ООО «Ноябрьскгаздобыча» повлечет за собой реструктуризация управления предприятием.

Рис. 3.3.2. Экономические показатели ООО «НГД»

Таким образом, даже если не планировать увеличение технико-экономических показателей ООО «НГД» в 2003 году, отделение УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие будет способствовать значительному снижению затрат предприятия. У ООО «НГД» произойдет увеличение чистой прибыли на 271 млн. руб., что позволит полностью оплатить уставный капитал ООО «УТТиСТ» в размере 150 млн. руб., а также распределить оставшуюся часть прибыли на развитие ООО «НГД».

Далее приведем основные экономические показатели эффективности деятельности ООО «НГД» до реструктуризации (данные взяты из пояснительной записки ООО «НГД» за 2002 год), а также после выделения из его состава ООО «УТТиСТ».

Таблица 3

Показатели экономической эффективности проведения реструктуризации управления ООО «НГД»

Наименование показателя	Формула расчета	ООО «НГД»		ООО «УТТиСТ»
Наименование показателя	Формула расчета	до реструк-туриза-ции	прогноз на 2003 год	прогноз на 2003 год
Операционный левередж	Валовая прибыль / Операционная прибыль	1,38	3,5	2,7
Финансовый риск	Операционная прибыль / Прибыль до налогообложения	4,0	1,0	1,3
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль / Собственный капитал	0,45	4,8	3,84
Норма рентабельности продаж	Чистая прибыль / Выручка от реализации	0,036	0,47	0,38
Финансовый левередж	Сумма активов / Собственный капитал	2,45	1,03	1,46
Прибыль на инвестиции	Прибыль до налогообложения / Общая сумма активов	0,55	3,7	1,7
Коэффициент накопления	(Запасы + малоценные быстроизнашивающиеся продукты + незавершенное производство) / (Готовая продукция + товары)	31,6	2,1	3,4
Коэффициент покрытия процента	Прибыль до налогообложения / Расходы на выплату процентов	0,34	8,3	5,4
Коэффициент задолженности	Общая сумма обязательств / Общая сумма активов	0,078	0,02	0,04
Коэффициент прибыльности	Чистая прибыль / Выручка от реализации	0,036	0,37	0,21
Коэффициент текущей ликвидности	Чистая прибыль / Общая сумма активов	1,2	3,8	1,9

Комментарии к таблице 3:

Операционный левередж – это потенциальная возможность влиять на прибыль предприятия путем изменения структуры себестоимости продукции и объема ее выпуска. Он показывает чувствительность валовой прибыли к изменению объема производства. При высоком его значении даже незначительный спад или увеличение производства продукции приводит к существенному изменению прибыли. Более высокий уровень операционного левереджа обычно имеют предприятия с более высоким уровнем технической оснащенности производства. При повышении уровня технической оснащенности происходит увеличение доли постоянных затрат и уровня операционного левереджа, а в связи с тем, что уровень технической оснащенности ООО «УТТиСТ» может значительно увеличится в 2003 году (планируемое приобретение новой техники, механизмов, технологий, оборудования и т.д.), то можно будет считать увеличение значения коэффициента операционного левереджа практически нормальным для данной ситуации.

Финансовый риск – это риск, связанный с возможным недостатком средств для выплаты процентов по долгосрочным ссудам и займам. Возрастание финансового левереджа сопровождается повышением степени рискованности данной коммерческой организации. Финансовый риск – дополнительный риск, налагаемый на держателей акций в результате решения фирмы воспользоваться займом. В принципе, некоторая степень риска неотъемлема от деятельности фирмы. В случае с изучаемыми предприятиями степень финансового риска ООО «НГД» может значительно снизиться в результате реструктуризации. Значение этого же показателя для ООО «УТТиСТ» также будет составлять небольшую величину – 1,3. То есть результатом реструктуризации для ООО «НГД» станет снижение степени рискованности деятельности данного предприятия.

В качестве показателя эффективности производства используется рентабельность собственного капитала в пределах 5 – 15 %. Низкий уровень рентабельности или отсутствие ее обычно являются косвенным признаком тяжелого финансового положения предприятия. Высокий уровень рентабельности свидетельствует о хорошем состоянии рынка и о соответствующем финансовом положении предприятия. Значение данного коэффициента, очевидно, увеличится в результате предлагаемых преобразований, хотя оно еще и ниже нормы. Это означает, что предприятие на данном этапе работает практически с минимальной отдачей от вложенного капитала, но мероприятия по реструктуризации позволят все же значительно улучшить данный показатель как для ООО «НГД», так и для ООО «УТТиСТ».

Коэффициент финансового левереджа в 2003 прогнозном году в ООО «НГД» может значительно снизиться (до 1,03) по сравнению с 2002 годом (2,45). Этого можно достичь вследствие максимального уменьшения доли заемных средств. Это, безусловно, положительный факт, так как при планируемом распределении собственных и заемных средств о финансовом риске можно практически «забыть». Однако это может говорить еще и о том, что доходность акционеров также будет составлять минимальное значение. Но, по-моему, в сложившейся в 2002 году финансовой ситуации в ООО «НГД», руководству предприятия пока нужно задумываться не о доходности, а о безрисковости.

Наиболее широко используемым показателем процветания компании или ее подразделений является прибыль на инвестиции. Прибыль на инвестиции, которая определяет взаимосвязь между чистой прибылью и инвестированным капиталом (общие активы), это критерий оценки эффективности использования руководством каждой денежной единицы, инвестированной в активы компании. Как видно из таблицы, значение данного коэффициента для ООО «НГД» в 2003 году может значительно улучшиться (с 0,55 до 3,7). Также для ООО «УТТиСТ» значение этого показателя будет представлять величину, большую, чем для ООО «НГД» в 2002 году (1,7). То есть на каждый вложенный рубль в активы ООО «НГД» в 2003 году инвесторы могут рассчитывать на получение 3,7% прибыли.

Значение коэффициента накопления можно очень ощутимо снизить, но это не плохо, так как рекомендуемое значение коэффициента – 2. Значение коэффициента накопления для ООО «НГД» в 2002 году, равное 31,6, говорит о том, что у предприятия очень много накопленных запасов товарно-материальных ценностей, которые со временем могут приходить в негодность, а также морально устаревать. Снизить данный коэффициент станет возможным за счет избавления предприятия от неиспользуемых и морально устаревающих запасов. Прогнозное значение этого показателя для ООО «УТТиСТ» также представляет более приемлемую величину, нежели в 2002 году у ООО «НГД».

Вследствие планируемой реорганизации ООО «НГД» возможно достичь увеличения коэффициента покрытия процента (на 7,96 %) за указанный период, что будет свидетельствовать о том, что для уплаты процентов в распоряжение предприятия ожидается большее поступление прибыли (относительно общей выручки). Также для ООО «УТТиСТ» значение коэффициента покрытия процента представляет достаточно большую величину (5,4).

Коэффициент задолженности показывает объем денежных средств, которые компания должна своим кредиторам. Слишком большие долги означают большие риски для инвесторов. В 2003 году в результате реструктуризации ООО «НГД» удастся снизить данный коэффициент до 0,02. Для ООО «УТТиСТ» данный показатель также снизится и составит 0,04. То есть обоим предприятиям в результате реализации мероприятий по реструктуризации управления предприятием удастся снизить коэффициент задолженности, то есть снизить объем денежных средств, которые предприятия должны кредиторам.

Коэффициент прибыльности применительно к ООО «НГД» в 2002 году невысок, однако, эту ситуацию можно заметно улучшить в 2003 году. Значение этого коэффициента говорит о том, что от всей полученной выручки от реализации в 2002 году 3,6 % составила чистая прибыль. После планируемых преобразований значение этого коэффициента для ООО «НГД» в 2003 году можно было бы увеличить до 37%, и для ООО «УТТиСТ» - до 21%. Из этого можно сделать вывод, что благодаря реорганизации финансовое положение фирмы возможно значительно улучшить. Из этого можно сделать вывод о том, что владельцы предприятия могут получить определенный доход на вложенные денежные средства. Таким образом, если руководство компании решит, что фирме необходимо расширяться и дальше, то наверняка не возникнет вопрос с привлечением инвестиций, так как при таком планируемом коэффициенте прибыльности у инвесторов появится выгода при вложении своих денежных средств в развитие данного предприятия.

Далее приведем показатели финансовой устойчивости для ООО «НГД» за 2002 год (данные взяты из пояснительной записки ООО «НГД» за 2002 год) и рассчитаем прогнозные показатели для ООО «УТТиСТ» на 2003 год.

Таблица 4

Анализ относительных показателей финансовой устойчивости для ООО «УТТиСТ»

Показатели	Нормаль-ные ограни-чения	ООО «НГД» за 2002 год	ООО «УТТиСТ» прогноз на 2003 год	Прогно-зируе-мые измене-ния
Коэффициент автономии	0,5 – 0,9	0,84	0,80	-0,04
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	£ 1	0,2	0,029	-0,171
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств		0,74	1,2	+0,46
Коэффициент маневренности	³ 0,5	-0,46	0,56	+1,02
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	0,6 – 0,8	-0,39	1,3	+1,69
Коэффициент стоимости основных средств в имуществе		1,04	0,4	-0,64
Коэффициент стоимости материальных оборотных средств в имуществе		0,79	0,3	-0,49
Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат	0,6	0,93	1,0	+0,03
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств		0,013	0	-0,987
Коэффициент краткосрочной задолженности		0,93	1,0	+0,07
Коэффициент кредиторской задолженности		0,93	1,0	+0,07
Коэффициент прогноза банкротства		0,65	0,78	+0,13

Данные таблицы 4 показывают, что ООО «НГД» в 2002 году находилось в кризисном состоянии, но при внедрении новой финансовой программы в 2003 году по всем показателям можно добиться улучшения финансово-экономического состояния.

Коэффициент автономии – удельный вес собственных средств к итогу баланса. Нормальное значение показателя равно или больше 0,5. В 2002 году этот показатель в ООО «НДГ» был равен 0,54, в 2003 прогнозном году этот показатель для ООО «УТТиСТ» можно немного уменьшить, но в пределах нормы. Таким образом, предприятию необходимо «держать» этот показатель в пределах нормы, так как если коэффициент автономии будет превышать значение 0,9, это будет являться первым шагом в яму неплатежеспособности.

Коэффициент маневренности равен отношению чистых собственных оборотных активов к собственному капиталу. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Прогнозируемое значение этого показателя в 2003 году для ООО «УТТиСТ» по сравнению с 2002 годом (ООО «НГД») может быть увеличено на 1,02 %. А если учесть, что в 2002 году показатель маневренности представлял собой отрицательную величину, то есть у предприятия отсутствовали мобильные собственные средства, то в 2003 году можно сделать мощный прорыв в структуре распределения собственных оборотных активов и собственного капитала.

Однако наиболее важным показателем, по-моему, является показатель прогноза банкротства. Он характеризует удельный вес чистых оборотных средств в сумме актива баланса. Если предприятие осуществит предлагаемые изменения, то может стать возможным некоторое увеличение этого коэффициента, то есть количество запасов и затрат в общей сумме актива баланса можно будет увеличить, что позволит также увеличит и объем производимой продукции и услуг, и таким образом увеличить выручку от реализации и чистую прибыль предприятия. В такой финансово-экономической ситуации можно продолжать спокойно работать, максимизировать прибыль, стараться не ухудшать показатели абсолютной и относительной финансовой устойчивости и применять программы краткосрочного и долгосрочного финансирования, разрабатывать и применять программы стабилизации деятельности предприятия и его развития.

Из всего вышесказанного, можно сделать определенные выводы. Прогнозируемая в 2003 году реструктуризация управления ООО «НГД» позволит увеличить объем инвестированных средств в ООО «НГД» и ООО «УТТиСТ», так как значительно увеличится коэффициент прибыльности, что делает привлекательным вложение средств инвесторов в данные предприятия. В этой связи ООО «УТТиСТ» удастся обновить практически всю транспортную технику. Это позволит значительно снизить себестоимость продукции и услуг и увеличить сумму прибыли. В среднем, все показатели деловой активности и финансовой устойчивости можно будет довести до нормы. То есть у ООО «УТТиСТ» прогнозируется налаживание нормальной работа, станет возможным выплата дивиденды на акции, можно добиться увеличения коэффициента ликвидности (это произойдет исключительно из-за уменьшения краткосрочной задолженности) и т.д. Но по-прежнему основной задачей предприятия остается разработка маркетинговой стратегии стимулирования сбыта, а также разработка программы долгосрочного кредитования и дальнейшего финансового развития.

Реструктуризация управления предприятием – важное решение в условиях все усложняющейся финансово-экономической ситуации увеличения конкуренции на рынках сбыта продукции (услуг). К принятию такого решения нужно подходить очень аккуратно, просчитывать все возможные последствия от такой реорганизации. В нашем случае, проведение реструктуризации управления ООО «НГД» положительно скажется на финансово-экономической ситуации предприятия в целом.

Заключение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по нашему мнению «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе».

Реформирование экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества.

Основные цели реструктуризации:

· повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;

· снижение издержек – как условие повышения конкурентоспособности предприятия;

· поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;

· повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности, «спасении» производства.

Целью дипломной работы является совершенствовать систему управления ООО «Ноябрьскгаздобыча», отвечающую требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе дипломной работы рассматриваются вопросы реструктуризации систем управления предприятия в условиях рыночных отношений.

Во второй главе дипломной работы рассматривается вопрос реструктуризации как стратегии развития предприятия. В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.

В третьей главе дипломной работы представлена характеристика газодобывающего предприятия города Ноябрьска – ООО «Ноябрьскгаздобыча», а также рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности данного предприятия и разработаны варианты реструктуризации управления предприятием.

По итогам работы за 2002 год ООО «НГД» выполнило большинство планируемых технико-экономических показателей.

Списочная численность работников на 01.01.03 г. составила 2264 человека, из них 1930 рабочих.

В 2002 году сократились потери рабочего времени на 1 человека в 2,5 раза – 204 дня (в 2001 году – 509 дней).

В целом результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно оценить положительно.

В настоящее время предприятие ООО «НГД» является единственным газовым магнатом в г. Ноябрьске. В его подчинении находятся около двух десятков предприятий – его структурных подразделений. Наиболее крупных из них является транспортное предприятие УТТиТС. Подразделение, занимающееся непосредственно добычей газа, является неотделимой частью ООО «НГД» (оно не выделено в отдельное структурное подразделение). Остальные подразделения являются обслуживающими процесс добычи газа. ООО «НГД» вынуждено затрачивать огромные средства на приобретение не только оборудования, необходимого для добычи газа, но и для его транспортировки, обслуживания месторождений и др. Это не самое рациональное распределение управленческих ресурсов. В настоящее время крупные предприятия стараются реструктурировать систему управления посредством выделения структурных подразделений своих предприятий в самостоятельные предприятия с сохранением за собой 100 % в уставном капитале нового дочернего предприятия.

Основную долю в затратах ООО «НГД» занимают пять его структурных подразделений: Комсомольский газовый промысел, Западно-Таркосалинский газовый промысел, Вынгапуровский газовый промысел, Цех интенсификации и ремонта скважин и Управление технологического транспорта и спецтехники. Первые четыре подразделения заняты непосредственно в добыче газа и ремонте скважин. Последнее е подразделение – УТТиСТ, имеет очень большую долю в затратах – 17%, но к процессу газодобычи относится косвенно. В рамках данной дипломной работы предлагается рассмотреть процесс проведения реструктуризации управления предприятием путем выделения УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие и просчитать экономический эффект от этого для ООО «Ноябрьскгаздобыча».

Реструктуризация существующей системы управления ООО «НГД» и изыскание внутренних резервов – наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. При выделении УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие необходимо отделить часть основных средств, принадлежащих ООО «НГД». Размер уставного капитала для УТТиСТ будет составлять 10% от уставного капитала ООО «НГД», то есть 150 млн. руб. Основная часть транспортных средств УТТиСТ давно выработала свой срок действия. Обновление транспортного парка позволит предприятию значительно снизить себестоимость предоставляемых услуг, так как снизится потребность в запасных частях, а также уменьшится количество времени, когда техника будет простаивать на ремонте, что скажется на общем объеме выручки. Также при наличии у предприятия более новой и совершенной транспортной техники, УТТиСТ сможет расширять занимаемую долю рынка и оказывать транспортные услуги не только ООО «НГД» (как это происходит сейчас), но и искать потенциальных клиентов среди других организаций города.

Даже если не планировать увеличение технико-экономических показателей ООО «НГД» в 2003 году, отделение УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие будет способствовать значительному снижению затрат предприятия. У ООО «НГД» произойдет увеличение чистой прибыли на 271 млн.руб., что позволит полностью оплатить уставный капитал ООО «УТТиСТ» в размере 150 млн.руб., а также распределить оставшуюся часть прибыли на развитие ООО «НГД».

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что некоторая реструктуризация управления ООО «Ноябрьскгаздобыча» - выделение одного из структурных подразделений в дочернее предприятие, может значительно повлиять на улучшение финансово-экономического состояния предприятия. При разделении имущества ООО «НГД» и ООО «УТТиСТ» необходимо сразу определить вопрос о дальнейшем распределении прибыли от деятельности ООО «УТТиСТ». В первый год самостоятельной деятельности ООО «УТТиСТ» необходимо освободить от выплаты части прибыли головному предприятию. В последующие годы необходимо будет определить процент от прибыли, который ООО «УТТиСТ» обязано будет выплачивать ООО «НГД» как предприятию-учредителю. То есть, в последующие годы прибыль ООО «Ноябрьскгаздобыча» еще увеличится от поступлений от дочернего предприятия. Также ООО «УТТиСТ» сможет самостоятельно получать кредиты и искать инвесторов для дальнейшего развития производственной базы, то есть ООО «НГД» будет избавлено от дополнительных расходом на развитие дочернего предприятия. В свою очередь ООО «НГД» сможет регулировать уровень цен на оказываемые его дочерним предприятием транспортные услуги. Так, у ООО «УТТиСТ» будет постоянный заказчик – головное предприятие, а руководство ООО «НГД» может быть уверено в том, что цены на транспортные услуги неожиданно не возрастут.

Список используемой литературы

1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248 с.

2.Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 418.

3.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1995 г. – 288 с.

4.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1997 – 384 с.

5.Башкатова Е.И., Здерева Т.А., Стельмаховский Ю.С. Оценка основного и оборотного капитала предприятия. – К.: Высш. шк., 1998 – 288 с.

6.Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 182 с.

7.Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства – СПб.: Корвус, 1995 – 224 с.

8.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Юнити, 1999. – 174 с.

9.Бухгалтерский учет. / Под ред. П.С. Безруких. – М.: Бухгалтерский учет, 1996 г. – 576 с.

10. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Глав. ред. Я.В. Соколов. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 351 с.

11. Верещака В.В. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. – 2002. - №12. – 143 с.

12. Голованенко С.Л. Экономика предприятия. – М.: Высш. шк., 1999 – 352 с.

13. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 334 с.

14. Григорьев В.В., Островкин И.М. Оценка предприятий: Имущественный подход:. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000. – 224 с.

15. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 320 с.

16. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1998 г. – 462 с.

17. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. – 1997. - № 9. – С. 34-35.

18. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.– М.: Маркетинг, 1997. – 195 с.

19. Ильин А.И. Планирование на предприятии. М.: ООО «Мисанта», 1998. – 296 с.

20. Калкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 279 с.

21. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 512 с.

22. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы.– М.: ИНФРА-М, 2002. – 293 с.

23. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США: экономика, идеология, политика, - 1998. - № 9. – С. 37.

24. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. / Под ред. И.И. Мазур. – М.: Высш. шк., 2002. – 345 с.

25. Малеева А.В., Томаревская О.Г, Симкова Н.В. Анализ производственно – финансовой деятельности предприятий. – М.: Финансы, 2000. – 319 с.

26. Общая теория финансов. / Под ред. Л. А. Дробозинской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 г. – 310 с.

27. Основы предпринимательской деятельности. / Под ред. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 1995 г. – 340 с.

28. Оценка бизнеса / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. – М.: Финансы и статистика, 2000 – 509 с.

29. Пояснительная записка к бухгалтерской отчетности ООО «НГД». – Ноябрьск, 2002. – 249 с.

30. Реструктуризация – это переговоры и баланс интересов.// Эксперт. - 1998. - № 4. – С. 24-76.

31. Реструктурирование предприятия. – М.: Дело, 1996. – 200 с.

32. Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. – М.: Дело, 1996. – 104 с.

33. Рузавин Г.И. Основы рыночной экономики. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996 г. – 424 с.

34. Русак Н.А. Экономический анализ деятельности перерабатывающих предприятий АПК. – М.: ВО «Агропромиздат», 1990 . – 271 с.

35. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е изд. – Мн.: ИП «Экоперспектива»; Новое издание, 2001. – 498 с.

36. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1997 – 343 с.

37. Справочник финансиста предприятия. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2001. – 559 с.

38. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П.Градова, Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная лит-ра, 1996. – 510 с.

39. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. – 469 с.

40. Устав ООО «Ноябрьскгаздобыча». – Ноябрьск, 2003. – 17 с.

41. Финансовый менеджмент. Теория и практика. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: «Перспектива», 1997 г. – 460 с.

42. Финансы / Под ред. В.М. Родионовой. – М.: Финансы и статистика, 1993 г. – 400 с.

43. Финансы и кредит. / Под ред. А.Ю. Казака. – Екатеринбург: Изд-во УрГУ, 1994 г. – 630 с.

44. Шеремет А.Д. Финансы предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 343 с.

45. Экономика предприятия. / Под ред. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 1997 . – 416 с.

46. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля – М.: Финансы, 1997. – 522 с.

47. Экономика предприятия. / Под ред. Грузинова В.П., Грибов В.Д. – М.: Издательство Вега, 1999. – 342 с.

48. Экономика предприятия. / Под ред. В.П. Грузинова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 535 с.

49. Экономика предприятия / Под ред.проф. Н.А.Сафронова. – М.: Юристъ, 2000. – 584 с.

50. Экономика предприятия / Под ред. проф. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 1997. – 416 с.

Реструктуризация управления предприятием

Реструктуризация управления предприятием

2.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации

Операционный левередж

Похожие работы на - Реструктуризация управления предприятием