Развитие персонала в организации

Введение

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель. Большинство из них не обучалось специально управлению персоналом. Во всем этом и во многом другом я вижу актуальность темы работы и необходимость исследования этой проблемы. Управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:

·   планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

·   набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

·   отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

·   определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

·   профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

·   обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

·   оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

·   повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

·   подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. 

В этом дипломном проекте я поставила цель исследовать и обобщить все из указанных аспектов, распределив их на под этапы, основанные необходимостью учета: а) формирование и развитие трудовых ресурсов; б) практической части, где даны результаты опросов сотрудников.

В процессе исследования предполагалось поэтапно, с привлечением научного, методического и практического материала проанализировать и обобщить практику кадровой службы. В качестве респондентов по вопросам изучения развития персонала в организации я взяла служащих ЗАО банк «Венец», где я в течение некоторого времени проходила преддипломную практику в отделе кадров. Для достижения целей исследования я предприняла попытку решения следующих задач:

·   анализ и обобщение положения формирования кадрового потенциала организаций;

·   выявление и исследование проблем развития трудовых ресурсов.

Глава 1 Формирование и развитие трудовых ресурсов

1.1Создание кадрового потенциала организации (планирование, отбор, набор персонала)

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала,  принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает [5;7;12;29].

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа (табл. 1.1.1):

·   Оценка наличных ресурсов.

·   Оценка будущих потребностей.

·   Разработка  программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Таблица 1.1.1 -  Планирование персонала

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных  и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты,  оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.  Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства  последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника [12;18;21].

Набор персонала. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе  своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди  со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии  с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим  работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания

Радио и телевиденье практически не пользуются успехом у управляющих организациями. Чаще предприятия сотрудничают с газетами, размещая объявления о вакансиях так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа «Ищу работу» в газетах.

Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости. Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ  не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами.

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но  их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании [21, с.314].

Отбор персонала. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев  выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов [18;19;26;30].

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,  связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке,  демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,  заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов [2;3;10;24].

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации [12, с.76].

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то  последующий посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные [11;12;18;31].

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

·   Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

·   В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

·   Не оценивать по первому впечатлению.

·   Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности

данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты?  В какой мере объективны данные тестирования?  Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.

Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть  методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были  отработаны и применялись  еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

Основная часть работников считают, что  кандидатов отбирают по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Также большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые организации, черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании [11;18;20;27].

Собеседование, хотя и практикуется, скорее выполняет все ту же роль формальной  процедуры независимо от продолжительности.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия , линейные менеджеры (вероятно непосредственные  будущие руководители кандидата).Некоторые организации  приглашают психологов. Также в некоторых организациях в собеседовании участвует «кто то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

В собеседовании со стороны организаций участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью  определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно.

Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании  начальников отделов кадров (управляющих персоналом)

 практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия. И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.

Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма  в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата [8;12;14].

Многие организации выдвигают дополнительные требования к кандидатам.

Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для многих организаций. Также организации выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. 

Практически во всех организациях решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному руководителю. Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.

Если сравнить эффективность решений о найме, то самым эффективным является решение кадровиков [16;20;28].

Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

·   Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

·   Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

·   Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

1.1   Определение заработной платы

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения  о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими  исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны  с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте [4;11;22].

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что  одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег. Исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в «прозападных» компаниях.

Премиальная часть заработной платы  почти всеми сотрудниками признается в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы. На сегодняшнем этапе организации находят самым целесообразным (по критерию «эффективно-дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета [4, с.93].

1.2   Профессиональная ориентация и адаптация

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10 % без увеличения заводской стоимости изданий то доход на капитал вложенный организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя [3;15;29].

В противоположность стоимости основных средств ценность людских ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.  Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть (текучесть кадров определяется по формуле: число уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить .

Одной из серьезнейших причин текучести кадров в первое время существования предприятия является отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив развития нового предприятия, его потенциальных возможностей, а, следовательно, и собственных перспектив роста у самих работников. Особенно важен этот фактор в случае со специалистами и управляющими.

Уровни адаптации.

1.Профессиональная адаптация

Это  самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.

Углубляясь в понятие «профессиональная адаптация», надо помнить, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

·   адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;

·   адаптация работника к новому месту;

·   адаптация работника в новой должности;

·   адаптация работника к понижению в должности.

2.Отношения с руководством.

В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным  и закономерным причинам взаимоотношений между людьми – симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста начальника и нового работника.

3. Отношения с коллективом.

Знакомство с новым человеком – это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.

4. Неудовлетворенность зарплатой.

        Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о

зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового работника, и может послужить и причиной для увольнения.

5.Условия работы.

Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу [7;19;26].

 Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации; описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен постоянно пересматриваться и  корректироваться с учетом происходящих экономических и финансовых изменений в стране.

К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям, иерархии и  структуре предприятия, непосредственному окружению – коллегам, дисциплине, т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила  и исподволь узнавать о «славной» истории и традициях. Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально – экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие – не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники – не винтики [6;16;23;27].

Обычно на первые места по эффективности выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда.

Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности – функциональных обязанностях. Затем снова «социальный» блок – система социального обеспечения, неформальные и формальные правила поведения в коллективе. Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны.

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых это деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Иногда складывается впечатление, что сотрудники смешивают понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

1.4 Обучение персонала

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы [5;14;22].

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Изменение среды бизнеса и применяемых  стратегий заставляет организации постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если   говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по мнению многих, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития организации или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают многие сотрудники организаций. Думается, что если бы они рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Чаще всего, текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока. Но большинство руководителей считают, что  собственные и заимствованные в литературе программы лучше. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость [7;17;24].

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. Считается, что самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе.

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное. На второе место обычно ставят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм,  формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Обучение в рабочее время,  эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить  тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время) [16,с.287]

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения многих организаций:

·   обучение должно проводиться без отрыва от производства;

·   внутри (в том числе и на территории) предприятия;

·   в рабочее время.

Учебный процесс:

·   включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

·   учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной организации, с учетом ее специфики;

·   проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

1.5 Оценка трудовой деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.  Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ  признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители, линейные менеджеры, учебные заведения, консалтинговые фирмы.

Мнение линейных руководителей и руководителей компаний наиболее объективно. При этом четко прослеживается картина: чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности  постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы [12,с.65].

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

·   мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений;

·   оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности;

·   определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности;

·   разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников;

·   определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации;

·   оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.

1.6 Подготовка руководящих кадров, карьерный рост

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки  наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,  испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов [3;9;16;27].

Методы подготовки управленческих кадров.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие  рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале

 70-х годов  многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

     Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы­ражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельно­сти.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно гово­рить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по­зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека.

Типы и этапы карьеры.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным ти­пам карьеры.

1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (уг­лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути ли­нии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением ин­струментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движе­ния человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры - должностной рост;

· горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации,
например, работа в разных подразделениях одного уровня ие­рархии;

·   центростремительной карьеры — продвижение к ядру органи­зации, центру

         управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу дол­жен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный мо­мент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятель­ности, степени динамичности и главное - специфику индивидуаль­ной мотивации. Этапы карьеры приведены в приложении Л в виде таблицы.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область дея­тельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда. Таблица 1.6.1. дана в приложении А.

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и недоми­нирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, кото­рые ближе человеку и в которых он будет более успешен.

По другой типологии, которая может быть использована в целях выбора карьеры, все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П - "человек - природа": ведущий предмет труда-растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т - "человек - техника": ведущий предмет труда -технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч - "человек - человек": ведущий предмет труда - лю­ди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 - "человек - знак": ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - "человек - художественный образ": ведущий пред­мет труда - художественные образы, условия их построения [12;26;29].

Выбор карьеры.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже опреде­лившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

1.Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

2.Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.

          3.Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

        4.Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением
целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает
о будущей профессиональной деятельности).

Это одно из важных решений, принимаемых человеком в жизни.

Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие.

Достижения в работе определяются совокупно­стью способностей, характера и темперамента человека, т.е. лично­стью человека.

При выборе карьеры надо уметь дать ответы себе на следующие вопросы:

1.Чего я хочу от работы? - финансовых выгод или удовлетворе­ния морального?

        2.Что для меня значат статус, престиж при выборе карьеры?

        3.Какой размер предприятия мне предпочтителен?

        4.Какое образование, опыт и мастерство я могу предложить?

        5.Каковы мои сильные и слабые стороны?

        6.Какого рода работы мне интересны?

        7.Какой вид работы может вызвать у меня чувство наибольшего
самоуважения?

        8.Будет ли выбираемая работа доставлять мне удовольствие?

    Ответы на эти вопросы помогут определиться с местом работы и с карьерой.

Планирование и развитие карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация пла­на развития карьеры предполагает, с одной сторо­ны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалифика­ции, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального про­движения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профес­сиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

·   потенциально более высокую степень удовлетворенности от
работы в организации, предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;

·   более четкое видение профессиональных личных перспектив и
возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

·   возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности;

·   повышение конкурентоспособности на рынке труда.

·   Организация получает следующие преимущества:

·   мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что
повышает производительность труда и снижает текучесть ра­бочей силы;

·   возможность планировать профессиональное развитие работ­ников и всей организации с учетом их личных интересов;

·   планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве
важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

·   группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на
ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления разви­тием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространен­ных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от само­го сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор усло­вий, делающих это возможным:

·   результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение  должностных обязанностей является  важнейшей
предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

·   профессиональное  и  индивидуальное  развитие.  Сотрудник
должен не только пользоваться всеми доступными средствами
профессионального развития, но и демонстрировать вновь
приобретенные навыки, знания и опыт;

·   эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана
развития карьеры в огромной степени зависит от руководите­
ля, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является
важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

·   заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало
о существовании сотрудника, его достижениях и возможно­стях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных
достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успеш­ное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного
развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карье­ры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной под­готовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профес­сионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения стано­вится скорректированный план развития карьеры.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим зна­чительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает не­удовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакант­ные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе [7;14;30].

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее резуль­таты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) пока­зывают, насколько эффективной является работа в области управле­ния карьерой. Специфическими показателями, характеризую­щими управление развитием карьеры в организации, являются:

        1)текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников,
участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

        2)продвижение в должности (сравнение процентных показателей
(отношение получивших повышение сотрудников к общему
числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в
планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом
процессе);

        3)занятие освободившихся ключевых должностей;

        4)проведение опросов сотрудников, участвующих в планирова­нии и развитии карьеры.

        Глава 2 Анализ системы управления в ЗАО банк «Венец»

        2.1 Характеристика деятельности ЗАО банк «Венец»

        Банк – коммерческое учреждение, являющееся юридическим лицом которому в соответствии с настоящим Законом и на основании лицензии (разрешения), выдаваемой Центральным банком РФ, предоставлено право привлекать денежные средства от юридических и физических лиц и от своего имени размещать их на условиях возвратности, платности и срочности, а также осуществлять иные банковские операции.

Отдельные банковские операции могут выполнять учреждения, не являющиеся банками. Положения данного Закона распространяются на другие кредитные учреждения, если иное не указано в тексте настоящего Закона. Положение данного Закона применяется к банку России лишь в случаях, прямо предусмотренных этим Законом.

Банки образуются на основе любой формы собственности, предусмотренных законодательством РФ, и осуществляют свою деятельность на коммерческой основе (извлечение из Закона РФ «О банках и банковской деятельности в РСФСР»).

Закрытое акционерное общество банк «Венец» действует на основании устава. Анкета для приема на работу и личные карточки по учету кадров в банке «Венец» даны в приложении Б. По организационному признаку, банки могут быть;

·   бесфилиальные (в небольших городах, или со спецификой в операциях, или при фирмах и т.д.);

·   банки с филиалами.

К банкам с филиалами и относится ЗАО банк «Венец». Взаимодействуя  расчетно – кредитными операциями с клиентурой, банк должен устанавливать корреспондентские отношения с другими банками. Механизм взаимных расчетов и зачетов (клиринга) между банками объективно способствует эффективному обслуживанию клиентов, повышению стандарта обслуживания и большей мобильности использования средств.

Основными экономическими функциями ЗАО банк «Венец» являются:

·   привлечение вкладов граждан, предприятий, продажа им векселей депозитов с гарантией определенного дохода для вкладчика;

·   предоставление кредитов за проценты;

·   посреднические расчетные операции среди участников контракта (факторинг);

·   дилерские операции с ценными бумагами на комиссионных началах;

·   залоговые операции;

·   долгосрочное кредитование;

·   посреднические кредитно – торговые операции;

·   посреднические доверительные операции.

Перечисленные экономические функции (а значит, и интересы) банка порождают следующую структуру его активов – приносящих прибыль ресурсов:

·   кассовая наличность;

·   инвестиции в ценные бумаги;

·   выданные ссуды;

·   имущество банка, представляющего ценность.

Управление маркетингом.

Задачи, которые перед собой ставит банк, зависят от концепции управления маркетингом, которой придерживается его руководство.

Как правило, основная задача банка закрепляется в официальном программном заявлении. Задачи, которые вытекают из программной установки, называют задачами банка. При дальнейшей конкретизации они превращаются в задачи маркетинга по реализации целей и установки банка. На основе постановки задач маркетинга формируются более конкретные стратегии маркетинга. Конкретизация задач маркетинга и выработка стратегии маркетинга завершает иерархию задач банка.

Выбор успешных стратегий зависит не только от правильного понимания задач, стоящих перед банком, но и от соотношения их с задачами с задачами банков – конкурентов. Это позволяет правильно оценить как внутренние сдерживающие факторы, так и благоприятные возможности, предоставляемые конкурентами.

Задачи банка определяются следующими факторами:

·   историей банка;

·   внутренней культурой;

·   структурой банковской организации;

·   характеристикой главных лиц, принимающих решения.

Для выработки обоснованных программ развития и поведения банка на рынке, создания адекватной основы для принятия правильных управленческих решений необходима оценка имеющихся возможностей банка.

Анализ возможностей проводится с точки зрения исследования внешних и внутренних условий деятельности банка. Внешние условия определяются направленностью экономической политики государства, мерами по ее реализации, а также контролирующей ролью центрального банка.

Внутренние условия деятельности банка включают в себя, его финансово-экономическое положение, предлагаемый перечень услуг, стратегическое поведение на рынке, состояние планирования, уровень технической оснащенности, квалификацию персонала, организационную структуру банка.

Очень важной частью работы любого банка является правильное управление информационной системой. Наиболее важной является система маркетинговой информации. Она, в сущности, является обратной связью от маркетинговой среды к управляющим, оказывающим на среду воздействие посредством принятия и реализации решений и установления коммуникаций.

Эта система включает в себя следующие вспомогательные элементы: внутренней отчетности, сбора внешней информации, маркетинговых исследований, анализа информации.

А система сбора внешней информации предназначена для поиска, обобщения и предоставления руководству оперативных сведений о состоянии маркетинговой среды банка. Источниками являются средства массовой информации, публикуемые годовые отчеты, отраслевые журналы, личные контакты с клиентурой, обмен информацией с дирекцией других банков, приобретение сведений у специализированных организаций.

Источниками сведений о конкурентах могут служить: годовые отчеты, газеты и журналы банков, реклама, анализ услуг, исследование мнений клиентов, новые служащие, работавшие ранее у конкурентов и т.д.

Процесс маркетингового исследования в банке предусматривает следующие этапы:

·   выявление проблем и формулировка целей исследования;

·   отбор источников информации;

·   сбор информации;

·   анализ собранной информации;

·   представление полученных результатов.

Маркетинговая среда делится на микросреду и макросреду. Микросреда складывается под воздействием внутри-банковских отношений. Она представлена силами, которые имеют непосредственное отношение к банку и его возможностям по обслуживанию клиентуры.

        Макросреда образуется силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на макросреду. Это факторы демографического, экономического, природного, технического, культурного и политического характера. Взаимоотношения банка и его руководства с микросредой и макросредой строятся в определенной зависимости от избранной концепции управления маркетингом (философия бизнеса) [7;24;25].

        Следующим важным шагом является выбор целевых рынков. Выбор включает в себя: изучение спроса, отбор целевых сегментов, позиционирование продуктов на рынке.

Операции, выполняемые в ЗАО банк «Венец».

Самыми основными операциями, которые проводит ЗАО банк «Венец» являются: кредитные операции, залоговые, арендные, лизинговые, факторинговые, трастовые.

        Кредитные операции осуществляются между кредитором и заемщиком. Сам банк может выступать одновременно и кредитором ( в отношении заемщика) и дебитором (в отношении, например, Центрального банка). Основным источником кредитных ресурсов являются вклады населения и компаний, фирм. Вклады образуются путем взносов наличными деньгами и денежными документами. По срокам вклады подразделяются на:

·   до востребования (онколь);

·   срочные;

·   квазисрочные,

причем каждый из видов устанавливает свою процентную ставку хранения вкладов.

Ссуды можно классифицировать по срокам:

·   до востребования;

·   краткосрочные (до года);

·   среднесрочные (1-5 лет);

·   долгосрочные (свыше 5 лет).

Ссудные операции банков осуществляются н6а основании заключения кредитного договора с фиксацией всех условий предоставления ссуды. Договор содержит сведения о сроках и порядке предоставления займа, информация о сроках и порядке погашения кредита и порядке уплаты процентов по нему. Ссуды выдаются по мере необходимости путем оплаты расчетных документов, а их погашение производится путем направления выручки непосредственно на спецссудный счет, минуя расчетный.    

        За последние годы в практике банковской деятельности получило заметное развитие финансирование аренды. Банковские компании имеют право учреждать дочерние компании для сдачи в аренду личной собственности и оборудования, а также недвижимости. Аренда оборудования охватывает широкий круг объемов. Ожидаемая выручка арендодателя складывается из арендной платы плюс оценочная стоимость налоговых льгот плюс остаточная стоимость объекта аренды. Классическому лизингу присущ трехсторонний характер взаимоотношени. Первой стороной является собственник имущества, лизингодатель, продавец имущества (поставщик).

Факторинговые операции. Факторинг – переуступка поставщиком своих долговых требований банку, в виде счетов, векселей. Операция считается факторинговой если выполнены любые два условия:

·   предварительная оплата долговых требований,

·   ведение бухгалтерского учета поставщика,

·   инкассирование его задолженностей.

Факторинговое обслуживание наиболее эффективно для малых предприятий, испытывающих финансовые трудности из-за несвоевременной выплаты долгов. Факторинг возможен для узкого круга лиц, имеющих постоянное доверие у банка. Факторинговые операции делятся:

·   внутренние, когда все три стороны – субъекты одной стороны,

·   открытые, когда должник уведомляется о факторинговой сделке и роли банка,

·   с правом регресса, когда обратного требования к поставщику или без такого права.

Трастовые операции – финансовое управление по поручению в интресах клиента на правах его доверенного лица, например, распоряжение наследством, выполнение роли опекуна,посредника в финансовых отношениях. Трастовые операции регулируются общим и административным правом. Трастовые операции используются коммерческими банками в целях:

·   получения дополнительных доходов,

·   приобретения контроля над финансовыми корпорациями,

·   маскирования сращивания банковского капитала с финансовым.

Трастовые услуги банков предприятиям:

·   передача прав собственности на ценные бумаги,

·   ведение счета для держателей ценных бумаг,

·   уплата процентов, погашение долгов,

·   освобождение имущества от залога,

·   выплата дивидендов по акциям.

Трастовые услуги банков физическим лицам:

·   доверительное распоряжение имуществом частных предпринимателей,

·   управление имуществом несостоятельных должников.

Специализированный траст – компании имеют собственный капитал и оказывают услуги:

·   услуги корпорациям,

·   хранение доверенных ценных бумаг,

·   консультирование клиентов,

·   управление индивидуальными трастами.

Можно сказать, что банки играют важную роль в развитии экономики любой

страны. Банк  является основным звеном  кредитной системы страны и от того, как они функционируют, зависит ее развитие. На сегодняшний день банки являются очень выгодным местом для работы, так как  заработная плата в них выплачивается регулярно и оклады у работников очень хорошие, а, как известно в системе мотивации на первое место выходит именно материальные поощрения. Исходя из этого, можно предположить, что довольно много людей с высшим экономическим образованием хотели бы трудоустроиться в банк, но насколько готовы банки к новому персоналу и насколько эффективно они могут ввести нового сотрудника в работу – это очень важный вопрос.

        В следующем разделе  по средствам опросов  хотелось бы проанализировать насколько банк эффективно распоряжается самым ценным ресурсом – человеком. Работа в банке в каждом отделе интересна по-своему, люди, работающие там очень разносторонние  и у всех сотрудников различное отношение к системе управления персоналом. На мой взгляд мнение каждого сотрудника должно быть очень ценным, ведь обратная связь в организации – залог успеха того, что люди друг друга слышат и лучше понимают, что безусловно приводит к лучшим условиям труда и как следствие повышению производительности.  

2.2 Анализ планирования персонала

В практической части дипломного проекта я по данным опросов сотрудников банка «Венец» попыталась выяснить их взгляд на управление персоналом. Кроме мнения о своей организации они также высказывали суждения о других организациях, мнения о которых сложилось у респондентов от своих друзей, знакомых, родственников и т.д.

        Вопросы о планировании и развитии трудовых ресурсов задаются в таком же порядке, в каком представлены абзацы в теоретической части диплома, т.е. начиная от планирования, набора, отбора, определения заработной платы, адаптации и заканчивая карьерным ростом. Опрашивались 100 человек, вопросы разделены на факторы оценки: эффективность, затратности, скорость. Для большей наглядности данные о численности респондентов, ответивших на вопросы, сведены в таблицы. Диаграммы ответов приведены в приложениях.

        Для начала был задан вопрос о том, какой уровень кадрового планирования они считают наиболее эффективным?

        а) стратегическое планирование;

        б) тактическое планирование;

        в) оперативное планирование.

        65 человек считают стратегическое планирование наиболее эффективным, поскольку именно оно является основополагающим, становясь основой для других уровней. 8 человек сочли его неэффективным, объяснив это тем, что сейчас нельзя планировать на долгий срок, так как ситуации в любой деятельности возникают постоянно и на них нужно реагировать молниеносно. 27 респондентов затруднились ответить. Тактическое планирование респонденты сочли самым эффективным. 80 человек дали ему положительную оценку. Выбор объяснили таким понятием как золотая середина. Тактическое планирование назвали мостиком между стратегическим и оперативным планированием. 76 человек также положительно высказались о оперативном планировании, так как оперативные планы гораздо легче осуществлять.

Далее вопрос был задан респондентам по поводу набора персонала. Как они оценивают использование средств массовой информации при поиске кандидатов на работу? 67 человек оценили наиболее эффективным, менее затратным и быстродействующим размещение о вакансиях в газетах. 52 человека искали свою работу по объявлениям в СМИ, и 76 человек считают этот метод наиболее дешевым. Также 52 человека из опрошенных высказались, что по времени это занимает меньше времени. Размещение объявлений на радио и телевидении считают эффективным соответственно 40 и 33 человека. Быстродействующим считают этот метод 60 и 33 опрошенных. Но этот метод также является более дорогим, 60 и 33 респондента соответственно. Почти все респонденты сошлись на том, что объявление в газете наилучший способ поиска персонала, т.к. «там содержатся требования к работникам на определенную должность, составленные на основе должностной инструкции и этот метод является самым дешевым, как для нанимателя так и для людей, ищущих работу». Данные по опросу приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 - Оценка респондентами использования средств массовой информации, чел.

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

        В ЗАО банк «Венец» самый распространенный метод набора персонала - использование рекомендаций. Логично было спросить, как сами сотрудники банка относятся к такому методу?  Как и ожидалось, большинство оценили рекомендации работающего персонала наилучшим методом. 76 человек считают этот способ наиболее эффективным, 51 человек считает его самым дешевым, а 46 респондентов и самым быстрым. На второй план отошли рекомендации партнеров по бизнесу. 75 человек считают его эффективным, 49 дешевым, и 39 быстрым методом набора персонала. Рекомендации просто друзей и знакомых респонденты считают самым бестолковым методом. Все эти показатели сотрудники банка охарактеризовали так, «сам персонал и сотрудники по бизнесу знают потребности банка и могут трезво оценить какой сотрудник подойдет на предложенную должность, не только по деловым качествам, но и человеческим. Нам здесь быть одной командой и «белая ворона» нам ни к чему». Результаты даны в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 - Оценка респондентами использования рекомендаций, чел.       

*Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Диаграмма о наиболее лучшем источнике найма, по мнению респондентов, представлена в приложении В. К источникам найма, можно отнести: размещение объявлений на радио и телевидении, в газетах, коммерческую биржу труда, рекрутинговые компании, учебные заведения, собственные базы данных, рекомендации персонала и партнеров по бизнесу. Именно рекомендации считаются лучшим источником. Как эффективные их расценили 84 респондента (рекомендации персонала) и 61 человек (рекомендации партнеров по бизнесу). Далее идут размещение объявлений в газете – 58 опрошенных и собственные базы данных – 39 человек. Также довольно эффективными считают обращение в службу занятости по 25 респондентов. 29 человек считают поиск самой организации персонала в СМИ эффективным и менее затратным. Почти все объяснили популярность этих источников найма тем, что везде почти сразу можно определить уровень подготовки человека к занимаемой должности.

Следующим этапом планирования персонала является отбор. Респондентам был задан вопрос.

 Какая из предложенных процедур им кажется наиболее эффективной?

а)тестирование профессиональных навыков;

б) разовое задание (испытание);

в) анкета - опросник;

д) тестирование психологических характеристик;

е) характеристики, рекомендации с предыдущих мест работы;

ж) дипломы;

й) резюме кандидата;

к) данные трудовой книжки.

81 человек считают самым эффективным тестирование профессиональных навыков, потому что, прежде всего сотрудника должны отобрать как профессионала своего дела и именно такое тестирование способно дать полную оценку кандидату.79 человек считает разовое задание самым эффективным, полагаясь на то, что человек даже в самом неожиданном задании должен проявить себя как знаток своего дела, и если он не справится, то стоит задуматься можно ли доверять ему как профессионалу! 71 респондент считает наилучшим методом отбора анкету, аргументируя этот способ как самый старый и проверенный временем. 68 человек  отмечают эффективность тестирования личных характеристик, обосновывая это тем что, человеку предстоит работать в коллективе и это самый важный момент при приеме на работу, т.к. несоответствие стандартам коллектива приводит к текучести кадров и как следствие денежным потерям. Характеристики с предыдущего места работа, дипломы, резюме, данные трудовой книжки оценили эффективным соответственно 51,42,42,37 респондента. На вопрос почему же все таки у этих процедур меньше всего голосов мне ответили что сейчас нужные записи и документы можно «купить». Данные приведены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3 – Оценка респондентами процедур отбора, чел.

*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов.

Удивляет тот факт, что, многие затруднились ответить, какая из предложенных процедур отбора эффективная либо наоборот.

Как уже было написано ранее, многие организации предъявляют дополнительные требования к кандидатам. По этому поводу сотрудникам банка был задан вопрос – «Какие качества кандидата они считают наиболее эффективными из дополнительных требований?» Варианты ответов:

а) коммуникабельность;

б) готовность выполнять несколько функций сразу;

в) способность к обучению;

д) способность работать в команде;

е) иное.

80 опрашиваемых считают, что коммуникабельность наиболее эффективна из дополнительных качеств, так как она безусловный фактор для улучшения работы с главным стратегическим запасом организации – людьми. И если человек общителен он более глубоко по средством связи с окружающими вникает в работу организации. Готовность выполнять несколько функций сразу оценили 71 человек, обосновав это просто тем, что сотрудник, готовый взять на себя обязанность позиционирует себя как уверенный в себе человек и отличный специалист. Способность к обучению отметили 69 человек, объяснив это тем что, сейчас почти с каждым годом совершенствуются программы работы и обучение просто необходимо любому человеку, чтобы шагать в ногу со временем и быть профессионалом в своей области. Удивило, что всего 65 респондентов считают умение работать в команде эффективным дополнительным требованием. Но те кто его выбрал считают что работа в команде – залог успеха любого новичка. Иное выбрали 67 респондентов.

Многие респонденты высказывали свое удивление тем, что к некоторым сотрудникам предъявляются дополнительные требования и почти все сошлись на том, что за какие-либо отклонения от работы нужно доплачивать.

Диаграмма о предъявляемых дополнительных требованиях к кандидатам, приведена в приложении Г. Также ответы приведены в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4 - Оценка респондентами предъявления дополнительных требований к кандидатам, чел.

  Заключающим этапом в формировании кадрового состава является принятие решения о найме. Вопрос респондентам заключался в следующем. Кто должен принимать окончательное решение о найме?

Варианты ответов:

        а) начальник отдела кадров;

        б) кто-то иной;

        в) руководитель предприятия;

        д) линейный руководитель.

 Таблица 2.2.5 - Оценка респондентами принимаемых решений о найме, чел.

Большинство, а именно 82 человека считают, что самое правильное решение примет начальник отдела кадров. Обосновывают этот ответ тем, что он лучше

других знает все аспекты управления персоналом и кто как ни он подберет самого подходящего сотрудника на нужную должность. 66 человек поставили оценку эффективно кому-то иному, сказав, что просто чаще всего на работу в небольшие организации принимает кто-либо другой. Руководитель предприятия и линейный руководитель получили «эффективных» голосов по 61. Обосновали респонденты тем, что это должно входить в их обязанности. Диаграмма о окончательном решении о найме на работу дана в приложении Д.

        После приема на работу первый вопрос, интересующий сотрудника – это его заработная плата. Сотрудникам был задан вопрос о том, какая система оплаты труда является более эффективной и менее затратной? Варианты ответов следующие: базирующиеся на индивидуальном вкладе, на оценке компетентности, сдельные, базирующиеся на оценке результата, подрядные/аккордные, повременные. Мнение, высказанное респондентами по данному вопросу, приведено в таблице 2.2.6.

Таблица 2.2.6 - Оценка респондентами применяемых систем оплаты труда, чел.

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу

96 респондентов считают эффективной систему, базирующуюся на оценке индивидуального вклада. Они считают, что вклад каждого сотрудника индивидуален, и по его оценке нужно определять размер зарплаты. Потому что иногда сотрудники, выполняющие казалось бы одинаковые обязанности выполняют их совершенно по-разному, и иногда результаты их деятельности отличаются друг от друга. 88 человек эффективной считают оплату, базирующуюся на компетентности. Сдельные и базирующиеся на оценке результата оценили 85 и 82 человека соответственно. Аккордные и повременные получили меньше всего голосов по степени эффективности. Наиболее дешевыми, как выяснилось, считается сдельная и аккордная системы оплаты труда (38 респондентов). Внятного ответа на вопрос почему именно эти системы считаются более дешевыми мне услышать не удалось. Просто люди опираются на знания о системах и формах заработной платы.

        Система премирования признается наиболее эффективным стимулом сотрудников. Распределение ответов сотрудников банка приведены в качестве диаграммы в приложении Ж.

        2.3 Анализ развития персонала

Итак, мы по средствам опросов определили отношение сотрудников банка к различным аспектам формирования трудовых ресурсов. После того, как нового сотрудника приняли на работу ему необходимо адаптироваться и постепенно развиваться в данной организации и как профессионалу и как личности. В этой главе были проведены опросы относительно развития персонала в организации, а развитие начинается с адаптации.

Первый вопрос по развитию сотрудников заключался в следующем: «Какие программы адаптации они считают наиболее эффективными?» В таблице 2.3.1. приведены результаты этого опроса.

Таблица 2.3.1- Оценка респондентами содержания программ адаптации, чел.

Как видно из данных таблицы 63 человека эффективной считают информацию, необходимой человеку для нормального ощущения и причастности – традиции организации и системы оплаты труда. Объясняют это тем, что знание традиций помогает быстрее влиться в коллектив и понять структуру работы организации. Ну а зарплата – это жизненно важный элемент нашей жизни и именно от нее зависит качество нашей жизни. Функциональные обязанности считают эффективной 61 человек, т.к. информация о непосредственной трудовой деятельности дает новому сотруднику быстрее понять, чего же от него хотят на новом месте. Системы социального обеспечения волнуют 60 респондентов. Они аргументируют это тем, что социальное обеспечение играет довольно важную роль в жизни любого человека и является хорошим стимулом для любого сотрудника. Далее идут формальные и неформальные отношения: их отметили  58 человек. Информация структуре предприятия, его безопасности для нового сотрудника менее важны. Такое мнение высказали 57,55,51,46 респондентов. Все респонденты, безусловно, сошлись в одном, «организация должна проводить адаптацию во всех этих направлениях. Эти программы очень важны для новичков и информация об организации поможет быстрее влиться в рабочий процесс». Диаграмма по содержанию адаптационных программ приведена в приложении К.

Следующий вопрос заключался в том, кто отвечает за адаптацию новичка?

а) управляющий персоналом;

б) линейный менеджер;

в) руководитель предприятия.

Таблица 2.3.2 - Распределение респондентов по признаку «за адаптацию новичка отвечает», чел.

*Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали суждения по данному поводу

Здесь голоса распределились весьма интересно. 40 человек считает, что линейный менеджер должен отвечать за адаптацию, т.к. он в своем подразделении может объяснить все более подробно и показать все стороны новой работы. Но в то же время большинство, а именно 76 опрошенных оценку эффективно поставили управляющему персоналом. На вопрос о том почему такой разброс респонденты ответили, что управляющий персоналом, в силу своего опыта и знаний о человеке и профессии наиболее эффективно проведет программу адаптации. « А в идеале» - по словам нескольких опрошенных, «взять опыт управления кадрами у управляющего и знания о своем подразделении у линейного руководителя, совместить их, и затраты на программы адаптации снизятся, а их эффективность взлетит до небес». Всего 19 опрошенных считают, что руководитель предприятия должен отвечать за эти программы, потому что «он знает свою организацию как никто другой, и именно ему нужно вводить новичков в профессиональный мир, созданный им самим». После программы адаптации нужно оценить насколько новый сотрудник влился в работу и коллектив. Респондентам был задан следующий вопрос, - « Какие из критериев оценки по итогам адаптационного периода они считают самыми эффективными?»

Варианты ответов:

        а) результаты выполнения поставленных задач;

        б) знания;

        в) усвоение функциональных обязанностей;

        д) иное;

        е) профпригодность.

Наиболее эффективной, по мнению респондентов, считаются результаты выполнения задач. Так считают 78 опрошенных, объясняя это тем, что от хороших результатов работы каждого сотрудника зависит эффективная работа организации. 77 человек отмечают эффективной оценкой знания. На просьбу пояснить свою точку зрения почти все сказали, что «знания – это, то чего человек никогда не лишится и от их качества и количества зависит работа сотрудников». 72 человека также поставили оценку эффективно усвоению функциональных обязанностей. А иное и профпригодность оценили соответственно 71 и 61 человек.

        Как уже было изложено выше, непрерывное обучение кадров является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса. В ЗАО банк «Венец» к постоянному обучению все сотрудники относятся положительно, но в связи с тем, что банк довольно небольшой, постоянного обучения там нет. В следующем опросе я попросила поставить оценку эффективности и затратности обучения персонала на разных этапах карьеры. Варианты были даны следующие:

а) входное обучение;

        б) перспективное (в рамках планирования карьеры);

        в) текущее (в рамках должности).

76 человек оценили входное обучение как самое эффективное и наименее затратное. Объяснили это тем, что при входном обучении даются базовые знания, которые необходимы новому сотруднику. Перспективное обучение считают эффективным 65 человек. Но его оценили и как самое дорогое. Его популярность при его затратах респонденты объяснили так, « для стратегического развития организации и планирования карьеры этот вид обучения самый лучший». Текущее обучение как эффективное отметили 41 человек. Результаты опроса даны в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3 -  Оценка обучения персонала на разных этапах карьеры, чел.

Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Следующим вопросом касательно обучения было время и место его проведения. Нужно было дать оценку эффективности и затратности времени и месту обучения.

      Варианты ответов следующие:

а) с отрывом от производства;

б) в нерабочее время;

в) на рабочем месте (в рабочее время).

 76 опрошенных считают, что обучение на рабочем месте самое эффективное и 42 человека оценили его как самое дешевое. Объяснив это тем, что все полученные знания можно сразу спроецировать на свою работу. Самым дешевым, потому что чаще всего при такой форме обучения не происходит никаких финансовых затрат. 63 человека оценили эффективным обучение с отрывом от производства, мотивируя это тем, что не нужно никуда ездить, обучение происходит внутри организации, только не на своем месте. Но его оценили и как самое дорогое. 34 человека объяснили это так - « отрыв от производства приведет к наименьшим результатам работы, а следовательно к финансовым потерям».31 человек счел эффективным обучение в нерабочее время. Хотя почти все опрошенные высказали мнение, что после работы обучение будет даваться гораздо тяжелее. Таблица 2.3.4. « Оценка используемых времени и места обучения» и диаграмма даны в приложении Л.

        Варианты ответов:

        а) квалификация;

        б) уровень решения задач;

        в) достигнутые результаты;

        д) личностные характеристики;

        е) дисциплина труда.

Квалификации и уровню решения задач дали эффективную оценку 74 респондента, мотивируя это тем, что от решения задач зависит производительность организации, а квалификация рассматривается от того,  насколько эти решения оправданы. Поэтому их нужно оценивать в первую очередь.72 человека эффективно оценили достигнутые результаты, т.к. именно по ним можно судить о профессионализме сотрудника. Менее эффективной по мнению респондентов считается оценка дисциплины труда и личностных характеристик 64 и 60 человек соответственно. Таблица 2.3.4. « Эффективность используемых критериев оценки» и диаграмма даны в приложении М.

        Далее сотрудникам банка нужно было оценить эффективность целей оценки. Для этого опроса я взяла следующие цели оценки: установление уровня оплаты, решение вопросов об увольнении, решение вопросов о поощрении, планирование карьеры, решение вопросов о наказании, разработка учебных программ, иное. Большинство, а именно 74 человека считают самым эффективной целью оценки – установление уровня оплаты. Объясняют они это тем, что после оценки трудовой деятельности необходимо трезво подойти к главному стимулу в любой работе. Ведь от качества выполненной работы зависит размер заработной платы и будущее карьеры. Решение вопросов о поощрении и увольнении эффективным сочли 67 и 70 человек соответственно, считая, что после оценки деятельности можно твердо утверждать, какой из сотрудников организации действительно нужен для её развития. Также 62 человека поставили оценку эффективно планированию карьеры. Но внятно аргументировать ответ почти никто не смог, и у меня сложилось впечатление, что сотрудники искренне надеются на то что их карьера волнует и их начальство. Таблица 2.3.5. « Эффективность использования результатов оценки деятельности в различных целях» дана в приложении Н.

        Мотивирование сотрудников является значительной частью деятельности любой организации. Ведь чем больше сотрудник заинтересован в повышении производительности, тем организация от этого выигрывает во много раз. Не забываем главное правило! Человек - важнейший стратегический ресурс организации. Безусловно, материально-социальная среда первое, что волнует любого сотрудника. Итак, снова просим сотрудников банка по степени эффективности и затратности оценить составляющие компенсационного пакета. К компенсационному пакету я отнесла:

а) страхование;

б) ссуды;

в) обучение;

д) питание;

е) отдых, туристические путевки;

ж) оплата проезда на общественном транспорте;

й) медицинское обслуживание;

к) оплата жилья.

Большинство опрошенных на первое место поставили страхование-50 человек, ссуды-47 человек и обучение-41 человек, мотивируя это тем, что в жизни, отделенной от работы – это может быть полезным больше чем другие из предложенных. Страхование сейчас одно из самых необходимых явлений нашей жизни, ссуды помогают многим приобрести нужные недостающие предметы жизнедеятельности, а обучение нужно как залог успеха в жизни. При этом эти составляющие оказались и самыми дорогими по затратности. На вопрос, почему их оценили эффективнее остальных, респонденты ответили, что от качества жизни зависит работоспособность, а качество жизни должно быть высоким, и, следовательно, дорогостоящим. К компенсационному пакету все сотрудники относятся положительно и  хотели, чтобы некоторые его составляющие включили в их работу. Многие считают, что частичная оплата жилья была бы лучшей помощью работникам банка, но, к сожалению, на сегодняшний день это остается лишь планами на будущее. Именно поэтому этот ответ не получил должной оценки.  В таблице 2.3.5. приведены результаты этого опроса.

Таблица 2.3.5 - Оценка респондентами составляющих компенсационного пакета, чел.

Последний вопрос в сфере мотивации касался иных форм поощрения персонала. Диаграмма по этому вопросу приведена в приложении П. Большинство сотрудников организации, считают продажу акций компании, моральные поощрения, отгулы и дополнительные отпуска самым эффективным способом поощрения. Так думают 64,58,40 человек соответственно. Объясняют они это тем, что «эти стимулы дают ощущение нужности и причастности к своей организации, помогая ощущать себя её частью и следовательно добиваться лучших результатов».

        Итак, подведем итоги данной главы. Сотрудники банка довольно грамотно и честно отвечали на поставленные вопросы, но к сожалению эти ответы не отвечают действительности. Ответы на вопросы по развитию и планированию персонала были даны, опираясь на будущее и на ожидания сотрудников банка. По моим наблюдениям эти ожидания оправдываются ровно на 50%. По итогам моей практики, опросу и разговору с сотрудниками я пришла к выводу, что в целом управление персоналом происходит неплохо, но некоторые проблемы тормозят качественное развитие персонала, что не дает организации продвигаться и быть более конкурентоспособными в своей сфере деятельности. Основные проблемы это:1)отсутствие молодых высококвалифицированных кадров;2) несовершенство систем мотивации труда;3) слабое развитие карьерного роста или его отсутствие.

        Безусловно, к этим проблемам привели неправильные действия в сфере планирования персонала и почти полное отсутствие программ развития персонала. Эти предпосылки дали толчок к нерациональному использованию кадров, и если их устранить банк за счет лучшей работы сотрудников будет функционировать гораздо успешнее, и выйдет на более совершенный конкурентный уровень.    

Глава 3 Рекомендации по развитию персонала в ЗАО банк «Венец»

        Кадры решают все.…Эта фраза передает всю актуальность того, что без человека ни одна организация не будет функционировать,  осознавая при этом что, каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Директор, занимающийся набором персонала на свое предприятие,  зачастую руководствуется интуицией. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом и достижения более глубоких результатов руководителю (по моему мнению) необходимо создать команду, заинтересованную в результате. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и  улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Формирование команды, удовлетворяющей потребностям организации, проходит этапы, которые были описаны выше. Прежде всего, правильное планирование персонала дает основу под дальнейшие действия. В банке «Венец» кадровый состав сформирован довольно давно и поскольку банк успешно функционирует, я могу сказать, что там работают люди, знающие свое дело. Тем не менее, одной из проблем я считаю отсутствие молодых сотрудников. Новые люди со свежими идеями нужны любой организации для постоянного развития.

 Практически во всех странах отбор кадров проходит опираясь на образование, опыт работы и др.. Но несмотря на это организации везде функционируют по-своему. Как уже было написано выше набор кадров самое главное для организации, ведь именно от правильности выбора зависит дальнейшая судьба организации. Практически во всех странах прием на работу по рекомендациям друзей, знакомых, сотрудников занимает лидирующее положение, но для данной организации, по-моему, не хватает людей со стороны. Молодые хорошо образованные кадры с высокими амбициями могут привлечь клиентов и тем самым повысить прибыль и конкурентоспособность банка. Хотя в начале им пришлось бы работать исключительно на голом энтузиазме. Здесь я бы хотела бы выделить японский опыт в управлении персоналом, где используется пожизненный найм. В данной организации люди в основном также работают с момента прихода и до выхода на пенсию, а иногда и после ухода на пенсию. Но в японской модели управления сотрудники как  работающие, так и поступающие на работу очень хорошо мотивированы на труд в данной организации. В обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы им предоставляют значительные социальные гарантии и блага, поэтому сотрудник зависит от своей фирмы. К сожалению у наших сотрудников мотивация развита довольно слабо и люди в наше время работают исключительно за зарплату, выдаваемую точно в срок без задержек [12;17;21].

Как видно одна проблема порождает другую. Молодые сотрудники не пойдут работать в организацию, где им не будут предоставлены иные стимулы поощрения их труда. Мотивирование сотрудника начинается с момента его поступления на работу. Для хорошей работы сотрудник должен очень быстро адаптироваться и видеть только хорошие стороны своей работы. В ЗАО банк «Венец» программам адаптации уделяется мало времени и сотрудник должен сам изучать работу организации. Не очень эффективное вхождение в коллектив и отсутствие факторов мотивации кроме заработной платы приводит к тому, что работник исполняет трудовые функции хорошо только для того чтобы получить свое вознаграждение. Из опыта других стран можно понять, что у них очень хорошо развита обратная связь. И мнение каждого сотрудника очень важно для организации. Это тоже очень хороший стимул для персонала, потому что так они чувствуют свою значимость для компании. В банке очень слабо развита обратная связь и все решения принимает правление банка, опираясь на свой опыт и цифры.

В банке я бы предложила ввести дополнительные социальные факторы мотивации такие, как отличившимся сотрудникам поощрение в виде путевок, размещением фотографий на доске почета и др.. А для лучшей работы в коллективе проводить совместные походы в культурно-развлекательные учреждения.

При совершенствовании систем мотивации персонал будет работать более качественно и доходы организации повысятся, что лучшим образом скажется на материальном положении и сотрудников. Ведь основа мотивации – это материальные потребности. Если у человека удовлетворена потребность в материальном плане, то остальные незначительные проблемы уходят на второй план, а работать с позитивным человеком куда приятнее чем с хмурым сотрудником, который не уделяет должного внимания своим потребителям. Поэтому проблему несовершенства систем мотивации нужно решать в первую очередь, если председатель банка намерен в дальнейшем не только хорошо функционировать, но и выходить на более высокий уровень в своей сфере деятельности.

Еще одна проблема, которая существует в банке – это частичное отсутствие карьерного роста. Для сотрудников это один из существенных вопросов, так как каждый хотел бы добиться лучших результатов в своей деятельности. Но несмотря на это персонал не думает о том, чтобы уйти на другую работу, и это оправданно. При нынешнем положении на рынке труда каждый человек стремится остаться на своем месте, чтобы быть хоть как-то обезопасить себя от статуса безработного. Тем не менее, для развития карьеры и для себя нужно постоянно обучаться, так как в наше время постоянно совершенствуются все области нашей профессиональной жизни. И их знание дает хороший задел на будущее и на продвижение по службе. В банке проводится только входное обучение, а в сочетании с тем, что кадры формируются только внутри организации, это не дает новых идей для улучшения работы организации. Непрерывное обучение необходимо для сотрудников. В японской и американской системе существует много институтов по подготовке и переподготовке кадров. У нас все большее развитие получают курсы повышения квалификации или приобретение новых навыков рассчитанные на 3-6 месяцев. Безусловно, профессиональное развитие можно и нужно осуществлять разными путями и каждый из них имеет право на жизнь. Остановленное саморазвитие – главное ограничение в карьере. Человек, стремящийся занять место руководителя как никто другой должен мотивировать себя на личный рост. На западе очень большое распространение получила  программа «Магистр управления» (далее МВА). Эта система обучения руководителей проводится с различными требованиями к профессорскому составу, различными стандартами, со своими чертами и разновидностями. Российский опыт в этой сфере довольно невелик из-за ряда факторов, но мне кажется, ее введение дало бы более широкий взгляд на проблемы управления [5;12;30].

В банке руководители в основном люди, которые начинали работать с момента его открытия и прошли путь от работы в операционном отделе до высших постов. Здесь тоже есть некоторое сходство с японской системой управления, но в Японии при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Здесь же происходит просто повышение сотрудников на  высшую должность. Если бы можно было совместить переподготовку с обучением и развитием новых навыков не только в своей сфере, но и в других областях организации то это дало бы лучший результат развития персонала, а следовательно и организации в целом.

Итак, обучение является самым важным в процессе развития карьеры. Чтобы сотрудник развивался и тем самым развивал деятельность организации ему нужно непрерывно обучаться и повышать уровень своих знаний. В банке я бы предложила отправлять сотрудников на курсы, проводить обучение на рабочем месте, брать информацию о нововведениях из журналов и другой литературы. Ведь развиваясь в учебном плане люди, будут развивать организацию, и она будет профессионально расти, давая тем самым людям, выразится и построить карьеру, а также при росте банка будут открыты новые вакансии, что для нашего города очень важно из-за большого числа безработных.

Рассматривая проблемы развития персонала банка можно точно сказать, что несмотря на то, что банк успешно функционирует проблемы все таки есть и эти проблемы напрямую связаны с работой персонала. А если выразится точнее, то проблемы существуют в работе с персоналом. А работа с персоналом – это обязанность менеджера по персоналу. Безусловно, на качество работы персонала влияют многие факторы, но в банке есть одна совсем непростительная ошибка – это отсутствие управляющего персоналом. Есть люди, которые оформляют кандидата на работу, но собеседование проводит либо председатель правления банка, либо его заместитель. На мой взгляд, у них недостаточно знаний и квалификации, чтобы делать правильный выбор. Менеджер-это руководитель, наделенный полномочиями в области принятия решения в некоторых видах деятельности, профессиональный руководитель, прошедший подготовку. Акцентирую внимание на профессиональном руководителе, прошедшем подготовку. Именно такого человека, руководителя, лидера в области работы с персоналом у них нет.

Человек, который может профессионально подобрать, ввести в работу, знать потребности и правильно мотивировать своего работника, очень ценен для организации. Лидер и профессионал в своей области может скоординировать работу так, что любой сотрудник будет ценить и любить свою работу, а следовательно выполнять ее так хорошо, что с каждым днем она будет совершенствоваться.

Введение в должность специалиста по работе с персоналом необходимо для банка, и не только чтобы устранить существующие проблемы, но и чтобы избежать новых и совершенствовать работу персонала развивая его.

Правильно отобранный менеджер по персоналу освободит время у директора для других, более важных дел, чем повысит его производительность. Для банка это очень важно, потому что в конкурентной среде каждый клиент очень важен и если ему уделяет внимание директор, то этот знак почтительности наверняка оценят, и будут работать с банком в дальнейшем. А все проблемы, связанные с работниками на себя возьмет профессиональный менеджер.

Как видно из выше подведенных итогов одна проблема вытекает из другой, а проблемы сформировались из-за недостатков в планировании персонала. Нет управляющего по персоналу,→отсутствует качественный набор персонала. Некачественный набор персонала→отсутствие молодых хорошо обученных специалистов. Нехватка амбициозных молодых специалистов ведет к потере у сотрудников некоторых стимулов бороться за место. Пропадает чувство соперничества. Отсутствие менеджера по персоналу приводит к незнанию того, какие потребности существуют у работников данной организации, а следовательно плохая мотивация труда. Плохая мотивация не дает полностью выражать свои идеи, что в следствии приводит к слабому развитию карьеры.

Для лучшей работы с персоналом необходимо ввести в должность менеджера по персоналу. И благодаря его работе искоренить проблемы и предпосылки, которые к ним привели.        

      Итак, подводя итоги данной главы, выделим основные направления улучшения работы с персоналом:

·   набор на работу специалистов не только внутри организации, но и из внешних источников;

·   усовершенствовать систему мотивации труда;

·   дать возможность пробовать себя в различных областях знаний, что приведет к возможному карьерному росту;

·   проводить непрерывное обучение сотрудников банка;

·   попробовать ввести в должность менеджера по персоналу – это самая главная рекомендация, за счет которой могут сразу решиться многие проблемы с персоналом.

Глава 4 Расчетно-экономическая часть

В данной главе на основе данных мной рекомендаций я рассчитаю эффективность их осуществления в банке «Венец».

Начнем, пожалуй, с самого простого. Можно предложить набирать персонал не только внутри организации, но и вне её. Самый простой и эффективный способ - разместить объявление в газете. Этот способ считают эффективным большинство сотрудников. К тому же он может совсем не потребовать затрат, потому что на рынке печатной продукции есть газеты, печатающие объявления об открывшейся вакансии бесплатно.

Следующим этапом будет решение такой задачи: выбор варианта оплаты за обучение [20,с.356]. Допустим, банк определяет приемлемые условия договора с филиалом западного колледжа по подготовке кадров банка с выездом в другой город. В соответствии с договором в течение четырех лет 20 сотрудников пройдут курс годичного обучения. Администрация учебного заведения утверждает, что плата за обучение будет возрастать под действием инфляции. Также она объявила заранее, что будет увеличивать плату на 200 долларов ежегодно в течение трех лет. Вопрос,  какой вариант оплаты предпочтительнее, оплата единовременно или поэтапная оплата?

Для лучшего выбора варианта оплаты нужно определить действительно ли единовременная оплата меньше чем поэтапная.

З' = 20 х 2 000 = 40 000 дол. - единовременная.

 5 х 2 000=10 000 дол. За 1ый год обучения + 5 х 2 200 = 11 000дол. За 2ой год обучения +5 х 2 400=12 000дол.за 3ий год обучения +5 х 2 600 = 13 000дол.за 4ый год обучения. Рассчитываем стоимость затрат на поэтапную оплату обучения приведенную к настоящему моменту (З").

                                 З"=∑ З(t)a(t),

Где З(t)-затраты, осуществляемые в t-м году;

t- шаг расчета;

Т- год окончания действия договора;

а(t)=1/(1+Е) – коэффициент дисконтирования;

Е – норма дисконта, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал.

Например, при норме дисконта 10% для банка будет выгодна поэтапная оплата, поскольку

З" = 10 000+11 000 х 0,909091+12 000 х 0,826446+13 000 х 0,751315 = 37 598дол.

Это меньше 40 000 дол., вносимых при единовременной оплате.

        При норме дисконта 5% для банка предпочтительнее единовременная оплата.

З"= 10 000+11 000 х 0,952381+12 000 х 0,907029+13 000 х 0,863838 = 42 590 дол.

Это выше чем 40 000дол.

Для банка, по - мнению руководителей, обучение будет слишком дорогостоящим, поэтому они предпочитают обучать сотрудников по мере поступления новой информации в литературе и журналах о нововведениях в той или иной банковской сфере. Такое обучение они считают невыгодным.

Далее наша задача заключается в следующем. Если директор банка захочет ввести менеджера по персоналу, т.к. часть работы с персоналом он выполняет сам, ему нужно знать эффективно ли с точки зрения экономики вводить специалиста? Нам понадобятся следующие данные. Доходы организации составляют 300 000 руб. в год. Текущие затраты 120 000 руб. в год. Единовременные затраты 30 000 руб. в год. Доля директора в доходах 25%. Экономия времени директора 10%. Полезный фонд рабочего времени директора 1920 часов в год. Заработная плата менеджера по персоналу для начала 4 500 руб.в месяц. Единый социальный налог на заработную плату 35,6%.

        Итак, определим годовую экономию времени директора вследствие введения в должность менеджера по персоналу: 1920 х 0,15 = 288часов.

Доход, приносимый директором за год: 300 000 х 0,3 = 90 000 руб.

Доход, приносимый директором за час работы: 90 000:1920 = 47 руб./час.

Тогда дополнительный доход, который принесет директор в случае введения в должность управляющего персоналом, составит 47 х 288=13 500 руб.

В связи с введением новой должности банк увеличит текущие затраты на величину заработной платы специалиста и налога на нее.

Они составят (4 500 х 12)+(4 500:12) х 0,356 = (54 000+375) х 0,356 = 19 357.

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам – индекс доходности инвестиций (ИД):

ИД = (300 000+4 500) : (120 000+30 000+19 357) = 304 500 : 169 357=1,79.

        Поскольку доходность больше 1, то проект считается экономически выгодным. Затраты на введение в должность менеджера по персоналу не превысят дополнительный доход от деятельности директора.

        Итак, краткий итог. Предложенное обучение, к сожалению, не будет выгодным для банка, как и при единовременной выплате, так и при выплате в рассрочку. А вот введение в должность менеджера по кадрам будет очень выгодным для работы банка, и при этом экономичным.

        Введение новых экономически выгодных проектов и разработка нужных и качественных рекомендаций даст возможность банку выйти на новый уровень в своей деятельности. Заниматься разработкой таких проектов должны, безусловно, профессионалы, задействованные и внутри организации и привлечение их извне.

Глава 5 Экологическо-правовая часть

Развитие персонала является основополагающим в работе любой организации. Каждый человек стремится найти работу, которая будет его удовлетворять не только в материальном плане, но и в моральном. Тем не менее, каждый человек, устраиваясь на работу должен быть, уверен в том, что его права как гражданина РФ будут соблюдены. Именно отношение работника и работодателя регулирует трудовое право. Когда человек устраивается на работу, он заключает трудовой договор и становится участником правоотношений в трудовом праве. Трудовое право исполняет роль ведущего регулятора общественных отношений в сфере труда. Для достижения поставленных целей оно использует такие функции, как социальная, защитная, производственная, воспитательная. Целью трудового права является – установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан.

        Конституция РФ, Основной закон Российской Федерации, закрепляет наиболее важные положения, касающиеся регулирования вопросов общественной организации труда, также в организации труда очень важны федеральные и местные законы, закон о экологическом праве. Статья 7 Конституции РФ указывает, что Российская Федерация является социальным государством, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека. В Российской Федерации охраняется труд и здоровье людей, устанавливается гарантированный минимальный размер оплаты труда, обеспечивается государственная поддержка семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых граждан [4,с.19].

        Статья 19 закрепляет равенство всех перед законом и судом. При этом гарантируется равенство всех прав человека и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, места жительства. Статья 30 закрепляет право граждан на объединение, включая право создавать для защиты своих интересов профессиональные союзы. Конституция РФ (ст.34) закрепляет также право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной, не запрещенной законом экономической деятельности.

Содержание статьи 37 основного закона РФ имеет прямое отношение к предмету трудового права, в ней указывается:

·   труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию;

·   принудительный труд запрещен;

·   каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой либо дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы;

·   каждый имеет право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку;

·   каждый имеет право на отдых. Работающему по трудовому договору гарантируется установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.

Статья 45 Основного закона РФ указывает, что права и свободы человека и гражданина гарантируются государством. Каждый имеет право защищать свои права и свободы всеми способами, не запрещенными в законе. Каждому гарантируется судебная защита его прав и свобод.

Решения и действия (бездействие) органов государственной власти, органов местного самоуправления и др. могут быть обжалованы в суд.

Трудовой кодекс РФ принят 30 декабря 2001 года, вступил в действие с 1 февраля 2002г., состоит из шести частей, 14 разделов и 424 статей.

        Раздел 1. Общие положения.

        Раздел 2. Социальное партнерство в сфере труда.

        Раздел 3. Трудовой договор.

        Раздел 4. Рабочее время.

        Раздел 5.Время отдыха.

        Раздел 6. Оплата и нормирование труда.

        Раздел 7.Гарантии и компенсации.

        Раздел 8. Трудовой распорядок. Дисциплина труда.

        Раздел 9. Профессиональная подготовка, переподготовка кадров, повышение квалификации работников.

        Раздел 10. Охрана труда.

        Раздел 11. Материальная ответственность сторон трудового договора.

        Раздел 12. Особенности регулирования труда отдельных категорий работников.

        Раздел 13.Защита трудовых прав работников. Разрешение трудовых споров. Ответственность за нарушение трудового законодательства.

        Раздел 14. Заключительные положения.

        Принятие нового трудового кодекса РФ было обусловлено вступлением Российской Федерации в рыночные отношения. В условиях появления предприятий с различными формами собственности потребовалось значительное расширение прав работодателя в трудовых отношениях. Трудовой кодекс направлен на сближение равенства сторон трудового договора.

        Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. При приеме на работу работник и работодатель должны оформить трудовой договор. Понятие трудового договора установлено законодательством в ст.56 ТК РФ.

        Трудовой договор – это соглашение между работником и работодателем, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

        Рассмотрим основные обязанности и права работника и работодателя.

        Работодатель – это физическое или юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, установленных федеральными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры (ст.20 ТК РФ).

Права и обязанности работодателя определены в ст.22 ТК РФ.     Работодатель имеет право:

·   заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работником в порядке и на условиях, установленных ТК РФ;

·   вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

·   поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

·   требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников;

·   привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;

·   принимать локальные нормативные акты;

создавать объединения работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них.

Работодатель обязан:

·   соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, условия коллективного договора и т.д.;

·   предоставлять работнику работу, обусловленную трудовым договором;

·   обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охране и гигиене труда;

·   обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения трудовых обязанностей;

·   обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности;

·   выплачивать в полном размере причитающуюся работникам зарплату в сроки, установленные ТК РФ, коллективным договором, правилами внутреннего распорядка организации, трудовыми договорами;

·   осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке установленном федеральными законами;

·   возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях установленных ТК РФ;

·   исполнять иные обязанности, предусмотренные ТК РФ.

Работник – физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем.

Правовой статус работника закреплен в ст.21 ТК РФ.

Работник имеет право на:

·   заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены федеральным законодательством;

·   предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

·   рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

·   своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификации, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

·   отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего дня, предоставлением еженедельных выходных дней, праздничных нерабочих дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

·   профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;

·   защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законами способами;

·   обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами;

·   возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнением им трудовых обязанностей и др.

Работник обязан:

·   добросовестно исполнять свои трудовые обязанности;

·   соблюдать трудовую дисциплину;

·   выполнять установленные нормы труда;

·   соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

·   бережно относится к имуществу работодателя и других работников;

·   незамедлительно сообщать работодателю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя.

Также хочу отметить еще два закона, которые, на мой взгляд, очень важны.

        Федеральный закон «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июля 1999г. Устанавливает правовые основы регулирования отношений в области охраны труда между работником и работодателем. Закон направлен на создание условий труда, соответствующих требованиям сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности.

Закон РФ «О занятости населения» от 19 апреля 1990г. (с изменениями и дополнениями от 29 декабря 2001г.) определяет правовые, экономические, организационные основы государственной политики содействия занятости населения, гарантии государства по реализации конституционных прав граждан на труд, социальной защите от безработицы.

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным разви­тием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на работу человек ставит перед собой опре­деленные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необхо­димо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опре­деленную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры прояв­ляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. Все эти аспекты в работе организации поддерживает трудовое право. И каждому сотруднику необходимо помнить, что свои права он может защитить по средствам законов - важнейших источников трудового права.  

Список использованных источников

1.Положение об организации общественных работ. Постановление Правительства РФ от 14.07.97г.№875//Человек и труд.-1997. -№9.- С.62-73.

2.Айзенк Г.Дж. Узнай свой собственный коэффициент интеллекта. М.:АЙ КЬЮ,1993.-185с.

3. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ, 2000.-423 с.

4. Буянова М.О. Трудовое право в вопросах и ответах: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2004.-176с.

5. Е.И.Бородина. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.- 208с.

6. Веснин В. Р.  Основы  менеджмента:  Учебное  издание. - М.: Триада Лтд, 1996.-294с.

7. Волкова К.А. Предприятие:стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.:Экономика, НОРМА, 1997.-320с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание  2-е  допол­ненное и  переработанное. - М.: Банки  и  биржи,  издательское объединение ЮНИТИ, 1995.-258с.

9.Герчикова И.Н.  Менеджмент: Учебник – 3-е издание, переработанное и дополненное.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-321с.

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.:  ПРИОР, 1998.-420с.

11. Десслер Г. Управление персоналом: Учебник. - М.: «БИНОМ»,1997.-432с.

12.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебное пособие.- 2-е изд., -Нижний Новгород: НИМБ, 1999.-624с.

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - 2-ое издание, исправленное и дополненное.- М.:ТОО «Остожье», 1999.-223с.

14.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие.- М.: ИНФРА - М, 2000.-425с.

15.Кибанов А.Я. Управление персоналом. Рабочая тетрадь по учебнику «Управление организацией».- М.: ИНФРА - М, 2000.-238с.

16.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА - М, 2002.-534с.

17. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие.- 3-е издание, переработанное и дополненное.- М.: Экзамен, 2003.-625с.

18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие.- М.: Экзамен,2003.-425с.

19.Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник.- М.:ИНФРА-М, 2002.-439с.

20.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие.- М.:ИНФРА-М, 2004.-365с.

21.Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: Учебник.- М:ИНФРА - М, 2003.-275с.

22.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник-2-е изд., дополненное и переработанное. - М.:ИНФРА-М,2002.-638с.

23.Меликьян Г.Г., Колосова Р.П. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебное пособие.- М.:МГУ, Изд-во ЧеРо, 1996.-165с.

24.Основы банковского дела: Конспект лекций. – СПб.: «Политехника», 1998.-135с.

25. Папкин А.Ю. Основы практического менеджмента: Учебное пособие для вузов.- М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2000.-342с.

26. Сергеев А.П. Право интеллектуальной собственности в Российской Федерации: Учебник.- М.: Проспект, 2004.-136с.

27.Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу. – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000.-148с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 1995.-369с.

29. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе: Учебник. - М.: «Акалис», 1996.-231с.

30. Уткин Э.А. Управление фирмой: Учебник. - М.: «Акалис», 1996г.-236с.

31. Чижова С.Е. Деловые игры. Методика и практика проведения деловых игр. Общеменеджерский курс.- М.:ИНФРА-М, 1991.-367с.

32.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организа­ции:  Учебно-практическое  пособие. - М.: Бизнес-школа  "Интел-Синтез", 1996.-197с.