Организационные структуры управления предприятием

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема  Организационные структуры управления предприятием

Автор дипломного проекта  ___________________ С.Г. Муратова

Специальность   08050765   «Менеджмент организации»

Специализация__________________________________________

Руководитель проекта________________________ В.Н. Лазарев

Консультанты по разделам:

Экономическая часть________________________ В.Н. Лазарев

Экологическая и правовая часть _______________А.Н. Чекин

Допустить к защите:

Зав. кафедрой

                                                                       __________В.В. Кузнецов

                                                                  «____»____________2006г.

Ульяновск 2006

Содержание

Введение……………….………………………………………………………………..4

Глава 1 Теоретические основы организационной структуры управления…………8

1.1 Суть и содержание организационной структуры управления на

предприятии………………………………………………………………………8

1.2 Виды организационных структур………………………………………….10

1.3 Принципы построения организационных структур………………………20

1.4 Влияние организационной структуры на эффективную деятельность

предприятия……………………………………………………………………...23

1.5 Необходимость управления………………………………………………...26

1.6 Функции высшего звена управления предприятием……………………...28

Глава 2 Организационная структура управления филиала «Ульяновские

электрические сети» ОАО «Волжская межрегиональная распределительная

компания»……………………………………………………………………………...38

2.1 Сведения об Ульяновских электрических сетях  (УЭС)…………………38

2.2 Производственная структура УЭС, как предприятия……………………39

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной

структуры Ульяновских электрических сетей………………………………………42

3.1 Анализ организационной структуры УЭС………………………………..42

3.2 Функции управления предприятием УЭС на примере

планово-экономического отдела……………………………………………....44

3.3 Анализ функциональных обязанностей других отделов и служб УЭС...51

Глава 4 Организационно-экономическая часть проекта…………………………...57

4.1 Создание единого центра обработки информации в УЭС………………57

4.2 Предложения по улучшению структуры управления УЭС……………..58

4.3 Расчет экономической эффективности от внедренных

 мероприятий……………………………………………………….…………..61

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта………………………………….63

5.1 Правовая часть проекта……………………………………………………63

5.2 Экологическая часть проекта……………………………………………..66

Заключение…………………………………………………………………………....68

Список использованных источников………………………………………………..72

Приложение А………………………………………………………………………...75

Введение

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов                  функционирования и развития промышленных компаний в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением    хозяйственных связей, повышением роли потребителя.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно приспособится к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Вместо того чтобы говорить о необходимости широко использовать товарно-денежные и рыночные отношения надо активно проводить работу по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их сочетания в единой, целостной системе хозяйствования. Для этого, также, потребуются радикальные и решительные шаги, смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования с переходом к  большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития  отношений частной собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Основная проблема реформирования экономики в России, как и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. 

Во  время работы на  предприятие постоянно действуют различные факторы, оказывая на него сильное влияние. Эти факторы делятся на внешние, связанные   с внешним окружением фирмы -  конкуренцией, потребителями, поставщиками, влиянием государственных органов, политической и экономической обстановкой, и внутренними, связанными с самой фирмой, ее целями, задачами, технологией работы, особенностями структуры и кадров, взаимоотношениями в коллективе.

Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. На сколько своевременно производится изменение организационной структуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления. Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется.

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

 Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

 Изменение организационно правовых основ предприятия неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того, насколько своевременно производится изменение организационной структуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

В данном дипломном проекте речь идет о филиале «Ульяновкие электрические сети» ОАО «Волжская межрегиональная распределительная компания» (далее – ОАО «ВоМРК»), на примере которого видно, как важно совершенствовать структуру управления предприятием.

Целью дипломного проекта будет разработка  путей совершенствования организационной структуры исследуемого предприятия.

В теоретической части дипломной работы даются основные понятия и принципы построения организационных структур, краткая характеристика уже существующих типов организационных структур, функции высшего звена управления, также исследуется проблема влияния организационной структуры управления на эффективность деятельности предприятия.

В аналитической части проведено исследования состояния предприятия. Рассмотрена организационная структура и проведен анализ  функций управления.

В проектной части проведена оценка возможных путей совершенствования организационной структуры предприятия, дается оригинальный подход к решению проблемы.

В экономической части рассчитывается эффект от внедрения  рекомендуемых мероприятий.

В экологической и правовой части рассматриваются вопросы охраны природы, а также юридические основы деятельности предприятия.

Для такого крупного предприятия, которым являются «Ульяновские электрические сети» вопросы совершенствования организационной структуры являются залогом экономической эффективности, устойчивого развития, уверенности коллектива в своем будущем.

Глава  1 Теоретические основы организационной структуры

управления

1. 1 Суть и содержание   организационной структуры управления на

 предприятии

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия (фирмы), установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями  целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы [11,c436].

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

· установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

· распределение ответственности между руководителями;

· выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

· организация информационных потоков;

· выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на  установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

1.2 Виды организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации .

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде .

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

       Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [11, с. 444].

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоёмкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

1.3   Принципы построения организационных структур

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации,  следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию .

 Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

 Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.  

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании или перестройке структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления .

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, если фирма ликвидируется, или происходит ее реорганизация, в случае если, данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится[6,11,19].

1.4 Влияние организационной структуры на эффективность

деятельности предприятия

В основе управленческих структур лежит количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называется диапазоном контроля, то есть предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять.

Исследования показывают, что есть закономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловленного сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого руководителя или управляющего органа.

Так, например, при простых видах труда один руководитель может управлять 40 - 50 людьми; при более сложных работах - 7 - 10, а на высших звеньях управления - только 4 - 5 подчиненными руководителями высшего звена управления. Понять сущность  и предназначение организационной структуры позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные структуры не только отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управления, возникновения промежуточных инстанций, тормозящих процессы согласования  управленческих действий и принятии необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.

Эффективность деятельности организационной структуры в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает: 

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих коммуникаций сверху - вниз и снизу - вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

4) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозным фактором.

Организационные структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организаций, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов. 

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

-  действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала тре­бованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каж­дый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей)   должно   посвящать  внимание  и  силы управлению, организации,  контролю, коммуникации, кадровым проблемам.

Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно    оценивать    по    экономическим   результатам,  а    не  по  стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства[4,5,28].

Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача  сопряжена  с  общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне,   структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама произво­дить  лидеров  завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую  рабо­ту,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тра­тить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на    любом   занижаемом   посту,    она   должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позво­ляет создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом.

1.5 Необходимость управления

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании, например, сами иногда звонят клиентам, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

Общие факторы в работе руководителей.

Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидно, чем различия в их работе.

Суть управленческой деятельности.

В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу.

Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге “Природа управленческого труда”: “Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации.

Роли руководителя.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей”.

1.6  Функции высшего звена управления  предприятием

Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

*    решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

*  все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

*  на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, изменения задач, стоящих перед предприятием.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

* линейная

* функциональная

* смешанная

Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Смешанная - наиболее распространена  система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления [11, с. 198].

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным  производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с  структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

пять  - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции,  восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции,

двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Совет предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия и избираемых трудовым коллективом. Численность совета предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов совета открытым или тайным голосованием.

Совет предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На совете предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Совет предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через совет предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.

На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключения коллективного договора с администрацией и его содержания, вопросы о выкупе имущества предприятия, предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива. Коллективным договором регулируются производственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, здоровья его членов. На общем собрании трудового коллектива избираются (или отзываются) представители в совет предприятия, заслушиваются отчеты об их деятельности.

По решению общего собрания может быть образован совет трудового коллектива и определенны его функции.

Там, где собственником является трудовой коллектив, как, например, на арендном предприятии, можно было бы ограничится одним советом, который совмещал бы функции, как совета предприятия, так и совета трудового коллектива.

Аппарат управления предприятием должен  быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы [11, с. 435].

Рассмотрим  функции высшего звена управления  крупного предприятия, имеющее развитое энергетическое хозяйство.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер  руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

·   технический;

·   главного механика;

·   главного энергетика;

·   производственно – диспетчерский;

·   технического контроля;

·   техники безопасности;

·   конструкторский.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел Главного механика  вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов , организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива ,материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение  об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Глава 2 Организационная структура управления  филиала

 «Ульяновские электрические сети» ОАО «Волжская

 межрегиональная распределительная компания»

2.1 Сведения об Ульяновских электрических сетях (УЭС)

19 июля 1958 года на основании решений Совета Министров РСФСР и СНХ Ульяновского экономического района в целях обеспечения комплексного развития энергетического хозяйства области было создано предприятия «Ульяновские высоковольтные сети» (УВЭС), с 1 января 2006 года именуемое Филиал «Ульяновские электрические сети» ОАО «Волжская межрегиональная распределительная компания».

Ульяновские электрические сети имеют в своем составе 11 служб, 7 РЭС, 9 отделов по направлению жизнедеятельности предприятия, достаточный парк автотракторной техники.

Распределительные устройства 6-10кВ на ПС «Южная», «Северная», «Восточная», «Центральная», «Сенгилей», «Карсун», «МИЗ», «ЗСК», «АЗЧ», «Цильна» – часть ячеек, «Свияга », «Водозабор - П» – размещены в зданиях. На остальных ПС РУ 6-10кВ выполнены комплектными шкафами наружной установки.

На ОРУ-110кВ ПС  «Центральная», «Ишеевка», «Восточная», «ЗСК», «Северная», «Языково», «Тереньга», «Елаур», «МИЗ», «Сурская», «Тепличная», «Карсун», «Майна», «Скугареевка» установлены масляные выключатели 110кВ.

На ОРУ-35кВ ПС «Языково», «Северная», «ЗСК», «Цильна», «Нагаткино», «Бугурна», «Игнатовка», «Гимово», «Красноборская», «Тереньга», «Сурское», «Ишеевка», «Бар. Слобода», «Кандарать», «Архангельская», «Тимерсяны», «Маклауши», «Водозабор», «Астрадамовка», «Скугареевка», «Ундоры», «Алгаши», «Б.Поселки», «Выползово», «Елшанка», «Карсун», «Хмелевка» на стороне 35кВ установлены масляные выключатели ВМ-35, С-35. Остальные подстанции не имеют выключателей со стороны 35/110кВ, и все операции производятся посредством разъединителей 110/35кВ и отделителей ОД – 110-35кВ при снятой нагрузке. На ПС 35/10кВ «Маклауши» в цепи одного трансформатора установлен ПСН-35кВ, на ПС «Ждамирово», «Н.Никулино» – ОД-35кВ.

На ПС 110кВ «Северная», «Сурская», «Карсун», «Нагаткино», «Тереньга», «Центральная», «Южная», «Восточная», «Свияга» установлено круглосуточное дежурство на щите управления. Оперативное обслуживание ПС «Б.Поселки» осуществляется оперативным персоналом Карсунского РЭС. На остальных ПС – дежурство на дому, либо днем – на щите, ночью – на дому.

В 2005 году повреждения основного оборудования не было.

Общая мощность установленных силовых трансформаторов на ПС 35-110кВ на 1 января 2005 г. составила 1210600 т.кВА.

В 2004 году произведена замена трансформаторов 110кВ на более мощные:

         ПС «Свияга» – 25.0т.кВА на 40,0т.кВА

         ПС «Южная-1» –16,0т.кВА на 40,0т.кВА.

Капитальный и текущий ремонт подстанционного оборудования производится персоналом «Южной», «Северной», «Языковской» групп подстанций, входящих в службу подстанций.

Обслуживание средств релейной защиты производится службой релейной защиты и автоматики. Релейная защита работает удовлетворительно.

Контроль за состоянием трансформаторного масла, изоляции и электролита аккумуляторных батарей осуществляет служба ИЗПИ. Данной службой налажен химический анализ трансформаторного масла и электролита аккумуляторных батарей.

Обслуживание средств связи осуществляет служба диспетчерско-технологического управления (СДТУ).

2.2 Производственная структура УЭС, как предприятия

Под предприятием понимается производственная единица, на которой происходит непосредственная связь работника со средствами производства и создаётся продукция. Предприятие обладает производственно-техническим единством, организационно-административной и хозяйственной самостоятельностью. Как правило, предприятие выступает центром издержек производства, но не является центром прибыли, т.е. не отвечает за результаты деятельности показателями прибыли. Предприятие самостоятельно решает вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Показатели издержек производства и отгрузок продукции являются конечными результатами деятельности предприятия.

На предприятии разрабатываются бизнес-планы, маркетинговые программы, осуществляются программы повышения эффективности производства.

Предприятие ведёт собственную бухгалтерию и подотчётно фирме в целом.

Предприятие может иметь в своей структуре цеха, участки, возглавляемые мастером или начальником цеха, участка.

В состав предприятия могут входить также научно - исследовательские и (или) специализированные лаборатории.

В структуре предприятия, как правило, имеются следующие службы: техническая, экономическая, снабженческо-сбытовая, оперативного управления, обслуживания производства, обслуживания работников.

Все вышесказанное в полной мере относится к филиалу «ВоМРК» - Ульяновским электрическим сетям.

                                                           Директор

 Зам. Директора                                                    Главный инженер

 СМиТ                   ПЭО                       Зам. ГИ по экспл.        Зам. ГИ по ИРПТ

 РСС                      Бухгалтерия             Инспекция                   ПТС

ОМТС                   ОК                             ОДС                        Ульяновский    РЭС

ОДКС                   Г О                             РЗАИ                      Цильнинский   РЭС

АХО                     Юрисконсульт         СДТУ                       Сурский           РЭС          

ПСХ                     ОИРТП                     АСУ                         Корсунский      РЭС

                              ОООТ                      Служба ЛЭП            Майнский         РЭС

                                                                 ИЗПИ                       Теренгульский РЭС

                                                                СПС                          Сенгилеевский РЭС

                                           Северная     группа

                                            Южная       группа

                                           Языковская группа

Рисунок 1 - Структурная схема УЭС

Глава3 Разработка рекомендаций по совершенствованию

 организационной структуры Ульяновских электрических сетей

3.1 Анализ организационной структуры  УЭС                  

Для проведения анализа эффективности существующей организационной структуры предлагается изучение  действующей структуры управления.  

Как и у большинства крупных промышленных предприятий, она          относится  к  функционально- линейному   типу  структур,  поскольку основана   на соблюдении принципа единоначалия линейного построения структурных подразделений и распределения функций   управления между ними.

Организационно - управленческая структура УЭС имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции общего контроля и связи с внешними структурами.

На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления производством, оперативного управления и местного контроля.

В соответствии со структурой управления УЭС верхний уровень управления представлен директором и подчиняющимися ему заместителем по общим вопросам, главным инженером, главным бухгалтером, начальником отдела кадров, юридическим отделом, штабом гражданской обороны и начальником планового отдела.

Начальник отдела кадров организует управление формированием, использованием развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению основных направлений деятельности в этой области. Консультирует выше стоящего руководителя, а так же руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

Главный бухгалтер организует учет финансово-хозяйственной деятельности организации. Осуществляет контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением  режима экономии и хозяйственного расчета. Организует составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных первичных документов и составление бухгалтерской записей, своевременное предоставление ее соответствующим органам. Осуществляет анализ хозяйственной деятельности совместно с другими службами.

Юридический отдел осуществляет предварительную проверку соответствия действующему законодательству приказов, распоряжений, соглашений и др. участвует в подготовки этих документов, подготовки заключений по другим вопросам. Осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства деятельности предприятия. Начальник юридического отдела является представителем предприятия в пределах своей компетенции и полномочий.

Отдел гражданской обороны утвержден на основании Закона «О гражданской обороне». Начальник отдела гражданской обороны назначается и освобождается от должности директором после согласования с Главным Управлением по делам ГО и ЧС Ульяновской области. Функциональные обязанности определяются на основании Закона « О гражданской обороне»,  Закона «О мобилизационной подготовке и мобилизации в РФ», Положением  о ГО и ЧС Министерства по ЧС, Указаний начальника Главного Управления ГО и ЧС области по планированию и осуществлению мероприятий ГО по подготовке предприятия к устойчивой работе в военное время и на случай стихийных бедствий, аварий катастроф в мирное время.

Главный инженер определяет техническую политику предприятия и направления технического развития предприятия, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Обеспечивает необходимый уровень производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращения издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентно способность производимой продукции. Координирует работу по вопросам стандартизации и сертификации продукции, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения.

Заместитель директора по общим вопросам координирует и направляет деятельность служб, находящихся под его управлением (см. структурную схему УЭС). Среди его важнейших обязанностей снабжение предприятия материально-техническими ресурсами необходимой номенклатуры и качества в установленные сроки, создание при необходимости их запаса. В его ведении находится также транспорт предприятия, включая спецтехнику, снабжение его запчастями и ГСМ.

Функции планово-экономического отдела более подробно изложены ниже.

К среднему уровню управления относятся разнообразные службы и отделы, которые подчиняются высшему управлению.

3.2 Функции управления предприятием УЭС на примере планово -

экономического отдела

Рассмотрим функции управления предприятием «Ульяновские электрические сети» на примере Положения по работе планово – экономического отдела:

Общие положения

1.1 Планово-экономический отдел (далее – Отдел) является  структурным подразделением исполнительного аппарата УЭС и подчиняется  непосредственно Директору  УЭС.

1.2  В своей  деятельности Отдел руководствуется  действующим законодательством, Уставом Предприятия, приказами, распоряжениями  и указаниями ОАО  РАО «ЕЭС России», ОАО «ВоМРК» и  Предприятия, а также настоящим Положением. 

Структура  Отдела

2.1  Структуру и численность работников Отдела утверждает Директор Предприятия в соответствии с  нормативами численности персонала исполнительного аппарата.

2.2 В состав Отдела  входят следующие поразделения:

- группа планирования и отчетности;

          - группа себестоимости;

          - сектор экономического анализа;

          - группа тарифов.

2.3 Распределение обязанностей между работниками Отдела осуществляется начальником Отдела в соответствии с должностными инструкциями и настоящим Положением.

Задачи отдела

3.1.   Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности Предприятия.

        Организация комплексного экономического анализа деятельности Предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

3.2.   Организация и совершенствование внутрифирменного хозяйственного расчета.

3.3.   Разработка проектов тарифов на реализацию и транспортировку электрической энергии.

Функции Отдела

4.1     В области планирования:

4.1.1 Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов Предприятия в соответствии с действующими формами с учетом достижения оптимального финансового результата :

·   участие в разработке стратегии Предприятия;

·   подготовка предложений для утверждения руководством Предприятия о порядке, сроках и участниках (отделах, службах) разработки проектов планов;

·   распределение производственной программы между подразделениями  Предприятия;

·   рассмотрение обоснований и расчетов проектов планов филиалов Предприятия;

·   составление проектов планов Предприятия в целом.

4.1.2 Бизнес - планирование производственно - хозяйственной деятельности  Предприятия.

4.1.3    Участие в составлении балансов энергии и мощности.

4.1.4 Планирование производственно-хозяйственной деятельности подразделений на основе утвержденного плана Предприятия:

·      доведение годовых и квартальных заданий подразделениям по установленному перечню показателей;

·      рассмотрение планов подразделений, их проверка и внесение необходимых  корректировок.

4.1.5  Внесение соответствующих корректировок в планы подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

4.2      В области организации планово-экономической работы :

4.2.1  Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов,  итогов работы подразделений.

4.2.2 Разработка системы  показателей оценки деятельности подразделений в соответствии со спецификой их работы; участие в разработке положений по  материальному поощрению.

4.2.3  Организация работы по нормированию и ценообразованию :

·   составление нормативных калькуляций;

·   формирование лимитов затрат по филиалам;

·   участие в разработке технико-экономических норм и нормативов и  

      доведение их до подразделений;

·   разработка проектов тарифов;

·   осуществление анализа затрат и формирование предложений по их

      оптимизации.

4.3  В области анализа и оперативно-статистического учета:

4.3.1    Контроль выполнения подразделениями Предприятия годовых, квартальных и месячных планов.

4.3.2 Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности Предприятия.

4.3.3  Организация статистической отчетности Предприятия: сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам, установленным Государственным комитетом  РФ по статистике.         

4.4.  В области методологической работы:

4.4.1  Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по:

·   технико-экономическому планированию;

·   внутрифирменному хозяйственному расчету;

·   учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности;

·   расчетам экономической эффективности;

·   статистической отчетности.

4.4.2.Изучение и распространение передового опыта работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности Предприятия.

Взаимоотношения  Отдела

5.1     С подразделениями исполнительного аппарата Предприятия :

5.1.1 С  бухгалтерией

Получает:

·   отчеты по фактической себестоимости продукции, в том числе по видам в денежном выражении по отгрузке; другие данные необходимые для  планирования и анализа;

·   отчеты по формированию и использованию прибыли;

·   фактические данные по начислению налогов и других обязательных  платежей.

Представляет:

·   плановые показатели по всем необходимым показателям;

·   отчетные данные по форме П-1 для совместного уточнения показателей по объему товарной продукции по отчетным периодам;

·   другие данные по запросу.

5.1.2 С отделом организации и оплаты труда (ОООТ)

Получает:

·   плановые и фактические данные по заработной плате на основе    утвержденных тарифов и штатных расписаний подразделений Предприятия;

·   структуру численности и фонда оплаты труда Предприятия;

·   положение об оплате труда, тарифное соглашение, структуру исполнительного аппарата Предприятия, коллективный договор и другие документы, необходимые при планировании затрат.

Представляет:

·   плановые и фактические данные по объему товарной продукции и     себестоимости продукции Предприятия и отдельных подразделений и другие данные, необходимые для анализа выработки, производительности.

5.1.3   С отделом инвестиций, реконструкции и техперевооружения (ОИРТП)

Получает:

·   плановые объемы капитального строительства на год, квартал, месяц в разрезе подразделений Предприятия и  в целом по Обществу с учетом источников финансирования.

Представляет:

·   плановые и фактические данные по объему товарной продукции и

себестоимости продукции Предприятия и подразделений Предприятия и другие данные необходимые для работы.

5.1.4   С оперативно - диспетчерской службой (ОДС)

 Получает:

·   оперативные данные по выработке, потреблению, покупной энергии. 

·   расчет плановых и нормативных потерь энергии по подразделениям и предприятию в целом (по данным филиала ОАО «СО ЦДУ» - Ульяновское РДУ).

Представляет:

·   утвержденные плановые балансы энергии и мощности.

5.1.5   С производственно-технической службой (ПТС)

Получает:

·   производственные показатели для составления баланса энергии и

      мощности;

·   фактические технико-экономические показатели по подразделениям и по предприятию в целом;

Представляет:

·   утвержденные плановые балансы энергии и мощности;

·   все данные и показатели для составления годового отчета по предприятию.

С другими подразделениями исполнительного аппарата Предприятия взаимодействует в рамках выполнения служебных обязанностей, функций и задач подразделений.

Права  Отдела

Отдел имеет право :

6.1 Требовать от соответствующих отделов, служб Предприятия представления материалов (отчетов по установленным формам, справок, и т.п.), необходимых для осуществления работ, входящих в компетенцию  Отдела.

6.2   Проверять достоверность представляемых плановых, отчетных и других данных со стороны подразделений Предприятия.

6.3  Давать указания отделам, службам и подразделениям Предпрития по методике технико-экономических расчетов, учета и планирования, проводить соответствующие совещания, представлять Предприятие  по вопросам планирования производственно-хозяйственной деятельности, разработки цен, тарифов на продукцию, а также по статистической отчетности.

6.4   Участвовать в анализе рыночной информации.

Указания  Отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями, отделами, службами Предприятия.

Ответственность

7.1 Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения         возложенных настоящим Положением на Отдел задач и функций несет  начальник Отдела.

7.2  На начальника Отдела  возлагается персональная ответственность  за:

7.2.1 Организацию деятельности Отдела по выполнению задач и  функций, возложенных на  Отдел.

7.2.2  Соблюдение сотрудниками Отдела трудовой и производственной 

                 дисциплины.

7.2.3 Обеспечение сохранности имущества, находящегося в Отделе и 

        соблюдение правил пожарной безопасности.

7.3 Степень ответственности других работников Отдела устанавливается  должностными инструкциями.

3.3 Анализ функциональных обязанностей других отделов и служб УЭС

Для полноты анализа организационной структуры рассмотрим функциональные обязанности некоторых  других подразделений предприятия. 

Отдел организации и оплаты труда (ОООТ), который организовывает процессы труда и управлениями ими на предприятии, разрабатывает проекты планов по труду и системы трудовых показателей, базирующейся на анализе прогрессивных показателей, достигнутых аналогичными организациями, с учетом ситуации на рынке труда,  выполняет нормирование труда, расчет норм, анализ их качества и своевременный пересмотр, внедряет прогрессивные технологии определения трудовых нормативов, занимается работой по совершенствованию организационной структуры управления.

Отдел кадров (ОК) занимается организацией работы по обеспечению подбора расстановки и использованию кадров на предприятии в соответствии с планом по труду, участие формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва, анализ текучести кадров.

Административно - хозяйственный отдел (АХО) выполняет обеспечение единого порядка организации и ведения делопроизводства в подразделениях предприятия, унификация форм документов, создание образцов документов предприятия, регистрацию и учет документов, ведение справочно-информационной работы по документам предприятия, хозяйственное обслуживание подразделений, поддержание в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположено руководство предприятия.

Отдел материально – технического снабжения (ОМТС) организует  обеспечение всеми необходимыми материальными ресурсами по номенклатуре, занимается разработкой проектов планов материально-технического обеспечения предприятия и его подразделений, созданием запасов на основе определенной потребности. 

Бухгалтерия имеет в своем составе:

-  расчетный сектор - организует расчеты по заработной плате;

- сектор затрат -  организует учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств;

- бухгалтер по налогам - занимается расчетами по налогам.

Отдел ИЗПИ проводит систематический анализ состояния измерений, разрабатывает планы организационно-технических мероприятий по дальнейшему повышению эффективности производства метрологического обеспечения, проводит работы по установлению соответствия номенклатуры  измерительных параметров, норм точности измерения, методик выполнения измерений, применяемых средств измерений требованиям и нормам точности измерений показателей качества готовой продукции, сырья, материалов и характеристик производственной деятельности и точности технологического оборудования, минимальной трудоемкости и заданной достоверности контроля, проведение ремонта средств измерений, хранение и поддержание на должном уровне эталонов для воспроизведения  единиц величин, других средств проверки и калибровки средств измерений.

Инспекция занимается организацией и обеспечением контроля за проведением мероприятий по созданию на предприятии здоровых и безопасных условий труда, соответствующих требованиям норм и правил по охране труда, производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности, за состоянием бытовых и производственных помещений, цехов, комплекса общественного питания. Осуществление учета и анализа состояния и причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний, обслуживание производственными докторами; составление по установленной форме статической отчетности, по охране труда, промышленной безопасности.

Производственно – техническая служба (ПТС) разрабатывает проекты модернизации оборудования для цементного производства; изучает и обобщает новейшие достижения отечественной и зарубежной науки и технологии с целью использования для проекта; составляет планы проектно- конструктивных работ и отчетов; разрабатывает технические задания на проектирование, осуществляет защиту разрабатываемых эскизов, технических рабочих проектов, согласовывает с вышестоящим руководителями, предоставляет проектные решения на утверждения; участвует в изобретательской и рационализаторской работе          УЭС; ведет работу по планированию и организации учета, комплектованию, проведения периодических инвентаризаций библиотечного фонда.

Ремонтно – строительная служба (РСС) организует разработки проектов внутрипостроечных и текущих планов капитального строительства, выдачу исходных данных для разработки проектно- сметной документации, подготовку совместно с проектно-изыскательными  организациями заданий на разработку проектно-сметной документации, ее согласования в установленном порядке, заключение договоров на проектно-изыскательские работы, проведения в установленном порядке согласования, утверждения и переутверждения            проектно-сметной документации, согласование с подрядчиком договорной цены на строительство объекта, оформление в установленные сроки договора подряда на капитальное строительство с генеральным подрядчиком, заключение договоров с соответствующими органами на выполнение шефмонтажных и пуско-наладочных  работ, проведение комплексного опробования оборудования с участием  проектных, подрядных строительных и монтажных организаций, а при необходимости и заводов изготовителей оборудования, а также наладку технологических процессов, проверка цен и предъявленных к оплате документов подрядных организаций за выполненные  работы, учет и контроль расходования сметного лимита, контроль достоверности бухгалтерского учета по объектам капитального строительства и затратам, своевременное предъявление претензий к подрядным организациям, ведения учета и отчетности по капитальному строительству, получение разрешения в органах Госархстройконтроля на производство работ в установленном порядке.

Для обработки поступающей информации в структурных подразделениях каждым служащим используется персональный компьютер. С его помощью производится заполнение документов, составление отчетности. 

Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, поставленным   организации для достижения целей, то есть необходимо определить, насколько структура управления УЭС рациональна с точки зрения выполнения, поставленных целей, характеризующих ее качество. Цели организации представлены в «таблице 1».   Достижение этих целей возможно при выполнении следующих мероприятий:

- изменение или перераспределение функций управления – усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за снижением издержек;

-   расчет соотношения между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне);

- изучение аппарата управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности;

-   техническое переоснащение организации.

Таблица 1 – Цели организации и пути их достижения

В результате анализа были выявлены «узкие» места в структуре управления предприятия:

-   низкий уровень квалификации управленческого персонала, особенно в вопросах современного менеджмента, значительное количество управленческого персонала пенсионного и предпенсионного возраста, с трудом воспринимающего современные методы управления производством, в результате руководителю поступает недостаточно проанализированная информация о том, в каком положении находится предприятие в текущий момент, что приводит к ошибкам при принятии управленческих решений;

-  используемые в работе подразделений персональные компьютеры не объединены в единый центр обработки информации, в результате обработка документов производится разрозненно, без связи всех подразделений, на обработку всей поступающей информации и заполнение документов тратится большое количество времени, что ведет к повышению трудоемкости управленческих работ и замедлению принятия решений;

- на предприятии нет коммерческой службы, не ведется разработка маркетинговой стратегии деятельности, то есть не изучаются емкость рынка, потенциальные потребители, не определяются пути увеличения рынка сбыта, снижения издержек производства, уменьшения роста тарифов, введения новых форм оплаты электроэнергии (двухставочные тарифы, предоплата и т.д.);

- на предприятии нет четкой документально оформленной схемы документооборота, что в значительной степени затрудняет выявление связей между службами, это приводит к тому, что задачи, поставленные перед подразделениями, могут выполняться с опозданием.

Все эти недостатки приводят к значительному снижению эффективности деятельности УЭС.

Глава 4 Организационно-экономическая часть проекта

4.1  Создание единого центра обработки информации в УЭС

Создание   единого    центра    обработки    информации    призвано    снизить трудоемкость управленческой работы и облегчение контроля за деятельностью предприятия руководящими работниками.

Для создания единого центра обработки информации необходимо предварительно разработать следующие составляющие такого центра: база данных предприятия, система защиты информации,  система сетевого он-лайн голосования и организация информационной поддержки удаленных сотрудников с использованием электронной почты.

База данных предприятия позволяет каждому сотруднику в режиме реального времени просмотреть любой требующийся ему документ и внести в него необходимые поправки, не покидая свое рабочее место. База данных должна содержать наряду с персональной информацией по сотрудникам, участвовавшим в процессе переговоров, также файлы, отражающие всю историю обмена сообщениями по электронной почте.

Влияние такой системы на функционирование корпорации выражается в следующем.

Усиление контроля со стороны руководства. Слабый контроль над подчиненными – это один из наиболее существенных недостатков организации. С другой стороны, для достижения устойчивого преимущества над конкурентами необходим надежный контроль над тем, как выполняются текущие задачи и претворяется в жизнь корпоративная стратегия. Если работа выполняется географически удаленными сотрудниками, которые для связи с центральным офисом и между собой используют сеть Интернет, традиционные методы мотивации и контроля могут не дать необходимого эффекта. Руководителям подобной организации необходима надежная система мониторинга удаленных сотрудников.

Управление конфликтами. При работе с удаленными сотрудниками конфликты могут возникать чаще, чем в обычных условиях. Отсутствие межличностного общения между сотрудниками, начальством и подчиненными приводит к росту случаев сомнений, двусмысленности, неспособности определить проблемы. В самом деле, используя только электронную почту непросто объяснить работнику, сорвавшему сроки сдачи своей части общего проекта, что он не прав. В случае, когда конфликт пустил достаточно глубокие корни, база данных по переговорам может реально помочь. Люди, ответственные за разрешение конфликтов, могут просмотреть архивы на интересующего сотрудника и определить, что данный сотрудник сказал, написал и при каких обстоятельствах. Второй момент связан с тем, что в случае, когда все сотрудники проинформированы о подобной практике с архивированием сообщений, ответственность тех, кто участвует в корпорации, возрастет многократно.

4.2 Предложения по улучшению структуры управления УЭС

Эффективность организационной структуры предприятия предполагает ее непрерывное совершенствование с учетом рынка и потребностей во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых подразделений.

Одной из приоритетных задач структурной реорганизации является формирование четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию, составлению бюджетов разных целей (ремонт, техперевооружение, ГСМ, прочие расходы), проведению контроллинга и другим важнейшим функциям управления.

Одним из наиболее, на наш взгляд, серьёзных недостатков структуры УЭС является отсутствие отдела казначейства. Без сомнения, казначейская система планирования и исполнения бюджета предприятия позволит сократить издержки, усилит финансовую дисциплину, позволит гибче использовать финансовые возможности предприятия, включая использование кредитов для покрытия текущих расходов, наладить постоянное финансовое сопровождение производства. Это особенно актуально для УЭС ещё и потому, что основные платежи за потребляемую электроэнергию проходят в осеннее - зимний сезон, а основные расходы предприятия – летом, на ремонт и техперевооружение оборудования сетей. Казначейство может быть подчинено напрямую директору, но что ещё эффективнее, на наш взгляд – это образование финансово – экономического блока в составе планово - экономического отдела и казначейства, имеющего в своём составе финансовый сектор, который занимается планированием бюджетов всех видов, а также контролем их исполнения, сектора исполнения платежей и сектора работы с проблемными дебиторами и кредиторами (чрезвычайно актуальный вопрос в энергетике после длительного периода взаимных неплатежей), а также отдела организации и оплаты труда (ОООТ) под общим руководством Финансового директора УЭС. Опыт многих предприятий и фирм показывает, что даже простое ужесточение порядка оформления платежей само по себе уже улучшает финансовую дисциплину и значительно снижает непроизводительные расходы.

Ещё одно направление улучшения организационной структуры УЭС заключается в изменении функций отдела материально – технического снабжения, точнее, дополнения их необходимой, на наш взгляд, функцией исследования и анализа рынка необходимых запчастей и материалов, определения добросовестных поставщиков, имеющих соответствующие сертификаты на продукцию и лицензии на производство работ и услуг, проведения тендерных торгов для определения минимальной цены на товары и услуги, что позволит вместе с налаженной системой входного контроля и приёмки организовать качественное снабжение материально – техническими ресурсами по минимальной цене с высоким качеством. По опыту подобной работы других организаций и фирм только организация тендерных торгов позволит сэкономить до 15 - 25 % от первоначальной цены за товар или услугу.

Предлагаемая организационная структура УЭС представлена на рис. 2.

                                                           Директор

Зам. Директора   Финдиректор                             Главный инженер   

 СМиТ                      ПЭО                    Зам. ГИ по экспл.        Зам. ГИ по ИРПТ

 РСС                         Казначейство        Инспекция                   ПТС

ОМТС                      ОООТ                    ОДС                        Ульяновский    РЭС

ОДКС                    Бухгалтерия             РЗАИ                      Цильнинский   РЭС

АХО                      Юрисконсульт        СДТУ                       Сурский           РЭС          

ПСХ                      ОИРТП                    АСУ                         Корсунский      РЭС

                               ОООТ                     Служба ЛЭП            Майнский         РЭС

                               ОК                            ИЗПИ                       Теренгульский РЭС

                               ГО                           СПС                          Сенгилеевский РЭС

                                           Северная     группа

                                            Южная       группа

                                           Языковская группа

Рисунок 2 - Рекомендуемая структурная схема УЭС

    4.3 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий

Годовой экономический эффект от реализации организационных мероприятий может быть рассчитан исходя из указанной выше оценки эффективности внедрения казначейской системы и введения тендерной системы закупок. При общих годовых затратах на закупки МТР около 100 млн. рублей при самых осторожных прогнозах экономия составит до 15 млн. рублей в год.  

Кроме изменения структуры предприятия предложено внедрение автоматизированного центра обработки информации. Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптивности к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

         - повысить эффективность управления предприятием за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных;

         - снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессиональных обязанностях;

- обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления;

- руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов;

- повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом;

-  гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную «горящую» проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты - не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений. Поэтому автоматизированные системы обработки информации необходимо внедрять сразу во все отрасли работы предприятия.

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта

5.1 Правовая часть проекта

Свою деятельность Ульяновские электрические сети осуществляют в соответствии с Конституцией РФ и Федеральным законом «Об электроэнергетике» от 26.03.2003 № 35-ФЗ. Основой деятельности УЭС является «Положение о филиале «Ульяновские электрические сети» открытого акционерного общества «Волжская межрегиональная  распределительная компания» утвержденные Генеральным директором ОАО «Волжская МРК». Ниже приведены основные статьи вышеупомянутого «Положения».

Статья 1 Общие положения.

Филиал «Ульяновские электрические сети» учреждён в соответствии с Уставом открытого акционерного общества «Волжская межрегиональная распределительная компания» (далее общество) и действующим законодательством Российской Федерации.

Полное наименование:

Филиал «Ульяновские электрические сети» открытого акционерного общества «Волжская межрегиональная распределительная компания»

         Сокращённое наименование:

         Филиал «Ульяновские ЭС» ОАО «Волжская МРК».

Местонахождение: Россия, 432042, г. Ульяновск, ул. Ефремова, 48.

Почтовый адрес: Россия, 432043, г. Ульяновск, ул. Ефремова, 48.

Статья 2 Правовое положение.

2.1  Правовое положение Филиала определяется гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом Общества, а также настоящим Положением.

2.2 Филиал является обособленным подразделением Общества, имеет печать штампы и бланки со своим полным наименованием, текущие счета в банках.

2.3 Филиал не является юридическим лицом, действует на основании утверждённого Обществом Положения.

2.4 Филиал осуществляет деятельность от имени Общества. Ответственность за деятельность филиала несёт Общество.

2.5 Филиал взаимодействует с другими филиалами общества в соответствии с установленным распределением прав и обязанностей между ними, закреплёнными в их положениях, Уставе общества и иных нормативных актах.

2.6 Филиал создаётся без ограничения срока деятельности.

Статья 3 Цель и виды деятельности.

3.3 Основной целью деятельности Филиала является получение прибыли Обществом.

3.2 Филиал вправе осуществлять следующие виды деятельности:

- оказание услуг по передаче и распределению электрической энергии;

-оказание услуг по присоединению к электрическим сетям;

- оказание услуг по сбору, передаче и обработке технологической информации, включая данные измерений и учёта;

-оборудование точек поставки электроэнергии автоматизированной системой коммерческого учёта электроэнергии;

-диагностика, эксплуатация, ремонт сетей технологической связи, средств измерений и учёта, оборудования релейной защиты и противоаварийной автоматики и иного, связанного с функционированием электрического хозяйства, технологического оборудования, а также технологического управления ими;

-разработка долгосрочных прогнозов, перспективных и текущих планов развития электросетевого комплекса, целевых комплексных научно-технических, экономических и социальных программ;

-развитие сетей технологической связи, средств измерений и учёта, оборудования релейной защиты и противоаварийной автоматики и иного технологического оборудования, связанного с функционированием электросетевого хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство, реконструкцию, технологическое перевооружение, монтаж и наладку;

-организация, участие и проведение независимой экспертизы, тендеров, торгов и т.д;

-эксплуатация взрывоопасных, химически и пожароопасных производственных объектов, связанных с функционированием элекросетевого хозяйства;

деятельность по предупреждению и тушению пожаров, монтаж, ремонт и обслуживание средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений, связанных с функционированием электросетевого хозяйства;

-хранение и перевозка нефтепродуктов, используемых для технологических целей;

-образовательная деятельность в целях подготовки, переподготовки и обучения персонала, включая проверку знаний персоналом технической эксплуатации, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;

- охранная и сыскная деятельность исключительно в интересах собственной безопасности в рамках создаваемой Обществом Службы безопасности, которая в своей деятельности руководствуется Законом РФ «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации»;

-перевозка грузов и пассажиров  автомобильным, железнодорожным и авиационным транспортом в технологических целях;

-организация и проведение мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и защиты сведений, составляющих государственную тайну, в соответствии с законодательством и иными нормативными правовыми актами РФ;

-эксплуатация энергетических объектов, не находящихся на балансе Общества, по договорам с собственниками данных энергетических объектов;

-деятельность по водопользованию и использованию природных источников;

-осуществление деятельности, связанной с воздействием на окружающую среду, ее охраной и использование природных ресурсов, утилизация, складирование, перемещение промышленных отходов;

-иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

3.3 Филиал имеет право осуществлять лицензированные виды деятельности в пределах выданной Обществу лицензии.

5.2 Экологическая часть проекта

Актуальной проблемой современности является сохранение окружающей среды для настоящего и будущих поколений. Решение столь сложной проблемы возможно лишь при соблюдении баланса между природными и общественными  потребностями.

Мировая практика показывает, что наличие эффективной системы экологического менеджмента способствует не только увеличению степени экологической безопасности предприятия, но и его финансовой стабильности, поэтому при разработке стратегических и тактических действий современные руководители должны оценивать, не только экономические, но и экологические аспекты принятых управленческих решений.

Деятельность УЭС в области экологии базируется на положениях Федеральных законов «Об охране окружающей среды» от 12.01 2002 № 7-ФЗ, «Об экологической экспертизе» от 23.11.1995 № 174-ФЗ, «Об отходах производства и потребления» от 24.06.1998 № 89-ФЗ.

Для УЭС, как предприятия электрических сетей, наиболее актуальны следующие направления в области экологии:

- размещение токсичных отходов различных классов опасности;

- защита птиц от воздействия электрического тока.

По данным за 2005 год на предприятии образовалось 553 тонны токсичных отходов всех классов опасности, в том числе:

1 класса опасности – люминесцентные лампы              – 0, 052 т;

3 класса опасности – отработанные масла                     – 2, 78 т

                                   аккумуляторы                                 – 0, 03 т;  

          4 класса опасности – мусор производственный           – 62, 91 т

                                    промасленная ветошь                    – 0, 05 т

                                    твердые бытовые отходы            – 27, 4 т

                                    автопокрышки                                – 1, 41 т;

5 класса опасности – смет с территории                     – 120, 4 т

                                   отходы изоляторов                         – 3, 93 т

                                   металлолом черных металлов       – 1, 95 т

                                   металлолом цветных металлов     – 0, 03 т

                                   отходы древесины                          – 2, 3 т

                                   отходы деревянных опор             – 57, 98 т

                                   отходы железобетонных опор   – 113, 8 т

                                   жидкие коммунальные отходы  – 157, 58 т.

Все отходы были либо использованы на предприятии (металлолом, отходы деревянных и железобетонных опор), либо переданы на утилизацию или использование другим предприятиям, имеющим соответствующие лицензии.

Для защиты птиц от поражения электрическим током на предприятия устанавливаются специальные отпугивающие устройства различной конструкции в местах скопления птиц. В 2005 году на эти цели было израсходовано 50 тыс. рублей.

Заключение

В современных условиях уход общества от системы плановой экономики и вступление в рыночные отношения коренным образом изменил условия функционирования предприятий. Предприятия, для того чтобы выжить, должны проявлять инициативу и предприимчивость с тем,  чтобы повысить эффективность производства. Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности. Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений. На современном этапе происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности в промышленных компаниях. Это вызвано как ускоряющимся научно-техническим прогрессом, так и усложнением проблемы сбыта на мировых рынках. Объективные условия с одной стороны, и логика развития экономической мысли, с другой, выработали новые подходы к организации и технологии менеджмента. Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение с двух точек зрения:

Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена – производственного отделения. Практическое использование такого опыта на отечественных предприятиях и объединениях – одна из первоочередных задач.

Во-вторых, широкий выход отечественных предприятий и внешнеэкономических объединений на мировые рынки обусловливает необходимость глубокого изучения и практики менеджмента.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач, например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается, как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, т. е. политики «кнута и пряника» с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации.  Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива.

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры компании, ее образа (имиджа).  Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и надежды в конкретном хозяйственной организме и способствуя привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж фирмы, как внутри, так и вне организации, формируется самими сотрудниками, партнерами и общественным мнением в целом, он побуждает клиентов к использованию услуг именно этого предприятия, а не какого-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознали и в весьма скромных размерах задействовали в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом.  Важнейший принцип руководства: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого он может получать приказания.

Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда, при этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижению. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником проявляется больше самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно [7, с.64].

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и  администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.  Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а должен ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Вышесказанное предъявляет высокие требования к подготовке специалистов-менеджеров и в первую очередь тех, которые будут заняты во внешнеэкономической сфере деятельности и связаны с подготовкой и принятием решений в этой области. Знание ими проблем теории и практики менеджмента является обязательным. Без этого невозможно эффективно работать в области управления производством.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации.

4. Актуальные проблемы управления персоналом/ Под ред. Ю.П.Платонова. – СПб.: Делком, 2004. – 239 с.

5. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Салют, 2003. – 317с.

6. Базаров Т. Ю. Управление персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 312 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. – М.: ИНФРА-М,  2001. – 221 с.

8. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Салют, 2001. – 422 с.

9. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 213 с.

10. Гордеева М.К. Стратегический Менеджмент. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 157с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 1995. - 501 с.

12. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИМАТОН-М, 2000. – С.28-34.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: Салют,  1998. – 327 с.

14. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики // Эксперт, 2003. - № 10. – С. 41.

15. Кангро М.В. Инвестиционный менеджмент.- Ульяновск: УлГТУ, 2004. – 133 с.

16. Кац И.Я. Управленческие решения.- Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 71 с.

17. Кац И.Я Антикризисное управление.- Ульяновск: УлГТУ, 2004. – 115 с.

18. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: Бизнес-пресса, 2000. – 69 с.

19. Козлов В.Д. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 196 с.

20. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. - М.: Салют, 2003.  – 243 с.

21. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 196 с.

22. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом, 2000. № 7. – 16-19.

23. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИМАТОН-М, 2000. – С.23-31.

24. Роджер Муэрс Эффективное управление/ Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Фипресс, 1998. – 546 с.

25. Румянцев А.Г.  Управление: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления. - 1999. -  № 3. – С.23-29.

26. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 389 с.

27. Саати Т.Л. Принятие решений: Анализ иерархических структур: Пер. с англ.- М.: Радио и связь, 1993. – 411 с.

28. Социальный менеджмент // Управление персоналом.- 1999.- № 3. – С.56-59.

29. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2000. – 69 с.

30. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 297 с.

31. Хамптон Д.Д. Современное управление: Пер. с англ. - М.: Издат центр, 1997. – 328 с.

32. Шпотов Б.М. Мастерство менеджмента.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. - 132с.

33. Годовой отчёт Филиала ОАО «Ульяновскэнерго» - Ульяновских электрических сетей за 2005 год.

34. Положение о филиале «Ульяновские электрические сети» ОАО «Волжская межрегиональная распределительная компания»

ПРИЛОЖЕНИЕ А

О ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛОВЫХ ПРОЦЕССОВ В ОБЛАСТИ ИНЖЕНЕРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ПОДГОТОВКЕ ОРГСТРУКТУР ГЕНЕРИРУЮЩЕЙ И СЕТЕВОЙ КОМПАНИЙ, СОЗДАВАЕМЫХ ПРИ РЕФОРМИРОВАНИИ ОАО «УЛЬЯНОВСКЭНЕРГО».

Проводимые в стране рыночные преобразования, реформирование электроэнергетики, начало внедрения оптового рынка электроэнергии и мощности, подготовка к внедрению розничных рынков электроэнергии требуют перехода на качественно новую систему управления деятельностью энергетических компаний и их предприятий, как в целом, так и в области инженерного менеджмента.

 Изменения внешних и внутренних условий ставят определенные требования по созданию действительно эффективно функционирующего механизма инженерного менеджмента, отвечающего современным требованиям и обеспечивающего надежность и безопасность работы энергокомпании. Важнейшей задачей инженерного менеджмента является обеспечение эффективной системы управления надежностью, которая определяется состоянием оборудования, технологий, персонала, стандартами и инструкциями.

При этом задача системного управления надежностью и безопасностью через совокупность обеспечивающих их деловых процессов состоит в том, чтобы все процессы (и все их составляющие элементы) находились под контролем для выявления и предупреждение возможных несоответствий и отклонений от предъявляемых к деловым процессам требований и своевременного их устранения и улучшения в целом качества деятельности энергокомпании. Отсюда становится понятным, что краеугольной задачей в обеспечении надежности и безопасности становится задача поэтапного внедрения в энергокомпании системы управления качеством, соответствующей задачам проводимых преобразований.

Исходя из того, что система управления качеством – это инструмент, с помощью которого руководитель реализует свою ответственность, внедрение системы управления качеством в энергокомпаниях, образуемых в процессе реформирования ОАО «Ульяновскэнерго» с самого начала деятельности теплогенерирующей и региональной сетевой компаний позволит их менеджменту осуществить переход от традиционного «управления по состоянию» к «управлению по результатам».

Система управления качеством в области деятельности инженерного менеджмента образуемых энергокомпаний на первоначальном этапе должна охватывать:

- задачи управления технологической (промышленной) безопасностью;

- задачи управления надежностью профессиональной деятельности персонала;

Продолжение приложения_ А

- задачи организации контроллинга производственной деятельности (внутренний технический аудит, внутренний контроль);

- задачи управления рисками надежности с использованием инструмента экспертных систем контроля и оценки состояния и условий эксплуатации энергетического оборудования;

- задачи установления показателей оценки качества деятельности инженерного менеджмента и мотивации за достигаемые результаты.

Это позволит менеджменту новых энергокомпаний следом за разработкой первоначальных базовых документов приступить к разработке и внедрению полной системы качества в соответствии с международными стандартами и ее сертификации. Своевременность и актуальность этой задачи определяется также тем, что уже в ближайшее время внедрение систем качества станет обязательным требованием из-за подготовки России к вступлению в ВТО и подготовки к синхронизации с ЕЭС Западной Европы.

В соответствии со ст. 6 Федерального закона «Об электроэнергетике» одними из общих принципов организации экономических отношений и основы государственной политики в сфере электроэнергетики являются: обеспечение энергетической безопасности Российской Федерации и бесперебойное и надежное функционирование электроэнергетики. Это должно быть обеспечено независимо от внутренних процессов, осуществляемых как в электроэнергетике в целом, так и в каждой энергетической компании, осуществляющей реформирование.

Учитывая, что любая трансформация деятельности, а особенно структурная, может создать условия для проявления рисков, если не будут запроектированы и исполнены соответствующие действия и мероприятия, задачи подготовки к передаче функций от ОАО «Ульяновскэнерго» в создаваемую путем выделения теплогенерирующую энергокомпанию и качественной трансформации ОАО «Ульяновскэнерго» для выполнения функций региональной сетевой компании, обеспечения надежности и эффективности их деятельность непосредственно с момента реорганизации Общества приобретает особую значимость и актуальность.

Для этого, наряду с другими организационными мероприятиями, необходимо осуществить реинжиниринг деловых процессов в области инженерного менеджмента с глубокой детальной проработкой оптимальности и достаточности организационной структуры с точки зрения обеспечения преемственности функций и деловых процессов в области управления надежностью работы энергетического оборудования, технических систем и персонала.

При проведении работы по реинжинирингу деловых процессов в области инженерного менеджмента необходимо обеспечить системную реструктуризацию деятельности, направленную на оптимизацию организационной структуры, перераспределение и оптимизацию использования различных ресурсов, обеспечение кросс-функциональности и сокращение сроков реализации необходимых действий при лучшем качестве их результата.

Продолжение приложения_ А

В целях проведения реинжиниринга деловых процессов в области инженерного менеджмента и подготовки организационных структур теплогенерирующей и региональной сетевой энергокомпаний, образуемых при реформировании ОАО «Ульяновскэнерго» необходимо:

1. Создать рабочие группы по реинжинирингу деловых процессов инженерного менеджмента и подготовке организационных структур генерирующей и сетевой энергокомпаний, образуемых при реформировании ОАО «Ульяновскэнерго».

2. Провести инвентаризацию и ревизию функций на основе подготовки функциональных карт и описаний деловых процессов в области инженерного менеджмента центральных аппаратов вновь создаваемых энергокомпаний. При подготовке функциональных карт и описаний деловых процессов обеспечить соблюдение полноты выполнения функций в соответствии с требованиями нормативных правовых документов по надежности и безопасности энергетического производства и энергетических объектов.

3. Сформировать предложения по реинжинирингу деловых процессов в области инженерного менеджмента центральных аппаратов вновь создаваемых энергокомпаний. При формировании предложений обеспечить построение системы деловых процессов на основе выполнения функций после реорганизации ОАО «Ульяновскэнерго» путем определения основных и вспомогательных процессов, установления взаимосвязей, однозначного распределения функций, полномочий и ответственности по каждому процессу и его составляющим.

При выполнении указанной работы необходимо определить последовательность выполняемых работ, порядок и объемы использования ресурсов по каждому деловому процессу и их совокупности, направленные на минимизацию издержек и обеспечение оптимального сочетания различных видов деятельности, построить адаптивные бизнес-процессы, нацеленные на быструю адаптацию к изменениям в установленных показателях, разработать рациональную схему взаимодействия с подразделениями и филиалами, синхронизировать и скоординировать одновременно выполняемые процессы.

4. Сформировать предложения по оптимизации организационной структуры ОАО «Ульяновскэнерго» и выполнения функций Региональной электросетевой компании. Оптимизация организационной структуры должна обеспечить исключение избыточных и дублирующих функций на уровне подразделений, осуществляющих инженерный менеджмент и управление надежностью и безопасностью.

5. Разработать регламенты взаимодействия по выполнению функций инженерного менеджмента в новой организационной структуре, показатели эффективности деловых процессов технического управления, методики их

Продолжение приложения_ А

определения и предложения по необходимым мероприятиям по обучению персонала по выполнению новых функций в рамках реинжинированных деловых процессов. При формировании показателей эффективности деловых процессов технического управления необходимо обеспечить взаимоувязку предлагаемой системы показателей и системы мотивации персонала на основе комплексности и полноты оценки качества выполнения функций в сфере инженерного менеджмента, в том числе по управлению надежностью и безопасностью.

6. Провести анализ предложений рабочих групп. Анализ предложений рабочих групп должен быть проведен с учетом сопоставления материалов рабочей группы по реинжинирингу деловых процессов инженерного менеджмента и оптимизации организационной структуры теплогенерирующей компании и рабочей группы по реинжинирингу деловых процессов инженерного менеджмента и оптимизации организационной структуры региональной сетевой компании.

7. При необходимости внести корректировки в представленные рабочими группами документы по реинжинирингу деловых процессов и оптимизации организационных структур. При корректировке предложений рабочих групп необходимо использовать результаты проведенного обобщающего анализа. Корректировка должна обеспечить дополнение функциональных карт и описаний бизнес-процессов неучтенными рабочими группами функциями, исключение избыточных и дублирующих функций на организационном уровне по подразделениям центральных аппаратов, осуществляющим инженерный менеджмент и управление надежностью и безопасностью.

8. Подготовить и вынести итоговые материалы по реинжинирингу деловых процессов в области инженерного менеджмента и оптимизированные организационные структуры теплогенерирующей и региональной сетевой компаний на рассмотрение Правления ОАО «Ульяновскэнерго». В пакете документов одновременно представить проекты приказов, которые должны определить процедуры, сроки и ответственных за реализации результатов реинжиниринга и принятых решений по организационным структурам.