Мотивация персонала, как важнейший элемент повышения эконом.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Допустить к защите ГАК

_____________________

(Ф.И.О.)

«___» _____________ 200  г.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: «Мотивация персонала, как важнейший элемент повышения экономической деятельности предприятия»

Автор дипломного проекта С.В.Грачев

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Руководитель проекта                 ________________     М.Н. Кандратьева

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                   ________________     М.Н. Кандратьева

Экологическая и правовая часть                                       ________________       А.Н. Чекин

 

        Содержание

Введение …………………………………………………………………….4

Глава 1Теоретические основы мотивации персонала………………….....9

1.1   Понятие и сущность мотивации...………………………………………9                                                      

1.2 Первоначальные теории мотивации…..……………………….……….22

1.3   Содержательные теории мотивации……………………………………24

1.3.1   Теория А.Маслоу …………………………………………………….24

1.3.2   Теория существования, связи и роста Альдерфера………………...26

1.3.3   Теория потребностей Д.МакКлеланда ……………………………...27

1.3.4   Теория двух факторов Герцберга…………………………...……….28

1.4 Процессуальные теории мотивации ……………………………..…….30

1.4.1   Теория ожидания В.Врума ………………………………..………...30           

1.4.2   Теория справедливости Дж.С.Адамса…………………...……...…..32

1.4.3   Модель Портера-Лоулера…………………………………………….33

1.5 Теория человеколюбия ………………………………………...………..34

Глава 2  Анализ мотивация труда как элемент процесса управления персоналом….37

2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия……….37

2.2 Стадии процесса мотивации……………………………………………...40

2.3 Общие положения ………………………………………………………...43

2.4 Организационная структура управления………………………………...46

2.5 Структура экономических служб (отделов) предприятия……………...53

2.5.1   Планово-экономический отдел, его назначение, основные функции………...53

2.5.2   Экономист-менеджер на предприятии, его должностные обязанности (функции)                                                                                …………..…...57

Глава 3  Разработка новой системы мотивации персонала на предприятии ООО «Профессионал» ………………………………………………………….…59

3.1 Совершенствование системы мотивации …………………….………..59

3.2 Новая система мотивации……………………………………………….63

3.2.1 Методы материальной мотивации……………………...…………….63                                             

3.2.2 Методы нематериальной мотивации ………………………………….65

3.3 Разработка предложений по ее совершенствованию…………………...68

Глава 4  Правовые аспекты деятельности предприятия  ООО «Профессионал»….71

4.1 Понятие и предмет трудового права…………………………………….71

4.2 Правовые основы организации оплаты труда…………………………..73

4.3 Список основных законодательных актов, используемых при учете труда и заработной платы                                                                       ……………....75

Глава 5 Экологическая ответственность…………………………………….76

5.1 Понятие экологической ответственности ……………………………….76                                                                                                                                     

5.2 Формы ответственности …………………………………...……………..77

Заключение…………………………………………………...………………..80

Список использованных источников………………………...……………....84

Приложения

 

 

 

       Введение

Насколько авторитарной не являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам.

П.Дракер

 

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией к труду сотрудников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается не доопределенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента.

Однако, влияние уровня мотивации на производительность труда, как говорится трудно переоценить. В России наступило время, когда все больше руководителей берется за решение этой насущной и сложной проблемы, стремится познать ее причины и использовать на благо организации.

Высокая наукоемкость производства, его инновационный характер, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях, поскольку проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия остается злободневной. Практика опровергла представление о том, что либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению сильной трудовой мотивации. Оно оказалось не соответствующим современной хозяйственной деятельности не только в России, но и за рубежом.

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности  и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения поставленных целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному творческому труду.

Требования творческого подхода работников к производству, обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификацию и этику работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Для того чтобы понять, какой мотивационной стратегией воспользоваться на российских предприятиях  с целью повышения самостоятельности, инициативности работников, творческой активности и других требований, предъявляемых к сотрудникам новым временем, обратимся к изучению аспектов управления мотивацией в ООО «Профессионал».

В данной работе, анализируется мотивационная политика организации, выявляются ее преимущества и недостатки, предлагаются варианты решения проблем исследуемого вопроса. Анализ проводится на основе новой концепции «качество трудовой жизни организации».

Первым этапом методологии мотивации был анализ иерархии потребностей, которые заставляют действовать людей так, а не иначе (содержательные концепции). Затем ученые доказали, что поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией (процессуальные концепции).

Эти концепции, а также концепция «качество трудовой жизни» и  другие основные теоретические понятия о природе мотивации рассмотрены в первом разделе данной работы. Это необходимо для того, чтобы понять и разобраться в том, как развивались вопросы мотивации, что было достигнуто при решении этих вопросов на настоящее время, а главное как эти решения эффективно применять в работе организации.

Во втором разделе работы предлагается один из вариантов оценки политики мотивации в организации, выявления и анализа имеющихся проблем, на примере мотивационной политики ООО «Профессионал». Здесь также  дается подробное описание стратегии управления человеческими ресурсами организации, рассматриваются стадии процесса мотивации и приводится обоснование необходимости управленческого консультирования по вопросам мотивации и вознаграждения персонала. 

Вопросы мотивации и вознаграждения персонала являются одними из ключевых в управленческом консалтинге. Именно на них строится эффективность работы всего предприятия. Несовершенство системы мотивации приводит к неудовлетворенности работой, низкой производительности труда, текучести кадров. Все это говорит об актуальности выбранной темы дипломной работы.

Отрадно отметить, что у многих ульяновских руководителей можно отметить четкое осознание того, что каждое уважающее себя предприятие должно иметь свою систему мотивации, нацеленную на успешную работу всего предприятия, что еще раз подтверждает актуальность выбранной темы.

Информационной базой работы являются труды И.Т.Балабанова  «Основы организации и мотивации», О.С. Виханского «Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов»,  а также документация и анализ исследования ульяновского предприятия ООО «Профессионал».

В третьем разделе и в приложениях представлена разработка новой системы мотивации  персонала на предприятии ООО «Профессионал», а также практический опыт консультирования по вопросам мотивации персонала. Дана общая характеристика предприятия. Представлен анализ мотивации на предприятии, приведены пути совершенствования мотивации сотрудников на предприятии.

         Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Профессионал».

          Цель дипломной работы заключается в выявлении потребностей побуждающих сотрудников к действию и разработать рекомендации по удовлетворению этих потребностей и достижения целей предприятия, исследовать мотивационную деятельность на предприятии и выработать мероприятия по совершенствованию управления.

Для достижения цели работы необходимо рассмотреть следующие основные задачи мотивации:

         1) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

         3) формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

      4) раскрыть сущность мотивации труда;

      5) изучить структуру оплаты труда, как основного мотивирующего фактора

  6) путем анализа кадрового состава, производительности труда работников предприятия, а также действующих на предприятии форм и системы оплаты труда, определить возможности более полного использования трудовых ресурсов;

  7) разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования труда.

Для решения этих задач в работе выполнен анализ:

1) процесса мотивации в организациях;

2) индивидуальной и групповой мотивации и зависимости между ними;

      3) изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям [19,c.56].

         При рассмотрении теоретических вопросов были использованы разработки отечественных и зарубежных авторов.

При обработке материала дипломной работы были систематизированы и представлены существующие на сегодня системы мотивации персонала на конкретных примерах, оценены позитивные и негативные стороны и предложены механизмы определения системы стимулирования на предприятии.

         По результатам исследования сделаны рекомендации по мотивации деятельности и тактики управления персоналом на предприятие.

Предметом исследования является процесс  мотивации деятельности персонала в организации.

В дипломном проекте использованы методы: аналитический, средних и относительных величин, расчетно-конструктивный.

При этом основанием для анализа являлись нормативная, справочная литература, статистические сведения.

Целью написания данной дипломной работы является рассмотрение  повышения творческого потенциала, инициативы сотрудников, и, в конечном результате, повышения экономической эффективности деятельности предприятия ООО «Профессионал».

         

          Глава 1 Теоретические основы  мотивации персонала 

1.1  Понятие и сущность мотивации

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима­ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внут­ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер­шать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сила­ми и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен­но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз­действием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны дея­тельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необ­ходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

1) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

2) каково соотношение внутренних и внешних сил;

3) как мотивация соотносится с результатами деятельности чело­века.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остано­вимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут исполь­зованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри челове­ка, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. На­конец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребнос­ти, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потреб­ности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если по­требность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляют­ся, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного про­явления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” харак­тер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих парал­лельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к дейст­вию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совер­шенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потреб­ность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рас­сматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабиль­ностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи, оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводя­щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызы­вать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет фор­мирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффек­тивному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит ха­рактер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Вто­рой тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивиро­вания. Организации, освоившие его и использующие в своей практи­ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими чле­нами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав­лять, так как в современной практике управления прогрессивно уп­равляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивиро­вания.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру­гих людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предо­ставляемые возможности и многое другое, что может быть предло­жено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значе­ния или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в усло­виях развала денежной системы, когда практически ничего невоз­можно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно исполь­зованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирова­ние. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличе­ния его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивиро­вание. При этом чем выше уровень развития отношений в органи­зации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах ор­ганизации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздей­ствия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воз­действие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристи­ки деятельности:

усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще,  а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на­сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполне­нии своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, дру­гой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с  полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотива­ция, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в на­чале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также нега­тивно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать пре­красные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответст­венное осуществление работы, с учетом всех необходимых требова­ний и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим  условием их успешного выполнения. Человек может обладать хоро­шей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным,  много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство орга­низации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения[21,c.8].

Направленность как характеристика деятельности человека ука­зывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные дейст­вия. Человек может выполнять свою работу потому, что она прино­сит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей орга­низации добиться ее целей. Для управления очень важно знать на­правленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей[12,c.90].

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокуп­ности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с за­тратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в на­правлении достижения определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации явля­ется вопрос о соотношении “внутренней мотивации” и “внешней мотивации”. Суть проблемы состоит в том, что деятельность челове­ка находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возни­кающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать “внутрен­ней”, так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мо­тивации могут быть стремление к достижению, стремление к завер­шению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вы­зываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотива­цию можно назвать “внешней”. Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряже­ния, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения “внут­ренней” и “внешней” мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден “внутренней” мотивацией, а в других — “внешней”. Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управле­ние может опираться только на “внешний” тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной “внутренней” мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выпол­нение человеком своей работы, своих производственных обязаннос­тей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худ­шие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотиви­рованный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и ко­нечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результа­ты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, на­пример, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты ра­боты отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграж­дать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затра­чивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных резуль­татов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-види­мому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не явля­ется столь очевидным и легким.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно услов­ный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграни­чения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель[22,c.78].

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность про­является в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требо­вать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различ­ными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз по­требность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не заме­чать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1) что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2) что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4) насколько то, что я могу получить, может устранить потреб­ность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредст­венно получает то, что он может использовать для устранения по­требности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение дей­ствий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к  действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 1).

Знание логики процесса мотивации не дает существенных пре­имуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколь­ко факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практи­ческого развертывания мотивации. Важным фактором является не­очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

          

 

Рисунок 1- Схема мотивационного процесса

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливая дейст­вия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимо­действия могут меняться во времени, изменяя направленность и ха­рактер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и не­предвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каж­дого конкретного человека уникальным и не на сто процентов пред­сказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других[26,c.45]. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна я другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет доби­ваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соиз­мерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных дейст­виях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мо­тивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаи­модействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направ­ляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называет­ся группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса мотивации.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотив – это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которое заставляет человека делать что-либо или поступать определенным образом, сформированное под воздействием внешних условий.

Мотив не только побуждает к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотив «персонален»: если мотив вызывает действие по устранению потребности, то эти действия отличны друг от друга у различных людей, даже если потребность одинаковая. Мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушать их действие или даже устранять их из своей мотивационной совокупности.

Различают четыре формы стимулов:

− Принуждение.

− Материальное поощрение.

− Моральное поощрение.

− Самоутверждение.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием. Более короткое определение: - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Раньше понятие « мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Но воздействие стимулирования и мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу, что необходимо учитывать на практике. Например, рост денежных доходов работника как стимулирующий фактор в ситуации, когда нет их достаточного материального покрытия не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и существенно снижает ее. Таким образом, стимулирование – одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Т.е. стимул играет роль рычага воздействия.

Первый этап – возникновение потребности. Человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает в физиологическом, психологическом или социальном плане. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Второй этап – поиск путей устранения потребности. Потребность возникла, создает проблемы для человека, он ищет возможность устранить ее: удовлетворить, не замечать, подавить.

Третий этап – огпределение тактики действий. Человек увязывает четрые момента:

− Что я должен  получить, чтобы устранить потребность.

− Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю.

− В какой мере я могу добиться того, что желаю.

− Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертый этап – осуществление действия: человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны дать ему что-то для удовлетворения потребности.

Пятый этап – получение вознаграждения за осуществленные действия. На этом этапе выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. Вознаграждение может быть «внутренним» - от самой работы и «внешним» - дается организацией. На данном этапе происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестой этап – устранение потребности. В зависимости от того, снято ли напряжение от потребности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики мотивации, однако, не дает существенных преимуществ в управлении мотивационным процессом. Мотивы неочевидны, мотивационный процесс изменчив во времени, в направленности и по характеру действия мотивов. Не очевидность мотивов проявляется в том, что можно предполагать или догадываться какие мотивы действуют, но их нельзя «вычленить» в явном виде. Кроме того, одновременно возникающие потребности находятся в динамическом взаимодействии, противореча друг с другом или, наоборот усиливая действие отдельных потребностей. Поэтому даже при глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека, непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Мотивационный процесс каждого человека уникален, на различных людей одинаковые мотивы влияют в разной степени. У одних людей стремление к достижению результата может быть сильным, а у других – может быть относительно слабым.

Как видно, процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно  большое количество различных теорий мотиваций, пытающихся дать объяснение этому явлению…

1.2 Первоначальные теории мотивации

За тысячи лет до того как слово «мотивация» вошла в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Первоначальные теории складывались на основе исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов материального и морального поощрения. Самым первым применяемым приемом был метод «кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Этот метод подкупает простотой мотивов и стимулов. Но предлагаемые «пряники» были малосъедобные, принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволяло бы выжить [21,c.12].

Это было обычным явлением. Люди боролись за выживание, и поэтому понятен вывод А.Смита, о том, что люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища.

В 1910 г. Ф. Тейлор и «школа научного выживания» осознали всю глупость заработков на грани голода и сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. При этом Ф.Тейлор не отрицал того, что люди – чисто экономические существа. Им была разработана  «теория Х», которую в дальнейшем развита и дополнена Д. Мак Грегором, в основе которой лежало отношение человека к труду.

«Теория Х» базируется на том, что у человека преобладают биологические потребности, он старается избегать работы, поэтому труд необходимо нормировать. Ф.Тейлор научно обосновал систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций: квот, ориентированных на самых сильных, а, главное, сноровистых работников. По этой теории, все люди не желают работать, поэтому только принуждение может заставить осуществлять действия и затрачивать усилия, которые необходимы для достижения целей производства; средний человек предпочитает, чтобы им управляли и качество работу у него низкое, что требует строгого постоянного контроля. То есть главным стимулом служит принуждение, а материальное поощрение в виде оплаты пропорционально вкладу служит вспомогательным стимулом.

Постепенно, благодаря эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

В начале ХХ века «теория подсознательного» З.Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на его тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто сформулировал теорию о том, что четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э.Мэйо. Его  работы говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность», так как такие маленькие «нелогичности» в сознании человека накапливаются в его действиях, что может не привести к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности [21,c.15].

Была основана теория «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов, но не давала модели мотивации, которая адекватно бы объясняла побудительные мотивы к труду. 

Сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации неверны, но понять их все же важно. Используемые руководителями в те времена приемы часто были эффективны, кроме этого и в настоящее время некоторые руководители соблазняются их простотой и доступностью и применяют в своих организациях. Однако, люди, являющиеся подчиненными в современных организациях гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хоть что-то в природе мотивации.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказали, что истинные причины, побуждающие человека работать в полную силу, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями (содержательные теории мотивации). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий (процессуальные теории мотивации).

1.3 Содержательные теории мотивации

Данные теории пытаются дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности, особенно при определении объема и содержания работ.

Наиболее известные теории этой группы:

− Теория потребностей Маслоу.

− Теория существования, связи и роста Альдерфера.

− Теория потребности МакКлелланда.

− Теория двух факторов Герцберга.

1.3.1 Теория А.Маслоу

Теория мотивации А.Маслоу была сформулирована в 1940-е гг. Он признавал  наличие у людей множества различных потребностей единовременно. Все потребности Маслоу разделил на пять основных категорий, которые находятся в иерархической зависимости. Первостепенного удовлетворения требуют потребности, находящиеся в основании пирамиды (рис.2) [28,c.23].

Рисунок 2- Иерархия потребностей по А.Маслоу

Первичные (биологические) потребности:

− Физиологически потребности, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда. Люди, которые работают по причине удовлетворения основных физиологических потребностей, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют внимание на оплате труда, условиях труда: удобстве рабочего места и возможности избегать усталости.

− Потребности в безопасности и защищенности, удовлетворение которых придает человеку чувство уверенности в завтрашнем дне, возможности и в будущем удовлетворять свои физиологические потребности. Удовлетворяются  материально, т.е. через  заработную плату, но уже превышающую минимальный уровень.

Для человека, находящегося под влиянием этой потребности важны гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Такие люди стремятся избегать риска, они консервативны и противятся переменам.

Вторичные потребности (социальные):

− Социальные потребности или потребность в причастности – это потребность принадлежности к той или иной общности, признания заслуг человека, поддержки со стороны окружающих. Человек удовлетворяет данную потребность, работая в коллективе, чувствуя поддержку и уважение товарищей по работе и руководителя.

− Потребности в уважении – это потребности в самоуважении, потребность личных достижений, компетентности, уважения со стороны окружающих, признании. Люди, с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению, либо к положению признанного авторитета при решении задач.

− Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Данные потребности носят намного более индивидуальный характер, чем все остальные потребности. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. Эта высшая ступень пирамиды и, к сожалению, данная потребность преобладает и служит реальным мотиватором поведения для немного количества людей.

По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные – перестают мотивировать и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом первоочередного удовлетворения требуют потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды. Если более низкая потребность  в основном удовлетворена, то начинают действовать потребности более высокого уровня.

Хотя теория человеческих потребностей Маслоу дала весьма полезное описание процесса мотивации, но в данной концепции впоследствии были выявлены слабые места. Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают на потребности ситуационные факторы (содержание работы, положение в организации). Он настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в одном направлении: снизу-вверх. Такой подход не учитывает индивидуальные отличия людей.

1.3.2 Теория существования, связи и роста Альдерфера

Эта теория рассматривает все потребности при разделении их на три группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста.

Потребности существования примерно соответствуют первичным потребностям по теории Маслоу, т.е. включают в себя физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности, за исключением групповой безопасности.

Потребности связи нацелены на поддержание контактов, признания, самоутверждения, приобретение поддержки, групповой безопасности. Т.е. эти потребности охватывают частично вторую и четвертую, а также полностью третью ступень пирамиды Маслоу.

Потребности роста выражаются в стремлении человека к признанию и самоутверждению, эти потребности эквивалентны верхней ступени пирамиды Маслоу.

Данные потребности Альдерфер, как и Маслоу, расположил в иерархическом порядке. Однако, главное отличие этой теории в том, что он считал возможным переход от уровня к уровню в различных направлениях: не только снизу-вверх, но и сверху вниз. Удовлетворив потребность нижнего уровня, человек, по этой теории, стремится удовлетворить потребность более высокого уровня. В то же время, если удовлетворить потребность более высокого уровня не удается по каким-либо причинам, то у него усиливается воздействие потребности более низкого уровня и человек активизирует деятельность на этом, более низком, уровне.

1.3.3 Теория потребностей Д.МакКлелланда

МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней, в принципе, представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. По этой теории людям присущи три вида потребностей:

− Потребность достижения (успеха) – находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Она удовлетворяется не провозглашением успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения работы. Люди с потребностью достижения предпочитают самостоятельно ставить себе цели, но задачи выбирают умеренно сложные, исходя из того, что они могут реально достичь. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристикам отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику, и, наоборот, в обществах с низкой потребностью достижения, экономика развивается медленно.

Потребность соучастия: проявляется в виде стремления к дружественным отношениям с окружающими. Люди стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стараются получать поддержку и одобрение со стороны окружающих. Им просто необходима возможность широкого социального общения.

Потребность властвовать состоит в том, что человек стремиться контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Данная потребность развивается на основе обучения и жизненного опыта. Люди  с выраженной потребностью властвовать стремятся контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, и брать на себя ответственность за действия и поведение людей. При этом одни из этих людей стремятся к власти ради власти, для самоутверждения в собственных глазах, а другим это необходимо для решения проблем организации, которые они понимают лучше других.

Учитывая, что в настоящее время у людей все больше преобладают приобретенные потребности, в дальнейшем в данной работе показано, как можно исследовать какие потребности преобладают у сотрудников коллектива и приведены краткие рекомендации по организации их работы, с учетом преобладающей потребности.

  1.3.4 Теория двух факторов Герцберга

Данная теория была разработана во второй половине 1950-хх г. Герцберг доказал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из этого, он предложил выделить две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами». При этом он оценивал их по своеобразным «шкалам», на которых изменение состояние потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности и от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности.

К «факторам условий труда», или по-другому гигиеническим (поддерживающим) он отнес те, которые связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Включил те, которые должны быть удовлетворены до того, как рабочего начинают мотивировать. Это: политика компании и стиль управления, техническое руководство, межличностные отношения в коллективе и с руководителями, заработная плата, гарантия занятости, частная жизнь и условия труда.

К «мотивирующим факторам» он отнес то, что может действительно выработать преданность своему делу: личный успех, признание, продвижение, работа сама по себе, возможность роста, ответственность.

Он сделал вывод, что гигиенические факторы, их отсутствие или присутствие в недостаточной степени вызывает у человека неудовлетворенность работой, но их достаточность не вызывает удовлетворенность работой и не мотивирует на что-либо.

В отличие от гигиенических факторов, отсутствие «мотивирующих факторов» не приводит к неудовлетворенности работой, но их присутствие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на более эффективную деятельность.

Таким образом, руководитель должен сначала снять у работника имеющуюся неудовлетворенность в чем-то, а уж затем добиваться удовлетворенности.

Однако в этой теории не учитываются потребности конкретных людей, т.к. один и тот же фактор может вызывать удовлетворение у одного и неудовлетворенность у другого. Кроме того, он основывался на наличии сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда, что существует далеко не всегда.

Все вышеуказанные теории мотивации изучают потребности и классифицируют их, анализируя факторы, лежащие в основе мотивации. При этом можно провести параллели между ними, но каждая из них своеобразна. Данные теории дают возможность классифицировать потребности преобладающие у того или иного члена коллектива. Но, зная факторы, лежащие в основе мотивации человека, на основе этих теорий нельзя определить какие усилия человек готов приложить для удовлетворения потребности. Таким образом, главным недостатком данных теорий является то, что он6и не объясняют, как строится сам процесс мотивации, какой путь человек выберет для удовлетворения потребности. Эту проблему пытаются разрешить процессуальные теории мотивации.

1.4 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но считают, что не только они определяют поведение людей. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Рассмотрим три основных процессуальные теории мотивации: теорию ожидания  В. Врума, теорию справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

1.4.1 Теория ожидания В.Врума

Теория ожидания базируется на том, что наличие активной потребности не является достаточным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Если выбранный тип поведения принесет ожидаемые плоды, то в последующем человек станет использовать такую же схему поведения в подобных ситуациях.

Ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определенного события. По этой теории активная потребность должна быть подкреплена надеждой на то, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Т.е. для того, чтобы мотивация была сильной, а результат труда высоким необходимо, чтобы значение трех факторов данной теории были высокими. В.Врум разработал взаимосвязь таких факторов, как:

Ожидание в отношении труда – результатов (З - Р); ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В); валентность (W) или ценность вознаграждения (рис. 3).

Рисунок 3- Модель мотивации по В.Вруму

− Ожидания в отношении затрат труда-результатов – это соотношение между затраченными усилиями и результатами, которые могут быть получены.  Если человек чувствует, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и возможными результатами, то мотивация будет ослабевать. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой или недостаточной подготовки, из-за отсутствия у него достаточных полномочий.

− Ожидания в отношении результатов-вознаграждений – это ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то мотивация будет ослабевать. Так же мотивация будет ослабевать и в том случае, когда человек уверен в том, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий с его стороны он необходимого результата не достигнет.

− Валентность (ценность) вознаграждения – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку люди индивидуальны, постольку  определенное вознаграждение имеет разную ценность для каждого из них. Если ценность конкретного вознаграждения предлагаемого в ответ на полученные результаты не слишком велика, то мотивация будет слабой. Валентность весьма субъективна, и главное не ошибаться в выборе вознаграждения для конкретного человека.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мала, то будет слабой мотивация, и результаты труда также будут низкими.

   1.4.2 Теория справедливости Дж.С.Адамса

Теория справедливости свидетельствует о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполнивших аналогичную работу. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть как на первом этапе оценки - соотношение Индивидуальные доходы: Индивидуальные затраты, так и на втором - соотношение Доходы других лиц: Затраты других лиц.

При этом к затратам относятся не только усилия человека по выполнению данной работы, но его стаж работ, уровень квалификации, возраст и пр. Таким образом, если человек будет считать, что по сравнению другими, его вознаграждение несправедливо, то уровень мотивации снижается. Для восстановления чувства справедливости человек может либо уменьшить затрачиваемые усилия, либо изменить уровень получаемого вознаграждения. Исследования показали, что когда люди считают, что им недоплачивают, то они будут снижать интенсивность труда до того уровня, пока не начнут считать что вознаграждение справедливо. Если же человек считает, что ему переплачивают, то он менее склонен менять свое поведение и деятельность. В очень редких случаях интенсивность труда у него даже возрастает.Однако, необходимо учитывая такие закономерности в поведении людей, не забывать, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.

   1.4.3 Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой теории фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (рис.4).

 

Рисунок 4- Модель Портера-Лоулера

Согласно этой модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания своей роли в процессе труда(5). В свою очередь, уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения(1) и от веры в прочную связь между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутреннее вознаграждение (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (8): похвала руководителя, премия, продвижения по службе.

Штриховая линия между «результативность» и «внешнее вознаграждение» отражает возможность связи между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемым ему вознаграждением, которые отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между «результативность» и «вознаграждение, воспринимаемое как справедливое» (9) показывает, что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения за те или иные результаты.

Удовлетворение (10) – это результат внутреннего и внешнего вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1), что будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Главным выводом данной теории стало утверждение, что результативный труд, чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности, а не является следствием удовлетворения.

 1.5 Теории человековедения

         В нашей стране долгое время превалировала теория (или модель индивида), согласно которой человек в силу господства общественной собственности на средства производства заинтересован в эффективном ведении хозяйства. Труд есть радость и наслаждение. Но на практике получилось иначе. Есть такое выражение «Общее - значит ничье». И в самом деле, отношение к собственности формируется прежде всего реальными условиями, в которые поставлен человек, возможностями его влияния на организацию производства, распределения и использования результатов труда, а не лозунгами. Другая модель – ведомственные инструкции. В них исходили из того, что человек ленив, без понуканий работать не станет, не любит новшеств. Стимул труда – плати больше, но баловать нельзя [17,c.56]

В современном мире все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека – как глобальная цель предприятия. Человек рассматривается как высшая ступень живых организмов на Земле, субъект общественно-исторической деятельности и культуры. Личность – это устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида, как члена общества.

Человек исследуется разными науками и характеризуется совокупностью показателей: группа человеческой общности, этапы становления человека, уровни его развития, родовые качества человека, отличительные компоненты личности, сфера человеческой деятельности, социальные подсистемы человека и социальная типология личностей.

Теория человековедения исследует человека по 8 сферам деятельности:

1) экономика;

2) экология;

3) наука;

4) искусство;

5) медицина;

6)   физкультура;

7)   педагогика;

8)   управление.

         Мир человека обеспечивается функционированием шести взаимосвязанных социальных подсистем: способности, потребности, мотивация, деятельность, отношения и институты 

Социальная типология личностей базируется на основе позитивного негативного сочетания трех слагаемых и предусматривает восемь типов от идеального позитивного («хочу, знаю, умею») до негативного («не хочу, не знаю, не умею»).

       К моделям человека примыкает модель предприятия, имеющего свои собственные интересы и линию поведения. Предприятие в экономическом плане представляет собой сложную систему экономических и социальных отношений. Оно не только предоставляет работу населению, создает новые рабочие места, дает средства на жизнь своим работникам в форме материального поощрения, но также в процессе труда учитывает и удовлетворяет потребности духовного порядка. 

 

Глава 2 Мотивация труда как элемент процесса

управления персоналом

2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [24,c.87].

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектов управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и  выявил, что  управляющий  может  контролировать следующие па-

раметры, определяющие действия исполнителя:

1)   задания, которые получает подчиненный;

2)   качество выполнения задания;

3)   время получения задания;

4)   ожидаемое время выполнения задачи;

5)   средства, имеющиеся для выполнения задачи;

6)   коллектив, в котором работает подчиненный;

7)   инструкции, полученные подчиненным;

8)   убеждение подчиненного в посильности задачи;

9)   убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10)   размер вознаграждения за проведенную работу;

11)   уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках /22/.

Таблица 2.1- Отличие концепций теории управления США и Японии

Концептуальный фактор	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение	Крупные вложения в обучение
	Обучение конкретным навыкам	Общее обучение
	Формализованная оценка	Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы	На первом месте - внутренние факторы
	Краткосрочный наем	Долгосрочный наем
	Специализированная лестница продвижения	Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму	Подразумеваемые контракты по найму
	Внешние стимулы Индивидуальные задания	Внутренние стимулы Групповая ориентация

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория Y” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

2.2 Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

1)чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

2)отсутствие психологической и организационной поддержки;

3)недостаток необходимой информации;

4)чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

5)отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

6)неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

7)некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (рис.5).

Рисунок 5- Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения  задач  данного  подразделения.  Подчиненный  начинает  избегать  начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить поддержку максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

1)иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

2)оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

3)давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

4)обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

5)приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [16,c.12].

  2.3 Общие положения

Общество с ограниченной ответственностью «Профессионал» создано в соответствии с действующим российским законодательством 23 июня 2001 года. Учредителем фирмы ООО «Профессионал» является Лукашевич Павел Григорьевич, директором    Сафонова Елена Борисовна

Общество имеем уставный каптал в размере 10000 рублей. Размер уставного капитала может быть изменен. Уменьшение уставного капитала допускается после уведомления всех его кредиторов. Увеличение уставного капитала допускается после

ООО «Профессионал» является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде; открывать расчетный и иные счета в финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в валюте.

Общество осуществляет следующие виды деятельности: оказание торгово-посреднических услуг па рынках товаров, информации, оказание услуг общественного питания, ведение брокерских и дилерских операций на товарных биржах.

Существует ассортиментный перечень товаров, реализуемых ООО «Профессионал»:

- жевательная резинка;

- сигареты;

- детское питание;

- сопутствующие товары;

- колбасные изделия;

- мясные полуфабрикаты;

-салаты;

- консервированная продукция;

- масло растительное;

- кремовые изделия;

- замороженная продукция (овощная, мясная);

- рыбная продукция;

- молочно-жировая продукция, мороженое;

- яйцо и т.д.

Современная тенденция предоставления дополнительных услуг клиентам вынуждает супермаркеты расширять услуги этого отдела. Более того, в погоне за клиентом отделы гастрономии все чаще превращаются в настоящие предприятия общественного питания со своим меню и большим количеством дополнительных услуг. В них предлагают:

-салаты;

-соленья и маринованные продукты;

-заливные блюда;

-полуфабрикаты.

Наиболее продвинутые магазины экономкласса идут еще дальше, предлагая целый перечень услуг, таких как:

-организация кафе

-составление меню для торжественных случаев

-разогрев блюд в микроволновой печи

-приготовление блюд по рецепту клиентов

-термоупаковка

- нарезка

- куры-гриль.   

На цокольном этаже магазина «Пятерочка» ведется приемка товара, затем товар попадает в распределительный центр, где он приходуется. Потом товар попадает на склад и в торговый зал, где и производится продажа покупателю (схема торгового зала - Приложение 1, таблица 1; план цокольного этажа - приложение 2, таблица 2).

Площадь торгового зала 530 кв.м.

Можно выделить три вида планировок торгового зала: решетка (параллельное расположение стеллажей, чаще используется для продовольственных магазинов и супермаркетов); петля или бутиковая (движение покупателей организовано по кругу, входы в магазины или торговое оборудование расположено по правую руку); лабиринт (все конструкции и проходы расположены ассиметрично, создавая задуманную атмосферу). На наш взгляд наиболее удобная планировка для магазина «Пятерочка» - это решетка.

Торговый зал рассматриваемого магазина состоит из расчетно-кассового центра и прикассовой зоны сопутствующих товаров.

Отделы торгового зала:

1.Корм для животных.

2.Овощи, фрукты.

3.Вино-водочные изделия, напитки.

4.Молочная гастрономия.

5.Хлебобулочные изделия.

6.Замороженные продукты.

7.Фасовочная гастрономия.

8.Сыры , колбасы, полуфабрикаты.

9.Консервы, консервированные овощи, кетчупы.

10.Бакалея.

11.Бытовая химия.

12.Кондитерские изделия.

2.4 Организационная структура управления

Организационная структура - эффективный инструмент управления работой магазин экономклсса, позволяющий оптимально решать стоящие перед ним задачи. Чтобы создать организационную структуру необходимо:

1.  Разработать политику предприятия и поставить задачи, которые
будут ясны всем служащим.

2. Описать   все   функции,   которые   необходимо   выполнять   для
осуществления продаж.

3. Определить, кто из сотрудников супермаркета какую функцию
выполняет. Необходимо следить, чтобы не было дублирования
функций.

4. Определить   уровни   управления   и   делегировать   полномочия,
определив ролевую специализацию в управлении. Это снимет с руководителя часть забот и даст сотрудникам возможность развивать навыки решения проблем.

5. Составить реестр документов. Проанализировать, какие документы магазин передает в другие организации, что требуется в деятельности торгово-розничного предприятия для анализа отчетности. Определить, кто готовит документы и кто их использует.

6. Разработать служебные обязанности для каждой должности. Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает, перед кем он отчитывается.

Наряду с разработкой производственной структуры также должен быть описан производственный процесс, в таком случае составление алгоритма работы предприятия позволит более точно представить, какие задачи выполняет тот или иной отдел или служба.

Организационная структура магазина «Пятерочка» весьма разнообразна - в ней присутствует административный состав, менеджеры, менеджеры административно-экономического обеспечения, персонал торгового зала, работники службы обеспечения и т.д. Наиболее подробно организационная структура магазина представлена в приложении 3. таблице 3, где цифрами обозначено количество человек на соответствующих должностях.

При этом, например, в обязанности директора входят следующие:

• Он      обеспечивает      соблюдение      обязательных      требований,
установленных для  предприятия   в  государственных  стандартах,
санитарных, ветеринарных, противопожарных  правилах и др.нормативных документах.

• Он обеспечивает наличие оборудования, инвентаря в соответствии
с    требованиями    стандартов,    необходимого    для    сохранения
качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в
месте продажи.

• ведет   оперативный  учет   поступления   и   реализации  товарно-
материальных ценностей, контролирует своевременную отгрузку
возвратной тары;

• участвует   в   проведении   инвентаризаций,   изучает   причины
образования излишних - материальных ресурсов: «неликвидов»,
принимает меры по их реализации;

• осуществляет  подготовку товара к  отправке  в  торговый  зал,
оформляет необходимые документы.

Функциональные обязанности старшего кассира:

- обязан вести книги кассира - операциониста;

- обязан вести кассовую книгу;

- обязан составлять кассовую отчетность;

-обязан своевременно изымать денежные средства с торгового зала;

- обязан    своевременно    подготавливать   денежную    выручку    к инкассации;

- обязан   бережно   обращаться   с   билетами   Банка   Росси   (не производить   на   них   подписей,   не   загрязнять   их),   знать   и соблюдать правила определения признаков платежеспособности билетов Банка России);

- обязан   принимает   меры   по   предотвращению   и   ликвидации конфликтных ситуаций;

- он   информирует   руководство   об   имеющихся   недостатках   в обслуживании покупателей;

-    исполняет      распоряжения       и       приказы       непосредственного

руководства и администрации предприятия.

Обязанности продавца -кассира.

1) обеспечивает бесперебойную работу кассы, находится в  течение
всего рабочею времени на своем рабочем месте и может покидать свое   рабочее   место   только   в   случае   его   замены   с   согласия
Администратора торгового зала;

2) обеспечивает    тщательный    уход    и    бережное    обращение    с
оборудованием, содержит ее в чистоте и порядке;

3) осуществляет операции ввода сумм в соответствии с руководством
по    эксплуатации   на   данном   типе   оборудования,   для   одного
покупателя   определяет    общую   сумму    покупки   и   называет    ее
покупателю;

4) получает   от    покупателей   деньги    за    товары   согласно   сумме
приобретенной покупке в следующем порядке;

1) четко  назвать сумму полученных денег и  положить эти деньги
отдельно на виду у покупателя;

2) напечатать чек;

              3) назвать  сумму  причитающейся  сдачи  и  выдать ее покупателю вместе с чеком ;

 5) сообщает     своему     непосредственному     руководителю     а      внеобходимых  случаях  и  администрации  предприятия, о случаях обнаружения        товаров,        несоответствующих        требованиям предпродажной подготовки;

6) размещает и   выкладывает  товары  по  группам,  видам  с учетом товарного соседства, частоты спроса, удобства работы;

 7) осуществляет    предложение    и     показ    товаров     покупателям, оказывает  покупателям помощь в выборе  товаров, консультируем по вопросам  назначения, свойств, качества  товаров, о правилах хранения   товаров,   о   ценах,   о   предложении   взаимозаменяемых товаров,   новых   и   сопутствующих   товаров   производит  подсчет стоимости   покупки   (на   весовой   товар),   производит   упаковку покупки, выдачу или передачу покупки для расчета, производит обмен товара;

8) контролирует наличие  товаров в торговой секции, необходимый ассортимент  продукции,   проверяет    качество,    сроки    годности товаров, проверяет наличие и соответствие маркировок, ценники на товарах;

9) осуществляет     контроль    за    сохранностью    товаров,   торгового оборудования прочих материальных ценностей;

10) осуществляет     контроль    за    исполнением     работниками    указаний
руководства;

        Несколько  другие   функции   выполняет менеджер  административно-экономического обеспечения, который занимаемся:

- оплатой по реализации продукции;

- учетом товарно-материальных ценностей;

- бюджетированием,    расчетом     основных     показателей     работы магазина.

В обязанности менеджера службы компьютерного обеспечения входят:

• производить приход товара по накладным;

• следить за ценами.
Функции менеджера по закупкам:

-  пополнение    продукции    для    удовлетворения    покупательского

спроса;

-  следит за сроками и частотой поставки;

-  знание ассортимента, характеристик и назначение товаром;

- знание методов определения качества товара, методов сокращения

товарных потерь;

      Обязанности заведующего складом:

• осуществляет   проверку   латы   изготовления   и   срока   годности
товара;

• определяет соответствие качества товара стандартам, техническим
условиям, договорам и другим нормативным документам;

• следит за правильностью оформления сертификата соответствия
на      товар,     качественного     удостоверения.     на     алкогольную
продукцию;

• при      выявлении      некачественного      товара,      несоответствия
количества,     неправильности     оформления     сопроводительных
документов,   вызывает   представителя   поставщика   и   выставляет
претензию поставщику;

• участвует в  контроле за выполнением договорных обязательств,
поступлением и реализацией товара;

• организует    своевременную     доставку      товарно-транспортно
накладных    и    образцов   поступаемого    товара   операторам    для
оприходования;

• контролирует   наличие   товаров   и   продукции   на   складах   и   в
торговом зале;

• осуществляет     связь     с     менеджерами      торгового     отдела,     с
поставщиками    по    ассортименту ;

• согласовываем  с администратором   торгового зала ассортимент товаров;

•   следить      за      насыщенностью     товарами      секций,     необходимый ассортимент  продукции, присутствующей на складе магазина, должен быть представлен в торговом зале;

•   следить   за   наличием   ценников,   маркировок   и   правильностью   их оформления, соответствия цен в торговом зале и накладных;

•   консультировать покупателей по вопросам наличия имеющихся услуг;

•   принимать   меры   к   предотвращению   и   „ликвидации   конфликтных
ситуаций; следить за состоянием и обновлением рекламы, информации
в торговом зале, соблюдая «Принцип помощи покупателю»;

•   контролировать   соблюдение   работниками   соблюдения   норм   СЭС
производственной   санитарии,   правил   но  охране  труда   и   пожарной
безопасности;

•   требовать oт персонала опрятного внешнею вида, улыбок и внимания к
покупателям;

•   нести ответственность за культуру обслуживания покупателей;

•   не допускать жалоб, нареканий со стороны покупателей;

•   организовать   эффективное   расположение,   грамотную   и   красивую
выкладку товара в торговом зале;

•   знать и соблюдать правила и сроки хранения товара;

• допускать наличие очередей, правильно организовывать работу касс, производить своевременные замены и перестановки обслуживающего персонала зала, если этого требует производственная необходимость;

•   своевременно проводить уценку и переоценку товара;

•   следить за своевременной сдачей денег в главную кассу

     кассирами -операционистами;

•   своевременно проверять книги жалоб и предложений, совместно с        администрацией магазина давать ответы на заявления покупателей;

•   информировать руководство об имеющихся недостатках в обслуживании покупателей, принимать меры к их ликвидации;

•   Он   осуществляет контроль за рациональным    использованием
материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

•   Ом   анализирует   результаты   продаж   и   качество   обслуживания
покупателей,     разрабатывает     и     проводит     мероприятия     по
повышению качества торгового процесса.

•   Он    ведет   переговоры,   связанные   с    поставками,    заказами    и
реализацией товаров.

•   Он оформляет договоры поставки, купли-продажи.

•   Он    обеспечивает    организацию    учета     товарно-материальных
ценностей  и представляет отчетность об объемах произведенных
продаж директору предприятия.

•   Он     принимает     решения     о     назначении,     перемещении     и
освобождении от занимаемых должностей  работников магазина,
принимает меры поощрения отличившихся работников, налагает
взыскания     на     нарушителей     производственной     и     трудовой
дисциплины.

•   Он руководит работниками торгового предприятия.
Администраторы торгового зала следят за чистотой и насыщенностью

в торговом зале, прилегающей к магазину территорией, подсобными и складскими помещениями, наличием книг жалоб и предложений, своевременным открытием и закрытием магазина, наличием объявлений, четкой    и    слаженной    работой    касс,    отвечают    за    высокую    культуру обслуживания покупателей всеми работниками магазина.

       При этом администратор обязан:

·   своевременно открыть и закрыть магазин;

·   проследить закрытие всех складских и подсобных помещений;

·   обеспечить своевременную и четкую сдачу на охрану магазина; отдавать четкие и ясные распоряжения персоналу торгового зала по организации рабочего процесса.

         2.5  Структура экономических служб (отделов) предприятия

2.5.1 Планово-экономический отдел, его назначение, основные функции

Планово-экономический отдел в нашем магазине не предусмотрен. Функции этого отдела частично выполняют директор, бухгалтер, менеджер. менеджер службы компьютерного обеспечения. Можно выделить следующие основные функции этого отдела:

         1)разработка проектов текущих и перспективных планов по основным
технико-экономическим показателям;

         2)разработка проектов новых оптовых и розничных цен на продукцию;

         3)разработка плановой потребности в производственных материалах и
полуфабрикатах на производственную программу;

        4)разработка калькуляций по статьям затрат;

        5)составление годового отчета по соответствующим статистическим
формам;

        6)составление конъюнктурных обзоров деятельности предприятия по
разделам «производство» и «себестоимость».

За ценами на товар следит оператор (менеджер службы компьютерного обеспечения), за наценкой - менеджер. Максимальная цена на товар определяется спросом, минимальная определяется издержками фирмы. Для того чтобы быть конкурентоспособным предприятием необходимо правильно выбрать цены. Существуют следующие виды цен:

1. Цены на товары называются:

·   «снятие сливок» - наилучшую цену снять с этого товара. Цена принимается тогда, когда нет конкурентов,

·   цена за внедрение продукта на рынок,

·   психологическая цена - самая распространенная (товар покупают
дешевле,   но   затрачивают   больше   сил,   энергии,   денег   на
транспорт),

·   цена лидера на рынке,

·   цена новых изделий с возмещением издержек (низкая цена),

·   престижная цена (для престижных людей),
2. Цены на имеющиеся товары:

·   скользящая - падающая цена,

·   долговременная  цена устанавливается   в   основном  на товары
первой необходимости,

·   гибкая цена - в зависимости от характера рынка, то повышается, то
понижается,

·   преимущественная  цена - стратегия фирмы в ответ на вызов
конкурентов.

• организация учета выполнения норм выработки и отчетности по
установленным формам;

• осуществление     контроля  за правильностью     применения  на
предприятии установленных норм выработки;

• контроль за использованием рабочего  времени на всех видах
работ;

• контроль за правильностью применения условий оплаты труда;

• контроль за использованием фонда заработной платы и фонда
материального поощрения;

• составление отчетности.

Рабочее время рабочих и служащих устанавливается в соответствии с нормами законодательства действующими на территории России.

Нормальная продолжительность рабочего времени работников не может превышать 40 часов в неделю. Для работников, не достигших 18 лет, устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени:

• 15-16 лет - не более 24 часов в неделю;

• 16-18 лет - не более 36 часов в неделю.

Для работников устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями. Одним выходным днем является воскресенье, вторым, как правило, суббота. При пятидневной рабочей неделе продолжительность ежедневной работы, в том числе времени начата и окончания ежедневной работы   и   перерыва  для   отдыха,   определяется   правилами   внутреннего

менее 24 рабочих дней. По согласованию с профсоюзным комитетом работникам, занятым на работах с вредными условиями, предоставляются ежегодные дополнительные отпуска 3 или 6 рабочих дней. Общая продолжительность отпуска не должна превышать 30 рабочих дней. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом необходимости обеспечения нормативного хода работы предприятия. По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам рабочим предприятия и служащим по их заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения зарплаты с разрешения руководителя отдела до трех дней, с разрешения руководителя предприятия - свыше 3 дней.

Согласно уставу ООО «Профессионал» самостоятельно устанавливает формы, системы и размер оплаты труда своих работников, а также другие виды их доходов в соответствии с действующим законодательством.

Широко используются повременно-премиальная система оплаты труда и окладная система. Заработная плата повременщиков, которые, как правило, относятся к вспомогательному производству зависит от разряда работников и фактически отработанного времени.

К повременщикам относят: кладовщиков, уборщиц, комплектовщиков, контролеров качества, грузчиков и др.

Окладная система лежит в основе оплаты труда руководителей, специалистов  и  служащих.   Для  аппарата управления  и  повременщиков существует штатные расписания, в которых определены  должности, численность работников по каждой должности , месячная тарифная ставка  или должностной оклад.

Премиальные выплаты осуществляются на основе положения о премировании. Для каждой категории работников разработаны свои положения о премировании,  которые вводятся в целях:

- повышения стимулирующего воздействия поощрения труда работников предприятия в достижении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности;

     - усиления непосредственной связи поощрения труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих с результатами работы подразделений, отделов на основе полного и эффективного использования производственных мощностей и потенциала каждого работника;

    -устранения уравниловки в оплате труда.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, которые не предусмотрены указанной отчетностью, - данные оперативного учета.

Премирование производится ежемесячно по итогам работы за месяц при наличии необходимых денежных средств.

2.5.2 Экономист-менеджер на предприятии, его должностные обязанности      (функции)

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в компании, не все менеджеры занимают одинаковую позицию  в организации, задачи, решаемые различным менеджерами , далеко не одинаковы. Это связано с тем, что в любом предприятии существует иерархия, выполняются различные функции, и наконец, существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров, и для этого  существует  ряд причин:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного
предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между
отдельными    операциями    и    действиями,    выполняемыми    в
организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в
изменяющемся окружении;

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех
лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры являются основным информационным звеном связи
организации с окружением;

• менеджеры  несут  формальную   ответственность  за результаты
деятельности организации;

• менеджеры      официально      представляют      организацию      в
церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности. Менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только    менеджер.  Будучи наделенный правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитывать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет

информацию в виде фактов и нормативных установок, и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Глава 3 Разработка новой системы мотивации персонала на    предприятии ООО «Профессионал»

3.1 Совершенствование системы мотивации сотрудников

ООО «Профессионал»

Практический опыт совершенствования системы по вопросам мотивации персонала основывался на работе, которая проводилась на базе ООО «Профессионал».

В чем состоит истинное предназначение организации? В том, чтобы получать прибыль или в том, чтобы удовлетворять существующую в обществе потребность? Именно в последнем случае (как показывает опыт наиболее успешных компаний) прибыль будет естественным следствием концентрации усилий на делании чего-то нужного людям.

Ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития сотрудников, организация включает мощнейший, естественный механизм мотивации человека, следствием чего и будет высокая производительность, качество выполнения порученной человеку работы и ответственность за результаты своего труда.

Американские компании, такие как - «Крайслер», «Форд», «Дженерал Моторс», широко применяют различные, основанные на теориях мотивации программы, цель которых состоит в повышении уровня удовлетворенности сотрудников от труда и показателей выполнения рабочих заданий.

Система оплаты труда в этих компаниях следующая:

− Оплата в зависимости от результатов труда. Каждый сотрудник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач.

− Повышение заработной платы обычно производится ежегодно для всех сотрудников, чья работа оценивается положительно [4,c.56].

Оплата труда является главным мотивирующим фактором для сотрудников ООО «Профессионал», поэтому они должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от лично достигнутых результатов. То есть премия сотрудника должна полностью отражать ответственность за его собственный вклад в общий результат деятельности организации и быть соразмерна этому вкладу.

Основная заработная плата выплачивается за выполнение должностных обязанностей, все кто выполняет в организации аналогичные обязанности, получают одинаковое вознаграждение.

Вознаграждение за конечный результат зависит от непосредственных результатов, достигнутых  работником в течение месяца. Расчет можно производить следующим образом:

− Рассчитывается коэффициент экономического вклада (КЭВ):

−  

КЭВ	=	Стоимость договоров, заключенных сотрудником	х	100
		Общая стоимость договоров

− Определяем размер премии сотрудника:

Премиальный фонд направления x КЭВ

− Рассчитываем окончательный размер премии  с помощью коэффициента трудового участия (КТУ). Коэффициент трудового участия определяется по следующим критериям:

−   Отношения с покупателями – 0,5  складывается из, приветствия с улыбкой подходят к покупателю через 1-2 минуты после его появления в магазине, вопросы продавца не требуют однозначного ответа – 0,2.

−   Знание товара: компетентность в характеристиках предлагаемых товаров – 0,3.

Побуждение посетителей к совершению покупки и подкрепление положительных решений: одобряет выбор товара покупателем и благодарит его за покупку

Операции – 0,25  складывается из:

− Внешний вид магазина – 0,07.

− Контроль над товаром: выполняет требования по изменению цен, предотвращает потери – 0, 07.

− Оформление и оплата договоров (покупок): Аккуратно и эффективно следует правилам оформления покупок и работы на кассе – 0,11.

Благожелательность – 0,25 складывается из:

− Одежда и внешний вид: соблюдает правила внешнего вида, одежда выглядит чисто и опрятно –0,06.

− Гибкость:  сотрудник способен переключаться с одной работы на другую, проявляет инициативу, знает приоритеты и потребности магазина – 0,09.

− Рабочие отношения: сотрудничает с другими работниками, с готовностью принимает указания руководства – 0,10.

В результате каждый работник  будет иметь возможность расчета фактического уровня заработной платы за истекший месяц самостоятельно. Безусловно, речь не о том, что сам работник начисляет себе заработную плату, а о том, что механизм формирования заработной платы понятен. И сотрудник может, зная результаты своей работы за месяц, определить уровень причитающейся ему заработной платы.

Фактически, это означает, что у сотрудника появляется возможность управлять собственным «вкладом». Это создает атмосферу открытости и взаимного доверия, а также позволяет каждому работнику четко уяснить для себя свой вклад в общий результат деятельности организации и взять на себя ответственность за его количество и качество. Одно дело, когда получаешь заработную плату за все сразу и очень трудно сказать за что, и, совсем другое дело, когда работа отдельного сотрудника – часть общей работы, формирующей вполне конкретный и измеримый результат организации /10/.

Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков, например, за повышение качества продукции, экономию ресурсов, увеличения контрактов по реализации продукции с новыми клиентами.

Так в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы и ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Руководству ООО «Профессионал» необходимо рассмотреть вопрос выделения средств и виды  такого  поощрения сотрудников.

Разрабатывая новую систему мотивации и вознаграждения персонала  были поставлены, а затем и решены следующие задачи:

1.  Ознакомление с организационной документацией фирмы.

2.  Изучение основных принципов мотивации и вознаграждения персонала.

3.  Сравнительный анализ методов мотивации, применяемых фирмой с классическими методами мотивации персонала.

4.  Исследование мотивации и удовлетворенности трудом персонала фирмы.

5.  Разработка новых для фирмы методов мотивации персонала.

В рамках решения задачи 1 были изучена следующая организационная документация:

1.  положение об оплате труда на  ООО «Профессионал»;

2.  положение об организационной структуре ООО «Профессионал»

3.   штатное расписание;

4.  положения о подразделениях;

5.  должностные инструкции.

Изучение основных принципов мотивации и вознаграждения персонала, применяемыми организацией, основывалось:

1.  На изучении организационной документации.

2.  На консультациях заместителя директора организации и менеджера по персоналу.

Сравнительный анализ методов мотивации, применяемых организацией с классическими методами мотивации персонала, основывался на выполнении задач 1 и 2. Исследование мотивации и удовлетворенности трудом персонала организации преследовало цель – получить информацию в качестве «обратной связи» от сотрудников организации, ради улучшения и активизации, работы которых в дальнейшем разрабатывались и предлагались к внедрению новые методы мотивации персонала.

Методикой исследования был анонимный опрос всех сотрудников низшего и среднего звена организации. В ходе исследования было выявлено, что существует достаточная неудовлетворенность персонала организации существующими методами мотивации персонала. Особо следует отметить неудовлетворенность существующей заработной платой и нематериальной мотивацией.

Результаты, полученные по окончании обработки данных,  привели к необходимости доработки существующей системы мотивации и вознаграждения персонала.

Обработка открытых вопросов по улучшению мотивации персонала (предложения работников) обрабатывались отдельно и частично были внедрены в предложенную новую систему мотивации персонала ООО «Профессионал». Разработка новых для организации методов мотивации персонала основывалось на сравнительном анализе методов мотивации, применяемых организацией с классическими методами мотивации персонала, а также на результатах проведенного исследования персонала фирмы.

3.2 Новая система мотивации

Предложенная новая система мотивации персонала включает в себя следующее:

1. Методы материальной мотивации;

2. Методы нематериальной мотивации.

3.2.1 Методы материальной мотивации

1) должностной оклад согласно штатному расписанию ООО «Профессионал»;

2) индивидуальная надбавка в рамках штатного расписания;  индивидуальная надбавка добавляется при постоянном (в течение всего месяца работы) выполнении дополнительных (расширенных) должностных обязанностей;

3) премии по результатам работы (ежемесячные, ежеквартальные, полугодовые, по итогам работы за год); премии рядовым сотрудникам и специалистам назначаются руководителями подразделений ООО «Профессионал» исходя из ежемесячного премиального фонда подразделения, премии руководителям подразделений и ведущим специалистам назначаются директором ООО «Профессионал»;

4) премия разовая за выполнение особо важной работы – назначается при временном переводе работника на другую, не основную работу и качественном ее выполнении;

5) доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников – назначается в размере 30% от оклада временно отсутствующего работника;

6) премии к юбилейным датам работников (40 и 50 лет) и организации (5, 7, 10, 15, 20 лет);

7) премии к праздничным дням (Новый год, 23 Февраля, 8 Марта, День Торгового работника);

8) премии по номинациям (лучший руководитель, менеджер торгового отдела, бухгалтер, продавец-консультант);

9) доплата за сверхурочную работу (переработка не более 2-х часов) в 1,5 размере; социальный пакет, в т.ч.

10) медицинское страхование, медицинское обслуживание;

11) дотации на обеды (организация обедов в подразделениях ООО «Профессионал»);

12) компенсации, единовременные пособия на обучение, оплата отпусков в размере среднемесячной заработной платы;

13) мобильные средства связи для менеджеров;

14) оплачиваемая временная нетрудоспособность (больничные листы);

15) единовременное пособие при рождении ребенка  в размере должностного оклада работника;

16) ежемесячное пособие по уходу за ребенком (до 1,5 лет);

17) пособие по беременности и родам;

18) пособие на погребение умершего работника в размере должностного оклада работника;

19) оплата (полная и частичная) путевок;

20) кредиты под гарантии организации предоставляются работникам, проработавшим в ООО «Профессионал» более 5 лет.

3.2.2 Методы нематериальной мотивации

Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение такие атрибуты советской эпохи, как грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца». Все это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, т.е. вовремя. Например, грамота «работает» тогда, когда:

− Необходимо обратить персональное внимание на  сотрудников, выразить им свою благодарность, признательность за вклад в достижение целей организации.

− Силен соревновательный дух в компании (из-за сферы деятельности, корпоративной культуры, системы учета и поощрения сотрудников).

− Она действительно написана персонально этому человеку искренне и вручается за то, что он и сам считает своим достижением, а не является формальной отпиской.

Отсюда можно сделать вывод, что если руководитель ООО «Профессионал» хочет использовать не только материальные стимулы, то он должен поощрять своих сотрудников грамотами. (Например: «Лучший работник месяца»). При этом процедура награждения должна проводится на рабочих местах. Это будет способствовать соревновательному духу между сотрудниками организации, а значит, повысит эффективность работы и ее качество.

Отметим общие методы нематериальной мотивации:

1.  Профессиональное развитие.

2.  Возможность карьерного роста (повышение разряда, должности).

3.  Сертификация сотрудников, периодические стажировки и обучение в других крупных компаниях (Москва, Самара).

4.  Корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения.

5.  Персональное внимание (прямое и косвенное).

6.  Информирование о том, что происходит в компании.

7.  Предоставление интересной (сложной, творческой) работы.

8.  Посещение крупных общероссийских выставок (сотрудники коммерческого отдела).

9.  Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников.

10.  Хорошие условия труда, модернизация рабочих мест.

11.  Работа в одной из крупнейших преуспевающих торговых организаций города.

Стимулы нематериального вознаграждения являются ключевыми факторами успеха любой организации. Одним из них является предоставление возможности для того, чтобы работник получал чувство личного удовлетворения от работы. Когда человек чувствует, что он получает внутренние выгоды от своего занятия, он стремится повысить квалификацию.

Один из способов извлечения удовольствия из работы – проведение конкурсов и состязаний с относительно небольшими призами. Особенно они эффективны, когда шанс выиграть есть у всех. Если выигрывают только лучшие, то становится неинтересно, более того, отсутствие перспективы деморализует участников.

Вот пример удачного конкурса, который можно применять во многих организациях: В течение двух недель каждый сотрудник, который заключил договор (что-то продал), вытягивает из колоды игральную карту. Выигрывает тот, у кого по завершении на руках оказалась лучшая их комбинация, как в покере. Такое состязание мотивирует к активной работе всех сотрудников в течение всего срока конкурса. Даже тот, кто заключит всего четыре договора, имеет шанс на победу, если у него будет четыре туза. Конкурсы должны проводится для того, чтобы активизировать и воодушевить работников, а не для тог, чтобы выплатить им некую премию.

Нематериальным вознаграждением является и передача рядовым сотрудникам властных дополнительных полномочий, что позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как  позволяет удовлетворять потребность творческого роста, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Передавая часть своих полномочий подчиненным, руководитель имеет все основания рассчитывать на устойчиво мотивированных, творчески относящихся к решению рабочих задач сотрудников.

Поэтому, чтобы повысить мотивацию работников, руководство ООО «Профессионал» должно предоставлять возможность  сотруднику принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других сотрудников, т.к. на своем рабочем месте каждый хочет «показать» на что он способен и что он значит для других.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны, нельзя затруднять доступ сотрудников к необходимой информации.

Работнику необходимо предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Например, для сотрудника японской фирмы вполне естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. А это повышает разнообразие работы у сотрудников [11,c.67].

Руководству ООО «Профессионал» необходимо и в дальнейшем поощрять стремление к обучению и повышению квалификации. Необходимо только изменить подход к этому: нельзя заставлять принудительно всех членов коллектива посещать специализированные тренинги. Необходимо, разрабатывая программу повышения квалификации сотрудников, согласовывать ее с самими сотрудниками, учитывать их предложения и пожелания. Например: в данной организации было проведено два тренинга на тему «Психология успешных продаж», в то время как большинство сотрудников предпочли бы пройти тренинг «Психология успешных продаж» и курс обучения работе на компьютере, что в настоящее время для них более актуально, т.к. многие поставщики продукции стали предоставлять электронный каталоги товара. В результате эффективность второго проведенного тренинга оказалось близкой к нулю, увеличение скорости и качества работы, обеспечиваемое электронными каталогами, не было достигнуто, т.к. ими не умеют пользоваться.

     3.3 Разработка предложений по ее совершенствованию

На основании предложенной системы мотивации персонала совместно с заместителем директора и менеджером по персоналу было разработано новое Положение об оплате труда и вознаграждениях работников ООО «Профессионал».

Как мы уже знаем, основой любой системы стимулирования на предприятии является оплата труда. Предприятие ООО «Профессионал» не является исключением. Предлагаю новую разработку, на основании сдельно-премиальной оплаты труда. Данная система применяется для оплаты труда сотрудников при хорошо налаженной системе нормирования и учета выполненной  работы, отрегулированной системе работы, исключающей перебои в работе,  строгом контроле качества отпускаемой  продукции.

Величина сдельной заработной платы рассчитывается по формуле:

              

                                      Зсд  =  Рi  х  Qi ,                                                 

где     Зсд - общий сдельный  заработок,  руб;

          Рi - расценка за единицу каждого вида работ;

          Qi - фактический объем работ.

Сдельная расценка зависит от нормы времени на единицу выполненных работ  и часовой тарифной ставки, соответствующей разряду данной работы Рri :

          

                                   Рi = Рri х  t, (руб).                                                     

В случае отклонения условий и интенсивности труда от нормативных в расценку включаются доплаты, размер которых определяется в соответствии с действующими положениями и составляет:

-  за  условия труда – 4, 8, 12, 20, 24 %;

-  за интенсивность труда – 4, 8, 12, %;

В сумме  доплаты за  интенсивность  труда  и условия труда не  могут превышать 24% сдельной  расценки. Увеличение  тарифной ставки  за условия  и интенсивность  труда в сумме не может превышать 24 %.

А премия  начисляется за фактически  отработанное время в процентах к  сумме тарифной ставки или сдельного заработка, доплаты за профессионализм, условия и интенсивность труда, классность, совмещение профессий или расширение зоны обслуживания, за руководство, за вечернее время, за выполнение обязанностей временно отсутствующих сотрудников.

Плановые показатели доводятся до сотрудников не позднее 25 числа предшествующего месяца.

- рассчитывается количество баллов, заработанных всеми сотрудниками подразделения. Количество баллов равно общей сумме баллов, заработанных всеми сотрудниками:

                                                     М = å Мi,                                                 (3.3)

 

где  Mi – балл одного сотрудника, который рассчитывается следующим образом:

             

                                                Mi = K х N х КТУ,                                                 (3.4)               

где  К - квалификационный уровень;

N - отработанное время.

- рассчитывается доля оплаты труда  приходящаяся на один балл как частное от фонда оплаты труда по организации и числа баллов по всей  организации;

- определяется фактическая заработная плата путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого сотрудника.

Применение вышеперечисленных рекомендаций позволит улучшить отдельные факторы показателей качества трудовой жизни коллектива. А общее улучшение качества трудовой жизни предоставляет дополнительные возможности для удовлетворения активных личных нужд сотрудников при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

       Глава 4 Основы трудового права

4.1 Понятие и предмет трудового права

Труд - это целенаправленная деятельность человека, направ­ленная на создание с помощью орудий производства материаль­ных и духовных ценностей, необходимых для жизни людей.

Трудовое право одна из самостоятельных отраслей российско­го права, регулирующая трудовые отношения и иные непосред­ственно связанные с ними отношения.

Предмет трудового права составляют общественные отноше­ния, связанные с трудом на производстве, к ним относятся:

- трудовые отношения между работником и работодателем на основании трудового договора;

- отношения по социальному партнерству в сфере труда;

- отношения по организации труда и управлению трудом;

- отношения по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников;

- отношения по организации охраны труда;

- отношения по материальной ответственности сторон трудово­го договора;

- отношения по государственному надзору и контролю за со­блюдением трудового законодательства;

- отношения по рассмотрению и решению индивидуальных и коллективных трудовых споров;

- отношения по содействию занятости и трудоустройству.

Ведущими из перечисленных отношений являются трудо­вые отношения между работником и работодателем. Остальные отношения трудового права являются непосредственно связан­ными с трудовыми отношениями.

Таким образом, предметом трудового права являются 2 груп­пы общественных отношений: собственно трудовые отношения и иные непосредственно связанные с ними отношения.

Трудовые правоотношения представляют собой трудовой пра­вопорядок, так как содержанием является правомерное поведе­ние субъектов трудового права.

Субъектами отрасли трудового права являются стороны всех девяти отношений предмета трудового права, т.е. трудовых от­ношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.

Виды субъектов трудового права:

-  граждане (работники);

- работодатели (предприятия, учреждения, организации, фир­мы любой формы собственности);

- представители работников и работодателей;

- профкомы и иные уполномоченные работниками выборные на производстве органы;

- социальные партнеры в лице их соответствующих представи­телей на федеральном, отраслевом, региональном, территори­альном и профессиональном уровнях;

- органы службы занятости и трудоустройства, юрисдикционные органы по рассмотрению трудовых споров, органы надзо­ра и контроля за соблюдением трудового законодательства, охраны труда.

Поскольку субъекты трудового права имеют права и обязан­ности, то для их обладания и реализации они должны иметь:

- трудовую правоспособность, т.е. признаваемую законом спо­собность иметь трудовые права и обязанности;

- трудовую дееспособность, т.е. признаваемую трудовым зако­нодательством способность осуществлять лично своими дей­ствиями трудовые права и обязанности;

- трудовую деликтоспособность, т.е. по трудовому законодатель­ству способность отвечать действиями на трудовые права и обязанности.

В трудовом праве все эти три правовые способности неразде­лимы и объединены в трудовую праводееделиктоспособяость, т.е. правосубъектность.

Трудовая правосубъектность - это признаваемая трудовым за­коно-дательством способность физического или юридического лица быть субъектом трудовых или непосредственно с ними свя­занных правоотношений, иметь и реализовать трудовые права и обязанности и отвечать за трудовые правонарушения.

Трудовая правосубъектность гражданина - общая, возникает с 16-летнего возраста; в иных случаях:

- при приеме на вредные и тяжелые работы - с 18 лет;

- при приеме на опасные взрывные работы - с 21 года;

- при получении основного общего образования - с 15 лет;

- при приеме на работу с согласия одного из родителей (опеку­на, попечителя) учащихся на легкий труд, не причиняющий вреда здоровью и не нарушающий учебный процесс, в свобод­ное от учебы время - с 14 лет.

Трудовая правосубъектность работодателя возникает с момента регистрации как работодателя, имеющего определенный фонд заработной платы, расчетный счет в банке.

4.2  Правовые основы организации оплаты труда

Оплата труда - система отношений, связанных с обеспече­нием установления и осуществления работодателем выплат ра­ботникам за их труд в соответствии с законами, иными норма­тивными правовыми актами.

Труд работника возмещается оплатой труда или заработной платой, т.е. заработанной им платой за затраченный труд.

Заработная плата это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсаци­онного и стимулирующего характера.

Минимальная заработная плата (минимальный размер опла­ты труда) - гарантируемый федеральным законом размер ме­сячной заработной платы за труд неквалифицированного работ­ника, полностью отработавшему норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда.

Как институт трудового права заработная плата это система норм об оплате труда. Этот институт отражает следующие прин­ципы правовой организации труда:

- запрещается дискриминация в оплате труда по полу, нацио­нальности и другим неделовым критериям; за равноценный труд производится равная заработная плата;

- оплата труда работника производится по его трудовому вкла­ду, его количеству и качеству и максимальным размером не ограничена;

- государство устанавливает и гарантирует минимальный раз­мер оплаты труда, который с ростом цен систематически по­вышается (индексация заработной платы);

- оплата труда дифференцируется в зависимости от его тяжес­ти, условий, сложности (по квалификации), характера тру­да, его значения и района труда; такой дифференциации спо­собствует тарифная система с ее надбавками, доплатами, рай­онными коэффициентами;

- тарифы оплаты труда, фонды оплаты, системы заработной платы устанавливают сами предприятия, организации по коллек­тивным договорам, соглашениям, а в бюджетной сфере - го­сударство (правительство);

- заработная плата конкретного работника, надбавки и доплаты по трудовому договору.

При оплате труда сотрудников могут применяться тарифные став­ки, оклады, а также бестарифная система. Оплата труда руко­водителей, специалистов и служащих, как правило, произво­дится по должностным окладам, устанавливаемым администра­цией в соответствии с должностью и квалификацией работника. Но для них могут устанавливаться и иные виды оплаты труда: в процентах от выручки, в долях от выручки и др.

В дополнение к основным системам зарплаты для исчисле­ния материальной заинтересованности работников в выполнении производственных заданий и договорных обязательств, повыше­нии эффективности производства и качества работы могут вво­диться премиальные системы, в том числе премии, вознаграж­дение по итогам работы за год и другие формы материального стимулирования.

4.3 Список основных законодательных актов, используемых при учете труда и заработной платы

1.   Гражданский Кодекс РФ часть 1 от 21.10.94 г., часть 2 от 22.12.95 г. (с изменениями и дополнениями), часть 3 от 01.11.2001 г.

2.   Инструкция о составе фонда заработной платы и выплат социального характера РФ № 89 от 10.07.95 г.

3.   Кодекс законов о труде Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.01 г.          

4.   Постановление Правительства РФ «О государственном надзоре и контроле за соблюдением законодательства РФ о труде и охране труда» № 1035 от 09.09.99 г. 

5.   Разъяснение «О норме рабочего времени и порядке определения часовой тарифной ставки из установленной месячной тарифной ставки в 2000 г.» № 6 от 30.12.99 г.

6.   Постановление Правительства РФ «О мерах по подготовке к переходу на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» № 108 от 29.01.99 г.

7.   Постановление Правительства РФ «О мерах по поддержанию занятости населения» № 650 от 22.06.99 г.

8.   Постановление Правительства РФ «О порядке зачета срока военной службы в местностях с неблагоприятными климатическими или экологическими условиями в стаж работы для получения процентной надбавки к оплате труда»            № 692 от 26.06.99 г.

9.   Постановление Правительства РФ «Об утверждении среднемесячной зарплаты в стране за 1999 г.» № 832 от 21.07.99 г.

10. Федеральный закон «О прожиточном минимуме в Российской Федерации»  № 134-ФЗ от 24.10.97 г.

Глава 5 Экологическая ответственность

5.1 Понятие экологической ответственности

Экологическая ответственность – это обязанность претерпевать неблагоприятные последствия за совершенное экологическое правонарушение в соответствии с санкцией нарушенной нормы права. Данное определение экологической ответственности представлено в Федеральном законе РФ «Об  охране окружающей среды» от 10 января 2002 г.

Экологическая ответственность возникает  из природоохранительных правоотношений по факту нарушения требований охраны природной среды из уголовных, административных, гражданских, трудовых правоотношений, а также имеет две формы, образующие институт экологической ответственности – экономическую и юридическую. Первая базируется на правомерной деятельности и регулируется экономическими методами, т.е. материальной заинтересованностью  загрязнителя в сокращении отходов, вторая сопровождается неправомерными деяниями и регулируется административно-правовыми методами.

В основе экологической ответственности лежит экологическое правонарушение – виновное противоправное деяние, нарушающее природоохранное законодательство и причиняющее вред окружающей природной среде и здоровью человека.

Субъектами экологического правонарушения являются физические лица (граждане РФ, иностранные граждане) и юридические лица (предприятия, организации – государственные, кооперативные, общественные, совместные, частные).

Объектом экологического правонарушения являются общественные отношения по рациональному экологопользованию, сохранению благоприятной для человека природной среды и  обеспечению экологической безопасности общества.

5.2 Формы ответственности

В зависимости от характера и степени общественной опасности экологические правонарушения делятся на проступки и преступления. За их совершения физические лица могут нести административную, дисциплинарную, гражданско-правовую и уголовную ответственности, а юридические  лица – административную и гражданско-правовую ответственности.

Так, как на данном этапе нас интересует ответственность предприятия за экологические правонарушения, рассмотрим подробнее административную и гражданско-правовую ответственности.

Административная ответственность. Административным экологическим правонарушением (проступком) считается противоправное, виновное деяние, предусмотренное действующим законодательством, нарушающее установленный в Российской Федерации экологический правопорядок.

Административное взыскание применяется только за такое деяние, которое содержит конкретный состав административного проступка.

Применительно к экологическим составам административное законодательство (ст. 3.2 КоАП РФ) предусматривает следующие меры воздействия: предупреждение; штраф; конфискация орудия совершения правонарушения; лишение специального права, предоставленного физическому лицу; административный арест на срок не более 15 суток и др.

В соответствии с  гл. 23 КоАП РФ дела об административных правонарушениях  могут рассматриваться судами, органами исполнительной власти и органами местного самоуправления в соответствии с законодательством РФ, государственными инспекторами в области охраны окружающей среды при исполнении своих должностных обязанностей в пределах своих полномочий. К числу государственных органов, применяющих административные санкции, относятся Министерство природных ресурсов РФ, Федеральная служба земельного кадастра России; Министерство имущественных отношений РФ.

КоАП РФ (гл. 8) предусматривает 23 состава административ­ных правонару-шений в области охраны окружающей природ­ной среды и природопользования. Должностные лица и гражда­не несут административную ответственность в случае соверше­ния следующих экологический правонарушений: несоблюдение экологических требований при планировании, технико-эконо­мическом обосновании проектов, проектировании, размещении, строительстве, реконструкции, вводе в эксплуатацию предпри­ятий, сооружений или иных объектов (ст. 8.1 КоАП РФ); порча земель (ст. 8.6 КоАП РФ); нарушение правил по охране недр и гидроминеральных ресурсов (8.9 КоАП РФ); нарушение правил водопользования (8.14 КоАП РФ); нарушение правил охраны атмосферного воздуха (ст. 8.21 КоАП РФ); нарушение требова­ний к охране леса (ст. 8.31 КоАП РФ); уничтожение редких и находящихся под угрозой исчезновения видов животных или растений (ст. 8.35 КоАП РФ); и др.

Гражданско-правовая ответственность – это имущественная ответственность граждан и юридических лиц за вред, причиненный окружающей среде, здоровью и имуществу граждан, вызванный загрязнением окружающей среды, порчей, уничтожением, повреждением, нерациональным использованием природных ресурсов и др.правонарушениями. Ответственность устанавливается гражданским и экологическим законодательством. Под вредом понимается реальный ущерб и имущественная выгода (ст. 77 Закона «Об охране окружающей среды» и ст. 1064 ГК РФ). Юридические и физические лица, причинившие ущерб, обязаны возместить его в полном объеме в соответствии с утвержденными в установленном порядке таксами и методиками исчисления размера вреда окружающей среде добровольно либо по решению суда или арбитражного суда. Сумма ущерба, взыскиваемая по решению суда или арбитражного суда, возмещается потерпевшей стороне для принятия мер по восстановлению потерь в окружающей природной среде либо перечисляется в государственный экологический фонд, если природный объект находится в общем пользовании.

Исследуемая организации ООО «Профессионал» не занимается деятельностью способствующей негативному воздействию  на окружающую среду или наносящей ей ущерб, а также не использует в процессе производства продукции вещества, которые могли бы ощутимо повлиять и на экологическую обстановку в целом.

Заключение

Подводя итоги нужно отметить, что намеченная цель достигнута в полном объеме. Исследуя процесс планирования и мотивирования деятельности персонала, мы пришли к следующим выводам:

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщатель­но продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии пос­тановки цели можно отнести  пла­нирование трудовой деятельности. Конечным результатом этой стадии является построе­ние идеальной модели хода производственного процесса, направ­ленного на достижение главной цели предприятия.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает  выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Руководство организации может разрабатывать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить самое совершенное оборудование и использовать самые современные технологии, но все это будет сведено на нет, если члены организации не будут хорошо работать, не станут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, способствовать своим трудом достижению целей организации. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Имея определенные предпочтения, желания и настроения, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую определенную работу персонифицирует, предавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить управление человеком таки образом, что он сам будет стремится выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

В России методы мотивации имеют ряд особенностей. Во многих организациях она построена только на изменении окладов сотрудников, поэтому дефицит финансовых ресурсов сводит действие таких систем на нет. В то же время недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего дня и выделения временного ресурса на свободный научный поиск.

Ограниченно в России применяется мотивация наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия собственности: отсутствие или малый размер дивидендов при получении мелких пакетов не интересуют сотрудников, а против передачи сотрудникам пакета, близкого к контрольному, вызывает протест собственников.

В России не применяется (применяется в очень незначительной степени) система стимулирования по принципу «кафе», когда каждый сотрудник добровольно выбирает форму вознаграждения, что оптимизирует эффект стимулирования, хотя и достаточно сложно претворяется в работе организации.

В процессе развития зарубежных стран были определены основные принципы мотивации сотрудников. Очень точно принцип создания подходящего климата для мотивации охарактеризовал  руководитель отдела кадров американской фирмы «Рейдер Систем»: «Основа подхода предприятия к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа – трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это».

К такому пониманию сотрудники смогут прийти, если руководство организации, используя концепцию качества трудовой жизни, будет организовывать работу с сотрудниками по следующим принципам:

− Обеспечивать на работе климат взаимного доверия уважения и поддержки.

− По возможности, предоставлять каждому сотруднику интересную работу, побуждающую развивать знания и умения.

− Устанавливать четкие цели и задачи, справедливо оценивать их достижение.

− Оценивать вклад сотрудников в результаты деятельности организации на основе регулярной обратной связи, с тем, чтобы знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы.

− Создать процесс оценки простым для восприятия и справедливым.

− Предоставлять сотрудникам возможность роста и раскрытия их потенциала.

− Предоставлять равные возможности при найме и продвижении по службе сотрудников, обусловленные только их способностями, результативностью и накопленным опытом.

− Компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые организацией, посредством морального и материального вознаграждения.

− Предоставлять свободный и быстрый допуск сотрудникам ко всей необходимой информации.

− Признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.

− Всегда помнить, что люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастными к результатам.

− Предоставлять возможность людям ощутить свою значимость.

− Предоставлять сотрудникам участие в принятии решений: в достижении цели, которую сотрудник перед собой поставил, или в формулировании которой принимал участие, он проявит больше энергии

Вышеперечисленные принципы шаблонны. Разрабатывая механизм мотивации работников к труду и повышению профессионализма, их необходимо учитывать, но не слепо следовать. Всегда необходимо помнить, что наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов работников и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если работник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Пойми мотивацию человека -  и сможешь им эффективно управлять. В заключение хотелось бы добавить слова выдающегося американского менеджера Л.Якокка, которые отражают суть рассмотренной темы и служат напоминанием каждому руководителю: « Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей» .

 

Список использованных источников

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Часть 1: Принят Государственной Думой   21 октября 1994 г. –  6 изд. – М.: Ось-89, 2000. – 192 с.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Часть 2: Принят Государственной Думой   22 декабря 1995г. –  6 изд. – М.: Ось-89, 2000. – 192 с.

3. Кодекс законов о труде Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г.– 4-е изд. – М.: Ось-89, 2002. – 238 с.

4.   Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М,  2001. – 312 с.

5.   Аганбегян А. О реформе ЗП // Человек и труд. – 2001. – №9. – C. 48-49.

6.   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 448 с.

7.   Алиев В.Г. Теория организации. – М.Норма, 1999 . – 316 с.

8.   Балабанов И.Т.   Основы организации и мотивации.  – М.:  Финансы и статистика, 1999. – 35 с.

9.   Белоглазов С., Зунде В. Мотивация труда в условия рынка // Международный бухгалтерский журнал. – 2000. – №6. – C.60-61.

10.   Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.:Экономика, 1997. – 96 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

12. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учебник. – М.: Высшая  школа, 1994. – 614 с.

13.  Гвишиани Д.М. Организация и управление. – 3-е изд., испр. – М.: МГТУ им.Н.Э.Баумана, 1998. – 332с.

14.  Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. – 254 с.

15. Гнездовский Ю. Линейная бестарифная модель оплаты труда // Человек и труд. – 1997. – №1. – С. 93-95.

16.  Грузинов В.П.   Экономика   предприятия   и   предпринимательства. – М.: СОФИТ, 1998. – 532 с.

17. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – 3-е изд., испр. – М.: Высшая  школа, 2002. – 635 с.

18. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000. – 136 с.

19.  История государственного управления в России: Учебник для вузов / Под ред. проф. А.Н.Марковой. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 279 с.

20.  История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 256 с.

21.  Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 367 с.

22. Кац И.Я., Ревенков А.И. Антикризисное управление: Учебно-методи-ческое пособие. – Ульяновск: УлГУ, 2002. – 211 с.

23. Комаров М.А. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 84 с.

24. Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. – 1999. – №10. – C. 22.

25.   Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 41 с.

26.   Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 1997. – 112 с.

27.   Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы. – М.: Экономика, 1993. – 45 с.

28. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т.Г.Мо-розовой, А.В. Пулькина. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 318 с.

29. Райзенберг Б.А., Лазовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный эко-номический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 114.

30. Реформа ЗП // Человек и труд. – 2002. – №1. – С. 70-76.

31. Розанов В.А. Психология организации труда на современном предприятии. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 297 с.

32. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организаций. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 452 с.

33.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1996. – 92 с.

34. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

35. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 319 с.

36. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 486 с.

37.   Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // Человек и труд. – 1998. – №3. – С. 79-81.

38. Экономика предприятия: Учебник / Под общей ред. проф., д.э.н. А.И. Руденко. – Минск: Новое знание, 2001. – 514 с.

39. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.П. Грузилова. – М.: ЮНИТИ, 1998 – 535 с.

40. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Куприянова. – М.: ЮНИТИ, 1996. – 626 с.

41.  Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 402 с.

42. Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. – М.: Юристь, 2002. – 592 с.

43. Яковлев Р. Без реформирования ЗП экономика страны будет топтаться на месте // Человек и труд. – 1997. – №12. – С. 68-69.

44. Январев В. Зарплатная реформа: от несправедливого равенства к неравной справедливости // Человек и труд. – 2003. – №1 – С. 64-67.