Материальное стимулирование персонала на предприятии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Дипломный проект

Тема: Материальное стимулирование персонала на предприятии

           оптово-розничной торговли (на примере ООО “Медтехника”)   

Автор дипломного проекта ___________________________Т.В. Пикова

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация

Руководитель проекта _______________________________В. И. Приходько

Консультанты по разделам:

Экономическая часть ________________________________В. И. Приходько

Экологическая и правовая часть_______________________ А.Н. Чекин

Допустить к защите:

Зав. кафедрой         

__________________________

    (подпись, инициалы, фамилия)

   

  ____ ___________  2006 г.

Ульяновск 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………..3

Глава 1 Мотивация персонала как фактор повышения эффективности

производства……………………………………………………………………………6

1.1 Психологически-экономическая сущность мотивации………………………….6

1.2 Теории мотивации…………………………………………………………………18

1.3 Материальное стимулирование труда………………………….………………...27

1.4 Зарубежный опыт мотивационной деятельности……………………………….42

Глава 2 Мотивационная деятельность на предприятии ООО “Медтехника”...…...53

2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………………..53

2.2 Анализ мотивационной деятельности ООО “Медтехника”………………….…57

2.3 Выявление проблем трудовой деятельности на предприятии………………….60

Глава 3 Совершенствование мотивационной деятельности на предприятии

ООО “Медтехника”…………………………………………………………………....64

3.1 Разработка мероприятий…………………………………………………………..64

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий…………………....69

Глава 4 Экологическо-правовая часть………………………………………………..72

4.1 Понятие экологической ответственности………………………………………..72

4.2 Формы ответственности…………………………………………………………..72

Заключение…………………………………………………………………………….75

Список использованных источников………………………………………………...78

Приложения…………………………………………………………………………....80

            ВВЕДЕНИЕ

 

            Проблемы мотивации работников предприятий всегда были и остаются наиболее  актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от  четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая  активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

           Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

      В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея  современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все то же самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности и повышения качества выполняемых работ.

Система стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентность предприятия. Проявление творческого потенциала, инициативности у рабочих в рационализаторских предложениях, предприимчивости у руководителей и специалистов создает предпосылки для нововведений в живом и овеществленном труде. Стимулировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям фирмы, способствовали развитию самого  человека. Создаются условия для постоянного, непрерывного совершенствования применяемым человеком труда во взаимодействии с материальными объектами, итогом которого является создание продукта с убывающими затратами живого труда в будущем.

Объект исследования общество с ограниченной ответственностью “Медтехника”. ООО “Медтехника” находится в городе Ульяновске, является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак. Предприятие создано на основе Закона “О предприятиях и предпринимательской деятельности” и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Организация, занимается оптово-розничной торговлей медицинского оборудования и инструментария в различные лечебные учреждения города и области, а также другие регионы России и СНГ его монтажом и сервисным обслуживанием.

Предметом исследования является процесс мотивации деятельности персонала на предприятии.

Цель данного дипломного проекта исследовать теоретические аспекты мотивации персонала на торговом предприятии для разработки предложений по совершенствованию системы стимулирования труда на предприятии ООО “Медтехника”.

Дипломный проект включает в себя следующие задачи:

- Рассмотреть психологическую и экономическую сущность мотивирования как функции управления.

- Рассмотреть теории мотивации.

- Исследовать виды и формы стимулирования труда.

- Провести анализ систем оплаты труда как основного мотивирующего фактора.

- Исследовать тенденции, включая международный опыт, развития стимулирования труда.

- Дать краткую характеристику предприятию – объекту исследования.

- Исследовать существующие на предприятии системы оплаты труда.

- Выявить проблемы мотивации трудовой деятельности на предприятии.

- Разработать предложения по совершенствованию стимулирования труда.

- Дать экономическое обоснование по разработанным предложениям.

         Для решения поставленных задач в дипломном проекте используются аналитический, графический методы, а также методология системного анализа.

ГЛАВА 1 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

1.1 Психологически – экономическая сущность мотивации

Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, – значит воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности.

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

В широком смысле мотивация – это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и  новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

          1) Создание философии управления персоналом.

2) Создание совершенных служб управления персоналом.

3) Применение новых технологий в управлении персоналом.

4) Создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

 Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель) [12, с.11].

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рисунке 1.

 Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

 

 

 

 

Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.       

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

 Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, по приказу, то есть по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы [27, с.70].

Первый и второй типы мотивации не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если  решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его сочувственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. 

         Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его душе.

Оплата труда является  основным мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее [4, с.23]. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно иметь высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

-  применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень  важно учитывать ситуацию,  в  которой  материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Перейдем к мотивационным моделям, сложившимся на данный момент в теории управления.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и наказаний и так далее. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность и другие) [27, с.70].

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

К проблеме мотивации следует подходить комплексно и рассматривать ее в динамике. Тогда мотивы одновременно можно будет ориентировать на улучшение трудового процесса и его результата. Такой подход является теоретически обоснованным и практически приемлемым [27, с.72].

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известными мотивациями являются: метод “кнута и пряника”, теории “X”, “Y”, “Z” по отношению к процессу труда (приложение А).

Известна и до сих пор широко применяется политика “кнута и пряника”. Этот метод мотивации предпочтителен в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Теория “X” была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Макгрегором, который добавил к ней теорию “Y”. Теория “Z” была предложена значительно позднее, в 1980-х годах, В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

“X”, “Y” и  “Z” – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на различный уровень потребностей, и соответственно руководитель должен применять различные стимулы к труду.

В теории “X” явным стимулом выступает принуждение, а вспомогательным – материальное поощрение. Данная теория базируется на следующих предпосылках:

- в мотивах человека преобладают биологические потребности;

- обычно человек имеет  унаследованную нелюбовь к работе и старается ее избегать;

- по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

- качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория “Y” является антиподом теории “X” и ориентирована на следующие стимулы побуждения к труду: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

В основе теории “Y” такие предпосылки:

- в мотивах людей преобладают  социальные потребности и желание хорошо работать;

- нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку, работа может быть источником удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда;

- внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

- обычный человек готов брать на себя ответственность и стремиться к этому;

- многие люди с готовностью используют свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Теория “Z” описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Стимулы побуждения к труду эффективны в последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Основные предпосылки теории “Z”:

- в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

- люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

- администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

- человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Таким образом, работники, описываемые теориями “X”, “Y” и “Z”, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Оценивая в целом различные школы и концепции трудовой мотивации персонала, следует отметить, что ряд их положений и рекомендаций содержат в себе значительные резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Таковым является представления школы «человеческих отношений» об усилении роли социально-психологических факторов в мотивации трудового поведения. Так, отношения между работниками фирмы существенно влияют на конечные результаты труда. Используя социально-бытовые стимулы можно в значительной степени управлять поведением работника. Своевременное признание достижений в труде создает психологический микроклимат для работников, воодушевляет работать их с еще большим энтузиазмом.

Разные ситуации предполагают и разные подходы для их решения, а, учитывая психологическую неоднородность работников, картина заметно усложняется. Появляется необходимость в комплексной системе стимулирования труда дающей возможность эффективно воздействовать при любых сложившихся ситуациях.

К проблеме мотивации следует подходить комплексно и рассматривать ее в динамике. Тогда мотивы одновременно можно будет ориентировать на улучшение трудового процесса и его результата. Такой подход является теоретически обоснованным и практически приемлемым.

1.2 Теории мотивации

В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации: содержательные, основанные на анализе потребностей (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд) и процессуальные, основанные на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации (модели Портера-Лаулера, Врума, Адамса).

Наиболее известную классификацию потребностей человека предложил А. Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры (так называемая Пирамида потребностей Маслоу), выделив в ней, пять групп потребностей. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня [6, с.37].

В  основе же  поведения лежат  потребности человека, которые можно разделить на пять групп: первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (приложение Б).

- К физиологическим потребностям относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище, сексе, то есть те, которые человек должен удовлетворять для выживания, поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Как только эти потребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.

- Потребность в самосохранении связана со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий.

- Потребность человека принадлежать к социальной группе объясняется его стремлением к участию в совместных действиях, желанием дружбы, любви, быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях.

- Потребность признания и уважения включает потребность в самоуважении, личных достижений,  компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

- Потребности самовыражения  отражает стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова.

Классификация потребностей демонстрирует последовательное расширение границ активности индивидуума.

Эта теория – одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности [17, с.32].

 Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.  Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

      Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями, т.е. для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения: для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иные приоритеты потребностей).

      С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлелланд и его коллеги разработали модель мотивации, связанную с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

         Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Но это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

         Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые им результаты поощрялись вполне конкретно [19, с.214]. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ним задачи с умеренной степенью риска или возможность неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

         Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с развитой потребностью причастности привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой [19, с.215].

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к  власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.

        Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель. Согласно его модели, выделенные факторы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “факторами условий труда” и “мотивирующими факторами” (таблица 1).

       Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными [16, с.34].

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Мотивирующие факторы связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к удовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Мотивацией могут быть успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность [18, с.117].

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей неодинаковые потребности, то и мотивировать разных людей будут различные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь [19, с.215].

         Изложенные теории позволяют сделать вывод об отсутствии какого-либо канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Жизнь показала неправомерность отдельных утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Но заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь [18, с.118].

          Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то в процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. 

            Теория ожиданий Врума базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Например, большинство людей ожидает, что окончание престижного иностранного университета позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

         Теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов:

- ожидание результатов - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

- ожидания в отношении результатов (вознаграждения) – ожидания поощрений в ответ на достигнутый уровень результатов;

- валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (удовлетворенность вознаграждением).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими [18, с120].

        Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:                   

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;                                   

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении  качества  работы ему будет выдано определенное вознаграждение;                                      

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для  удовлетворения определенной потребности.                                       

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь  такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в  результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Основной вывод теории справедливости в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение [18, с.120].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В модели устанавливается соотношение между уровнем приложенных усилий, вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [22, с.31].

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения, от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. На рисунке 2 схематично представлена модель Портера-Лоулера.

 

Рисунок 2 -  Модель мотивации Портера – Лоулера.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Основатели теории полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации [18, с.123].

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- некачественный труд (брак);

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- слабая система мотивации и стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- и многие другие.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. А. Дружининым предложена комплексная система мотивации персонала [15, с.66], которая может быть положена в основу организации процесса мотивирования работников (приложение В).

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических [16, с.56].

В организации процесс мотивирования можно выявить влияние каждого работника на достижение целей фирмы, количественно определить меру этого влияния, определить долю полученного эффекта, которую следует направить на стимулирование работника. Упрощенная схема организации процесса мотивации представлена в приложении Г.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека [20, с.26]. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

1.3 Материальное стимулирование труда

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека [3, с.22]. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим. Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рисунок 3).

 

Рисунок 3 - Классификация видов стимулирования.

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и другие)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный метод к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения  за труд, направленные  на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации:  участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

На мой взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо  анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что  структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества  имеют ряд  особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же  время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. 

В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся. Заработная плата рабочих и служащих предприятий и организаций представляет собой их долю в фонде индивидуального потребления национального дохода в денежном выражении. Как основная форма  необходимого продукта она распределяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой и жесткой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудовых коллективов. В решении этой задачи важную роль играет правильный выбор и рациональное  применение форм и систем заработной платы.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы рабочих от количества и качества затраченного ими труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты.

Оплата труда играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. При более подробном рассмотрении, можно выделить следующие функции заработной  платы:

1. Обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами поддержание, а то и улучшение условий жизни работника, который должен иметь возможность нормально жить (платить за квартиру, пищу, одежду, т.е. предметы первой необходимости), у которого должна быть реальная возможность отдыхать от работы (релаксироваться), чтобы восстанавливать силы, необходимые для работы. Также работник должен иметь возможность растить и воспитывать детей, будущие трудовые ресурсы.

2. Регулирует рынок труда.

3. Регулирует прибыльность фирмы.

 Рассмотрим эти два пункта вместе, т.к. в общем, они, можно сказать, имеют много общего.  Естественно, что при прочих равных условиях, работник наймется на работу в ту фирму,  где больше платят. Но, существует и обратная ситуация, что фирме невыгодно платить слишком много, иначе ее рентабельность снижается.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации [23, с. 346]:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 2 частично показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала [23, с. 351].

Приведенный список не является исчерпывающим, однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. И об этом необходимо всегда помнить.

Таблица 2 – Способы  экономического  стимулирования  различных  групп

персонала

Персонал	Вознаграждения, поощрения
Торговая группа	- индивидуальные комиссионные с объёмов продаж; - индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; - групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год; - групповая система долевого участия в прибыли; - продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой.
Производственные рабочие	-  групповая сдельная система оплаты труда; - премии за досрочное завершение производственного задания; - премия за экономию материальных ресурсов -  премии за сверхурочную работу; - доплата за профмастерство; - общая схема долевого участия в прибыли.
Секретарь	-  вознаграждение за сверхурочную работу; -  общая схема долевого участия в прибыли; -  повышение до управляющего офисом.
Управляющий Производством	-  вознаграждение за сверхурочную работу; -  часть групповой производственной премии; -  общая схема долевого участия в прибыли; -  предложение о долевом участии в бизнесе.

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

Существует много различных трактовок заработной платы, но отсутствует общепринятая. Приведем некоторые из них.

         Заработная плата – это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное потребление.

         Заработная плата – это вознаграждение за труд.

         Оплата труда работников – это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе.

         Заработная плата есть цена труда. Современная теоретическая экономика различает понимание заработной платы в широком и узком смысле слова. В широком смысле слова этот термин включает оплату труда различных работников разных профессий материального производства, специалистов высокой квалификации (врачей, юристов, ученых, учителей и так далее), работников сферы услуг. В этом случае в заработную плату включают гонорары, премии и другие вознаграждения за труд. В узком смысле слова заработная плата – это ставка или цена, выплачиваемая за использование единицы труда в течение определенного времени (часа, дня, недели и так далее). Такое различие позволяет выделить общие заработки и собственно заработную плату.

         Различают номинальную и реальную заработную плату. Под номинальной заработной платой понимается сумма денег, которую получает работник за свой труд. Реальная заработная плата – это масса товаров потребления и услуг, которые можно приобрести на полученные деньги. Первый показатель характеризует уровень заработка, дохода, второй – уровень потребления и благосостояния работника.

         Общий уровень заработной платы как цены труда выявляется пересечением кривых спроса и предложения. Рост спроса на труд повышает уровень заработной платы [11, с.143].

         Можно сказать и так, что заработная плата – это часть издержек на производство и реализацию продукции, идущая на оплату труда работников предприятия [25, с. 230].

         Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за условия труда:

- сменность;

- степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

- за производительность выше нормы;

- за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности;

- за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии:

- за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ;

- по итогам работы за год;

- из фонда руководителя подразделения;

- авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;

- вознаграждение за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

5. Услуги предприятия своим работникам (социальные выплаты).

6. Дивиденды по акциям предприятия.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, уровень жизни в регионе и другие социально - психологические факторы. Основой формирования тарифных сеток в настоящее время считается аналитический метод оценки работ. Этот метод предполагает анализ работ по следующим важнейшим признакам:

- специальные знания и умения – профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям;

- нагрузка – влияние работы на организм человека;

- условия труда – воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего, за счет увеличения времени отдыха, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов по существующим методикам. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты должны устанавливаться не за факт совмещения профессий, а за отношение между нормативным и действительным уровнями занятости.

Надбавки за производительность выше нормы могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются:

1) авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологии;

2) авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;

3) рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.

Надбавки за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя подразделения. Величина также определяется соответствующими руководителями.

Выделяют два вида премий: за качественное и своевременное выполнение работ, за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности предприятия. Обоснованное применение надбавок и премий может коренным образом изменить психологию работников, их отношение к труду. Если выплата премии будет тесно увязана с качеством выполненной работы, то и работник будет вознагражден за качество, и предприятие в конечном итоге будет выпускать более качественную продукцию.

Социальные выплаты (льготы) могут осуществляться по следующим статьям: транспорт, медицинская помощь и лекарства, отпуск, повышение квалификации работников фирмы, страхование жизни работников и членов их семей, консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам и другие расходы. К социальным выплатам относятся также отчисления предприятия в пенсионные фонды [30, 380].

Дивиденды, как показывает мировой опыт, составляют значительную часть общего дохода высшего руководства корпораций промышленно развитых стран. В России доходы большинства руководителей не зависят от результатов производственной деятельности. Это не может не вызывать недовольства сотрудников, но идея социального партнерства практически не реализуется [27, с.122].

Форма оплаты труда характеризует соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. В современных условиях на предприятиях применяются различные формы и системы оплаты труда (Приложение Д), но наибольшее распространение получили две формы оплаты труда: сдельная и повременная. При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время. Заработная плата рассчитывается по формуле [24, с.138]:

                                            ,                                                            (1)

где  ЗП – заработная плата;

        ТС – тарифная ставка присвоенного рабочему квалификационного разряда;

        РВ – фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и зароботок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки. Заработок рассчитывается по формуле [24, с.139]:

                                                        ,                                                (2)

где  ЗП – заработная плата рабочего;

        СР – сдельная расценка за единицу продукции;

        ВП – количество изготовленной продукции.

Система оплаты труда характеризует взаимосвязи элементов оплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий. При сдельной оплате труда выделяют следующие системы: простая сдельная, сдельно – премиальная, косвенно – сдельная, аккордная, сдельно – прогрессивная. При повременной форме оплаты выделяют следующие системы: простая повременная, повременно – премиальная.

Чаще всего на предприятии применяется не сдельная, а сдельно – премиальная.         

Сдельно-премиальная – это такая система оплаты труда, когда рабочий получает не только сдельный заработок, но и премию. Общий заработок рабочего, оплачиваемого по сдельно-премиальной системе, можно рассчитать по следующей формуле:

                        Зоб = Зсд +     Зсд х (Пв + Пп х Пс)      ,                                                            (3)                                                                               

                                                           100

       

где  Зсд – сдельная заработная плата;

Пв  – процент премии за выполнение показателей премирования;

Пп – процент премии за каждый процент перевыполнения показателей;

Пс – процент перевыполнения показателей премирования.

Повременная оплата труда – это оплата труда за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.

Аккордная система оплаты труда – это разновидность сдельной оплаты труда, сущность которой заключается в том, что расценка устанавливается на весь объем подлежащих выполнению работ с указанием срока их выполнения. На предприятии наиболее целесообразно применять аккордную оплату труда в следующих случаях:

1) предприятие не укладывается в срок с выполнением какого-либо заказа, и при его невыполнении оно обязано будет заплатить значительные суммы штрафных санкций в связи с условиями договора;

2) при чрезвычайных обстоятельствах (пожаре, обвале), которые приведут к остановке производства;

3) при острой производственной необходимости выполнения отдельных работ или внедрения нового оборудования на предприятии.

Целесообразность применения сдельной или повременной системы оплаты труда зависит от многих факторов, которые сложились на момент принятия решения. Повременную систему оплаты труда наиболее выгодно применять, если:

- на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом;

- функции рабочего сводятся к наблюдению и контролю за ходом технологического процесса;

- количественный результат труда не может быть измерен и не является определяющим;

- качество труда важнее его количества;

- работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке;

- увеличение выпуска продукции может привести к браку или снижению ее качества.

Сдельную систему оплаты труда на предприятии наиболее целесообразно применять в следующих случаях:

- имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

- имеются значительные заказы на производимую продукцию, а численность рабочих ограничена;

- применение этой системы отрицательно не отразиться на качестве продукции;

Этот положительный результат дает возможность ставить более высокие цели и расширять подобную деятельность, направленную на  повышение эффективности, не только на все производственные участки завода, но и на дочерние общества и заводы-поставщики.

- существует острая необходимость в увеличение выпуска продукции в целом по предприятию.

Сдельную оплату труда не рекомендуется использовать в том случае, если:

- ухудшается качество продукции;

- нарушаются технологические режимы;

- ухудшается обслуживание оборудования;

- нарушаются требования техники безопасности;

- перерасходуются сырье и материалы.

На большинстве предприятий основой для начисления заработной платы является тарифная система, особенно ее такие элементы, как тарифная ставка и тарифные сетки.

Тарифная ставка – абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих за единицу времени. Исходной является минимальная тарифная ставка или тарифная ставка первого разряда. Она определяет уровень оплаты наиболее простого труда.

Тарифные сетки служат для установления соотношения в оплате труда в зависимости от уровня квалификации. Это совокупность тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент низшего разряда принимается равным единице. Тарифные коэффициенты последующих разрядов показывают, во сколько раз соответствующие тарифные ставки больше тарифной ставки первого разряда [25, с.233]. Антиподом тарифного выступает так называемый бестарифный вариант организации заработной платы на предприятии. Суть данного вида оплаты труда состоит в следующем:

- заработок работника попадет в полную зависимость от фонда оплаты труда, который будет начисляться по коллективным результатам работы;

- каждому работнику будут присвоены постоянные коэффициенты, комплексно характеризующие его квалификационный уровень, профессиональное мастерство, стаж  работы и определяющие его трудовой вклад в общие результаты труда. Коэффициенты будут формироваться на основе данных о предыдущей трудовой деятельности работника (своего рода "базовый" коэффициент трудового участия (КТУ), применяемый в коллективных системах оплаты). Их уровень будет формировать часть заработка – 40-50 %.

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной доклад – абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются на основе аттестации в соответствии с предъявляемыми должностными требованиями и личными качествами работника. Для руководителей все большее применение находит бестарифная, контрактная система оплаты труда [27, с.124].

Труд руководителей оценивается по результатам работы всего коллектива, по степени выполнения возложенных на них функций, достигнутому уровню организации труда. А труд специалистов и служащих – исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения должностных обязанностей [24, с.145].

1.4 Зарубежный опыт мотивационной деятельности

В практике американских фирм используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. В компаниях награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях Великобритании в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками [10, с.294].

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Ее достоинство: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Сославшись на опыт американских фирм, одним из действенных методов мотивации является создание самоуправляемых групп. Такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Основой мотивации в Японии является иерархия рангов, которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада и России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Находят применение специальные системы премирования за достижение определенных производственных результатов, заранее согласованные и закрепленные в соответствующих договорах (договоры о заинтересованности, о производительности). Например, в Великобритании введена практика заключения договоров о производительности между администрацией предприятий и профсоюзами, представляющими интересы работников. Суть этих договоров состоит в том, что доходы от роста производительности труда делятся в соответствующей пропорции между предпринимателями и работниками, что позволяет повысить оплату труда, не увеличивая прямых производственных издержек.

  На японских фирмах управление основывается на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями. Это существенно число административных команд (по вертикали), способствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции партисипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады производительности [27, с.73].

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Системы отдельных стран характеризуются отличительными чертами: Швеции – солидарной заработной платой, Японии – оплатой за стаж и рационализаторство, Германии – стимулированием роста производительности, США – оплатой за квалификацию, Великобритании – оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции – индивидуализацией зарплаты, Италии – выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавкам в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработанной платы на повышение эффективности производства [29, с. 79].

В странах с развитой рыночной экономикой выделяются два направления в системах стимулирования работников предприятия [29, с. 80]:

- стимулирование роста производственных показателей;

- стимулирование повышения качества рабочей силы.

Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производства, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. Например, в Германии при заключении коллективных договоров о повышении тарифных ставок руководствуются разрабатываемыми авторитетными экспертами прогнозами роста производительности труда и цен. Во всех развитых странах широко используются различные системы премирования за рост производительности труда, экономию сырья и материалов, полноценное использование рабочего времени и т.п. Принцип действия систем премирования основан на сопоставлении норм активного (заранее обусловленного) уровня повышения производительности труда, расходов сырья, материалов и т. п. с практическими результатами труда работников. Размеры премий по этим показателям составляют 5-10% месячного заработка.

Западные страны постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в зависимости от индивидуальной выработки. Это объясняется тем, что в условиях научно-технического прогресса все труднее измерить личный вклад отдельного рабочего в общий производительный процесс, с одной стороны, а с другой – на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке и восприятию новшеств, чувство ответственности за надежность и качество продукции. Отсюда ориентация на повременные формы оплаты труда, в основе которых лежит учет в первую очередь степени использования машин, экономии сырья и энергии, старательности в работе и т.п., т.е. показателей успехов на уровне группы (бригады) и коллектива фирмы в целом. Однако чистая повременная оплата не применяется. Все системы повременной формы оплаты труда базируются на нормативной основе, что повышает её действенность. Там же, где сохраняется сдельная форма, наблюдается общее сокращение переменной части заработной платы.

В Швеции переменная часть зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили своё значение, упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производительной отдаче на уровне групп.

В Германии помимо гибких форм организации труда большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Соответственно в структуре зарплаты учитываются такие факторы, как психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, за её качество, за обеспечение функционирования оборудования.

Во Франции отказались от жесткой индексации, и перешли на принцип регулирования заработной платы с учетом коллективной (экономической эффективности предприятия) и индивидуальной производительности. При этом минимальная зарплата по-прежнему индексируется. На базе коллективной заинтересованности предполагается напрямую связать фонд зарплаты с экономическими результатами фирмы. Практическим инструментом стали коллективные договора о заинтересованности. Чтобы стимулирующий эффект не упал, некоторые предприятия дополняют договор перечнем конкретных целей для реализации.

Некоторые фирмы в своей практике оплаты труда используют систему заслуг, которая предназначена для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решение на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны – балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. "Оценка заслуг" нашла большое распространение в различных странах.

Как свидетельствует американская практика, для стимулирования высокого качества и заинтересованности в труде важна дифференциация  в заработной плате. Менеджеры американских корпораций считают, что именно выявление и оценка индивидуальных различий в результатах труда, их жесткая увязка с оплатой и стимулированием, обладает большим мотивационным эффектом [20, с. 152].

Для обеспечения высокого уровня выполнения технических и управленческих функций следует выдерживать на должном уровне дистанцию в оплате труда между рядовыми работниками и административно-техническими руководителями. На американских промышленных предприятиях мастер получает в среднем на 35% больше рабочих, инженер – в 2-2,5 раза; руководитель крупного подразделения – в 2,5-3 раза; управляющий заводом – в 3-3,5 раза. Кроме того, инженерно-технические работники и администрация получают значительные надбавки к зарплате, которые колеблются от 30 до 100% [28, с. 218].

Высшие руководители находятся на особом положении. Их вознаграждение зависит на одну треть от установленного оклада и на две трети – от финансовых результатов деятельности фирмы. При этом следует отметить существование четких систем оценки индивидуального вклада каждого менеджера.

В этом отношении США выделяется из всех других стран, в том числе западноевропейских, где дифференциация в оплате труда ниже.

Для Японии характерен совершенно другой подход. Дифференциация в оплате построена на других принципах, там господствует система оплаты по старшинству и в зависимости от изменений, происходящих в личной жизни работника. Зарплата прибавляется в зависимости от стажа работы на фирме и возраста работника, она автоматически увеличивается в связи с женитьбой, рождением ребенка. Кроме того, в Японии гораздо меньше дифференциация в оплате труда высших менеджеров и среднего руководящего состава, а также в оплате труда менеджеров и рядовых работников.

Притом, что в США не принято «заглядывать в чужой кошелек» и считается неприличным поинтересоваться у человека тем, сколько он получает, а зарплата выдается «в конверте», существует, тем не менее, четкие правила, которые отнюдь не являются тайной для населения в целом. Во-первых, различия в тарифных ставках заранее известны. Во-вторых, известны также и различия в оплате труда, существующие в отдельных отраслях и сферах бизнеса. В-третьих, существующая дифференциация в оплате высших менеджеров и остальных работников все же не превышает установленных обществом пределов и в принципе не относится к разделу секретной информации фирмы. В-четвертых, известен и примерный размер оплаты труда специалистов в зависимости от их образовательного уровня и сферы деятельности, вне зависимости от места работы.

Кроме базового вознаграждения. На американских промышленных фирмах сохраняются  и получают свое дальнейшее развитие системы индивидуального премирования:

- за перевыполнение нормы при сохранении качества продукции: до 35-40% основной заработной платы;

- за неукоснительное соблюдение технологической дисциплины (соблюдения всех заданных параметров, недопущение брака): до 30% основной зарплаты;

- за индивидуальное техническое творчество и рационализаторство: разовая премия (в среднем 100% годовой зарплаты) и регулярные, в течение первых трех лет получения экономического эффекта от внедрения новшества, надбавки к зарплате в размере 5-10%;

- за выслугу лет, за преданность фирме широко практикуется система специальных премий, а также внеочередное повышение по службе.

 В целом размер индивидуального премирования за достижение тех или иных показателей  в совокупности не превышает 30-40% основного заработка.

 В Японии, как правило, применяется менее дифференцированные нормативы премирования, оно осуществляется по совокупности всех достижений работника и в основном, на групповой основе.

В качестве еще одного средства материального стимулирования используются различные социальные выплаты и льготы.

В компаниях США наиболее широко используются различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы. Большинство работников получают следующие виды льгот и пособий:

- оплата дополнительных выходных, включающая обязательно оплачиваемые праздничные дни, каникулы и личные праздники;

- оплата в период нетрудоспособности, страхование от несчастных случаев и болезней, медицинское страхование;

- пенсионное обеспечение;

- страхование жизни;

- дополнительные льготы: оплаченное время на два обеденных перерыва по полчаса, бесплатные обеды, оплата обучения в колледжах, оплаченные выезды на экскурсии, компенсации за отвлечение на воинскую службу и др. Подобные льготы составляют обычно около 20% средней заработной платы работника [29, с.80].

В практике крупных японских корпораций значительно шире распространено предоставление социальных льгот в натуре или в виде оплаты за счет фирмы некоторых видов услуг. К ним относятся: частичная оплата жилья или предоставление квартиры в ведомственном доме фирмы (или отдельного дома для высшего руководства, который предоставляется как подарок при уходе на пенсию); оплаты транспорта или провоз автобусами фирмы, предоставление по льготным ценам мест на базах отдыха фирмы, частичная или полная оплата социальных мероприятий, коллективных экскурсий, путешествий; прибавки к жалованию на оплату квартиры; прибавки к жалованию и пособия по случаю женитьбы и рождения ребенка. Эти социальные льготы в Японии составляют (с учетом обязательно предписываемых законом выплат по социальному страхованию) от 25% до 40% прибавки к основной заработной плате [29, с.82].

 Кроме перечисленных способов материального стимулирования, в зарубежных странах продолжает практиковаться вовлечение рабочих и служащих в финансово-экономическую деятельность своих фирм. Среди работников на льготных условиях распространяются акции компании, что повышает их заинтересованность в труде, процветании фирмы.

Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что, в конечном счете, выражается в росте прибыли, производительности труда. Но определить прямую зависимость весьма трудно. Ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения фирмы (уровень конкуренции, доля на рынке сбыта, изменение цен на сырье, топливо, материалы и т.д.), т.е. от тех факторов, которые практически не зависят от рядового персонала.

Таким образом, зарубежный опыт показывает, что все страны с развитой рыночной экономикой уже достаточно основательно сформировали системы адекватного вознаграждения работников за их труд, который и создает реальное богатство той или иной страны.

Сравнивая системы материального стимулирования нашей страны и зарубежных стран, можно увидеть множество различий:

- для нашей страны характерна большая дифференциация заработной платы рабочих и руководителей предприятий, причем не установлен предел разрыва их уровней;

- зачастую уровень заработной платы не увязан с результатами труда;

- не существует четкой системы оценки индивидуального вклада каждого работника;

- нет прямой зависимости уровня зарплаты от квалифицированных работников, наличия образования, уровня ответственности.

В США студент, поступающий в колледж и желающий приобрести определенную специальность, заранее знает, на какой уровень заработной платы он может претендовать при поступлении работу, а потому имеет материальный стимул к получению образования. Это же относится к молодому специалисту, желающему сделать карьеру по своей специальности в какой-либо компании. Столь характерная для современной России ситуация, когда только что окончившая школу молодая девушка, устроившаяся на работу секретарем в банк, получает в несколько раз больше кандидата наук со стажем, принципиально исключена в развитых странах.

Но, несмотря на то, что в мире существует уже большой опыт и огромное количество средств материального стимулирования, мы не можем применять это в нашей стране без изменений и дополнений, поскольку наш народ сильно отличается от других своим менталитетом, да и условия у нас специфические. На протяжении многих лет в России существовал коллективизм, поэтому сейчас людям трудно перейти к индивидуальному труду, следовательно, их сложно заинтересовать средствами персонального стимулирования.

Из-за политической и экономической нестабильности в стране у населения проявляется пессимистические ожидания, развивается недоверие к различным ценным бумагам, поэтому такая перспектива, как получение дивидендов  в будущем или участие в прибыли предприятия, их не устраивает. Они предпочитают наличные деньги и, причем в настоящий момент.

Коме того, если за рубежом переходят к повременной системе оплате труда, то в России наиболее эффективной является сдельная.

Таким образом, опираясь на зарубежный опыт и учитывая особенности России, целесообразно создать такую систему материального стимулирования, которая была бы эффективна и способствовала выходу из кризиса трудовой мотивации.

По моему предположению, для того, чтобы система оплаты труда выполняла свою стимулирующую функцию, необходимы:

- увязка оплаты труда и иного материального поощрения с конечными результатами деятельности предприятий;

- распространение этого принципа на уровень отдельных производственных подразделений, каждого работника;

- демократизация системы оплаты труда;

- преодоление уравнительности в оплате труда между работниками разной квалификации;

- стремление к одинаковой оплате труда работников одних и тех же профессий, выполняющих работу одинаково сложности;

- установление предела разрыва между уровнями заработной платы рабочих и руководителей;

- замена административных взысканий такой формой, как выплата премий, которые могли бы быть получены за безукоризненное выполнение своих обязанностей и творческую инициативу.

Однако, хотя труд в нашей стране на сегодняшний день рассматривается лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступать другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Поэтому для руководителя очень важно умение распознавать наиболее эффективные способы стимулирования, чтобы персонал не терял интерес к труду.

ГЛАВА 2 МОТИВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО “МЕДТЕХНИКА”

2.1 Общая характеристика предприятия

Коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на доли заранее определенных размеров, образованная одним или несколькими лицами, не отвечающими по ее обязательствам, называется обществом с ограниченной ответственностью.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью  “Медтехника” являются устав и учредительный договор. Общество с ограниченной ответственностью относится к числу так называемых “объединений капиталов” и, в отличие от товариществ, личный элемент в нем играет подчиненную роль. Однако, в сравнении с акционерными обществами, общество с ограниченной ответственностью отличается более тесными отношениями участников, более закрытым характером членства. Поэтому, законом об общества с ограниченной ответственностью предполагается установить максимальное число его участников. При его превышении общество подлежит преобразованию в акционерное общество или ликвидации. Новым для нашего законодательства является правило о том, что уставный капитал общества разделяется на доли заранее определенных учредительными документами размеров. Это в значительной степени формализует имущественное участие в обществе и упрощает процедуру управления, а также передачу долей. Термин “доля в уставном капитале” употребляется в двух значениях: как элементарной доли заранее определенного размера, на которые разделен уставный капитал, и как совокупной доли (суммы элементарных долей), принадлежащей конкретному участнику. Можно полагать, что если участник отчуждает не всю свою долю в уставном капитале, а лишь ее часть, то величина отчуждаемой части, во всяком случае, не может быть меньше элементарной доли. Иными словами, дробление элементарных долей при их отчуждении не допускается.

Наличие доли в уставном капитале, конечно, не означает каких-либо вещных прав на имущество предприятия. Права участников по отношению к обществу (на участие в управлении, информацию, долю прибыли, ликвидационный остаток и тому подобное) реализуются в рамках единого обязательства, которое можно охарактеризовать как долевое обязательство с активной множественностью лиц, поскольку его обязанной стороной выступает само общество, а правомочной – все участники. Поэтому передача доли в уставном капитале означает на самом деле уступку доли в едином комплексе прав, принадлежащих всем участникам вместе взятым, то есть цессию.

Передача участником своей доли или ее части в уставном капитале другим участникам общества является его безусловным правом, тогда как отчуждение третьим лицам может быть запрещено уставом или обусловлено получением согласия других участников. Само общество может также выступать приобретателем доли. Формально это должно вести к уменьшению уставного капитала общества по правилам о прекращении обязательства совпадением должника и кредитора в одном лице. Однако такие последствия возникнут, только если общество не реализует приобретенную долю другим участникам или третьим лицам в установленный срок.

Прекращение членства в обществе может происходить не только в результате отчуждения доли, но и путем выхода участника из общества. По своим правовым последствиям, заявление о выходе означает требование, о принудительном выкупе доли участника обществом. Это требование подлежит обязательному удовлетворению, что может привести к уменьшению размера уставного капитала, если участники не решат восполнить убыль имущества.

Правовое положение органов управления обществом должно быть детально урегулировано упоминавшимся выше законом. Гражданский Кодекс устанавливает в этой области лишь самые общие правила. Высшим органом управления обществом является общее собрание его участников, один голос в котором соответствует одной доле в уставном капитале. Исключительная компетенция общего собрания включает в себя: изменение устава общества и размера его уставного капитала, образование и прекращение исполнительных органов общества, утверждение годовых отчетов и баланса, распределение прибылей и убытков, реорганизацию и ликвидацию общества, избрание его ревизионной комиссии. Компетенция – это совокупность полномочий, которыми наделяется орган управления или должностное лицо общества для выполнения поставленных перед ним целей. Исключительная компетенция – компетенция, которую не могут осуществлять никакие другие лица, кроме ее носителя (обладателя), либо, в соответствии с законом, вышестоящего и специально на то уполномоченного органа управления или должностного лица общества.

Органами общества как юридического лица могут быть как единоличный орган (директор, президент и тому подобное), так и коллегиальный (правление, дирекция и тому подобное), либо оба вместе.

Изменения персонального состава участников общества с ограниченной ответственностью, равно как и их имущественного положения, не приводят к его ликвидации. Общество продолжает функционировать, даже если в нем остался всего один участник.  

Общество с ограниченной ответственностью “Медтехника” находится в городе Ульяновске.  ООО "Медтехника" является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак. Предприятие создано на основе Закона “О предприятиях и предпринимательской деятельности” и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Организация, занимается оптово-розничной торговлей медицинского оборудования и инструментария в различные лечебные учреждения города и области, а также другие регионы России и СНГ его монтажом и сервисным обслуживанием. В штате данной организации находятся специалисты, прошедшие необходимую подготовку и имеющие опыт работы в соответствующих областях. В составе предприятия имеется торговый отдел, имеющий менеджеров по продажам, инженеров по маркетингу, экспедиторов, бухгалтерия. По виду деятельности является предприятием оптово-розничной торговли. Закупка товаров происходит непосредственно у фирм-изготовителей, с помощью телекоммуникационной системы (телефон, факс, Интернет), способных удовлетворить запросы клиента по всем типам современного диагностического, лабораторного, хирургического, стоматологического, стерилизационного, физиотерапевтического и прочего оборудования, инструментария и расходных материалов, медицинской мебели.

Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли на основе паевого объединения материальных, финансовых и научно-технических ресурсов граждан. Предметом деятельности общества является: розничная и оптовая торгово-закупочная деятельность, посредническая и агентская деятельность, оказание содействия в заключение договоров и организации взаимозачетов между юридическими и физическими лицами, оказание других услуг юридическим и физическим лицам.

ООО “Медтехника” имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. В данной организации тринадцать сотрудников: главный бухгалтер, менеджеры по маркетингу, менеджеры по продажам и административно-хозяйственный отдел: программист, экспедиторы, грузчик, водители, уборщица. У каждого сотрудника четко распределены все обязанности, все работают в маленьком, но дружном, работоспособном коллективе, между сотрудниками складываются тесные отношения. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Организует также расчеты по заработной плате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей.

Во главе директор ООО “Медтехника” Медведева О.С. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности фирмы, действует от имени фирмы, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банке счета, пользуется правом распоряжения средствами. Директор руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу своих подчиненных. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных условий их труда. Директор должен знать постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающихся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия, методы хозяйствования и управления предприятием.

 Сотрудниками фирмы осуществляются как разовые поставки, так и комплексное оснащение лечебно-профилактических учреждений, заключение долгосрочных          договоров. Возможна продажа товара в кредит, в розницу, осуществление лизинговых операций.

2.2 Анализ мотивационной деятельности ООО “Медтехника”

Расчет заработной платы на предприятии ООО “Медтехника” осуществляется, исходя из тарифной ставки согласно штатному расписанию.

В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются выплаты по тарифным ставкам (окладам). Основу оплаты труда составляют должностные оклады определенные действующим тарифным соглашением. Тарифное соглашение определяет:

- минимальный размер тарифной ставки;

- систему и размеры оплаты труда, а также и другие виды договоров работников устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами.

Заработная плата является формой вознагражде­ния за  труд и важным стимулом работников фирмы, выполняя воспро­изводственную, стимулирующую (мотивационную), социальную и учет­ную функции.

Оплата труда персонала, производиться на основе тарифных ставок (окладов), утверждаемых в централизованном порядке. Должностные оклады устанавливаются администрацией в соответствии с должность и квалификацией работы. В основе оплаты труда лежит тарифная система, которую определяют как совокупность правил, с помощью которых используются единые обязательные масштабы сравнительной оценки различного рода и вида работ в целях наиболее обоснованного определения исходных норм оплаты труда рабочих и служащих. Основными элементами тарифной системы являются схемы должностных окладов, содержащие номенклатуру должностей, минимальные и максимальные размеры оклада по каждой должности, оклад должностной, штатное расписание.

Месячная заработная плата определяется по следующему правилу:

                                                         Зп = О - НДФЛ,                                                       (4)

где    Зп – заработная плата;

О – тарифная ставка, оклад;

НДФЛ -  налог подоходный физического лица.

Итак, рассмотренная основная форма оплаты труда, используемая в ООО “Медтехника” имеет существенные недостатки. Ведь всем давно уже известно, что основная роль в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации принадлежит именно заработной плате. Для того чтобы увеличивались темпы роста продаж, и происходило отождествление интересов предпринимателя и работника, необходимо обеспечить однозначную связь между заработной платой и результатами трудовой деятельности, т.е. заработная плата работника должна стимулировать его к непрерывной интенсивности своего труда. Повременная (или окладная) система оплаты не способствует рационализации в силу стабильности тарифов, окладов, а процессу интенсификации – прямо противоречит. Стабильность оклада (тарифа) фактически, стимулирует работника к значительному  снижению уровня интенсивности труда. Премиальные выплаты при окладной (тарифной) системе оплаты позволяют до некоторой степени повысить уровень интенсивности труда работников, но это непосредственно сказывается на росте себестоимости услуг. Таким образом, окладная (тарифная) система фактически сдерживает рост производительности труда.

 Как видно из таблицы 3 в 2006 г. за 6 месяцев по сравнению с 2005 г. того же периода, все показатели увеличились - в основном сказалось повышение спроса на медицинское оборудование и инструменты, повышение квалификации персонала общества. Но так же увеличилась  и среднесписочная численность работников  на 4 человека.

Таблица 3 - Данные о фонде зарплаты и средней численности работников объединения                                          

Наименование показателя	Всего по       предприятию за 6 месяцев 2005 г.	Всего по предприятию за 6 мес. 2006г.	Изменение за 2006 г.	Увеличение,   % за 2006 г.
Фонд  начисленной заработной платы, тыс. руб.	150	252	102	168
Средняя численность, чел.	10	14	4	140
Средняя заработная плата, руб.	2500	3000	500	120

Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка  и сохранение достигнутых результатов.

2.3 Выявление проблем трудовой деятельности на предприятии

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Как и любая фирма, ООО “Медтехника” испытывает необходимость мотивирования своих рабочих с целью получения наиболее высокой прибыли. Высокая конкуренция и быстро изменяющиеся условия труда, что связанно с применением передовых технологий, заставляют серьезно относиться к такому важному в настоящее время фактору, как человеческий ресурс.

Мотивационная деятельность на предприятии поставлена достаточно плохо. Персонал общества получает вознаграждение, если остается нераспределенная прибыль, в размере оклада. 

Рабочий персонал, выполняя различный объем работы, получает одинаковую зарплату.  

Но, по моему убеждению,  с переходом к рыночным отношениям требуется принципи­ально новая организация оплаты труда. И это не самоцель, а реальная необходимость замены устаревшей, низко эффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики. Организация заработной платы, основанная на использовании ее традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, слабо восприимчива к научно-техническому прогрессу, повышению качества продукции, эконо­мии ресурсов. Всевозможные доплаты и надбавки утра­тили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механиче­скую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда. Более того, они настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания.

Тарифные ставки и должностные оклады многие десятилетия доминировали в сфере материального стиму­лирования. Дело в том, что превышение меры труда, за которую выпла­чивается ставка или оклад, либо не предполагает увеличения и не сопровождается ростом его оплаты, либо это увеличение не­значительно и слабо ощутимо для трудящихся. Поэтому тариф­ные ставки и должностные оклады работники традиционно свя­зывают с тем предельным уровнем количества и качества труда, превышение которого материально не выгодно для них. При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все равно получишь не больше установленной ставки или оклада.

Действующий сегодня порядок начисления ставок и окладов, при котором мера оплаты опережает меру труда (сначала уста­навливаем гарантированный размер ставки или оклада, а уж затем «под него» ждем адекватного трудового вклада), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответ­ствующих результатов. Здесь несколько иная логика: стоит ли достигать требуемых результатов, определенных тарифной системой, ведь и без этого получишь, как минимум, гарантированную ставку или оклад. Такой механизм организации  выплаты ста­вок и окладов, естественно, расслабляет, расхолаживает и, уж конечно, не заинтересовывает работников в высокопроизводительном труде. Более того, думается, что с учетом сказанного, он не во всем соответствует экономическому закону распределе­ния по труду в его классическом понимании и принципу соци­альной справедливости, поскольку допускает равное вознагражде­ние за неравный труд.

Именно в этом видится одна из основных причин сознательно­го недоиспользования трудящимися своих физических и интеллек­туальных способностей. Достаточно большое количество работников не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то увеличится их заработок.

Установление тарифных ставок и должностных окладов в большей мере соответствует не экономическим, а командно-ад­министративным методам хозяйствования, когда средства, пред­назначенные на оплату труда, централизованно выдаются «свер­ху» чаще без учета связи их размеров с конечными результатами работы предприятий и трудовым вкладом конкретных работни­ков. Это не способствует углублению демократизации распределительных отношении, расширению прав и самостоятельности трудовых коллективов в решении экономических проблем.

Наконец, гарантированные ставки и оклады в большей сте­пени отвечали лишь первой, «отмирающей» модели хозрасчета, поскольку только она предполагала гарантированный фонд за­работной платы. Другим, более прогрессивным моделям хозяйствования и, тем более, рыночным отношениям они не толь­ко не соответствуют, но и противоречат, ибо в этих условиях размеры заработной платы работников полностью зависят от ито­гов хозяйственной деятельности предприятий, спроса потребителя на продукцию, размеров заработанных средств на оплату труда. В данном случае уже нет экономической основы для то­го, чтобы заранее, до получения трудовым коллективом конкретных конечных результатов, устанавливать гарантированные та­рифные ставки и оклады, которые затем могут быть не выпла­чены работникам из-за недостаточных размеров заработанного фонда оплаты труда. Не логично распределять не гарантированный, динамичный фонд оплаты труда между работниками по гарантированным стабильным став­кам и окладам. Это равносильно попытке преждевременно точно распределить еще не созданный продукт.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- Мотивационная система, хотя и существует, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

- Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления  мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.                                                                                                    

- Нет достаточной квалификации, опыта  и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии,  и мотивационной деятельностью здесь практически не занимаются.

- Нет заинтересованности персонала в повышении своей квалификации.

- Персонал фирмы не заинтересован находить нужную продукцию по более низким закупочным ценам.

- Не на должном уровне поставлена работа с клиентами в связи с тем, что менеджеры не обладают достаточной информацией о предлагаемой продукции, не достаточно коммуникабельны.

- Низкая корпоративная реклама.

В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

Итак, можно сказать, что существующие формы оплаты труда на ООО “Медтехника” эффективны не в полной мере. Они не позволяют оптимально рационализировать интенсифицировать труд, существенно повысить работоспособность персонала.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО “МЕДТЕХНИКА”

3.1 Разработка мероприятий

Сбытовая деятельность является основным источником прибыли организации. Положительные потоки денежных средств, возникающие в результате этой деятельности, могут использоваться не только для закупки и размещения товарно-материальных запасов, реализации готовой продукции,  выплаты заработной платы, налогов, погашения кредиторской задолженности, но и для расширения организации. Для осуществления деятельности такого рода необходимо развивать долгосрочное партнерство с потенциальными клиентами, тем самым, увеличивая прибыль предприятия. Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно  всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.     

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не  недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник  должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться , что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно  поощряется руководством. 

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.

Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

 Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Необходимо внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме, необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику предприятия и являются универсальными. Ими я и руководствовалась при разработке методов экономической мотивации.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

 Способствовать этому могут различные подходы к стимулированию труда. С этой целью мной разработаны следующие предложения.

Мы уже убедились, что существующие на рассматриваемом предприятии системы оплаты труда не заинтересовывает работников коллектива в конечных результатах, а именно в увеличении реализации продукции и повышении качества услуг. Поэтому, для начала, целесообразно будет применить бестарифную систему оплаты труда.

Индивидуальная заработная плата каждого работника при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

Предлагаю механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда:

- рассчитывается квалификационный уровень работника предприятия, бал устанавливается после оценки сотрудника;

- по итогам оценки сотрудника и с учетом его квалификации определяется его базовая ставка;

-рассчитывается  коэффициент трудового участия  (КТУ), который находиться в пределах от 1 до 1,5;                  

-рассчитывается величина премии, достигнутая сотрудником за определенные показатели.

         Предлагаемая формула имеет вид:

                                    ,                                                 (5)

где     ЗП – общая заработная плата;

БС – базовая ставка;

КТУ – коэффициент трудового участия;

ПР – премия за достигнутые результаты.      

         Для заинтересованности персонала в повышении своей квалификации предлагаю организовать работу с персоналом таким образом, чтобы уровень квалификации соответствовал базовому уровню оплате труда. Для этого важным моментом в переподготовке и особенно в повышении квалификации предлагаю способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Суть данного способа в том, что необходима периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ; либо создать такую ситуацию, когда работник может показать, а руководитель оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области. Для руководства предприятием важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач, поэтому предлагаю разработать положение для выделения материальных средств для обучения своих сотрудников.

Учитывая довольно серьезные задачи, стоящие перед ООО “Медтехника” в области укрепления своих позиций на рынке товара, повышения конкурентоспособности за счет повышения качества услуг, оптимизации транспортных издержек,   необходимо разработать премиальное положение с целью стимулирования работников  на выполнение новых задач. Предлагаю установить конкретный размер премии и критерии ее повышения:

- за своевременное выполнение работ 10%;

- за качество выполнения работ и услуг 10%;

- за снижение себестоимости работ и услуг 20%;

- за эффективное использование фонда рабочего времени 5%;

- по итогам работы за год.

Общий вид заработанной платы предложенной мной имеет следующий вид (приложение Е).

Одно из основных правил это вызвать максимальную заинтересованность работников в процветании фирмы, ее имидже, благополучии. Предлагаю постоянно проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников доскональных знаний предлагаемого ими товара, а также умение работать с клиентами. Выяснить у клиентов их мнение о предлагаемых товарах и услугах, пожеланиях, недовольствах. Предлагаю неплохой и действенный метод работы с клиентами. Это поставить себя на его место и попытаться максимально удовлетворить свои запросы. Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно  всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение. Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.     

Необходимо обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки. Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи. Предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.

Система мотивации предусматривает создание условий, побуждающих сотрудника вносить вклад в снижение себестоимости услуг, активное поощрение инициативы и творческого подхода к выполняемой работе, стимулирование роста эффективности труда, формирование соответствия личных целей сотрудников целям предприятия.

В целях эффективного использования фонда рабочего времени, сокращения потерь по болезни, оптимизации численности работников, повышения уровня оплаты труда работников, не имеющих потерь рабочего времени, я предлагаю премирование персонала предприятия за эффективное использование фонда рабочего времени. 

Такая форма мотивации позволит повысить эффективность труда и, безусловно, станет стимулом к заботе каждого о собственном здоровье. Хороший работник – здоровый работник.

Для повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях на рынке аналогичных услуг одним из ключевых показателей является их качество и  ориентация на  удовлетворение возросших требований со стороны потребителя.

Попыткой устранения данной причины должно явиться  премирование работников за качественное обслуживание клиентов и заключение договоров с фирмами,  выпускающими только высококачественную продукцию, отвечающую всем требованиям потребителя.

Для повышения прибыли фирмы и роста заработной платы предлагаю внести в договор положение о материальном стимулировании сотрудников фирмы, где будет сказано, что рост базовой ставки персонала будет напрямую зависеть от роста прибыли фирмы.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрев вышеизложенные предложения, отметим перспективы их внедрения.

Переход на бестарифную систему оплаты труда, по моему мнению, должен  положительно отразиться на развитии предприятия в целом. Формируя доход работников не по отдельным операциям, а по конечным итогам работы всего коллектива, бестарифная система оплаты способствует заинтересованности работников не только в увеличении объемов производства, но и в повышении качества предлагаемых услуг продукции.

Бестарифная система оплаты труда поможет также преодолеть уравнительность в оплате труда и преодолеть противоречия между интересами отдельного работника и коллектива (предприятия) в целом.

Еще один плюс внедрения бестарифной системы - она поможет сгладить деформацию квалификационной структуры кадров. Квалификационная оценка различных рабочих мест затруднена, ибо на каждом рабочем месте выполняется не одна, а комплекс работ различной сложности. Для устранения деформации квалификационной структуры персонала используют коэффициенты трудового участия. Перечисленные предложения по премированию рабочих будут способствовать большему вовлечению работника в процесс труда, что усилит стабильность работы.

Предложенная мною система оплаты труда (платить за труд в меру не  недоплачивать и не переплачивать) проста, понятна людям, так как введена индивидуальная система оплаты и премирования, при этом работник  знает, за что и почему произошли надбавки, все сотрудники могут убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу предприятию всемерно  поощряется руководством. 

Премия не будет начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Работнику будет понятно, что премия - это не привычная форма доплат, а доплата за эффективный труд, инициативу и тому подобное.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования будут зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Введение положения о материальном стимулировании, где рост базовой ставки будет на прямую зависеть от увеличения прибыли фирмы. Заставит персонал фирмы, для увеличения своей заработной платы работать на перспективу фирмы, то есть на увеличение ее прибыли. В приложении Г показана зависимость средней базовой ставки заработной платы от прибыли фирмы. В расчет взяты примерные показатели. Например, при увеличении прибыли со 100 тыс. рублей до 350 тыс. рублей средняя базовая ставка на предприятии фактически будет колебаться от 3,1 тыс. рублей до 5,6 тыс. рублей. Прибыль же фирмы даже с учетом повышения базовой ставки и выплатой всех предложенных премиальных показателей и коэффициента трудового участия будет несравненно расти.

Как видно из приложения Ж, что при прибыли фирмы в 100 тыс. рублей средняя заработная плата (ЗП) с учетом предложенных премий будет составлять по  формуле (5):                

ЗП =3,1 1,5+3,10,45 = 6,045 тыс. рублей

Общий фонд заработной платы составит (ОФЗ):

                                              ОФЗ = ЗП  Ч ,                                                         (6)

где    Ч- численность персонала (14 человек). 

ОФЗ = 6,045 14 = 84,63 тыс. рублей

Чистая прибыль фирмы (ЧП) составит:

ЧП = 100-84,63 = 15,37 тыс. рублей

Произведем аналогичные расчеты при увеличении прибыли фирмы до 350 тыс. рублей, а базовой тарифной ставки до 5,6 тыс. рублей:

ЗП = 5,6  1,5 + 5,6  0,45 = 10,92 тыс. рублей

ОФЗ = 10,92  14 = 152, 88 тыс. рублей

ЧП = 350 – 152.88 = 197,12 тыс. рублей

Из расчетов видно, что при стремлении сотрудников увеличить свою заработную плату на 4,875 тыс. рублей чистая прибыль фирмы возрастет на 181,75 тыс. рублей.

Каждый сотрудник заинтересован в улучшении своего материального состояния и поэтому будет стремиться к повышению своей заработной платы, что приведет к значительному увеличению чистой прибыли фирмы. Из расчетов видно, что чистая прибыль фирмы увеличилась в 12,8 раза, а заработная плата в 1,8 раз. Таким образом, руководству фирмы выгодно принять мои разработанные мероприятия для процветания деятельности фирмы.

ГЛАВА 4 ЭКОЛОГИЧЕСКО-ПРАВОВАЯ ЧАСТЬ

4.1 Понятие экологической ответственности

Экологическая ответственность – это обязанность претерпевать неблагоприятные последствия за совершенное экологическое правонарушение в соответствии с санкцией нарушенной нормы права. Данное определение экологической ответственности представлено в Федеральном законе РФ «Об  охране окружающей среды» от 10 января 2002 г.

Экологическая ответственность возникает  из природоохранительных правоотношений по факту нарушения требований охраны природной среды из уголовных, административных, гражданских, трудовых правоотношений, а также имеет две формы, образующие институт экологической ответственности – экономическую и юридическую. Первая базируется на правомерной деятельности и регулируется экономическими методами, т.е. материальной заинтересованностью  загрязнителя в сокращении отходов, вторая сопровождается неправомерными деяниями и регулируется административно-правовыми методами.

В основе экологической ответственности лежит экологическое правонарушение – виновное противоправное деяние, нарушающее природоохранное законодательство и причиняющее вред окружающей природной среде и здоровью человека.

Субъектами экологического правонарушения являются физические лица (граждане РФ, иностранные граждане) и юридические лица (предприятия, организации – государственные, кооперативные, общественные, совместные, частные).

Объектом экологического правонарушения являются общественные отношения по рациональному экологопользованию, сохранению благоприятной для человека природной среды и  обеспечению экологической безопасности общества.

4.2 Формы ответственности

В зависимости от характера и степени общественной опасности экологические правонарушения делятся на проступки и преступления. За их совершения физические лица могут нести административную, дисциплинарную, гражданско-правовую и уголовную ответственности, а юридические  лица – административную и гражданско-правовую ответственности.

Так, как на данном этапе нас интересует ответственность предприятия за экологические правонарушения, рассмотрим подробнее административную и гражданско-правовую ответственности.

Административным экологическим правонарушением (проступком) считается противоправное, виновное деяние, предусмотренное действующим законодательством, нарушающее установленный в Российской Федерации экологический правопорядок.

Административное взыскание применяется только за такое деяние, которое содержит конкретный состав административного проступка.

Применительно к экологическим составам административное законодательство (ст. 3.2 КоАП РФ) предусматривает следующие меры воздействия: предупреждение; штраф; конфискация орудия совершения правонарушения; лишение специального права, предоставленного физическому лицу; административный арест на срок не более 15 суток и др.

В соответствии с  гл. 23 КоАП РФ дела об административных правонарушениях  могут рассматриваться судами, органами исполнительной власти и органами местного самоуправления в соответствии с законодательством РФ, государственными инспекторами в области охраны окружающей среды при исполнении своих должностных обязанностей в пределах своих полномочий. К числу государственных органов, применяющих административные санкции относятся Министерство природных ресурсов РФ, Федеральная служба земельного кадастра России; Министерство имущественных отношений РФ.

КоАП РФ (гл. 8) предусматривает 23 состава административ­ных правонарушений в области охраны окружающей природ­ной среды и природопользования. Должностные лица и гражда­не несут административную ответственность в случае соверше­ния следующих экологический правонарушений: несоблюдение экологических требований при планировании, технико-эконо­мическом обосновании проектов, проектировании, размещении, строительстве, реконструкции, вводе в эксплуатацию предпри­ятий, сооружений или иных объектов (ст. 8.1 КоАП РФ); порча земель (ст. 8.6 КоАП РФ); нарушение правил по охране недр и гидроминеральных ресурсов (8.9 КоАП РФ); нарушение правил водопользования (8.14 КоАП РФ); нарушение правил охраны атмосферного воздуха (ст. 8.21 КоАП РФ); нарушение требова­ний к охране леса (ст. 8.31 КоАП РФ); уничтожение редких и находящихся под угрозой исчезновения видов животных или растений (ст. 8.35 КоАП РФ); и др.

Гражданско-правовая ответственность – это имущественная ответственность граждан и юридических лиц за вред, причиненный окружающей среде, здоровью и имуществу граждан, вызванный загрязнением окружающей среды, порчей, уничтожением, повреждением, нерациональным использованием природных ресурсов и другим правонарушениями. Ответственность устанавливается гражданским и экологическим законодательством. Под вредом понимается реальный ущерб и имущественная выгода (ст. 77 Закона «Об охране окружающей среды» и ст. 1064 ГК РФ). Юридические и физические лица, причинившие ущерб, обязаны возместить его в полном объеме в соответствии с утвержденными в установленном порядке таксами и методиками исчисления размера вреда окружающей среде добровольно либо по решению суда или арбитражного суда. Сумма ущерба, взыскиваемая по решению суда или арбитражного суда, возмещается потерпевшей стороне для принятия мер по восстановлению потерь в окружающей природной среде либо перечисляется в государственный экологический фонд, если природный объект находится в общем пользовании.

Исследуемое предприятие ООО “Медтехника” не занимается деятельностью способствующей негативному воздействию  на окружающую среду или наносящей ей ущерб, а также не использует в процессе производства продукции вещества, которые могли бы ощутимо повлиять и на экологическую обстановку в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.  Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий,  теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть подразделена: на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся. Заработная плата рабочих и служащих предприятий и организаций представляет собой их долю в фонде индивидуального потребления национального дохода в денежном выражении. Как основная форма  необходимого продукта она распределяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой и жесткой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудовых коллективов. В решении этой задачи важную роль играет правильный выбор и рациональное  применение форм и систем заработной платы.

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработанной платы на повышение эффективности производства.

Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что, в конечном счете, выражается в росте прибыли, производительности труда.

Объектом исследования в дипломном проекте является ООО “Медтехника”-это хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеющий самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак. Предприятие создано на основе Закона “О предприятиях и предпринимательской деятельности” и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Организация, занимается оптово-розничной торговлей медицинского оборудования и инструментария в различные лечебные учреждения города и области, а также другие регионы России и СНГ его монтажом и сервисным обслуживанием.

Оплата труда персонала на обследуемом мной предприятии производиться на основе тарифных ставок (окладов), утверждаемых в централизованном порядке. Должностные оклады устанавливаются администрацией в соответствии с должность и квалификацией работы. В основе оплаты труда лежит тарифная система, которую определяют как совокупность правил, с помощью которых используются единые обязательные масштабы сравнительной оценки различного рода и вида работ в целях наиболее обоснованного определения исходных норм оплаты труда персонала.               

Но существующая система оплаты труда не заинтересовывает работников коллектива в конечных результатах, а именно в увеличении реализации продукции и повышении качества услуг. Она не позволяет оптимально рационализировать интенсифицировать труд, существенно повысить работоспособность персонала.

Основываясь на результатах анализа трудовой деятельности персонала ООО “Медтехника” и его мотивирования, я пришла к выводу, что оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. С этой целью мной были разработаны предложения о переводе работников предприятия на бестарифную систему оплаты труда. Которая подразумевает под собой определение базового уровня ставки для каждого сотрудника работника с применением коэффициента трудового участия и разработанных мной видов премий и внесении в договор пункта о материальном стимулировании, где сказано, что рост базовой ставки персонала будет напрямую зависеть от увеличения прибыли фирмы.

Из представленных в дипломном проекте расчетов видно, что при стремлении сотрудников увеличить свою заработную плату на 4,875 тыс. рублей чистая прибыль фирмы возрастет на 181,75 тыс. рублей.

Каждый сотрудник заинтересован в улучшении своего материального состояния и поэтому будет стремиться к повышению своей заработной платы, что приведет к значительному увеличению чистой прибыли фирмы. Из расчетов видно, что чистая прибыль фирмы увеличилась в 12,8 раза, а заработная плата в 1,8 раз. Таким образом, руководству фирмы выгодно принять мои разработанные мероприятия для процветания деятельности фирмы.

Я считаю, что ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Необходимо мотивировать труд людей, только так можно добиться успеха.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Гражданский Кодекс Российской Федерации: Часть 1: Принят Госу-дарственной думой   21 октября 1994 г. – 6 изд. – М.: Ось-89, 2000. – 192 с.

2) Гражданский Кодекс Российской Федерации: Часть 2: Принят Госу-дарственной думой   21 октября 1994 г.  – 6 изд. – М.: Ось-89, 2000. – 192 с.

3) Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и ста-тистика, 1997. – 448 с.

4) Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации.  – М.: Финансы и ста-тистика, 1999. – 35 с.

5) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 422 с.

6) Валовой Д.В. История менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 256 с.

7) Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 1996. – 384 с.

8) Волкова О.В. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 402 с.

9) Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ, 1996. – 626 с.

10) Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 1998. – 532 с.

11) Добрынин А.И., Журавлева Г.П. Общая экономическая теория. – СПб.: Питер, 2000. – 288 с.

12) Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000. – 136 с.

13) Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. – М.: МЭСИ, 2002. – 112 с.

14) Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менед-жмент. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 367 с.

15) Кац И.Я. Антикризисное управление. – Ульяновск: УлГТУ, 2004. – 115 с.

16) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 319 с.

17) Комаров М.А. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 84 с.

18) Кнышева Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 336 с.

19) Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

20) Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА, 1999. – 669 с.

21) Розанов В.А. Психология организации труда на современном пред-приятии. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 297 с.

22) Румянцева З.П. Менеджмент организаций. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 452 с.

23) Руденко А.И. Экономика предприятия. – Минск: Новое знание, 2001. – 514 с.

24) Сафронов Н.А. Экономика организаций. – М.: Экономистъ, 2004. – 251 с.

25) Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 304 с.

26) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1996. – 92 с.

27) Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 304 с.

28) Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2000 г. – 486 с.

29) Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // Человек и труд. – 1998. – № 3. – С. 79-81.

30) Шлендер П.Э., Кокин Ю.П. Экономика труда. – М.: Юристъ, 2002. – 592 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

Таблица - Традиционная теория “Х”, “Y” и “Z”                                  

Традиционный подход		Современный подход
Теория Х	Теория Y		Теория Z
1.Большинство сотрудни-ков не любит работу и старается по возможности её избегать .	1. Работа является желан-ной для большинства сотрудников.		1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.		2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.		3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.	4. Сотрудник стремится к  ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

                  

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

 

 

 

           

 

                                                                                                             

                                                                                          

Физиологические потребности            (питание, квартира, одежда и др.)

Потребности в безопасности

Социальные потребности (в контактах)      (принятие определенной группой, любовь)

Потребности в признании (например, власть, право принимать решения)

Потребности в самовыражении (реализация заложеннх способностей)

                   

 

 

 

                                                                                                                        вторичные

                                                                                                          потребности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                            

                                                                                                                                                                                                                                                              

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   первичные

                                          ПРИЛОЖЕНИЕ Б                                   потреб-

                                                                                                              ности                 

                                                                                                                          

 

 

 

Рисунок – Иерархия потребностей по А. Маслоу

ПРИЛОЖЕНИЕ В

 

Таблица – Комплексная система мотивации

Компоненты	Инструменты	Цели
1. система ценностных ориентаций персонала	Устав предприятия, принципы и стиль руководства	Согласование целей, интересов разных уровней
2. Оценка работников	Система показателей, нормативов, методов оценки	Позиционирование места, роли работника в зависимости от результатов
3. Стимулирование работников
3.1 Все формы льгот, услуг, распространяемых на всех работников	Безопасность труда, охрана здоровья	Удовлетворение потребностей безопасности и защищенности
3.2 Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника	Скользящий график, сокращенный рабочий день, свободный график работы, увеличение продолжительности отпуска	Повышение эффективности труда, создание условий для лучшей самореализации работника, его гармоничного развития
3.3 Система оплаты труда, премирования, ответственности	Фонд оплаты труда, система окладов, тарифов, премиальные системы	Удовлетворение потребностей работников, увязка оплаты с результатом
4. Партисипативность
4.1 Привлечение к принятию решений	Делегирование на низшие уровни ответственности, создание органов для принятия коллегиальных решений	Повышение заинтересованности, ответственности за выполнение решений
4.2 Создание автономных рабочих групп	Временные трудовые коллективы, локализация части работников для решения определенной задачи	Упрощение управления, мотивирования, персонификация ртветственности
5. Идентификация с корпорацией
5.1 Формирование образа, имиджа предприятия в глазах персонала и внешней среды	Различные формы информации о прошлом, настоящем и будущем фирмы	Единая ориентация в восприятии фирмы. Формирование чувства принадлежности работника фирме
5.2 Система участия работников в распределении результатов	Участие в капитале, дивидендная политика	Заинтересованность в росте результатов фирмы, корпоративность поведения

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок - Процесс мотивации

 

Рисунок - Процесс мотивации

 

помесячная

понедельная

почасовая

Повременно-премиальная

Простая повременная

Повременная оплата труда

Коллективная подрядная

индивидуальная

Сдельно-прогрессивная

Аккордная

Косвенно-сдельная

Сдельно-премиальная

Простая сдельная

Сдельная оплата труда

Формы и системы заработанной платы

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок – Формы и системы заработанной платы

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

 

 

 

 

1 – квалификационный уровень

2 – коэффициент трудового участия (принимается от 1 до 1,5)

3 – премия за своевременное выполнение работ (10%)

4 – премия за качество выполнения работ и услуг (10%)

5 – премия за снижение себестоимости работ и услуг (20%)

6 – премия за эффективное использование рабочего времени (5%)

 

 

Схема предлагаемой заработной платы

 

                        Идеальная зависимость уровня базовой ставки от повышения прибыли

                  Фактическая зависимость уровня базовой ставки от прибыли