Исследование факторов внешней среды

Исследование факторов внешней среды

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Исследование факторов внешней среды организации

 Выполнил:

Руководитель:  

2005

СОДЕРЖАНИЕ

                                                                                                                    Введение………………..…………………….…………………….…............….3

Глава 1. Понятие и методы анализ внешней среды фирмы…………….....…..5

1.1. Понятие внешней среды организации…………………………….…....….5

1.2. Методы анализа внешней среды организации……………………....……6

1.3. Анализ макроокружения………………………………………….…….......9

1.4. Анализ микроокружения…………………………………………….....….14

Глава 2. Анализ внешней среды фирмы………………………………..…......20

2.1. Деятельность ООО «Славия-Тех»……………………………….…..……20

2.2. Анализ макроокружения ООО «Славия-Тех»……………………………22

Глава 3. Рекомендации по факторам внешней среды фирмы………….....….27

Заключение……………………………………..………..……………….…..…29

Список литературы…………………….…….….….….…………………….…30

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда – источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Целью курсовой работы является исследование факторов внешней среды фирмы.

Задачи:

1) Рассмотреть понятие внешней среды фирмы,

2) Изучить основные методы анализа внешней среды,

3) Проанализировать внешнюю среду коммерческого предприятия,

4) Предложить рекомендации по усовершенствованию деятельности.

Глава 1. Понятие и методы анализ внешней среды фирмы

1.1. Понятие внешней среды организации

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.[1] Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

1.2. Методы анализа внешней среды организации

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:[2]

1. Где сейчас находится организация.

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство  в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.[3]

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы.

1.3. Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с  различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги если, например, прогнозируется инфляция руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры  о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно также может решить сделать займ поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоять дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируются экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времён планы расширения производства.[4]

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Социально-культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынку, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревшего продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сейчас, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу , по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:[5]

ü Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

ü Участие в профессиональных конференциях;

ü Анализ опыта деятельности организации;

ü Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.[6]

1.4. Анализ микроокружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:[7]

ü Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

ü Объем закупок, осуществляемых покупателем;

ü Уровень информированности покупателя;

ü Наличие замещающих продуктов;

ü Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

ü Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

ü Уровень специализированности поставщика;

ü Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;

ü Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

ü Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

ü Важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

ü Стоимость поставляемого товара;

ü Гарантия качества поставляемого товара;

ü Временной график поставки товаров;

ü Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции[8]

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура – это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации.

Трудности в поисках источников финансирования не менее важная проблема. Особенно остро эта проблема стоит сейчас, когда в стране происходит и экономический и политический кризис. В данный момент, когда курс рубля падает, организациям не выгодно брать кредиты в банках, так как проценты, под которые выдаётся кредит очень высоки.[9]

Но особо важной проблемой является нахождение хороших работников, особенно менеджеров. У нас в России единицы менеджеров-профессионалов. Это объясняется тем, что в связи с переходом от плановой экономики к рыночным отношениям, не было специально подготовленных людей, которые бы могли управлять в условиях рыночной экономики. Только сейчас, понимая эту проблему, осуществляют подготовку профессионалов-управленцев.

Вывод, анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Глава 2. Анализ внешней среды фирмы

2.1. Деятельность ООО «Славия-Тех»

ООО “Славия-Тех” было основано в 1992 году. С 1993 года основной специализацией стала поставка в республику электронной и бытовой техники.

На сегодняшний день сеть “Славия-Тех” состоит из 7 магазинов, один из которых находится в г. Иркутске, оптовой базы, сервисного центра, автопарка из 20 автомобилей, а также мебельного цеха. “Славия-Тех” является официальным дистрибьютором и дилером известных мировых и отечественных производителей, таких как LG Electronics, Samsung Electronics, МТЗ “Рубин”, “ЕВГО”, официальным представителем торговых марок “Атлант”, “Норд”, “Бирюса”, “ЗВИ” и др.

Сеть “Славия-Тех” отличается динамичным ростом продаж. На протяжении нескольких лет ежегодный прирост составил более 50%. Каждый месяц в магазинах прибавляется до 3-х тысяч покупателей. И к настоящему времени через сеть реализовано более 200 тысяч телевизоров, холодильников, электрических плит и стиральных машин.

“Славия-Тех” - лидер продаж по пластиковым картам “Байкал банка”, “СТБ кард” банка “Сибирского О.В.К.”. Усилия коллектива сети по продвижению товаров с использованием пластиковых карт оценены специальным дипломом Правительства РБ.

На данный момент предприятие является лидером по продажам товаров в кредит по программе “Экспресс кредитования” населения банка “Сибирское О.В.К.”.

Численность     сотрудников     фирмы,     включая     работников магазинов,      складов,      сервиса,      службы      доставки,      а     также управляющего персонала приближается к цифре 200.

Персонал   предприятия   состоит   из   специалистов   с   высшим образованием, базовое образование, полученное сотрудниками, не полностью соответствует занимаемой должности, это ограничивает возможности   предприятия.   Коллектив   сформировался   в   период перестройки    экономической    системы,    долгое    время    работал единой  командой,  в  этом  преимущество  существующего  состава персонала, а также знание товарной номенклатуры, ее специфики, опыт      работы      в      этой      организации,      хороший      социально-психологический    климат.    После    усовершенствования    системы материального стимулирования текучести кадров нет, сотрудники фирмы   лояльны,   заинтересованы   в   сохранении   рабочего   места, увеличении объемов продаж, повышении имиджа фирмы.

Достижению этих целей фирмы подчинена деловая стратегия, которая представляет собой синтез стратегии лидерства в снижении издержек и стратегии дифференциации. Основными конкурентными преимуществами предприятия являются: конкурентные цены, широкая товарная номенклатура, представляющая интерес для разных сегментов рынка, развитая розничная сеть, выгодные условия кредитования и поставки, гибкая система скидок, положительный имидж. Эти преимущества обеспечиваются следующим:[10]

- работа с лучшими отечественными и зарубежными производителями;

- прямые поставки;

- завоевание статуса дилера и официального представителя, торговых марок позволяет предприятия вести гибкую ценовую политику и устанавливать наиболее приемлемые для населения цены;

-    ассортимент представляемой продукции постоянно расширяется;

-  в последнее время предприятие предлагает ряд новых и весьма перс-пективных направлений. Таких как сборка и продажа компьютеров, продвижение телефонных аппаратов для сотовой связи;

-  продажа товаров населению в кредит,  благодаря взаимовыгодному сотрудничеству с банками г. Улан-Удэ.

В связи с этим на рынке бытовой техники фирме удалось завоевать положительный  имидж  и  занять  лидирующее  положение  на рынке.  На протяжении   более   чем   10   лет   торговой   марке   “Славия-Тех”   удалось завоевать определенный авторитет, как в республике, так и в регионе.

Тем не менее, отсутствие генерального маркетингового плана и определенной последовательности в маркетинговых мероприятиях, а также возрастающая конкуренция, борьба за покупателей создают определенную угрозу положению фирмы на рынке.

В силу разных причин, основными из которых являются кризис 1998 года и неудовлетворительный уровень доходов населения республики, на рынке наибольшей популярностью пользуется недорогая техника. Это во многом определяет ценовую политику       нашей       фирмы.       Таким       образом,       становится традиционным введение скидок, как сезонных, так и по различным дисконтным и пластиковым картам.

ООО “Славия-Тех” у большей части рынка ассоциируется с основным направлением бизнеса “Электронная и бытовая техника”, другие виды бизнеса, осуществляемые в настоящее время, носят стратегический характер, призванные обеспечить увеличение будущих прибылей предприятия. Таким образом, направление бытовой техники является в соответствии с матрицей Бостонской консалтинговой группы “дойной коровой”, ориентированной на финансирование текущей деятельности и работу по расширению бизнеса, повышению.

2.2. Анализ макроокружения ООО «Славия-Тех»

Основная цель фирмы “Славия-Тех” - получение прибыли. Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить реализацию товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства фирмы зависит и от деятельности остальных подразделений фирмы “Славия-Тех”, и от действий ее посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий.

Анализ поставщиков и конкурентов:

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для реализации электронной и бытовой техники. Поставщиком для нашей фирмы являются LG Electronics, “Рубин”, “Авест”, “ЕВГО”, и т.д.

Как     и     любая     фирма,     “Славия-Тех”         сталкивается     с множеством разнообразных конкурентов. Это желания конкурентов, т.е. желания, которые потребитель, возможно, захочет удовлетворить. Это желание купить компьютер, стиральную машину, холодильник и др. Товарно-родовые конкуренты, т.е. другие основные способы удовлетворения какого либо конкретного желания. Например, купить телевизор, видеомагнитофон. Если наиболее привлекательной альтернативой окажется приобретение телевизора, то потребитель будет думать, какой фирмы телевизор купить: LG, Samsung, Panasonic, Philips, Rolsen, Toshiba, Evgo и т.д. появляется целый ряд товарно-видовых конкурентов, т.е. прочих разновидностей того - же товара, способных удовлетворить конкретное желание покупателя. Возможно, потребитель остановится на LG, после чего ему наверняка захочется познакомиться с моделями телевизора LG: обычное ТВ (сферическое и цилиндрическое), плоский ТВ, проекционный ТВ, плазменное ТВ. Поэтому понимание того, как именно потребители принимают решение, может облегчить маркетологу выявление всех конкурентов, мешающих фирме “Славия-Тех” продавать большое количество электронной и бытовой техники. Но особое внимание надо обратить на марки конкурента, поскольку именно они активно отбивают сбыт у фирмы “Славия-Тех”.

Наряду с фирмой “Славия-Тех”, занимающейся реализацией электронной и бытовой техникой, на потребительском рынке конкурируют между собой фирмы “Импэкс-Центр”, “МВ-маркет”, “Василиса”, а также несколько небольших фирм. В основном это розничные сети, ориентирующиеся на один и тот же рынок. На них приходится около 60 % от общего объема сбыта. Анализ конкурентов показал, что для того, чтобы фирма могла занять устойчивое    положение    на    рынке    в    условиях    конкуренции необходимо создать и отладить систему сбыта.

И это компании, помогающие фирме в продвижении, сбыте, распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно - финансовые учреждения. Маркетинговым посредником фирмы “Славия-Тех” является компания “LG”, способствующая реализации бытовой техники.

Компания “МВ-маркет” также является розничной сетью с тремя магазинами. Направления деятельности достаточно обширны - от одежды до строительных и отделочных материалов и электронной и бытовой техники. “МВ-маркет” работает на рынке с 1995 года. Изначально компания позиционировала себя как, престижную торговую марку. Это определяет их ценовую политику и ассортимент. При невысоком уровне доходов основной массы населения, компания делает ставку на элитные брэнды, завышает цены. Этим объясняется ее невысокая доля, контролируемая на рынке.

Фирма     “Василиса”     является     улан-удэнским     филиалом крупнейшей иркутской одноименной компании. В Улан-Удэ до недавнего времени имела три магазина. Но в связи с финансовыми затруднениями вынуждена была закрыть один из них. Это характеризует сегодняшнее положение фирмы на рынке республики. Несвоевременные поставки из Иркутска, скудный ассортимент, а также слабая рекламно-информационная поддержка не позволяют “Василисе” завоевать большую долю рынка.

Почти все компании, имеют оптовых закупщиков из сельских районов, но объем оптовых поставок в районы республики относительно невелик, хотя в последнее время наблюдается повышение деловой активности сельских оптовиков.

Конкуренция между операторами на рынке республики носит неинтенсивный характер. Это связано в первую очередь с размерами фирм и ценовой и товарной политикой. Спрос на основные товарные группы подвержен некоторому сезонному колебанию, но так как рынок не насыщен, перепады в объемах продаж являются несущественными и растут из года в год. В последнее время появилась тенденция к тому, что отечественные товары вышли на качественно иной уровень, и у населения пользуются популярностью недорогие, но качественные отечественные телевизоры, холодильники, электроплиты и т.д.

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как относительно стабильную. Это результат прихода к власти на президентских выборах В. В. Путина, в лице которого как большинство россиян, так и мировая общественность видят своего рода гаранта политической стабилизации в РФ. Этому предшествовала длинная череда частых смен Правительств в стране, что не могло не отразиться отрицательным образом на проводимую ими экономическую политику, в частности на возникающие кризисы в финансовой сфере, вызывающие за собой ухудшение состояния экономики в целом. Поэтому стабилизация ситуации в политической сфере в этом году привела к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе и экономической, а, следовательно, появились возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования. 

Важным   вопросом   является состояние экономико-правовой базы страны (региона). Взаимосвязанный  комплекс  экономико-правовых факторов  представляет  собой  внешнюю  среду  функционирования деятельности  фирмы  “Славия-Тех”.  Руководству  фирмы  необходимо знать,  какие  экономические  условия  деятельности  имеются  в  регионе, чтобы  выработать  правильную  маркетинговую  стратегию:  темпы  роста  отраслей,  динамика  развития  рынка,  его  насыщенность,  уровень  инфляции  и  безработицы,  процентные  ставки  за  кредит,  инвестиционная  и  налоговая  политика,  политика  в  области  заработной  платы  и  цен.

        Научно-технические  достижения  серьезно  изменяют  среду функционирования  фирмы.   Появляются  новые  технологии,  новые изделия,   более  дешевые  виды  сырья,  что,  безусловно,  усиливает  конкуренцию.  Фирма   « Славия-Тех »  систематически  отслеживает  тенденции  научно-технического  прогресса,  что  положительно  сказывается  на  деятельность  фирмы.  Научно-технические  разработки    изменяют    образ    жизни    потребителя,    повышают качество удовлетворения потребителей. Научно — технические новинки появляются в дизайне, конструировании изделия, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым, оказывая влияние на ее общую стратегию. Наименее известной областью влияния на функционирование фирмы является культурная среда общества. Приверженность национальным традициям и обычаям, моральным и культурным ценностям, может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы. Это касается товаров массового спроса, компьютеры, телевизоры, холодильники.

Вывод: ООО «Славия-тех» проводит различные маркетинговые стратегии и не останавливается на достигнутом, имеет сеть магазинов и постоянно растущий ассортимент. Лояльно относится к конкурентам и сотрудничает с различными поставщиками продукции. Также компания периодически отслеживает тенденции научно-технического прогресса, существенным стимулом реализации продукции компании является система скидок.

При совершении покупки семьи с высоким доходом, имидж торговой марки, качество и даже дизайн и новизна модели играют первостепенную роль. Тем более что с ростом рынка бытовой электроники,   возможность   покупать   новинки   появилась   и   у жителей географически удаленных от центра районов. Но основным покупателем товаров длительного пользования остаются люди со средним уровнем доходов, ориентирующиеся на качественный, но недорогой товар. Этим обусловлено преимущественное наличие ассортимента товаров средней ценовой категории в салонах ООО “Славия-Тех”.

Таким образом, ориентируясь на потребности целевого рынка, учитывая возрастные особенности, модные течения в технике, а также привычки и менталитет покупателей, фирмой проводится политика удовлетворения как можно большего числа типов покупателей, что выражается в слогане “Славия-Тех” - техника для всех”.

Рекомендуем расширить ассортимент товаров и поиск новых перспективных направлений:

-  возобновление работы с производителем холодильников “Норд”, которые наряду с “Бирюсой” пополнят нишу недорогих и качественных холодильников.

- Расширение ассортимента перспективного рынка сотовых телефонов, предложение новых услуг, таких как подключение к сети непосредственно при покупке.

- Расширение   ассортимента   компьютерных   комплектующих,   и сборка процессоров под собственной маркой “Славия-Тех”.

-   Продвижение новой марки телевизоров производства компании”.

-   Приобретение    эксклюзивных    прав    на    продвижении    марки

телевизоров “Белый лебедь”, как в республике, так и в регионы России.

-  Поиск новых путей распределения товаров наряду с уже существующими каналами.

-  Открытие новых магазинов электронной техники в Иркутске и Чите. Изменение ценовой стратегии.

Новинки сезона ст. машина Intellowasher Direct DRAI компании LG, пылесос CYKING (king cyklon) и телевизор “Rolsen”, “Рубин”, музыкальный центр караоке с МРЗ фирмы LG находятся на стадии роста (в среднем 10-12% в год). Конкурирующие фирмы активизируют свою деятельность, организуют усиленную рекламу. В целях сохранения устойчивого положения на рынке по данным позициям видится целесообразным привлечение потенциальных покупателей с помощью четкого и ясного брэнда фирмы и продукта.

Вывод: рекомендации по усовершенствованию деятельности ООО «Славия-Тех» позволит достигнуть поставленных производственных показателей, увеличить географию продаж, расширить ассортимент продукции. Основным направлением является товарная, ценовая и стратегия стимулирования сбыта, постоянное сотрудничество с покупателями и поставщиками. Необходимым условием продвижения товара является реклама, поэтому необходимо разработать план рекламных мероприятий, что позволит увеличить объем продаж и стимулирование деятельности предприятия.

Заключение

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1) Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

2) Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №1 – С. 118-127.

3) Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах. – СПб., 1993.

4) Бурцев В.В. Сбытовая и маркетинговая деятельность, - М.,2001.

5) Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1996. – 384 с.

6) Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – 416 с.

7) Герчикова И. Н. Менеджмент. 2-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 472 с.

8) Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995–192 с.

9) Голубков Е.Л. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика, - М.: Изд-во Финпресс, 2000.

10)  Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М.: КПФ Ника, 1992. – 190 с.

11)  Лунев В.Л. Сравнительный менеджмент. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 168 с.

12)  Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2001. – 167 с.

13)  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1998.

14)  Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 1999. – 451с.

15)  Ноздрева В.Ю., Гречков. Маркетинг. М., «Юристь» 2000. – 245с.

16)  Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000.

17)  Социальное развитие предприятия и работа с кадрами. / В.Н. Якимов, В.Е. Толмаше­вич, М.А. Постников и пр./ Под ред. В.Н. Якимова и др. - М.: Экономика, 1989.

18)  Социальный менеджмент// Управление персоналом № 3, 1999.

19)  Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 203 с.

20)  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

21)  Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.

22)  Тупицын А.Л. Анализ внешней и внутренней среды коммерческого предприятия // Новосибирск, 2004. – 100с.

23)  Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с.

24)  Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. –  416 с.

25)  Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. –  416 с.

26)  Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

27)  Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. – 250 с.

28)  Шеметов П.В. Практический менеджмент. - Новосибирск: НИНХ, 1993. – 412с.

29)  Шеметов П.В. Элементы научного управления. - Новосибирск: Изд-во НИНХа, 1992. – 421с.

30)  Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: Спец-Лит, 2000. – 589 с.

31)  Юданов А. Д. Конкуренция: теория и практика. – М.: Акалис, 1996. – 347 с.