ДИПЛОМ - Управление личностью

ДИПЛОМ - Управление личностью

Тема диплома: Управление личностью и управление группой в коллективе( на примере ОАО «Тюменьстрой»)

Содержание

Введение                                                                                                                  2

1. Теоретические аспекты управления личностью и управления группой в коллективе                                                                                                              5

1.1 Сущность и роль персонала предприятия в условиях рыночной

экономики                                                                                                              5

1.2 Характеристика наиболее распространенных моделей организации и стимулирования труда персоналом за рубежом                                                     15

1.3 Механизм управления персоналом в современных условиях                   36

2. Практические аспекты управления личностью и управления группой в коллективе ОАО «Тюменьстрой»                                                                            43

2.1 Организационно-правовая характеристика исследуемой организации   43

2.2 Анализ механизма управления и качественно состава персонала предприятия и динамики его развития                                                                            45

2.3 Исследование состава и структуры кадровой политики

на предприятии                                                                                                    55

3. Направления совершенствования управления личностью и управления группой в коллективе ОАО «Тюменьстрой»                                                    62

3.1 Разработка методических основ и механизма совершенствования кадровой политики ОАО «Тюменьстрой»                                                                  62

3.2 Внедрение автоматизированных систем управления кадровой информацией                                                                                                                        76

3.3 Повышения эффективности управления личностью за счет использования гибких режимов рабочего времени                                                                    80

4.  Выводы                                                                                                             84

Заключение                                                                                                           86

Список использованной литературы                                                                  88

Введение

Управление личностью и группой в коллективе является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особенную значимость данный аспект приобретает в условиях рыночной экономики.

 По сути, управление личностью и управления группой в коллективе предприятия - это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала посредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управления личностью и управления группой в коллективе зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, ко-орые возникают в процессе выполнения трудовых функций.

Социально-экономические реформы в Российской Федерации, начавшиеся в 1991 году, переход страны к рыночной экономике связаны со значительной ломкой прежней экономической структуры. Экономические преобразования вызвали изменения в сфере труда и занятости населения: понижение доходов, бедность, безработицу, падение жизненного уровня, резкое социальное расслоение. Джо сих пор экономика не оправилась от спада производства, который во многом объясняется тем, что предприниматели и менеджеры не готовы работать в условиях рынка. Пройденный Россией период формирования рыночной экономики и развития предпринимательства объективно свидетельствует, что в целом отношение к личности, как к важнейшему звену экономической системы, уровень управления личностью и управления группой в коллективе профессиональной подготовки кадров у нас по-прежнему невысок. Им недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания, умения и навыки в значительной части стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.

 Таким образом, формирование кадрового потенциала является одним из важнейших направлений развития предприятия, особенно там где требуется наличие специальных знаний, навыков и умений, а локальный характер деятельности в этой области народного хозяйства подразумевает необходимость разработки новых подходов к управлению личностью и управлению группой в коллективе российских предприятий.

Целью написания данной дипломной работы является комплексное исследование теоретических и методических вопросов и организации управления личностью и управления группой в коллективе, а также выработка рекомендаций по повышению их эффективности.

 В ходе написания дипломной работы для достижения поставленной цели решены следующие вопросы:

 -  исследованы теоретические вопросы организации управления личностью и группой в коллективе и использования методов управления трудовыми ресурсами;

 - проведен анализ организации управления личностью и управления группой в коллективе на ОАО «Тюменьстрой»;

 - разработаны рекомендации по повышению эффективности управления личностью и управления группой в коллективе.

  Объектом исследования дипломной работы служит комплексная система организации управления личностью и управления группой в коллективе.

 Субъектом исследования выступает ОАО «Тюменьстрой», являющийся одним из крупнейших строительных предприятий Тюмени.

 Теоретической и методической основой послужили постановления правительства РФ, различных министерств и ведомость в области регулирования и организации труда персонала предприятий, труды российских и зарубежных ученых по проблемам управления личностью и управления группой в коллективе, а также по теории управления трудовыми ресурсами.

 При проведении исследования использовались отчетные материалы ОАО «Тюменьстрой». В работе применялись общие методы исследования - системный подход, сопоставительный, экономический анализ, статистические группировки, а также выборочные статистические обследования.

  Разработанные в дипломной работе предложения позволят применительно к конкретным организационно - техническим условиям ОАО «Тюменьстрой» осуществить систему мер, направленных на повышение эффективности управления личностью и управления группой в коллективе на предприятии.

1. Теоретические аспекты управления личностью и управления группой в коллективе

1.1 Сущность и роль персонала предприятия в условиях рыночной экономики

Персонал (лат. personalis — “личный”) — личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками. Существенным признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Еще один важный признак персонала — обладание определенными качественными характеристиками. Обладание работником теми или иными качественными характеристиками определяет структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие. Все категории персонала в свою очередь могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т. е. определяют положение работника в организационной структуре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи. Персонал работает на обеспечение определенных целей организации, а также обладает собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала во многом определяется тем, насколько цели каждого работника адекватны целям организации.[7]

 Говоря о сущности управления персоналом организации необходимо отметить, что управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом организации заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы; разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.[9]

 Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

 Важнейшей составляющей управления персоналом является управление социально-трудовыми отношениями. Так, управление социально-трудовыми отношениями — важнейший элемент управления социальной сферой, охватывающий решение социально-экономических и духовно-нравственных проблем продуктивной занятости и защиты от безработицы, справедливой оплаты труда и формирования доходов тех, кто работает, совершенствования форм социального партнерства, гуманизации труда, профессиональной подготовки и повышения квалификации, стимулирования трудовой деятельности непосредственно в организациях, воспитания уважительного отношения к труду и коллегам по совместной работе. Субъектами социально-трудовых отношений наряду с органами государственной власти и местного самоуправления выступают ассоциации предпринимателей и другие объединения работодателей, профессиональные союзы и другие объединения наемных работников, общественные организации и движения.

 В рамках нашего исследования целесообразно также остановиться на характеристике и задачах государственной системы управления трудовыми ресурсами.[7]

 Государственное управление трудовыми ресурсами — целенаправленная деятельность государственных органов всех ветвей власти и всех уровней управления (федерального, республиканского и местного). Для управления трудовыми ресурсами в РФ сформирована система органов государственной власти и управления, в которую входят министерства и ведомства. Основные задачи этой системы — выработка, обоснование, принятие и реализация политики и рекомендаций в области управления трудовыми ресурсами, социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы планирования трудовых ресурсов; набора, подбора и оценки кадров; оплаты и мотивации труда; обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров; регулирования занятости и миграции населения, организации труда, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, проведения научных исследований и т. д.

Важнейшее место в управлении личностью или группой в коллективе занимает организации их труда, которая представляет собой систему научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.

 Суть организации труда, заключающаяся в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса, раскрывается через ее элементы. К элементам организации труда в коллективе относятся:

 - разделение и кооперация труда — обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников;[12]

- рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);

- организация рабочего места, т. е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение на площади (планировка);

 - организация обслуживания рабочего места — виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя.

 В широком смысле содержание организации труда включает также нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у работника дисциплины труда, трудовой активности. [17]

Говоря о научно организации труда (НОТ) следует отметить, что это организация труда на основе современных достижений науки и передового опыта, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в процессе труда.

 Внедрение НОТ предполагает необходимость решения трех взаимосвязанных задач: экономических — обеспечение наиболее рационального использования трудовых ресурсов, ускорения темпов роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности производства; психофизиологических — создание наиболее благоприятных условий труда, сохранение здоровья и устойчивой работоспособности человека, повышение культуры и эстетики труда; социальных — повышение содержательности и привлекательности труда, создание условий для всестороннего развития личности, развития коллективных форм организации труда, производственного демократизма, привлечение работающих к управлению производством, воспитание у них духа коллективизма и чувства ответственности каждого за конечные результаты работы организации.

 На использование трудового потенциала работника оказывают влияние социально-психологические условия, социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностных ориентаций работников, стиль руководства и др. Все они формируют психологический климат в коллективе, его стабильность, сплоченность, дисциплину труда, уровень творческой активности.[19]

 Важным направлением работ по созданию возможностей для реализации трудового потенциала является улучшение условий труда. Так, примерно 20 % работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. Вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем в 2 раза больше) на компенсацию работнику за производственный риск.

 Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени на выполнение работы. Нормирование труда не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.

 Далее остановимся на структуре и составе работников предприятия и рассмотрим их категории.[18]

 Так, важно отметить, что различают понятия "трудовые ресурсы" и "персонал" предприятия. Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.  

 Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав. Все работники предприятия делятся на две группы:

 - промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

 - непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

 По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

 Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

 В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

 Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.  

 Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.   

 Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

 Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.

 В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

 Профессия - определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.[24]  

 Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.  

 Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

В заключение данного параграфа остановимся на роли управления личностью и управления группой в коллективе в современных условиях.

 Опыт развития экономики России показывает, что главной проблемой является слабая профессиональная подготовленность как руководителей, так и рабочих и служащих предприятий.

 Основные причины таких негативных тенденций, на наш взгляд, сле-дующие:

 – недоступность платного бизнес-образования для большинства кадров предприятий;

 –  несовершенство методик подготовки;

 –  затруднительность выбора учебного заведения при наличии множества альтернативных учебных структур без гарантий качества обучения;

 –  недостаточность материальной базы учебных заведений и квалифицированного состава преподавателей.[26]

 Сложившаяся ситуация определяет отсутствие системности в процессе подготовки кадров и на федеральном, и на региональном уровнях. Это доказывает необходимость вмешательства государства в процессы, формирующие кадровый потенциал предприятий народного хозяйства России.

 Поддержка развития кадрового потенциала должна включать в себя два крупных направления:

 -  создание правовых и организационных предпосылок развития системы формирования кадрового потенциала предприятий народного хозяйства;

 -  становление российской системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для предприятий всех уровней.

 Государственная политика в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для предприятий должна ориентироваться на местный рынок и решение региональных проблем на основе привлечения широких слоев незанятого населения. Нормальное функционирование системы подготовки населения к трудовой деятельности предполагает также создание определенных организационно-правовых предпосылок:[23]

 -  формирование сети образовательных (в т. ч. негосударственных) учреждений, специализированных учебных центров и структур по обучению разных групп населения основам специальной и профессиональной деятельности с соответствующей учебно-производственной базой, действующих на основе единых образовательных стандартов;

 - создание сети консультационных центров для оказания бесплатных и льготных услуг незанятому населению в профессиональной ориентации на определенный вид трудовой деятельности;

 - налаживание системы аккредитации образовательных структур для подготовки, переподготовки и повышения квалификации предпринимательских кадров, преподавателей и работников управления, занимающихся поддержкой малого бизнеса, обеспечивающей качество и высокий уровень обучения;

  -  научно-методическое и информационное обеспечение системы подготовки кадров в соответствии с современными социально-экономическими условиями, разработка новых методик обучения, внедрение эффективных учебных технологий;

 - разработка порядка и условий финансирования мероприятий, связанных с обучением граждан;

 - отладка взаимодействия органов исполнительной власти всех уровней, занимающихся вопросами труда и занятости, управления образованием, объединений работодателей и заинтересованных структур в деле развития кадрового потенциала.

Персонал любой организации можно измерить и необходимость получения его стоимостной оценки вытекает из того очевидного факта, что люди, из которых, собственно, и состоит любая хозяйственная организация, являются таким же важным фактором производства, как и все остальные экономические ресурсы: земля, сырьё, средства производства, основной и оборотный капитал, информация, технология и пр.[35]

 Уникальное профессиональное ядро персонала— таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и не-редко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе.

 Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога. [1]

 Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в отдельных предприятиях.

1.2 Характеристика наиболее распространенных моделей организации и стимулирования труда персоналом за рубежом

Давая  характеристику наиболее распространенных моделей управления персоналом за рубежом  необходимо отметить, что в системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этой системе модель стимулирования, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

  Из всей гаммы разработанных западных учеными моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна. Основными среди них являются модели управления, разработанные учеными зарубежных стран, такими как А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума.[6]

 В этой связи нам кажется наиболее актуальным рассмотреть современные и прогрессивные модели управления, которые применяются в западных странах в последние годы и развитие которых обусловлено развитие научно-технического прогресса в всех отраслях и секторах экономики. Здесь представляется целесообразны рассмотреть американский опыт управления, так как несомненно в настоящее время американская экономика является наиболее развитой по сравнению с экономическими системами других  стран.

 Из всей совокупности современных методов управления мы выделили следующие основные и наиболее интересные с точки зрения возможности внедрениях их в российских условиях:

  1. Метод "растяжки". Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод "растяжки". Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в организации труда управленческого и  административного персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью или частично на данный метод: AT&T, Amoco, Boeing, DuPont, Eastman Kodak, Hewlett-Packard, Honeywell, Mobil, Motorola, Union Carbide.[10] 

 Традиционная корпоративная стратегия по организации и оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления (администрирования) по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Удивительно, что метод "растяжки" как альтернатива традиционному подходу впервые был применен в Вооруженных силах США, считающихся "сердцем" бюрократии. Дата внедрения его относится к 1990 г., и в принципе эта дата не случайна.

  Критика традиционных систем организации и оплаты труда особенно стала нарастать в последнее десятилетие XX столетия. Один из разработчиков идеи метода "растяжки" Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:[13]

 - концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения "ценности" должности;

 - система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;

  - ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;

  - трудности в определении вознаграждения исключительных руководящих работников;

  - невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий;

 - трудоемкость в поддержании и внедрении системы оплаты методом "растяжки".

  Следует сразу подчеркнуть, что новая концепция "растяжки" окладов и часовых тарифных ставок пока не доминирует в теории и практике систем организации и оплаты труда. Наиболее широко этот подход применяется в компаниях, где введение новых продуктов, технологий и услуг является нормой корпоративной жизни. В организациях, где изменения в системе управления медленны и ступенчаты, доминируют еще старые системы организации и оплаты труда.

  Рассмотрим основные принципы нового подхода, которые заключаются в следующем:[5]

 - широкие "вилки" окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;

 - переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;

 - большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;

 - возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;

 - повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.[20]

  Сам метод "растяжки" имеет следующие элементы:

  1. Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода "растяжек" максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. Таким образом, один ранг может включать в себя все должности технических исполнителей и менеджеров нижнего звена (мастеров). В стоимостном выражении получается достаточно широкая "вилка": по меркам го-рода Даллас на конец 2005 г. она составит от 36 до 72 тыс. долл. в год. Здесь важна не столько абсолютная величина, сколько сам размер "вилки". Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для руководителей-новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. Решение по этому поводу принимается линейным руководителем в соответствии с размерами выделенного бюджета. Со временем оклад двигается вверх внутри "вилки" в соответствии с профессиональным ростом и результатами труда работника, а также трендов рынка. В этом контексте преимущества метода "растяжки" следующие:  

 - большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

 - стимулирование в условиях изменения содержания труда;

 - смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;

 - стимулирование карьерного роста;

 - смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний . [4]

  2. Оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Все это важно в условиях доминирования инновационной экономики, основанной на знаниях. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков. Концепция "растяжки" переключает внимание менеджмента на работника. Решение по окладам не принимаются больше на основе описанных должностных обязанностей и ценности должности. Работникам как бы посылается сигнал: "Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас". В контексте метода "растяжки" руководящие работники привязываются к "вилкам" должностных окладов на основе этапов их карьеры. Внутри "вилки" рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.

 3. Повышенное внимание к рынку труда. При использовании метода "растяжки" акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка и ценности должности. В этом подходе есть определенная логика. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут. Высокие ставки стимулируют найм работников высокого уровня, но это имеет смысл, когда профессионалы подобного уровня полностью используются.[32]

 4. Повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод "растяжки" часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается или платится по результатам годовой работы. Таким образом, в основе новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника. Вообще в этих новых методах стимулирования труда много общих черт с теми, что уже довольно давно применяются на японских предприятиях.[34]

 В Японии с самого начала внедрения системы классификации работ по американскому образцу на базе их оценки всегда существовали жесткие ограничения применения этого метода. Класс работы - это не единственный критерий определения зарплаты. Самая большая надбавка за класс, или ранг, могла составить 50% зарплаты. В японской производственной культуре долго ценился стаж, и японский менеджмент старался сохранить баланс между шкалой на базе оценки и шкалой стажа. Другой особенностью японской системы является то, что на практике оценка работ превращается в оценку способностей работника. Эксперты не классифицируют работу как таковую. Они стараются выяснить, что может человек, ее выполняющий. Еще одним специфически японским инструментом материального стимулирования, которым начали широко пользоваться на американских предприятиях, являются бонусы, о которых речь пойдет ниже.

2. Переменные части оплаты труда. Как известно одной из частей пакета выплат являются дополнительные или переменные выплаты. Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда руководящего работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.[37]

Переменные системы выплат существуют довольно давно. Их новизна в последней четверти ХХ столетия вызвана изменением их содержания и областей применения. Например, система разделения общей экономии (групповая система премирования) применяется сегодня не только в производственных, но и в сервисных отраслях. Системы участия в прибылях стали носить регулярный характер, а не связываться чисто с пенсионными сбережениями. Помимо указанных видов стимулирования, существующих десятилетиями и изначально разработанных для мотивации рядовых сотрудников в целях получения фирмой дополнительных доходов, снижения себестоимости продукции, улучшения обслуживания клиентов, ускорения оборота наличных средств, появились новые программы стимулирования: банк идей, групповые планы предложений, за достигнутые результаты и т.д.

 Многие компании считают: достаточно внедрить годовые или квартальные "чоховые премии" с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже в действии. На самом деле это не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах.

  Рассмотрим ограничения этих традиционных систем.[36]

  Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой подход привлекает руководящих работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями владельцев бизнеса или совета директоров компании. Все это тянет за собой рост инфляционных расходов со стороны компании-работодателя.

 Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация руководящего персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года. Менеджеры, стремясь не обидеть и удержать работников, особенно в период инфляции, равномерно распределяют "куски пирога", тем самым, сти-мулируя менталитет "гарантированной" заработной платы, а не оплаты по количеству и качеству труда.

  В-третьих, традиционные системы организации труда персонала стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные "игры" по принципу "ты потерял, я получу" и др.

 В-четвертых, традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за достигнутую производительность труда. Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу.

 Компании осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, а переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса.

 При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации компания имеет два варианта: либо оставить базовые выплаты такими, какие они есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы:

  а) уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замещенную часть при хорошей работе;

  б) прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);

  в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте "б", но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации.[21]

 Компаний, выбирающих первый вариант, довольно много. В стратегию организации вводится лозунг всеобщей мотивации персонала при одновременной постоянной поддержке всего того, что необходимо для ее реализации. Переменные и единовременные выплаты предусматривают вознаграждения за увеличение доли на рынке, за выполнение особо важных заданий. В части ежегодных выплат используется система распределения заработанной прибыли. Данные выплаты не рассматриваются как рост затрат на оплату труда, скорее, это сокращение затрат на оплату труда за счет повышения его эффективности. Ведь все выплаты тратятся из заработанной прибыли.

 Компании, использующие второй вариант и сценарий А, фактически посылают сообщение своему руководящему персоналу: производительность и качество труда учитываются. Компании, принимающие данный подход, фактически перекладывают часть расходов по зарплате на своих руководящих сотрудников. Данная стратегия хорошо работает там, где принята политика платить меньше рыночных ставок и менеджмент организации хочет закрыть эту брешь за счет переменных выплат, а не постоянных повышений основной зарплаты. Если бизнес-климат не постоянен или цикличен, компания, возможно, не захочет нести затраты по оплате труда, которые реальны сейчас, но могут быть неподъемными в будущем.

 Сценарий А также не снимает ответственности с работодателя в части разъяснения новой системы оплаты своему коллективу и создания точной системы оценки руководящего персонала. Только в этом случае можно добиться соответствующей отдачи при введении данной системы оплаты. Следует также учитывать, что сокращение базовой оплаты стимулирует уход хороших работников. Они могут приложить свои навыки в компаниях, где принята другая политика в области оплаты труда. Поэтому данный сценарий рекомендуется применять при наличии серьезных финансовых трудностей как средство выживания, сопровождая данную акцию широким паблисити процентов срезания постоянной части основной заработной платы у верхнего и среднего звена управления.[27]

 Сценарий Б означает отказ от регулярных подъемов окладов на определенный промежуток времени - от года до нескольких лет. Этот сценарий хорошо работает, когда требуется быстрое внедрение новой системы вознаграждений. Если в фирме плохие финансовые результаты и она платит ниже или на уровне рынка, данный сценарий может существенным образом изменить организационную культуру компании по стимулированию достижений установленных результатов. Еще лучше данная система работает, если компания платит выше рынка. Фактически происходит выравнивание с рыночными ставками и создаются предпосылки для оплаты только тех работников, которые имеют уровень производительности и качество работы выше среднего.

 Сценарий В применяется тогда, когда компания хочет доминировать в пакете переменных выплат, но не в данный момент, а со временем. При этом ставится цель построения специального фонда переменных выплат в течение нескольких лет. Идет постепенное снижение бюджета окладов и замещение им данного фонда. Здесь также достигается положение "выплата по ставкам выше рыночных, но при превосходных результатах". Данный сценарий наиболее гладок с позиций организационных изменений, но результаты определяются в течение более длительного промежутка времени. [28]

 3. Бонусы. Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей .

 В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения руководящего работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.[30]

 Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

  - связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

 - программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

  - руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

 - у работников может возникнуть чувство "обязательности" выплат бонусов независимо от результатов;

 - в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части - во второй.

 Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

 При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Фактически это гарантированные "дары", в случае если компания работает хорошо. В последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина - в желании перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании.[29]

 Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово "спот" в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Исходя из названия, при применении премии административные барьеры сводятся к минимуму, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Размер подобных вознаграждений не превышает в американских компаниях 1000 долл. Возможны также безналичные варианты вознаграждений - подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления.

 Цель премирования лучших сотрудников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного высшего руководителя.[40]

 Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где владельцы предприятий и компаний четко информирует подчиненных руководителей о бизнес-целях. В последнее время в США размеры подобных премий увеличились до 5 процентов от оклада с тенденцией выплаты их в полугодичном или годовом цикле.

 Премирование за рационализаторские предложения изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна популяризация данных вознаграждений при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

 4. Участие работников в акционерном капитале компаний.[33]

 Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия сотрудников в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации особенно топ-менеджеров. Это достигается за счет более тесной "привязки" работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

  Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в "фонды рабочих" доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

  Особенность этой системы оплаты труда в США - множественность планов участия. В стране действует несколько тысяч планов. Уже в начале 90-х годов на предприятиях с качественно новыми формами собственности были заняты (и являлись держателями акций) около 10 млн. человек .

 В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов в конце 90-х годов были приняты регламентации, которые рекомендовали некоторые формы планов, были введены налоговые льготы, установлены нормы деблокирования рабочих фондов и регулирования обращения активов трастов.

 Управление рабочими фондами мелких и средних предприятий берут на себя банки и страховые компании, крупные же предприятия управляют ими сами. Активы рабочих трестов включают рядовые отчисления с прибыли и заработной платы (2 - 10%). Они могут также пополняться вкладами предпринимателя (в размере 25 - 100% рабочих взносов). Иногда предприниматели создают специальные фонды акций из прибыли, которые составляют до 15% годовой заработной платы участников.

 Необходимый для участия стаж определен в 1 год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым - платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым - работник получает соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с биржевого курса.

  Доли финансового участия работников очень различны по предприятиям и отраслям. Крупные корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный процент акционерной собственности - от 2 до 10%, а средние и мелкие - от 20 до 35%. Вероятно, небольшие размеры фирмы более подходящие для внедрения планов участия, чем крупные: легче устанавливаются неформальные отношения между топ-менеджером и владельчем, лучше видны результаты деятельности предприятия и т.д.[16]

 5. Системы индивидуального стимулирования работников. Эти системы в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь "результаты труда - оплата" выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь "результаты труда - оплата труда".

  Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в организациях, где поставлена задача концентрации внимания на кратко-срочные организационные цели. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема - для рабочих (в русском варианте "сдельщина"), оплаты от поставленных целей сотрудникам.

 Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах . Эти программы имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты, если они подтверждены продажами, имеют место. Здесь индивидуум контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Следует отметить, что многие системы подобного рода стали не-эффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т.е. на привлечение новых клиентов. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т.е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т.д.

 Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным в соответствии этих планов условиям на данной территории, определенной группе клиентов, уровню прибыли.

  Индивидуальное стимулирование работников от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла ставится взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не принцип "чем больше, тем лучше".

И в заключении данного раздела уделим внимание вопросам морального и нематериального стимулирования персонала.[22]

 Эти инструменты носят универсальный характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные другим, могут быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

 При внедрении на предприятии мотивационной системы важно, чтобы эта система была хорошо подготовлена, проведено её обсуждение с коллективом и информационное совещание перед её внедрением. Система поощрения должна быть ясно прописана и иметь ясные критерии оценки. Проект мотивационной системы следует предоставить всем сотрудникам коллектива для обсуждения с правом внести свои предложения в определённый временной интервал до окончательного её утверждения. Это обеспечит понимание документа и его принятие персоналом предприятия, без чего даже самая лучшая система не сможет заработать.

 Выбор инструментов стимулирования зависит от целей, которые преследуют программы стимулирования.

 - Поздравления с днём рождения. Список именинников вывешивается на информационном стенде. В их адрес говорятся тёплые слова, приносятся поздравления. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществлял генеральный или исполнительный директор. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность. Достаточно часто гостиничное предприятие предоставляет юбиляру, например на 50-летие, возможность отметить бесплатно свой день рождения с тремя друзьями в ресторане.

 - Поздравления, связанные с памятными событиями и датами сотрудников: уход на пенсию, рождение детей, трехлетний, пятилетний или десятилетний юбилей работы в гостиничном предприятии. Информация должна быть вывешена на информационном стенде, а юбилярам вручены памятные подарки или оказаны какие-либо другие знаки внимания.

 - На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеобразной «витриной» для отличившихся сотрудников и всего коллектива предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе. Особенно важно отметить, если эти успехи были достигнуты в соответствии с поставленными целями и сформированными планами компании на текущий год.[38]

 На стенде целесообразно также выделить площадь для ознакомления коллектива с публикациями средств массовой информации, в которых упоминается компания, работа её сотрудников и организованные мероприятия.

 Все перечисленные формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллектива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию. Обратная связь в виде информационного стенда даёт почувствовать коллективу, что его трудовой порыв оценен по достоинству.

 - Вымпелы, кубки, призы вручаются лучшему в профессии. Выражением признания может быть любой предмет: и ценный приз, полученный на международной выставке, или сувенир, символизирующий событие. В этой ситуации важен не сам предмет, а символический смысл, который он олицетворяет. В этом случае мотивирование будет эффективно, если критерии присуждения приза или переходящего символа объективны, они реально достижимы и известны всем.[11]

 - «Легенды компании» - сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в её становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе. Факт публичности вызывает у самой «легенды» повышение лояльности к компании, стимулирует их большую заинтересованность к работе и к компании. Для других сотрудников предприятия это станет своеобразным рубиконом, ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и, возможно, преодолеть, выстраивая свою карьеру.

 В то же время наличие у предприятия истории и легенды придаёт ему дополнительную привлекательность и индивидуальность, формирует имидж на рынке; компания рассматривается как самими сотрудниками, так и возможными претендентами как надёжная, достойная внимания и приложения усилий,

 Критерии карьеры. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и является мотивом их развития и улучшения показателей работы.

 - Система адаптации персонала. У нового сотрудника решение остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило, формируется чуть ли не в первый день его работы на данном предприятии. Принятие решения может растянуться максимум на одну неделю. На его решение во многом влияют наличие адаптационной системы на предприятии и ее эффективность с точки зрения самого сотрудника. Происходит ее оценка с позиции того, как быстро она дает необходимые знания о предприятии, его правилах, традициях, взаимоотношениях, перспективах роста, насколько ясной выглядит система оценки труда и система вознаграждения.

 Для выполнения столь важной функции любому предприятию рекомендуется иметь специальный файл, состоящий из документов, помогающих новичку безболезненно войти в коллектив предприятия. Обычные составляющие файла адаптации для каждой должности: основные сведения о компании, нормативные документы, должностные инструкции.

 Важным моментом в этой программе является выбор наставника, который прикрепляется к новичку на определенное время. Наставник помогает новичку пройти адаптацию на его рабочем месте и в должности, оказывает помощь в разрешении спорных ситуаций и сложных вопросов, которые могут возникнуть на первоначальном этапе работы в компании.[14]

 Значительную помощь в организации адаптационных программ оказывают электронные презентации предприятия, разработанные специально для этих целей.

 - Обмен опытом и обучение внутри подразделения, отдела. Такая организация обучения сотрудников почти не требует никаких материальных затрат со стороны предприятия. Однако она дает удивительный мотивирующий эффект. С одной стороны, это приводит к формированию универсального персонала в компании и возможности взаимной заменяемости. С другой стороны, обучение друг друга даёт возможность создать сплоченный коллектив не только отдела, но и всего предприятия, создаёт команду единомышленников, способных работать для достижения поставленной цели, мотивирует профессиональный рост персонала, повышает лояльность сотрудников к компании.

 - Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения. Это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, анкетирование, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и разработка концептуального решения, использование метода «мозговой» атаки.

 - Конкурсы профессионального мастерства. Они стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе.

 - Корпоративные праздники. Это особый повод повысить приверженность персонала своему предприятию. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы, необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное - не растягивать эту часть на длительное время.

 - Корпоративная газета и возможности Интернета. Внутреннее печатное издание и создание универсального сайта в Интернете с поддержкой в реальном режиме времени требуют больше затрат, чем традиционный информационный стенд, однако и их возможности шире. С помощью корпоративного издания персонал систематически информируется обо всех изменениях, происходящих внутри предприятия, и новшествах, вводимых в коллективе, об успехах и достижениях отделов и отдельных сотрудников. Интернет также используется для информирования своих сотрудников в режиме реального времени и внутреннего PR. Кроме того, его возможности применяются для интерактивного виртуального обучения как нового, так и действующего персонала коллектива, в целях быстрой и качественной адаптации новых сотрудников.[42]

 - Аттестация. Это способ мотивировать сотрудников предприятия на критическое отношение к самооценке. Понимание того факта, что квалификация сотрудников, их профессионализм, поведенческие характеристики будут оцениваться, стимулирует персонал к ответственному выполнению своих должностных обязанностей, серьезному восприятию программ обучения, проводимых в компании. Аттестация также дает возможность объективно оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наметить программу дальнейшего профессионального развития.

 - Похвала. Простейший инструмент мотивации, но недостаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает потраченные эмоциональные силы. Похвалить сотрудника можно различными способами:

 - в устной форме в частной беседе, на коллективной встрече, собрании или праздниках;

 - в письменной форме: занесение записей о достижениях работника в его личный файл, вручение грамоты, вынесение приказа на информационный стенд, помещение благодарственных отзывов клиентов о работе сотрудника на информационном стенде или в каком-либо другом месте, где весь персонал может видеть их.

 Похвала может принимать формы предоставления различных приоритетов:

 - больших полномочий;

 - специального места для парковки автомобиля;

 - выведения хорошего работника из системы постоянного контроля;

 - поощрительного перевода по горизонтали;

 - приоритета при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

 - присвоения имени лучшего работника отдельным помещениям или части здания;

 - выделения специально отведенных мест для размещения поощрительной информации, писем, фотографий, демонстрирующих персоналу достижения лучших работников.

 - Неформальное общение. Часто используемый стиль менеджмента, помогающий проводить нужную политику в компании и оказывающий мотивирующий эффект. Живое неформальное общение с руководителем влияет на лояльность персонала предприятия, формирует атмосферу доверия внутри коллектива, способствует возникновению у него чувства причастности и собственной значимости для предприятия, предотвращает развитие потенциальных проблем в коллективе. Неформальное общение может также стать бесценным дополнительным источником информации, поскольку никто не знает работы лучше того, кто ее непосредственно выполняет.

1.3 Механизм управления персоналом в современных условиях

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управленческих технологий, так и их различных сочетаний.

 Управленческие технологии — это набор управленческих средств и методов достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля.

  Для фирм и предприятий, различающихся по численности, организационно-правовой форме, организации технологического процесса, могут быть эффективны раз-личные типы управленческих технологий, а именно:

 - управление по целям;

 - управление по результатам;

 - управление на базе потребностей и интересов;

 - управление путем постоянных проверок и указаний;

 - управление в исключительных случаях;

 - управление на базе активизации деятельности персонала;

 - управление на базе «искусственного интеллекта» и др.[43]

  Управление по целям применимо для средних и малых предприятий с сильным аналитическим подразделением. Оно бывает простым целевым, программно-целевым и регламентным.

 При простом целевом управлении руководитель организации определяет только сроки и конечную цель, но не механизм ее достижения. Цель может быть достигнута в любой срок или не достигнута вовсе. Такой способ управления применяется в основном обществом с ограниченной ответственностью численностью 3—5 человек.

  Программно-целевое управление предусматривает определение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Общая цель достигается в предусмотренные сроки. Такой способ управления применяется, как правило, обществами с ограниченной ответственностью, акционерными обществами всех типов.

 Регламентное управление используется на уровне всей экономики. При этом определяются конечная цель и ограничения по параметрам и ресурсам. При этом цель достигается обязательно, но сроки ее достижения установить трудно.

  Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется в средних и малых организациях, где невелико время между принятием решения и его результатом.

  Для реализации технологии необходимо создание в рамках отделов аналитических групп (2—3 человека) с включением специалистов в области психологии, социологии, маркетинга, экономики, работающих в рамках матричной структуры управления. Задачи группы: анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка предложений по корректировке тактических и стратегических решений.[2]

  Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности человека через его потребности и интересы, к которым относятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, здоровье, социальные потребности в творческом тру-де, семье, порядке и стабильности, интересы материальные, социальные, эстетические. Данную технологию управления рекомендуется использовать в небольших регионах (малых городах, поселках и т.д.), где деятельность организации непосредственно влияет на муниципальную инфраструктуру.[3]

 Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и постоянном контроле руководителя за всей текущей деятельностью. Предусматривает линейную структуру управления. Данная технология эффективна для небольших организаций, в которых высок авторитет и профессионализм руководителя; обычно это временная технология. [25]

 Управление в исключительных случаях заключается в четком распределении всех управленческих и производственных функций, основной формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Данная технология рекомендуется для организаций с жестко регламентированной технологией или с доверительной (функциональной) структурой управления.

 Управление на базе активизации деятельности персонала реализуется путем стимулирования (морального и материального) персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. Основная задача такого рода управления состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека. Применяется в организациях самых разнообразных форм.

 Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на базе информационных систем с применением современных технических средств.

  Эти и ряд других типов управления должны реализовываться на базе современных информационных технологий.

 Главное требование к управлению предприятием в условиях рынка — обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.[8]

Важнейшее место в механизме управления персоналом в современных условиях занимает организационная структура управления, которая определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием.

 Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.

 На практике различают структуры двух типов:

  1)    механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, дивизиональную структуру и др.;

 2)     органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

  Рассмотрим некоторые из перечисленных оргструктур.[31]

  Линейная структура управления— структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.

 Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать.

 Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

 Функциональная структура управления — структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

 Модификация этой структуры — функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.[39]

 Линейно-функциональная структура управления — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные — обязательные для исполнения и функциональные — рекомендательные.

 Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

 Линейно-штабная структура управления — структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.)- Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

  «Продуктовая» структура управления — структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

 Инновационно-производственная структура управления — это структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, — стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.[41]

 Возникновение такой структуры — следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

 Проектная структура управления — структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

 Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной — они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

 Матричная структура управления — структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.[15]

 Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц — «дивизионов» — по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

2. Практические аспекты управления личностью и управления группой в коллективе ОАО «Тюменьстрой»

2.1 Организационно-правовая характеристика исследуемой организации

В рамках данной дипломной работы объектом исследования яаляется инвестиционно-строительная организация ОАО «Тюменьстрой», действующее на основании свидетельств о регистрации Тюменской регистрационной палаты №961.933 от 21 сентября 2000 года, а также лицензии – регистрационный  №ФЛЦ 025606 от 01 августа 2001года (осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений на территории Российской Федерации) и лицензии – регистрационный №ГС–1–50–02–21–0–7706217350– 005042–1 от 26 апреля 2002 года (осуществление деятельности по проектированию зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом на территории Российской Федерации).

  ОАО «Тюменьстрой» строит недорогие, но современные комфортабельные квартиры в городах ближнего, среднего и дальнего Севера и в ряде регионов России. Организация имеет представительства не только в центральных районах страны, но и на Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке. Её уставный капитал составляет 750 миллионов рублей.

 Главной особенностью разработанной специалистами ОАО «Тюменьстрой» программы массового жилищного строительства является комплексная застройка микрорайонов.

 Стратегическое направление – строительство не просто микрорайонов, а возведение целых мини-городов, способных существовать практически автономно. С ростом жилых этажей одновременно создается вся инженерная и социальная инфраструктура.

Далее в рамках проводимой характеристики рассмотрим основные технико-экономические характеристики исследуемого предприятия.

 Таблица 2.1. - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Тюменьстрой» за 2004 – 2005 года

Анализ показателей таблицы 2.1. показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции увеличилась на 15,4% или на 384,87 млн.руб. составив в 2005 году 2886,53 млн.руб. за счет увеличения численности сотрудников и освоения новых территорий.

Также необходимо отметить, что  наблюдается увеличение прибыльности функционирования ОАО «Тюменьстрой», что проявляется в опережающем росте выручки над затратами, что безусловно свидетельствует об успешности и эффективности инвестиционно-строительной деятельности ОАО «Тюменьстрой».

2.2 Анализ механизма управления и качественного состава персонала предприятия и динамики его развития

Проводя анализ механизма управления и качественного состава персонала предприятия и динамики его развития в первую очередь рассмотрим структуру численности персонала ОАО «Тюменьстрой», которая представлена в таблице 2.2.

 Таблица 2.2. - Структура численности персонала ОАО «Тюменьстрой» в 2005 году

Как видно из данных таблицы 2.2., наибольший удельный вес в численности персонала имеют специалисты – 52%. Служащие составляют 28%, руководители среднего звена – 12%. Наименьшее количество составляют руководители верхнего звена, их 15 человек, что составляет 3% от общей численности всего персонала предприятия.

 Сегодня самая дефицитная, самая востребованная в России категория специалистов – это топ-менеджеры. Организаторы производства, управляющие непростыми процессами превращения идей. Задач и денег в материальные ценности и жизненно важные услуги, которые определяют качество нашей жизни.

 ОАО «Тюменьстрой» – это жесткая управленческая вертикаль. Она состоит из разветвленной сети департаментов. Отделов и служб, позволяющей охватить все стороны производственного процесса.

 В ОАО «Тюменьстрой» используется линейно – функциональная организация управления (рис. 2.1). Основу линейно – функциональных структур составляет принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.)

Рассмотрим более подробно функциональный состав служб исследуемого предприятия:

1) Департамент строительства. Будучи единым целым, структура одновременно имеет несколько направлений – южное, северное, восточное и северно-западное. И каждая группа специалистов организует возведение жилых объектов на выделенных участках застройки.

 Прежде чем выйти на строительную площадку, Департаментом строительства проводится большая работа с НИиПИ градостроительства, НИиПИ генплана, ГлавАПУ области, Департаментом природных ресурсов, представителями ГО и ЧС. В отделе вписывают проекты в существующие ландшафты.

Рис.2.1. Организационная структура управления ОАО «Тюменьстрой»

2) Департамент инженерного обеспечения. Задачи Департамента: электроснабжение, теплоснабжение, телекоммуникации, лифтовое хозяйство и т.п. Здесь в полном объеме осуществляют работы по строительству внешних и внутренних инженерных сетей. Департамент, как правило, занимается не только собственной строительной  площадкой, но зачастую решает вопросы наращивания коммуникационных мощностей вместе с городскими службами.

 В микрорайонах все подземные коммуникации строятся с применением новых материалов, что намного превышает срок службы инженерных сетей. Здесь также прокладывается оптико-волоконная связь, компактные КНС с самоочищающимися насосами частного управления. Решаются вопросы применения автономных источников электроэнергии и тепла на базе газопоршневых и газотурбинных генераторов.

3) Департамент регионального строительства. Анализ тенденций развития жилищного строительства в регионах, интересующих ОАО «Тюменьстрой», главное в деятельности Департамента. В рамках этой программы ведется поиск и определение новых строительных площадок, осуществляется оценка экономической эффективности работы в конкретном населенном пункте, производятся предварительные расчеты технико-экономических показателей инвестиционных проектов. В компетенцию Департамента входят также вопросы создания и регистрации дочерних предприятий (филиалов), организации их работы и контроля за финансовой и другой деятельностью.

 Департамент осуществляет подбор кадров для работы в регионах. Ведет подготовительную работу по оформлению инвестиционных контрактов, заключаемых с органами местного самоуправления, договорных документов с проектными и   подрядно - строительными  организациями.

4) Департамент перспективного строительства. Изучение перспектив строительства жилых комплексов с развитой инфраструктурой на территории региона – важнейшая задача в деятельности Департамента. В рамках этой программы ведется поиск определение новых площадок под застройку, осуществляется оценка экономической эффективности проектов в каждом конкретном населенном пункте, производятся предварительные расчеты технико-экономических показателей, осуществляется разработка инвестиционных контрактов.

5) Проектно-технический департамент. Департамент совместно с ведущими проектными институтами разрабатывает проекты экономичных, отвечающих современным требованиям жилых домов и объектов инфраструктуры, согласовывает, утверждает в соответствующих органах госнадзора и своевременно обеспечивает проектной документацией объекты строительства.

 Приоритетное направление в работе – освоение строительство жилых домов с несущим железобетонным каркасом и кирпичными ограждающими конструкциями, что позволяет строить быстрее, экономичнее, а главное, проектировать квартиры любого уровня комфортности.

 6) Департамент материально-технического обеспечения. Основной задачей Департамента является централизованная доставка основных видов строительных материалов на строящиеся объекты.

 В период строительного сезона осуществляются месячные и квартальные поставки. В зимний сезон, когда цены на строительные материалы значительно снижаются, Департамент ведет их активную закупку и складирование, образуя своеобразный буфер, сдерживающий рост цен на стройматериалы.

 Отдел комплектации скрупулезно выверено работает над оптимизацией ритмичного снабжения стройплощадок. Договоры с поставщиками заключаются с таким расчетом, чтобы графики поставок опережали темпы строительства на 2-3 дня.

 Другой задачей является учет стоимости материалов на этапах строительства и приобретение их по оптимальным ценам. Все это позволяет удерживать строительство в рамках первоначальной сметы и, следовательно, делать его экономически эффективным.

 7) Департамент продаж жилья. Коммерческая реализация квартир самим застройщиком, как правило, во многом оказывается экономически целесообразнее, чем обращение за этими услугами к риэлторским фирмам. В ОАО «Тюменьстрой» это направление деятельности является одним из основных, а Департамент продажи жилья – самым крупным структурным подразделением.

 Специалисты по продажам проводят огромную работу по привлечению к строительной программе соинвесторов на принципах долевого участия. Причем, ими становятся как юридические, так и физические лица. Это позволяет, наряду с вложением собственных средств, регулярно подпитывать строительство деньгами будущих владельцев квартир, что положительно влияет на темпы строительства и позволяет оптимизировать стоимость квадратного метра жилья.

 Для увеличения объема продаж, ускорения сроков реализации квартир и привлечения новых соинвесторов Департамент имеет своих представителей в Тюмени, Москве, Екатеринбурге, Иркутске, Мурманске, Нижнем Новгороде, Томске, Хабаровске и других городах страны.

 В Департаменте продаж оказывают высококвалифицированную помощь клиентам по всем вопросам обращения с недвижимостью.

 Департамент использует широкий набор льготных условий оплаты жилья: ипотечное кредитование, различные виды рассрочек, накопительные схемы, приобретение жилищных векселей и облигаций жилищного займа и т.п.

В ОАО «Тюменьстрой» работает 458 человек. Костяк команды составляют бывшие военные специалисты, инженеры, строители. Большинство с высшим профильным образованием, у некоторых по два, есть и по три высших. Отбор в ОАО «Тюменьстрой» очень жесткий, вот несколько требований предъявляемых соискателям освободившихся вакансий:

1. Высшее или среднее специальное образование.

2. Стаж работы по специальности не менее 5 лет.

3. Возраст от 25 до 55 лет.

4. Коммуникабельность.

5. Умение работать с документами, знание нормативных документов.

Также при приеме на работу соискатели заполняют анкету и проходят проверку службой безопасности в течении 2-х недель. При положительном результате зачисляются на работу с испытательным сроком до 3-х месяцев. По окончании испытательного срока (который определяется руководителем подразделения) руководству предоставляется отчет в письменном виде о проделанной работе с рецензией начальника отдела.

Возрастная структура персонала исследуемого предприятия представлена в таблице 2.3.

 Таблица 2.3. Структура персонала ОАО «Тюменьстрой» по возрасту

Кроме этого далее рассмотрим таблицу 2.4, в которой представлена структура кадрового потенциала предприятия по образованию.

 Таблица 2.4. - Структура персонала ОАО «Тюменьстрой» по образованию

 Из  данных таблиц 2.3. и 2.4. видно, что при найме персонала на работу предпочтение отдается людям от 30 до 45 лет, так как люди данного возраста имеют необходимые знания, опыт работы, высокую трудовую активность, здоровье, высшее образование.

За исследуемый период данная категория персонала увеличила свой удельный вес на 12% или в абсолютном значении на 12 человек, что на общем фоне снижения более пожилых возрастных категорий объективно свидетельствует о разумной кадровой политике руководства предприятия, так как именно категория от 30 до 45 лет, как уже было сказано выше, является основополагающим базисом дальнейшего эффективного развития предприятия

Также время необходимо отметить, что увеличение удельного веса данной возрастной категории на фоне общего прироста численности работающих свидетельствует, что предприятие смогло создать экономически эффективные инструменты и системы оплаты и стимулирования труда, позволяющие удержать данную наиболее профессионально квалифицированную  и производительную категорию на данном предприятий, в то время как показывают исследования именно работники данной возрастной категории наиболее часто становятся интеллектуальным и трудовым активов, перекупаемым (переманиваемым) конкурентами.

Далее важно отметить, что произошедший за исследуемый период прирост численности персонала характеризуется повышение уровня образованности, так положительный прирост имеет только высшее и два высших образования, что соответственно подтверждается положительной динамикой (+3% и +1% соответственно) удельных весов по данным категориям.

  Далее проанализируем, эффективность использования фонда рабочего времени.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Данный анализ проводим в целом по предприятию за 2005 год и его результаты представим в таблице 2.5.

Как известно, фонд рабочего времени (Т) зависит от численности работающих (ЧР), количества отработанных дней одним работающим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

Т=ЧР х Д х П

DТ_чр=(ЧР₁- ЧР₀) х Д₀ х П₀ = (458 – 450) х 220 х 7,95 = +13992ч;

D Т_д=(Д₁- Д₀) х ЧР₀ х П₀ = (210 – 220) х 458 х 7,95 = -36411ч;

D Т_п=(П₁- П₀) х Д₁ х ЧР₁ = (7,8 – 7,95) х 210 х 458 = -14427ч;

Всего: - 36846ч               .

Таблица 2.5. - Использование рабочего времени персонала предприятия

Как видно из приведенных данных, предприятие использует работающий персонал недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного работающего 10 дней, а на всех – 4580 дней, или 36411 ч (4580 х 7,95).

Существенны и внутрифирменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 14427 ч. общие потери рабочего времени – 50838ч (1638 – 1749) х 458 или 14,75%.

Следовательно, руководству предприятия необходимо провести хронометраж рабочего времени и на его основе разработать процедуры нормирования труда работников предприятия с целью четко определения временной протяженности каждого вида работ, оптимизировать их последовательность, а также необходимо разработать четкие должностные инструкции, которые четко закрепят за каждым сотрудником список его должностных обязанностей и исключат дублирование работ и как следствие снижение общей производительности труда и увеличение непроизводительных затрат рабочего времени.

2.3 Исследование состава и структуры кадровой политики

на предприятии

Проводя исследование состава и структуры кадровой политики на предприятии необходимо отметить, что кадровая политика ОАО «Тюменьстрой» включает в себя следующие блоки: социальные гарантии, планирование деловой карьеры работников, мотивация и профессиональное развитие персонала.

 Рассмотрим их более подробно.

Социальные гарантии. В исследуемой компании сотрудникам предоставляются:

- Медицинское страхование.

- Мобильные телефоны главным специалистам.

- Возможность повысить свою квалификацию за счет средств работодателя посредством оформления ссудного договора, который погашается кредитором при условии, если работник отработал в фирме более года с момента оформления договора.

- Бесплатный вахтовый транспорт.

- Бесплатные обеды в столовой.

- Бесплатная форменная одежда, если она предусмотрена в соответствии с должностью сотрудника.

 - Материальная помощь в размере 1000 рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск, в связи:

   • с регистрацией брака;

   • с рождением ребенка;

   • со смертью близких родственников (мать, отец, жена, муж, дети);

- Единовременное пособие при рождении ребенка.

- Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет

- Пособие по беременности и родам.

- Пособие на погребение умершего работника.

- Оплачиваемая временная нетрудоспособность.

 - Материальная помощь от 500-2000 рублей к юбилейным Датам рождения (20,30,40,50,55,60 лет).

 - Премиальная надбавка  к окладу за стаж:

   • от 5 до 10 лет   –    5 %

   • от 10 до 20 лет –  10 % 

   • от 20 лет и выше - 15% 

- Премиальная надбавка к окладу за профильное образование – 5 %.

- Дополнительные дни к очередному отпуску за работу во вредных условиях труда.

- Обеспечение работников, имеющих детей до 14 лет новогодними подарками за счет средств работодателя.

- Приобретение подарков (либо выделение денежных вознаграждений), за счет средств работодателя в связи с празднованием «Дня защитников отечества», «Международного дня 8-го Марта» и «Дня строительной работников промышленности».

- Профессиональное развитие персонала.

Необходимо отметить, что руководство предприятия заинтересовано в профессиональной подготовке и обучении своих сотрудников.

 Основные методы обучения на рабочем месте в исследуемом предприятии являются следующие:

 1.Инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентирован на изучение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

 2.Наставничество – выполнение производственных функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

 3.Обучение действием – получение новых знаний и навыков в процессе выполнения конкретного задания.

 4.Возможность направления на обучение специалистов на краткосрочные семинары, тренинги  в различные учебные центры.

 На предприятии процесс обучения персонала представляет собой комплексный непрерывный процесс. Самым удачным способом определения потребности в обучении является сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений.

 Менеджер по персоналу проведет мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных  и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.

 Традиционными методами определения потребностей в профессиональном развитии персонала являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития. Сведенные воедино планы индивидуального развития сотрудников становятся  программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

 Планирование деловой карьеры перспективных работников. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

 Для сотрудника это означает:

 - потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

 ОАО «Тюменьстрой» получает следующие преимущества:

 - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

 - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

 Модель планирования и развития карьеры на исследуемом предприятии ОАО «Тюменьстрой» имеет следующие вид:

 Ориентация в организации → Работа в должности → Обучение и планирование карьеры → Аттестация → Вакансия (*Интерес *Результаты *Квалификация)

 Далее рассмотрим используемую в ОАО «Тюменьстрой» мотивацию персонала.

 Мотивация персонала - способы вознаграждения работников за участие в производстве, основанные на сопоставлении эффективности труда и требований.

 Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей предприятия, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальные премии являются неординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за месяц. Методом определения премии является  система «величина планируемой премии умноженная на величину процента выполнения личного месячного плана. В начале определенного периода каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного месячного плана, при 100%: выполнении – он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана – размер премии может увеличен, при невыполнении – сокращен или премия или премия может не выплачиваться совсем.

 Вознаграждение по итогам работы подразделения - данная форма вознаграждения, получила название бригадного подряда, работы на единый наряд. Суть этой формы состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим подразделением определенных производственных заданий.

 Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

 По итогам профсоревнований выбираются лучшие сотрудники в номинациях «Лучшая инициатива года», «Лучший по профессии  года», с вручением Почетной грамоты, ценного подарка, занесением на доску Почета.

 Возможности поощрения со стороны организации (мотивация трудовой деятельности) включают в себя:

 1. Материальные стимулы:

- оплата труда: базовый оклад по штатному расписанию, индивидуальная надбавка в рамках штатного расписания, ею производственные премии:

   • ежеквартальные премии за производственные результаты,

   • премии по итогам работы за полгода,

   • премии (разовые) за выполнение особо важной работы,

   • доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника,

   • проектное премирование (за успешное достижение целей проекта)

- бонусная система вознаграждений

- участие в доходах предприятия

- возможность приобретения товаров и услуг фирмы со скидками

 2. Дополнительные льготы:

- различные виды страховок

- пенсионные выплаты

- оплата питания

- расходы на проезд

- отпускные льготы

- беспроцентные ссуды

  3. Символы статуса:

- отдельный кабинет

- престижная должность

- право подписи документов

- престижные командировки, стажировки

- персональный автомобиль

 4. Социальные (межличностные) поощрения:

- неформальное признание

- похвала

- признание достижений руководством

- одобрения со стороны значимого окружения

- обращение за советом или консультацией

- официальный статус наставника

- статья в периодических изданиях

- видимая для всего коллектива благодарность

 5. Поощрения, исходящие от самого процесса труда:

- чувство компетентности

- ощущение подконтрольности ситуации

- достижение результата

- хорошее рабочее окружение

- интересные, перспективные задания

- возможность профессионального роста

- возможность работать в удобном темпе

- свободный график

- самостоятельный выбор проектов

 6. Личностные стимулы:

 - возможность для самореализации

- личностный рост

- повышения самоуважения

В заключение необходимо отметить, что кадровая политика исследуемого ОАО «Тюменьстрой» имеет внушительный арсенал инструментов, но в то же время отсутствуют четкие методологические подходим и система их применения, в зависимости от условиях функционирования отдельного сотрудника.

3. Направления совершенствования управления личностью и управления группой в коллективе ОАО «Тюменьстрой»

3.1 Разработка методических основ и механизма совершенствования кадровой политики ОАО «Тюменьстрой»

В рамках совершенствования управления личностью и управления группой в коллективе исследуемого ОАО «Тюменьстрой» рассмотрим направления совершенствование методических основ кадровой политики, в том числе и в части управления личностью.

  Так, при формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

 При планировании потребности ОАО «Тюменьстрой» в персонале  рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

 Для привлечения, отбора и оценки необходимых ОАО «Тюменьстрой» кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

 - оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

 Для организации работ по руководству персоналом на ОАО «Тюменьстрой» рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

 В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки на ОАО «Тюменьстрой» рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

 При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на ОАО «Тюменьстрой» рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

  В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, на ОАО «Тюменьстрой» необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

 Кадровая реформа ОАО «Тюменьстрой» должна предполагать, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

 При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

 В случае, если на ОАО «Тюменьстрой» будет выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

 а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

 б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

 Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

- сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;

- сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

 - найти новое место работы по своей прежней специальности;

- пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства);

- уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

- какие-либо иные;

 в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

 г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

 В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия – уровня социальной напряженности в регионе – предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия – уровень душевых доходов в семье работника – позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

 В случае, если на ОАО «Тюменьстрой» имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

 При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше – в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

 В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

Стратегия деятельности предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

 Существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

 Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

 Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

 Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

 Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера , можно выделить три их варианта:

 - лидерство в низких издержках;

 - дифференциации;

 - фокусирования.

 Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

 Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

 Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

 Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

 - роста;

 - умеренного роста;

 - сокращения;

 - сочетания.

 В ОАО «Тюменьстрой» кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

 Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

 Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

 Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

 На практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

 По характеру можно выделить три вида стратегий:

 - наступательную;

 - наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации);

 - оборонительную (стратегию выживания).

 Характер стратегий предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

 Каждая стратегия требует «свой» персонал с определенными характеристиками. Процесс формирования кадровой стратегии ОАО «Тюменьстрой» должен включать следующие блоки:

 1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала.

 2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный).

 3. Установление разрыва в уровнях компетентности - прогнозный и существующий.

 4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышение внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих.

 6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия.

И в заключение рассмотрим этапы проектирования кадровой политики на ОАО «Тюменьстрой».

   В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики ОАО «Тюменьстрой», в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

 - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей ОАО «Тюменьстрой»;

 - организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата ОАО «Тюменьстрой», назначение, создание резерва, перемещение;

- информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации ОАО «Тюменьстрой»;

- финансовая политика — формулирование принципов распределения средств ОАО «Тюменьстрой», обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии ОАО «Тюменьстрой», выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

 В таблице 3.1 представлены особенности реализации кадровых процессов на ОАО «Тюменьстрой» при проведении им открытой и закрытой кадровой политики.

Таблица 3.1 - Особенности реализации кадровых процессов при

открытой и закрытой кадровой политике ОАО «Тюменьстрой»

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в ОАО «Тюменьстрой». Так, у ОАО «Тюменьстрой» необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

 - нормирование;

- программирование;

- мониторинг.

 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на “семейных” ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

 Для ОАО «Тюменьстрой», необходимо осуществление мониторинга персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием

3.2 Внедрение автоматизированных систем управления кадровой информацией

Реализация требований своевременного обеспечения процессов управления личностью и группам в коллективе необходимой информацией в условиях возрастающих ее объемов в полной мере может быть осуществлена в случае, если информационная база найдет свое организационное оформление в виде автоматизированной системы управления кадрами – АСУ «Кадры» – или ее варианта – автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы (АРМ), выполненного на базе ПЭВМ. Такой подход позволяет реализовать новую информатизационную технологию процесса управления.

 АСУ «Кадры» представляет собой форму организации управления персоналом, основанную на тесной взаимосвязи человека и вычислительной техники, а также на широком использовании выработанных в практике управления приемов и методов оптимизации и автоматизации принимаемых решений.

 Под автоматизированным рабочим местом (АРМ) понимается профессионально ориентированный комплекс, включающий в себя технические и программные средства, информационное и методическое обеспечение для решения задач пользователя непосредственно на рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ.

 Тем самым изменяется содержание труда работников кадровой службы, которые освобождаются от рутинной работы и выполнения лишних операций. Они работают в диалоговом режиме (режиме общения), выполняя все типы операций технологического процесса обработки данных (сбор, подготовка, ввод, обработка, вывод и тиражирование необходимой информации). АРМ «Кадры»предоставляет пользователю возможность:

 - ввода и корректировки данных о работнике;

- формирования и выдачи различного рода выходных документов;

- создания новых баз данных;

 - изменения структуры массива данных;

- добавления новых комплексов и задач, изменения при этом соответствующего меню;

 - перерасчета данных на заданную дату и др.

 Исходная для решения задач подсистемы информация создается на основе унифицированных форм документов первичного учета кадров, плановых документов, общероссийских и локальных классификаторов (классификаторы профессий рабочих, должностей служащих, квалификационных разрядов и категорий и т.п.).

 Информация по конкретному работнику содержит данные о месте его работы, демографические данные, данные об образовании, наличии специальной подготовки, семейном положении, движении на предприятии (по структурным подразделениям, смена профессии, квалификационный рост) и др. Выходные данные включают большой набор обобщенных показателей по различным признакам и имеют вид отчетов, списков, справок, аналитических разработок, расчетов и т.п., что позволяет осуществлять непрерывность кадрового планирования, обеспечивает много вариантность и многофакторность расчетов.

 Для эффективной работы системы управления персоналом важно создать на предприятии единую автоматизированную сеть ПЭВМ, предусматривающую взаимный обмен кадровой информацией между всеми уровнями управления на базе современных средств передачи данных.

 Практика зарубежных стран свидетельствует о возможности подсоединения предприятий к межотраслевым и общегосударственным локальным сетям, что позволяет иметь более полную информацию о рынке труда в целом и даже об отдельных работниках – их прошлых мест работы, специализации, квалификации и т.п.

 Разработка и внедрение АСУ «Кадры» должна проходить поэтапно, начиная с автоматизированной информационно-справочной системы по кадрам, решающей такие задачи, как:

 - персональный учет кадров;

- составление отчетности по кадрам;

- анализ качественного состава и движения кадров;

- выдача по запросам требуемой информации;

- подготовка и повышение квалификации кадров.

 Здесь целесообразна реализация модульного принципа построения системы, что позволяет адаптировать систему для различных категорий пользователей, наращивать систему, расширять ее функции. Так, один из вариантов построения информационной системы по кадрам включает пять модулей:

 - «Штаты»: формирование штатного расписания, учет вакансий по подразделениям и организации в целом;

- «Приказы»: подготовка и выполнение всех видов кадровых приказов, контроль за их исполнением;

- «Кадры»: формирование базы данных о сотрудниках, включающей сведения из личной карточки работника, сведения о результатах аттестации, повышения квалификации, перемещениях, наградах, взысканиях и др.;

 - «Справки»: поиск и анализ информации по всем показателям базы данных, оперативная подготовка справок по поступающим запросам и т.п.;

 - «Статистика»: подготовка стандартных форм с возможностью вывода их на печать, архивирование данных за любые периоды времени.

 На последующих этапах развития системы решаются задачи:

 - аттестации кадров;

- подбора и расстановки кадров;

- планирования потребности и расстановки специалистов и др.

 Основными путями повышения качества информационного обеспечения управления персоналом предприятия, как показывает анализ его современного состояния, являются:

 - дальнейшая интеграция кадровой, экономической и социологической информации;

 - повышение оперативности внесения изменений в информационные файлы;

 - существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к работнику, что позволит взаимоувязать наем нового работника с характеристиками вакантных рабочих мест (должностей);

- обеспечение работников при найме информацией о возможной оплате труда, профессионально-квалификационном продвижении и другими сведениями, необходимыми для своевременной оценки выполнимости ожиданий работника от нового места работы;

 - повышение компьютерной грамотности работников кадровых служб и др.

3.3 Повышения эффективности управления личностью за счет использования гибких режимов рабочего времени

Говоря о повышении эффективности управления личностью за счет использования гибких режимов рабочего времени необходимо отметить, что нестандартные режимы рабочего времени и их разновидность - "гибкие" графики рабочего времени получили свое применение в середине 60-х гг. в ряде стран Западной Европы (ФРГ), что вызвало повышенный интерес в странах мировой системы и непосредственно в нашей стране.

 В целом, к преимуществам "гибкого" графика рабочего времени можно отнести следующие: отказ от предписанного начала работы освобождает работников от боязни опоздания; индивидуальный график позволяет лучше согласовать рабочий и семейный распорядок дня, работающий может спокойно отвести детей в дошкольное учреждение и в школу, встретить их после занятий, больше времени уделять их воспитанию и т.д.; при необходимости поездки за город появляется возможность раньше уйти с работы и прийти на следующий день позже; отпадает необходимость отпрашиваться у администрации для посещения врача или по другим причинам личного характера; возможность выбора времени начала и окончания работы позволяет избежать часов "пик" на транспорте и значительно снизить утомляемость в пути; более рационально будет использоваться свободное время.

 Новый режим является выгодным и для предприятий. Снижение производительности в конце рабочего дня сводится до минимума: работники стремятся до ухода закончить начатую работу. Значительно (на многих предприятиях вдвое) сократилось число невыходов на работу и особенно кратковременных отлучек с разрешения администрации, снизилась заболеваемость. На крупных предприятиях сами собой решаются проблемы, связанные с одновременным приходом и уходом большого количества работников. Внедрение гибкого графика способствует снижению текучести кадров, в результате чего сокращаются затраты на их подготовку.

 Применительно к предприятиям различных организационно-правовых форм собственности можно рекомендовать:

 1. Наиболее приемлемые с практической точки зрения сегодня могут быть методические рекомендации по применению "гибкого" режима рабочего времени, разработанные Западно-Сибирским филиалом НИИ труда, которые содержат основные организационные и методические принципы перехода предприятий, организаций и учреждений на новый режим работы.

 Методика содержит: основные положения, рекомендуемый порядок и организацию работы по режиму ГРВ, организацию и методику проведения исследований перед его внедрением, методику учета и контроля использования рабочего времени, рекомендации по оценке эффективности применения режима ГРВ.

 Особенностью режима ГРВ является то, что при его использовании весь рабочий день делится на пять периодов:

- начало работы по "гибкому" графику (работник приступает к работе раньше или позднее установленного времени);

- обязательное присутствие всех работников в первой половине рабочего дня;

- начало и окончание обеденного перерыва по "гибкому" графику;

- обязательное присутствие всех работников во второй половине рабочего дня;

- окончание работы по "гибкому" графику.

 Обязательное условие режима ГРВ - полная отработка фонда рабочего времени (сменного, недельного или месячного в зависимости от типа ГРВ). Тип ГРВ определяется длительностью учетного периода использования рабочего времени, к концу которого каждый работник должен обеспечить баланс времени. В исключительных случаях допускается несбаланс времени в пределах + 10 ч.., что оформляется разрешением руководителя. Систематическое нарушение баланса отработанного времени является нарушением трудовой дисциплины и может повлечь отмену режима ГРВ для данного работника.

 2. При социально-экономической оценке эффективности режима ГРВ рекомендуется учитывать факторы:

 ­       экономию фонда рабочего времени за счет ликвидации опозданий, кратковременных отпусков с разрешения администрации, а также уменьшение случаев невыходов на работу по личным мотивам;  

­        повышение производительности труда и качества работы за счет наиболее эффективного использования периодов максимальной работоспособности в течение рабочего дня;

 ­       сокращение непроизводительных затрат рабочего времени в периоды "вынужденного простоя" по техническим и производственным причинам;

 ­       сокращение работы в сверхурочные часы;

 ­       уменьшение потерь рабочего времени, связанного с временной нетрудоспособностью;

 ­       улучшение социально-психологического климата в производственном коллективе;

 ­       уменьшение текучести кадров из-за неудовлетворенности трудом, связанной с условиями и режимом труда;

 ­       улучшение использования структуры затрат свободного времени.

  3. Обязательным условием внедрения "гибких" режимов времени является этап изучения общественного мнения членов трудового коллектива путем проведения социологического опроса до его внедрения и после с целью разработки комплекса организационно-технических и социально-экономических мероприятий.

 При изучении вопроса о целесообразности внедрения ГРВ необходимо учесть в полном объеме такие моменты: где будет внедряться ГРВ (цех, отдел, лаборатория, бюро); возрастные особенности и пол, стаж работы обследуемых; группировка членов трудового коллектива по категориям и профессионально-должностным группам (руководители предприятий, структурных подразделений, конструкторы, технологи, экономисты, рабочие); образование работников, семейное положение; информированность работников ГРВ; виды нестандартных режимов (ГРВ, "сжатая" рабочая неделя); количество детей в семье; как часто работники берут отпуск без содержания и отрабатывают ли эти отпуска; желают ли переходить на ГРВ; избранные формы разъяснительной работы о преимуществе работы по ГРВ; положительные и негативные аспекты внедрения ГРВ при изучении общественного мнения об эффективности работы по ГРВ на результаты работы - и разработать критерии оценки (влияющие положительно и отрицательно): положительные (повышение производительности труд а, улучшение качества работы и продукции, сокращение потерь рабочего времени, отпусков без содержания; снижение заболеваемости, улучшение дисциплины труда, транспортных условий и внерабочего времени, связанного с производством, рациональное использование свободного времени, улучшение морально-психологического климата, повышение социальной и творческой активности, сокращение сверхурочных работ, устранение нервного напряжения и появление чувства свободы); отрицательные (ухудшение использования рабочего времени, дисциплины труда, рост финансовых затрат на приобретение оборудования для учета рабочего времени и материальных затрат в связи с расширением границ продолжительности рабочего дня).

 4. Решение о внедрении "гибкого" рабочего графика принимается самими трудовыми коллективами в соответствии с законом РФ.

4. Выводы

Кардинальные преобразования в российской экономике вызвали необходимость в изменении систем управления отечественными организациями. В комплексе мер по совершенствованию  управления заметное место принадлежит поиску адекватных подходов к использованию арсенала инструментов управления личностью и управления группой в коллективе, во многом определяющей эффективность такой важнейшей его компоненты как управление людьми, от построения системы данного управления зависят достижение ее экономического и социального эффектов, степень согласованности целей организации и занятых в ней работников, конечные результаты деятельности.

Вместе с тем разработка механизма управления личностью и управления группой в коллективе, соответствующего современным требованиям, зачастую ведется методом проб и ошибок, а используемый российскими организациями набор методов управления достаточно ограничен. Низкий уровень управления личностью и управления группой в коллективе, в конечном счете, может привести организацию к потере конкурентоспособных позиций на рынке из-за незаинтересованности персонала в активном труде для достижения стоящих перед ней целей. Организации испытывают потребность в эффективном инструментарии исследования управления личностью и управления группой в коллективе для проведения адекватных изменений, направленных на ее совершенствование.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в развитии направлений управления личностью и управления группой в коллективе, представлений о ее сущности и механизме формирования в современной организации. Основные выводы и положения могут быть использованы для развития управления личностью и управления группой в коллективе, разработки программ исследования управления личностью и управления группой в коллективе и направлений ее совершенствования в отечественных организациях.

Разработанные нами направления совершенствования управления личностью и управления группой в коллективе апробирована и реализована в управленческой практике ОАО «Тюменьстрой» и может быть использована при решении задач повышения эффективности механизмов управления личностью в организации.

Заключение

Управление личностью и управление группой в коллективе реализуемый посредством кадровой политики с использованием методов управленческого воздействия - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.  

 В основе рациональной организации процесса управления личностью лежат определенные принципы: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество. Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, различные способы общего подхода к организации управления коллективом предприятия.

 Экономическим объектом исследования работы выступает ОАО «Тюменьстрой», одно из крупнейших строительных предприятий Тюмени.

   Анализ основных экономических показателей показал, что за анализируемый период предприятие демонстрирует увеличение эффективности совей производственно-хозяйственной деятельности.

 Анализируя кадровую политику и структуру персонала необходимо отметить, что она в целом соответствует требованиям, предъявляемым к предприятия функционирующим в условиях рыночной экономики, но тем не менее существует ряд недостатков, которые послужили исходной базой для разработки направлений совершенствования управления личностью и управления группой в коллективе ОАО «Тюменьстрой».

 Так, в третьей главе разработаны рекомендации по направлениям совершенствования управления личностью и управления группой в коллективе ОАО «Тюменьстрой», включающие:                                                    62

- разработку методических основ и механизма совершенствования кадровой политики ОАО «Тюменьстрой»;

- внедрение автоматизированных систем управления кадровой информацией;

- повышение эффективности управления личностью за счет использования гибких режимов рабочего времени.

 Все выше предложенные мероприятия позволят существенно повысить эффективность управления личностью и управления группой в коллективе ОАО «Тюменьстрой», что в свою очередь позволит улучшить экономический эффект от применения совокупности трудовых ресурсов исследуемого предприятия.

Список использованной литературы

1.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организа-ция, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2003.

2.      Организация, планирование и управление производством на предприятиях пищевой промышленности / (Р. В. Кружкова, В. А. Даеничева, С. С.Елагина и др.; под ред. О. П. Кружковой). – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Агропромиздат, 2005. – 495 с.

3.      Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – 4-е изд., перераб. и доп. – Мн: ООО «Новое знание», 2004.

4.      Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – 3-е изд., испр.-СПб.: «СпецЛит», 2003.

5.      Гончаров В В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: "Сувенир", 2004.

6.      Зудина Л.Н.Организация управленческого труда. М.: ИНФРА-М, 2003.

7.      Кунц Г.,О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2005.

8.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.

9.      Оучи У. Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2005.

10.    Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М.: Про-гресс, 2006.

11.    Резник С.Д. Команда управленцев - реальные проблемы // ЭКО, 2003, № 5.

12.    Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления в пяти томах. - М.: ВИПКэнерго, 2005

13.    Силюк Н. А., Веселов П. В. Организация управленческого труда. М.: Эко-номика, 2004.

14.    Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управле-ния ГАУ). Т.Б. Шрамченко. Лекция 2. Управленческий труд и менеджеры. //Российский экономический журнал. М.- 2004.- №10.

15.    Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управле-ния ГАУ). Я.В. Радченко. Лекция №4. Целепостановка в управленческой деятельности. //Российский экономический журнал. М.- 2003.- №4.

16.    Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управле-ния ГАУ). З.П.Румянцева. Лекция 10. Эффективность менеджмента. //Российский экономический журнал. М.- 2004.-№ 4.

17.    Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2005.

18.    Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2003.

19.    Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Финансы и стати-стика, 2004.

20.    Ахонова Г. К. Организация управленческого учета в сельскохозяйственных формированиях Республики Казахстан Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Саратов, 2004.

21.    Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. - 2-е изд. - М.: «Ось-89», 2003.

22.    Борисов Р. В. Организация управленческого учета на перерабатывающих предприятиях потребительской кооперации Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Волгоград, 2004.

23.    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2004.

24.    Гончаров В В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: "Сувенир", 2005.

25.    Зудина Л.Н.Организация управленческого труда. М.: ИНФРА-М, 2003.

26.    Комаров В. «Малый» фундамент большой экономики. // Экономика и жизнь. 2003, №7.

27.    Кунц Г.,О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2005.

28.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.

29.    Оучи У. Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2006.

30.    Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М.: Прогресс, 2006.

31.    Резник С.Д. Команда управленцев - реальные проблемы // ЭКО, 2003, № 5.

32.    Резник С.Д. Секреты златоуста//Лидеры образования, 2003, № 2.

33.    Резник С.Д. Учитесь властвовать собой //Лидеры образования. 2004, № 7.

34.    Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления в пяти томах. - М.: ВИПКэнерго, 2004.

35.    Силюк Н. А., Веселов П. В. Организация управленческого труда. М.: Экономика, 2003.

36.    Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ). Т.Б. Шрамченко. Лекция 2. Управленческий труд и менеджеры. //Российский экономический журнал. М.- 2004.- №10.

37.    Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ). Я.В. Радченко. Лекция №4. Целепостановка в управленческой деятельности. //Российский экономический журнал. М.- 2003.- №4.

38.    Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ). З.П.Румянцева. Лекция 10. Эффективность менеджмента. //Российский экономический журнал. М.- 2004.-№ 4.

39.    Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2003.

40.    Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2003.

41.    Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 2003.

42.    Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Финансы и статистика, 2005.

43.    Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2006