Бизнес-план организации производственного участка

БИЗНЕС-ПЛАН ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УЧАСТКА. Детали «Чашечка межосевого дифференциала среднего моста»

1. Резюме.

2. Предприятие, его продукция и услуги.

3. План маркетинга.

4. План производства.

5. Управление предприятием.

6. Финансовый план.

7. Приложение.

7.1.   Расчеты по производственному плану.

7.1.1.   Технологический потенциал.

А) расчеты производственной программы и трудоемкости.

Б) расчет необходимого оборудования и его загрузки.

7.1.2.   Материально-техническое обеспечение.

7.1.3.   Расчет по трудовому потенциалу.

А) расчет плановой численности ППП.

Б) расчет фонда оплаты труда ППП.

7.2.   Расчеты по финансовому плану и маркетинга.

7.2.1.   Планирование себестоимости.

7.2.2.   Анализ себестоимости продукции, планируемой цены и прибыли от реализации.

8. Список использованной литературы.

Введение.

Данный бизнес-план разработан с целью обоснования своев­ременности и полноты возврата кредитных средств и платежей по кредиту за счет накопления чистой прибыли предприятия от реа­лизации своих услуг пропорционально наращиванию мощности производства по месяцам инвестиционного периода.

Позитивным фактором для кредитора является двукрат­ное превышение суммы собственных вложений инициатора проекта над заемными средствами, а также высокая устой­чивость проекта.

При прочих равных условиях и факторах рыночного риска, прогнозируемая рентабельность проекта достаточна для накопле­ния необходимой массы прибыли в сжатые инвестиционные сро­ки, своевременного расчета с банком и образования необходимо­го фонда развития и потребления фирмы на конец инвестицион­ного периода.

Вышеприведенные экономические и финансовые характери­стики проекта служат гарантом социальной защищенности граж­дан, размещенных на вновь образуемых рабочих местах ООО «Лира».

Резюме.

ООО «Лира» производит детали, запчасти с антикоррозийным к легковым и грузовым автомашинам и предоставляет услуги автосервиса.

Руководство фирмы в своей деятельности ориентируется на изучении потребностей и запасов потребителей. В качестве одной из главных задач считается повышение качества производимой продукции и услуг автосервиса.

Целью деятельности фирмы является:

1.   Обоснование рентабельности ввода в строй и эксплуатации цеха по производству на действующих арендуемых с последующим правом выкупа производственных площадях и реализация готовой продукции на региональном рынке.

2.   Определение экономической целесообразности организации дополнительных рабочих мест в результате запуска производства.

3.   Выявление условий рынка и прогноз продаж готовой продукции при наращивании мощности производства в инвестиционный период.

4.   Оценка ожидаемых финансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия при расчетах с центром занятости по заемным средствам.

Задачами предприятия в инвестиционный период является:

1. Осуществить ввод в строй и эксплуатацию комплексного автоматизированного оборудования с целью обеспечения сквозного технологического процесса: закупка сырья (комплектующих и расходных материалов), производство (сборка) готовой продукции и услуги, реализация конечного продукта потребителю.

2. Внедрить одну из самых прогрессивных в мире и первую на региональном рынке технологию производства антикоррозийного покрытия на детали и запчасти.

3. Закрепить и расширить управляемый сегмент регионального рынка сбыта изделий.

4. Стратегия ООО «Лира» в связи с настоящим проектом сочетается с современными прогрессивными тенденциями к укреплению деятельности стабильных предприятий малого и среднего бизнеса, что ведет к созданию дополнительных рабочих мест и снижению остроты проблемы занятости населения.

Реализация рыночной стратегии предприятия строится на взаимо­выгодном сотрудничестве с фирмами «Местид», «Руссо-Байг», «Образ», что дает стабильный рынок сбыта в соответствии с имеющимся портфелем заказов и заключенными контрактами. Вышеназванные фирмы специализируются на продаже товаров и услуг на внешнем рынке и комплексе работ. Взаимодействие с этими фирмами является источником стабильных денежных поступлений и позволяет ООО «Лира» четко планировать свою деятельность. Такое взаимовыгодное сотрудничество предполагает в будущем возможность перехода на совместную деятельность путем создания с ними либо единого много профильного предприятия, либо объединения в виде ассоциаций предприятий.

Характерной особенностью продукции ООО «Лира» является то, что она участвует в создании заказов деталей и запчастей с антикоррозийным покрытием и предоставляет услуги по установлению деталей и запчастей в автосервисе. При этом потребитель или представитель фирм сам или с помощью специалистов определяет вид продукции в соответствии с запросами. Поэтому на рынке со средним уровнем дохода предприятие не будет иметь проблем с конкуренцией.

Прорабатываются варианты открытия сети фирменных магазинов и соответствующего рекламного обеспечения. Перспективным направлением деятельности предприятия является организация производства. Для того, чтобы произвести работы по организации участка производства деталей и запчастей с антикоррозийным покрытием и услуг автосервиса и начать первый выпуск продукции необходимо вложить  15 миллионов рублей. Эти средства предприятие рассчитывает получить за счет сотрудничества с фирмами «Местид», «Руссо-байг», «Образ» и кредита банка учредителя сроком на пять лет и под 20% годовых.

Оборудование, ориентированно только на строго определенные очень высокие стандарты исходного материала гарантированно от использования некачественного сырья со стороны, благодаря чему обеспечивается исключительное качество готовых изделий.

Для организации производства, покупки и монтажа оборудования потребуется время — два месяца.

Первый этап развития предприятия потребует время равное одному году, по истечении которого процесс становления предприятия закончится, к этому времени оно завоюет определенную репутацию и приобретет имидж надежного делового партнера четко выполняющего взятые на себя обязательства как среди взаимодействующих предприятий, так и потенциальных клиентов за счет повышенного внимания к их нуждам и потребностям.

При этом оно постарается охватить своей продукцией 50% существующего рынка г. Ростова-на-Дону и не менее 30% рынка области.

Дальнейшее проникновение вширь и вглубь на рынок всего Северо-Кавказского региона — цель предприятия на последующих этапах его развития.

Уверенность руководства в успешном развитии дел базируется на том, что предполагаемый уровень спроса на продукцию в первый год существования превышает возможности предприятия и имея устойчивую тенденцию к повышению, подкреплен платежеспособностью, что создает надежную перспективу функционирования на будущее.

Глава 1. Предприятие, его продукция и услуги.

Предприятие «Лира» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского общества Российской Федерации, принятом Госдумой в 1996 году и одобренном Советом Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и учредительского договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Инициатор проекта ООО «Лира» зарегистрировано решением регистрационной палаты администрации г. Ростова-на-Дону.

Предприятие образовано 28 августа 1999 г. Для организации производства располагает арендуемыми с последующим правом выкупа площадями – цех 500 м кв. В городе Ростове-на-Дону. Здание кирпичное с пристройками оснащено всеми необходимыми для производства коммуникациями: водоснабжением, канализацией, вентиляцией, отоплением от котельной, электропитанием, имеющее подъездные пути. Еще имеются помещение для антикоррозийных покрытий деталей и запчастей. В центре города имеются два здания для автосервиса по 120 м кв. На момент начала реализации инвестиционного проекта предприятие имеет всю необходимую для организации производства техническую документацию.

На основе отработанных технологий производства деталей и запчастей используется приобретенный квалификационный уровень основных рабочих на базе арендуемых производственных площадей планируется организовать деятельность производственных технологических пределов, каждый из которых оснащается новым технологическим оборудованием.

Технологическое оборудование, необходимое для производства деталей и запчастей полностью поставляется из Германии в рамках соблюдения единой технологии. Поставщик – русско-немецкая фирма «Руссо-байг» и производитель оборудования, которая занимается крупномасштабными работами в этой области уже более 40 лет и сейчас является общепризнанным мировым лидером на рынке технологий и оборудования для изготовления деталей и запчастей с антикоррозийным покрытием.

Разнообразие ассортимента дополняется также много вариантностью изготовления этих изделий в зависимости от заказа предприятия или отдельных фирм:

Поршни

Сателлиты

Крестовины

Чашечка межосевого дифференциала среднего моста (задняя, передняя)

Муфта

Валы

Самостопорящиеся болты

Гидро-усилители руля (ГУР)

В связи с тем, что цена на автомобили не слишком высока, население активно их приобретает. Отсюда можно сделать вывод, что спрос на услуги автосервиса достаточно высок. Автосервис при ООО «Лира» всегда будет иметь заказы на данный вид услуг. Наряду с этим в автосервис будут обращаться различные автотранспортные хозяйства (АТХ), заводы, у которых есть свой автопарк и предприятия городского автотранспорта (ПАТП, ПАК).

Важной особенностью сотрудничества с фирмой «Руссо-байг» является неразрывная связь поставок из единого источника не только полного комплекта оборудования, но и абсолютно всех комплектующих изделий и расходных мате­риалов. Оборудование, ориентированное только на строго опре­деленные, очень высокие стандарты исходного материала, гаран­тировано от использования некачественного сырья со стороны, благодаря чему обеспечивается исключительное качество гото­вых изделий.

1. ООО «Лира» фактически становится удаленным технологи­ческим участком немецкой фирмы-производителя, что гарантирует, единство технологии и всего производственного замысла в целом.

2. Происходит значительная экономия транспортных издер­жек  по сравнению с другими фирмами, вовлеченны­ми в рассматриваемую сферу деятельности, и имеющими постоянных поставщиков.

3. Заимствование прогрессивной технологии не только произ­водства, но и складирования, когда сырье закупается не впрок, а под конкретный заказ. Как следствие, сокращаются и таможенные расходы, производственные запасы и незавершенное произ­водство.

Глава 2. План маркетинга.

План маркетинга детально раскрывает политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке. Выбор маркетинговой стратегии является определяющим на всех стадиях бизнеса от появления продукции на рынке до его продажи и послепродажного обслуживания.

Уровень планируемой предприятием цены на продукцию означает выработку ценовой стратегии. Возможные ценовые стратегии:

1. вытеснение конкурентов.

2. постоянная система скидок.

3. сохранение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности.

4. Освоение и удержание свободной доли рынка.

В сферу анализа средств удовлетворения потребностей населения и предприятий в деталях и запчастях с антикоррозийном покрытием и услуг автосервиса для легковых и грузовых автомобилей. Аналоги такого производства в России отсутствуют.

Важнейшими конкурентами фирмы в производстве и реализации такого рода товаров и услуг в частности выступают:

1. АО «Юговосторемонт» г. Ростов-на-Дону

2. АО «Моторный завод» г. Тула

3. АО «Вятский мотозавод» г. Вятка

Перед конкурирующими фирмами по отношению к аналогичной продукции и услугам наша фирма отличается повышенной прочностью, надежностью, доступностью, допуске значительных перегрузок, модифицируемостью. В части модифицируемости следует отметить широкие возможности фирмы удовлетворять особенности требований покупателей и фирм-партнеров, что показывает пробные продажи деталей и запчастей с антикоррозийным покрытием на заказ. Цены фирмы варьируются в зависимости от модификаций и сравнивания с ценами на аналогичную продукцию конкурентов.

Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комп­лектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-пер­вых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого по­ставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм.

Отличительной особенностью ООО «Лира», как уже отмеча­лось, является именно единство поставок. Закупленное оборудо­вание, представляющее собой автоматизированные сборочные места, предназначено для обработки только тех комплектующих изделий, технические и иные параметры которых отвечают стро­го определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции.

Поэтому закупка у одной и той же фирмы не только производ­ственного оборудования, но и всего комплекта комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения гарантии качества.

Производственной и коммерческой стратегией предприятия предусмотрено разбиение всего инвестиционного периода (1,5 го­да) на шесть этапов - по одному календарному кварталу.

Реализация товаров и услуг фирмы на освоенном рынке, вы­ход и закрепление на новых рынках осуществляется в соответст­вии с данными анализа рыночной конъюнктуры и выбранной так­тики позиционирования товаров и ценообразования в условиях конкуренции.

Последовательность действий фирмы по продвижению това­ров на рынок подчинен схеме поквартального наращивания мощ­ности производства (2-й, 3-й, 4-й инвестиционные периоды) и тактике позиционирования своего товара на целевых сегментах рынков в зависимости от поведения конкурентов.

В соответствии с динамикой наращивания объемов сбыта принимается следующая тактика продвижения товаров на рынок:

1-й кв. - заключение договоров поставок "на заказ" по уже установленным контактам до инвестиционного периода;

2-й кв. - работа "на заказ", реклама в Ростовской области;

3-й кв. - ценовая дискриминация товаров конкурентов на новых рынках, реклама (Краснодарский, Ставропольский края);

4-й кв. - выравнивание цен на товары на новых рынках до уровня среднерыночных;

5-й кв. - освоение новых рынков (ближнее зарубежье); це­ны - среднерыночные; повышение качества продукции, реклама;

6-й кв. - цены - среднерыночные; закрепление на освоен­ных рынках сбыта товаров и услуг без расширения объемов.

Таким образом маркетинговой стратегией ООО «Лира» является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке, но и закрепиться в ней, обеспечив себе стабильный, гарантированный сбыт.

Большой опыт предприятия в деятельности назначения на руководящие должности квалифицированных и уже зарекомендовавших себя специалистов и тщательный отбор претендентов на рабочее место – все это является дополнительным существенным фактом успеха бизнеса.

Одним из основных способов продвижения товара на рынке будет реклама – самый мощный стимулятор спроса. ООО «Лира» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы:

1. Две рекламные растяжки на центральных улицах города в течение 6 месяцев.

2. Реклама в газетах 4 раза в месяц.

3. Рекламные ролики на телевидении по 0,5 мин. в день.

В течение первого месяца планируется сформировать у потен­циальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в сред­ствах массовой информации, т.е. рекламные объявления будут выходить наиболее часто. Затем в течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересо­ванность в данном продукте, в связи с чем реклама будет появ­ляться постоянно, но немного реже.

Емкость рынка оценивается исходя из общего числа потенци­альных потребителей на местном и региональных рынках (по географическому признаку) и опыта продаж аналогичной продукции другими производителями России.

При этом учитывается как потенциальная емкость рынка сбыта, так и признаки его сегментации.

Окончательный выбор объемов производства и реализации продукции и услуг автосервиса осуществлен с уче­том данных конкурентного анализа и позиционирования товаров и услуг на целевых (управляемых) сегментах рынка.

Глава 3. План производства.

Производственный процесс, применяемый на предприятии ООО «Лира» носит тип массового производства, что характеризуется широкой номенклатурой изготавливаемых изделий и большим объемом выпуска. Процесс изготовления продукции осуществляется на различном универсальном оборудовании.

В соответствии с инвестиционным замыслом первые три календарных месяца предполагают реализацию организационных технологических и финансовых мероприятий, направленных на подготовку условий производства и последующий выход на производственную мощность.

В соответствии с инвестиционным замыслом первые три ка­лендарные месяца (1-й инвестиционный период - квартал) по­свящаются работам по закупке оборудования, его поставке, монтажу, наладке, а также обустройству производственной ин­фраструктуры и частичной реконструкции помещений за счет собственных средств; из собственных же источников планиру­ется и оплата первоначального запаса материалов и комплекту­ющих из расчета производственной необходимости на очередной (1-й производственный) квартал работы при 50% за­грузке мощностей.

Производственной и коммерческой стратегией предприя­тия в данном инвестиционном проекте предусмотрено разделе­ние всего инвестиционного периода 1,5 года - на 6 кварталов:

1-й квартал - предпроизводственный (кредитование, реконструкция помещений, закупка и монтаж оборудования, обеспе­чение первоначального запаса материалов и комплектующих);

2-й квартал (1-й производственный) - загрузка производствен­ных мощностей на 50% по всем видам деятельности, освоение рынка сбыта;

3-й квартал (2-й производственный) - загрузка производствен­ных мощностей на 75%, расширение рынка сбыта;

4-й квартал (3-й производственный) - выход на 100%-ную за­грузку мощностей производства, освоение новых рынков сбыта;

5-й квартал (4-й производственный) - 100%-ная загрузка про­изводственных мощностей, закрепление на рынках сбыта; возврат большей части кредитных средств;

6-й квартал (5-й производственный) - при 100%-ной загрузке мощностей и освоенных рынках сбыта предусмотрено накопле­ние денежных средств, достаточных для погашения остатка долга банку и выходу на уровень самоокупаемости собственных инве­стиций в данный проект.

Объем реализации фирмы по данному инвестиционному про­екту прогнозируется исходя из производительности технологиче­ского оборудования, емкости выбранных рынков сбыта деталей и запчастей с антикоррозийным покрытием, а также установившихся средних рыночных цен на аналогичную продукцию и услуги.

Исходя из учитываемых факторов, осуществляется прогноз­ная оценка объема оборота фирмы в год в разрезе основных видов деятельности.

Объем продаж в натуральном выражении принимается из ус­ловия полной загрузки производственных мощностей предприя­тия по всем видам деятельности; розничная цена - по опыту проб­ных продаж продукции и аналогичных услуг на рынке.

Реальная производственная и сбытовая стратегия предприя­тия строится исходя из сезонности спроса на продукцию и услуги, однако для упрощения и наглядности экономических расчетов в дальнейшем принимается равномерная по месяцам производст­венная программа, относительно которой исчисляются потребные издержки производства при условии полной загрузки мощно­стей предприятия.

Рынок необходимого технологического оборудования для фирмы вполне прозрачен, проведены предварительные переговоры об условиях закупок и поставок с фирмой  Руссо-Байг.

Глава 4. Управление предприятием.

Высшим органом управления ООО «Лира» является совет учредителей. Каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в Уставной фонд.

Генеральный директор Иванов Петр Сергеевич, возраст 45 лет, образование высшее техническое, опыт работы в коммерческих структурах 25 лет, в высшем управлении 16 лет. Главный бухгалтер Петрова Ольга Александровна, возраст 28 лет, образование высшее экономическое, опыт работы в коммерческих структурах 5 лет, в производственной сфере 4 года. Коммерческий директор Валеев Иван Петрович, возраст 39 лет, образование высшее, в коммерческих структурах 10 лет.

К исключительной компетенции Совета учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного, экономического развития, утверждения планов и отчетов об их выполнении.

После внесения обязательных платежей прибыль подлежит распределению между учредителями. Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор, нанимаемый по контракту Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от имени, и имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы генеральный директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО «Лира» из фондов трудового коллектива. Организационный план определяет основные направления кадровой политики:

1. организационная структура предприятия представляет собой: генеральный директор, коммерческий директор (сбыт, спрос, маркетинг, реклама), главный бухгалтер (бухучет, статистический учет, налоги), мастер (управление технологическим процессом).

2. Планирование кадровой политики, направленной на привлечение высококлассных специалистов и раскрытия их творческого потенциала в фирме, что достигается через отбор, обучение и поощрение.

3. Отбор работников производится на основе испытательного срока и выполнения вступительной работы.

4. Обучение строится на повышении профессионального уровня работников без отрыва от производства на основе семинарских занятий, изучение образцов продукции и новых направлений.

5. Поощрения включают как материальные выплаты итак и мероприятия морального характера.

Глава 5. Финансовый план.

По результатам исследования потенциальных рынков сбыта продукции и услуг фирмы, а также выбранных производственной и коммерческой стратегии предприятия осуществляем выбор объемов производства и реализации продукции в разрезе ее номенклатурных единиц и этапов наращивания производственной мощности.

В соответствии с ценовой стратегией фирмы на продукцию и услуги, выработанной при позиционировании товаров на рынке в условиях конкуренции, прогнозные цены на единицу продукции или услуги выбираем не выше среднерыночных аналогичные товары. При изменении рыночной коньюктуры в худшую для фирмы сторону у нее имеется достаточный запас прибыли в цене, что при необходимости позволит реализовать тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей доли рынка, плановых объемов продаж.

Стоимость инвестиционного проекта складывается из привлеченных кредитных средств, затрачиваемых только на закупку основного оборудования и собственных средств, расходуемых по трем направлениям:

1. расходы на поставку, монтажа, наладку оборудования.

2.   Расходы на реконструкцию производственных помещений.

3.   Расходы на первоначальные запасы материалов и комплектующих изделий.

Заемные средства в сумме 10 миллионов рублей планируются получить в банке, из условия 20% годовых, сроком на 1,5 года. Под реализацию данного инвестиционного проекта планируется выделение собственных финансовых ресурсов в сумме 10 миллионов рублей из следующих источников:

1.   Нереализованные доходы от продажи части морально устаревшего оборудования и машин.

2. Доходы от иной деятельности автосервиса грузовых и легковых автомобилей.

3. Остатки денежных средств в кассе на момент начала инвестиционного периода.

Приемлемым сроком окупаемости инвестиционного проекта допускается не более двух лет.

В соответствии с финансовым планом накопления денежных средств, достаточных для погашения кредита в сумме 10 миллионов рублей наступает в четвертом инвестиционном периоде, однако для сохранения запаса финансовой устойчивости предприятия целесообразно график погашения кредита продлить на пятый инвестиционный период, т.е. на два года с момента кредитования. На шестом инвестиционном периоде (17-18 месяц) с момента кредитования предприятие по уровню накопления средств выходит на величину стоимости инвестиционного проекта, что и предопределяет сроки окупаемости проекта.

Финансовый план предприятия сформирован исходя из операционного графика производственных работ поквартального наращивания мощности производства по всем видам деятельности и по мере расширения рынка сбыта продукции и услуг фирмы и отражает движение денежных потоков по инвестиционным периодам.

Финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств фирмы при поэтапно наращивании мощности производства и реализации. Накопление массы чистой прибыли по месяцам, наращивание производственной мощности отражается в финансовом плане.

Финансовую устойчивость фирма приобретает, когда накопленной суммой прибыли достаточно для погашения кредитных средств и обеспечения устойчивости приблизительно 40-50%, что признается хорошим показателем деятельности. С целью обеспечения запаса надежности фирмы в конце инвестиционного периода, погашения кредита расчетов с банком осуществляется в декабре. Остаток чистой прибыли распределяется учредительным советом. Это характеризует высокую устойчивость проекта.

Наиболее сильными сторонами товара является: надежность в эксплуатации, конкурентность продукции по цене и качеству, постоянная система скидок.

К слабым сторонам планируемого к производству товара относятся: отсутствии сбалансированного ассортимента продукции и розничные поставки, недостаточность изучаемости запросов клиентов.

Расчет прибыли и рентабельности осуществлен исходя из прогнозируемых объемов производства, сложившихся цен на единицу продукции и услуг, внутренних издержек фирмы на производственную программу при полной загрузке мощности цеха.

Приложение.

ЗАДАНИЕ:

Деталь «Чашка межосевого дифференциала среднего помоста».

Чугун СЧ 15-32 ГОСТ 1412-76

m_д = 5,8 кг.

m_з = 6,9 кг.

Операция техпроцесса:

Готовая программа 230000 шт.

- шлифовальная t шт.=5,7 мин.

- агрегатная   t шт.=9,4 мин.

- токарная     t шт.=11,25 мин.

- сверлильная  t шт.=7,6 мин.

7.1. Расчеты по производственному плану.

7.1.1. Расчеты по технологическому плану.

    А) Расчет трудоемкости производственной программы

       Готовая трудоемкость производственной программы определяется по формуле:

       (н/ч).

       Где t шт. – норма времени на операцию (мин).

      N – готовая программа выпуска деталей (шт.)

Полученные данные сводим в таблицу.

ТАБЛИЦА 1. Трудоемкость производственной программы

Б) Расчет необходимого оборудования и его загрузки.

       Необходимое количество оборудования определяется по каждой операции технологического процесса по формуле:

       Где Т – готовая трудоемкость операции (н/ч)

            F_пол.- годовой эффективный фонд времени работы оборудования (3800 ч.).

          К_вн. – коэффициент выполнения норм времени (1,1)

     С_п1=6

   С_п2=9

     С_п3=11

  С_п4=7

    Коэффициент загрузки оборудования каждого вида определяется по формуле:

    Средний коэффициент загрузки определяется по формуле:

На основании выполненных расчетов и справочного материала составляется таблица 2.

Таблица 2. Сводная ведомость оборудования и его загрузки.

На основании данной таблицы составляется график загрузки оборудования.

7.1.2. Расчеты потребности материалов.

Потребность в материалах рассчитывают на основе затрат на единицу продукции по формуле:

М_д=m_з*Ц_з*К_m-m_o*Ц_о

Где m_з – масса заготовки (кг.)

    m_д – масса детали (кг.)

m_о – масса отходов (кг.)

    Ц_з – цена за один килограмм материалов.

          20,0

    Ц_о – цена за один килограмм отходов.

          3,0

    К_m – коэффициент, учитывающий ТЗР (1,1).

m_o = m_д-m_з

m_o = 6,9-5,8=1,1

М_д = 6,9*20*1,1-1,1*3=148,5

Общая сумма затрат на материалы на весь выпуск продукции составит:

М_N = М_д*N

М_N = 148,5*230000=34155000

7.1.3. Расчеты по трудовому потенциалу предприятия.

    Данный раздел включает следующие расчеты:

- расчет баланса рабочего времени.

- расчет плановой численности промышленно-производственного персонала.

- расчет фонда оплаты труда ППП.

Таблица 3. Баланс рабочего времени одного рабочего при пятидневной недели на 2000 г.

А) расчет плановой численности основных рабочих.

   Плановая явочная численность основных рабочих определяется по формуле:

Где Т – годовая трудоемкость операции (н/ч)

    F_ном – номинальный фонд одного рабочего (час.)

    К_нв – коэффициент норм времени (1,1)

9,892          Принимаем = 10

          Принимаем = 17

           Принимаем = 20

          Принимаем = 14

Результаты расчетов сводятся в таблицу.

Таблица 4. Ведомость явочной численности основных рабочих по профессии и разрядам.

Средний тарифный разряд основных рабочих определяется по формуле:

Где R – тарифный разряд.

    Ч_осн – количество рабочих с данным разрядом.

Средняя списочная численность основных рабочих определяется по формуле:

ССЧ=åЧ_осн(яв)*К_с

Где К_с – коэффициент среднесписочного состава

    F_пол – полезный фонд рабочего времени

ССЧ = 61*1,157=70,58

Б) Расчет плановой численности вспомогательных рабочих.

Плановая явочная численность вспомогательных рабочих рассчитывается на основе принятых норм обслуживания.

Наладчик: 1 на 5-6 станков в смену.

Контролеры: 1 на 15-20 основных рабочих.

Распреды: 1 на 20 основных рабочих.

Транспортники: 1 на 35 основных рабочих.

Кладовщики: 1 в смену.

Таблица 5. Ведомость явочной численности вспомогательных рабочих по профессии и разрядам.

ССЧ=20*1,157=23,14

В) Расчет плановой численности руководителей и специалистов.

    Численность данной категории зависит от объема производства, сложности технического процесса рабочих и т.д.

    Численность руководителей принимаем по установочным нормам.

    Начальник участка: 1

Старший мастер: 1

Мастера: 1 на 15-30 основных рабочих

Все выполненные расчеты сводятся в таблицу.

Таблица 6. Сводная ведомость явочной численности руководителей и специалистов по профессиям и разрядам.

    А) Расчет планового фонда оплаты труда основных рабочих.

Для расчета используются следующие явочные тарифные ставки:

Средняя тарифная ставка основных рабочих:

Где С_ч – часовая тарифная ставка по разряду (руб.)

    Ч – количество рабочих с данным разрядом.

Надбавка за профессиональное мастерство 16% от средней часовой тарифной ставки:

Доплата за условия труда 6% от средней часовой тарифной ставки:

Доплата за выполнение нормированного задания 40 % от суммы С_ч + Д_пм + Д_ут:

Доплата за работу в ночное время 20% от С_ч:

Доплата за руководство бригадой 2% от С_ч:

Полная средняя часовая тарифная ставка:

С_m = С_ч + Д_пм + Д_ут + Д_нз + Д_нв + Д_рб

С_m = 3,8097+0,6096+0,265+1,874+0,762+0,0762=7,3965

Основной фонд заработной платы основных рабочих определяется по формуле:

Ф_осн = С_m * Ч * F_ном

Где F_ном – в часах

Дополнительный фонд оплаты труда планируется 12-14% от основного фонда заработной платы:

Общий фонд оплаты труда:

Ф_общ = Ф_осн + Ф_доп

Ф_общ = 905982,492 + 108717,899 = 1014700,391

Средняя годовая плата одного рабочего:

Среднемесячная оплата одного рабочего:

Отчисление на социальные нужды:

О_сн = 35,6% от общего фонда оплаты труда:

Б) Расчет планового фонда оплаты труда вспомогательных рабочих.

    Для расчета используем следующие часовые тарифные ставки:

Наладчики.

Контролеры.

Распреды.

Транспортники.

Кладовщики.

В) Расчет планового фонда оплаты труда руководителей и специалистов.

Для расчета используется следующие должностные оклады:

Начальник участка – 1200 руб.

Старший мастер – 1000 руб.

Мастер – 850 руб.

Среднемесячный должностной оклад определяется по формуле:

Где О_д – месячный оклад по должности.

    Ч – численность руководителей с данным окладом.

Плановый общий фонд оплаты труда с учетом премии 40-50% определяется по формуле:

Где DП – размер премии

Среднегодовой должностной оклад определяется по формуле:

Отчисления на социальные нужды:

Все выполненные расчеты сводятся в таблицу 7.

Таблица 7. Сводная ведомость планового фонда оплаты труда ППП (руб.).

7.2. Расчеты к разделу «Финансовый план».

    Расчет плановой калькуляции с учетом затрат составляется плановая калькуляция себестоимости всей товарной продукции и одного изделия.

Таблица 8. Калькуляция себестоимости.

Расчет косвенных расходов.

Косвенные расходы включают

- общепроизводственные расходы

- общехозяйственные расходы

- коммерческие расходы

Эксплуатация и ремонт РСО.

Принимаем 45% от основной заработной платы основных рабочих;

Цеховые расходы.

Принимаем 40% основной заработной платы основных рабочих.

Общехозяйственные расходы.

Принимаем 60% основной заработной платы основных рабочих.

Коммерческие расходы.

Принимаем 2% от производственной себестоимости.

На основе выполненных расчетов определяется минимальная приемлемая для предприятия цена:

где С – полная себестоимость одного изделия.

    П – заложенный уровень прибыльности 0,2

Определяется минимальная выручка:

где УПР – суммарная величина условно постоянных расходов на весь выпуск продукции, руб.

    ПР – переменные расходы на единицу продукции, руб.

Определяется минимальный расчет продаж, при котором предприятие сумеет возместить все постоянные и переменные затраты, то есть определяется точка безубыточности.

Формула для расчетов:

Таблица 9. Данные для построения графика безубыточности.

Строится график безубыточности.

Таблица 10. Анализ влияния цен на достижение безубыточности.

Анализируя таблицу и цены конкурентов выбираем наиболее выгодную с экономической точки зрения цену.

Определяется выручка от реализации.

Определяется прибыль от реализации.

где ПС – полная себестоимость всего выпуска

Определяется рентабельность продукции:

График безубыточности.

Структура затрат.

Список использованной литературы.

1. Сухова Л.Ф. и Чернова Н.А., Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия.

2. Маниловский Р.Г., Финансовый бизнес-план, 3 и 4 издание.

3. Пелих А.С., Бизнес-план или как организовать собственное предприятие.

4. Макаревич Л.М., Бизнес-план. Руководство по составлению.

5. Дэвид Бэнгз, Бизнес-план.

6. Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х., Бизнес-план, ч.1

7. Попов В.М., Сборник бизнес-планов.

8. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю., Планирование предпринимательской деятельности предприятия.