Управленческое консультирование по вопросам
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Московский государственный университет экономики,
статистики и информатики (МЭСИ)
ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА
на
тему: «Управленческое консультирование по вопросам
мотивации и вознаграждения персонала»
Студент-дипломник
Научный
руководитель
Рецензент
Допустить к защите
ГАК
Заведующий кафедрой
“ ”__________2004
г.
Москва,
2004
Содержание
Введение 3
1. Зарубежный и
отечественный опыт управленческого консультирования 7
1.1. История развития
управленческого консультирования 7
1.2. Основные понятия,
принципы и типы управленческого консультирования 12
1.3. Организационный потенциал
и характеристики консультационной деятельности 18
1.4. Современное состояние
рынка управленческого консультирования в России и перспективы развития 23
2. Управленческое
консультирование в ООО «Омни» 28
2.1. Характеристика объекта
исследования 28
2.2. Анализ консультационной
деятельности на предприятии 35
2.3. Проблемы, возникающие в процессе
управленческого консультирования 43
2.4. Постановка задач
управленческого консультирования 49
3. Решение задач
управленческого консультирования в ООО «Омни» 55
3.1. Оценка мотивов и стимулов
труда 55
3.2. Управление освоением
управленческого консультирования 63
3.3. Оценка эффективности
консультирования 67
Заключение 73
Список литературы 76
Для эффективного
функционирования хозяйственного механизма в рыночной экономике, особенно на
этапе ее становления, важное значение приобретают переоценка многих практических
установок отечественного менеджмента и перестройка существующей системы
управления. Особое внимание в этом процессе уделяется формированию инфраструктуры,
центральное место в которой должно занять управленческое консультирование (УК).
Мировой опыт функционирования
предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что отсутствие разрыва
между наукой и практикой происходит во многом благодаря наличию такого
универсального инструмента, как управленческое консультирование (УК). Задача
УК, в отличие от традиционных методов передачи теоретических знаний в практику
хозяйствования, состоит в посредничестве при передаче знаний из теории в
практику, знаний и опыта из одной сферы практики в другую. По мере усложнения
управленческих задач (а в большей степени из-за их необычности,
нетрадиционности) руководителям предприятий потребуется сторонняя помощь на
качественно попом уровне. В этом смысле УК следует рассматривать как важнейший
элемент организационного обеспечения экономической реформы.
Управленческое консультирование
в экономически развитых странах появилось еще в начале века и в настоящее время
распространено очень широко. Зарубежный опыт УК показывает, что ни одна
серьезная инновация в американских, японских, западногерманских компаниях не
осуществляется без консультантов. Неизбежен и тот факт, что в странах с высоким
научно-техническим потенциалом услуги консультантов по управлению пользуются
наивысшим спросом.
В условиях рыночной
переориентации экономики Российской Федерации резко возрастает роль человеческих
ресурсов. Потенциальные возможности предприятия могут быть реализованы в полной
мере лишь при условии адекватных изменений в подготовке и использовании
человеческого фактора.
В условиях формирования
новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед
предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и
требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения,
приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.
В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности
предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности
- поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого
фактора.
Решающим причинным
фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты
управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной
экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле
появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее
оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии,
педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические
науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными
науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени
понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность
понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные
экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно
действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало
заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно
эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Трудовая мотивация - это
процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности,
направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению
принятых решений или намеченных работ. Целью дипломной работы является
исследование и разработка предложений по совершенствованию мотивации и
стимулирования труда работников ООО «Омни». Совершенствование системы мотивации
и стимулирования труда в настоящее время является одной из наиболее актуальных
проблем для всех предприятий, в том числе и ООО «Омни» активно занимается
исследованиями в области изучения факторов, влияющих на работоспособность сотрудников
предприятия и их производительность.
Организация оплаты труда
является важным элементом экономики. Необходимо постоянно совершенствовать
систему оплаты труда, с тем чтоб она в полной мере отвечала принципу оплаты по
количеству и качеству труда, учитывала его условия и результаты, стимулировала
повышение квалификации работников, производительности труда, качества
продукции, рациональное использование и экономию веек ресурсов.
Переход к рыночной
экономике предполагает необходимость проведения кардинальной реформы в сфере
организации оплаты труда. Ее направленность и содержание определяются
принципиальными подходами к преобразованию экономики в целом.
К числу важнейших проблем
в области совершенствования организации оплаты труда относятся:
-
выработка нового
понимания сущности заработной платы;
-
четкое
определение построения всей системы дифференциации заработной платы по сложности
и условиям труда;
-
недостаточное
информационно - техническое обеспечение;
-
ослабление
внимания к нормированию труда и другие вопросы.
Основными задачами,
которые будут решаться в дипломной работе, являются: выявление мотивационной
структуры работников подразделения, определение силы проявления мотивационных
установок, разработка многофакторной модели оплаты труда, оценка эффективности
труда, а также будут описаны современные подходы к формированию модели оплаты
труда, сущность и теории мотивации.
Предлагаемая модель
стимулирования труда позволяет увязать вознаграждение работников с результатами
труда.
Настоящее исследование
базируется на теоретических положениях, научных принципах в области анализа
экономических и финансовых процессов товарного обращения, коммерции и
технологии торговых процессов. Для решения задач, рассматриваемых в работе,
использованы классификации, статистические группировки, логический, сравнительный
анализ и другие методы. Информационной базой исследования являются практические
материалы работы ООО «Омни». Практическая значимость результатов исследования
состоит в обосновании направлений и содержания работы ООО «Омни», улучшении его
экономических и финансовых показателей.
1. Зарубежный и отечественный опыт управленческого
консультирования
1.1. История развития управленческого
консультирования
Становление
управленческого консультирования как особого рода деятельности за рубежом
приходится на 30-е годы ХХ века. Новые технологии, процессы кооперирования и
специализации, усиление конкуренции - все это обусловило появление проблем,
связанных с перестройкой системы управления, усложнением управленческих задач.
Особенно активно УК развивается в 40-50 годы в США в связи с необходимостью
совершенствования производства. В Западной Европе консультационная деятельность
получила распространение к концу 60-х годов. Примерно в это же время появляются
консультационные фирмы в Англии, Японии. Консультационная деятельность
проникает в Австралию, страны Ближнего Востока, Африки и др.
Уже в 80-е
годы рост числа консультантов привел к появлению термина "консулътантовооруженность",
который определялся отношением числа консультантов к общему числу жителей
страны. Неразвитость УК как вида деятельности в нашей стране не позволяет в
настоящее время проводить расчеты по "консультантовооруженности",
однако было бы корректней подсчитывать этот показатель через отношение числа
консультантов к числу руководителей и специалистов (т.к. последние представляют
собой главный объект консультирования).
Эволюция этого
вида деятельности в зарубежных странах свидетельствует о переходе от
"консультации" к "консультированию", от позиции
"советчика" к позиции "участника процесса освоения
новации". Центр тяжести, по мнению специалистов зарубежных стран,
смещается от простой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению
усилий консультантов на процессе практического освоения нововведений. Однако
данная постановка вопроса несовершенна, ибо зачастую именно на стадии рождения
и развития новации можно предусмотреть возможности преодоления элементов
торможения, которые проявляются в дальнейшем. Поэтому более эффективным
представляется такой подход, когда УК охватывает все стадии инновационного
процесса.
Ориентация на освоение
вынудила консультационные фирмы пересмотреть стратегию работ по
организационному проектированию. Если раньше цикл консультирования был четко
обозначен в виде этапов: обследование и сбор данных, разработка оргпроекта,
согласование оргпроекта с клиентной организацией, обучение и осуществление
необходимых изменений, то в новой ситуации выбирают иной путь — краткое
организационное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления
клиентной организацией и одновременное внедрение предложенных изменений по
обозначенным направлениям. В зависимости от того, как складывались
взаимоотношения между консультационной фирмой и клиентной организацией,
сформировалась схема эволюционирования УК (см. табл. 1).
Таблица 1 - Эволюция
взаимоотношений "Консультант-Клиент" в процессе УК
|
Этап УК
|
Содержание этапов
|
Взаимоотношения
"консультант-клиент''
|
|
1
|
Предлагаемый товар -
консультации (советы). Практически отсутствуют контакты Консультанта с
Клиентом. Выбор консультационных услуг ограничен
|
По принципу "вопрос-ответ"
или "ты мне совет, а уж далее я сам"
|
|
2
|
Предлагаемый товар -
консультирование (соучастие). Развиваются контакты Консультанта и Клиента.
Придается значение этапу освоения нововведений
|
Клиент осознает
эффективность услуг Консультанта. Меняется и разнообразится содержание услуг
Консультанта
|
|
3
|
Углубляются контакты
Консультанта и Клиента. Происходит удорожание консультационных услуг.
Расширяется "бригадное" консультирование. Разнообразятся формы УК
|
Клиент начинает выбирать Консультанта
из-за удорожания стоимости, разнообразия форм УК. Усложняется процесс УК
|
|
4
|
Изменяется
"философия" УК. Клиент требует конкретного результата от УК. Этап
освоения новации становиться центральным
|
Усиливается воздействие
Клиента на Консультанта. Клиент участвует в освоении услуги Консультанта
|
|
5
|
Сокращается время всех
этапов УК. Параллельно диагностике идет освоение нововведения
|
Процессы взаимодействия Консультанта
и Клиента становятся более динамичными
|
Содержание
таблицы сводится, в конечном счете, к тому, что повышение эффективности работы
клиентской организации - единственный критерий успеха, к которому приводит
высокий профессионализм консультанта. Эволюция взаимоотношений "консультант-клиент"
в процессе УК экономически развитых стран представляет практический интерес для
развивающейся консультационной деятельности в России. Однако для эффективного
развития УК этого недостаточно, так как необходимо также учитывать тот факт,
что системы управления и организационные структуры в значительной степени
детерминированы социально-экономическими и социокультурными условиями
конкретной страны. Так, например, американская и японская управленческие
структуры различаются уровнем специализация и детализации индивидуальных
функций. В США, например, этот уровень намного выше, чем в Японии. Поэтому
очевидно, что специфика управленческих структур в развитых странах выдвигает задачу
тщательного анализа форм и методов УК с позиции возможного использования их в
конкретной стране. В частности, представляется целесообразным провести анализ
опыта УК США как страны с наиболее богатыми традициями консультационной
деятельности, с культурой, близкой к европейской, чей опыт, следовательно,
наиболее приемлем для россиян.
Особый интерес
представляет организация службы внутренних консультантов в США. Постоянно
меняющиеся условия функционирования крупных организационных структур (фирм,
корпораций и т.д.) и неизменная установка на опережение конкурента привели к
выделению новой штабной функции, направленной на организацию управленческого
инновационного процесса в корпорации. К середине 70-х годов эта новая штабная
функция обрела конкретную фррму специализированного внутреннего подразделения
(отдел управленческих услуг, организации планирования и др.), но не смогла себя
реализовать, tjc. наработки и рекомендации не принимались менеджерами. Поиски
более эффективной структуры привели к созданию службы внутренних консультантов
(СВК). Наиболее близки по содержанию к СВК в России ранее существовавшие службы
научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов
повышения эффективности труда и управления (и фактически ликвидированные в
настоящее время).
Сравнительный
анализ концептуальных задач, решаемых СВК в США и службами НОТ в России (табл.
2), позволяет увидеть метаморфозу, случившуюся с первоначальной концепцией НОТ
(ЦИТОовский вариант), которую сами авторы называли "технобиосоциальной".
Таблица 2 - Концептуальные
задачи, решаемые СВК (США) и НОТ (Россия)
|
СВК 70-80 годы
|
НОТ по А.К. Гастеву 20-е годы
|
НОТ 80-е годы
|
|
1. Анализ производственно-хозяйственной
деятельности, выявление проблем, требующих нововведений
|
1. Теория трудовых движений
в производственных процессах и организации рабочего места
|
1. Совершенствование кооперации
и разделения труда, нормирования и оплаты
|
|
2. Разработка или поиск
нововведений, способных решать эти проблемы
|
2. Методика рационального
производственного обучения
|
2. Распространение
передовых приемов труда
|
|
3. Проведение перестроек в
управлении
|
3. Теория управленческих процессов
|
3. Рациональная организация
и обслуживание рабочих мест
|
|
4. Повышение общей
восприимчивости к нововведениям и распространение по всей организации
|
|
4. Совершенствование санитарно-гигиенических
и эстетических условий труда
|
|
|
5. Научные методы подбора,
расстановки и продвижения кадров
|
Сопоставление
концепции А.К. Гастева с концептуальным положением СВК (США) показывает наличие
общего стержня - отказ от чисто эмпирического подхода к решению управленческих
проблем. Для СВК главным является поиск нововведений и повышение
восприимчивости к ним, для А.К. Гастева - теория управленческих процессов,
методика обучения, теория трудовых движений. Зато для концепции НОТ 80-х годов
характерны большая предметность, эмпиризм и идеологическая нагрузка.
По мере
развития общества и ускорения темпов научно-технической революции в
менеджменте, в первую очередь, развитых государств, роль управленческого
консультирования становится все более существенной, и оно прочно входит в
структуры экономических моделей ФРГ, Великобритании, Швеции, Франции и других
стран. Опыт работы консультантов различных стран свидетельствует о наличии
единых концептуальных основ управленческого консультирования. Однако специфика
менеджмента каждой страны вносит в теорию и практику УК нечто свое, особенное,
характерное для конкретной управленческой культуры. Так, консультанты из
Франции придают особо важное значение методам воздействия на работников
предприятия, поискам эффективного стиля общения с заказчиком и являются
сторонниками долгосрочного консультирования. Определенные особенности присущи
УК европейских, азиатских и других стран.
В нашей стране
истоки управленческого консультирования берут начало в концепции научной
организации труда (НОТ) 20-30-х годов, когда Институт техники управления при
Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью. Затем такого рода
деятельность как специфическая и самостоятельная, была упразднена и начала
возрождаться в 60-е годы. В качестве консультантов тогда выступали специалисты
ряда экономических, академических институтов и ВУЗов страны.
Лаборатория
"Управленческого консультирования" Института экономики и организации
промышленного производства СОРАН г. Новосибирска (руководитель д.э.н. В.Ф.
Комаров) хорошо известна в нашей стране. Само появление такой лаборатории в
академическом институте как реакция на преодоление трудностей освоения научных
разработок ИЭ и ОПП СО АН СССР в народном хозяйстве свидетельствовало о
нетрадиционном подходе к поиску новых форм реализации инноваций, позволяющих
оперативно переходить от теоретизирования к практической апробации. Лаборатория
не только практиковала, но и проводила большой объем научных изысканий по
проблемам менеджмента, совершенствования хозяйственного механизма,
координировала работу различных консультационных организаций страны.
В годы реформ
практически во всех крупных городах появилось множество консультационных
организаций. Опыт управленческого консультирования в этих фирмах
нарабатывается, однако уже достаточно актуален вопрос консолидации
консультантов, координации их деятельности и управления процессом УК, получающих
все большее развитие в стране.
Таким образом,
исторический опыт развития управленческого консультирования как за рубежом, так
и в России представляет собой, во-первых, исходную эмпирическую основу,
включающую солидный и разнообразный материал по УК, во-вторых, исходную
теоретическую основу в виде понятийного аппарата, отражающего основные аспекты
исследуемого объекта.
В сложившейся
ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не
только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в
лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности,
новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи,
значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие
перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом,
дефицитом времени.
Руководитель
производит специфический товар - управленческие решения, часть которых может
быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть
будет просто воспроизводиться многократно в различных интерпретациях. Смена
управленческой парадигмы означает создание нового алгоритма управления, в
основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям
принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на
себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и
психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям
период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов,
информации, времени, требуют гораздо более внимательного отношения к личности
руководителя.
Организацию,
как известно, развивают нововведения, они повышают ее жизнеспособность и
эффективность, приспосабливают к изменяющимся условиям. Как правило, в освоении
нововведений участвуют три группы работников организации:
-
авторы
нововведений;
-
организаторы их
практической реализации;
-
пользователи.
Успех
обеспечен, если интересы всех трех групп совпадают, однако чаще всего они
расходятся, поэтому руководитель должен найти точки соприкосновения интересов
всех трех групп и объединить их усилия.
В новых
условиях хозяйствования для руководителя становится приоритетной функция
постоянного обновления организации, так как от его умения постоянно находить источники
развития будет зависеть ее благополучие. Объем и сложность стоящих перед руководителем
задач требуют, в зависимости от сложившейся обстановки, оказания ему конкретной
помощи в виде совета, обучения арбитражу, оппонирования. Поэтому консультант
для руководителя может выступать в качестве помощника, советника, арбитра,
педагога, оппонента. На данном этапе, когда деятельность по УК только-только
разворачивается, наиболее важным является обучение руководителя и работников
организации, которое на практике может быть представлено как обучение с отрывом
от производства, самообучение без отрыва от производства и обучение с помощью
консультантов по управлению без отрыва от производства.
Практика
показывает, что очень немногие руководители (особенно первые лица) могут на
длительное время отлучиться от коллективов, а самообучение руководителей, работающих
в режиме преимущественно "реактивного" управления - занятие малоэффективное.
Наибольший эффект в таком случае может принести УК, способное реализовать
возможность обучения не только руководителей, но и других представителей
коллективов без отрыва от производства.
Таким образом,
задача консультантов - научить руководителя методам, приемам эффективного и
рационального управления, помочь выработать свои, оригинальные методы, с
помощью которых он сможет самостоятельно решать свои проблемы. Поэтому задача
обучения требует от консультанта высокой степени профессионализма в первую
очередь.
Консультационная
деятельность включает в себя диагностику клиентной организации, обучение
руководителей и специалистов, а также практическое освоение инноваций. Единый
процесс рационализации управления, осуществляемый консультантом, таким образом
распадается на три взаимосвязанных части. В этом случае у консультанта появляется
возможность комбинирования этими частями и дополнениями полученных комбинаций
другими аспектами управленческой науки. Содержательно суть понятий управленческого
консультирования, в этой связи, различными авторами в специальной литературе толкуется
достаточно широко. Анализ некоторых из них позволяет выделить важнейшие или
фундаментальные характеристики УК (табл. 3).
Таблица
3 - Определение понятий управленческого консультирования
в литературных источниках
|
№ п/п
|
Формулировки
|
Источник информации
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
"...определенным
образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и
персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное
на нем организационное изменение или проект его внедрения"
|
Основные положения
программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН СССР от
13.01.88).-Новосибирск, 1988. С. 1.
|
Продолжение таблицы 3
|
1
|
2
|
3
|
|
2
|
"...разновидность
экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки
управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях"
|
Рапопорт В.Ш. Диагностика
управленца, практический опыт и рекомендации. - М., 1988. С. 5.
|
|
3
|
"...услуги,
оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами
(консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в
диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных
проблемах"
|
Прокопенко И.
Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления.
-М., 1988. С. 1.
|
|
4
|
"...услуга,
оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и
практическом решении проблем"
|
Комаров В.Ф. Программа
работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 1988. С.13.
|
В большинстве
формулировок, приведенных в табл. 3, выделяется профессионализм консультантов,
что можно считать одной из важнейших характеристик специалистов по УК.
Формулировка 3 указывает на независимость консультантов и групп консультантов,
а это еще раз свидетельствует о профессионализме консультантов. Трудно
согласиться с присутствием в некоторых формулировках понятия
"внедрять" достижения науки в практику хозяйствования, что означало
бы не всегда эффективные силовые приемы организации нововведений.
Для
профессиональной консультационной деятельности больше подходит понятие
"осваивать", под которым подразумевается, в первую очередь, инициатива
и желание первого руководителя и коллектива поправить, изменить свою
деятельность самостоятельно.
Вряд ли можно
соглашаться с утверждением, что УК есть "... разновидность экспертной
помощи..." (п. 2). Скорее экспертная помощь основывается на суждениях
специалистов, является частью консультационного процесса, то есть УК по своему
объему гораздо более широкое и глубокое понятие, чем то, что дано в этом
определении. В этой же формулировке Рапопорта В.Ш. очень верно отмечены
"изменяющиеся внешние и внутренние условия", в которых приходится
работать консультанту.
Анализ
представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за
образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону процесса
УК. Поэтому симбиоз формулировок УК как специфической формы деятельности может
дать более полное и более системное определение: управленческое
консультирование представляет собой метод освоения научных разработок,
достижений зарубежного и отечественного опыта хозяйствования в организации
заказчика при содействии профессиональных консультантов в условиях внутреннего
и внешнего дискомфорта, исторически обособившийся в вид профессиональной
деятельности.
Содержание УК
в полной мере может быть раскрыто при разработке типологии консультационной
деятельности. Составление типологии связано с изучением взаимоотношений УК с
инноватикой - областью науки, изучающей инновационные процессы. Необходимость
такого изучения особенно проявилась в условиях функционирования
товарно-денежных отношений, наиболее эффективно стимулирующих инновационные
процессы. Инноватика, объединяющая усилия различных специалистов - экономистов
и философов, инженеров и социологов, психологов, юристов, и управленческое
консультирование по сути своей неотделимы друг от друга, поскольку
консультирование - это обеспечение инновационного процесса.
Инновационные
процессы на производстве развиваются в двух направлениях, соответствующих
управлению по видам деятельности - научно-технической и
социально-экономической. Под научно-технической деятельностью следует понимать
управление механизмами освоения новых инженерных технологий и новых изделий.
Под социально-экономической деятельностью понимаются правовые, экономические и
организационно-управленческие воздействия на объект управления. Обе
составляющие управления подвержены влиянию новых педагогических (обучающих)
технологий, а УК равным образом направлено на обе составляющие, тем более, что
новации и нововведения специфически реализуются в каждой из них и существенно
отличаются друг от друга.
Типология УК
не ограничивается только научно-техническим и социально-экономическим
консультированием, ибо это только один из множества признаков, включающий в
себя также правовое оформление. В зависимости от различных признаков УК может
быть представлено широким набором типов консультационной деятельности,
представленных в табл. 4. Типология необходима, особенно на этапе освоения, для
более точной идентификации каждого нового вида УК. Системность характеристик,
даваемых каждому новому виду УК, позволит сравнить его возможности и оценить
его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношения видов УК в
хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике,
что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной
деятельности.
Таблица 4 - Типология
управленческого консультирования
|
№
|
Признаки УК
|
Типы УК
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
По результатам на выходе
|
·
Продуктовое УК (консультирование
проекта)
·
Обеспечивающее УК
(консультирование процесса)
|
|
2
|
По радикальности
|
·
"Революционное" УК
(принципиально новые технологии, методы управления)
·
"Косметическое" УК
(улучшения, дополнения)
·
"Обыденное" УК
(элементы "революционного" и "косметического" УК)
|
|
3
|
По целям
|
·
Целевое УК
·
Многоцелевое УК
|
|
4
|
По видам решаемых задач
|
·
Оперативное УК
·
Стратегическое УК
|
|
5
|
По механизму реализации
|
·
Объектное УК (на одном объекте)
·
Полиобъектное УК (множество объектов)
·
Уникальное У К
·
Стандартное УК
|
|
6
|
По результативности
|
·
Завершенное УК
·
Этапное УК
|
|
7
|
По месту применения
|
·
Внутрифирменное У К
·
Внешнее УК
|
Продолжение таблицы 4
|
1
|
2
|
3
|
|
8
|
По длительности воздействия
на объект
|
·
Краткосрочное УК
·
Среднесрочное УК
·
Долгосрочное УК
|
|
9
|
По прикладным функциям
|
·
Научно-исследовательское УК
·
Практическое УК
|
|
10
|
По степени воздействия
|
·
Шоковое УК
·
Ползучее УК
|
|
11
|
По количеству объектов
|
·
Индивидуальное (интимное) УК
·
Коллективное УК
|
|
12
|
По уровням и сферам управления
|
·
Фирменное УК
·
Отраслевое УК
·
Муниципальное УК
·
Государственное УК
|
|
13
|
По масштабам организации
|
·
Микроконсультирование (бригада,
участок, цех, завод)
·
Макроконсультирование (ПО,
концерн, консорциум, ассоциация, территория, регион, республика)
|
|
14
|
По методам обучения
|
·
Активное УК
·
Рутинное УК
·
Взаимообучающее УК
|
|
15
|
По видам управленческой
деятельности
|
·
Научно-техническое УК
·
Социально-экономическое УК
·
Правовое УК
|
|
16
|
По методу самооценки руководителем
|
·
Рефлексивное УК
·
Критическое УК
|
Организационные
формы УК выполняют различные прикладные функции и ориентируются:
-
на использование
научных достижений (научно-исследовательское консультирование);
-
на обобщение
новых явлений, возникающих в хозяйственной практике (практическое
консультирование).
Соотношение
прикладных и теоретических функций в УК определяет многообразие форм
научно-исследовательского и практического консультирования. Очень важно при
этом выделить основные организационные формы УК, поскольку
научно-исследовательское консультирование, например, определяет стратегию
развития консультационной деятельности, формирует методологические основы
консультирования, дает научное обоснование нововведениям и организационным
перестройкам. Практическое же консультирование базируется на эмпирическом
материале, ограничиваясь масштабами управленческих проблем отдельного
предприятия (организации). Однако обе эти формы УК тесно взаимосвязаны и могут
быть приняты за основу при создании конкретных форм управленческого
консультирования. Организационные структуры, занимающиеся освоением
нововведений, в нашей стране существуют давно и, несмотря на их низкую эффективность,
могли бы быть использованы в новом качестве - консультационных фирм - уже в самое
ближайшее время (табл. 5).
Таблица
5 - Перечень российских организаций, занимавшихся освоением
нововведений
|
№
|
Виды организаций
|
Функции
|
Ответственность за весь
инновационный цикл
|
Находится на хозрасчёте
|
Находится на хозрасчёте государства
|
|
Исследования
|
Изготовления
|
Освоения
|
|
фунд.
|
прикл.
|
опытное
|
серийное
|
в отрасли
|
в н/х
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
1
|
Пуско-наладочные организации
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+
|
-
|
-
|
-
|
+
|
|
2
|
Проектно-констукторские
бюро (ПКБ)
|
-
|
-
|
+
|
-
|
+
|
+
|
-
|
-
|
+
|
|
3
|
Центры НОТ
|
-
|
+
|
-
|
-
|
+
|
+
|
-
|
-
|
+
|
|
4
|
Центры НТИ
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+
|
+
|
-
|
-
|
+
|
|
5
|
Научно-роизводственные
объединения (НПО)
|
-
|
+
|
+
|
+
|
+
|
-
|
-
|
-
|
+
|
|
6
|
Краевое НПО
|
-
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
-
|
+
|
|
7
|
Научно-технические центры
(НТЦ)
|
-
|
+
|
+
|
-
|
+
|
-
|
-
|
-
|
+
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
8
|
Межотраслевые научно-технические
комплексы (МНТК)
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
-
|
+
|
|
9
|
Центры НТТМ
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+
|
+
|
-
|
+
|
-
|
|
10
|
Консультационные фирмы, научно-технические
кооперативы и т. д.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+
|
+
|
+
|
+
|
-
|
Как видно из
табл. 5, группа организаций под общим названием "государственные
формирования" принципиально отличается от новых формирований бюджетным
финансированием. Есть основания полагать, что в условиях рыночной экономики эта
группа организаций имеет все возможности для того, чтобы вырасти в крупные
консультационные фирмы, максимально используя интеллектуальный потенциал
сложившихся кадров.
Поскольку
организации, перечисленные в таблице, функционировали длительное время, то нет
сомнений в том, что консультационная деятельность ими реализовывалась ранее в
различных формах.
Утверждение о
том, что управленческих инноваций в рамках старого хозмеханизма фактически не
было и специфика материального товара диктовала специфику содержания договоров,
не нуждается в доказательстве. Поэтому одна из принципиальных особенностей
договора о консультировании это то, что предметом договора является не только
материальный товар, но и товар интеллектуальный, а это в корне меняет всю
организацию деятельности консультанта по управлению.
Анализируя
данные таблицы, можно определить характерные признаки деятельности по УК
(отличающие его от договорной деятельности, широко распространённой ранее в
России):
-
выбор модели,
системы управления клиентской организации;
-
приглашение
консультанта или группы консультантов, владеющих специальными средствами
эффективного освоения инноваций;
-
наличие
инновационной триады: новация-УК-нововведение;
-
производство и
манипулирование интеллектуальным товаром;
-
активное
взаимодействие и соучастие консультанта и клиента на всех этапах УК;
-
активное участие
в УК первого руководителя клиентной организации;
-
широкое
применение коллективного поиска решений тупиковых задач;
-
широкое
использование СМД - методологии (системо-мыследеятельностной);
-
обязательность
проведения глубокой диагностики и широкого обучения клиентной организации;
-
использование
всего арсенала активных методов обучения (деловая игра, ролевые тренинга и
др.);
-
многовариантность
вырабатываемых решений и их оптимизация;
-
необходимость
принятия во внимание эмоционально-психологической среды в процессе УК.
Эти признаки
присущи УК и отличают данный вид интеллектуальной деятельности от договорной
деятельности. Предложенная типология УК значительно расширяет список типов
консультационной деятельности (предлагаемый различными авторами в специальной
литературе):
-
консультирование
проекта - консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и
предлагает проект решения проблемы;
-
консультирование
процесса - консультант организует групповую работу сотрудников клиентской
организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы
обучения (АМО);
-
консультирование
через рефлексию - консультант, проведя анализ и поставив диагноз
"болезни" предприятия, предоставляет руководителю картину его
собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, он помогает
руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со
стороны (это позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит и
скорректировать их с учетом увиденного);
-
консультирование
путем взаимообучения - консультант по специальной программе организует непосредственный
обмен навыками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров.
Международная Ассоциация Руководителей Предприятий, АРИСИМ и прочие ассоциации
и общественные организации);
-
учебное
консультирование - консультант в аудиторной обстановке демонстрирует
специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных
задач;
-
экспертное
консультирование - в качестве консультантов выступают узкие специалисты
(юристы, социологи и т.п.).
Опыт
отечественного и зарубежного УК свидетельствуют о том, что на практике
жизнеспособны: формы деятельности, порожденные самой жизнью, и формы деятельности,
адаптированные в практику с помощью специальных технологий. Различие и многообразие
УК исторически вызвано сложностью и многообразием видов управленческой
деятельности, и поэтому на основе этой типологии следует конструировать
механизмы реализации нововведений, учитывая специфику клиентской организации и
ориентацию потоков управленческих воздействий.
Таким образом,
специфика УК состоит в том, что оно делает предметом управления управленческую
инновацию как часть единого процесса, в которой происходит взаимодействие
встречных потоков управленческих воздействий.
В эффективно
развивающейся рыночной экономике именно объекты управленческой инфраструктуры
должны развиваться быстрее, чем другие элементы инфраструктурного комплекса,
активно влияя на его формирование как целостной системы. В наших условиях
стихийно формирующегося рынка консалтинг также формируется стихийно, и поэтому
сегмент консалтингового рынка обладает всеми типичными для России
особенностями: он безбрежен, неразвит, темен и, может быть поэтому, перспективен.
Чем же
характеризуется рынок российского консалтинга сегодня?
Во-первых,
тем, что на нашем рынке уже много лет работают зарубежные консалтинговые фирмы,
в частности, "большая шестерка", предлагая, в основном, аудиторские
услуги. Кроме того, западные рекрутинговые агентства рекламируют консультации в
области организации рекламного бизнеса, в области подбора и управления
персонала и системной организации Паблик Рилэйшнз.
Во-вторых,
параллельно с процессом возрождения предпринимательства возникает Множество
фирм, предоставлявших одновременно юридические, финансовые, налоговые,
информационные, управленческие услуги.
Как видно, и
те, и другие консультировали функционально, не охватывая систему управления
предприятия в целом. В условиях развивающегося рынка управленческое консультирование
в чистом виде, по всей видимости, еще долго будет оставаться в тени,
ненавязчиво продолжая искать клиента. Хаос в рыночной экономике создает условия
для хаоса в инфраструктурной ее составляющей, когда спрос и предложения
случайны, а клиент не структурирует консалтинговые процедуры и формирует
ограниченный круг функций, в консалтинге которых он нуждается. Это чаще всего
налоговая функция, финансовая, инвестиционная и пакет функций, связанных с
приватизацией. При этом инвестиционное консультирование не пользуется
систематическим спросом, а из приватизационных, в основном спрос на правовое
оформление операций купли-продажи недвижимости. На фоне приоритетной проблемы
недоразделенной собственности не пользуется спросом менеджмент-консалтинг,
требующий значительных финансовых затрат, и ярко выражен спрос на услуги
аудиторов и оценщиков собственности. Правда, в последнее время специалисты
отмечают увеличение спроса на менеджмент-консалтинг, связывая это с пониманием
клиентами недостаточности единичных инъекций в условиях фактического "умирания"
многих предприятий, обремененных, как правило, набором различных, хронических
болезней. К сожалению далеко не все руководители "умирающих
предприятий" понимают это. Все это привело к тому, что рынок консалтинга в
России пока не сложился.
Одновременно
происходят противоположные процессы, когда появляются рудименты современных
мировых консалтинговых тенденций и внешние консультанты вместе с заказчиками
выполняют работу, что называется "под ключ". В целом же клиенты и консультанты
ищут друг друга на ощупь, чаще через аудит или просто обычную просьбу помочь
разобраться с бухгалтерией. Когда в процессе такой работы приходиться искать
причины низкой эффективности работы финансовых подразделений, то оказывается,
что проблема не в плохом учете, а имеет место типичный кризис в управлении. В
таком случае, при условии возникновения у клиента доверия к консультанту,
возможно дальнейшее продолжение сотрудничества вплоть до комплексной
реорганизации системы управления предприятием.
В настоящее
время невозможно точно сказать, сколько консалтинговых фирм реально действуют
на рынке, каковы их обороты и обороты рынка в целом, то есть о точных
характеристиках рынка нет никаких данных. Некоторые эксперты утверждают, что консалтингового
рынка в России не существует, а есть просто отдельные фирмы, по оценкам других
- фирм с годовым оборотом 2-3 млн. долларов на российском рынке около 30-40,
третьи же считают, что эти цифры завышены и оценивают весь объем рынка на
порядок ниже. При этом не берутся в расчет международные консалтинговые фирмы,
о доходах которых нет достоверной информации.
При всем при
этом система оплаты труда консультантов постепенно приходит в соответствие с
мировыми стандартами, что можно определить как положительную тенденцию,
особенно в части изменения отношения к оценке умственного труда. Сегодня в России
используют все четыре принятые в мировой практике основные формы ценообразования:
почасовая оплата, фиксированная, процент от результата и комбинированная. Часто
практикуется предоплата в размере 30-50 % стоимости работ. Расценки, как почасовые,
так и фиксированные у российских фирм примерно в 4-5 раз ниже, чем это есть в
мировой практике. В 2003 г. уровень почасовой оплаты в США составлял, в
зависимости от квалификации и размера консалтинговой фирмы, от 60 до 250
долларов в час. В России - от 25 до 50 долларов в час, причем расценки выросли
примерно вдвое только за последние 2-3 года, и, если эта тенденция сохранится,
то через 4-5 лет они выйдут на уровень мировых. Такая форма оплаты, как процент
от результата применяется при оценке имущества, консультировании по привлечению
инвестиций (обычно оплата составляет не более 1-2% от суммы сделки или оцениваемого
объекта). Комбинированная оплата применяется обычно при абонементном обслуживании.
Практически непринятие интеллектуальной деятельности как деятельности
производительной приводит к тому, что клиенты просто отказываются платить,
сохраняя отношение к консалтингу как к интеллектуальному рэкету. Однако
отношение к консалтингу меняется в лучшую сторону, правда, не без типичных для
России крайностей: если раньше рекомендации консультантов принимались как
никчемный продукт, то теперь из них зачастую пытаются сотворить кумиров.
Кроме
тенденции качественного изменения клиентуры, просматриваются еще две, влияние
которых на скорость развития консалтинга нельзя недооценивать.
Во-первых,
заканчивается время высоких и сверхвысоких процентов на финансовые ресурсы, и
предпринимателям предстоит осваивать режимы работы с 5-10 процентной нормой
прибыли, что означает иное качество менеджмента нежели сейчас.
Во-вторых,
заканчивается этап денежной приватизации, что ставит предпринимателей, купивших
неработающие фонды, в ситуацию, заставляющую искать возможности заставить их
работать. Сделать это без консультантов почти невозможно.
Участников
сегодняшнего рынка консалтинга в России можно разделить на следующие группы.
Группа 1. В
нее входят представители мировой "десятки" менеджмент-консалтинга.
Они работают в России со своими международными клиентами и только единично с российскими
предприятиями, финансовые возможности которых позволяют им это сделать.
Группа 2.
Аудиторские фирмы "большой шестерки", которые уже имеют свою базу
местной клиентуры. В этих фирмах имеются отделы менеджмент-консалтинга, которые
получают клиентуру от коллег-аудиторов.
Группа 3.
Западные консалтинговые фирмы среднего размера, успевшие выйти на российский
рынок ранее. Средний и низший кадровый персонал в них представлен российскими
специалистами. Они отличаются гибкостью и мобильностью, знанием западных
технологий и местного рынка. Эти фирмы сумели приобрести крупных западных и российских
клиентов.
Группа 4.
Российские консалтинговые фирмы, среди клиентов которых попадаются крупные
российские предприятия. Размер гонораров у российских консультантов, как
правило, существенно меньше, чем у западных консультантов. Объясняется это
традиционным недоверием российских заказчиков к российским консультантам, что
делает недоступными для них иностранных заказчиков. В то же время очень часто
западные консалтинговые фирмы нанимают россиян для выполнения черновой работы и
остаются довольными их работой.
Несмотря на
наличие вышеперечисленных групп говорить о настоящей конкуренции ни в одной из
групп не приходится, потому что рынок очень велик, потребность в услугах велика
и постоянно прирастает. И все же конкуренция уже существует - это конкуренция
за будущее. Правда есть одна сфера, где конкуренция разгорается сильнее и
сильнее - это борьба за кадры. Именно проблема кадров тормозит процесс развития
международных консалтинговых организаций в России. При этом для управленческих
консультантов эта проблема стоит более остро, чем для аудиторов, потому что в
аудите есть технология, а там, где технология, - там и конвейер. Поэтому
наиболее активно и успешно действующие консультанты в России давно поняли
важность подбора людей со знанием российской специфики, и "покупки"
специалистов в консалтинге - явление относительно новое, но частое.
Серьезную
конкуренцию мировым консультантам на рынке рабочей силы составляют российские
фирмы. Пользуясь высокой текучестью кадров в "большой шестерке",
российские фирмы укрепляют свои ряды специалистами, освоившими западные консалтинговые
технологии работы. Однако пока российские фирмы не могут похвастаться такими
важными для консалтинга факторами, как солидность, респектабельность. Следует
признать нашу отсталость в "технологии и общей культуре консалтинга",
но зачастую аудит для российских компаний лучше делают россияне, чем
"большая шестерка". В то же время наши консультанты сильны в черновой
работе со средними фирмами, у них меньше стереотипов и более индивидуальный
подход к клиенту.
В ближайшее
время существующее положение на рынке консалтинговых услуг, по всей видимости,
не изменится. Предполагается, что будет усиливаться давление крупных
консалтинговых фирм за счет расширения деятельности и роста профессионализма.
Российские консультационные организации будут совершенствовать свои технологии
и возможно интегрироваться в международные консалтинговые организации. В любом
случае рынок консалтинга в России в ближайшие 5-10 лет вырастет на порядок.
2. Управленческое консультирование в ООО «Омни»
Общество с
ограниченной ответственностью «Омни» создано в соответствии с Гражданским кодексом
Российской Федерации и Указом Президента РФ «Об упорядочении регистрации
предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации». Общество
создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.
ООО «Омни»
является юридическим лицом с момента госрегистрации и имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; может
осуществлять имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом и
ответчиком в суде; несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов
деятельности, не запрещенных законом; может заниматься лицензируемыми видами
деятельности при наличии лицензии; вправе открывать банковские счета на
территории РФ и за ее пределами; имеет круглую печать; имеет штампы, бланки,
эмблему, зарегистрированный товарный знак.
Общество в
установленном порядке осуществляет на территории Российской Федерации и за ее
пределами любые виды деятельности, не противоречащие действующему
законодательству. Виды деятельности, требующие согласно законодательству
специального лицензирования, осуществляются обществом на основании получаемых в
установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.
Общество
является коммерческой организацией, созданной с целью извлечения прибыли.
Цель развития
ООО «Омни» представляет собой выбор:
-
увеличение
объемов прибыли;
-
приоритетных сфер
реализации целей на каждом этапе времени и на каждом этапе процедур
деятельности;
-
обоснование
методов деятельности (механизмов руководства, управления и регулирования);
-
обеспечение
экономической и социальной эффективности действий по реализации целей в данной
сфере и на каждом этапе реализации стратегии.
Приоритетными
направлениями в выбранной стратегии будут следующие:
-
взвешенный подход
к выбору покупателей;
-
поиск новых
партнеров для совместной деятельности;
-
снижение торговых
издержек;
-
производство
новых видов товаров;
-
совершенствование
системы управления;
-
формирование
политики поддержания, развития основных фондов предприятия.
Основные рынки
сбыта ООО «Омни» условно можно разделить на две основные группы:
-
население;
-
оптовые торговые
организации.
Во вторую
группу входят торговые организации, имеющие собственные торговые площади.
Целью этой
группы потребителей является прежде всего увеличение эффективности коммерческой
деятельности при минимизации затрат. При этом низкая цена нашей продукции для
этой группы является основным определяющим фактором.
Эта группа
характеризуется:
-
сформировавшимся,
консервативным характером предпочтений;
-
специальным и
глубоким знанием отрасли;
-
процесс принятия
решения зачастую сложен и происходит внутри организации с некоторым числом
лидеров, имеющих собственное мнение;
-
проходит
относительно много времени между первым контактом и заключением конкретного
договора;
В первую
группу входит в основном население Ижевска и прилегающих регионов. Целью этой
группы потребителей является не только низкая цена, но и получение качественной
продукции. Низкая цена для этой группы является основным фактором мотивации покупки.
Эта группа
характеризуется:
-
комплексным
характером потребителей;
-
недостаточным
знанием отрасли;
-
отсутствием
настоящего процесса принятия решений, когда потребитель ориентируется на
определенную услугу, зачастую осознавая выбор лишь частично;
-
большим влиянием
внешней среды.
Объем
потенциальных продаж для оптовых торговых покупателей значительно превышает
возможности населения. В то же время мотивация, характеристики группы и производственная
специфика проекта говорят в пользу рынка оптовых покупателей.
Руководители
структурных подразделений ООО «Омни» назначаются и освобождаются от должности
приказами директора ООО «Омни».
Прием
на работу и увольнение работников ООО «Омни» осуществляется на основании
приказа директора по представлению руководителей структурных подразделений и согласию
со службой безопасности.
ООО
«Омни» в своей деятельности руководствуется правовыми и нормативными актами,
определяющими порядок и правила проведения торговых операций, решением собрания
учредителей, приказами и распоряжениями директора ООО (структуру управления ООО
«Омни» см. рис.1).
Ориентация
на данный тип построения организации вызван наличием широкого круга реализуемых
товаров, возможной дальнейшей диверсификацией деятельности. Такая структура
легко позволяет присоединять новые элементы без потери управляемости и
гибкости. Внутри отделов взаимосвязь работников линейная: начальник –
заместитель – старший менеджер – менеджер. Кроме того, отделы продовольственных
товаров поделены в соответствии с потребителями товаров на оптовое и розничное
звено.
Организация
бухгалтерии построена по матричному принципу: бухгалтера подразделений
подчиняются как главному бухгалтеру ООО, так и руководителям своих подразделений.
Для выполнения предприятием своих целей в ООО «Омни», как и в любом другом
предприятии, созданы обеспечивающие штатные отделы: отдел кадров, юридический
отдел, экономический отдел, транспортный отдел, служба главного инженера и др.
Руководители отделов подчиняются непосредственно директору ООО.
Рисунок 1 - Структура управления ООО «Омни»
По
каждому отделу предприятия имеется положение, где описаны цели создания отдела,
стоящие перед ним задачи, его место в структуре управления, иерархические взаимоотношения.
Структура
управления ООО «Омни» претерпевает периодические изменения как реакция на
постоянно меняющиеся условия хозяйствования. ООО «Омни» как организационная
структура находится в стадии становления, постоянно расширялась за счет приобретений
собственности. Вся деятельность отделов и служб строится на обеспечении их успешной
деятельности, основной является коммерческая служба.
Устойчивость финансового
положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и
правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей
природе. По данным баланса предприятия, динамика имущественного положения
предприятия может быть охарактеризована следующим образом.
Таблица 6 - Изменение имущественного положения предприятия
|
Показатель
|
На начало 2003 г.
|
На конец 2003г.
|
Изменение за год
прирост (+)
снижение (–)
|
|
Руб.
|
Уд.вес,
%
|
Руб.
|
Уд.вес,
%
|
Руб.
|
Уд.вес,
%
|
|
Всего
имущества
|
2691783
|
100
|
3163639
|
100
|
+471856
|
+17
|
|
В
том числе:
иммобилизованные
активы
|
1946262
|
72,3
|
1911930
|
60,4
|
–34332
|
–1,77
|
|
Мобильные
активы
В
том числе:
|
745521
|
27,7
|
1251709
|
39,6
|
+506188
|
+67,89
|
|
Запасы и затраты
|
198861
|
7,39
|
660977
|
20,89
|
+462116
|
+232,8
|
|
Расчёты
с дебиторами
|
473099
|
17,56
|
530459
|
16,78
|
+57359
|
+12,12
|
|
Денежные
средства
|
73561
|
2,75
|
61450
|
1,93
|
–1211
|
–
16,46
|
|
Прочие
активы
|
—
|
—
|
—
|
—
|
—
|
—
|
Из приведённых данных видно, что за истекший год у
предприятия произошло изменение структуры баланса. Имущество предприятия
увеличилось на сумму 471856 рублей, что на 17% больше по сравнению с началом
года. Большая часть прироста 97,9% была направлена на производственные запасы,
что увеличило долю труднореализуемых активов. В силу сложившихся обстоятельств
– потеря объёмов реализации своих услуг, можно сказать, что такое вливание
средств записи приведёт к умертвлению средств. Денежные средства, как наиболее
ликвидные снизили своё значение на 16,46%. На основании этого можно судить о
значительном снижении платёжеспособности предприятия в целом на конец 2003 г.
Формализованными критериями имевших место качественных
изменений имущественного положения предприятия и степени их прогрессивности. Выступают
и такие показатели, как доля активной части основных средств, коэффициенты
годности, обновление выбытья и износа. В связи с этим рассмотрим характеристику
основных средств предприятия – являющихся важнейшим элементам производственного
потенциала.
Таблица
7 - Характеристики основных средств предприятия
|
Показатель
|
На
начало 2003 г.
|
На
конец 2003 г.
|
Отклонение,
%
|
|
Руб.
|
Уд.вес,
%
|
Руб.
|
Уд.вес,
%
|
|
Первоначальная
стоимость основных средств
|
2884554
|
100,0
|
2908559
|
100,0
|
100,83
|
|
В
том числе:
Активная
часть
|
741320
|
25,69
|
764653
|
26,28
|
103,14
|
|
Основные
средства (остаточная стоимость)
|
1944161
|
|
1884350
|
|
96,9
|
|
Коэффициент
годности
|
0,67
|
0,64
|
|
|
Коэффициент
обновления
|
0,03
|
0,01
|
|
|
Коэффициент
выбытия
|
—
|
0,002
|
|
|
Коэффициент
износа
|
0,33
|
0,36
|
|
Приведённые данные показывают, что доля активной части
основных средств выросла на 3,14% по сравнению с началом года, что безусловно
является незначительным приростом. Как видно структура основных средств практически
не изменилась в лучшую сторону. За отчётный период новое оборудование практически
не приобреталось, коэффициент годности снизился с 0,67% до 0,64% на конец
года, коэффициент износа увеличился. Можно сделать вывод, что на данный момент
предприятие имеет слабую материально-техническую базу, поэтому одной из
важнейших задач является наращивание производственного потенциала предприятия,
так как в случаи получения крупного заказа от новых контрагентов, предприятию
просто может не хватить производственной мощности на его осуществления, что
влечёт за собой отрицательные последствия.
Детализированный анализ
ликвидности и платёжеспособности предприятия может проводиться с использованием
абсолютных и относительных показателей. Величина собственных оборотных средств
– характеризирует ту часть собственного капитала предприятия, которая является
источником покрытия текущих активов. Величина собственных оборотных средств
численно равна превышению текущих активов над текущими обязательствами.
Манёвренность функционирующего капитала – характеризирует ту часть собственных
оборотных средств, которая находится в форме денежных средств. Для нормального
функционирования предприятия этот показатель меняется в пределах от 0 до 1.
Таблица 8 - Динамика
коэффициентов ликвидности
|
Показатели
|
На
начало 2003 г.
|
На
конец 2003 г.
|
|
1.
К общей ликвидности (покрытия).
2.
К текущей ликвидности.
3.
К уточнённой ликвидности (быстрой).
4.
К абсолютной ликвидности (срочной).
5.
Маневренность собственных оборотных средств.
|
1,43
1,01
1,38
0,14
0,09
|
2,02
1,11
3,38
0,09
0,04
|
В объяснение
произведённым расчетам представим следующее описание.
Коэффициент покрытия
отражает, достаточно ли у предприятия оборотных средств для погашения своих
краткосрочных обязательств в течении года. Общепринятый стандарт значения
данного показателя находится в пределах от 1 до 2. Т. е. можно сказать, что
данному предприятию достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных
обязательств, это ещё раз подтверждает Ко. л. текущей ликвидности. Частным
показателем коэффициента текущей ликвидности является коэффициент уточнённой
ликвидности, раскрывающий отношение наиболее ликвидной части оборотных средств
(без учёта материально-производственных запасов) к краткосрочным
обязательствам. Необходимость расчёта этого показателя вызвана тем, что
ликвидность отдельных категорий оборотных средств далеко неодинакова, и если
например денежные средства могут служить непосредственным источником погашения
текущих обязательств, то запасы могут быть использованы для этой цели
непосредственно после их реализации, и зачастую по пониженной цене. А эта
процедура в свою очередь предполагает не только наличие покупателя, но и
наличие у него денежных средств. Обобщив данные расчета коэффициента быстрой
ликвидности можно сказать, что с помощью дебиторской задолженности предприятия
в состоянии расплатится по своим долгам, но при условии, что расчеты с дебиторами
будут произведены в предусмотренные сроки.
Видим, что
коэффициент абсолютной ликвидности к концу периода снизился до 0.09. Это
значит, что предприятие не сможет в срочном порядке погасить все свои долговые
обязательства. Значительная длительность производственного цикла обращения и на
предприятии, условия инфляции, обесценивающие обратные средства, выраженные
должной массой, ухудшают и без того низкую платёжеспособность исследуемого хозяйствующего
субъекта.
Проведя
вышеизложенный анализ финансовой устойчивости, можно сказать, что в целом по
предприятию складываются отрицательные тенденции в общем финансовом состоянии.
При падении ликвидности и достаточно низкой платёжеспособности в дальнейшем при
необходимости данному хозяйствующему субъекту всё труднее будет иметь
возможность пользоваться средствами на заёмной основе.
2.2. Анализ
консультационной деятельности на предприятии
Задача консультанта по
управлению в ООО «Омни» - спроектировать такой организационно-технологический
процесс управленческого консультирования, который максимально учитывал бы
особенности объекта консультирования, его сильные и слабые стороны, внутренние
и внешние условия, а также возможности самих консультантов. Особое место в
такой оргтехнологии УК следует уделять обучению руководителя искусству создания
гибких управленческих технологий. Любая же технология, как правило, строится на
основе средств (орудий) труда, живого труда и предметов труда. Организационная
технология УК основывается на этой же основе, отличаясь только в содержательных
элементах и инструментарии.
Технологический подход к
управленческим процедурам - явление для России весьма редкое, несмотря на
хроническое неумение практически реализовать огромное количество научных идей и
просто рационализаторских предложений по совершенствованию хозяйственного
механизма. Технологии менеджмента, конечно же, более известны, чем технологии
управленческого консультирования. Однако взаимосвязь и взаимозависимость
менеджмента как структуры и консалтинга как инфраструктуры взаимодополняет и
взаимоусиливает оба явления. Оргтехнология управленческого консультирования
естественным образом вырастает из технологии управления, что наглядно свидетельствует
из таблицы 9.
Системы управления, как
правило, соответствуют типу предприятий, которые можно подразделить:
-
на предприятия,
разрабатывающие (создающие) новые технологии управления;
-
на предприятия,
использующие ранее разработанные технологии управления;
-
на предприятия,
разрабатывающие и использующие новые технологии управления;
-
на предприятия,
появившиеся в результате освоения новой технологии управления.
Таблица 9 - Составляющие технологий менеджмента и управленческого
консультирования
|
Элементы технологии
|
Составляющие технологии управления
|
Составляющие технологии управленческого
консультирования
|
|
1. Средства (орудия) труда
|
Техника управления (пишущие машинки,
компьютеры, калькуляторы, средства связи и т.п.)
|
АМО (деловые игры, семинары, тренинги
и пр.) и реквизиты (видео, диктофоны, плакаты, слайды и пр.)
|
|
2. Живой труд
|
Труд руководителя и его "команды"
|
Труд консультанта, команды консультантов
и персонала организации клиента
|
|
3. Предметы труда
|
Документы управления (стандарты, инструкции,
положения и т.д.)
|
Методические рекомендации, отчеты,
анкеты, письма, статьи и пр.
|
|
4. Продукт труда
|
Управленческие решения
|
Управленческие нововведения
|
Если же классифицировать
предприятия по признаку "гибкость СУ", то проявляются две группы
предприятий:
1-ая группа -
предприятия, постоянно меняющие свою СУ и осваивающие новые управленческие
технологии;
2-ая группа -
предприятия, крайне редко изменяющие СУ и осваивающие новые управленческие
технологии.
Переход из второй группы
предприятий в первую - важнейшая задача российских предприятий, как вновь созданных,
так и действующих. Причины этого перехода понятны - поддержание эффективности и
постоянная адаптация к изменениям внешней среды. Без постоянного освоения таких
технологий они (предприятия) просто не выживут. Перед консультантами, в этой
связи, встает вопрос оперативного поиска оптимальных для каждого предприятия
вариантов СУ и методов (технологий) перехода к ним. Все это предстоит проделать
с учетом внутриорганизационного сопротивления переменам и трудностей, связанных
с ломкой стереотипов старой системы, поскольку организационный консерватизм -
один из наиболее сильных тормозов роста эффективности предприятий различных
форм собственности. Для того, чтобы его преодолеть необходимо:
-
провести
всестороннюю переподготовку руководителей и сотрудников;
-
максимально
сохранить здоровые элементы существующей СУ;
-
не навязывать
предприятию чужой опыт, а искать свой путь;
-
привлекать к
работе по освоению новых технологий сотрудников предприятия;
-
активно
взаимодействовать с внешними консультантами.
Процесс управленческого
консультирования в ООО «Омни» подразделяется на ряд этапов, включающих в себя
подготовку предприятия к консультированию, диагностику, выработку предложений и
рекомендаций, освоение нововведений. Каждый из перечисленных этапов делится на
подэтапы, содержание которых зависит от специфики конкретного предприятия.
Уникальность организации, ее сотрудников, фона отношений, личностей
консультантов и многих других факторов создают основу для творческого поиска,
но только в том случае, если найдена технология консультирования, объединяющая
все это в единый организм. В ООО «Омни» нами был предложен следующий.
От аналогичных процедур
управленческого консультирования данная отличается минимальным количеством
этапов - их всего три: диагностика, поиск выхода и освоение.
Успех консультирования
закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое
главное - поставить диагноз "заболевания" предприятия. Овладеть
искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся
в сложнейшем социальном организме предприятия, овладевшему современными
диагностическими методиками. Кроме консультанта таким человеком, как
представляется, может стать сам 1-й руководитель, которого предстоит научить
это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.
В основе диагностики -
научный анализ на базе предварительной информации о клиентской организации.
Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего
процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно
получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать
свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза,
в свою очередь, зависит от качества анализа.
Разные авторы по-разному
фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая предпочтение, однако,
технике аналитической работы. Так, например, О.А. Дейнеко, раскрывая детально
структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает 3 состояния объекта -
прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учитывать при диагностировании.
Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью.
Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная
деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный
процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и
действительным, воспринимается как боль, что способствовало использованию в УК
медицинского термина "диагностика". Умело проведенный анализ проблем
повышает качество результата на выходе консалтинговой процедуры - диагностики.
Существующие в консалтинге виды диагностики представлены в таблице 10.
Таблица 10 - Классификация видов диагностики в процессе управленческого
консультирования
|
№
|
Критерии
|
Вид диагностики
|
Общая характеристика
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1
|
По месту в процессе УК
|
Предварительная
|
Проводится до начала УК
|
|
|
Перманентная
|
Проводится в течение УК
|
|
|
Персональная
|
Проводится индивидуальным консультантом
|
Продолжение таблицы 10
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
2
|
По видам консультантов
|
Независимая
|
Проводится внешним консультантом по
заказу
|
|
|
Смешанная
|
Внешний консультант включает в
процесс сотрудников клиента
|
|
3
|
По применяемым методам
|
Активная
Пассивная
|
С использованием АМО (деловые игры,
мозговые штурмы и пр.)
С использованием традиционных
методов: наблюдение, анкетирование, анализ документов, интервью и пр.
|
|
4
|
По целям УК
|
Рабочее
Учебное
Исследовательское
|
Проводится на конкретном объекте по
договору
Проводится с учебной целью при подготовке
внешних и внутренних консультантов
Проводится на объектах для
апробирования новых приемов и методов
|
|
5
|
По времени действия
|
Экспресс-диагностика
Длительная
|
Проводится при отсутствии времени
на длительное изучение объекта
Проводится на крупных объектах, требующих
значительных временных затрат
|
|
6
|
По охвату и объекту: консультирования
|
Общая
Элементная
|
Проводится по всем аспектам
деятельности
Охватывает отдельные элементы СУ
|
|
|
|
|
|
|
|
Единый цикл диагностики
предприятия можно изобразить визуально в блочном виде, что позволит для каждого
блока подобрать наиболее эффективные инструменты его реализации в процессе
консалтинга.
Рисунок 2 -
Блок-схема диагностики
Практически любой из
блоков системы управления - ресурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.);
управленческий (общий менеджмент); производственный (все звенья производственного
цикла); конструкторско-технологический (подразделения сопровождения); информационный
и т.д., можно диагностировать в соответствии с предложенной блок-схемой.
Исследуя каждый блок в ретроспективе, естестве и перспективе, отталкиваясь в
своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществляет проблематизацию,
выстраивая последовательно дерево проблем, дерево целей, и завершает диагностику
письменным отчетом и проектом плана работы на втором этапе - созидательном.
На этапе диагностики
важно определить исходное состояние системы управления ООО «Омни» наиболее
рациональным образом, сугубо индивидуальным для каждого, учитывая определенную
степень искажения полученной информации, т.к. она зависит от уровня
организованности системы, способности ее к самоанализу и самооценке, фона отношений
и ценностей организации и множества других факторов. Уменьшить информационные
искажения и субъективизм диагноза следует организуя его разнообразными методами,
используя различные источники получения информации.
В условиях динамичного
развития российской экономики фактор времени становится определяющим. С учетом
этого роль экспресс-диагностики значительно возрастает, что вынуждает
консультантов по управлению искать новые формы ее проведения. Одна из таких
форм диагностики, хорошо проявившая себя в последние годы -
экспресс-диагностика в виде деловой игры. Сопоставив содержание обычной
диагностики и экспресс-диагностики в форме деловой игры можно увидеть
существенные преимущества активной диагностики.
Таблица 11 - Отличия обычной и экспресс-диагностик в управленческом консультировании
|
Этапы
обычной диагностики в управленческом консультировании
|
Этапы
экспресс-диагностики в управленческом консультировании
|
|
1.
Сбор и обработка предварительной информации (2-3) дня, анализ
|
Групповая
работа с «микрофоном» по кругу, опросы, тесты, анкеты, дискуссии в группах
(2-3)часа
|
|
2.
Принятие решения о развитии консультирования (обсуждение результатов у 1-го руководителя)
(0,5 дня)
|
Межгрупповая
дискуссия с активным участием ведущих менеджеров и специалистов, выводы и рекомендации
(1,5-2,0 часа)
|
|
3.
Сбор дополнительной информации, декомпозиция, анализ, прогноз последствий
(1,0 –2,0 дня)
|
Проблематизация
в рабочих группах, подготовка докладов, анализ и ранжирование проблем (3-4
часа)
|
|
4.
Построение дерева проблем (1,0) день
|
Структурирование
ложных и истинных проблем, выбор генеральной проблемы (4 часа)
|
|
5.
Целеполагание, ранжирование, построение дерева целей (1,0 день)
|
Построение
дерева проблем, дерева целей по группам и межгрупповая дискуссия (4-6 часов)
|
Разработка
программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1
день)
|
Этап диагностики, как
правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную
проблему у сотрудников предприятия. На этом этапе может быть впервые на
предприятии оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных
плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно,
выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить
свои взгляды с рефлексивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности
по поводу развития или неразвития данной точки зрения.
В рамках данной дипломной работы была поставлена цель
проведения управленческого консультирования в ООО «Омни» по вопросам мотивации
и вознаграждения персонала организации, поскольку существующая в ООО «Омни»
система оплаты труда не позволяла в полной мере использовать мотивационный
механизм для повышения производительности труда. Управленческое
консультирование в ООО «Омни» началось с выявления мотивационной структуры,
под которой понимается совокупность мотивов - суждений с учетом степени их
предпочтительности, характерной для каждого индивида.
Осознанные мотивы - суждения проявляются в форме желаний
работника. Для каждого работника в рамках управленческого консультирования мы
выявили мотивы, побуждающие его к выполнению работы и мотивационные установки,
под которыми понимается совокупность осознанных мотивов - суждений. Можно
рекомендовать следующие виды установок и соответствующие им утверждения:
-
установка на успех (утверждение с номерами 1,4,5 и 10 по
анкете 1);
-
установка на власть и лидерство (утверждения с номерами
6,12,14,18)
-
установка на профессионализм (утверждения 7,15,17,19);
-
установка на материальные блага (утверждения 3,8,11,20);
-
установка на конформизм (утверждения 2,9,13,16). Методика
выявления доминирующих мотивов:
-
подсчитывается количество выборов по каждому утверждению и
общее количество выборов в установке Кj;
-
для каждой j-й установки рассчитывается среднее число
выборов по утверждениям, относящимся к данной установке по формуле:
Kicp = Кj :
4, (6)
-
определяется разница для i-го утверждения внутри j-й
установки как:
DKi = Кij – Kicp x 1,1, (7)
-
выявляются доминирующие мотивы, у которых DKi > 0. Результаты расчетов отражены в таблицах 12, 13,
14.
Таблица
12 - Респондент 1. Распределение выборов по анкете 1
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Номера
утверждений и количество выборов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
15 17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
3
|
3
|
1
|
10
|
8
|
10
|
14
|
5
|
14|18
13
|
15
|
17
|
11
|
17
|
9
|
5
|
0
|
7
|
10
|
|
Итого
Кj= 17
|
Итого
Кj= 37
|
Итого
Кj= 60
|
Итого
Кj=54
|
Итого
Кj= 22
|
|
Разница
DКj== Кij - Кiср x
1,1
|
|
-1,7
|
-1,7
|
-3,7
|
5,3
|
-2,2
|
-0,2
|
3,8
|
-5,2
|
-2,5 1,5 -3,5
|
-1,5
|
2,2
|
-3,9 2,2
|
-5,9
|
-1,1
|
-6,1
|
0,9
|
3,9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица
13 - Респондент 2. Распределение выборов по анкете 1
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Номера
утверждений и количество выборов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
5
|
7
|
7
|
15
|
15
|
2
|
11
|
3
|
13
|
17
|
8
|
5
|
9
|
9
|
18
|
16
|
0
|
5
|
18
|
7
|
|
Итого
Кj= 34
|
Итого
Кj= 31
|
Итого
Кj= 43
|
Итого
Кj= 52
|
Итого
Кj= 30
|
|
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
|
|
-4,4
|
-2,4
|
-2,4
|
5,7
|
6,5
|
-6,5
|
2,5
|
-5,5
|
1,2
|
5,2
|
-3,8
|
-6,8
|
-5,3
|
-5,3
|
3,7
|
1,7
|
-8,3
|
-3,3
|
9,8
|
-1,3
|
Таблица
14 - Респондент 3. Распределение выборов по анкете 1
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Номера
утверждений и количество выборов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
10
|
4
|
3
|
17
|
11
|
13
|
2
|
6
|
11
|
15
|
3
|
12
|
11
|
16
|
18
|
9
|
4
|
0
|
17
|
8
|
|
Итого
Кj= 34
|
Итого
Кj= 32
|
Итого
Кj= 41
|
Итого
Кj= 54
|
Итого
Кj= 29
|
|
Разница
DКj== Кij - Кiср x
1,1
|
|
0,6
|
-5,4
|
-6,4
|
7,7
|
2,2
|
4,2
|
-6,8
|
-2,8
|
-0,3
|
3,7
|
-8,3
|
0,7
|
-3,9
|
1,2
|
3,2
|
-5,9
|
-4,0
|
-8,0
|
9,0
|
0,1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Далее необходимо проранжировать мотивы для определения
доминирующих. Для этого используются данные таблиц 15, 16, 17.
Респондент 1 стремится добиться признания и уважения,
придерживается своего мнения и уважает мнения других, при этом старается быть
независимым в принятии решений. Напряженные задания выполняет за дополнительное
вознаграждение, обеспечить себе благополучное будущее. Желает повысить
уровень мастерства и компетенции, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством.
Респондент 2 стремится к дружеским отношениям с коллегами и
руководством, занять руководящую должность, с помощью которой хочет добиться
признания и уважения, повышать уровень мастерства и компетенции, развивать свой
силы и способности. Желает обеспечить себе благополучное будущее и получать
социальные блага за счет фирмы.
Респондент 3 стремится к дружеским отношениям с коллегами и
руководством, добиться признания и уважения, обеспечить себе положение влияния.
Желает повышать свой уровень мастерства, обеспечить себе благополучное будущее,
зарабатывать на жизнь, не навязывать свое мнение другим.
Таблица
15 - Респондент 1. Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер
доминирующего мотива
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Разница
DКj== Кij - Кiср x
1,1
|
|
10
|
5,3
|
|
|
|
|
|
16
|
|
|
|
|
3,9
|
|
14
|
|
3,8
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
2,2
|
|
|
11
|
|
|
|
2.2
|
|
|
15
|
|
|
1,5
|
|
|
|
13
|
|
|
|
|
0.9
|
Таблица
16 - Респондент 2. Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер
доминирующего мотива
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Разница
DКj== Кij - Кiср x
1,1
|
|
13
|
|
|
|
|
9,8
|
|
6
|
|
6,5
|
|
|
|
|
10
|
5,7
|
|
|
|
|
|
15
|
|
|
5,2
|
|
|
|
11
|
|
|
|
3.7
|
|
|
14
|
|
2,5
|
|
|
|
|
20
|
|
|
|
1.7
|
|
|
7
|
|
|
1,2
|
|
|
Таблица
17 - Респондент 3. Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер
доминирующего мотива
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Разница
DКj== Кij - Кiср x
1,1
|
|
13
|
|
|
|
|
9,0
|
|
10
|
7.7
|
|
|
|
|
|
12
|
|
4,2
|
|
|
|
|
15
|
|
|
3,7
|
|
|
|
11
|
|
|
|
3,2
|
|
|
6
|
|
2,2
|
|
|
|
|
8
|
|
|
|
1,2
|
|
|
16
|
|
|
|
|
0,02
|
Далее выявляются доминирующие мотивационные установки
каждого из респондентов:
-
рассчитывается среднее количество выборов Ксру, приходящиеся
на одну установку, по формуле:
Ксру = SKj :
5, (8)
-
определяется разница по формуле:
DKy = Кj – Ксру х 1,1, (9)
-
выявляются доминирующие установки, у которых DКу > 0 и ранжируются.
Наивысший ранг присваивается установке, имеющей наибольшее
значение DКу из всех
положительных разниц в разрезе доминирующих установок. Совокупность доминирующих
установок образует мотивационное ядро работника.
Результаты расчетов приведены в таблицах 18, 19, 20.
Таблица
18 - Респондент 1. Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место) установки
|
Доминирующие установки
|
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
|
Разница
DКj== Кij - Кiср x
1,1
|
|
1
|
18,2
|
|
|
2
|
|
12,2
|
Мотивационное ядро работника составляют установки
на профессионализм и материальные блага. Разница между числом выборов по указанным
установкам, несущественна, на основании чего можно сделать вывод о том, что
мотивационная структура респондента является нейтральной. Наличие установки на
профессионализм может объясняться большой конкуренцией на рынке труда, а также
тем, что респондент занимает ответственную должность; причина установки на
материальные блага объясняется семейным положением респондента, а именно -
наличием в семье иждивенца.
Таблица
19 - Респондент 2. Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место) установки
|
Доминирующие установки
|
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на профессионализм
|
|
Разница
DКj== Кij - Кiср x
1,1
|
|
1
|
10,2
|
|
|
2
|
|
1,2
|
Мотивационное ядро работника составляют установки
на профессионализм и материальные блага. Разница между числом выборов по указанным
установкам, довольно существенна, поэтому мотивационная структура
респондента является однонаправленной. Причиной доминирования установки
на материальные блага объясняется тем, что данный респондент работает на
предприятии около двух месяцев, выплата зарплаты задерживается.
Таблица
20 - Респондент 3. Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место) установки
|
Доминирующие установки
|
|
Установка
на материальные блага
|
|
Разница
АК;= Кц - ^ ср * 1,1
|
|
1
|
12,2
|
|
2
|
Мотивационное ядро данного респондента составляет установка
на материальные блага, таким образом мотивационная структура является однонаправленной.
Это объясняется тем, что респондент имеет иждивенца и небольшой заработок.
Наряду с мотивационной структурой большое значение в
управленческом консультировании по вопросам мотивации и вознаграждения
персонала имеет определение силы мотивационных установок. Для этих целей
можно использовать следующую формулу:
Cj = Зj х
Вj, (10)
где Cj - сила проявления j-й мотивационной установки;
3j - значимость j-й установки;
Вj- вероятность реализации j-й установки.
Значимость j-й установки 3j определяется как отношение количество выборов
Кj к общему количеству выборов S Кj
по данным таблицы «Распределение выборов по анкете 1», т.е.:
3j = Кj : SKj,
(11)
Вероятность реализации j-й мотивационной установки
определяется с помощью данных анкеты 2.
Вероятность реализации j-й мотивационной
установки определяется как:
Вj = Кбj : 12, (12)
Таблица
21 - Респондент 1. Распределение баллов по анкете 2
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Номера
утверждений и количество баллов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
3
|
2
|
2
|
3
|
2
|
2
|
1
|
1
|
3
|
3
|
3
|
3
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
3
|
3
|
3
|
|
Итого
Кd1= 10
|
Итого
Кd1= 6
|
Итого
Кd1= 12
|
Итого
Кd1= 5
|
Итого
Кd1= 10
|
|
Вj= 0,83
|
Вj=
0,5
|
Вj
= 1
|
Вj=
0,42
|
Вj=
0,83
|
Таблица
22 - Респондент 2. Распределение баллов по анкете 2
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Номера
утверждений и количество баллов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
б
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
3
|
1
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
3
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
Итого
Кd1= 7
|
Итого
Кd1= 5
|
Итого
Кd1= 6
|
Итого
Кd1= 4
|
Итого
Кd1= 8
|
|
Вj
= 0,58
|
Вj
== 0,42
|
Вj
= 0,50
|
Вj
= 0,33
|
Вj=
0,67
|
Таблица
23 - Респондент 3. Распределение баллов по анкете 2
|
Установка
на успех
|
Установка
на власть и лидерство
|
Установка
на профессионализм
|
Установка
на материальные блага
|
Установка
на конформизм
|
|
Номера
утверждений и количество баллов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
|
Итого
Кd1= 9
|
Итого
Кd1= 4
|
Итого
Кd1= 8
|
Итого
Кd1= 4
|
Итого
Кd1= 11
|
|
Вj
= 0,75
|
Вj
= 0,33
|
Вj=
0,67
|
Вj
= 0,33
|
Вj
= 0,92
|
Конечные результаты расчетов силы проявления мотивационных
установок для всех респондентов приведены в таблицах 24, 25, 26.
Таблица
24 - Респондент 1. Расчет силы мотивационных установок
|
Вид
установки
|
Значимость
3j
|
Вероятность
Вj
|
Сила
мотивации Сj
|
|
1.
Установка на успех
|
0,09
|
0,83
|
0,07
|
|
2.
Установка на власть и лидерство
|
0,19
|
0,50
|
0,10
|
|
3.
Установка на профессионализм
|
0,32
|
1,00
|
0,32
|
|
4.
Установка на материальные блага
|
0,28
|
0,42
|
0,12
|
|
5.
Установка на конформизм
|
0,12
|
0,83
|
0,10
|
Расчет силы мотивационных установок показал, что у
респондента 1 наибольшую силу имеет установка на профессионализм. Это
объясняется тем, что на предприятии предполагается большое сокращение штатов.
Сохранить свое место респонденту удастся только имея большой профессиональный
опыт. Также определенную силу имеет установка на материальные блага на основании
того, что имея высокий потенциал респондент желает получать высокое
материальное поощрение.
Таблица
25 - Респондент 2. Расчет силы мотивационных установок
|
Вид
установки
|
Значимость3j
|
Вероятность
Вj
|
Сила
мотивации Сj
|
|
1.
Установка на успех
|
0,18
|
0,58
|
0,10
|
|
2.
Установка на власть и лидерство
|
0,16
|
0,42
|
0,07
|
|
3.
Установка на профессионализм
|
0,23
|
0,50
|
0,11
|
|
4.
Установка на материальные блага
|
0,27
|
0,33
|
0,09
|
|
5.
Установка на конформизм
|
0,16
|
0,67
|
0,11
|
Наибольшую силу у респондента 2 проявляет в равной степени
как установка на профессионализм, так и установка на конформизм. Можно предположить,
что респондент ставит цель развивать свои силы и способности, повысить уровень
мастерства и компетенции при этом не затрачивать максимальных усилий при
фиксированной оплате.
Таблица 26 - Респондент 3. Расчет силы
мотивационных установок
|
Вид
установки
|
Значимость
3j
|
Вероятность
Вj
|
Сила
мотивации Сj
|
|
1.
Установка на успех
|
0,18
|
0,75
|
0,13
|
|
2.
Установка на власть и лидерство
|
0,16
|
0,33
|
0,05
|
|
3.
Установка на профессионализм
|
0,23
|
0,67
|
0,15
|
|
4.
Установка на материальные блага
|
0,27
|
0,33
|
0,09
|
|
5.
Установка на конформизм
|
0,16
|
0,92
|
0,14
|
У респондента 3 как и у респондента 2 наибольшую силу
проявляет установка на профессионализм и конформизм по тем же причинам.
Но не каждая установка, обладающая высокой, по сравнению с
другими, силой мотивации оказывает позитивное влияние на эффективность труда. Менеджер,
решающий проблемы заинтересованности работников в производительном труде,
должен выявить негативные, с позиции организации, социально - физиологические
мотивации работников и предусмотреть меры по их нейтрализации.
Как известно, консультационные процессы могут представлять
собой внедрение и испытание новых внутренних систем:
-
оценка и достижение внутреннего согласия по проблемам
компании;
-
разработка согласованной долговременной стратегии
деятельности;
-
демонстрация технологий;
-
управленческое обучение персонала;
-
обучение рабочих методам улучшения качества продукции;
-
создание групп для повышения производительности.
В ООО «Омни» объектом управленческого консультирования
выступает система мотивации труда персонала. Процесс консультирования, как
правило, включает 4 этапа, указанных на рис.3.
Рисунок 3 - Этапы процесса
консультирования
Основой достижения качества и авторитета консультирования
являются:
-
профессиональная компетентность;
-
личная и профессиональная этика;
-
долговременное сотрудничество;
-
профессиональная репутация.
Проведенные исследования показали, что у работников ООО
«Омни» мотивационное ядра составляют такие установки, как установка на
профессионализм и материальные блага. Это объясняется тем, что на предприятии
предполагается сокращение штатов, работники стремятся сохранить свое место, в
противном случае большой профессиональный опыт повышает конкурентоспособность
на рынке труда.
Наибольшую силу проявления имеют установки на
профессионализм и конформизм. Это свидетельствует о том, что предприятие дает
возможность своим работникам развивать свои силы и способности, повышать
уровень мастерства и компетенции, выполнять сложную и разнообразную работу,
осваивать смежные профессии. При этом затрачивать минимум усилий, быть дисциплинированным
во избежании наказания, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством.
На предприятии проводится постоянное обучение работников в ВУЗах, проводят
курсы по освоению компьютеров, и компьютерных программ. В отделе имеется
оргтехника, посредством которой отдел представляет качественную информацию. На
основе данной информации руководством высшего звена принимаются управленческие
решения.
По мнению руководства позитивными установками являются
установки на профессионализм, материальные блага, власть и лидерство. Именно
эти установки оказывают значительное влияние на производительность и
эффективность труда, позволяют представлять качественную информацию.
3. Решение задач
управленческого консультирования в ООО «Омни»
Для анализа мотивации работников необходимо оценить силу
мотивации позитивных установок по сравнению с другими установками. Для этого
нужно сравнить силу каждой мотивационной установки всех трех респондентов.
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных установок
представлено в таблицах 27, 28, 39.
Таблица 27 - Респондент 1. Сравнение силы мотивации
позитивных и
негативных установок
|
Установка
|
Тип
установки
|
Сила
мотивации Сj
|
|
|
Позитивная
|
Негативная
|
|
|
1.
Установка на успех
|
|
+
|
0,07
|
|
|
2.
Установка на власть и лидерство
|
+
|
|
0,10
|
|
3.
Установка на профессионализм
|
+
|
|
0,32
|
|
4.
Установка на материальные блага
|
+
|
|
0,12
|
|
5.
Установка на конформизм
|
|
+
|
0,10
|
|
|
|
|
|
|
Таблица
28 - Респондент 2. Сравнение силы мотивации позитивных и негативных установок
|
Установка
|
Тип
установки
|
Сила
мотивации Сj
|
|
Позитивная
|
Негативная
|
|
1.
Установка на успех
|
|
+
|
0,10
|
|
2.
Установка на власть и лидерство
|
+
|
|
0,07
|
|
3. Установка
на профессионализм
|
+
|
|
0,11
|
|
4.
Установка на материальные блага
|
+
|
|
0,09
|
|
5.
Установка на конформизм
|
-
|
+
|
0,11
|
Таблица
29 - Респондент 3. Сравнение силы мотивации позитивных и негативных установок
|
Установка
|
Тип
установки
|
Сила
мотивации С,
|
|
Позитивная
|
Негативная
|
|
1.
Установка на успех
|
|
+
|
0,13
|
|
2.
Установка на власть и лидерство
|
+
|
|
0,05
|
|
3.
Установка на профессионализм
|
+
|
|
0,15
|
|
4.
Установка на материальные блага
|
+
|
|
0,09
|
|
5.
Установка на конформизм
|
|
+
|
0,14
|
Сравнение силы позитивных и негативных установок показывает,
что у всех респондентов сумма позитивных установок больше суммы негативных установок.
В данном отделе желания руководителя совпадают с желаниями сотрудников. Желание
работников повышать свой профессиональный уровень полностью поддерживается
руководителем путем заключения договоров с учебными заведениями на обучение
работников, предлагая сложные и разнообразные задания, руководитель развивает в
работниках компетентность и коммуникабельность.
Практически у всех респондентов сила проявления установки на
конформизм достаточно высока, хотя руководство не рассматривает эту установку в
качестве позитивной, влияющей на результаты работы исполнителей. С учетом
интенсивности проявления мотивационной установки на конформизм, руководству
необходимо уделять указанной установке больше внимания, и принять меры для
того, чтобы в подразделении создавались условия для реализации мотивов,
входящих в данную установку.
Проанализировав данные таблиц можно сделать вывод о том, что
в ООО «Омни» не созданы условия для реализации установки на материальные блага
и власть и лидерство. Создание руководством условий для реализации работников в
профессиональном плане провоцирует внутриличностные конфликты сотрудников.
Постоянно повышая свой профессиональный уровень, работники ожидают от
руководства повышения окладов, дополнительных материальных поощрений. Тяжелое
финансовое положение предприятия не позволяет выплачивать регулярные премии,
единовременные пособия. На предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров.
Руководителю необходимо пересмотреть позиции управления и в первую очередь в
материальном стимулировании. Необходимо возложить дополнительную
ответственность на работников, у которых не реализуются установки на власть и
лидерство, или повысить их в должности. ООО «Омни» имеет хороший кадровый
состав -образование и опыт работы сотрудников соответствует занимаемым
должностям. Высокая степень доминирования установки на материальные блага не
взаимосвязана с эффективностью труда.
Известно, что успех
работы организации есть произведение способностей и стимулирования ее
сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их
помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”.
Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость
уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники
и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.
Налицо симптомы известной
корпоративной болезни — дестимулирования работников. Не секрет: пассивность и
равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной
психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность
стимулирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами
стимулирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает,
что компетенция “стимулирование” оказывается у них одной из наименее развитых.
Руководители многих консультируемых компаний, с порога
отвергая любую предлагаемую систему оплаты персонала (которая, с их точки
зрения, сложна и непонятна), на самом деле стремятся не к простоте, а к
упрощенности, что свидетельствует об элементарном непонимании сути зарплатной
проблемы, а порой, и простом лукавстве.
Вот, например, как сформулировал свои требования к
корпоративной системе оплаты и стимулирования труда один из предпринимателей.
Она должна, во-первых, прямо зависеть от работы предприятия и индивидуального
вклада руководителей и работников. Во-вторых, повышать ответственность и исполнительность
людей, побуждать их к творчеству, стимулировать к трудовым подвигам. В-третьих,
исключать необходимость каждодневного вмешательства со стороны руководства в
процесс учета и оценки трудовых затрат, премирования работников, наложения на
них штрафных санкций и пр. И, наконец, вся эта многоступенчатая система,
нацеленная на стыковку порой противоположных интересов сторон, не должна быть
сложной. Попытки убедить директора в том, что чудес не бывает и его
мотивационные пожелания невозможно "уложить" в простейшую зарплатную
схему, оказались безрезультатными. В итоге на предприятии была внедрена одна из
разновидностей тарифной сетки, а его руководитель по-прежнему ищет зарплатный
идеал.
К сожалению, в подобной ловушке оказываются все, кто не
понимает, что при многообразии корпоративных проблем и мотивационных ожиданий
система оплаты труда объективно не может быть "простой". Теорией и
практикой управления давно доказано: характер принимаемых решений должен быть
адекватен сложности системы. В противном случае, при внедрении простых (механистичных
и жестких) тарифных схем, не учитывающих психологические и профессиональные
особенности сотрудников, их индивидуальную результативность, качество труда и
отношение к делу, люди либо уходят, либо тихо и грамотно саботируют работу
("итальянская" забастовка) в ожидании гибкой (учитывающей и их
мотивационные ожидания) зарплатной системы.
Сегодня многие предприятия и коммерческие структуры, как
правило, используют только два базовых зарплатных элемента - оклад и премию. С
одной стороны, важное мотивационное условие - премиальные, вроде бы соблюдается.
Однако, с другой, убеждаешься: это далеко не так. Например, на многих
промышленных предприятиях премия давно превратилась в естественный довесок к
окладам, а работники, поддерживаемые профсоюзами, недовольны, если не получают
(или недополучают) ее по какой-либо причине. Предприятия же, вовремя не
изменившие подобную практику, несут ощутимые убытки. В коммерческом секторе -
другой перекос. Премиальная система, как правило, охватывает только небольшую
часть сотрудников (в основном, тех, кто связан с продажами). Персонал же
функциональных, офисных и производственных подразделений, оставаясь за
"бортом" стимулирующих схем, не заинтересован в динамичном развитии
компании: в любом случае его заработок остается неизменным.
Вот, например, с чем консультанты столкнулись в одной из
компьютерных компаний, на которую обрушился вал заказов на разработку,
проектирование и внедрение программ. Фирма явно не укладывалась в оговоренные
договором сроки и поэтому ей грозили штрафные санкции. Приглашенные выправить ситуацию,
консультанты увидели много недостатков. Во-первых, не был упорядочен сам
бизнес-процесс разработки и программирования. Во-вторых, медленная и
некачественная работа ряда специалистов вынуждала их коллег-смежников либо
простаивать, либо возвращать бракованную продукцию на переделку. В результате
итераций росла трудоемкость и падала производительность. А между тем оклады
разработчиков, сдающих некондиционный программный продукт, и людей,
занимавшихся его тестированием, все равно оставались прежними.
Консультантами было предложено руководству фирмы заменить
традиционный фонд оплаты труда на "плавающий", который бы оперативно
перераспределялся в пользу тех, кто быстрее и качественнее выполнял свой этап
работ. "Подсказка" была реализована: интенсивность и продуктивность
труда резко возросли, брак практически сошел на нет, разрывы сократились до
минимума. Компания же, выполнив все условия контракта, упрочила свою репутацию.
Подобные и даже более сложные ситуации в практике встречаются довольно часто. И
всякий раз, используя универсальные методы и технологию построения гибких
зарплатных схем, управленческим консультантам удается не только защитить
интересы владельцев, менеджеров и сотрудников, но и помочь компаниям выйти на
новые, более высокие бизнес-рубежи.
Основными идеями концепции корпоративной компенсационной
политики являются жесткая зависимость заработка от результатов и качества труда
персонала и организации в целом, создание на этой основе
"пульсирующего" зарплатного фонда и утверждение корпоративной
философии, девиз которой: "как потопаешь, так и полопаешь". Принципиальная
же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит
следующим образом.
Компонентная схема компенсационной политики
ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП,
где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и
компенсаций (организации, подразделений, сотрудников), а К1 - К8 - компоненты компенсационной политики
Однако компонентная схема, как и любая другая, не лишена
недостатков. Они известны, и консультанты работают над их устранением. Другое
дело, когда оппоненты пытаются доказать, что главным минусом системы является
ее основное достоинство - многокомпонентность. По их мнению, она не позволяет
увязать в единую модель правила, условия оплаты и компенсационные пакеты
каждого сотрудника подразделений и компании в целом. Что это, недооценка
механизма функционирования системы или ложное понимание принципа универсальности?
Видимо, то и другое. Хотя уже сегодня многие осознали: универсальный подход в
сфере зарплаты одинаково пагубен как для развития отдельного сотрудника, так и
персонала всей компании и бизнеса в целом. Вот поэтому-то для каждого работника
и используются "свои" компоненты, причем точно такая же избирательность
доминирует и в связке "компонент - функция".
Реально же для определения заработка достаточно двух - трех
компонентов. То есть "компонентный" подход не так страшен и сложен,
как это может показаться на первый взгляд. Если же вспомнить
"классику" советского периода - расчетные листы по раздельным
начислениям за экономию, качество, экспорт, то уровень сложности заполнения последних
был на пару порядков выше, нежели в данной схеме. Потому что их стимулирующий
эффект (взять хотя бы рационализаторские предложения) во много раз превышал
прочие неудобства.
Компенсационная политика моделируется, проектируется,
обсчитывается и описывается в соответствующем документе либо в положении об
оплате труда персонала. Для достижения необходимой гибкости ее целесообразно
разложить на компоненты по подразделениям и каждому сотруднику. В результате
формируется сводная ведомость моделируемого и фактического ФОТ, входящая
отдельной статьей в бюджет компании и ее подразделений. Отдельно моделируется и
"компенсационный пакет", в структуре которого предусмотрены
индивидуальные и коллективные (по подразделениям и компании в целом) пакеты.
Таким образом, уже на этапе проектирования компенсационной
политики организация имеет возможность оценить соответствующие постоянные и переменные
затраты по ФОТ, социальным пакетам и т.д., причем как в зависимости от
моделируемых сценариев бюджета, так и фактических результатов работы компании.
Тем самым осуществляется мечта любого владельца бизнеса: система оплаты и
компенсаций начинает "пульсировать" в такт результатам работы и
возможностям компании.
Модель отражает решение руководства компании о том, какие
компоненты следует задействовать в отношении любой должности или сотрудника.
Например, зарплата каких работников должна определяться измеряемыми критериями
(К2) и участием в проектах (К4)? На кого должна распространяться компонента К5
(выслуга лет, рост качества жизни)? Кому могут устанавливаться персональные
надбавки? Кого компенсационный пакет должен затронуть непременно? Модель
сопровождается комментариями, в которых указываются параметры и основные
правила формирования компенсационной политики. Например, компонента К3 включается
только в случае выполнения оптимального планового задания компанией в целом, а
"компенсационный пакет" - после достижения определенных показателей и
т.д.
Для того чтобы модель была более объективной, целесообразно
подключить к ее разработке менеджеров службы персонала, финансового директора,
специалистов отдела труда и заработной платы, консультантов и т.д. Это позволит,
например, уже на стадии найма - в ходе собеседования с соискателями -
проинформировать их о компенсационной политике в рамках предлагаемого рабочего
места. В этом случае компания, имеющая сбалансированный (а не декларативный)
"компенсационный пакет", получает дополнительные преимущества на рынке
труда.
Конечно же, если "компонентный подход"
экономически не обоснован, не просчитан, то предлагаемая модель не рациональна.
Если прибегнуть к математическому языку, то в данном случае
"компонентный" подход является необходимой частью обеспечения компенсационного
фонда, а бюджет - его достаточной частью. Если этого не происходит, возникают
ситуации, подобные той, которая имела место в одной из отечественных фирм,
занимающейся сбытом ликероводочной продукции. В свое время, чтобы сманить высококлассных
менеджеров из других компаний, здесь разработали для каждого приглашенного
руководителя и специалиста эксклюзивный компенсационный пакет. Однако вскоре
разочарованные люди покинули фирму - многие пункты контракта так и не были выполнены.
Дело в том, что и завидные оклады, и компенсационные пакеты (на бумаге оказавшиеся
выше, чем у конкурентов) были определены чуть ли не на глазок. Финансовые же
возможности компании оказались недостаточными, и в результате она была
вынуждена обратиться с просьбой заменить "окладную" систему оплаты
труда высших руководителей на сдельную, в зависимости от результатов
индивидуального труда и корпоративной прибыли.
Подобные ситуации возникают, как правило, в тех компаниях,
где нет системы сценарного бюджетирования как таковой. По мнению директоров и
владельцев бизнеса, она просто не нужна: "Разве в условиях рынка можно
что-то планировать?" Это ошибочная точка зрения, поскольку подготовка
сценарных бюджетов компании позволяет в процессе проектирования системы оплаты
устанавливать предельные значения фондов оплаты труда по сотрудникам, подразделениям
и компании в целом исходя из моделируемых показателей (Model.pl) в сечениях
минимального (Min.pl), оптимального (Opt.pl), оптимистического плана (Max.pl),
а также в рамках и за пределами этих граничных состояний.
На первом этапе важен не столько сам сценарный бюджет,
сколько процесс его составления, оценки влияния на корпоративную прибыль
зарплатной схемы и компенсационной политики. Так было, например, в ходе работы
консультантов с дочерней компанией одного из московских холдингов, когда процесс
зарплатного моделирования не только заставил сформировать систему сценарного
бюджетирования, но и пересмотреть схему планирования показателей финансовой и
производственной деятельности. Результат существенно превзошел прогнозируемый
уровень оптимального планирования (Opt.pl) и послужил еще одним толчком к
дальнейшему развитию предприятия (строительству нового цеха, вводу нового
оборудования и т.д.).
Квалификация, профессионализм, искусство консультирования с
особой силой проявляется на этапе "Поиска выхода", когда происходит
активизация творческого потенциала участников. Опираясь на результаты
диагностики ООО «Омни», предстоит выработать альтернативные варианты
управленческих решений, которые могли бы лечь в основу программ развития. Из
множества видов УК консультант должен выбрать наиболее подходящий для данного
предприятия в данный момент времени.
В зависимости от ресурсных возможностей предприятия и
консультантов могут действовать либо консультанты-одиночки, либо группы, либо
временные группы, включающие в себя работников клиентской организации, либо
иные другие организационные формы. Как наиболее эффективные зарекомендовали
себя группы, объединяющие консультантов и работников клиентской организации,
обеспечивающие наименее болезненное протекание периода адаптации к
управленческим нововведениям. В этом случае создание максимально открытой для
предприятия консультационной группы позволяет не только постоянно информировать
коллектив о ходе работы, но и привлекать его к обсуждению программных
мероприятий. Право выбора наиболее эффективной из предлагаемых программ при
этом принадлежит коллективу, но класс консультанта проявится в умении очень
тонко вывести клиента на выбор эффективной для данного предприятия модели.
Высокая результативность работы консультанта на этапе
"Поиска выхода" зависит от его умения организовать коллективную
мыследеятельность преимущественно в активных формах - мозговые штурмы, деловые
игры, ситуационный анализ и др. Весьма эффективны мыслительные конструкции и
технологии из арсенала СМД - методологии (системомыследеятельностной методологии),
широко используемой в организационно-деловых играх.
Завершается этап "Поиска выхода" разработкой
механизма реализации выбранного для предприятия нововведения в виде целевой
комплексной программы. Ведущую партию при этом играют 1-ый руководитель и его
"команда", активно участвовавшая в консалтинге. Следует понимать, что
для реализации программы потребуется много больше усилий, нежели при ее
разработке. Именно поэтому этап "Освоение нововведения" самый
трудозатратный, требующий огромных совместных усилий всего коллектива
предприятия, вынужденного в течение короткого срока переосмыслить содержание
своей деятельности и избавится от многих "дурных" привычек. Этап
предполагает освоение большого объема обучающих технологий, формирование
"критической массы" сотрудников предприятия, ставших носителями новой
управленческой парадигмы. И, наконец, каждый этап завершается анализом
результатов и оценкой эффективности управленческого консультирования.
Каждый из этапов управленческого консультирования
предполагает использование специфических, присущих данному этапу деятельности,
методов управления.
Рисунок 4 - Управление по этапам УК
Так, на этапе "Диагностики" более эффективно
"жесткое" управление, требующее от исполнителей строгого соблюдения
сроковой дисциплины и высокого качества информированности. На втором этапе
"Поиска выхода" более эффективно "мягкое" управление,
обеспечивающее обстановку раскрепощения творческого потенциала организации,
снятия ограничений, ослабления административного давления. Третий этап
"Управление освоением" - вновь требует "жесткого"
управления, выполнения качественно и в срок программных мероприятий.
Варьирование методами управления возможно и в рамках каждого из этапов по
процедурам.
Эффективность управленческого консультирования зависит не
только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества
других факторов, измерить которые не всегда возможно. По вопросу оценки
эффективности консалтинга существуют разные мнения, начиная от полного
отрицания такой возможности до утверждения, что такая оценка является единственно
возможной. Дополнительные сложности возникают при необходимости разделения
вкладов консультантов и сотрудников клиентской организации - в случае их
совместного участия в проекте. Возникают и другие проблемы качественной оценки
интеллектуальной деятельности.
Так например, некоторые специалисты в основу оценки
эффективности УК закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора,
направлений консультирования и их количественной оценки. После диагностики
консультант и клиент определяют конкретный показатель, по которому определяется
эффект. По мнению новосибирских специалистов все работы по УК должны приносить
экономический эффект, однако он может проявляться не только в экономических
показателях, но и в социальных, психологических, экологических и пр. Исходя из
того, что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве
интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости
выпускаемой продукции, то есть единый методологический подход должен состоять в
следующем:
-
результаты управленческого консультирования должны
просчитываться;
-
затраты клиента должны окупаться многократно;
-
главная цель УК - изменить неблагоприятную тенденцию на
обратную;
-
эффект УК состоит в разнице затрат.
Соглашаясь со специалистами в том, что в случае возможности
оценить экономический эффект от УК с помощью соответствующих методик и формул,
надо иметь в виду, что любая количественная оценка эффективности связана с
построением образной, математической и других моделей клиентской организации.
Консультант же по управлению, работая с конкретными, специфическими объектами,
имеет дело с огромным количеством моделируемых систем, задачу оценки
эффективности которых, в данном случае, нельзя считать экономически
целесообразной. В такой ситуации надо или найти универсальную модель типовой
социально-экономической системы и использовать ее как основу, корректируя ее
различными поправочными коэффициентами, или адаптировать типовую модель к
соответствующему образу клиентской организации. Кроме того, динамика развития
предприятий в рыночной среде неизбежно приведет к необходимости корректировки моделей,
коэффициентов и всего математического аппарата. Поэтому практически более реально
работать с образными моделями, используя примитивный математический аппарат.
Социально-экономические системы, с которыми работает
консультант, называют "неопределенными" по той причине, что в них
присутствует активный элемент - человек, действия которого зачастую
непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий,
управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно. Оценить
эффективность такой системы можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно,
в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях,
квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.
Занимая промежуточное положение между наукой и
производством, управленческое консультирование носит двойственный характер,
определяемый различием в оценках производимого продукта. Наука неформализуема,
и результаты ее деятельности могут оцениваться только экспортно. Производство,
наоборот, жестко детерминировано - результаты определены, продукт известен, а
такие экономические категории, как прибыль, рентабельность и пр. достаточно
точно отражают эффективность работы предприятия. Консультирование научно-технических
проектов, в этом случае, позволяет оценить эффект категориями производства, в
то время как консультирование процесса освоения управленческих нововведений
больше относится к области научного знания. Таким образом, учитывая двойственный
характер управленческого консультирования, предполагается использование как
экспертных, так и счетно-экономических оценок, в зависимости от объекта
консультирования.
Предлагаемый метод оценки эффективности управленческого
консультирования в ООО «Омни» основывается на соотношении первоначального и
последующего состояния системы управления предприятия. В качестве параметров,
подлежащих оценке, и изменение которых предполагается отслеживать, выбраны:
-
функции управления;
-
персонал предприятия;
-
методы управления;
-
квалификация 1-го руководителя.
Минимальное число экспертов - 3 чел. Количество и качество
оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий " договора
и этапа УК. Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу 30.
Таблица
30 - Оценка эффективности управленческого консультирования
|
Показатели СУ
|
Оценка
эталон.
|
Оценка
объекта
|
Оценка
прогноз
|
Оценка
результатов
|
Динамика
УК
|
|
Планирование
Организация
Координация
Мотивация
Контроль
|
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
|
+1,0
0
-1,0
0
-1,0
|
+1,0
+
1,0
0
+1,0
0
|
+1,0
0
0
+
1,0
0
|
0
0
+1,0
+1,0
+1,0
|
|
Персонал
|
1,0
|
0
|
+1,0
|
+
1,0
|
+
1,0
|
|
АМУ
ЭМУ
С/Псих.
МУ
|
1,0
1,0
1,0
|
+1,0
0
-1,0
|
0
+1,0
+
1,0
|
-1,0
+1,0
0
|
+2,0
+1,0
+1,0
|
|
1-ый
руководитель
|
1,0
|
+
1,0
|
+
1,0
|
+1,0
|
0
|
|
Итого:
|
10,0
|
0
|
7,0
|
4,0
|
8,0
|
В графе "Показатели СУ" (таблица 30) находятся
десять показателей, характеризующих СУ любого предприятия. Количество
показателей может быть больше или меньше десяти, в зависимости от замысла
консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения
реального образа объекта консультирования. Максимальная цена каждого из
показателей - 1 балл. Оценивая показатель в 1 балл, мы как бы признаем его
уровень соответствующим эталону. Сумма показателей, равная 10 баллам,
представляет нам идеальный образ объекта консультирования.
Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения
показателей в трех взаимоисключающих состояниях:
+ 1,0 - эталонное (эффективное) значение;
- 1,0 - неэффективное значение;
0 - нейтральное значение.
Графически это изображается в виде шкалы, задающей на
плоскости области эффективного и неэффективного консультирования (рис. 5).
Рисунок 5 - Шкала эффективности УК
Так, в ООО «Омни» средние арифметические оценки группы
экспертов дали следующую картину предприятия:
-
планирование -+1,0- достаточно эффективно;
-
организация - 0 - посредственно (нейтрально);
-
координация - - 1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);
-
мотивация - 0 - посредственно (нейтрально);
-
контроль - - 1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);
-
персонал - 0 - нейтрально;
-
АМУ -+1,0- командно-административные методы;
-
ЭМУ - 0 - экономические методы декларируются;
-
С/псих. МУ - -1,0 - социально-психологических МУ нет;
-
1-ый руководитель - +1,0 - инициатор обращения к УК.
Примечание: оценки для 1-го руководителя 0 и -1,0, как
правило, исключаются, так как в случае его незаинтересованности нет смысла
заключать договор на консалтинг.
Прогнозная оценка в 4-ом столбце таблицы фиксирует цели УК,
определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной
деятельности. Так, показатели 5-го столбца свидетельствуют о том, что:
-
изменений в планировании не произошло - 0;
-
изменений в организации не произошло - 0;
-
функция координации значительно улучшилась (от -1,0 до 0) -
+1,0;
-
улучшилась и значительно мотивация персонала (от 0 до +1,0)
- +1,0;
-
эффективно заработала функция контроля (от -1,0 до 0) -
+1,0;
-
административные методы перестали работать - 2,0;
-
заработали экономические методы управления - + 1,0;
-
проявились элементы социально-психологических методов
управления - +1,0.
Эффективность консалтинга определяется как разница между
оценкой-результатом и оценки первоначального состояния предприятия (столбец 5 –
столбец 3) и отнесением полученной разницы к оценке-эталону (столбец 2) (см.
табл.27).
Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть
результаты предстоящей работы можно определить по этой же методике, только вычитание
производится из прогнозной оценки, которую каждый из них выставляет
самостоятельно (Оценка рез. – прогноз, столбец 4) (см. табл. 30).
Как видно, обе оценки находятся в зоне эффективного
консультирования.
Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество
качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и
простота использования дают возможность его практического применения, тем
более, что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в
договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты. Оплату
этапа "Диагностика" предполагается выполнять посредством отдельного
договора. Нижний предел суммы по основному договору выплачивается независимо от
конечного результата, на основе прописанных критериев оплаты. При оплате
учитывается количество параметров, перемещенных в зону эффективного
консультирования, но цена каждого из них предварительно оговаривается.
Таким образом, после предварительной договоренности о
проведении консалтинга с клиентом технология УК должна быть представлена в виде
детально прописанной оргтехнологии. Наличие такого документа позволяет
консультанту смоделировать работу, а клиенту - еще раз оценить качество
предстоящей работы и убедиться в получении ожидаемого результата. Она должна
корректироваться в процессе консультирования, т.е. быть рабочим документом-путеводителем
как для консультантов, так и для клиентов. В зависимости от задач, решаемых
консультантом, оргтехнологии могут быть классифицированы по группам:
-
оргтехнологии УК по освоению принципиально новых достижений
управленческой науки;
-
оргтехнологии УК по освоению отечественного и зарубежного
опыта управления;
-
оргтехнологии УК, создающие нововведения.
Разработка организационной технологии УК может быть
организована следующим образом:
Таблица
31 - Разработка оргтехнологии УК
|
№ п/п
|
Содержание
этапов
|
Процедуры
|
Результат
|
|
1
|
Диагностика
и разработка вариантов оргтехнологии
|
Обсуждение,
прогноз, предварительная оценка эффективности и сроков исполнения
|
Выбор
из нескольких вариантов оптимального
|
|
2
|
Подготовка
к освоению выбранного варианта УК
|
Формирование
творческих коллективов, разработка план-графиков, согласование сроков,
определение ответственных исполнителей, визирование организационных документов
1-ым руководителем
|
Рабочая
программа и локальные план-графики
|
|
3
|
Опытная
эксплуатация
|
Обучение
персонала, коррекция СУ, формализация новых технологий
|
Инновационная
среда
|
|
5
|
Тиражирование
результатов
|
Закрепление
изменений в организационных документах и оценка общей эффективности
|
Принятие
(отторжение) оргтехнологии клиентом
|
|
6
|
Управленческое
консультирование
|
В
соответствии с оргтехнологией УК
|
Подписание
договора
|
От правильного выбора оргтехнологии УК во многом зависит
эффективность всей процедуры, и задача консультанта - максимально
"привязать" ее к условиям конкретного предприятия. Особое место в
структуре организационной технологии занимают деловые игры, возможности
применения которых в УК реализованы далеко не полностью.
Парадоксальность ситуации в России заключается в том, что в
условиях перехода к новой модели управления, требующей эффективного
использования интеллектуального потенциала, его использование существенно
уменьшилось. И это при том, что большинство предприятий находится в тяжелом
экономическом положении как раз в силу того, что не смогли найти форм
управления, адекватных новой модели управления. Недооценка роли менеджмента,
как показал опыт и мировой и российский, приводила и приводит к усугублению проблем
предприятия и огромным финансовым и материальным потерям. Большинство
российских руководителей, не имея соответствующей информации об управленческом
консультировании, пытаются решать свои проблемы самостоятельно и чаще всего
безуспешно. Поэтому только теоретических и методических технологий
управленческого консультирования недостаточно для более глубокого понимания актуальности
консалтинга современными менеджерами. Необходимо ближе познакомить их с
инструментарием, использование которого повысит эффективность обучающих консалтинговых
программ как в рамках вузовских учебных программ, так и при
менеджмент-консалтинге клиентских организаций.
Труд для человека естественен и желателен, люди инициативны,
изобретательны, готовы брать на себя ответственность и самостоятельно решать
задачи. Наилучшие результаты достигаются при создании действенной системы мотиваций.
В российских условиях целесообразно наряду с моральным
осуществлять материальное стимулирование работников.
В соответствии с поставленной целью в рамках данной работы
мы провели управленческое консультирование по вопросам мотивации и
вознаграждения работников ООО «Омни». Совершенствование системы мотивации и
стимулирования труда в настоящее время является одной из наиболее актуальных проблем
для всех предприятий.
У работников доминирующими мотивационными установками
являются установки на материальные блага, на профессионализм. Работники желают,
чтобы именно эти установки реализовывались в процессе работы и чтобы руководство
подразделения стремилось создавать условия для их реализации.
Также можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами,
которые в наибольшей степени влияют на размер оплаты труда, по мнению
работников, являются экономическое положение фирмы, образование и опыт работы.
Все работники считают, что исходя из своего финансового состояния фирма может
повысить или, наоборот, понизить размер оплаты труда своих работников.
Для более полного
удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения
эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции,
работников предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать
их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных
ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить
на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных
подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих
конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.
Привлечение персонала к
управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда
обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты
труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать
количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а
также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда
используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений
- значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона
экономии времени в мотивационный механизм управления.
Учитывая все недостатки
организации оплаты труда, необходимо определить пути выхода из кризиса
заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной
эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление
ее основных функций: воспроизводственной, стимулирующей и регулирующей.
В настоящее время в
научных дискуссиях по проблемам заработной платы поднимается вопрос о
соотношении и взаимодействии роста заработной платы и инфляции. И на
утверждение о необходимости реального роста заработной платы часто приводится,
что это может привести к дальнейшему росту инфляции, но инфляция порождается не
столько массой денег в обращении, сколько повсеместным падением производства. Реальная
борьба с инфляцией может быть только на основе подъема экономики, общественного
производства.
Устранение большой
дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй
шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и восстановлению второй ее
важнейшей функции - стимулирования (эффективности использования) рабочей силы.
Говорят, нет ничего
практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная
корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления
рабочей мотивацией.
1. Алешникова В.И. Использование услуг
профессиональных консультантов. — М., 2003.
2. Брэддик У. Менеджмент в организации.
М.: ИНФРА-М, 2002.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2003.
4. Галенко В.П., Страхова О.А.,
Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб.: Янис,
2003.
5. Галлямов Ф.Ф. Управленческое
консультирование. – М., 2002.
6. Гончарук В.А. Маркетинговое
консультирование. — М.: Дело, 2002.
7. Губанов С. Система организации и
поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист, 2003, № 3.
8. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг
как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2002.
9. Как добиться успеха: Практические
советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М.: Республика, 2001.
10.Киселев И.Я. Трудовое право в
условиях рыночной экономики. М.: Экономика, 2002.
11.Макхэм К. Управленческий консалтинг.
— М.: Дело и сервис, 2002.
12.Менеджмент в малом бизнесе. Персонал:
как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М.: Инфра-М, 2002.
13.Посадский А.П. Основы консалтинга. —
М.: ГУ ВШЭ, 2004.
14.Посадский А.П., Хайниш С.В.
Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2003.
15.Румянцева З., Алешникова В.
Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический
журнал, №3, 2004.
16.Санталайнен Т., Поренне П. Управление
по результатам. М.: Экономика, 2001.
17.Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент.
М.: Экономика, 2003.
18.Управленческое консультирование. /Под
ред. М.Кубра. В 2т. — М.:Интерэксперт, 2003.
19.Ховард К., Коротков Э. Принципы
менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.:
ИНФРА-М, 2004.
20.Цандер Э. Практика управления. М.:
Экономика, 2001.
21.Эффективный менеджер: Мотивация
вашего коллектива. / Учебное пособие. М.: Экономика, 2003.