Пути повышения конкурентоспособности предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Пути повышения конкурентоспособности предприятия
на примере ЗАО «Иммар»

Выполнили

студенты гр. ЗС(ГКТ)061100-52                                         Н.В. Семенова

                                                                                              А.В. Семенов

Руководитель

к.э.н., доцент                                                                        С.Ф. Федулова

Допущены к защите в ГАК

Зам директора ИЭиУ                                                           Г.Ю. Галушко

Зав. кафедрой

Ижевск, 2005

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                                                         3

1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА В   УСЛОВИЯХ РЫНКА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ                                                                                                        5

1.1. Сущность и предпосылки повышения конкурентоспособности   предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования                                                                                       5

1.2. Методическое обеспечение оценки конкурентоспособности  хозяйствующего субъекта 20

1.3 Предпринимательская среда и конкурентообразующие факторы  предприятия   30

2. Организационно-экономическая характеристика  предприятия    39

2.1. Общая характеристика предприятия                                                                               39

2.2. Правовой статус, состав и структура предприятия                                                    42

2.3. Выпускаемая продукция и оказываемые услуги                                                        48

2.4. Персонал и оплата труда                                                                                                   51

2.5. Анализ основных экономических показателей предприятия                                 56

3. Анализ и основные направления повышения  конкурентоспособности предприятия                                                                                                                               61

3.1. Внешняя среда и конкуренты                                                                                           61

3.2. Анализ конкурентоспособности предприятия                                                             74

3.3. Анализ жизненного цикла товаров                                                                                79

3.4. Пути повышения конкурентоспособности предприятия                                           84

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                              101

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                              103

Введение

Конкурентоспособность - это характеристика товара или услуги, отражающая его отличие от товара (услуги) - конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Показатель, выражающий такое отличие, определяет конкурентоспособность анализируемого товара по отношению к товару - конкуренту. Базой оценки конкурентоспособности является исследование потребностей покупателя, требований рынка.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара - конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Интерес представляет анализ конкретных шагов  и действий, которые предпринимают предприятия, чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”, что определяет важность и актуальность выбранной темы.

Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции.

Основная цель, поставленная перед работой – комплексная оценка состояния конкурентоспособности закрытого акционерного общества «Иммар» и обоснование своих предложений по повышению конкурентоспособности предприятия. В соответствии с поставленной целью основными задачами работы являются:

-   общая характеристика объекта исследования;

-   анализ внешней и внутренней среды предприятия: поставщиков, покупателей, конкурентов и т.д.;

-   оценка конкурентоспособности предприятия.

Информационной базой исследования являются практические материалы работы предприятия (в том числе баланс, отчет о прибылях и убытках и т.д.), статистические материалы и нормативные акты.

Настоящее исследование базируется на теоретических положениях, научных принципах в области анализа финансовых процессов товарного обращения и производства. Для решения задач, рассматриваемых в работе, использованы методы балльной и экспертной оценки, классификации, статистические группировки, логический, сравнительный анализ и другие методы.

1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА В   УСЛОВИЯХ РЫНКА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1. Сущность и предпосылки повышения конкурентоспособности 
предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования

В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения если и принимались, то принимались «наверху» - в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений.

Рынок лишает руководителя предприятия, как частного, так и государственного «привилегии стратегической безответственности». Он должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом он несет полную ответственность перед самим собой, трудовым коллективом, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых решений. Складывается новое мировоззрение менеджмента: руководители фирм начинают понимать, что стратегический подход к управлению фирмой становится непременным условием обеспечения ее живучести.

Одним из основных принципов разработки стратегии фирмы является разработка теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения. По мнению Д. Дэя, с которым мы полностью согласны, уже давно стало складываться понимание, что успешно действующие на рынке виды бизнеса раньше других начали реагировать на рыночные требования и предугадывать, как будут изменяться рыночные условия. Поэтому в основу своей работы они положили не продукцию, не ее продажи; вместо этого их убеждения, ценности и поведение направлены на то, чтобы стать ближе к своим потребителям и чтобы постоянно опережать на рынке своих соперников.[1]

Тема конкурентоспособности фирмы становится все более и более актуальной в современном менеджменте, а разработка теории конкурентного преимущества и конкурентного статуса фирмы являются важнейшими условиями ее выживания и процветания в стратегической перспективе. Наиболее значительными в этой области в 90-е годы были исследования профессора гарвардской школы бизнеса М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества. Нельзя не согласиться с мнением М. Портера, который говорил: «Почему в соперничестве стран одни побеждают, а другие оказываются в проигрыше? Из всех вопросов, связанных с экономикой, пожалуй, именно этот звучит в наше время особенно часто. Конкурентоспособность – вот чем в первую очередь озабочены правительства и промышленные круги любой страны».[2]

 Повышение конкурентоспособности предприятия наиболее актуально в условиях рыночной экономики. Прежде чем перейти к рассмотрению понятия конкурентоспособности, рассмотрим одну из самых известных и фундаментальных экономических категорий - понятие конкуренции. Сам термин «конкуренция» часто понимается экономистами в различных смыслах. В таблице 1 приведены основные определения конкуренции.

Таблица 1

Основные определения конкуренции

Автор	Определение
1	2
А. Смит	Конкуренция - поведенческая категория, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно

Продолжение табл. 1

1	2
Ф. Найт	Конкуренция - свобода индивидуалов иметь дело с теми или другими индивидуалами и выбирать лучшие, с их точки зрения, условия среди предлагаемых
Й. Шумптер	Конкуренция с точки зрения экономического роста - соперничество старого с новым: новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации. Конкуренция одновременно приносит очевидные преимущества в стоимости издержек производства и качестве товаров и услуг, но с другой стороны, уменьшает прибыльность фирм и даже ставит под угрозу их жизнеспособность
М. Портер	Конкуренция – динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты. Конкуренция как движущая сила развития общества вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса
Ф. Котлер	Конкуренция - необходимость концентрации усилий на послепродажной деятельности, так как это дает возможность удерживать существующих покупателей и увеличивать свою прибыль
Ф. Хайек	Один из главных доводов в пользу конкуренции заключается в том, что она позволяет обойтись без «сознательного общественного контроля» и дает человеку возможность самому решать, оправдывает ли потенциальная прибыльность того или иного предприятия связанные с ним неудобства и риск

В современной литературе можно также встретить такие определения конкуренции как соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей [4]; состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя (за его деньги), за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения закона «О защите прав потребителей».[5]

Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят фирму в положение «принимающего цену». В этом смысле можно определить конкурентный рынок как противоположный монопольной структуре. С другой стороны, конкуренция могла бы быть определена с помощью ассоциации со словом «конкурировать» (соревноваться, соперничать) как тип поведения фирм-соперников на данном рынке. С этих позиций олигополию, например, как соперничество среди нескольких, и монопольную конкуренцию, как соперничество среди многих фирм путем дифференциации продукта, можно описать как формы конкуренции, которые характеризуются наличием рыночного соперничества. Однако эти типы рыночной структуры не являются чистой конкуренцией. Сделаем вывод о существующих разночтениях понятия «конкуренция» среди современных экономистов и классиков микроэкономики и попытаемся внести некоторую ясность в наше понимание этого вопроса.

Чистая конкуренция возникает тогда, когда многочисленные продавцы и покупатели занимаются продажей-покупкой гомогенного продукта. На таком рынке не существует продуктовой дифференциации, и, в виду многочисленности продавцов и покупателей, ни один из них, действуя независимо и в одиночку, не может воздействовать на рыночные цены. Следствием чистой конкуренции является то, что покупатели и продавцы принимают рыночную цену, так как они в одиночку не могут на нее воздействовать ни каким образом. Последняя устанавливается силами спроса и предложения этого рынка.

Совершенная конкуренция определяется в современной микроэкономике как чистая конкуренция с двумя дополнительными характеристиками. Первое дополнение: абсолютная мобильность ресурсов внутри рынка и отсутствие барьеров для ресурсов на вход  и выход из этого рынка. Второе дополнение касается обладания, как покупателями, так и продавцами совершенного знания о рынке, то есть вся информация одинаково доступна для всех и в полном объеме. Риск и неопределенность существуют и здесь, но, как говорят, здесь секретов нет. В мировой экономике не существует примеров совершенной конкуренции в чистом виде, однако есть некоторые рынки, которые весьма похожи. Например, рынки ценных бумаг: большое число покупателей и продавцов, информация о ценах и ценности бумаг доступна, инвесторы имеют возможность для перехода от одного альтернативного вложения к другому в зависимости от происходящих изменений на рынке.

Эффективная конкуренция (или реальная) возникает, когда покупатели и продавцы оперируют независимо, даже если рынок не является чисто или совершенно конкурентным. Чтобы быть эффективной, конкурентная система должна быть открытой и свободной, а участники – сравнимы, так как нельзя назвать состязание между неравными настоящей конкуренцией. Состязание также становится менее похожим на конкуренцию, если в ней выигрывает меньшинство, а проигрывают многие. В этом случае результатом будет монополия, препятствующая эффективной конкуренции. Цели антимонопольной деятельности в странах рыночной экономики состоят не столько в борьбе с монополией, сколько в поддержании эффективной конкуренции для стимулирования экономической эффективности отраслей национальных экономик.

В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. В современной литературе можно найти следующие определения конкурентоспособности: конкурентоспособность отдельного товара определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем) при решении потенциальным покупателем своих проблем, [6] либо как степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшей аналогичной продукцией, используемой на данном рынке, наличие сертификата качества. [7]

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, то это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на планируемом рынке необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.

Конкурентное преимущество организации – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями.

Начало создания теории сравнительных преимуществ относят к концу XVIII – началу XIX веков, когда в трудах Д Рикардо были изложены основные положения теории сравнительных издержек, в основе которой лежит идея о том, что в обмене преимущество получают те страны, которые производят продукцию с меньшими издержками. Благодаря этому они выигрывают на мировом рынке, что и приводит к специализации стран на производстве товаров с относительно меньшими, чем у других стран, издержками.

Модификацию теории сравнительных издержек в теорию сравнительных преимуществ связывают с трудами шведского экономиста Э.Хекшера (1919г.) и его ученика Б.Олина (1935г.). Существо выводов этих ученых сводится к следующему: страна экспортирует товары, в производстве которых наиболее эффективно использованы избыточные факторы производства, и импортирует товары с дефицитными факторами производства.

Дальнейшее развитие теории сравнительных преимуществ дано в трудах В.Леонтьева (70-е годы XX века). Его выводы были прямо противоположны выводам Хекшера-Олина. Леонтьев показал, что несмотря на бытовавшее в то время мнение об избыточности в США капитала, в экспорте преобладали трудоемкие товары.

На наш взгляд, наиболее полный анализ и объяснение причин конкурентоспособности отдельных фирм дает  М. Портер. [1] Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на мировом рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы. Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства по отношению к отечественным фирмам, различия в практике управления фирмами, М.Портер приходит к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции. Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего принципа - конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Исходя из него можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы должны постоянно заботиться о наиболее полном и эффек­тивном использовании имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

Следует отметить одно важное обстоятельство. Конкурентоспо­собность не является имманентным (внутренним) качеством фирмы. Это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оцене­на) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары (услуги) — субституты. Конкурен­тоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относи­тельное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной от­раслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента -  нет.

Согласно общей конкурентной матрице М Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями:­ продуктовое лидерство, ценовое лидерство, лидерство в нише (рис.1) [8].

снижение издержек                                    дифференциация продукции

«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
«Лидерство в нише»

 

Рис.1. Конкурентная матрица Портера

Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Доминирующую роль здесь играет мар­кетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезно­сти, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлека­тельного имиджа и др. Повышение ценности товара для по­требителей приводит к тому, что он готов платить за нуж­ный ему товар более высокую цену. Вместе с тем, повыше­ние цены, приемлемое для покупателя, должно быть боль­ше повышения издержек, которые несет предприятие, что­бы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формиру­ет «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга тогда заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, конт­ролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарти­зированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы про­дукции падают на 20% всякий раз, когда объем производ­ства удваивается), а также выведенном на ее основе «зако­не опыта».

Закон опыта: издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный пред­приятием специализированный сегмент не должен привле­кать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.)

Возможности по достижению конкурентного преимущества  определяются на основе анализа конкурентных сил. Пред­ложенная М. Портером модель конкурентных сил позволя­ет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты (рис. 2).

	Угроза появления новых конкурентов
Угроза потребителей	Конкуренция среди действующих компаний	Угроза поставщиков
	Угроза появления новых товаров

Рис.2. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурен­тов (например, в области изменения ассортимента, упа­ковки, цены, рекламы, стимулирования и др.) Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивнос­ти конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому могут слу­жить сокращение издержек по мере роста объемов произ­водства, дифференциация продукции, формирование при­верженности потребителей к торговой марке, стимулирова­ние посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститу­тов) следует противопоставить постоянный поиск и реа­лизацию идей товаров «рыночной новизны», использова­ние новых технологий, развертывание НИОКР по улучше­нию ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возмож­ности влиять на уровень конкуренции через изменение тре­бований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изу­чению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкурен­ции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходи­мо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологичес­кие и сырьевые возможности.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конку­рентного преимущества предприятия на рынке представ­лены в табл.2.

Таблица 2

Возможные стратегии по достижению и удержанию конку­рентного
преимущества предприятия на рынке

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	«Захват» «Защита»	«Перехват» «Блокировка»
Преследователи лидеров рынка	«Атака» «Прорыв» по курсу»	«Следование» «Окружение»
Избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на участке»	«Сохранение позиций» «Обход»

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

По классификации Ф.Котлера, лидер рынка занимает до­минирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой «точ­ку отсчета» для конкурентов, которые нападают, под­ражают или избегают его. Предприятие-лидер распола­гает значительными стратегическими возможностями. [9]

Преследователь лидера рынка — это предприятие, не за­нимающее в настоящее время доминирующего положе­ния, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприя­тия, которые намерены мирно сосуществовать с лиде­ром и согласны со своим положением на рынке. Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стра­тегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» — расширение глобального спроса на про­дукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, уве­личения интенсивности потребления и др.

«Защита рынка» — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, напри­мер с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» — стремление не допускать, чтобы пре­следователи добивались преимуществ на отдельных марке­тинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

«Перехват» — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб» («фронтальная атака») — использование пре­следователем достигнутого над лидером превосходства (про­дуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

«Прорыв» («фланговая атака») — использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» — постепенное накопление преимуществ пе­ред лидером путем определения его слабых мест, обход кон­курента с разных сторон.

«Следование по курсу» — минимизация риска ответных дей­ствий лидера, например в ценовой политике.

«Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сег­ментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» — избежание конкуренции путем выпуска не со­перничающих товаров, сервиса, использование непривле­кательных для конкурентов каналов сбыта и др.

«Сохранение позиций» — поддержание постоянства в ры­ночной деятельности, не вызывающей внимания конку­рентов (статус-кво).

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оце­нить и предупредить, используя предложенную М. Порте­ром модель реакции конкурентов. Она основана на предви­дении тех ответных стратегических решений, которые вы­текают из глубинных движущих сил поведения конкурен­тов.

Характер реакции конкурентов является важнейшей и за­вершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возмож­ные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурен­тов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конку­рент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурен­том своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умени­ем гибких и быстрых действий по изменению или уточне­нию своей текущей стратегии. Это касается не только об­щих стратегических устремлений, но и возможных измене­ний на уровне отдельных маркетинговых действий и их ко­ординации.

Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого зависит действенность конкурента.

Таким образом,  фирмы разрабатывают конкурентные стратегии, нацеленные на привлечение потенциальных потребителей и обеспечение лидерства на рынке. Модели и матрицы Портера дают возможность:

-   определить пути получения конкурентного преимущества (продуктовое, ценовое или в нише);

-   оценить основные конкурентные силы рынка и учесть их действие с пользой для предприятия;

-   удерживать или достигать конкурентные преимущества по отношению к лидерам или преследователям лиде­ров (выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке);

-   предвидеть поведение конкурентов как реакцию на маркетинговые усилия предприятия.

Какая из конкурентных стратегий окажется более предпочтительной для фирмы зависит от трех основных факторов: структуры стратегического потенциала, возможностей расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом. Рассмотрим эти факторы.

Влияние на конкурентное преимущество фирмы структуры стратегического потенциала фирмы. Не все составляющие стратегического потенциала равнозначны по своему воздействию на уровень конкурентного преимущества. Эта неравнозначность, с одной стороны, обусловлена неодинаковостью глубины последствий, возникающих в случае обладания (или его отсутствия) фирмой тех или иных способностей. Так, если  фирма обладает способностью к выдвижению конкурентоспособных идей в области разработки, производства и продвижения товаров на рынок, но не обладает способностью реализовать эти идеи, то для обеспечения конкурентного преимущества ей потребуется привлечение дополнительных ресурсов в виде венчурного капитала, либо других вариантов ресурсов, которые смогут усилить эту составляющую стратегического потенциала.

С другой стороны, неравнозначность воздействия элементов стра­тегического потенциала обусловлена различиями в степени обеспе­ченности каждого из них соответствующими ресурсами. Так, на той же фирме  способность к реализации конкурентоспособ­ных идей может быть низкой из-за отсутствия соответствующей ор­ганизационной структуры (бюро, лаборатории, сектора, производст­венного участка или даже единицы технологического оборудования). Но очень хорошие идеи не могут быть реализованы из-за отсутствия, например, возможностей получения правительственных субсидий, кредитов Центрального или коммерческого банков или отсутствия в стране необходимого оборудования, без которых стратегический потенциал фирмы не может быть повышен.

Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ре­сурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких «способностей» фирмы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

Влияние на конкурентное преимущество особенностей отрасли, к которой относится фирма,  а также условий, складывающихся в национальной экономике страны базирования фирмы. В соответствии с подходом М. Портера к условиям развитого рынка существуют пять сил, определяющих конкуренцию: соперничество среди конкурирующих продавцов; конкуренция со стороны товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности поставщиков; экономические возможности и торговые способности покупателей. В условиях же начального этапа формирования рынка, когда еще значительная часть предприятий является государственной собственностью, когда пре­обладает психология иждивенчества среди руководителей предпри­ятий, надеющихся на государственные субсидии, ожидающих «ука­заний сверху», когда отсутствуют навыки выживания в условиях жест­кой конкуренции, когда на основе исторически сложившегося уровня концентрации и специализации производства промышленность да и другие отрасли национальной экономики монополизированы, к ука­занным пяти силам, определяющим конкуренцию, следует добавить шестую — наличие объективной возможности появления в стране, где преобладает психология патернализма (убеждение в том, что го­сударство обязано обеспечить всех членов общества всем необходи­мым для жизни) и эгалитаризма (понятие социальной справедливости как распределения поровну между всеми членами общества всех ма­териальных и иных благ), достаточно мощной конкурентной среды. Чем сильнее в экономическом мышлении людей развиты эти взгляды, тем слабее действие остальных пяти сил конкуренции.

Таким образом, конкурентная стратегия фирмы должна учиты­вать влияние рассмотренных факторов. Это значит, что для выжива­ния в условиях рынка фирма должна:

-   формировать наиболее предпочтительную с точки зрения ре­зультативности своей деятельности структуру стратегического потен­циала;

-   рационализировать обеспеченность элементов стратегическо­го потенциала требуемыми ресурсами;

-   адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

Данные предложения помогают улучшить состояние хозяйствующего субъекта в условиях рынка.

1.2. Методическое обеспечение оценки конкурентоспособности
хозяйствующего субъекта

Поскольку в изменяющихся условиях достаточно трудно дать оценку конкурентоспособности, для такой оценки в настоящее время предложена следующая схема (рис. 3):

Изучение                  Сбор данных о конкурентах                   Запросы

  рынка                                                                                         покупателей

                                  

                                   Формулирование требований                Анализ проекта,

                                   к изделию                                                    оценка стоимости

                                                                                                          осуществления,

                                   Определение цели анализа                     определение емкости

                                   конкурентоспособности                          рынка и перспектив

                                                                                                          сбыта

                                  

Определение перечня параметров,

                                   подлежащих оценке

 

   

     Нет                        Анализ нормативных параметров

                                   Да

 

                                   Расчет группового показателя конкурентоспособности по

                                   нормативным параметрам

 

                                   Выбор базового образца

                                   Определение группового показателя конкурентоспособности

по техническим параметрам и группового показателя

конкурентоспособности по экономическим

параметрам, анализ цены потребления

 

                                   Расчет интегрального показателя уровня конкурентоспособности

и вывод о конкурентоспособности с базовым образцом

 

                                                           Нет                                                                Да

 

                                   Разработка мер по повышению  Решение о производстве

                                   конкурентоспособности и ее                  и выходе на рынок с

                                   оптимизации с учетом затрат                 пробными продажами

Рис. 3. Схема оценки уровня конкурентоспособности

-   после выбора услуги или товара, для которых проводится оценка, на основе изучения рынка и требований покупателей определяется перечень технических и экономических параметров, подлежащих исследованию;

-   сравнение по каждой из групп параметров. Суть такого сравнения – выяснить, насколько, каждый параметр товара близок к параметру потребности. Инструментом сравнения здесь является единичный показатель – отношение величины параметра анализируемого товара к величине параметра, требуемой покупателем;

-   на основе единичных проводится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемом товаром и потребностью, т.е. позволяют судить о степени ее удовлетворения;

-   расчет интегрального показателя, представляющего собой численную характеристику конкурентоспособности анализируемого товара по всем группам параметров.

Остановимся подробнее на основных моментах анализа конкурентоспособности.

Его основа – постоянное изучение рынка как до начала программы создания изделия, так и в ходе его реализации.

Главная задача такого исследования – выделение и анализ той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном сегменте.

Результатом анализа является выбор наиболее подходящего для продуцента сегмента, определение требуемых технико-экономических данных услуги, ее рыночного потенциала.

Всякая услуга или товар обладают комплексом свойств, определяющих степень их пригодности к использованию в конкретных условиях. Для того, чтобы объективно оценить конкурентоспособность своей услуги или товара, поставщик должен при анализе использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель.

Только в таком случае можно ожидать, что оценка, данная услуге или товару поставщиком, совпадает с мнением покупателя.

Следовательно, вначале необходимо решить задачу определения перечня параметров, подлежащих анализу и существенных с точки зрения потребителя.

Однако для продуцента этот вопрос стоит несколько шире. Прежде всего он должен оценить принципиальную возможность реализации своей услуги или товара на рассматриваемом рынке, т.е. уровень нормативных параметров.

Определение принципиальной возможности реализации начинается с оценки патентной чистоты, которая отражает степень воплощения технических решений, не подпадающих под действие патентов, выданных в стране потребителя.

Однако такой параметр позволяет судить лишь о наличии или отсутствии препятствий для реализации услуги или товара и не определяет уровня ее потребительских свойств с точки зрения покупателя. Если в объекте имеются составные части, не обладающие патентной чистотой, то дальнейший анализ конкурентоспособности целесообразно проводить лишь после разработки мер, направленных на ее обеспечение.

Затем выясняется соответствие параметров анализируемой услуги или товара обязательным стандартам и нормам. В случае несоответствия им услуга не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.

Следовательно, если хотя бы один из нормативных параметров не соответствует уровню, предписанному действующими нормами и стандартами, то услуга неконкурентоспособна независимо от результата сравнения по другим параметрам.

Методически учет нормативных параметров при оценке конкурентоспособности обеспечивается введением показателя, который принимает лишь два значения: 1 или 0.

Если услуга соответствует нормам, то этот показатель равен 1, если не соответствует, то он равен 0.

Групповой показатель по всей массе нормативных параметров представляет собой произведение единичных показателей по каждому из них, т.е.:

                                                  п

                                       Iн.п = П  qнi ,                                            (1)

                                                 i=1

где Iн.п – групповой показатель по нормативным параметрам;

qнi – единичный показатель по i - му нормативному параметру;

п – число нормативных параметров, подлежащих оценке.

Параметры, характеризующие конкурентоспособность, подразделяются на следующие группы:

-   технические (параметры назначения, эргономические, нормативные, эстетические и др.);

-   экономические (формирующие цену потребления);

-   организационные (система скидок, условия платежа и поставок, комплектность поставки, сроки и условия гарантии и т.д.).

Вот почему любое проектирование в идеале должно начинаться с выяснения потребностей потенциальных покупателей и оценки, насколько имеющиеся у конкурентов и проектируемые нами машины удовлетворяют эти потребности по своим параметрам.

Каковы же технические параметры, которые используют при анализе конкурентоспособности услуг или товаров?

Во-первых, классификационные параметры, которые определяют принадлежность к определенному виду (классу) услуг. Определять конкурентоспособность можно только по отношению к услугам, входящим в один и тот же класс.

Во-вторых, конструктивные, отражающие технико-конструкторские решения, присущие услугам. Как правило, эти параметры также используются  для классификации сравниваемых услуг или товаров.

В-третьих, нормативные параметры (вышеперечисленные), показывающие, соответствует ли услуга или товар стандартам, нормам, правилам, которые регламентируют (на государственном, международном, региональном или ином уровне) границы, из которых данный параметр не имеет права выходить.

При этом весьма показательно, что соответствие международным нормам (например, требованиям Международной организации по стандартизации – ИСО) отнюдь не означает автоматического соответствия нормам национальным: эти последние могут быть более жесткими.

К нормативным параметрам относится также соответствие правовым (в частности, патентным) нормам страны – импортера наших изделий.

В-четвертых, эргономические параметры (гигиенические, антропометрические, физиологические, психологические  и пр.) демонстрируют соответствие услуги свойствам человеческого организма и человеческой психики, определяют удобство работы, скорость утомления и надежность функционирования человеко-машинного комплекса.

В-пятых, эстетические параметры отражают на уровне зрительного образа идею единства содержания (сущности) и формы предмета, вызывают положительные или отрицательные эмоции, играющие порой главную роль при покупательской оценке.

Если не все параметры услуги соответствуют требованиям покупателя, это означает его неконкурентоспособность.

Если потребитель не найдет на рынке услуги, полностью отвечающие потребности, он будет вынужден  скорректировать свои требования с учетом существующего предложения. Естественно, что при этом потребитель прежде всего отбросит самые, с его точки зрения, незначительные требования и будет корректировать их до тех пор, пока они не совпадут с набором технических параметров по крайней мере у одной из предлагаемых услуг.

Из такого упрощенного описания процедуры отбора на рынке следует, что в структуре потребности различные элементы имеют неодинаковую значимость.

Для того чтобы удовлетворять определенную потребность, услуга должна обладать набором свойств, каждое из которых выполняет функцию удовлетворения одного из элементов потребности.

По величине технического параметра потребитель оценивает, насколько свойство услуги, представленное ей, удовлетворяет соответствующий элемент потребности.

Это можно выразить как отношение величины технического параметра услуги к величине того же параметра, при которой элемент потребности удовлетворяется полностью. Оно называется единичным параметрическим показателем:

                                                  Pi

                                       qi = ---------  * 100 % ,                               (2)

                                                 Pi100

где qi – единичный параметрический показатель по i – параметру;

Pi – величина i – параметра для анализируемой услуги;

Pi100 - величина i – параметра, при которой потребность удовлетворяется полностью.

Таким способом можно провести расчеты по всем техническим параметрам, получив в конечном итоге полный набор показателей, характеризующих отклонение свойств анализируемой услуги от требований потребителя. При этом значимость свойства в общей структуре свойств должна совпадать со значимостью соответствующего элемента потребности.

Для получения на базе единичных группового показателя , характеризующего соответствие потребности, необходимо их объединить с учетом значимости каждого единичного показателя в их наборе.

Однако единичный и групповой показатели, отражая степень удовлетворения потребности, еще не дают возможность оценить конкурентоспособность услуги. Для этого необходимо сопоставить показатели для анализируемой услуги и ее конкурента и выяснить, какая из них в большей степени соответствует потребности. Указанное сопоставление и позволит определить уровень конкурентоспособности данной услуги в сравнении  с услугой-конкурентом по отношению к конкретной потребности. Тогда:

                                       I т.п1

                              К = ----------- ,                                                     (3)

                                       I т.п2

где К – показатель конкурентоспособности 1-го услуги по отношению к конкуренту по техническим параметрам;

I т.п1  и I т.п2  - групповые показатели по техническим параметрам для 1-го услуги и услуги-конкурента.

Показатель конкурентоспособности применим, когда детально известны потребность, производственная потребность, которую должна выполнить услуга, и конкретные условия ее осуществления.

В большинстве случаев для этого необходимы обширная и точная информация о потребностях покупателей, трудоёмкие  и дорогостоящие рыночные исследования.

Поэтому часто целесообразнее оценивать конкурентоспособность косвенным методом – с помощью услуги-образца.

В этом случае за основу анализа берется  не потребность, а услуга-образец, уже пользующаяся спросом и, следовательно, в какой-то мере близкая к общественным потребностям.

Образец, таким образом, выступает в виде материализованных требований, которым должна удовлетворять услуга, претендующая на ту или иную часть спроса. Он моделирует потребность и позволяет вести сравнение его параметров с параметрами объекта, подлежащего оценке, что облегчает и удешевляет процесс анализа.

В случае применения образца как базы сравнения формулы должны быть несколько изменены:

                                                  Pi

                                       qi = ---------  * 100 % ,                               (4)

                                                 Pi0

  Pi0

                                       q’i = ---------  * 100 % ,                             (5)

                                                    Pi

где  qi – единичный показатель конкурентоспособности по i – му  параметру;

Pi – величина i – го  параметра для анализируемой услуги;

Pi0 – величина i – го  параметра для образца.

Полученный показатель I т.п дает возможность решить лишь одну часть проблемы – способна ли данная услуга (и в какой степени) удовлетворить существующую потребность.

Однако он оставляет в стороне еще один важнейший аспект, определяющий выбор на рынке, - при каком уровне затрат потребность может быть удовлетворена

Необходимость ответа на этот вопрос переносит исследование в область анализа экономических параметров.

Проводя оценку услуг или товаров, предлагаемых на рынке, покупатель наряду с сопоставлением их потребительских качеств не может абстрагироваться и от величины затрат, которые возникнут у него в связи с их использованием, т.е. от цен потребления. Цена потребления складывается из следующих элементов:

-   расходы на транспортировку до места использования;

-   стоимость установки и приведения в работоспособное состояние;

-   обучение персонала;

-   затраты на топливо (или электроэнергию);

-   заработная плата персонала;

-   затраты на послегарантийный сервис и покупку запчастей;

-   расходы на страхование изделия;

-   налоги;

-   расходы на утилизацию изделия после выработки ресурса (если изделие продается новому владельцу, эти деньги вычитаются из цены потребления);

-   непредвиденные расходы.

Хочется еще раз со всей определенностью подчеркнуть, что мысль  А.Н.Литвиненко и М.А.Татьянченко о нерациональности делать прейскурантную цену главным орудием конкуренции чрезвычайно актуальна и совершенно справедлива.

Цена, по которой услуга предлагается покупателю, как мы видели, составляет лишь малую (как правило) долю цены потребления. Снижение прейскурантной цены не приводит  к повышению конкурентоспособности, если отношение «продажная цена / цена потребления» лежит в пределах  0,05 – 0,2. В этих условиях только борьба за низкую цену потребления способна сделать услугу привлекательным для покупателя.

Уровень отдельных затрат потребителя зависит как от свойств, присущих самому товару и связанных с его конструкцией и качеством изготовления, так и от внешних по отношению к нему факторов, не определяемых конструктивными особенностями.

Подход к решению задачи оценки экономических параметров услуги во многом сходен с анализом по техническим параметрам.

Его особенность состоит в том, что соизмерение всех экономических параметров происходит по стоимостной основе.  По сути, для нахождения уровня конкурентоспособности по экономическим параметрам  необходимо провести сопоставление цен потребления анализируемой услуги и образца, (здесь при необходимости следует учесть разновременность затрат), т.е.

                                                      С

                                       I э.п = --------- ,                                          (6)

                                                      Со

где I э.п - показатель по экономическим параметрам (ценам потребления);

С – цена потребления анализируемой услуги;

Со – цена потребления услуги-образца:

На основе групповых показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам строится интегральный показатель конкурентоспособности:

                                                 I т.п

                              К = I н.п *  ---------- ,                                          (7)

                                                 I э.п

где К – интегральный показатель конкурентоспособности анализируемой услуги по отношению к образцу;

I н.п    I т.п   и   I э.п  - групповые показатели по нормативным , техническим и экономическим параметрам.

По смыслу этот показатель отражает различие между сравниваемыми услугами в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат потребителя на их приобретение и использование.

Если К<1, анализируемая услуга уступает образцу, если K>1, то она превосходит образец по конкурентоспособности.

При равной конкурентоспособности K = 1

При  росте I т.п   (т.е. при улучшении  технических параметров анализируемой услуги по сравнению с образцом) показатель К растет, отражая рост конкурентоспособности.

При увеличении I э.п (т.е. при росте расходов по данной услуге) показатель К падает.

В некоторых случаях в качестве комплексного параметра, применяемого для оценки конкурентоспособности, может выступать удельный полезный эффект, определяемый как отношение суммарного полезного эффекта в натуральных единицах к величине затрат на приобретение, эксплуатацию или потребление услуги.

Применяют и такой метод оценки конкурентоспособности, как разработка списка главных параметров, а затем простановка баллов (например, по пятибалльной системе) всем услугам, сравниваемым между собой.

В итоге для каждой услуги формируется некоторая сумма – интегральный показатель конкурентоспособности: дело в том, что эксперты, проставляя баллы, сравнивают не услугу с услугой, а каждую из них с неким «идеальным» (существующим в воображении) образом наилучшей в данном классе услуги.

Безусловно, важны опросы покупателей, как намеревающихся купить, так и уже купивших сравниваемые услуги.

Хотя эти мнения более субъективны, чем оценки экспертов, исследователь получает более близкую к действительности систему покупательских предпочтений.

Расчеты конкурентоспособности важны для экспортера и производителя услуг не только тем, что позволяют оценить рациональность выхода на тот или иной рынок, но и потому, что на основе расчетов этого рода можно получать информацию для целого ряда других управленческих решений.

Например, зная коэффициент конкурентоспособности, а также взаимосвязь между долей удовлетворения  потребностей и объемом продажи ( эта взаимосвязь достаточно легко вычисляется), легко оценить объем поступлений от продажи в зависимости от количества услуг, а тем самым – узнать объем «безубыточной» партии, сумму прибыли при достижении заданного масштаба сбыта.

Аналогичным методом рассчитывают допустимую сумму расходов на проектирование услуги.

1.3. Предпринимательская среда и конкурентообразующие факторы
 предприятия

Конкурентоспособность фирмы не является ее внутренним качеством, поскольку фирма функционирует в системе макро- и микросреды, сформировавшейся в рамках той или иной страны. В связи с этим необходимо выяснить, почему среда, создаваемая в той или иной стране, более (или менее) благоприятна для появления и поддержания конкурентного преимущества фирм этой страны.

Подобно всем другим разновидностям сред экономическая среда не находится в состоянии покоя и оказывает особое влияние на сферу производства из-за своих динамических изменений, которые могут иметь как негативные, так и позитивные последствия для оперирующих в этой среде фирм. Причем активно оперирующие фирмы, инициирующие свои попытки воздействия на эту среду, имеют больше шансов на долгосрочный успех, чем те, которые успешно приспосабливаются к изменяющимся условиям. Обладание знанием в области экономики не является гарантией успешного бизнеса, однако это позволяет интерпретировать и анализировать тенденции в изменении экономической среды, а также их прогнозировать.

Структура предпринимательской среды приведена на рис.4.

Рис.4. Предпринимательская среда

Силы микросреды должны быть также проанализированы в рыночной среде, которая характеризуется разными типами рыночных структур. Это позволяет фирме формулировать ее предназначение и ее генеральные цели, то есть миссию и производственный профиль. Свое предназначение фирма формулирует в условиях определенного состава, структуры и состояния внешней среды, определяющих систему возможностей фирмы по удовлетворению определенных потребностей рынка. Внешняя среда формирует вполне определенную систему ресурсов, которыми может располагать предприятие для выполнения своей миссии. Эти ресурсы, в свою очередь, определяют структуру производства, технологический профиль, кадровый и квалификационный состав, а также долгосрочные намерения фирмы по выживанию и совершенствованию в условиях, диктуемых рынком. Успех фирмы зависит от умения тщательно анализировать рынок и от того, какую собственно позицию заняла фирма, стратегически продуманную или наиболее правильно определяющую: место, время, товар и его цену. Несмотря на то, что каждый рынок имеет уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от рынка к рынку. Согласно М. Портеру состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

-   соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли;

-   конкуренция со стороны товаров, производимых фирмами других отраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

-   угроза входа в отрасль новых конкурентов;

-   экономические возможности и торговые способности поставщиков;

-   экономические возможности и торговые способности покупателей.

Центральный ринг конкурентной “арены”, где происходит большинство действий соперничества, представляет собой маневрирование соперничающих фирм-производителей разных версий одного и того же товара или услуги. Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

а) фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, что проявляется, в конечном счете, завоевать свою клиентуру, при этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии, надеясь обойти друг друга и обеспечить себе более прибыльную рыночную долю;

б) конкурентные стратегии, которые фирмы могут изобрести различны; фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке;

в) свежие конкурентные условия могут предприниматься время от времени одним или многими соперниками, которые обновляют свои стратегии для улучшения позиции или с целью защиты уже завоеванных преимуществ;

г) фирма имеет веские причины выбирать конкурентные стратегии, которые в равной мере не могут быть не сымитированы, ни обойдены; предлагая покупателям нечто такое, что не может быть быстро, легко или дешево продублировано, фирма получает не только рыночный успех, но и уникальный конкурентный результат, который может быть выражен сверхприбылью;

д) межфирменное соперничество приносит одним успех, другим проигрыш, стратегический успех может дать фирме возможность влиять или даже контролировать направление действия рыночных сил или конкурентных усилий;

е) стратегии фирм-соперников влияют на рынок, а рынок, в свою очередь влияет на выбор тех стратегий, которые могут быть применены с определенным ожидаемым успехом только в данных условиях конкретного рынка.

Существует традиционное мнение, что принятие решений и выбор линии поведения фирм практически всегда определяются конкуренцией и рыночными условиями. Производственные предприятия действуют в соответствии с конкурентными обстоятельствами и условиями “спроса-предложения” рынка, то есть теми силами, которые находятся вне власти фирмы. Традиционная теория предпринимательства смотрит на рынки и силы конкуренции как на условия, ограничивающие деятельность фирмы. Однако не следует видеть в рынке и экономических силах абсолютный детерминант того, что представляет собой бизнес каждой отдельной фирмы, и как она старается завоевать свою клиентуру. Мощными бизнес-стратегиями являются те, которые обладают потенциальными возможностями генерировать серьезное воздействие на рынки, покупателей,  конкурентов и на направление развития отрасли.

Таким образом, стратегический курс фирмы есть, собственно, продукт внешних рыночных альтернатив и внутренних факторов: ресурсов, квалификации, управленческих преимуществ. Множество факторов влияет на выбор стратегии: потребительские вкусы, предпочтения, покупательские привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия, потребности в инвестициях, соответствующие прибыльные ожидания, финансовые возможности фирмы, оценка квалификационных и управленческих качеств в смысле их достаточности для достижения успеха на рынке, диверсификация, персональный состав управленческого звена и его целеустремленность, государственные акты регулирования а также социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия фирмы.

В качестве центрального фокуса конкурентной борьбы может быть один или несколько следующих: цена, новый или улучшенный продукт, расширенный ряд продуктов, технические новшества, применение новых менее дорогостоящих методов производства, сервис, стили, гарантии, стимулирование покупателя, экономия покупательских затрат и т.д. При этом рынок и конкурентная борьба воздействуют на стратегии фирм, а стратегии фирм, в свою очередь, воздействуют на рынок и конкурентную борьбу.

Серьезным тестом хорошей стратегии на самом деле является степень, в которой стратегия фирмы:

-   улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;

-   увеличивает возможности фирмы добиваться конкурентных преимуществ;

-   позволяет получать сверхприбыль.

Часто фирмы, принадлежащие к одной и той же отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем. Цены и доступность товаров-заменителей создают ограничения для цен производителя, что лимитирует потенциальную возможность прибыли. Производитель может выделить товар качеством, уменьшить цены благодаря снижению издержек, но он все же стоит перед риском меньшего роста продаж и прибылей ввиду соответствующих мер, предпринимаемых конкурентом. Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатели могут предпочесть заменитель. Поэтому ключевое соображение заключается в том, чтобы переключить покупателя на товар-заменитель. Обычно эти издержки включают стоимость переобучения, затраты на покупку дополнительного оснащения, если оно требуется при эксплуатации товара-заменителя, оплату услуг при переходе к потреблению другого товара, время и издержки на тестирование надежности товара-заменителя. В целом, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и исполнение и чем ниже стоимость переключения, тем более интенсивно давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Новые конкуренты. чтобы войти в рынок и обеспечить себе соответствующее место и рыночную долю, обладают достаточной производственной мощностью, которая привносится на рынок. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов: барьеры для входа и ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль. Здесь может помочь анализ поведения фирм в конкурентных взаимоотношениях между собой. Часто подсказку можно получить изучая высший кадровый  эшелон фирм-соперников или индивидуальность фирмы, что включает в себя:

-   склонность фирмы проявлять агрессивность или консервативность;

-   образование, квалификацию и опыт работы исполнительного состава фирмы;

-   внимание, которое фирмы-соперники уделяли научным исследованиям, развитию, рекламе. технологическому оснащению;

-   ключевые конкурентные идеи;

-   мнения и предложения, которые, вероятно, имеет управляющее звено фирм-соперников о себе и о своем бизнесе и которые можно синтезировать из выступлений и интервью;

-   какой тип людей привлекается к управлению фирмами. какое вознаграждение они имеют.

Угроза входа на рынок новых конкурентов имеет тенденцию изменяться вместе с изменением рыночных экономических условий вообще. Технологические новшества и открытия, увеличение рекламы, укрепление взаимоотношений с дистрибьюторами и дилерами, улучшение качества товаров со стороны укоренившихся фирм - все это поднимает барьеры для входа новых конкурентов.

Конкурентное влияние со стороны поставщиков, которое может иметь место в отрасли, главным образом, зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя. Когда значительная часть общих поставок в отрасль в денежном исчислении сосредотачивается в руках группы поставщиков или она может повлиять на качество продукта в отрасли, возникает опасная для покупателей ситуация: поставщики приобретают преимущество в партнерских отношениях и возможность влиять на фирмы и отрасль в целом. Сильные поставщики могут срезать прибыль в отрасли, потребляющей их продукт, через повышение цен, которое она не сможет проигнорировать или переложить на плечи собственных клиентов. Они могут также уменьшить прибыль покупателей через ухудшение качества своей продукции и увеличить тем самым свою прибыль.

Так же как и поставщики, потребители могут оказывать определенное влияние на состояние конкуренции в отрасли, особенно, если они являются фирмами и потребляют факторы производства. Сила влияния на производителей товара и способность вести торговлю со стороны покупателей-фирм сильнее, когда:

-   крупные фирмы-потребители немногочисленны и покупают продукцию в большом количестве;

-   покупки данных потребителей составляют значительный процент от всех продаж в отрасли;

-   отрасль, поставляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

-   товар, предлагаемый отраслью, существенно стандартизирован, так что потребители могут найти альтернативного продавца при практически нулевой стоимости перехода;

-   покупаемый товар или услуга не экономят деньги покупателю.

Фирма может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем изыскивания таких поставщиков и потребителей, которые относительно “слабы в проявлении силы”. Особенно это полезно в случае выделения потребительских групп для направления маркетинговых усилий. Редко абсолютно все группы покупателей имеют одинаковые способности торговаться, а некоторые могут быть даже более отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

В принципе, на силу конкурентной борьбы влияет несколько факторов, однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим восемь наиболее важных.

а) борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

б) борьба обычно усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. Борьба за рыночную долю стимулирует появление свежих стратегических идей, маневров и контромер, прямо направленных на переманивание клиентуры соперников.

г) соперничество усиливается, если продукты конкурентов недостаточно дифференцированы, чтобы покупатели были сдержаны высокой стоимостью перехода от одного товара к другому. Дифференциация продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором, однако она имеет возможность оживлять борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей улучшения своих ценовых, качественных предложений, а также сервиса и внешнего вида продукта.

д) борьба возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут соблазнены применить тот же самый стратегический маневр.

е) борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль или терпеть убытки.

ж) борьба становится более ожесточенной и непредсказуемой при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и стран происхождения.

з) борьба усиливается, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные, финансово крепкие маневры для внедрения нового конкурента в число сильных соперников.

Рассмотрев основные теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия, в дальнейшем в работе мы будем применять их на практике применительно к объекту исследования дипломной работы.

2. Организационно-экономическая характеристика
предприятия

2.1. Общая характеристика предприятия

В июне 1992 года коллектив арендного предприятия “Ижевский молочный комбинат” г. Ижевска республики Удмуртии выкупил у государства основные производственные фонды и стал акционерным обществом закрытого типа “Ижмолоко”. ЗАО “Ижмолоко” - одно из жизненно необходимых для города Ижевска, да и всей республики предприятий.

В 1992 году ЗАО “Ижмолоко” вошло в рыночные отношения. Резко выросли цены и, как следствие, снизилось потребление молочных продуктов. Возникли трудности со сбытом продукции, поэтому ЗАО “Ижмолоко” было необходимо создание собственной торговой фирмы.

Торгово-промышленная фирма “Иммар” является представителем продукции ЗАО “Ижмолоко”, занимается розничной и оптовой торговлей. Фирма создана для осуществления следующих видов деятельности:

-   улучшения снабжения жителей г.Ижевска высококачественными молочными продуктами;

-   осуществление предпринимательской деятельности в интересах ЗАО “Ижмолоко”;

-   расширение возможностей ЗАО “Ижмолоко” в производственном, научно-техническом и социальном развитии;

-   повышения эффективности использования материально-технических, трудовых, финансовых и иных ресурсов “Ижмолоко”;

-   оказание ЗАО “Ижмолоко”, а также другим лицам разнообразных посреднических, маркетинговых, консалтинговых и иных услуг по организации и решению вопросов снабжения, производства и сбыта продукции;

-   материально-технического обеспечения ЗАО “Ижмолоко”;

-   организации комплексного консультативного обслуживания ЗАО “Ижмолоко” в области экономики, управления и права;

-   оказания услуг по оценке качества сырья и продукции, разработке мер по повышению качества;

-   разработки долгосрочных прогнозов и перспектив экономического, научно-технического и социального развития ЗАО “Ижмолоко”;

-   оказания посреднических услуг в поиске партнеров, в том числе зарубежных;

-   рекламы продукции, работ и услуг ЗАО “Ижмолоко” и других предприятий;

-   торгово-закупочной деятельности, оптовой и розничной торговли по согласованию с санитарными и другими контролирующими органами;

-   производства товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

-   посреднической (брокерской) деятельности в соответствии с действующим законодательством.

ЗАО “Иммар” занимается предпринимательской деятельностью, которая управляет продвижением товаров ЗАО “Ижмолоко” к потребителю. ЗАО “Иммар” прогнозирует, расширяет и удовлетворяет спрос на молочные и другие продукты ЗАО “Ижмолоко”.

В условиях рынка важно не только произвести товар, но также и уметь сбыть его в условиях конкуренции. Если раньше для Ижевского молочного комбината было важно заниматься реализацией производимой молочной продукции, то сегодня ЗАО “Ижмолоко” может себе позволить не зацикливаться на одном виде. Фирма постепенно становится многопрофильной. В 1994 году у ЗАО «Ижмолоко» возникла потребность расширить ассортимент выпускаемой продукции и наладить производство качественных новых товаров. Раньше молочный завод производил только продукты повседневного спроса: молоко, кефир, сметану, масло. Сегодня же ЗАО “Ижмолоко” делают потребителю предложение, от которого просто невозможно отказаться - более 70 наименований молочной продукции. Радует покупателей и кондитерский цех, который начал свою работу в 1995 году, выпускающий 20 видов кондитерских изделий.

В последние годы ЗАО “Ижмолоко” много раз удостаивалось престижных международных и российских наград за качество продукции и экономические показатели (“Золотая пальма”, “Лидер российской экономики”). В ноябре 1997 года сотрудникам ЗАО “Ижмолоко” была присуждена Государственная премия Удмуртской республики в области науки и техники - за разработку и внедрение в производство по теме «Повышение эффективности работы предприятия в период становления рыночных отношений за счет использования собственных и научных разработок и применения современных технологий».

ЗАО “Ижмолоко” и ЗАО “Иммар” принимают участие в различных выставках, учениях и семинарах как в России, так и за рубежом.

ЗАО “Иммар” в настоящее время вступила в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности фирмы на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

В настоящее время ЗАО “Ижмолоко” является крупнейшим производителем молочной продукции в Удмуртской Республике. В ценах советского времени производство давало 2,7 миллиона рублей прибыли. Потенциал у молочного комбината был очень большой, а после проведенных трех серьезных реконструкций завода уже в 1991 году производительность труда стала даже выше среднего показателя молочной промышленности США. По существу, большая доля сегодняшнего успеха заложена раньше наступления инфляции, раньше, чем появилось такое огромное количество налогов, раньше, чем почти до минимума упала покупательская способность населения. ЗАО “Ижмолоко” может себя сравнивать с зарубежными фирмами, но ему сложнее. Снижение покупательской способности в городе, где очень велика доля оборонных предприятий с финансовыми проблемами, заставляет сокращать объемы производимой продукции. Однако производственная база сохранена, создана очень гибкая система, позволяющая удовлетворить любые запросы города и республики в молочных продуктах. Дружная команда специалистов, четкое знание законов экономики, маркетинга, умело построенная реклама - вот что позволяет коллективу ЗАО “Иммар” добиться успеха.

2.2. Правовой статус, состав и структура предприятия

Акционерное Общество “Иммар” является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках. Общество может в установленном порядке открывать свои филиалы и представительства и называть их правами в пределах уставных положений Общества без наделения правами юридического лица. Общество имеет обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство не несет ответственность по обязательствам Общества. Общество не несет ответственность по обязательствам государства и акционеров. Акционеры Общества несут риск убытков от деятельности Общества в пределах стоимости принадлежащих им акций. Иная ответственность акционеров определяется действующим законодательством. Общество в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации, Удмуртской Республики, а также Уставом. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки, товарные знаки, знаки обслуживания и другую символику. Предметом деятельности АО является производство и реализация продуктов и товаров, выполнение работ и оказание услуг в соответствии с планом и заключенными договорами.

АО на основании устава вправе производить операции для осуществления возложенных на него задач на всей территории Российской Федерации.

В соответствии с основной задачей на основе предпринимательской деятельности, АО организует и осуществляет приобретение товаров народного потребления, а также:

-   участвует в ярмарках и аукционах по продаже товаров народного потребления;

-   осуществляет мероприятия по улучшению торговли на территории УР;

-   повышает ответственность подведомственных подразделений за выполнение плановых заданий по розничному товарообороту, выпуску собственной продукции, насыщение торговой сети товарами, проявляет должную оперативность и маневрирование товарными ресурсами;

-   обеспечивает рост производительности труда в торговле и общественном питании на основе всемерного внедрения средств механизации, применения передовых методов организации труда, экономного использования рабочего времени, широкого применения сдельной оплаты труд;

-   повышает уровень использования основных фондов и эффективности капитальных вложений в торговле и общественном питании, рациональной планировки зданий, магазинов, предусматривающей расширение площади торговых залов, широкое применение механизированных линий для комплектования обедов.

С целью расширения ассортимента и повышения технологической дисциплины проводятся технологические конференции, дни качества, выставки продажи.  Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

		Рис. 5. Организационная структура ЗАО “Ижмолоко”

 

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют:

-   группы нововведений;

-   программно-целевой подход;

-   матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы:

-   централизации разработки стратегии;

-   децентрализации процесса ее реализации;

-   обеспечение гибкости управления;

-   обеспечение адаптивности управления;

-   вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рис. 5). В основу организационной структуры управления ЗАО “Ижмолоко” положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход позволяет:

-   создать современную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

-   реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

-   освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

-   повысить оперативность принимаемых решений.

	Директор

 

	Экономист

		Рис. 6. Организационная структура ЗАО “Иммар”.

 

Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического планирования:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации;

Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

2.3. Выпускаемая продукция и оказываемые услуги

В настоящее время ЗАО “Ижмолоко” производит огромный ассортимент молочных продуктов, удовлетворяющих вкусу и финансовым возможностям практически всех категорий населения. Чтобы убедиться в этом, достаточно взглянуть на витрину любой торговой точки ТПФ ЗАО “Иммар”. Перечислим лишь некоторые из них: молоко - различной жирности, в том числе топленое, кефир, биокефир, творог различной жирности, творожная масса, творожные сырки с изюмом и без, сырки глазированные, ряженка, снежок, масло сливочное, широкий ассортимент различных молочных десертов - творог с фруктами, десерт “Весенний”, ацидофильная масса, более 20 сортов мороженого и еще десятки наименований различной продукции. Несмотря на широчайший ассортимент предлагаемой продукции, основную долю в общем объеме составляют традиционные молочные продукты - прежде всего, это молоко, сметана, творог, сливочное масло и мороженое. На рис.7 приведен удельный вес каждого из предлагаемого ассортимента молочных продуктов.

Как видно, практически половину реализации составляют наиболее употребляемые продукты - молоко, творог и сметана. Заметную долю также составляет мороженое, удельный вес которого с наступлением теплого времени года заметно возрастает.

Рис.7. Удельный вес различных молочных продуктов в общем объеме

Несмотря на это, ЗАО “Ижмолоко” постоянно стремится выпускать на рынок все новые виды молочной продукции. В то же время отслеживание ситуации на рынке позволяет уменьшать или совсем снимать с производства продукцию, не пользующуюся спросом.

В современных условиях одним из важнейших факторов конкурентоспособности молочной продукции в связи с низкой покупательской способностью населения остается цена. К сожалению, макроэкономическая ситуация в стране и связанное с ней повышение цен на продукты, горючесмазочные материалы, упаковку и т.д. не позволяют сохранять цену на молочную продукцию на постоянном уровне. ТПФ ЗАО “Иммар” стремится сохранить цену на молочную продукцию на минимально возможном уровне, однако время от времени приходится прибегать к повышению цен. Использование эффективной импортной упаковки зачастую обуславливает уровень цен на продукцию несколько выше, чем у конкурентов, однако очевидные преимущества удобной упаковки и качество продукции позволяют ТПФ ЗАО “Иммар” сохранять прочные позиции на рынке. На мой взгляд, в рамках данной работы нет необходимости приводить цены на реализуемую продукцию, поскольку ситуация на рынке меняется достаточно быстро, а абсолютное значение цены без сравнения с конкурентами, учитывая влияние множества факторов - качества, упаковки, доступности, ассортимента и т.д. не имеет практической ценности.

Таким образом, план маркетинговой политики для фирмы должен состоять из комплекса мер, реализация которых позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке. На данном этапе предприятие в целом справляется с поставленной перед ним задачей - не только снабжает население республики высококачественной продукцией, но и постоянно совершенствует технологию производства, закупает новое оборудование, выпускает новые виды продукции. Однако, на мой взгляд, недостаточна ориентация фирмы на стимулирование покупательского спроса на отдельные виды товаров - поставленная на должном уровне, она смогла бы принести ощутимый эффект как для финансовых результатов, так и для дальнейшего развития производства.

Ижевский молочный комбинат, правопреемником которого является ЗАО “Ижмолоко”, был сдан в эксплуатацию в конце 1972 года. В то время молочный комбинат вырабатывал всего 100 тонн продукции в смену, он не имел фабрики мороженого, складских помещений, своего транспорта и многого другого. Уже в 80-х годах на молкомбинате была проведена первая реконструкция, позволившая увеличить производственные мощности до 196 тонн в смену. Затем, в 1990 году, была закончена вторая реконструкция, которая еще более значительно увеличила мощности.

Также в 80-х годах была проделана большая работа по улучшению экономического состояния комбината, в частности, был внедрен цеховой учет затрат, разработана система стимулирования, и практически каждый цех работал по схеме самоокупаемости. Это, конечно, приучило работников мыслить и действовать по-новому. И, естественно, когда вышел закон об аренде, молочный комбинат одним из первых, с 1 января 1990 года, перешел на аренду. Затем, используя Указ о приватизации, коллектив комбината выкупил у государства основные средства, получив в Ижевске свидетельство под номером 1.

Проведенные преобразования дали коллективу комбината толчок к тому, чтобы у работников появилась личная материальная заинтересованность в развитии производства, и начать работать с большей экономической эффективностью. За время работы в условиях рынка на ЗАО “Ижмолоко” была разработана определенная система получения и регулирования финансовых потоков, начиная от заготовки молока и заканчивая расширением ассортимента, повышением качества продукции, переходом на упаковку, соответствующую международным стандартам, изготовлением нетрадиционных продуктов, грамотным использованием кредитных средств, опережающим использованием прибыли именно на развитие производства, а не на потребление.

ЗАО “Ижмолоко” и ЗАО “Иммар” запустили практически новый участок глазированных сырков. В данное время выпуск этого продукта немногим превышает 6 тонн. Установлен новый фасовочный аппарат “Тетра-рекс” фирмы “Тетра-пак”. С помощью этой упаковки комбинат отошел от бутылочной тары, в которой раньше выпускалась диетическая продукция - кефир, ряженка, снежок и др. Эти продукты появились на прилавках магазинов в картонной упаковке.

В ассортименте “Ижмолоко” постоянно появляются новые виды молочной продукции. Так, специалисты цельномолочного производства выпустили на рынок следующие новинки - биокефир, биойогурт и “Бифилин-М”. Это продукты с применением заквасок с бифидобактериями - микроорганизмами, которые являются обитателями естественной микрофлоры кишечника человека. Это не молочнокислые организмы, и применить их для сквашивания молока довольно сложно - это не их среда обитания. Но они очень полезны и детям, и взрослым, особенно сегодня, в условиях экологически неблагоприятной среды, повального снижения иммунитета и ухудшения здоровья современного человека. В 2001 году проведен основательный ремонт на фабрике мороженого. На нее поступил новый агрегат - фруктопитатель для смешивания мороженого с наполнителями. Он позволил еще больше расширить ассортимент мороженого, так как с его помощью можно делать мороженое с кусочками фруктов, орехами, изюмом и прочими вкусными и полезными продуктами.

Таким образом, анализ используемой на ЗАО “Ижмолоко” технологии при производстве молочной продукции позволяет достаточно высоко оценить уровень применяемого оборудования и технологических процессов. Все это вместе с высококвалифицированным персоналом позволяет достичь высокого качества и широкого ассортимента продукции.

2.4. Персонал и оплата труда

Источники информации для анализа: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду ф.N 1-т “Отчет по труду”, приложение к ф.N 1-т “Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест”, ф.N 2-т “Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда”, данные табельного учета и отдела кадров.

Основными задачами анализа являются следующие:

-   изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

-   определение и изучение показателей текучести кадров;

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Рассмотрим таблицу 2.

Таблица 2

Динамика изменения численности персонала

Показатель	2002	2003	2004
Плановая численность персонала	230	240	290
Среднесписочная численность персонала	220	240	280
Недостаток персонала, %	-4,3	0,	-3,5
Количество принятого персонала	20	40	0
Количество уволившихся работников	0	0	0
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
Количество работников проработавших весь год	220	240	280
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,09	0,167	0,0
Коэффициент оборота по выбытию	0,0	0,0	0,0
Коэффициент текучести кадров	0,0	0,0	0,0
Коэффициент постоянства персонала предприятия	1,0	1,0	1,0

В первую очередь бросается в глаза то, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала около 4%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих. Вывод об этом можно сделать взглянув и на таблицу 3, где однозначно видна существенная переработка каждого рабочего, хотя это в основном результат других причин, о которых будет сказано ниже.

Таблица 3

Производительность труда

Показатель	2002			2003			2004
	План	Факт	+,-	План	Факт	+,-	План	Факт	+,-
Объем товарооборота, тыс. руб	26290	46740	+20450	27600	48670	+21070	33400	61300	+27900
Среднесписочная численность	230	220	-10	240	240	0	290	280	-1
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	251	339	+88	251	342	+91	251	360	+109
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7	6,47	-0,53	7	6,22	-0,78	7	6,07	-0,93
Общее количество отработанного времени:
Всеми рабочими за год (Т), тыс.ч	40411	48253	+7842	42168	51053	+8885	50953	61185	+10232
в том числе одним рабочим, чел.ч	1757	2193,3	+436,33	1757	2127,2	+370,24	1757	2184,2	+427,24
Среднегодовая выработка, тыс.руб:
одного работающего (ГВ)	173	314	+140,6	177	316	+139,5	180	337	+156,8
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб	93,2	123,2	+30,03	95,0	123,0	+28,04	97,0	124,9	+27,90
Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб	13,3	19,0	+5,73	13,6	19,8	+6,21	13,9	20,6	+6,72
Непроизводительные затраты времени (Тн), тыс.ч	0	5,693	+5,69	0	5,712	+5,71	0	6,93	+6,93

Так как предприятие достаточно молодое, приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия.

Оплата труда работников ЗАО “Иммар” осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ЗАО “Иммар”, а также на основании Коллективного договора.

Вся открытая сеть ЗАО “Иммар”, в том числе и розничная торговля с августа 1999 года переведена на сдельную форму оплаты труда в зависимости от выполненных объемов продаж, в процентах от полученных доходов.

В 2004 г. вновь разработано и утверждено “Положение о введении КТУ на предприятиях ЗАО “Иммар””. Всего 28 бригад применяют КТУ, в том числе на премию 23 бригады, на приработок 5 бригад.

Фонд заработной платы в 2004 г. по сравнению с 2003 г. увеличился, в том числе:

-   по сдельной системе на 136%

-   повременной оплате по тарифу на 147%

-   текущее премирование 196%.

Выплаты социального характера по сравнению с 2003 г. увеличились на 290%, в том числе материальная помощь на 325%, путевки 275%.

Премирование работников ЗАО за основные результаты хозяйственной деятельности работников ЗАО осуществляется на основании Положения о премировании. Премия начисляется по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по участкам, но не более 75% должностного оклада. Размер премии может дифференцироваться пропорционально ФЗП, утвержденному в бизнес-плане ЗАО “Иммар”.

За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Премирование по сдельной системе “от доходов” производится согласно расчета: от полученных доходов удерживаются расходы по поступлению, хранению и реализации товаров, налоги с оборота, отчисления на социальные нужды. Остаточные доходы, так называемый приработок распределяется между работниками предприятия согласно отработанному времени, установленному окладу и применением КТУ. При невыполнении плана товарооборота приработок не выплачивается.

Значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда. В 2002 году она составила 1999,8 тыс. руб., увеличившись на 1377,5 тыс. руб. в 2003 году стала равна 2137,6 тыс. руб., в 2004 году увеличение составило 214,95 тыс. руб., а сама сумма выросла до 2352,5 тыс. рублей.

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2003 году на 0,24% эта доля в 2004 выросла на 1,35%, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону сдельной системы. Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

Во-вторых, рост сумм материальной помощи, которая в сумме по всем категориям персонала в 2002 году составила 351,2 тыс. руб., в 2003 году - 524,5 тыс., в 2004 году 569,2 тыс. рублей. Хотя, справедливости ради надо заметить, что в планах были заложены еще большие суммы.

С 2003 года с приходом на предприятие нового менеджера по персоналу начато планомерное осуществление реформы организации оплаты труда. Был намечен и проведен ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы. Не вдаваясь в ненужные подробности кратко опишем основные направления действий.

Основной упор был сделан на использование опыта по единой тарификации рабочих и инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволило стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.

Был взят курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства. Так в июле 2000 года введено в действие “Положение об образовании фонда оплаты труда подразделений ЗАО “Иммар”, в котором подробно описана новая процедура оплаты труда работников.

Следует отметить также повсеместное внедрение контрактной системы оплаты труда (в основном руководящих работников), которая тоже начинает приносить свои плоды.

2.5. Анализ основных экономических показателей предприятия

Анализ численности и трудовых показателей работы предприятия представлены в табл. 4.

Таблица 4

Численность и трудовые показатели работы предприятия

Показатель	2002г.	2003г.	2003г. к 2002г. , %	2004г.	2004г. к 2003г., %
1	2	3	4	5	6
Общая численность, в том числе:	230	240	171	290	99,5
основные рабочие	86	154	179	153	99,4
вспомогательные рабочие	14	22	157	22	100,0
служащие	18	26	144	26	100,0

Продолжение табл. 4

1	2	3	4	5	6
Производительность труда на 1 чел.   (тыс.руб.)	231,3	393,2	170	541,3	137,7
ФОТ (тыс.руб.)	118,9	304,6	256	513,9	168,7
Среднемесячная заработная плата (руб.)	1600,4	3070	191,8	3836,4	124,9

Численность работников в 2003 г. по сравнению с 2002г. возросла на 71%, в 2004 г. по сравнению с 2003 г. уменьшилась на 0,5%. Как видно из таблицы, основную долю в численности предприятия составляют вспомогательные рабочие.

За 2003г.  произошло значительное улучшение трудовых показателей работы предприятия в сравнении с 2002г. Так, производительность труда в 2003г. составила 393,2 тыс. руб. и увеличилась в 1,7 раза при увеличении среднесписочной численности на 25,1%. Среднемесячная заработная плата выросла в 1,9 раз и составила 3070 руб. При этом годовой фонд оплаты труда увеличился на 156% и составил 304,6 тыс. руб.

В 2004г. производительность труда составила 541,3 тыс. руб. на одного человека, что на 37,7 % больше чем в 2003г. Годовой фонд заработной платы по сравнению с предыдущим периодом увеличился на 68,7%, а среднемесячная заработная плата возросла в 1,2 раза и составила 3836,4 руб.

Для наиболее наглядного рассмотрения размеров организации ниже приводится табл. 5.

Таблица 5

Показатели размеров организации

Показатель	2002г.	2003г.	2004г.	2004г. к 2003г., %
Объем товарооборота, тыс. руб.	16798	35005	182,0	60415	172,6
Объем реализованной продукции, тыс.руб.	16002	34565	185,6	62674	181,4
Площадь территории, га	17,6	17,6	-	17,6	-
Площадь зданий и сооружений,. кв.м., в том числе производственные площади	3855                                                             985	4337     1208	112,5     122,6	4337  1814	- 150,2
Количество технологического оборудования, единиц	305	331	108,5	455	119,4
Затраты на 1 рубль объема производства	1,02	1,06	103,4	0,98	92,4

Из табл. 5 видно, что валовая продукция увеличивается с каждым годом, в 2004г. она возросла в 1,7 раза. Объем  реализованной продукции в 2003г. увеличился на 1856,3 тыс. руб., в 2004г. по сравнению с 2003г. на 2810,9 тыс.руб. Площадь самого предприятия за анализируемый период не изменилась, но возросла производственная площадь – за три года она увеличилась на 84,2 %, что свидетельствует об расширении производства и увеличении его объема. Это же подтверждает увеличение количества технологического оборудования на производстве и расширение штата сотрудников организации.

Для общего представления о деятельности предприятия рассчитаем коэффициент прибыльности и рентабельности по результатам финансово-хозяйственной деятельности представленным в таблице 6.

Таблица 6

Результаты хозяйственной деятельности

№	Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.
1	Выручка от реализации продукции	16798	35005	60415
2	Себестоимость продукции	16001	35566	60951
3	Коммерческие расходы	2476	1141	1710
5	Прибыль (убыток) от продаж (строки1-2-3)	-1012	-2142	1260
6	Прочие доходы	1380	2985	3911
7	Прочие расходы	1462	2870	3876
8	Налоги	602	1544	1042
9	Чистая прибыль (убыток) (строки 5+6-7-8)	-1845	-1143	2546

По данным таблицы можно рассчитать  коэффициент прибыльности  по формуле:

Кп = (П - Д) х 100,                                                                          (13)

где П – прибыль от продажи,

Д – выручка от реализации.

Коэффициент рентабельности вычисляется по формуле

Кр = (Пч : Д) * 100, где

Пч – чистая прибыль.

Как  видно по данным финансово-хозяйственной деятельности в 2002 г. и в 2003 г. у предприятия убыток от продажи продукции, это объясняется тем, что при низком уровне реализации затраты не окупались рыночной ценой продукции. Поэтому коэффициенты прибыльности и рентабельности не рассчитываются. А в 2004 г. коэффициент прибыльности составил:

Кп = (1260тыс.руб. : 6267415 тыс. руб.) * 100 = 0,02%

То есть на каждый рубль реализации приходится 2 коп. дохода.

Коэффициент рентабельности

Кр = (25463 тыс. руб. : 6267415тыс. руб.) * 100 = 0,41%

Конечно сами по себе эти цифры представляют потери, но при сравнении с 2002 и 2003 гг. это говорит о том что предприятие начинает становится прибыльным и рентабельным.

Таким образом, в условиях рыночных отношений предприятия приобретают самостоятельность и несут ответственность за результаты своей деятельности перед акционерами и работниками. Поэтому анализ финансового состояния предприятия играет важную роль.

Обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации требует проведения оперативных текущих мероприятий, препятствующих дальнейшему ухудшению положения. Это могут быть активные маркетинговые исследования, модернизация продукции, пересмотр цен на продукцию, совершенствование управления. По результатам проведенной оценки финансового состояния можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания. Его финансовая политика решает кратковременные задачи, дающие положительные результаты только сегодня с возможным отрицательным эффектом в будущем, что во многом обуславливается отсутствием финансовой политики.

3. Анализ и основные направления повышения
конкурентоспособности предприятия

3.1. Внешняя среда и конкуренты

Основные рынки сбыта ЗАО “Иммар” условно можно разделить на две основные группы:

-   население;

-   оптовые торговые организации.

Во вторую группу входят торговые организации, имеющие собственные торговые площади.

Целью этой группы потребителей является прежде всего увеличение эффективности коммерческой деятельности при минимизации затрат. При этом низкая цена нашей продукции для этой группы является основным определяющим фактором.

Эта группа характеризуется:

-   сформировавшимся, консервативным характером предпочтений;

-   специальным и глубоким знанием отрасли;

-   процесс принятия решения зачастую сложен и происходит внутри организации с некоторым числом лидеров, имеющих собственное мнение;

-   проходит относительно много времени между первым контактом и заключением конкретного договора;

В первую группу входит в основном население Ижевска и прилегающих регионов. Целью этой группы потребителей является не только низкая цена, но и получение качественной продукции. Низкая цена для этой группы является основным фактором мотивации покупки.

Эта группа характеризуется:

-   комплексным характером потребителей;

-   недостаточным знанием отрасли;

-   отсутствием настоящего процесса принятия решений, когда потребитель ориентируется на определенную услугу, зачастую осознавая выбор лишь частично;

-   большим влиянием внешней среды.

Объем потенциальных продаж для оптовых торговых покупателей значительно превышает возможности населения. В то же время мотивация, характеристики группы и производственная специфика проекта говорят в пользу рынка оптовых покупателей. Характеристика рынков для товаров, реализуемых ЗАО “Иммар”, приведена в табл. 7.

Таблица 7

Характеристика рынков ЗАО “Иммар”

Показатели	Характеристика	Наименование рынков
		Население	Оптовые покупатели
1. Количественные показатели	Емкость рынка Динамика развития рынка Доля фирмы на рынке	2000-2500 млн.руб. без изменений 8%	1000-1500 млн.руб. без изменений 10%
2. Качественные показатели	Стабилизация потребностей Мотив покупки Роль инфляции	Постоянна Товары первой необходимости Незначительна	Постоянна Организация торговли Незначительна
3. Анализ конкуренции	Объем реализации продукции фирмами-конкурентами Финансовая помощь	1200-1500 млн.руб. отсутствует	1000-1500 млн.руб. отсутствует
4. Структура покупателей	Количество покупателей Виды покупателей Региональные особенности покупателей	300 тыс. чел. Население Нет	Около 30 фирм Оптовые фирмы Нет
5. Структура отрасли	Количество продавцов, предлагающих аналогичных товар Вид продавцов Загрузка торговых мощностей Возможности в конкуренции	1500-1800 розничные магазины 50% высокие	100-120 производители до 80% высокие
6. Структура распределения	Географические особенности Особенности сбытовой сети	Нет Широкая сеть сбыта	Нет Широкая сеть сбыта

Приведенные в таблице 7 данные подтверждают выбор в качестве основного ориентира деятельности предприятия рынок розничных покупателей.

Важное значение в работе организации занимает деятельность конкурентов. Поэтому необходимо проводить постоянный анализ конкурентов, их доли рынка, методы охвата, что позволит быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы можно привлекать в своей деятельности, а слабые места использовать в конкурентной борьбе.

Конечно, сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому в таблице 8 показаны только те предприятия, которые являются основными конкурентами и используют активные стратегии деятельности на рынке.

К числу таких фирм можно отнести: ЗАО «Сарапул-молоко», ЗАО «Ува-молоко», ЗАО «Воткинск-молоко».

Таблица 8

Сильные и слабые стороны конкурентов

Наименование организации	Сильные стороны	Слабые стороны
1. ЗАО «Сарапул-молоко»	наличие собственного производства; высокое качество обслуживания; торговля сопутствующими товарами	удаленность от покупателей нехватка оборудования; текучесть кадров; отсутствие маркетинговой службы
2. ЗАО «Ижмолоко»	близость покупателей низкие цены; наличие маркетинговой службы; наличие собственного производства; широкий ассортимент товаров	текучесть кадров; низкое качество обслуживания
3. ЗАО «Воткинск-молоко»	эффективная реклама; скидки с цены; высокая компетентность руководства	текучесть кадров; качество обслуживания
4. ЗАО «Ува-молоко»	проведение мероприятий по стимулированию сбыта	высокие цены; отток молодых специалистов

Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, можно сказать, что успешной деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ЗАО «Ижмолоко» препятствуют:

-   текучесть кадров;

-   низкое качество обслуживания.

Решение вышеназванных проблем поможет фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке, сложившемся в Удмуртии.

Основные связи между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 9).

Таблица 9

SWOT – анализ фирмы

	Возможности: Расширение рынка услуг; Снижение издержек; Обновление оборудования; Выход на новые сегменты рынка	Угрозы: Возможность появления  новых конкурентов; Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют
Сильные стороны: Наличие собственного производства; Качество обслуживания; Стабильные отношения с поставщиками; Наличие собственных средств	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны: Низкая оборачиваемость капитала; Нехватка оборудования; Текучесть кадров; Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы Удаленность от покупателей	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Слева выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

-   наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

-   при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.

В данном случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу. Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности фирмы.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.

ЗАО «Иммар» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

-   конкурентное преимущество фирмы;

-   финансовое положение;

-   «привлекательность отрасли»

-   стабильность экономической среды.

Таблица 10

Определение конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Оценка факторов
1	2
Доля рынка	5
Качество продукта	3
Стадия жизненного цикла продукта	6
Цикл замены продукта	4
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	3
Технологическое know-how	2

Продолжение табл. 10

1	2
Степень вертикальной интеграции	5
Прочие	4

Среднее значение – 2,8.

Таблица 11

Определение финансового положения фирмы

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	1
Поток платежей в пользу фирмы	2
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	5
Оборачиваемость запасов	4
Прочие	2

Среднее значение - 2,9

Таблица 12

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

Факторы	Оценка факторов
1	2
Потенциал роста	4
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	2
Технологическое know-how	2
Использование ресурсов	6

Продолжение табл. 12

1	2
Капиталоемкость	4
Выход на рынок	3
Производительность (использование ресурсов)	6
Прочие	3

Среднее значение - 3,9

Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	4
Темп инфляции	2
Вариация спроса	4
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	4
Давление конкурентов	2
Спрос	5
Прочие	3

Среднее значение - 3,4

На системе координат, приведенной на рис.8 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 

Рис.8. Система координат методики SPACE для ЗАО «Иммар»

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие стратегии, предложенные методикой «SPACE»:

-   аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

-   укрепление службы реализации;

-   расширение ассортимента;

-   сохранение издержек;

-   мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке.

Из предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий, изучить стратегию и тактику конкурентов.

Изучив характеристику ЗАО «Иммар», тенденции его развития, воздействие факторов внешнего и внутреннего окружения, можно сделать следующие выводы.

ЗАО «Иммар» недостаточно хорошо развивается. Финансовое положение предприятия ухудшается: появлением задолженности перед поставщиками, снижением рентабельности. Основной причиной всему вышесказанному является жесткая конкуренция со стороны производителей молочной продукции.

Проанализировав положение ЗАО «Иммар» и условия его функционирования по методике SPACE, выяснили, что предприятие занимает конкурентную позицию, которая, как следствие, оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Во избежание этого необходимо разработать и реализовать стратегию по защите и сохранению конкурентоспособности фирмы на рынке, с помощью совершенствования системы сбыта.

Для визуально-логической проверки полноты множества факторов, обусловивших проблемную ситуацию, построим «дерево факторов». «Дерево» представляет собой иерархию элементов, называемых узлами. На самом верхнем уровне иерархии – вершина дерева. В качестве вершины используем результирующий показатель, определенный в предыдущем разделе – невысокая прибыль предприятия и низкая рентабельность.

Полученное «дерево факторов» приведено на рис. 10.

Рис.10. «Дерево факторов»

Попробуем оценить каждый из возможных вариантов развития ЗАО «Иммар» по фактору «снижение сбыта».

Проведенный экспертами анализ возможностей развития предприятия показал, что сокращение прибыли от продажи на 30% зависит от того, что цены растут медленнее, чем себестоимость (А (0, 3)), а на 70% - за счет того, что себестоимость мебели выше, чем у конкурентов.

Дальнейшее исследование факторов привело к следующим выводам.

А. Ценовая политика конкурентов (доля влияния – 20% (А1(0, 2)). Рыночная или равновесная цена товара устанавливается при соответствии спроса и предложения. На конкурентном рынке цена равновесия находится в точке пересечения кривых спроса и предложения. Состояние равновесия никогда не бывает статистическим, оно постоянно меняется под влиянием спроса и предложения. Сущность равновесия спроса и предложения заключается в достижении общего экономического равновесия рынка, когда товары находят своих покупателей через механизм рыночного ценообразования. Именно взаимосвязь цен конкурентного равновесия создает общее равновесие рынка.  Разработка ценовой стратегии, ее определение и реализация в ЗАО «Иммар» должны начинаться с постановки цели. Но чтобы разработать стратегию, этого мало. Поэтому, для правильного выбора и разработки ценовой стратегии необходимо провести следующие анализы:

-   анализ издержек;

-   определение спроса;

-   анализ цен и товаров конкурентов.

Данные исследования позволяют определить влияние различных факторов на возможную деятельность и положение на рынке и в соответствии с этим положением избрать ценовую стратегию.

Следующим этапом установления цены является определение спроса. Нельзя устранить или отложить этот важный этап, так как совершенно невозможно определить цену, не изучив спрос на данный товар. Проводя анализ спроса, предприятие должно выяснить, каким образом высокая или низкая цена, назначенная на товары, отразятся на спросе.

Существенное влияние на цену оказывает поведение конкурентов и цены на товары в их магазинах. ЗАО «Иммар» необходимо знать цены на продукцию конкурентов и отличительные черты их товаров, чтобы правильно определить свои собственные цены. С этой целью делаются сравнительные покупки, в результате которых проводится анализ цен, товаров и качества.

Процесс ценообразования на товары не заканчивается установлением окончательной цены. В связи с тем, что на рынок и уровень сбыта товаров влияет немало постоянно меняющихся факторов (политическая нестабильность, общеэкономические факторы, демографическая ситуация и т. д.), возникает необходимость управления ценами, то есть после того как ценовая стратегия начинает претворяться в жизнь, она обычно требует постоянной точной «поднастройки» для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе. Управление ценами осуществляется при помощи внесения соответствующих изменений в цены.

Б. Снижение спроса (доля влияния – 10% (А2 (0, 1)).  Товарный ассортимент – совокупность товаров, объединенных по какому-либо признаку. В розничном предприятии проводится работа с торговым ассортиментом, он шире производственного, т.к. формируется путем подбора товаров по группам, видам, сортам, моделям и другим признакам. В основе образования товарного ассортимента лежит товарная группа, в ЗАО «Иммар» – молочная продукция. Товарную группу образуют товары, объединяемые по нескольким признакам: однородности сырья, способу изготовления, потребительскому назначению. Основной задачей розничного торгового предприятия является правильное формирование ассортимента – это сложный и непрерывный процесс, основная цель которого заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей населения в товарах. Кроме того, правильно сформированный ассортимент позволяет обеспечить правильную работу торгового предприятия. При формировании ассортимента необходимо учитывать:

-   размер производственной площади;

-   техническую оснащенность;

-   условия товароснабжения;

-   численность обслуживаемого населения;

-   место расположения по отношению к другим предприятиям данного профиля.

В ЗАО «Иммар» товарный ассортимент сформирован не полностью. Необходимо подобрать такой ассортимент, который бы отвечал потребностям покупателей и возможностям предприятия. Не все товарные группы присутствуют в ассортименте, по некоторым товарным группам ассортимент незначительный. Все это говорит о том, что в необходимо совершенствовать товарную политику, рассчитать возможность ввода новых групп товаров, наиболее выгодных для магазина, имеющихся у основных конкурентов. Это позволит привлечь новых покупателей, увеличить товарооборот и прибыль.

В. Высокие транспортные расходы (доля влияния – 40% (В1 (0, 4)).  Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании. Одним из пунктов сбытовой политики предприятия является выбор оптимального канала сбыта. Канал сбыта (распределения) товара - это организация либо человек, занимающийся продвижением и обменом конкретного товара (нескольких групп товаров) на рынке. Сбытовая политика предприятия также направлена на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности, приспосабливая сбытовую сеть под потребителя предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю. Многообразные формы и методы розничной торговли не могут быть эффективными без качественного оказания комплекса дополнительных услуг, среди них выделяют связанные с покупкой товаров, т.е. приём заказов, компетентные консультации, упаковка товаров и их доставка на дом и услуги, сопутствующие эффективной реализации товаров: благоприятная и уютная атмосфера с высокой культурой обслуживания.

Г. Длинный канал сбыта (доля влияния – 20% (В2 (0, 2)). Стимулирование влияет на поведение потребителя, пре­вращая его из потенциального в ре­ального покупателя. Есть операции по стимулированию сбыта, которые относятся к жесткому типу - существенное снижение цен, продажа дополнительного количест­ва товара при неизменных ценах. Это эффективно, если речь идет о ко­ротком отрезке времени, но дорого обходятся производителю. В настоящее время эти операции по стимулированию сбыта носят бо­лее мягкий характер (игры, конкурсы покупателей и пр.). Они более эф­фективны в создании позитивного имиджа това­ра.

Сочетание «жестких» и «мягких» методов стимулирования сбыта по­буждает покупателя к совершению немедленной покупки, и если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой товара, то оно внуша­ет потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими, по сравне­нию с рекламой, затратами.

Проведенный анализ ЗАО «Иммар» позволил сделать вывод о том, что деятельность предприятия требует совершенствования. Наибольшее влияние оказывает проблема высоких транспортных расходов предприятия – 40%. Данная проблема может быть решена путем открытия мебельного производства в г. Ижевске с целью приблизить реализуемые товары к месту их основного потребления и тем самым снизить транспортные расходы, увеличив за счет снижения себестоимости конкурентоспособность предприятия.

3.2. Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентный статус фирмы (КСФ) - является взаимодействием трех факторов:

-   относительный уровень стратегических капиталловложений;

-   конкурентная стратегия;

-   мобилизационные возможности фирмы.

ЗАО «Иммар» на текущий момент имеет капиталовложений на сумму 6000 тыс. руб., оптимальный размер капиталовложений 9000 тыс. руб., а за критический размер предположим 5000 тыс. руб.

Следующий признак - выбранные фирмой способы обеспечения роста.

Таблица 14

Факторы, определяющие стратегию конкуренции

Политика роста

Расти вместе с рынком

Захватить долю рынка

Расширить рынок

Сегментировать рынок

Освоить полную номенклатуру

Стимулировать спрос

Ввести вертикальную интеграцию

1

2

3

4

5

6

7

8

Рыночная дифференциация

Господство на рынке

Доля рынка обеспечивающая конкурентоспособность

Небольшая доля рынка

Минимальная цена

Покупатель верен торговой марке

Престиж фирмы

Послепродажное обслуживание

Продуктовая дифференциация

Товар не дифференцирован

Новаторство, патентная защита

Движение за лидером

Критический уровень издержек

Имитация

Контроль над ресурсами

Высокое качество, надежность

Дополнительные характеристики изделия

Работа на заказ

Таблица 15

Определение эффективности будущей и действующей стратегии

Факторы успеха в будущем	Действующая стратегия, SF		Стратегия успеха в будущем, SO		Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной
Политика роста	Расти вместе с рынком	5	Освоить полную номенклатуру ¯ Сегментировать рынок	7	0,714
Рыночная дифференциация	Небольшая доля рынка ¯ Минимальная цена	6	Доля рынка обеспечивающая конкурентоспособность ¯ Минимальная цена ¯ Престиж фирмы	9	0,666
Продуктовая дифференциация	Высокое качество надежность ¯ Работа на заказ	7	Высокое качество надежность ¯ Дополнительные характеристики изделия ¯ Работа на заказ	8	0,875
Общий уровень					0,752

Среди факторов, влияющих на потенциал фирмы выделяют:

-   общее управление;

-   финансовое управление;

-   маркетинг;

-   производство;

-   НИОКР.

Таблица 16

Определение эффективности текущего потенциала фирмы

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал, CF	Потенциал  необходимый для оптимальной стратегии, CO	Норматив оценки потенциала возможности CF/ CO
Общее управление	4	9	0,444
Финансовое управление	7	9	0,777
Маркетинг	1	10	0,1
Производство	6	8	0,75
НИОКР	0	2	0
Прочие функции	0	0	0
Совокупный норматив			0,345

Конкурентный статус фирмы определяем по формуле:

                                                                    

где    - уровень капиталовложений

         I_{K -} критическая точка объема;

         I_{0 -} оптимальная точка объема;

         I_F- текущая точка объема;

         S_F/S₀- стратегический норматив;

         С_F/С₀-  норматив потенциальной возможности;

                               Þ

Конкурентный статус фирмы ниже среднего.

Оценка привлекательности СЗХ и определение конкурентного статуса фирмы необходимы для применения матрицы МакКинзи.

Рис. 11. Матрица МакКинзи

Матрица предлагает альтернативное решение в силу возможных нескольких стратегий данных СЗХ.

Для СЗХ - 1 и СЗХ - 2 выбираем сегмент матрицы “остаться или медленно уходить”. Если фирма выбирает стратегию “остаться”, значит выбор приоритетов сделан и фирма решила продолжить данный вид бизнеса. При более глубоком внедрении на рынок возникает вопрос – сможет ли товар (услуга) без внесения изменений обеспечить рост продаж в ныне существующей группе покупателей. Можно опробовать несколько подходов: снижение цены, увеличение расходов на рекламу, использование купонов. Это предполагает высокие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны.

Для СЗХ - 3 выбираем сегмент матрицы “инвестировать, реинвестировать или уходить”. Если фирма выбирает стратегию “инвестировать”, значит она решила расширить данный вид бизнеса. Это возможно путем увеличения торговых точек, расширением ассортимента товаров и увеличением затрат на привлечение потребителей (реклама, ярмарки - продажи и т. п.).

Если же фирма выбирает стратегию “медленно уходить” или “уходить”, то она должна основываться на том, что занимаясь реализацией услуги фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. У нее есть возможность диверсификации за счет предложения новых услуг на новых рынках. Медленный уход позволит фирме сэкономить средства и перейти к торговле более привлекательными услугами.

3.3. Анализ жизненного цикла товаров

Объемы и продолжительности производства того или иного товара изменяются во времени циклически. Это явление называется жизненным циклом товара. Жизненный цикл товара (англ. Life cycle product) - это время существования товара  на рынке, промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи. Концепция жизненного цикла товара описывает сбыт продукта, прибыль, конкурентов  и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Она была впервые опубликована Теодором Левиттом в 1965г. Концепция исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром.  Понятие жизненного цикла товара применяется как к классам товаров, так и к подклассам и даже к определенной модели или торговой марке, хотя многие экономисты говорят преимущественно о жизненном цикле только товара, почти отрицая наличие  жизненного цикла у классов и подклассов товаров. Конкретная модель товара более четко следует традиционному жизненному циклу товара.

Жизненный цикл товара может быть представлен как определенная последовательность стадий существования его на рынке, имеющая определенные рамки. Динамика жизни товара показывает объем продаж в каждое определенное время существования спроса на него. Жизненные циклы товаров очень разнообразны, но почти всегда можно выделить основные фазы. В классическом жизненном цикле товара  можно выделить пять стадий или фаз:

Внедрение или выход на рынок. Это фаза появления нового товара на рынке. Начинается с момента распространения товара и поступления его в продажу. На  этой стадии товар еще является новинкой. Объем реализации  очень мал и увеличивается медленно.

Фаза роста. Если товар требуется на рынке, то сбыт начнет существенно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара  покупателями  и быстрое увеличение спроса на него.

Фаза зрелости. Характеризуется тем, что большинство покупателей уже приобрело товар. Темпы роста продаж падают. Товар переходит в разряд традиционных. Достигается максимум объема продаж. Прибыль растет медленно.

Фаза насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продаж прекращается.

Спад. Спад является периодом резкого снижения продаж и прибыли. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на очень низком уровне. Основная причина: появление нового, более совершенного товара или изменение предпочтений потребителей.

Переход от стадии к стадии происходит без резких скачков. Продолжительность цикла и отдельных его фаз зависит от самого товара и конкретного рынка. На жизненный цикл также влияют внешние факторы, такие, как экономика в целом, уровень инфляции, стиль жизни потребителей и т.д. 

Жизненный цикл товара и его стадии можно изобразить графически. Для этого на оси X отложим время, а на оси Y - объем продажи товара в данный момент времени (рис. 12).

Рис.12. Кривая жизненного цикла товара

На рисунке показана традиционная кривая жизненного цикла товара. Она описывает отчетливые периоды внедрения, роста, зрелости, насыщения  и  спада.

В зависимости от специфики отдельных товаров, реализуемых в ЗАО «Иммар» и особенности спроса на них существуют различные виды ЖЦТ, различающиеся как по продолжительности, так и по форме проявления отдельных фаз.

	Рис. 13. Кривая бум

 

Кривая бум (рис. 13) описывает очень популярный  продукт со стабильным сбытом на протяжении  долгого времени. Примером такого товара может быть традиционные молоко и сливочное масло. В случае с такой кривой жизненного цикла товара фирма производит товар и получает прибыль длительное время.

	Рис. 14. Кривая увлечения

 

Кривая  увлечения (рис. 14). Она описывает товар с быстрым взлетом и падением сбыта. Часто такую кривую имеет модный, популярный товар. В  качестве примера такого товара можно привести напиток «Тампико», которые сейчас нельзя даже встретить в продаже.

	Рис. 15. Кривая продолжительного увлечения

 

Кривая продолжительного увлечения (рис. 15). Описывает также популярный товар, однако этот товар по прежнему предпочитает часть потребителей, например, напиток «Санта».

	Рис. 16. Кривая сезонности

 

Кривая сезонности (рис. 16). Кривая такого товара,  который хорошо продается в течение определенных периодов времени. Таким товаром может быть мороженое.

	Рис. 17. Кривая провала

 

Рис. 18. Кривая новых подъемов

Кривая провала (рис. 17). Характеризует товар, который почти сразу перестает пользоваться спросом у покупателей. К такому товару можно отнести продукты марки «Корона» в дорогой пластиковой упаковке.

Кривая новых подъемов (рис. 18). Такую кривую имеют товары, сбыт которых перестает расти, но после небольшого усовершенствования и появления дополнительных полезных свойств компании удается снова увеличить сбыт. Таким товаром являются глазированные творожные сырки, которые АО «Ижмолоко» начинает выпускать с различными наполнителями: кокосовым, фруктовым и т.д.

	Рис. 19. Кривая неудачного выведения

 

Кривая неудачного выведения (рис. 19). Такую кривую имеют товары, выведение на рынок которых было неудачно спланировано и проведено, но при повторной попытке выведения они получили большой успех. К эти товарам можно отнести фруктовые йогурты производства АО «Ижмолоко».

3.4. Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Проведенный в дипломной работе анализ позволил выявить приоритетные направления дальнейшего развития предприятия. Основные пути повышения конкурентоспособности предприятия в целом можно свести к следующим:

-   совершенствование системы сбыта;

-   расширение ассортиментного перечня оказываемых услуг;

-   рациональная ценовая политика;

-   рекламная политика.

Возможные направления совершенствования деятельности ЗАО «Иммар» показаны на рис. 20.

Рис.20. Пути повышения конкурентоспособности ЗАО «Иммар»

Механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.

Технико-экономическому анализу подвергаются следующие показатели:

-   определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся рыночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы;

-   выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать;

-   по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной);

-   определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников;

-   оценка вариативности логистики распределения:

а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю;

б) транспорт: свой или арендуемый

Критерии, по которым можно принять решение о структуре сбыта, представлены в табл. 17.

Таблица 17

Критерии выбора сбытового канала

Учитываемые характеристики					Прямой канал	Непрямой канал		Комментарии
						Короткий	длинный
1					2	3	4	5
Характеристики покупателей
- Многочисленные						**	***	принцип сокращения числа контактов играет важную роль
- Высокая концентрация					**	***		низкие издержки на один контакт
- Крупные покупки					***			издержки на установление контакта быстро амортизируются
-Нерегулярные покупки						**	***	повышенные издержки при частых и малых заказах
- Оперативная поставка						**	***	наличие запасов вблизи точки продажи
Характеристики товаров
- Расходуемые продукты					***			Необходимость быстрой доставки
- Большие объемы					***	**		Минимизация транспортных операций
- Технически несложные						**	***	низкие требования по обслуживанию
- Нестандартизованные					***			товар должен быть адаптирован к специфичным потребностям
- Новые товары					***	**		необходимо тщательное "слежение" за новым товаром
- Высокая ценность					***			издержки на установление контракта быстро амортизируются
- Ограниченные финансовые ресурсы						**	***	Сбытовые издержки пропорциональны объему продаж
- Полный ассортимент					***	**		Фирма может предложить полное обслуживание

Продолжение таблицы 17

1					2	3	4	5
Характеристики фирмы
- Желателен хороший контроль					***			минимизация числа экранов между фирмой и ее рынком
- Широкая известность						**	***	хороший прием со стороны системы сбыта
- Широкий охват						**	***	сбыт должен быть интенсивным

В ЗАО “Иммар”, как уже говорилось, дистрибутивную политику предприятия проводит директор по маркетингу и сбыту. Все отделы, связанные со сбытом подчиняются одному руководителю (кроме транспорта), что является удобным для оперативного решения вопросов.

Однако рассматривая структурную схему службы сбыта, приведенную на рис. 2, можно отметить, что в отделе сбыта нет одного очень важного в современных условиях подразделения – бюро стимулирования сбыта. В связи с этим предлагается реорганизовать отдел сбыта ЗАО “Иммар” в форму, представленную на рис. 21.

Рис.21. Предлагаемая структура отдела сбыта ЗАО “Иммар”

Рассмотренная структура предприятия с точки зрения теории управления называется департаментной.

При разработке каналов сбыта предприятие определяет правовые и экономические формы взаимоотношений с собственными и сторонними органами сбыта. Система сбыта, независимая от предприятия в правовом и экономическом отношении состоит из одного или нескольких посредников, последовательно перепродающих товар друг другу. Посредник принимает право собственности на товар.

В этом случае покупатель полностью самостоятельно и за свой риск осуществляет сбыт приобретенного товара. На некоторых рынках Европы такой покупатель-посредник часто оказывается сильнее предприятия-производителя, диктуя последнему свои условия.

К предприятиям-посредникам, принимающим право собственности на товар, относятся:

-   предприятия оптовой торговли;

-   предприятия розничной торговли;

Предприятия оптовой и розничной торговли в системе сбыта могут играть разные роли:

а) быть полностью независимыми от производителя, совершая у последнего нерегулярные или одноразовые покупки;

б) состоять в договорных отношениях с производителем (дистрибьюторы, дилеры).

Посредник не принимает право собственности на товар.

Агентские фирмы продают товар производителя на оговоренных условиях, получая комиссионные за реализованный товар или часть прибыли.

На практике комиссионные вознаграждения выражаются в процентах от объема реализованной продукции. Расчет по доле прибыли затруднен из-за сложности механизма наглядного доказательства величины прибыли. Агент всегда будет требовать документального подтверждения расчета прибыли, а это трудно быстро сделать.

При селективном сбыте дистрибьютор - независимый оптовый посредник, действующий на основе договора, который он заключает с производителем. В договоре оговариваются минимальные объемы продаж, размер и условия товарного кредита, размер предельной торговой наценки дистрибьютора.

В цепочке распределительной системы дистрибьютор наиболее близко расположен к производителю.

Производитель обеспечивает дистрибьютора рекламной поддержкой (реклама марки, буклеты, образцы и пр.), проводит обучение и консультации, если нужно - поставляет вспомогательное техническое (стенды, линии, приборы и т.д.) или торговое оборудование, организует сервисное и гарантийное обслуживание.

Дилер-посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. В вертикальной цепочке сбыта дилер находится ниже дистрибьютора, т.е. ближе к потребителю. В коротком сбытовом канале дилер может непосредственно покупать товары у производителя.

С продавцом (производителем или дистрибьютором) заключается дилерский договор. Условия договора в основном те же, что и для дистрибьюторов.

К дилерам предъявляются, как правило, следующие требования:

-   иметь реальные выходы на рынки конечного покупателя (потребителя);

-   иметь квалифицированный персонал;

-   иметь материальную базу (склады, транспорт, офис, демонстрационный зал, производственные помещения для предпродажной подготовки);

-   иметь достаточно высокий имидж в глазах покупателей.

Договорные отношения производителя с дистрибьютором или дилером могут иметь исключительный характер, предусматривающий жесткие обязательства:

-   производитель обязан делать поставки только данному посреднику в пределах оговоренных границ рынка;

-   посредник обязуется работать только с одним поставщиком по данной товарной группе (или оговариваются конкретные производители, с которыми он не должен работать). Если такие ограничения отсутствуют, то посредник может иметь договорные отношения с несколькими производителями.

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Члены канала распределения выполняют ряд очень важных функций.

Исследовательская работа - сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена.

Стимулирование сбыта - создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре.

Установление контактов - налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями.

Приспособление товара - подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка.

Проведение переговоров - попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения.

Организация товародвижения - транспортировка и складирование товара.

Финансирование - изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.

Принятие риска - принятие на себя ответственности за функционирование канала.

Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а оставшихся трех - завершению уже заключенных сделок.

Вопрос не в том, нужно ли эти функции выполнять - нужно, и обязательно, а скорее в том, кто должен их выполнять. Всем этим функциям присущи три общих свойства: они поглощают дефицитные ресурсы, нередко могут быть выполнены лучше благодаря специализации, могут выполняться разными членами канала. Если часть их выполняет производитель, его издержки соответственно растут, а, значит, цены должны быть выше. При передаче части функций посредникам издержки, а следовательно, и цены производителя ниже. Посредники в этом случае должны взимать дополнительную плату, чтобы покрыть свои издержки по организации работ. Вопрос о том, кому следует выполнять различные функции, присущие каналу - это, по сути дела, вопрос об относительной результативности и эффективности. Если появится возможность более результативно выполнять функции, канал соответственно перестроится.

Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала. Протяженность канала  обозначают по числу имеющихся в нем промежуточных уровней.

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи - торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины.

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер.

Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становится оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры.

Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Например, между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик. Мелкие оптовики покупают товары у крупных оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупные оптовики, как правило не обслуживают.

Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

По результатам изучения основных вариантов канала фирма принимает решение о его наиболее эффективной структуре. Теперь встает задача управления выбранным каналом. Управление каналом требует отбора и мотивирования индивидуальных посредников, а также последующей оценки их деятельности.

ЗАО “Иммар” должно периодически оценивать работу дилеров по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов, оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредник должен предоставлять потребителям.

Реформирование системы сбыта является одним из главных элементов процесса переориентации всей деятельности ЗАО “Иммар” на максимальное удовлетворение рыночного спроса и адаптации механизмов управления в соответствии с принципами работы всей компании, принятыми концепцией реформирования. Ключевая цель реформирования системы управления сбытом — повышение прибыльности и финансовой устойчивости акционерного общества за счет обеспечения стабильного сбыта и переориентации системы на предоставление полного комплекса услуг конечным потребителям.

Планирование цен на различные виды товары в ЗАО “Иммар” должно основываться на сопоставлении валовых и предельных издержек на их осуществление. В основе метода оптимизации издержек и цен лежит ряд допущений:

-   основная цель предприятия заключается в максимизации прибыли или минимизации издержек;

-   взаимодействие объема товарооборота и уровня цен оказывает наибольшее влияние на размер прибыли;

-   объем закупок товаров в планируемый период равен объему реализации;

-   все показатели деятельности предприятия, кроме оптимизируемых, остаются неизменными.

Рассмотрим пример оптимизации объема закупок и продажи сливочного масла с учетом сложившейся на рынке цены, равной 50 руб. /кг. Все расчетные показатели приведены в табл. 18.

Метод сопоставления валовых показателей предполагает расчет общего или валового дохода при различных значениях объема товарооборота путем вычитания из валовой выручки валовых издержек. Валовая выручка может быть рассчитана умножением объема реализованной продукции на существующую рыночную цену одного изделия. Расчеты показывают, что предприятие должно получить наибольший доход в сумме 1500 тыс. руб. при реализации данного товара в объеме 90 тыс. кг.

Таблица 18

Валовые издержки на реализацию продукции

Графическое изображение изменения валовых издержек (ВИ) и валовой выручки (ВВ) в зависимости от объема продажи продукции представлено на рис. 22.

Рис. 22. График изменения валовых издержек

Как видно из графика, при реализации продукции примерно до 28 тыс. кг. торговля будет убыточной, так как кривая валовых издержек (ВИ) располагается выше кривой валовой выручки (ВВ). В точке пересечения этих кривых валовой доход равен нулю, а затем его значение с увеличением объема продажи продукции нарастает, достигая максимума при выпуске 90 тыс. кг. Величина совокупного дохода определяется по разности расстояния между двумя кривыми по оси ординат. Оптимальным для нашего примера будет валовой доход в 1,5 млн. руб., рассчитанный как разность между валовой выручкой и валовыми издержками по формуле

ВД = ВВ - ВИ == 4500 - 3000 = 1500 тыс. руб.

Кроме валовых показателей, для оптимизации объема закупки и уровня цены продукции могут быть использованы значения предельных издержек и предельных доходов, определяемые приростом дополнительных затрат или результатов на единицу продукции. Расчетные значения соответствующих предельных показателей приведены в табл. 19.

Таблица 19

Предельные показатели издержек

Предельная выручка при различных объемах закупки и реализации продукции остается одинаковой и равна рыночной цене в 50 руб. за 1 кг. Предельные издержки рассчитаны исходя из валовых затрат (табл. 19) при различных объемах продажи продукции. Сравнение предельной выручки и предельных издержек показывает, что реализация продукции будет эффективным до объема товарооборота, равного 90 тыс. кг. В этом случае дополнительный доход на единицу продукции будет выше дополнительных издержек. Используя расчетные данные предельных издержек, построим график зависимости затрат от объема выпуска продукции (рис. 23).

Рис. 23. График изменения предельных издержек

Из графика видно, что увеличение объема закупки продукции эффективно до тех пор, пока предельные издержки (ПрИ) будут ниже предельной выручки на единицу продукции (ПВ). Оптимальное значение объема закупки находится в точке пересечения двух кривых. В нашем случае он составляет 95 тыс. кг. При дальнейшем увеличении объема закупки показатель дополнительных издержек превысит величину дополнительной выручки на единицу продукции, вследствие чего уменьшится и общий доход предприятия.

Следовательно, в процессе планирования оптимальных рыночных цен на реализуемые товары экономисты-менеджеры должны всегда исходить из требования максимизации доходов фирмы. В условиях действующего производства при известных рыночных ценах на продукцию это требование предполагает, как было выше показано, обоснование оптимального объема товаров. При организации новых фирм или выпуска новых продуктов можно с помощью методов сопоставления валовых и предельных показателей рассчитать оптимальные значения объема закупки и цены реализации продукции, обеспечивающих наибольший доход.

Таблица 20

Плановые показатели реализации молока

Рассмотрим расчет оптимальных рыночных цен на реализуемую продукцию на конкретном примере. В табл. 20 приведены исходные данные, характеризующие плановые показатели объема товарооборота, уровня цен и издержек на предстоящий период. Величина валовой выручки рассчитана путем умножения объема продажи товаров на цену единицы. Валовой доход представляет собой разность валовой выручки и валовых издержек. Из приведенных расчетов видно, что ЗАО “Иммар” будет иметь максимальный доход при реализации молока в объеме 600 тыс. л. по цене 9 руб./л. Графическое сравнение валовых показателей дано на рис. 24.

Рис. 24. Кривые изменения валовых показателей

Кривые изменения валовых издержек и валовой выручки наглядно подтверждают, что при реализации молока в объеме 600 тыс. л. может быть получен наибольший доход в сумме 2357 тыс. руб.

Таким образом, оптимальная цена реализации молока для АО “Иммар”, полученная на основе аналитического и графического сравнения валовых показателей, составляет 9 руб. на 1 л и позволяет фирме иметь максимальный доход при реализации 600 тыс. л. продукции. Аналогичные значения планируемых рыночных цен могут быть получены и с помощью метода сопоставления предельных показателей.

Вместе с тем следует иметь в виду тот очевидный факт, что при выводе на рынок нового продукта достоверная планово-экономическая информация об условиях реализации зачастую бывает весьма ограниченной или вообще отсутствует, что затрудняет широкое применение методов планирования рыночных цен, основанных на оптимизации различных торговых издержек. Кроме того, подобные расчеты очень сложны для многих наших экономистов-менеджеров. В таких случаях рыночные цены на новые продукты могут устанавливаться на основе зарубежного опыта и с учетом внеэкономических факторов ценообразования.

Как известно, все зарубежные фирмы применяют свою гибкую стратегию, тактику и методику планирования и регулирования рыночных цен на товары и услуги. В американских корпорациях существует пять основных этапов ценовой стратегии, начинающихся с выбора и обоснования внутрифирменной цели и заканчивающихся корректировкой и приспособлением цен к внешним рыночным факторам (рис. 25). Основой ценообразования служит взаимодействие комплекса внутренних и внешних факторов на всех этапах разработки и планирования рыночных цен.

Важным этапом стратегии ценообразования, как и в любой плановой деятельности, считается правильное определение обшей цели и ценовой политики компании. Фирмы и компании в разные периоды существования могут иметь разнообразные цели и соответствующие стратегии: полное удовлетворение спроса потребителей, максимизация прибыли, завоевание лидерства на рынке, сокращение издержек, выход на мировой рынок, выживание фирмы и т.д. В зависимости от предстоящих целей и задач затем обычно устанавливаются альтернативные методы определения рыночных цен в конкретных условиях той или иной фирмы, отрасли и рынка.

В мировой практике ценообразования существует несколько методов установления цен на товары и услуги:

-   метод определения рыночных цен на основе издержек производства продукции;

-   метод планирования рыночных цен на основе безубыточности производства;

-   метод определения цен с ориентацией на спрос;

-   метод установления цен с учетом уровня конкуренции;

-   метод обоснования цен для получения целевой прибыли.

Рис. 25. Схема разработки стратегии ценообразования

В каждом из названных методов ценообразования общим принципом является применение универсальной методики "издержки плюс желаемое". В условиях рынка нижний предел цены на продукцию определяется торговыми издержками, а верхний - уровнем спроса на данный товар.

В качестве планируемого желания, кроме перечисленных, могут выступать различные факторы, которые фирма стремится наиболее полно учесть в процессе обоснования рыночной цены на свой продукт. Например, возможность достижения высоких доходов за счет использования принципа "издержки плюс максимальная накидка", определяемая в размере желаемого процента к средним расходам фирмы на единицу продукции. Какой должна быть эта накидка на ту или иную продукцию в данное время на соответствующем рынке: 25, 50 или 100%? Ответ состоит в том, что каждая фирма всегда стремится к получению некоторой суммы плановой прибыли или нормы прибыли на свой вложенный капитал. Например, американские фирмы считают достаточным постоянное получение общей прибыли в размере 15%, тогда как многим нашим предпринимателям такая норма годовых совокупных доходов кажется слишком заниженной.

В условиях рынка отпускные (продажные) цены должны возмещать все издержки предприятия на реализацию продукции. Поэтому каждому продавцу следует устанавливать не только максимальный, но и минимальный уровень цен на товары, обеспечивающий нормальную прибыль предприятию.

В связи с отсутствием свободных рыночных отношений в российской экономике для ограничения необоснованного роста цен на все виды товаров и услуг, на наш взгляд, можно использовать такие известные экономические индикаторы, как рентабельность продукции и ставка налогов на прибыль. Например, при коэффициенте рентабельности до 0,15 налог на прибыль можно установить равным 10%, 0,20 - 25, 0,30 - 32, 0,35 - 40, 0,40 - 50, 0,50 - 60% и т.д. Могут быть установлены и другие соотношения между рентабельностью и налогом на прибыль, скажем, за 1% рентабельности - 1% налога на прибыль и т.п. В любом случае в условиях рынка свободный выбор должен быть не только у продавцов, но и у покупателей, к сожалению, чего у нас пока нет.

Таким образом, планирование и регулирование рыночных цен на продукцию, как подтверждает опыт стран с развитой рыночной экономикой, должно основываться на широком использовании весьма гибкой текущей политики и долговременной стратегии ценообразования, в основе которой предусматривается методика установления общественно оптимальных цен, обеспечивающих справедливую прибыль фирмам-производителям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе выполнения дипломной работы были рассмотрены вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода ценообразования, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль ЗАО “Иммар”.

Рассматривая структурную схему службы сбыта, приведенную на рис. 1, можно отметить, что в отделе сбыта нет одного очень важного в современных условиях подразделения – бюро стимулирования сбыта. В связи с этим предлагается реорганизовать отдел сбыта ЗАО “Иммар”.

ЗАО “Иммар” должно периодически оценивать работу дилеров по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов, оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредник должен предоставлять потребителям.

Реформирование системы сбыта является одним из главных элементов процесса переориентации всей деятельности ЗАО “Иммар” на максимальное удовлетворение рыночного спроса и адаптации механизмов управления в соответствии с принципами работы всей компании, принятыми концепцией реформирования.

Планирование цен на различные виды товары в ЗАО “Иммар” должен основываться на сопоставлении валовых и предельных издержек на их осуществление. В процессе планирования оптимальных рыночных цен на реализуемые товары экономисты-менеджеры должны всегда исходить из требования максимизации доходов фирмы. В условиях действующего производства при известных рыночных ценах на продукцию это требование предполагает, как было выше показано, обоснование оптимального объема товаров. При организации новых фирм или выпуска новых продуктов можно с помощью методов сопоставления валовых и предельных показателей рассчитать оптимальные значения объема закупки и цены реализации продукции, обеспечивающих наибольший доход.

Кривые изменения валовых издержек и валовой выручки наглядно подтверждают, что при реализации молока в объеме 600 тыс. л. может быть получен наибольший доход в сумме 2357 тыс. руб.

Таким образом, оптимальная цена реализации молока для АО “Иммар”, полученная на основе аналитического и графического сравнения валовых показателей, составляет 9 руб. на 1 л и позволяет фирме иметь максимальный доход при реализации 600 тыс. л. продукции. Аналогичные значения планируемых рыночных цен могут быть получены и с помощью метода сопоставления предельных показателей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Академия рынка:  Маркетинг:  Пер. с фр./ Арман Дайан и др. - М.: Экономика, 2003.

2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев, 2002.

3. Болт Т. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. – М., 2001.

4. Валаева Т.Ф., Коростелёва Е.М., Рабинович Б.Д., Хруцкий Е.А. Экономика, организация и планирование производства. – М.: Экономика, 2002. 

5. Введение в рыночную экономику: / Под ред. Лившица А.Я., Никулиной И.Н. - М.: Высш. шк., 2003.

6. Все  о маркетинге:  Сборник материалов для руководителей предприятий,  экономических и коммерческих  служб.  -  М.: Азимут-Центр, 2003.

7. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем.  А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минько. - М.: Высш. Шк., 2003.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург: КОРУНА, 2002.

9. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – М., 2002.

10. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. - М.: ФиС, 2001.

11. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

12. Панкратов А.П. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ “Маркетинг”, 2001.

13. Пигунова О.В., Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. – М., 2002.

14. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: Инфра-М, 2001.

15. Правила  рынка / Под ред.  проф.  В.Д.Щетинина.  - М.: Междунар. отношения. 2002.

16. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред.Голубкова Е.П. - М.: Экономика, 2003.

17. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики. – М.: Международные отношения, 2000.

18. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В. Современный бизнес:  Учебник в  2-х томах: Пер. с англ. - М.: Республика, 2002.

19. Соломатин А.М. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. – М., 2001.

20. Хруцкий Е.А. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2002.

21. Экономика торговли: Б.А.Соловьев, Л.А.Алькевич, В.И.Андросов и др. - М.: Экономика, 2001.

22. Экономика торгового предприятия: Учебник для вузов / А.И.Гребнев, Ю.К.Баженов, О.А.Габриэлян и др. - М.: ЗАО “Издательство “Экономика”, 2002.