Проектирование маркетинговой деятельности предприятия

  • Вид работы:
    Другое
  • Предмет:
    Другое
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    529,49 kb
  • Опубликовано:
    2012-03-28
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Проектирование маркетинговой деятельности предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические аспекты маркетинговой деятельности предприятия.

1.1. Сущность и исторические аспекты развития маркетинговой деятельности.

Научные основы организации маркетинговой деятельности предприятия

Глава 2. Экономический анализ деятельности ООО «РС-Прибор»

История создания. Организационно-правовая форма предприятия.

Анализ производственной деятельности и характеристика выпускаемой продукции

2.3. Организационная структура, управление и характеристика персонала  ООО «РС-Прибор»

2.4. Организация и система оплаты труда

Глава 3.  Анализ финансовой деятельности

3.1. Характеристика рынков товара «Сталкер»

3.2.  Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

3.3. Каналы распределения

3.4. Продвижение товара

Глава 4. Разработка этапов внедрения проекта

  4.1. Содержание этапов внедрения проектного решения

4.2. Разработка плана внедрения проекта

Заключение

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

          Экономика нашей страны перешла на путь рыночных реформ и становления.

В настоящее время современные рынки настолько быстро изменяются, под влиянием глобализации и технологических перемен, что руководители постоянно вынуждены пересматривать стратегии развития, искать различные пути усовершенствования. Для того, чтобы хотя бы сохранить объем прибыли компании стремятся перестраивать структуру процессов внутри и вне организации, сокращать затраты и численность работников. Но, снижая издержки, фирма уже не может рассчитывать на сохранения своих позиций на рынке, если не обладает маркетинговой интуицией и маркетинговыми технологиями.

Маркетинг – это комплекс мероприятий в области  исследования торгово-сбытовой деятельности предприятия, связанный с изучением всех факторов, оказывающих воздействие на процесс производства и продвижения товаров и услуг  от производителя к потребителю. Управление маркетингом приобретает такое же значение , как и управление производством, финансами и кадрами. Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских  работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирование развития рынка и ассортимента продукции предприятия. Они отвечают за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за представление руководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и за получение согласия руководства на их проведение в жизнь. 

Целью данной работы является совершенствование организации маркетинговой деятельности на предприятии ООО «РС-Прибор».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. дать характеристику  роли маркетинга и его необходимости в функционировании предприятия;

2. проанализировать маркетинговую деятельность предприятия ООО «РС-Прибор»;

3. определить пути и перспективы  развития маркетинга предприятия на современном этапе.

При написании данной работы было изучено большинство современных источников теоретических и практических знаний по маркетингу. Существенно помогли в написании данной работы знания, опыт и источники, полученные нами в процессе практической  деятельности в отделе маркетинга.

В качестве методов исследования избраны анализ литературных источников, а также  практический материал (анализ хозяйственной деятельности).

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.

Первая глава освещает основные функции и цели маркетинга , его роль в деятельности предприятия.

Во второй главе проведен экономический анализ деятельности предприятия ООО «РС-Прибор». В этой главе был проведен анализ структуры управления предприятия, характеристика выпускаемой продукции и анализ финансового состояния предприятия.

В третьей заключительной главе предлагаются пути совершенствования организации маркетинговой деятельности на предприятии ООО «РС-Прибор» и совершенствование правового регулирования договора поставки.

Значимость данной темы очень велика. В условиях активно развивающегося рынка очень важно обеспечить своему предприятию достойный старт, высокие темпы развития и конкурентоспособность. Рынок не прощает ошибок. Обеспечение предприятию стабильной, сильной, конкурентоспособной позиции на рынке – основная задача управления маркетингом в современных условиях.


























1.   Теоретические аспекты маркетинговой деятельности предприятия.

1.1. Сущность и исторические аспекты развития маркетинговой деятельности.

Маркетинг – это комплекс мероприятий в области исследований торгово-сбытовой деятельности предприятия, по изучению всех факторов, оказывающих влияние на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю.

Маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по исследованию всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции предприятия. Сюда входят:

- изучение потребителя;

- исследование мотивов его поведения на рынке;

- анализ собственного рынка предприятия;

- исследование продукта (изделия или вида услуг);

- анализ форм и каналов сбыта (реализации) продукции;

- анализ объема товарооборота предприятия;

- изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

- исследование рекламной деятельности;

- определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;

- изучение “ниши” рынка  - области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности (в сравнении с потенциальными конкурентами) по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота.

Изучение потребителя. В рамках этого анализа определяется структура потребительских предпочтений на рынке данного предприятия, т.е. вкусы и привычки людей, их реакции на те или иные виды изделий и услуг. Руководство должно точно знать, кто те люди, которые могут приобрести продукцию предприятия, что они покупали раньше, чем пользуются теперь, где и каким образом они осуществляют покупки, в каком количестве приобретаются те или иные изделия и т. д. Цель этого анализа заключается в определении наиболее уязвимых мест в хозяйственной стратегии руководства предприятия, от выбранной структуры инвестиций до сформированной производственной программы.

Анализ рынка. Обычно анализ проводится по какому-то отдельному виду изделий или услуг, а также по группе однородной продукции с целью определения потенциальной емкости рынка для данного продукта (вероятного объема реализации в натуральном или стоимостном выражении). В рамках анализа рынка определяется также характер потребительского спроса (наличие сезонных или других циклических колебаний, интенсивность появления нововведений и т. п.), а также распределения спроса по определенным регионам. Руководство предприятия в результате проведения анализа рынка должно получить ответы на вопросы, где наиболее выгодно вести сбыт продукции, каковы границы рынка, в каком объеме нужно выпускать продукцию, чтобы насытить имеющийся спрос. Исходя из этого определяется вероятная доля рынка по данному изделию, которое может получить предприятие.

Данные анализа позволяют также определить те регионы или виды изделий, где у данного предприятия есть сравнительные преимущества по отношению к наиболее вероятным конкурентам (по цене, качеству изделий, уровню обслуживания потребителей, предоставлению им дополнительных услуг и выгод).

Важное место в рамках анализа рынка занимает изучение изменений в доходах потребителей. Этот фактор имеет важное значение как для формирования цен на продукцию, так и для определения объемов сбыта. Соответственно руководству предприятия может потребоваться внести коррективы в свои производственные программы и расходы на рекламу в зависимости от характера происходящих изменений. В ходе анализа рынка руководство предприятия получает информацию обо всех имеющихся тенденциях: от колебаний хозяйственной конъюнктуры до сдвигов в структуре платежеспособного спроса во взаимосвязи с изменениями в системе потребительских предпочтений разных групп потребителей.

Исследование продукта. Задачей мероприятий по исследованию продукта является определение потребностей рынка в новых изделиях, улучшении или модернизации уже существующих. Исследование продукта, с одной стороны, показывает руководству предприятия, что хочет иметь потребитель, какие параметры изделия (дизайн, технический уровень, надежность, срок службы, удобство в ремонте и обслуживании и т.п.) он более всего ценит, а с другой – каким образом предоставить потенциальным заказчикам новые продукты, чтобы обеспечить их растущий сбыт, на каких параметрах сконцентрировать внимание в ходе рекламной компании, на кого ориентировать рекламу и т.п.

Всегда нужно следовать правилу: во всех случаях продукт должен попасть туда, где потребитель его более всего ждет и потому скорее всего купит.

Экономика нашей страны перешла на путь рыночных реформ и становления. Экономические отношения рынка, не изменив сущности капиталистического строя (присущую ему эксплуатацию наемного труда, частнособственническое присвоение прибавочной стоимости), прошли за полтора столетия в своем развитии огромный путь. За это время произошли глубокие изменения в производстве и социальной структуре общества. На смену индустриальной эре, начало которой было положено промышленной революцией первой половины прошлого века, пришла информационная эра, переход  к которой ведущие страны Запада начали в 50-60-е годы по мере развертывания и углубления НТР. 

Индустриальная эра характеризовалась преимущественным развитием отраслей материального производства, а именно промышленности. Доля промышленности неуклонно возрастала как в составе экономически активного населения, так и в валовом национальном продукте. Производство было массовым, крупносерийным, ориентированным на рынки большой емкости и на изделия массового спроса. Основным фактором повышения эффективности производства была преимущественная экономия затрат живого труда в самых различных формах. Повышение эффективности использования труда осуществлялось в форме так называемой ”экономии на масштабах производства”, снижения затрат ресурсов на единицу конечной продукции за счет повышения удельной мощности технологических агрегатов, укрупнения предприятий и т.п. В организации хозяйственной деятельности доминирующую роль играли акционерные общества, крупные корпорации с их жестким отделением капитала-собственности от капитала функции. В индустриальную эру быстро возрастала численность производственных рабочих.

Информационная эра отличается преимущественным ростом в экономике сферы услуг (как в валовом продукте, так и в численности занятых), особенно отраслей, связанных с переработкой информации, осуществлением всех видов посреднической деятельности. Производство становится гибким , не массовым, ориентируется на индивидуальные запросы потребителей, на небольшие по емкости рынки сбыта, на отдельные сегменты и “ниши” рынка. Повышение эффективности производства идет преимущественно по линии экономии затрат прошлого труда, издержек по реализации продукции и снижения накладных расходов. Доля акционерного капитала в активах компаний начинает снижаться, а на смену крупным корпорациям приходят различного рода небольшие и средние предприятия, основанные на деловом партнерстве, кооперативной форме собственности, где работник становится не только совладельцем средств производства предприятия, но и реально участвует в процессе принятия управленческих решений. В информационную эру в составе экономически активного населения возрастает доля мелких средних предпринимателей, работников управления и преимущественно умственного труда в целом.

Все эти тенденции так или иначе характеризуют различия между индустриальной и информационной эрами. Если в индустриальную эру главным источником прибавочной стоимости является преимущественно физический труд производственных рабочих, то в информационную – инженерный и управленческий, включая труд работников, занимающихся маркетингом.

Ф.Энгельс в IV томе “Капитала” писал, что труд работников маркетинга сегодня в высшей степени производителен, без маркетинга не может стать производительным и никакой другой труд. Ведь даже труд работника самой высокой квалификации по изготовлению очень нужного обществу изделия самого высокого качества  и с самыми низкими издержками производства может оказаться непроизводительным потому, что это изделие не нашло своего покупателя, не попало в конечное потребление. Произойти это может по той причине, что потенциальный потребитель может не знать о существовании нужного ему изделия или о месте, где его можно купить. Связать изготовителя и потребителя, помочь им найти друг друга и тем самым сделать труд первого по настоящему производительным – в этом, в этом и заключается основная цель любой деятельности по маркетингу. И без нее сегодня вряд ли стоит рассчитывать на то, что даже самый нужный и полезный в обществе труд может рассматриваться в качестве труда производительного.

.







1.2. Научные основы организации маркетинговой деятельности предприятия

Отдача от маркетинга на предприятии в полном объеме невозможна без функционирования соответствующей службы. Поскольку в состав этой службы входят подразделения предприятия, занимающиеся качеством и сервисом продукции, то конкурентоспособность товара, а, в конечном итоге, - и конкурентоспособность фирмы, находится в прямой зависимости от степени ее развитости и полномочий.

Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара); планировать товародвижение, в т.ч. сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлять соотношением "спрос-предложение" на товарных рынках

Девиз службы маркетинга должен быть таким: "Оптимальная энергия - минимальные затраты - максимальная эффективность"

Для успешной деятельности службе маркетинга должны быть делегированы в рамках ее компетенции определенные права (полномочия):

· составлять проект программы деятельности предприятия;

· координировать и корректировать производственно-сбытовую деятельность и систему товародвижения, исходя из требований рынка;

· требовать согласования со службой маркетинга всех решений, Которые могут привести к изменению положения предприятия на рынке, поколебать его престиж или изменить имидж;

· контролировать выполнение маркетинговых мероприятий.

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает:

· построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

· распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

· создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.), организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Единых рецептов по использованию четкоопределеных оргструктур управления маркетингом не существует.

Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных организациях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому для крупной организации в высших эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать.

Любая оргструктура управления маркетингом должна строится на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки.

Исходя из изложенного, выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга:  функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация  ( рис. 1) -  организационная структура управления, в которой деятельность  специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.) Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность  на определенных рынках. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на  внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Рис. 1

Продуктовая (товарная) организация

 Организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:

– управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

– управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

– в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

– легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки;

-управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

-продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;

- у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

      

Географическая организация ( рис. 2).

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты  могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются  на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также – проблемы координации деятельности.

                       Рис.2

Рыночная организация (рис.3)

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений  в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Рис. 3


Функционально-продуктовая организация (рис.4)

Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время - отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга.

За разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по продукту. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов.

Рис. 4

    Функционально-рыночная организация ( Рис. 5)

Эта структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках.

Рис. 5

 


Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Нужно отметить, что оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1.Цели предприятия:

с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием;

должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2.Условия среды:

Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная  способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Связь маркетинга с остальными отделами фирмы

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей (рис.6).

 Рис. 6  

Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

- количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

- план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

- стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

- о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

- об уровне квалификации специалистов;

- о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

- о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

- разработке планов внедрения передовой техники;

- организации производства;

- определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

-  анализе работы предприятия;

- разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом матерально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

Кадры в системе маркетинговых служб

          Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистам, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Эти должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

          Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общи требованиям, предъявляемым к  кадрам управления,  кроме того они должны удовлетворять ряд специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу требований относится:

1. Системность знаний, большая эрудиция, кругозор.

2. Коммуникабельность

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма.

4. Дипломатичность, умение гасить конфликты.

В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как  пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

Концепции управления маркетингом.

    Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.

Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти разных подходов:

1. концепция совершенствования производства;

2. концепция совершенствования товара;

3. концепция интенсификации коммерческих усилий;

4. концепция маркетинга;

5. концепция социально-этичного маркетинга.

Концепция совершенствования производства утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, а как следствие компания должна сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения.

Применение концепции совершенствования производства подходить в 2-х ситуациях. Первая- когда спрос на товар превышает предложение. Вторая - когда себестоимость товара слишком высока и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности.

Концепция совершенствования товара- утверждает, что потребители будут благосклонно относиться к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплутационные характеристики и свойства, а следовательно - компания должна сосредоточить свои усилия на постоянном совершенствовании товара. Однако, отрицательным моментом данной концепции является то, что потребители на самом деле удовлетворяют не потребность в конкретном товаре, а свои нужды[1], которые могут быть удовлетворены товарами другого рода.

Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары компании в достаточных количествах, если компания не предпримет достаточных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Сфера применения упомянутой концепции - продвижение на рынок товаров так называемого пассивного спроса ( страховки, энциклопедические словари .... ).

Концепция маркетинга - утверждает, что залогом достижения целей организации является определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективным и более продуктивным, чем у конкурентов способами. Ориентация в данной концепции идет на нужды и потребности клиентов.

Концепция социально-этичного маркетинга утверждает, что задачей компании является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными способами с одновременным укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Данная концепция пытается разрешить противоречия между удовлетворением настоящих потребностей клиентов и их долговременным благополучием.

2. Экономический анализ деятельности ООО «РС-Прибор»

2.1.   История создания. Организационно-правовая форма предприятия.

Компания ЗАО НПФ «Радио-Сервис» была учреждена в 1991 году путем реорганизации ТОО «БИНОМ». Основным профилем являлось удовлетворение ремонтных потребностей в радиодеталях и контрольно-измерительной аппаратуре предприятий всех видов отраслей. Отличительной особенностью ЗАО НПФ «Радио-Сервис» в начале деятельности было удовлетворение потребностей предприятий в различных радиодеталях и приборах, для которых они не являлись жизненно важными (т.е. не для предприятий радиоэлектронной промышленности). В 1993 году фирма начала оптовые поставки элементов для предприятий радиоэлектронной промышленности.

В январе 1995 года на ЗАО НПФ «Радио-Сервис» встал вопрос о необходимости создания собственной службы по ремонту и обслуживанию аппаратуры, поставляемой компанией.

В январе 1995 года в составе ЗАО НПФ «Радио-Сервис» был создан производственный отдел, задачами которого стали ремонт, и проверка поставляемых приборов, также была создана и прошла аттестацию и сертификацию собственная метрологическая служба. На момент создания отдел насчитывал 15 человек. В его состав входили: конструкторское бюро, участок ремонта и наладки, участок по производству печатных плат (численностью по 5 человек, включая начальников подразделений).

К концу 1995 года стало ясно, что существующие мощности дают возможность самим производить контрольно-измерительную аппаратуру. В это же время ЗАО НПФ «Радио-Сервис» был произведен первый прибор – вольтметр В7-38 – копия прибора Краснодарского завода радиоаппаратуры. Этот завод находился в состоянии банкротства, а потребность в приборах была достаточно высокой, поэтому, фирма сразу же занимает пустующую нишу на рынке России.    

26 октября 1995 года было зарегистрировано ООО «РС-Прибор» на базе производственного отдела как самостоятельное (юридически и финансово независимое) дочернее предприятие. Учредителем ООО «РС-Прибор» является ЗАО НПФ «Радио-Сервис», которому принадлежит 100% капитала. По Уставу предприятия были определены следующие виды деятельности: разработка и производство радиоэлектронной и другой наукоемкой продукции; внедрение другой наукоемкой продукции.

До апреля 2002 года ЗАО НПФ «Радио-Сервис» производило непрерывные инвестиции в расширение производственных мощностей ООО «РС-Прибор».

Ряд своих разработок, таких как «АЭРОТЕСТ», «СТАЛКЕР», «ТЕРМЕЛ» были выделены в самостоятельные производственные проекты в составе фирмы «РС-Прибор». Был расширен участок по производству печатных плат, за счет покупки английского оборудования фирмы «Мега». Ремонтный участок был реорганизован в монтажно-сборочный. Было закуплено новейшее технологическое оборудование – линия бескорпусного поверхностного монтажа фирмы «Юниверсол», на основе данного оборудования был создан участок СМТ (участок поверхностного монтажа). В течение 2002 года получаемая прибыль реинвестировалась в развитие станочного парка, на основе которого был создан участок высокоточной металлообработки. В начале 2003 года «РС-Прибор» стал самоокупаемой, самофинансируемой компанией.    

Общество с ограниченной ответственностью «РС-Прибор» представляет собой хозяйственное общество, созданное в целях ведения коммерческой деятельности, производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, удовлетворения потребностей и получения прибыли. 

Общество расположено по адресу: г. Ижевск, ул. Пушкинская, дом 268.

Учредителем общества является ЗАО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФИРМА «РАДИО-СЕРВИС».

Единственным участником общества является правопреемник  ЗАО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФИРМА «РАДИО-СЕРВИС».

Общество является юридическим лицом.

ООО «РС-Прибор» самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Общество создано без ограничения срока деятельности.

В настоящий момент основными видами деятельности ООО «РС-Прибор» являются:

-   Производство и разработка радиоэлектронной и другой наукоемкой продукции;

-   Внедрение наукоемких разработок.

Участник общества с ограниченной ответственностью «РС-Прибор» имеет право:

-   участвовать в управлении делами общества,

-   получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией,

-   принимать участие в распределении прибыли,

-   продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть,

-   получать в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участник общества обязан:

-   не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества,

-   совершать иные действия, предусмотренные действующим законодательством.

-   Участник может выйти из общества в порядке, установленном действующим законодательством, после того, как в общество будет принят новый участник.

Уставный капитал общества составляет 5 500 рублей.

Доля единственного участника составляет 100% (5 500 рублей).

Высшим органом управления обществом является общее собрание участников общества. Оно состоит из участников общества в лице его представителя (поверенного), назначаемого высшим органом управления участника.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:

-   определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций,

-   изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества,

-   образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение такого управляющего и условий договора с ним,

-   избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии общества,

-   утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов,

-   принятие решения о распределении чистой прибыли общества участнику общества,

-   утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества,

-   принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг,

-   назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг,

-   принятие решения о реорганизации или ликвидации общества,

-   назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов,

-   решение иных вопросов, предусмотренных действующим законодательством.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества, не могут быть переданы им на решение директора общества.          

Руководство текущей деятельностью общества осуществляет директор общества. Он избирается общим собранием участников общества на срок, устанавливаемый общим собранием участников общества, или на неопределенный срок.

Директор общества:

-   без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки,

-   выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия,

-   издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания,

-   осуществляет иные полномочия, не отнесенные действующим законодательством и настоящим уставом к компетенции общего собрания участников общества.  

Организация, по определению, это – группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работающая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.  

Рассмотрим, какие же цели поставлены перед ООО «РС-Прибор», и какова степень их достижения на настоящий момент.

Как гласит устав общества, главными целями организации являются: ведение коммерческой деятельности, производство продукции, выполнение работ, оказание услуг, удовлетворение потребностей и получение прибыли.    

Для достижения вышеперечисленных целей руководством общества был сформулирован ряд задач:

-   удержать за собой занимаемую долю рынка и расширять ее за счет выпуска собственных разработок в области радиоэлектроники;

-   стопроцентная загрузка имеющихся мощностей;

-   повышение технического уровня производства за счет приобретения современного оборудования;

-   снижать себестоимость и цену, повышая качество на производимую продукцию;

-   расширять перечень оказываемых услуг и выпускаемой продукции;

-   обеспечить высокий уровень гарантийного и послегарантийного сервиса;

-   расширить научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

-   наладить контакты с зарубежными партнерами;     

-   укрепить компании имидж надежного партнера.

В 2001 году фирмой было закуплено новейшее оборудование: линия по производству печатных плат «MEGA» и линия линии по поверхностному монтажу элементов фирмы «Universal Instruments». Это позволило значительно повысить уровень производства; снизить себестоимость выпускаемой продукции до 60% от прежнего уровня; повысить надежность и производительность; сделать производство более гибким.

На сегодняшний день предприятие выпускает три основных вида продукции, которые имеют несколько модификаций, а на стадии сертификации находится новый проект «Сталкер М». Имеющиеся у фирмы производственные мощности позволяют брать заказы со стороны на трассировку и изготовление печатных плат и сборку электронных блоков по технологии поверхностного и навесного монтажа.   

Созданная дилерская сеть позволяет более эффективно продвигать продукцию на рынок и осуществлять гарантийное и послегарантийное обслуживание в непосредственной близости от потребителя.


2.2. Анализ производственной деятельности и характеристика выпускаемой продукции.

 

В настоящее время на ООО «РС-Прибор» реализуются три хозрасчетных проекта: «ТЕРМЕЛ», «СТАЛКЕР» и «АЭРОТЕСТ».

Образцы выпускаемых фирмой приборов представлены в приложении 1.


Прибор для контроля температур «Термел»


Электронные цифровые термометры «ТЕРМЭЛ» предназначены для измерения температуры самых различных сред - газов, жидкостей, твердых, пластичных и сыпучих сред.

Отличительные особенности:

-   высокая точность измерений;

-   малая масса и габариты;

-   ударопрочный корпус;

-   батарейное питание.

Этот прибор в большей степени используется в таких отраслях как энергетика, приборостроение, газодобыча, металлургия, сельское хозяйство, легкая и пищевая промышленность.

Объем производства термометров «Термел» составляет около 20% от общего объема производства предприятия.

Пневматические и пневмаэлектронные длинномеры «Аэротест»

 

Пневмаэлектронные и пневматические длинномеры «Аэротест» предназначены для послеоперационного контроля линейных размеров деталей (наружный или внутренний диаметры, высота, толщина и т.д.), погрешностей формы (овальность, конусность, бочкообразность, огранка, профиль поверхности и т.д.) и погрешностей взаимного расположения (перекос и непараллельность осей отверстий и валов, межосевое расстояние и т.д.).

Отличительные особенности:

-   надежность и долговечность;

-   математическая обработка результатов контроля;

-   интерфейс с РС;

-   более высокие точностные характеристики.

Длинномеры «Аэротест» способны решать практически все измерительные задачи свойственные для машиностроения. В автомобильном производстве (контроль деталей поршневых групп, топливной аппаратуры и гидравлической аппаратуры), производстве стрелкового и ракетно-артиллерийского вооружения (контроль стволов, деталей турбонасосных агрегатов и гироскопов) и производстве нефтяного оборудования (контроль цилиндров и плунжеров ШГН). Конструкция длинномеров «Аэротест» позволяет использовать их совместно с PC для архивирования результатов контроля или их вывода на печать.

Объем производства длинномеров «Аэротест» составляет около 25% от общего объема производства предприятия.

Трассоискатели «СТАЛКЕР»

Трассоискатели «Сталкер» предназначены для определения местоположения и глубины залегания скрытых коммуникаций (силовые и сигнальные кабели, трубопроводы). Определение мест повреждений кабельных линий. Поиск пар проводов в сигнальных кабелях, работы по скрытой проводке. Обследование участков местности перед проведением земляных работ.

Отличительные особенности:

-   наличие трех рабочих частот и регулируемая выход­ная мощность позволяют наибо­лее эффективно выбрать режим работы трассоискателя, отстроиться от помех и найти повреждение;

-   мини-датчик, подключае­мый к приемнику делает удоб­ной работу при отборе жил в кабеле, при работе в каналах прокладки кабелей или внутри помещений;

-   с помощью передающей рамки возможно бесконтакт­ное (дистанционное) подключе­ние к коммуникации;

-   встроенный в ПС-01 громкоговоритель позволяет работать без головных телефо­нов;

-   линейный светодиодный индикатор облегчает работу в условиях недостаточной осве­щенности;

-   компактность трассоиска­теля.

Этот прибор в большей степени используется в таких отраслях как энергетика, приборостроение, газодобыча, металлургия и в жилищно-коммунальных хозяйствах.

На сегодняшний день, объем производства трассоискателей «Сталкер» составляет около 45% от общего объема производства предприятия.

Проведем анализ торговой деятельности предприятия за последние два года. За основу примем таблицу 1 и  рис. 7, в которых приведены данные о количестве проданной продукции по различной номенклатуре за последние два года.

Таблица 1.

Количественно-стоимостная оценка   реализации продукции в динамике.

Продукция

2004 г.

2005 г.

Отклонение абсолютное, руб.

Отклонение относительное, %

Приборы для контроля температур «Термел»,  руб.

23800

22004

-1800

-7,0

Длинномеры «Аэротест», руб.

500000

600000

+100000

+20,0

Трассоискатели «Сталкер», руб..

1890000

2400000

+ 510000

+27,0

Прочие (товары, услуги)

362070

369312

+7242

+2,0




Динамика реализации продукции

Рис. 7




Как видно из таблицы 1 в 2005 году наблюдалось увеличение продаж практически по всем видам продукций, кроме электронного цифрового термометра «Термел».  Значительно  увеличился объем продаж трассоискателей «Сталкер» , его доля в общем объеме реализации продукции занимает 45%.   

Растет объем продаж,  открываются новые возможности для усовершенствования и выпуска новой собственной продукции.











2.3. Организационная структура, управление и характеристика персонала  ООО «РС-Прибор»


Персонал (кадры) являются важнейшей частью предприятия и имеют сложную взаимосвязанную структуру. Организационная структура предприятия показывает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

С момента создания организационная структура предприятия постоянно меняется. На сегодняшний день структура предприятия НПФ «Радио-Сервис» и ООО «РС-Прибор» выглядит следующим образом (рис.2. и рис.3.).

НПФ «Радио-Сервис» является примером холдинговой компании. Она является владельцем крупнейшей в России сети по сбыту радиоэлектронных комплектующих. Ее организационная структура имеет линейно-функциональный вид. Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалификационная подготовка решений).

Производственное подразделение фирмы – ООО «РС-Прибор» имеет матричную организационную структуру. Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители (менеджеры проектов).
























Рис.2. Организационная структура ЗАО НПФ «Радио-Сервис»





































Рис.3. Организационная структура ООО «РС-Прибор»


Одним из основных отличий матричной организационной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Такая система подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового. В организации с такой структурой существуют три основные роли:

·   Директор, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

·   Руководители функциональных подразделений и менеджеры проектов, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

·   Руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным руководителем и перед менеджером проекта.

Для поддержания таких отношений на должном уровне к персоналу фирмы предъявляются очень высокие требования.

Одна из основных проблем, которые могут возникнуть в ООО «РС-Прибор», связана с системой двойного подчинения. При отсутствии баланса, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации.

Для того чтобы организационная структура предприятия была оптимальной она должна соответствовать всем принципам построения:

1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

4. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия - 4¸8 человек, среднее звено (функциональные руководители) - 8¸20 человек; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) - 20¸40 человек.

5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Анализируя структуру ООО «РС-Прибор», можно сказать, что она в большей степени соответствует всем выше перечисленным принципам, т.е. существующая на предприятии организационная структура позволяет быстро реагировать на изменение внешней и внутренней среды фирмы. На первый взгляд кажется, что директор имеет слишком много подчиненных, это оправдано тем, что производство относительно небольшое. В организации, для каждого подразделения и работника четко определены все права, обязанности и ответственность. Это позволяет избегать возможных конфликтных ситуаций, которые обусловлены системой двойного подчинения в организации матричного типа.

          Распределение управленческих функций

Функции управления – это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку.

Для того чтобы организация быстрее реагировала на все изменения внешней среды необходимо рационально распределить все функции управления между руководством и подразделениями предприятия. На ООО «РС-Прибор» выделяются 11 основных функций. Распределение этих функций приведено в табл.2.

Следует отметить, что функция управления маркетингом на предприятии ООО «РС-Прибор» возложена на информационно-аналитический отдел.

Таблица 2.

Распределение управленческих функций  в ООО «РС-Прибор».

Код функции

Выполняемые функции

Подразделение организации

В чьем подчинении

01

Управление стратегией развития

Менеджеры проектов

Директор

02

Управление персоналом

Отдел кадров

Директор

03

Управление техническим развитием

Службы главного конструктора

Главный конструктор

04

Управление финансами

Бухгалтерия

Директор

05

Управление бухгалтерским учетом

Бухгалтерия

Директор

06

Управление подготовкой производства

Службы главного конструктора

Главный конструктор

Управление основным производством

Директора производств

Директор

08

Управление качеством продукции

Службы главного конструктора

Главный конструктор

09

Управление материально-техническим снабжением

Меннеджеры проектов

Директор

10

Управление сбытом товара

Меннеджеры проектов

Директор

11

Управление маркетингом

Информационно-аналитический отдел

Директор


В состав этого отдела входят: начальник отдела; два инженера-системотехника, в обязанности которых входит сбор и систематизация различных данных, поступающих на предприятие; инженер-маркетолог, который и занимается анализом рынков, где реализуются продукты, выпускаемые предприятием. Поскольку проведение маркетинговых исследований – это достаточно объемная работа, поэтому справится с ней одному человеку физически невозможно. На это показывает и тот факт, что перед тем как выпустить новинку – «Сталкер-М» на рынок в начале лета 2005 года, предприятие так и не проводило никаких исследований рынка товара.

Как видно из приведенной выше таблицы, все функции управления на предприятии достаточно равномерно распределены между подразделениями.

 

Структура персонала на ООО «РС-Прибор»


Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному составу, уровню образования и семейному положению.

Исходными данными для анализа социальной структуры послужили листки по учету кадров, так как данный документ содержит наиболее полную и достоверную информацию о том или ином работнике.

По данным на 1 февраля 2006 года на предприятии ООО «РС-Прибор» работает 69 человек из них 68% –  мужчины и 32% – женщины (рис.5.). Это обусловлено тем, что работники данного предприятия должны иметь техническое образование, которое более привлекательно для мужчин.

В коллективе 46% трудящихся имеют возраст от 20 до 30 лет, 17% в возрасте от 30 до 40 лет, 28% в возрасте от 40 до 50 лет. Работники этих трех возрастных категорий составляют костяк всего коллектива. Меньше всего работников в возрасте от 50 до 60 лет - 9% (рис.6.).



Рис. 5. Распределение работников по половому признаку

(% от численности)

   Уровень образования работников на предприятии достаточно высокий 57% - имеют высшее образование, 26% - среднее, 14% - среднее-специальное и 3% - среднее-профессиональное (рис.7.). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу на предприятии.


Рис. 6. Распределение работников по возрастному признаку


 
Рис. 7. Образовательная структура коллектива

(% от численности)

На данный момент в Удмуртской республике преобладает население русской национальности, второе и третье место по численности занимают удмурты и татары. Подобная картина проявляется и в структуре персонала предприятия (рис.8.).


Рис. 8. Характеристика национального состава работников

(% от численности)

89% всего коллектива – люди семейные (рис.9.).  


Рис. 9. Характеристика семейного положения

(% от численности)

Для того, чтобы определить на сколько соответствует квалификация работников ООО «РС-Прибор» занимаемым ими должностям рассмотрим в качестве примера службы главного конструктора (табл.3.). От правильного функционирования и формирования этих служб в большей степени зависит технический уровень производимой фирмой продукции, качество конструкторской документации и оптимальная загрузка производственных мощностей.

Таблица 3.

Квалификационный состав служб главного конструктора.


Наименование должности

Кол-во (чел.)
Квалификация

Уровень образования

Стаж работы в должности

         КБ

Главный конструктор

1

Инженер конструктор-технолог

Высшее

4

Ведущий инженер-конструктор-электроник

1

Инженер-электроник

Высшее

3

Наименование должности

Кол-во (чел.)
Квалификация

Уровень образования

Стаж работы в должности

Ведущий инженер-конструктор-механик

1

Инженер-механик

Высшее

3

Инженер-конструктор

4

Инженер конструктор-технолог радиоаппаратуры

Высшее

4

Регулировщик РЭА

1

Инженер конструктор-технолог радиоаппаратуры

Высшее

3

         Бюро метрологии

Инженер технолог

1

Радиоинженер

Высшее

4

         Отдел технологии и качества

Главный метролог

1

Инженер-физик

Высшее

4

         Бюро стандартизации и учета

Инженер-конструктор

1

Инженер конструктор-технолог радиоаппаратуры

Высшее

3


Анализируя всю собранную информацию можно сделать вывод, что предприятие ООО «РС-Прибор» обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который фирма может рассчитывать в любой ситуации. Так как большинство работников люди семейные, а семейный человек более надежен. Он больше заинтересован в постоянном хорошо оплачиваемом рабочем месте, что оказывает положительное влияние на снижение текучести кадров на предприятии. Если учесть, что средний возраст работников предприятия составляет 35 лет, то можно сказать, что предприятие не будет испытывать особой потребности в квалифицированном персонале в связи с текучестью кадров. 

Персонал на предприятии подбирается таким образом, чтобы квалификация работников строго соответствовала занимаемым ими должностям.

 Характеристика качества трудовой жизни


Качество трудовой жизни – это та степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенность.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллективом.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

В результате наблюдения можно с большой степенью уверенности сказать, что качество трудовой жизни работников предприятия находится на среднем уровне. Рабочие и служащие получают достаточно высокую зарплату по сравнению с аналогичными предприятиями уральского региона, но взамен они несут персональную ответственность за выполняемую ими работу.

 Цеха достаточно чистые, освещенность хорошая, но в связи с проводимым ремонтом наблюдается несколько повышенный уровень шума и загрязнения в коридорах.

Охрана труда на предприятии осуществляется на основании положения об охране труда, которое распределяет права и ответственность по охране труда между управленческим персоналом, а также системы управления охраной труда (СУОТ).

На сегодняшний день на предприятии каких-либо социальных программ не реализуется. Руководство считает, что, так как работники обеспечены материально, то проведение социальных мероприятий не целесообразно. Единственное, фирма может продать сотрудникам товары, полученные по бартеру, по более низким ценам, это – квартиры, автомобили, бытовые приборы и т.д.

В большинстве, работники удовлетворены своей трудовой жизнью, так как они имеют гарантированную работу, нормальные условия труда, хороший климат в коллективе, высокую зарплату. Поэтому они стремятся закрепиться на данном предприятии.


2.4. Организация и система оплаты труда.

 

 

Заработная плата - это денежное вознаграждение, которое работодатель обязан уплачивать работнику за труд в установленном сторонами трудового договора размере в пределах, определяемых законодательством, коллективным соглашением и трудовым договором.

Материальное стимулирование - это форма, метод и средство для привлечения, побу­ждения людей к общественно полезной деятельности. Применение различных форм оплаты труда определяется особенностями того или иного типа производственного процесса.

Плата за труд на предприятии, производится в соответствии с действующим законодатель­ством РФ, коллективным договором, тарифным согла­шением, совместными решениями, а также действующими на предприятии положениями по оплате труда, согласованными с профсоюзным комитетом предприятия. На предприятии существует два основных вида оплаты труда:

Сдельно-премиальная оплата труда. Расчет заработка осуществляется по выполнен­ным и перевыполненным показателям. Премирование производится в зависимости от основ­ного заработка рабочего с учетом размера премии, установленной за выполненные и перевы­полненные показатели премирования.

Оплата труда инженерно-технических работников, экономистов, бухгалтеров и других служащих осуществляется на основе штатно-окладной системы. В ООО «РС-Прибор»  составляется штатное расписание с пе­речнем должностей ИТР и служащих и месячных окладов по каждой должности. Эта система является разновидностью повременной формы оплаты труда.

На предприятии действуют хозрасчетные отношения. Сущность хозрас­четных отношений заключается в том, что коллектив (отдел, участок, бригада) работников принимает на себя обязательства по выполнению плановых показателей работ или услуг, а администрация обязуется предоставить коллективу необходимые для этого трудовые и ма­териальные ресурсы, оборудование, механизмы, приспособления и т. д. и оплачивать труд работников коллектива по принятым условиям. Это стало наиболее актуально особенно в по­следнее время, когда перед предприятием постоянно стоит задача поиска покупателя, полу­чения заказов и реализации продукции и услуг.

Оплата труда высококвалифицированных специалистов и руководителей осуществля­ется на основе контрактной системы.

Контрактная система является упрощенным вариантом трудового договора. В ее ос­нове лежит заключение контракта-соглашения. Контракт-соглашение заключается на срок до конца текущего календарного года в двух экземплярах. Один экземпляр хранится у работника, второй в бухгалтерии. На работника, с которым заключено контракт-соглашение, рас­пространяется действующий на предприятии коллективный договор, тарифное соглашение, положения по оплате труда и социальным льготам.

За  нарушение производственной, трудовой дисциплины и других видов недобросовестного отношения к труду, приведшим к негативным результатам работы предприятия или подразделе­ния, размер повышенного тарифа,  оклада, надбавок и премий может быть снижен.   При повторных нарушениях дей­ствие контракта-соглашения может быть приостановлено (прекращено) приказом (распоря­жением) соответствующего линейного или функционального руководителя и это не будет яв­ляться существенным изменением условий оплаты труда.

По истечении срока, действие контракта-соглашения прекращается, а возобновление его производится на общих основаниях.

Необходимо отметить, что на предприятие существует два способа образования ФОТ:

- участки  производства, которые работают по нормативу образования ФОТ:  их фонд полностью находится в зависимости от объема произведенной продукции;

- отделы и управления предприятия: ФОТ их которых находится в зависимости от их штатной численности.

В основу начисления фонда оплаты труда (ФОТ) отделов заложен плановый метод, т. е. каждому отделу устанавливается плановый ФОТ. Коллективы отделов имеют возможность заработать дополнительный ФОТ:

- выполнением (содействием выполнению) работ и услуг для сторонних организаций и физических лиц;

- выполнением (содействием выполнению) работ и услуг структурным подразделени­ям предприятия;

- выполнением работы в сжатые сроки или в экстремальных условиях. Если у предприятия нет средств на выплату заработной платы в полном объеме, в со­ответствии с действующими положениями, то недостающие средства резервируются.

В основу начисления ФОТ участков основного и вспомогательного производства зало­жен нормативный метод, т. е. каждому цеху определяется объемный показатель и устанавли­вается стабильный на год норматив начисления ФОТ на единицу объема за фактически вы­полненную работу. Коллективы имеют возможность заработать дополнительный ФОТ путем снижения затрат на изготовление продукции и выполнения дополнительных объемов работ но заказам.

Предприятие гарантирует минимальный размер заработной платы на уровне, опреде­ленном Коллективным договором и Тарифным соглашением (не ниже  трех минимальных оплат труда).

Изменения, внесенные в систему оплаты труда в 2004 - 2005 гг. затрагивали в основ­ном систему премирования с целью увеличения материального стимулирования подразделе­ний предприятия, в работе по поиску  заказов для загрузки участков предприятия, на прямую не связанных с его основной производственной деятельностью. Для этого были проведены сле­дующие мероприятия:

- до отделов предприятия доведены ТЭП, порядок их учета и снижения планового уровня ФОТ за их невыполнение;

- участкам изменен порядок начисления ФОТ в части поиска  заказов;

- регулярно стали работать хозрасчетные (балансовые) комиссии.

Зависимость ФОТ подразделения от выполнения ТЭП предприятия  учитывается через коэффициент Ктэп, который в случае невыполнения ТЭП предприятием и (или) подразделением, носит понижающий характер и снижает объем начисления средств  стимулирующего характера.

Ктэп = S Вi,

(1.1.)

где Вi - удельный вес показателей B1-B3 в общей сумме, которые имеют прямое воздействие и учитываются при полном выполнении конкретного ТЭП и могут быть изменены по решению балансовой комиссии в зависимости от результатов работы предприятия.

Каждому подразделению предприятия доводиться 3 ТЭП и три связанных с ним показателя B1-B3 , один из них общефирменный, второй функциональные,  третий зависит от сложности решаемых задач в планируемом периоде.

ТЭП имеют определенный удельный вес (Вi) – общефирменный показатель может со­ставлять до 50% (реализация готовой продукции компании), а остальные в зависимости от их значимости и структуры,  доводимых до подразделения ТЭП.

Производственные и хозрасчетные подразделения, технические и функциональные от­делы несут экономическую ответственность за упущения в работе, невыполнение своих обя­занностей перед предприятием и между собой.

Хозрасчетная (балансовая) комиссия утверждается приказом генерального директора предприятия. В ее состав входят: председатель комиссии (заместитель директора по сбыту), зам. председателя комиссии (главный бухгалтер), члены комиссии (другие заместители генерального директора), секретарь комиссии (работник финансового отдела).

Полномочия хозрасчетной (балансовой) комиссии предприятия - обеспечение коорди­нации и улучшения хозяйственной деятельности структурных подразделений по предотвра­щению нарушений договорных обязательств, снижению потерь и непроизводительных рас­ходов, непроизводительных выплат, повышение на этой основе эффективности производст­ва.

Для рассмотрения на комиссии фактов хозяйственных правонарушений, потерь и не­производительных расходов, нарушений договорных обязательств, обязанности по подго­товке и представлению материалов по ним, возлагаются на руководителей структурных под­разделений предприятия (начальники участков, отделов и управлений).

В случае уклонения руководителей структурных подразделений от представления ма­териалов, хозрасчетная (балансовая) комиссия предприятия по собственной инициативе рас­сматривает факты потерь и расходов, с вызовом на свои заседания руководителей соответст­вующих подразделений, предполагаемых конкретных виновников. При этом, одновременно рассматривается вопрос о привлечении к ответственности должностных лиц, уклонившихся от представления материалов на хозрасчетную комиссию или оформления приказа по пред­приятию.

По каждому рассмотренному материалу представленному на комиссию принимаются следующие решения:

- отнесение суммы потерь непроизводительных расходов на показатели хозяйствен­ной деятельности виновного подразделения;

- привлечение к дисциплинарной и материальной ответственности, полном или час­тичном снижении премии конкретных виновников потерь и непроизводительных расходов. За систематические упущения в организации производства, низкий уровень исполнительской дисциплины, комиссия вправе снизить или лишить надбавки за высокую квалификацию должностным лицам.

- выработка рекомендаций по предупреждению, сокращению и ликвидации потерь и непроизводительных расходов, непроизводительных выплат из ФОТ, устранению причин невыполнения установленных заданий и нарушения договорных обязательств.

- в случае нестабильного финансового положения предприятия комиссия может рас­смотреть вопрос о необходимости и размере резервирования премий и выплат из ФОТ.

Анализ показал , что дифференциация в оплате труда существенна. Наивысший уровень имеет ,соответственно, директор, а наименьший –служащие. Это  характерно для двух последних анализируемых лет. Эти данные отображены в таблице 2.4. и рис. 2.1.






Таблица 2.4.

Динамика оплаты труда по категориям работников

ООО «РС-Прибор»

2004 г.

Категория работников

Система оплаты труда

Размер оплаты труда

Руководители

Менеджеры

Контрактная система

6000 руб.

4000 руб.

Служащие

Инженеры

Бухгалтерия

Технические работники

Штатно-окладная система

1000 руб.

2004 руб.

2100 руб.

1200 руб.

Слесари-сборщики

Сдельно-премиальная система




2005г.

Категория работников

Система оплаты труда

Размер оплаты труда

Руководители

 Менеджеры

Контрактная система

12004 руб.

8000

Служащие

Инженеры

Бухгалтерия

Технические работники

Штатно-окладная система

1200 руб.

3000 руб.

3200 руб.

1400 руб.

Слесари-сборщики

Сдельно-премиальная система


           

 

Рис. 2.1.

 

 












Глава 3.  Анализ финансовой деятельности.

  

Рыночная экономика требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства.

 Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу финансового состояния предприятия.  С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

 Под анализом понимается способ познания предметов и явлений окружающей среды, основанный на расчленении целого на составные части и изучение их во всем многообразии связей и зависимостей.

Содержание  анализа вытекает из его функций. Одной из таких функций являться изучение характера действия экономических законов, установление закономерностей и тенденций экономических явлений и процессов в конкретных условиях предприятия.

 Следующая функция анализа - контроль за выполнением планов и управленческих решений, за экономным использованием ресурсов. Центральная функция анализа - поиск резервов повышения эффективности производства на основе изучения передового опыта и достижений науки и практики.

 Другая функция анализа - оценка результатов  деятельности предприятия по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики, использованию имеющихся возможностей. И наконец- разработка мероприятий по использованию выявленных резервов в процессе хозяйственной деятельности. 

Анализом финансового состояния  предприятия, организации занимаются руководители и соответствующие  службы, так же учредители, инвесторы с целью изучения эффективного использования ресурсов. Банки для оценки условий предоставления кредита  и определение степени риска, поставщики для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет.

В данной дипломной работе предлагается следующая методика проведения анализа хозяйственной деятельности анализируемого предприятия. Основное внимание уделяется анализу финансового состояния. Потому что основным видом деятельности предприятия является производственная деятельность.

В анализе финансового состояния по названным выше причинам, следует уделить особое внимание анализу  ликвидности и платежеспособности, а также оценке текущего состояния  собственных основных и оборотных средств предприятия. Немаловажным также является оценка прибыли и рентабельности предприятия, его способности развиваться за счет, прежде всего, результатов собственной хозяйственной деятельности.

Анализ текущей ликвидности и платежеспособности проведен по методике предложенной сотрудниками Центра экономики и маркетинга Ковалевым А. И. и Приваловым В. П. Анализ прибыли и рентабельности проведен за период 200-2005 годов в сопоставимых ценах с целью исключить влияние инфляции.     

Аналитической базой исследования явилась документация бухгалтерской отчетности за два последних года: бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении капитала (форма №3), отчет о движении денежных средств (форма № 4), приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5).

К основным направлениям оценки финансового состояния предприятия относятся:

      - анализ себестоимости

- анализ динамики баланса;

- анализ прибыли и рентабельности;

- анализ состояния запасов и затрат;

- анализ динамики экономических показателей.

Анализ себестоимости

Себестоимость продукции – это выраженные в денежной форме текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции.

Это один из важнейших показателей, характеризующих качественную сторону деятельности производственного коллектива. В нем находят отражение степень использования материальных и трудовых ресурсов, результаты внедрения новой техники и технологии, качество продукции, уровень организации труда и производства, рациональность управления.

Снижение себестоимости – основной источник роста прибыли и рентабельности производства, увеличения доходов государств венного бюджета и фондов экономического стимулирования предприятия. Главные направления борьбы за снижение себестоимости продукции – рост производительности труда, снижение материалоемкости на основе экономного, рационального использования материальных ресурсов, повышение фондоотдачи в результате более интенсивного использования производственных фондов, сокращение брака и затрат на обслуживание и управление производством.

Себестоимость производства ООО «РС-Прибор» представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства материалов, амортизации основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат.

Таблица

Статьи затрат

2004 г.

2005 г.

2004/2005 гг.

Сумма

Уд. вес,  %

Сумма

Уд.вес,  %

Отклонен.

Уд.вес, %

1. Основные и вспомогательные материалы

114789,9

14,0

962119

48

847329,1

71,5

2. Заработная плата

329353,1

40,2

552279,6

27,6

222925,9

18,8

3. Отчисления на соц. нужды

31978,8

3,9

78172,8

3,9

46194

3,8

4. Амортизация основных фондов

4806,4

0,6

9339,2

0,5

4532,8

0,5

5. Прочее

338992,8

41,3

402504

20,0

63511,2

5,4

6. Себестоимость реализованной продукции

819921

100

2004414

100

1184493

100


Анализируя смету затрат за данный период можно сделать вывод, что на значительное увеличение себестоимости (1184493 руб.) повлияло увеличение стоимости материалов. Стоимость материалов увеличилась на 847329,1 руб., что составляет 71,5% от общего уровня изменения себестоимости.

Анализ динамики баланса

Анализ динамики баланса проводится в следующих направлениях:

- анализ ликвидности;

- анализ финансовой устойчивости;

- анализ рыночной устойчивости;

- анализ деловой активности        

Таблица 6

Исходные данные для расчета финансового состояния

Показатели

Условное обозначение

На начало 2004 г.

На начало 2005 г.

1

2

3

4

Сумма оборотных средств

ОС

1046142

1459298

Сумма срочных обязательств

ОП

745583

525802

Сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений

ДСФ

1481

74959

Сумма денежных средств, расчеты и прочие активы

ДСА

26414

450405

Сумма собственных оборотных средств предприятия

СОС

300559

934836

Запасы и затраты

ЗЗ

973110

1008893

Сумма СОС и приравненных к ним долгосрочных заемных средств

СОСДЗ

300559

934836

Сумма собственных долгосрочных и краткосрочных заемных средств

СОСДЗК

1046142

1460638

Сумма оборотных средств и внеоборотных активов

ОСВ

41467

85302

Сумма источников собственных средств

ИСОС

342026

1020138

Величина валюты баланса

ВБ

1087609

1544600

1

2

3

4

Сумма всех обязательств предприятия

ОВ

745583

525802

Выручка от реализации продукции

ВР

856503

2029855

Средняя величина валюты баланса

ВБср.

806583

1316104,5

Сумма средней величины оборотных средств

764871,5

1252720

Сумма средней величины источников собственных средств

ИСОСср.

211789

681082

 

 

Анализ ликвидности характеризуется следующими коэффициентами:

К1 – коэффициент текущей ликвидности

К1=ОС/ОП

ОС – сумма оборотных средств в виде запасов и затрат (за вычетом расходов будущих периодов), денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств.

ОП – сумма срочных обязательств предприятия в виде краткосрочных кредитов банка, кредиторской задолженности и прочих краткосрочных пассивов.

К1 – характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств на 2-3 месяца вперед.

Минимально необходимая величина К1 должна быть не менее 1,иначе предприятие будет признано неплатежеспособным. Оптимальный показатель К1 по оценкам экспертов колеблется в диапазоне от 2 до 2,5.

Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть по меньшей мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Повышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в 2(3) раза считается также нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

К2 – коэффициент ликвидности

К2=ДСА/ОП

ДСА – сумма денежных средств, расчеты и прочие активы.

Данный коэффициент характеризует ликвидность предприятия на 1-2 месяца вперед.

Оптимальное значение коэффициента 0,7-0,8.

К3 – коэффициент абсолютной ликвидности

К3=ДСФ/ОП

ДСФ – сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Коэффициент К3 характеризует ликвидность предприятия на ближайший месяц.

Критическое значение К3<0,2.

Коэффициент К3 определяет способности наиболее ликвидных текущих активов – денег в кассе, на банковском счете, ценных бумаг – оплатить долги предприятия.

Анализ финансовой устойчивости

Оценка финансовой устойчивости характеризуется как абсолютными, так и относительными показателями.

  Абсолютные показатели:       

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств предприятия.

  К4=СОС-ЗЗ

СОС – сумма собственных оборотных средств предприятия

ЗЗ – запасы и затраты.

Излишек (+) или недостаток собственных оборотных средств и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

  К5=СОСДЗ-ЗЗ

СОСДЗ – сумма собственных оборотных средств и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников финансирования.

  К6=СОСДЗК-ЗЗ

СОСДЗК – сумма собственных долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

Нормальная финансовая устойчивость, гарантирующая платежеспособность предприятия, определяется при наличии:

  К4: «положителен» или «отрицателен»

  К5 или К6: «ноль» или «положителен».

Неустойчивое финансовое состояние, вызывающее нарушение платежеспособности, но при котором еще сохраняется возможность восстановления равновесия, определяется при наличии:

  К4, К5: «отрицательны»

  К6: «положителен» или «ноль».

Кризисное финансовое состояние определяется при наличии:

  К4, К5, К6: «отрицательны».

            Относительные показатели:

Обеспеченность запасов и затрат собственными источниками формирования.

  К7=СОС/ЗЗ

Критическое значение К7<0,6.

Обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заемными долгосрочными средствами.

  К8=СОСДЗ/ЗЗ

Коэффициент К8 стремится к «1».

Анализ рыночной устойчивости предприятия

К9 – индекс постоянного актива.

  К9=ОСВ/ИСОС

ОСВ – сумма оборотных средств и внеоборотных активов.

ИСОС – сумма источников собственных средств.

Коэффициент К9 стремится к «1», чем ближе К9 к 1, тем больше величина оборотных средств за счет заемных.

К10 – коэффициент автономии.

  К10СОС/ВБ

ВБ – величина валюты баланса.

При К10=0,5 все обязательства предприятия могут быть покрыты за счет собственных средств.

При К10<0,5 возможны финансовые затруднения.

К11 – коэффициент соотношения собственных и заемных средств.

  К11=ОВ/ИСОС

ОВ – сумма всех обязательств предприятия.

Критическое значение К11>1.

К12 – коэффициент маневренности.

  К12=(ИСОС- ОСВ)/ИСОС

Критическое значение К12<0,33.

Показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме.

Анализ деловой активности

К13 – отдача всех активов предприятия на конец последнего отчетного периода.

  К13=ВР/ВБср.

ВР – выручка от реализации продукции.

ВБср. – средняя величина валюты баланса.

К13 стремится к «1».

К14 – оборачиваемость оборотных средств на конец последнего отчетного периода.

  К14=ВР/ОСср.

ОСср. – сумма средней величины оборотных средств.

Критическое значение К14<3.

К15 – отдача собственного капитала.

  К15=ВР/ИСОС ср.

ИСОС ср. – сумма средней величины источников собственных средств.

К15 стремится к «1».


Таблица 7

Наименование

Условное обозначение

На начало 2004 г.

На начало 2005 г.

Критическое значение

1.

Коэффициент текущей ликвидности

К1

1,40

2,78

<2

2.

Коэффициент критической ликвидности

К2

0,04

0,86

<0,8

3.

Коэффициент абсолютной ликвидности

К3

0,002

0,14

<0,2

4.

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств предприятия

К4

-672551

-74057


5.

Излишек (+) или недостаток (-) СОС и приравненных к ним долгосрочных заемных средств

К5

-672551

-74057


6.

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников финансирования

К6

73032

451745


7.

Обеспеченность запасов и затрат собственными источниками формирования

К7

0,31

0,93

<0,6

8.

Обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заемными долгосрочными средствами

К8

0,3

0,93

Стремится к 1

9.

Индекс постоянного актива

К9

0,12

0,08

Стремится к 1

10.

Коэффициент автономии

К10

0,31

0,66


11.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств

К11

2,18

0,52

>1

12.

Коэффициент маневренности

К12

0,88

0,92

<0,33

13.

Отдача всех активов предприятия на конец последнего отчетного периода

К13

1,06

1,54

Стремится к 1

14.

Оборачиваемость оборотных средств на конец последнего отчетного периода

К14

1,12

1,62

<3

15.

Оборачиваемость собственного капитала

К16

4,04

2,98

Стремится к 1

 

 

Анализ  ликвидности и платежеспособности

К концу 2005 г. коэффициент текущей ликвидности повысился с 1,4 до 2,78, т.е. на 1 рубль текущих обязательств предприятия приходится 2,78 рубля текущих активов предприятия, т.е. предприятия покрывает свои краткосрочные обязательства.

Не удовлетворяя нормальным ограничениям (0,8) в 2004 г., коэффициент критической ликвидности повысился к концу 2005 г. с 0,04 до 0,86, т.е. на 1 рубль обязательств приходится 0,8 рубля наиболее ликвидных активов, это говорит о том, что увеличились платежные возможности предприятия.

Не смотря на то, что коэффициент абсолютной ликвидности возрос с 0,002 до 0,14, его значение ниже нормального ограничения (0,2), что говорит о возможности погашения лишь незначительной части краткосрочной задолженности предприятия в ближайшее время.

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости

К концу 2005 г. на предприятии наблюдается недостаток собственных оборотных средств (74057 руб.), но в значительно меньшей степени, чем в 2004 г.

Коэффициент К4 равен коэффициенту К5. это связано с тем, что на предприятии отсутствуют долгосрочные заемные средства.

Коэффициент К6 увеличился к концу 2005 г. с 73032 руб. до 451745 руб., т.е. на предприятии увеличилась общая величина источников финансирования.

Анализируя коэффициенты К4, К5, К6 можно сделать вывод, что предприятие обеспечивает запасы и затраты, используя все источники формирования запасов и затрат, это говорит о неустойчивом финансовом состоянии предприятия.

Улучшить финансовое состояние предприятия можно путем рационального использования запасов, ликвидации сверхнормативных запасов материалов, улучшения организации снабжения, в том числе путем установления четких договорных условий поставок и обеспечения их выполнения.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования увеличился к концу 2005 г. с 0,31 до 0,92 и превысил значение нормального ограничения (0,6), т.е. 92% запасов и затрат обеспечиваются за счет собственных источников формирования.

Анализ коэффициентов рыночной устойчивости

Индекс постоянного актива к концу 2005 г. снизился с 0,12 до 0,08, т.е. только 8% оборотных средств на предприятии создается за счет заемных.

Коэффициент автономии повысился к концу 2005 г. с 0,31 до 0,66, что свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, расширении возможностей привлечения средств со стороны.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств в 2004 г. (2,18) значительно превышая нормальное ограничение (макс. 1), что свидетельствует о недостаточности собственных средств предприятия для покрытия своих обязательств. В 2005 г. на предприятии уменьшилась сумма кредиторской задолженности и увеличилась сумма собственных средств (произошла переоценка основных средств), что привело к снижению коэффициента до 0,52, т.е. предприятие уменьшило свою зависимость от внешних источников средств.

Высокое значение коэффициента маневренности (0,88 – в 2004 г., 0,92 – в 2005 г.) свидетельствуют об увеличении мобильности собственных средств предприятия и расширении свободы в маневрировании этими средствами.

Анализ коэффициентов деловой активности

Отдача всех активов предприятия на конец последнего отчетного периода увеличилась с 1,06 до 1,54, т.е. в 2005 г. на 1 рубль активов предприятия приходится 1,54 руб. реализованной продукции.

Оборачиваемость оборотных средств к концу 2005 г. увеличилась с 1,12 до 1,62, что говорит об увеличении эффективности использования мобильных активов.

Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала с 4,04 до 2,98 связано с увеличением доли собственных средств.

По результатам проведенной оценки финансового состояния можно сделать вывод, что предприятие ведет свою деятельность достаточно успешно, т.к. значение основных показателей увеличились, произошло увеличение производственного потенциала предприятия, увеличился удельный вес собственного капитала, и снизилась степень привлечения заемных средств.

 Анализ прибыли и рентабельности

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия могут оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей.

Абсолютные показатели позволяют проанализировать динамику различных показателей прибыли за ряд лет.

Относительные показатели представляют собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала, или прибыли производственных затрат.

Произведем расчеты основных обобщающих показателей рентабельности анализируемого предприятия в таблице 8.


Таблица 8

Обобщающий показатель рентабельности

Показатели

2004 г.

2005 г.

Прирост (+), снижение (-) в %; 2004 г – 100%

1. Балансовая прибыль

16765

22756

+35,7

2. Прибыль в распоряжении предприятия

9940

11052

+1101

3. Всего фондов и поступлений

856503

2074635

+142,2

4. Выручка от реализации продукции

856503

2029855

+13609

5. Уровень издержек обращения (в %)

98,0

101,1

+,03

6. Уровень рентабельности

1,9

1,1

-42,1

7. Рентабельность собственного капитала

4,6

1,6

-65,2

8. Затраты предприятия

839738

2051879

+144,3


На основании данной таблицы можно сделать вывод, что ООО «РС-Прибор» в 2005 г. получило прибыль в размере 22756 руб., что на 37,7% больше, чем в предыдущем году.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, возросла и составила 11052 руб., т.е. на 11,1% больше, чем в 2004 г.

Несмотря на незначительный прирост прибыли в 2005 г., выручка от реализации продукции выросла значительно и составила в 2005 г. 2029855 руб., что на 136,9% больше, чем в 2004 г.

Из таблицы видно, что рост выручки от реализации значительно опережает рост прибыли, это можно объяснить тем, что в 2005 г. на предприятии наблюдается значительный рост затрат (на 144,3%).

Уровень издержек на предприятии вырос на 3,1%, что нашло отражение в существенном снижении уровня рентабельности и повлияло на уровень полученной прибыли.

Показатель рентабельности собственного капитала показывает сколько рублей прибыли приходится на один рубль собственных средств. Результаты расчета данного показателя говорят о снижении прибыли, полученной с каждой единицы денежных средств, вложенных собственниками предприятия.

В зависимости от направления вложенных средств используют показатели рентабельности.

В таблице 9 приведены результаты расчетов ряда более углубленных показателей рентабельности за период 2004-2005 гг.

Таблица 9

Показатели рентабельности

Показатели

2004 г.

2005 г.

Отклонение 2005 к 2004 г.

1. Рентабельность совокупных активов

0,91

0,71

-0,2

2. Рентабельность текущих активов

0,95

0,76

-0,19

3. Рентабельность основной деятельности

4,46

1,27

-3,19

4. Рентабельность продукции

1,16

0,54

-0,62


Из рассмотренной таблицы видно, что рентабельность совокупных активов предприятия к концу 2005 г. снизилась. Можно сказать, что в 2005 г. предприятие стало менее эффективно использовать свое имущество. С каждого рубля средств, вложенных в его активы, в 2005 г. анализируемое предприятие получило прибыли на 0,2 руб. меньше, чем в 2004 г.

Рентабельность текущих активов в 2005 г. так же снизилась и составила 0,76%, что на 0,19% меньше, чем в 2004 г.

Такие низкие показатели рентабельности можно объяснить тем, что на предприятии не эффективно используются основные средства и оборотные фонды, кроме того, на предприятии существенно увеличен период хранения запасов, что отрицательно сказывается на деятельности предприятия.

Рентабельность основной деятельности существенно снизилась – на 3,09% к концу 2005 г.

Рассчитанный коэффициент рентабельности свидетельствует о необходимости радикального пересмотра производственной политики ведения хозяйства. В дальнейшем предприятию необходимо наращивать объем производства, не за счет повышения цен на товары и услуги, а за счет снижения издержек, повышения качества, а также ускорения оборачиваемости производственных запасов.

Рентабельность продукции показывает сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции. данный показатель рентабельности снизился к концу 2005 г. примерно в 2 раза и составил 0,54%.

В выше приведенной таблице рассмотренные значения рентабельности продукции в динамике говорят о том, что произошло падение доходности продаж в 2005 г. Данный факт может быть вызван следующими изменениями:

Структурой реализации, изменением доли доходов и расходов от прочей реализации и внереализационных операций, уровни налогообложения и др.

Для выявления причин, повлиявших на изменение доли прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, проведем несложный, но весьма эффективный по своим аналитическим возможностям вертикальный анализ отчета о финансовых результатах и их использовании. Оформим его в виде аналитической таблицы 10.



Таблица 10

Вертикальный анализ финансовых результатов

Показатели

2004 г.

2005 г.

Руб.

Уд. вес

Руб.

Уд. вес

1. Всего доходов и поступлений, в т.ч.

1.1. Выручка реализации

1.2. Доходы от прочей реализации и внереализационных операций

856503

856503

-

100

100*

-

2074635

2029855

44780

100

97,8*

2,2*

2. Затраты предприятия, в т.ч.

2.1.Себестоимость реализованной продукции

2.2.Расходы от прочей реализации и от внереализационных операций

839738

819921

19817

98*

95,7**

2,3*

2051879

2004414

47465

98,9*

98,7**

2,2*

3. Балансовая прибыль

3.1. результат от реализации продукции

3.2. Сальдо от внереализованных операций и прочей реализации

16765

36582

-19817

1,9*

4,2**

-

22756

25441

-2685

1,09*

1,2**

-

4. Налог на прибыль 

5953


9599


5. Прибыль в распоряжении предприятия

9940

1,1

11052

0,5


*- к строке 1 (100%)

*- к строке 2 (100%).

Как следует из таблицы 10, наблюдается снижение удельного веса выручки от реализации продукции в общем объеме доходов на 2,2%, рост затрат на основное производство, уменьшение доли балансовой прибыли и снижение удельного веса получаемой предприятием в свое распоряжение прибыли на 0,6%.

Обобщая данные результаты, можно отметить, что на изменение показателя рентабельности продукции (снижение данного показателя к концу2005 г. на 0,62%) повлияло увеличение на 3%продукции в общем объеме выручки от реализации и отрицательный результат от прочих операций (убыток от внереализованных операций и прочей реализации в 2005 г. составил 2685 руб.), что привело, в свою очередь, к сокращению доли балансовой прибыли в общем объеме выручки от реализации на 0,84% в 2005 г. по сравнению с предыдущим.












 Анализ динамики экономических показателей

                                                                                                                 

Таблица 4

Показатели

2004 г.

2005 г.

Отклонение 2005 г. к 2004 г., руб.

Прирост (+) Снижение (-) прирост в %

2004 г. – 100%

1.

Выручка от реализации

856503

2029855

1173352

+136,9

2.

Прибыль от реализации

36582

25441

-11141

-30,4

3.

Себестоимость

819921

2004414

1184493

+144,4

4.

Рентабельность основной деятельности

4,4

1,2

-

-72,7

5.

Затраты на 1 руб. выручки от всей реализации

0,95

0,98

-

+3,1

6.

Производительность труда

24471,5

36247,4

11775,9

+48,1

7.

Затраты на оплату труда

329353,1

552279,0

222925,9

+67,7

8.

Основные фонды

37284

30739

-6545

-17,5

9.

Фондоотдача

22,9

66,0

-

+188,2

10.

Среднесписочная численность

35

56

21

+60

11.

Среднемесячная заработная плата

784,17

821,84

37,67

+4,8


В результате сравнительного анализа экономических показателей видно, что выручка от реализации увеличилась к концу 2005 г. на 1173352 руб., т.е. на 136,9%, при этом прибыль предприятия снизилась на 11141 руб., т.е. на 30,4%. Данное снижение прибыли на предприятии можно объяснить тем, что себестоимость продукции в 2005 г. выросла на 1184493 руб. (на 144,4%), т.е. рост себестоимости опережает рост выручки от реализации.

Увеличение себестоимости привело к снижению рентабельности в целом с 4,4% до 1,2% к концу 2005 г.

Если рассматривать более детально, то можно сделать вывод, что затраты на 1 рубль выручки от реализации составили в 2005 г. 0,98 руб., что на 3,1% больше, чем в 2004 г., т.е. произошло удорожание производственных расходов, что повлекло за собой снижение прибыли и рентабельности производства.

К концу 2005 г. наблюдается снижение основных средств предприятия на 6545 руб.

В 2005 г. на 1 рубль основных фондов пришлось 66 руб. прибыли, что на 188,2% больше, чем в 2004 г.

Не смотря на снижение основных фондов, фондоотдача на предприятии увеличилась, это связано с тем, что на предприятии произошла замена оборудования на более совершенное.

В 2005 г. наблюдается рост производительности труда на 48,1%, при этом среднемесячная заработная плата увеличилась в 2005 г. только на 37,67. такое соотношение обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы и является важнейшим условием повышения эффективности производства.

Не смотря на значительное увеличение фондоотдачи и производительности труда в 2005 г., прибыль и рентабельность предприятия снизилась, что объясняется значительным ростом себестоимости, в частности, ростом затрат на материалы и оборудование.





3.1. Характеристика рынков товара «Сталкер»

Одним из основных продуктов, выпускаемых предприятием ООО «РС-Прибор» является трассоискатели «СТАЛКЕР». Его доля в общем объеме производства достигает порядка 45%. А выручка от реализации составляет примерно 55% от все выручки фирмы. Поэтому важно знать, на сколько сильны позиции фирмы на рынке данного товара.

Трассоискатели «Сталкер» предназначены для определения местоположения и глубины залегания скрытых коммуникаций (силовые и сигнальные кабели, трубопроводы). Определение мест повреждений кабельных линий. Поиск пар проводов в сигнальных кабелях, работы по скрытой проводке. Обследование участков местности перед проведением земляных работ.

На сегодняшний день, данный продукт предприятия реализуется только внутри России.

По подсчетам специалистов фирмы емкость рынка трассоискателей составляет около 5000 – 7000 приборов, а если учесть, что срок службы таких приборов в среднем установлен на уровне 7 лет, то можно предположить, что в год на рынке может быть реализовано порядка 700 – 1000 трассоискателей.

Основными потребителями трассоискателей являются следующие отрасли промышленности:

-   Нефтегазодобывающая

-   Энергетика

-   Связь

-   Коммунальные хозяйства

Трассоискатели «СТАЛКЕР» в большей степени приобретаются предприятиями нефтегазодобывающей отрасли (порядка 60% от всего объема реализации): Татнефть, Комнефть, Удмуртнефть.

20% - Связь: Удмурттелеком и др.

Около 15% приборов реализуется предприятиям энергетической отрасли: Удмуртэнерго и др.

5% - коммунальные хозяйства.

Покупатели трассоискателей «СТАЛКЕР» расположены во всех регионах России, но следует отметить, что с удалением от г. Ижевска плотность покупателей уменьшается.

Объемы продаж трассоискателей «Сталкер» в большей степени зависят от состояния дел в нефтегазодобывающей отрасли. Так, следует отметить, что с повышением цен на нефть в 2004 году состояние нефтяной отрасли значительно улучшилось. У предприятий появились значительные средства на закупку нового оборудования. Это объясняет тот факт, что увеличение объемов продаж трассоискателей «Сталкер» в 2005 году (рис.1.) произошло за счет роста плановых закупок нефтяниками необходимого оборудования с целью замены устаревших приборов.


2002             2003                       2004           2005 г.г.


Рис. 1. Динамика объемов производства и реализации трассоискателей «Сталкер» на ООО «РС-Прибор»

 (на 2006 год представлен планируемый показатель)

Такая зависимость от стоимости нефти вызывает опасения, так как в 2006 году  цена на нефть значительно понизилась, что может повлечь за собой некоторое снижение объема продаж комплекта «Сталкер».

Следует отметить, что примерно 10 % продукции предприятия реализуется через дилеров фирмы. На сегодняшний день дилерская сеть включает в себя девять городов: Благовещенск, Екатеринбург, Ижевск, Москва, Н. Новгород, Самара, Смоленск, Чебоксары, Чайковский.

Рынок трассоискателей – это рынок олигополистической монополии, когда на рынке представлено несколько производителей определенного типа продукции. На таком рынке велико влияние проводимой предприятием ценовой стратегии. От правильности этого выбора зависит успех борьбы предприятия за данный рынок. Рассматривая жизненный цикл товара, можно сказать, что он находится на этапе роста. Главная задача на этом этапе состоит во взятии верха над конкурентами, путем проведения маркетингового комплекса по товару:

-   разработка дополнительных модификаций товара, его более глубокое позиционирование;

-   устранение недостатков конструкции данной модели;

-   выявить резервы снижения цены;

-   усиление активности рекламы;

-   поиск новых каналов сбыта и его стимулирование.

Число конкурентов неуклонно растет. Так в 2004 году на рынке было представлено всего пять производителей трассоискателей, то на сегодняшний момент их число увеличилось до восьми фирм. Краткая характеристика товаров фирм-конкурентов приведена в табл. 1.

Сейчас, на рынке представлено восемь различных моделей трассоискателей:

«Абрис» изготовитель – Краснодарский завод электронных изделий. Стоимость данного продукта составляет 1700 у.е., что примерно составляет на начало марта 2006 года около 51 тыс. рублей. Специалисты фирмы предполагают, что объем производства этого прибора, составляет порядка 100 – 200 штук в год.

«Терекс» производитель УНИИРТ, г. Одесса. Стоимость этого прибора составляет 1500 у.е., что примерно составляет на начало марта 2006 года около 45 тыс. рублей. На данный момент производство прибора прекращено на неопределенное время.

«ПК-2» завод-изготовитель НПО «Мир», г. Омск. Прибор стоит 24 тыс. рублей. Основным покупателями этого прибора являются электросети. Объем производства находится примерно на уровне 100 – 150 штук в год.

«ТДИ-06» производитель ЗАО «Эрстед», г. Санкт-Петербург. Стоимость прибора составляет 14 тыс. рублей. Основными покупателями являются связисты. Объем производства составляет порядка 100 – 150 штук в год.

«АНПИ-А» производитель не известен. Стоимость прибора – 13 тыс. рублей. Изготавливается в основном для одного основного заказчика – Карелэнерго. Объем производства около 20 штук в год.

«Seba dynatronic» производитель Seba dynatronic Германия. Стоимость составляет 8 тыс. DM., что примерно составляет 150 тыс. рублей. Объем продаж на территории России незначителен.

«Radiodetection» производитель Radiodetection Ltd., г. Бристоль.

Стоимость составляет 8 тыс. USD., что примерно составляет 240 тыс. рублей. Объем продаж на территории России незначителен.

«Сталкер» производитель ООО «РС-Прибор», г. Ижевск. Стоимость прибора 30 тыс. рублей. Себестоимость прибора 10 089,12 руб. Плановый объем производства на 2005 год – 100 штук.

Нужно отметить, что российские производители трассоискателей, в большинстве своем, это – не большие предприятия. Производства продукции осуществляется в основном под конкретный заказ. Поэтому покупателями продукции являются предприятия, располагающиеся в основном ближайших регионах России.

Таблица. 1.

Краткая характеристика товаров фирм-конкурентов.

Наименование прибора

Производитель

Количество рабочих частот

Выходная мощность, Вт.

Глубина поиска, м.

Вес, кг.

Диапазон температур, 0С.

Цена,

тыс. руб.

Абрис

Краснодарский завод электронных изделий

2

1000

-

6

-

51,0

Терекс

УНИИРТ, г. Одесса.

2

-

5

6,85

-10 - +50

45,0

ПК-2

НПО «Мир»,  г. Омск

-

1000

10

-

-

24,0

ТДИ – 06

ЗАО «Эрстед», г. Санкт-Петербург

3

60

-

6,5

-20 - +50

14,0

АНПИ – А

-

-

-

-

-

-

13,0

Seba dynatronic

Seba dynatronic, Германия.

3

30

-

9,7

-

150,0

(8000 DM)

Radiodetection

Radiodetection Ltd.,

Великобритания.

2

-

3

3,6

-20 - +50

240,0

(8000 USD)

Сталкер

ООО «РС-Прибор», г. Ижевск.

3

75

7

3

-10 - +40

30


Начиная с 2004 года, продукция предприятия изготавливается исключительно небольшими партиями и только после поступления заявки от предприятий-покупателей. За последний год никаких рекламных кампаний, направленных на увеличение объема продаж, предприятие не проводило.

В настоящий момент, большую часть дохода предприятие получает в результате производства и реализации трассоискателей «Сталкер». Руководство фирмы в большей степени уделяет внимание реализации другого более свежего проекта «Аэротест», конкурентов которому на рынке России практически нет, не замечая, или не желая замечать того, что существует угроза потерять занимаемую долю рынка, так как более крупные предприятия-производители стремительно вытесняют более мелкие фирмы с рынка (рис.2.).

2004 г.                                            2005 г.

 
 


Рис. 2. Доли рынка, занимаемые предприятиями-изготовителями трассоискателей в 2004 и 2005 годах.

Сравнивая две диаграммы, приведенные на рис.2., можно отметить, что место на рынке, занимаемое иностранными приборами в 2004 г., в 2005 году смогли занять три российских прибора, это – «Абрис», «ПК-2» и «ТДИ-06». Этот успех можно объяснить тем, что «Абрис» и «ПК-2» обладают самой высокой мощностью среди всех трассоискателей, поэтому этот прибор наиболее популярен у энергетиков. А «ТДИ-06» несмотря на схожие со «Сталкер» характеристиками имеет достаточно низкую цену.

Одним единственным поставщиком комплектующих для предприятия ООО «РС-Прибор» на сегодняшний день является ЗАО НПФ «Радио-Сервис». При поступлении заявки на какой-либо вид продукции менеджер проекта рассчитывает потребность в комплектующих и заказывает их в отделе МТС фирмы «Радио-Сервис». Последнее время, как утверждают менеджеры проектов, сроки выполнения их заявок значительно увеличился, поэтому им приходится заказывать комплектующие с расчетом на будущее. В результате таких задержек с поставками комплектующих изделий производственный цикл на предприятии увеличивается до 2 месяцев. Таким образом выявилось, что «РС-Прибор» находится в сильной зависимости от фирмы «Радио-Сервис». На сегодняшний день фирма «Радио-Сервис» является одним из крупнейших поставщиков комплектующих, она предлагает самый широкий ассортимент радиоэлектронных комплектующих как российского, так и иностранного производства, поэтому смена поставщика в настоящее время не целесообразна.

Главными отличительными чертами прибора «Сталкер» от товаров-конкурентов являются:

-   наличие трех рабочих частот и регулируемая выход­ная мощность до 75 Вт позволяют наибо­лее эффективно выбрать режим работы трассоискателя, отстроиться от помех и найти повреждение;

-   мини-датчик, подключае­мый к приемнику делает удоб­ной работу при отборе жил в кабеле, при работе в каналах прокладки кабелей или внутри помещений;

-   с помощью передающей рамки возможно бесконтакт­ное (дистанционное) подключе­ние к коммуникации;

-   встроенный в ПС-01 громкоговоритель позволяет работать без головных телефо­нов;

-   линейный светодиодный индикатор облегчает работу в условиях недостаточной осве­щенности;

-   компактность трассоиска­теля.
















3.2.  Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Для выявления стратегических проблем воспользуемся методом SWOT-анализа. Этот метод позволяет сопоставить сильные и слабые стороны фирмы с внешними возможностями и угрозами при помощи матрицы SWOT (табл. 6.).


Таблица 6.

Матица SWOT.


Возможности

Угрозы

«Сильные» стороны»

 

ПОЛЕ «СИВ»

ПОЛЕ «СИУ»

«Слабые» стороны»

ПОЛЕ «СЛВ»

ПОЛЕ «СЛУ»



Возможности:

1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые сегменты рынка

2. Пути создания новых модификаций продукции для лучшего удовлетворения потребностей клиентов

3. Увеличение спроса за счет улучшения финансового положения покупателей

4. Применение более совершенной технологии по сравнению с конкурентами

Угрозы:

1.   Усиление позиций фирм-конкурентов

2.   Применение оптико-волоконной технологии

3.   Нестабильное положение клиентов фирмы

4.   Появление у продукции конкурентов новых преимуществ

5. Высокая зависимость от некоторых групп покупателей

«Сильные» стороны»

1. Более низкие издержки

2. Собственные технологии и КБ

3. Высокий уровень технологии

4. Высокое качество

5. Гибкость производства

6. Собственная система снабжения комплектующими

7. Самостоятельное пр-во части комплектующих

8. Высококвалифицированный персонал

9. Компактность приборов

«Слабые» стороны»

1. Небольшая доля рынка

2. Зависимость от головной     компании

3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

4. Отсутствие маркетинговой стратегии

5. Не эффективная работа отдела снабжения

6. Длинный производственный цикл

7. Низкая рентабельность

·   ПОЛЕ «СИВ»

Сопоставив сильные стороны предприятия и открывающиеся перед ним возможности, можно предположить, что фирма может укрепить свои позиции на рынке. Так, высокая гибкость производства позволит быстро и с минимальными затратами запустить в производство новые модификации приборов и их комплектующих. Это позволит фирме обеспечить конкурентоспособность продукции.

В результате улучшения финансового положения покупателей может произойти увеличение спроса на приборы, при слаженной работе всех служб фирмы, она сможет достаточно быстро отреагировать на это изменение.

· ПОЛЕ «СИУ»

Массовое внедрение предприятиями связи оптико-волоконной технологии грозит фирме либо большими затратами на разработку принципиально иных способов по поиску таких коммуникаций, либо потерей большинства потребителей из предприятий связи. Аналогичную картину можно наблюдать и с покупателями-энергетиками, так как для них более привлекательными являются приборы мощность 1000 Вт, производимые конкурентами.

Используя все сильные стороны, фирма может избежать достаточно серьезных проблем в будущем.

· ПОЛЕ «СЛВ»

Существующие на данный момент слабые стороны фирмы не позволят в полном объеме использовать все открывающиеся возможности.

Так, неудовлетворительная работа отдела маркетинга и отсутствие маркетинговой стратегии не позволят предприятию создать товар, в полной мере соответствующий требованиям рынка, а выход с ним на новые сегменты рынка вряд ли будет успешным.

Не эффективная работа отдела снабжения не позволит фирме быстро отреагировать на возможное увеличение спроса.

  

· ПОЛЕ «СЛУ»

Сопоставив слабые стороны фирмы и возникающие угрозы можно предположить, что предприятие постепенно будет вытесняться с рынка трассоискателей более крупными фирмами.



 Выводы

На основании проведенного анализа предприятия ООО «РС-Прибор» было выявлено ряд проблем, которые в ближайшее время при определенных условиях могут повлиять на ухудшении финансового положения предприятия:

Во-первых, начиная с 2004 года, наблюдается некоторый рост объемов продаж и объемов производства приборов «Сталкер». Это было вызвано резким увеличением закупок приборов предприятиями нефтедобывающей отрасли. На сегодняшний день, положение этой отрасли достаточно нестабильное, в связи с колебаниями цен на российскую нефть. Этот факт в недалеком будущем может повлиять на ухудшение финансового положения нефтяников, что, вероятно, повлечет уменьшение объемов продаж необходимого нефтяникам оборудования, в том числе и трассоискателей.

Во-вторых, цены на товары иностранных фирм  слишком высокими для российского покупателя. С 2004 по 2005 год доля рынка, занимаемая иностранными товарами, сократилась с 44% до 14%. В сложившейся ситуации, три российских товаропроизводителя смогли значительно улучшить  положение на рынке, заняв 21, 26 и 29 % рынка, тогда как фирме      «РС-Прибор» принадлежит всего лишь 7%. Может возникнуть угроза того, что, концентрируя вокруг себя значительные финансовые ресурсы, фирмы-лидеры будут вести более жесткую конкурентную борьбу, вытесняя с рынка мелких товаропроизводителей.

В-третьих, предприятие «РС-Прибор» сильно зависит от головной компании, в частности от отдела снабжения. Большие сроки и нестабильность поставок комплектующих заставляют менеджеров фирмы прогнозировать потребность в комплектующих на длительный срок и создавать значительные запасы. Это сказывается на увеличении производственного цикла до нескольких месяцев, снижается оборачиваемость активов и их рентабельность, что и наблюдается на протяжении последних двух лет.

В-четвертых, на предприятии неудовлетворительно организована маркетинговая деятельность. По новым разработкам, перед внедрением их в производство, не всегда проводятся маркетинговые исследования, а для наиболее важных и прибыльных проектов, таких как «Сталкер» не разрабатывается программ комплекса маркетинга.

РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА

 Товарная политика

Одним из составляющих элементов комплекса маркетинга является товар. Товар – это набор «изделий и услуг», которые фирма предлагает рынку.

Для исследования в дипломном проекте был выбран прибор «Сталкер» (обоснование выбора см. Введение).

Трассоискатели «Сталкер» предназначены для определения местоположения и глубины залегания скрытых коммуникаций (силовые и сигнальные кабели, трубопроводы). Определение мест повреждений кабельных линий. Поиск пар проводов в сигнальных кабелях, работы по скрытой проводке. Обследование участков местности перед проведением земляных работ. Прибор «Сталкер» состоит из приемника и генератора, техническая характеристика которых представлена в табл. 17.














Таблица 17.

Техническая характеристика.

Приемник ПС-01

Питание

Три элемента (или аккумулятора) 343 по 1,5 Вольта

Масса, кг.

1,0

Рабочие условия эксплуатации, 0С.

От –20 до 40

В режиме узкой полосы :

Рабчие частоты, Гц.

526, 1024, 8928 (±1,0%)

Чувствительность прибора, мкВ.

Не хуже 30,0

Ширина полосы пропускания, Гц.

10

В режиме широкой полосы:

Чувствительность прибора, мкВ.

Не хуже 30,0

Полоса пропускания, Гц.

400 – 3000

Генератор ГС-02

Рабочие частоты, Гц.

526, 1024, 8928

Выходная мощность, Вт.

Не менее 75

Рабочие условия эксплуатации, 0С.

От 10 до 40

Коэффициент гармоник, %.

15 – 20

Сопротивление нагрузки, Ом.

1 – 40

Питание

От сети переменного тока (220±22В, 50±1Гц.) от аккумулятора (11-14,5В)

Масса, кг.

2,0


Рассматриваемый нами прибор относится к категории товаров промышленного назначения, а именно к вспомогательному оборудованию. Большая часть подобных приборов продаются изготовителями непосредственно потребителям, но данный рынок имеет одну особенность, которая заключается в том, что заказчики, зачастую сравнивая между собой аналогичные приборы, отдают предпочтение тем, место продажи которых находится вблизи от них. Также, важными факторами, влияющими на решение о покупке, является качество, цена, свойства продукции и сервис. В условиях такого рынка очень важным является степень квалификации и профессиональные качества менеджеров по продаже.

Основными покупателями приборов типа «Сталкер» являются предприятия связи и нефтегазодобывающей отрасли, предприятия электроэнергетики и коммунальные хозяйства. Таким образом наиболее важными признаками для проведения сегментации рынка следует считать отраслевую принадлежность фирм-покупателей и их географическое месторасположение. В рамках каждого сегмента покупатели  предъявляют разные требования к техническим параметрам приборов, в частности к мощности. Было выявлено, что покупателям необходимы  приборы с различной мощностью генератора  – это мощные (800 – 1200 Вт.) и менее мощные (50 – 100 Вт.).

Для определения перспективности работы с каждым сегментом необходимо иметь сведения о его емкости. При расчете емкости воспользуемся статистическими данными.

Общая емкость рынка трассоискателей определяется по формуле (10):

                                       Е = Е1 + Е2 + Е3 + Е4,                                 (10)

где Е – емкость рынка трассоискателей;

       Е1 – емкость рынка трассоискателей для предприятий связи;

       Е2 – емкость рынка трассоискателей для

               нефтегазоперерабатывающей отрасли;

       Е3 – емкость рынка трассоискателей для энергетической

               отрасли;

       Е4 – емкость рынка трассоискателей для коммунальных

               хозяйств.

Емкость отдельного сегмента определяется по формуле (11):

                                          Есег. = П*К* Нпл/С,                                     (11)

где Есег – емкость сегмента;

               П – число предприятий;

               К – количество приборов необходимых предприятиям для     

                      проведения работ;

               Нпл – платежеспособность;

               С – средний срок службы прибора (С = 7 лет).

Е1 = 89*47,58*1,0 / 7 »  605 шт.

Е2 = 22*40*1,0 / 7 » 126 шт.

Е3 = 88*15*0,8 / 7 » 151 шт.

Е4 = 3512*1,6*0,15 / 7 » 120 шт.

Е = 605 + 126 + 151 + 120 » 1002 шт.

Приблизительно, потребность в мощных приборов в 2006 году составит около 300 – 450 штук, а на менее мощные приборы – около 400 – 550 штук.

Если сравнить эти данные с цифрами, приведенными в «разд. 2.2.2.», то можно сделать вывод, что потребность в приборах в 2006 году увеличится  по сравнению с 2005 годом в мощных на 100 шт., а в менее мощных на 300 шт.

Целью товарной политики, предлагаемой предприятию, является расширение товарного ассортимента за счет освоения прибора с мощностью генератора от 800 до 1000 Вт.

По сведениям, взятым из источника /5/, на сегодняшний день наиболее перспективной являются работа с  предприятиями связи, так как за последние два года в данной отрасли наблюдаются достаточно высокие темпы роста, до 25%.

Также перспективно сотрудничество с нефтегазодобывающими компания, темпы роста колеблется от –60,2% до 52%. Колебания мировых цен на нефть достаточно сильно сказывается не только на финансовом состоянии нефтяников, но и на изменения объема продаж используемых ими приборов. 

Менее перспективной является работа с коммунальными хозяйствами и предприятиями энергетического комплекса, так как их платежеспособность, исходя из практики, довольно низкая.

Таким образом целевой рынок компании составляют предприятия нефтегазодобывающей отрасли, энергетика и предприятия связи.

Определив целевые сегменты рынка трассоискателей и их особенности, а так же изучив, товары-конкуренты, позиция прибора «Сталкер» будет выглядеть следующим образом:

Трассоискатели «Сталкер» – это универсальный переносной прибор, с достаточно мощным генератором, высокой помехозащищенностью  позволяет определить местоположение и глубину залегания скрытых коммуникаций (силовые и сигнальные кабели, трубопроводы). Определить места повреждений кабельных линий. Распознавать пары проводов в сигнальных кабелях, проводить работы по скрытой проводке. Обследовать участки местности перед проведением земляных работ. Высокое качество изготовления прибора и наличие дополнительных функций описанных «в разд. 2.2.1.» обеспечивает высокую эффективность при поиске коммуникаций, удобство в эксплуатации и длительный срок службы трассоискателя.

На настоящий момент предприятие работает со всеми сегментами рынка, предлагая им один единственный унифицированный продукт по принципу товарной специализации. При таком подходе охвата рынка всегда существует риск, что продукт будет вытеснен с рынка новыми приборами, которые в большей степени адаптированы для того или иного сегмента рынка. Наиболее приемлемым способом охвата рынка трассоискателей, исходя из сложившейся ситуации, может быть избирательная специализация. Этот метод заключается в том, что необходимо каждому сегменту предложить наиболее приемлемую модификацию товара. Это позволит укрепить позиции фирмы и эффективно работать даже в случае утраты активности одним из сегментов рынка. Для разработки мероприятий по осуществлению избирательной специализации фирмы целесообразно воспользоваться результатами проводимых аналитическим отделом предприятия ежегодных исследований потребителей, которые выявили, что наиболее важными техническими параметрами трассоискателей для покупателей являются его выходная мощность, количество рабочих частот и чувствительность прибора. Исходя из этого, одним из способов повышения объема продаж, будет являться разработка и продвижение на рынок модификации прибора с мощностью генератора 1000 Вт. В дальнейшем такая модификация будет именоваться как «Сталкер Х».        Возможным направлением развития может быть создание на базе существующего трассоискателя более компактных и специализированных приборов предназначенных для поиска проводки и определения мест ее повреждения, определения полярности напряжения и отбора жил из кабелей. 

Для того, чтобы разработать и довести прибор до производства необходимо осуществить затраты, представленные в таблице 18.

Таблица 18.

Расходы на разработку и подготовку к производству прибора «Сталкер Х».

Сроки, мес.

Тип затрат

Расходы, руб.

Разработка

6 мес.

Оборудование: 2 компьютера

60 336

Зарплата 3-х конструкторов

63 000

Сопровождение заказчика

5 040

Внедрение

3 мес.

Конструкторское сопровождение

10 500

Комплектование опытной партии

25 000

Монтаж, сборка

40 000

Сопровождение заказчика

2 520

Полный цикл

9 мес.

Суммарные затраты

206 396

3.2. Ценообразование

Цена – это единственный элемент комплекса маркетинга, который приносит доход, остальные его составляющие увеличивают издержки компании.

Цель ценовой политики является обеспечение наивысшего уровня продаж.

Проведенные исследования выявили, что цена хоть и не является важнейшим фактором, влияющим на увеличение продаж, но для покупателя определенного сегмента после определения технических параметров приборов, на окончательное решение на совершение покупки все же оказывает цена товара. При определении цены менеджер проекта ориентировался на цены приборы конкурентов, имеющих более мощные генераторы. Наиболее схожими по своим параметрам с прибором «Сталкер» и ориентированными примерно на одну группу покупателей являются приборы ТДИ – 06 и АНПИ – А, а стоят они значительно дешевле (см. табл. 1) этим можно объяснить и успех прибора ТДИ – 06 на рынке (см. рис. 2.). Следовательно, можно предположить, что установленная на данный момент времени цена нашего прибора является завышенной. Проведенный телефонный опрос потребителей, результаты которого представлены в приложении 3, выявил, что примерно 30% потребителей продукции конкурентов готовы отдать свое предпочтение поставщикам более качественных и технически совершенных приборов, при условии, что цена останется примерно на прежнем уровне. Таким образом можно предположить, что, уменьшив цену можно повысить объем продаж прибора «Сталкер» с 50 примерно до 200 шт., а «Сталкер Х» достигнуть объема 135 шт. Существующий уровень издержек на производство нашего прибора позволяет установить цену примерно на уровне цен конкурентов.

Исходя из всего выше изложенного, можно выделить несколько основных принципов  ценовой политики для данного продукта:

1) Цена должна устанавливаться исходя из уровня текущих цен аналогичных приборов, издержек фирмы на производство продукции;

2) Так как «Сталкер» обладает некоторыми конкурентными преимуществами, следовательно, было бы целесообразным, установить цену на него на несколько более высоком уровне (на 15-20% выше), чем уровень цен конкурентов, а цена «Сталкера Х» должна быть ниже стоимости аналогов;

3) Цена должна быть оптимальной и обеспечивать высокий объем продаж и высокий уровень прибыли от продажи продукта.

Так как постоянные издержки на производство данного прибора не велики, примерно 105 920 руб., может быть использован метод ценообразования «назначение цены на основе уровня текущих цен». В условиях олигополистического рынка данный метод может принести хорошие результаты. Как уже говорилось ранее, установив цену «Сталкера» несколько выше, чем у конкурентов на 10-15% (наценка за высокий уровень качества и наименьшую массу и габариты),  допустим на уровне 16 тыс. руб. за прибор, фирма в лучшем случае сможет продать около 200 приборов, при этом прибыль может возрасти с 987,6 тыс. руб. при цене 23 100 руб. и объеме продаж 70 штук, до 1598,43 тыс. руб. при цене 16 000 руб. и объеме продаж 200 штук. Эта картина наглядно отражена на рис. 14. Цена «Сталкер Х» должна быть примерно на 10% меньше, чем у конкурентов, что соответствует    21 600 руб., примерные производственные затраты составят 14 850 руб. при этом максимальная выручка от продажи 135 шт. может составить 2,916 млн. руб., а прибыль 911 250 руб. в год. Так как от разработки до начала производства пройдет 9 месяцев, тогда на оставшиеся три месяца  запланируем объем продаж «Сталкер Х» на 33 штук, что может принести 222 750 руб. прибыли в апреле-июле 2005 года. За счет получения дополнительной прибыли могут быть увеличены расходы на продвижение товара на рынок, что так же может положительно повлиять на объем продаж. 

 
 















Рис.14 . График зависимости финансовых результатов от объемов производства и реализации приборов «Сталкер»

3.3. Каналы распределения

Канал распределения – это совокупность взаимосвязанных организаций, которые делают товар доступным для использования и потребления.

В настоящий момент на предприятии используются два канала распределения:

1) Продавец – Фирма-покупатель;

2) Продавец – Дилер – Фирма-покупатель.

Причем на второй канал приходится примерно 10% от объема продаж приборов «Сталкер». В настоящее время, дилеры предприятия находятся в девяти городах России, что наглядно отражает рис. 15.  Синим цветом, на карте отмечены те регионы страны, где в большей степени сосредоточены крупные промышленные города, предприятия которых являются потенциальными покупателями трассоискателей «Сталкер». Исходя из того, что покупатели рассредоточены по всей территории России, было бы оправдано расширение сети дилеров. Целью расширения дилерской сети является не только увеличение объема продаж за счет расширение рынка сбыта путем увеличения количества дилеров, но и повышение качества и количества, предоставляемых дилерами услуг – это ремонт, доставка, обучение и продажа различных дополняющих приспособлений. Опираясь на информацию, представленную на рис.15., наиболее оправдано вести поиск дилеров в Приморском и Алтайском крае, Кемеровской области, Красноярском и Краснодарском крае.

Главная цель расширения дилерской сети – 20% приборов реализовывать при помощи региональных посредников.

При расширении канала распределения, в данном случае дилерской сети очень важным этапом является определение критериев отбора торговых посредников.

На основании изучения критериев отбора посредников, представленных в литературе /9/, были сформулированы следующие критерии, в большей степени подходящие для исследуемого предприятия:

 

















1)   Место положение дилера – регион с высокой концентрацией потенциальных покупателей;

2)   Наличие участка по ремонту радиоэлектронной аппаратуры;

3)   Укомплектованность высококвалифицированным торговым персоналом;

4)   Опыт работы в сфере торговли радиоэлектронной продукцией (приборы и комплектующие), не менее трех лет;

5)   Наличие развитой системы маркетинга;

6)   Предоставление маркетинговой информации;

7)   Устойчивое финансовое положение;

8)   Высокая репутация;

После проведения отбора дилеров, для наиболее качественного выполнения ими своей работы, и долговременного партнерства  необходимо должным образом мотивировать их.

Одним из методов мотивации является выплата дилерам комиссионных. В качестве одного из возможных вариантов, дилерам могут быть предложены следующие комиссионные: за осуществление базовых торговых операций – от 15 до 20%, за своевременную оплату счетов – от 1 до 5%, за предоставление информации о покупателе – от 1 до 5%, проведение рекламных компаний полностью или частично, а осуществление гарантийного ремонта приборов полностью проводится  за счет изготовителя.   

Для определения эффективности канала распределения необходимым является периодическая оценка дилеров по нескольким показателям. В источнике /9/ приводятся следующие показатели оценки:

- выполнение планов сбыта;

- средний уровень запасов;

- время доставки товара покупателю;

- отношение к поврежденным и пропавшим товарам;

- участие в программах по продвижению товара и обучению персонала.

На основе проведенной оценки в случае необходимости производится корректировка соглашений.

Усредненные затраты на расширение дилерской представлены в таблице 19.

Таблица 19 .

Затраты на расширение дилерской сети.

Тип затрат

Сумма, руб.

Междугородние переговоры

6 084

Командировочные расходы

1 350

Дорога

50 000

Комиссионные выплаты

249 434

Итого:

306 868
















3.4. Продвижение товара

Продвижение – это совокупность разнообразных методов и инструментов, позволяющих более успешно вывести товар на рынок, стимулировать продажи и создавать лояльных компании (марке) покупателей. Применение программ продвижения в большей степени влияет на изменение объемов продаж.

Первым этапом разработки программы продвижения товара является определение целевой аудитории и коммуникационных целей.

Целевую аудиторию составляют потенциальные покупатели нашей продукции, фирмы, занимающиеся торговлей и ремонтом радиоэлектронной аппаратуры, которые могут стать дилерами нашего предприятия. 

Главными коммуникационными целями являются:

1)   Оказать влияние на потребительские предпочтения;

2)   Склонить фирмы, являющиеся потенциальными дилерами, к заключению договоров о совместном сотрудничестве.

При разработке обращения необходимо делать акцент на рациональности: для потенциальных покупателей – в рациональности  совершения покупки нашего прибора, нужно продемонстрировать высокое качество товара, уникальные технические характеристики (самый легкий прибор), надежность, а для потенциальных дилеров – в рациональности заключении договоров о совместном сотрудничестве, необходимо продемонстрировать качество товара и убедить в выгодности взаимного сотрудничества.

В качестве приемлемых каналов коммуникаций будут использованы: для потенциальных потребителей – как личные, так и неличные, а для дилеров – личные каналы.

Для определения ограничивающего бюджета на продвижение будет применен метод формирования бюджета в процентах к планируемому объему сбыта приборов. Исходя из западного опыта производителей промышленного оборудования, установим бюджет продвижения на уровне 10% от планируемых объемов продаж, что составит 320 000 руб.

В источнике /9/ выделяется четыре основных инструментов продвижения:

1)   Реклама – любая оплаченная форма неличного представления и продвижения товаров;

2)   Стимулирование сбыта – разнообразные краткосрочные поощрительные акции, направленные на стимулирование покупки или пробирование товара;

3)   Личная продажа – непосредственное взаимодействие с потенциальными покупателями в целях организации презентаций, ответов на вопросы и получения заказов;

4)   Связи с общественностью – разнообразные программы, созданные для продвижения и защиты имиджа компании и ее товаров;

Рекламная кампания:

Так как прибор «Сталкер» относится к категории товаров промышленного назначения, следовательно, реклама в СМИ: на телевидении, на радио, в газетах и наружная реклама не будут эффективными, так как они затрагивают в основном не целевую аудиторию. В качестве основных средств рекламы будут использоваться:

-   Прямая почтовая реклама (для потенциальных клиентов);

-   Специализированные журналы: «Метрология в связи» (реклама направлена на потенциальных дилеров).

Предполагается провести прямую почтовую рекламу начиная с августа 2004 года. Расходы на одно рекламное сообщение составляют стоимость двух конвертов – 5,6 руб., буклет-листовка в цветном исполнении – 5 руб., контракт на поставку приборов на двух листах – 8,48 руб. и зарплата ответственного сотрудника на проведение всей компании – 3 000 руб. Планируется отослать рекламу 199 предприятиям России. Таким образом суммарные расходы составят – 6 796 руб. 92 коп.

Планируется публиковать рекламное сообщение размером ¼ страницы в специализированном издании с августа по октябрь 2006 года в период поиска потенциальных дилеров. Расходы на данный тип рекламы составят 800$*3 = 2 400$ или 72 000 руб. (1$ = 30 руб.).

Так как разрабатываемый комплекс маркетинга предполагает значительное снижение цены продукта, поэтому большинство средств стимулирования сбыта будут малоэффективными и эффект от их использования будет трудноизмерим. В качестве основного средства стимулирования торговли может послужить установление 10 % скидки с цены при условии приобретения не менее пяти приборов одновременно. В качестве основного средства стимулирования деловых партнеров – потенциальных дилеров будет применяться участие в наиболее крупных  ежегодных коммерческих выставках «Связь телекоммуникация», «Электроника» и «Электроника и связь». Расходы на участие в выставках составят: 4 кв. м. площади по 120 $ или 3 300  за каждый метр, командировочные расходы для троих представителей фирмы 3 150 руб., дорога – 1 560 руб., суммарные средние расходы на три выставки – 53 730 руб.        

Использование такого инструмента как связи с общественностью будет использоваться лишь в случае разработки или модернизации товара, получении различных наград на выставках. Это должно осуществляться через публикации в специализированные издания и  создание ежегодного каталога производимых фирмой приборов.

Основным инструментом продвижения являются личные продажи, так как емкость рынка невелика – эффективность личной продажи будет самой высокой среди всех инструментов продвижения. Этот инструмент позволяет наладить контакты непосредственно с целевой аудиторией, предоставлять наибольший объем интересующей покупателей информации. Расходы на личные продажи складываются из междугородних телефонных переговоров – в среднем 3,38 руб. за мин., зарплаты ответственного сотрудника – 3 000 руб. в месяц, канцелярские расходы – 2 280 руб. Суммарные усредненные расходы за год составят – 78 840 руб.

          Для проекта «Сталкер» рекомендуется комплексное использование инструментов продвижения: личные продажи, стимулирование сбыта, реклама. Причем приоритетными будут являться личные продажи.

          В бюджет продвижения войдут: расходы на рекламу в специализированных изданиях, расходы на рекламные материалы (буклеты, проспекты), оплата командировок людей, занимающихся личной продажей, премии и надбавки к заработной плате, оплата международных телефонных разговоров, факсов.

Распределение расходов на продвижение по инструментам продвижения за год показано в таблице 20.



Таблица 20.

Распределение расходов продвижения.

Инструмент продвижения

Средства инструментов продвижения

Расходы, руб.

Реклама

Прямая почтовая реклама

6 796 ,92

Реклама в специализированных изданиях

72 000

Стимулирование сбыта

10% скидки при покупке свыше 5 приборов

32 000

Выставки

53 730

Личные продажи

Междугородние телефонные переговоры

78 840

Бюджет продвижения

211 366,92


Контроль эффективности результатов продвижения прибора «Сталкер» будет осуществляться по достижению планируемого объема  продаж.












4. РАЗРАБОТКА ЭТАПОВ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА

  4.1. Содержание этапов внедрения проектного решения

Этап 1. Подготовка распорядительных документов

1.1.   Разработка и согласование проекта комплекса маркетинга по прибору «Сталкер».

1.2.   Подготовка и выпуск приказа об утверждении комплекса маркетинга по прибору «Сталкер».

Этап 2. Процесс внедрения комплекса маркетинга.

2.1.   Разработка, согласование и утверждение технической документации на прибор «Сталкер Х».

2.2.   Подготовка прибора «Сталкер Х» к производству.

2.3.   Корректировка окончательной цены прибора.

2.4.   Поиск и отбор дилеров.

2.5.   Внедрение комплекса продвижения.

2.6.   Подготовка производственной заявки.

Комплексное описание технологии всего процесса в целом можно представить в виде блок-схемы выполнения процесса внедрения (рис.16,17).

Наименование используемых документов:

-   01 – отчет информационно-аналитического отдела по исследованию рынка трассоискателей в России;

-       02    –     заявки на покупку приборов серии «Сталкер»;

-       1  –  приказ об утверждении проекта комплекса маркетинга по прибору «Сталкер»;

-       2   –   техническая документация на прибор «Столкер Х»;

-       3   –   технологическая документация на прибор «Сталкер Х»;

-       4   –   бюджет программы продвижения;

-       5   –   план-заявка на производство приборов серии «Сталкер».

Условные обозначения

 

            - входные документы

 

            - выходные документы

            - разработка

Д – директор ООО «РС-Прибор»;

МП – менеджер проекта «Сталкер»;

~ – согласование;

СГК – службы главного конструктора;

ПЦ – производственные цеха.

Этап 1

 






Рис.16. Блок-схема первого этапа внедрения комплекса маркетинга.

Этап 2.

 



















Рис.17. Блок-схема второго этапа комплекса маркетинга.

4.2. Разработка плана внедрения проекта

В данном подразделе я разработаю план внедрения предлагаемого  проекта, определю сроки выполнения работ,  источники финансирования и укажу исполнителей отдельных видов работ (таблица 21).

Таблица 21.

План внедрения проекта.

Наименование этапа

Ответственный исполнитель

Сроки выполнения

Этап 1. Подготовка распорядительных документов

1.1.   Разработка и согласование проекта комплекса маркетинга по прибору «Сталкер».

Директор, менеджер проекта «Сталкер»

20. 06. 2006 г. – 30. 06. 2006 г.

1.2. Подготовка и выпуск приказа об утверждении комплекса

Директор, менеджер проекта «Сталкер»

30. 06. 2006 г. – 1. 07. 2006 г.

Этап 2. Процесс внедрения комплекса маркетинга.

2.1. Разработка, согласование и утверждение технической документации на прибор «Сталкер Х»

Директор, менеджер проекта «Сталкер», главный конструктор

1. 07. 2006 г. – 1. 01. 2003 г.

2.2. Подготовка прибора «Сталкер Х» к производству.

Главный конструктор, директора производств

1. 01. 2003 г. – 1. 03. 2003 г.

2.3. Корректировка окончательной цены «Сталкер Х»

Менеджер проекта «Сталкер»

1.03. 2003 г. – 7. 03. 2003 г.

2.3. Поиск и отбор дилеров.

Менеджер проекта «Сталкер»

1. 07. 2006 г. – 1. 10. 2006 г.

2.4. Внедрение комплекса продвижения.

Менеджер проекта «Сталкер»

1. 07. 2006 г. – 1. 07. 2003 г.

2.5. Подготовка производственной заявки.

Директор, менеджер проекта «Сталкер»

1. 07. 2006 г. – 1. 07. 2003 г.


Источниками финансирования расходов по осуществлению программы продвижения, внедрению новой модификации прибора и расширению каналов распределения являются собственные средства предприятия ООО «РС-Прибор».

 Эффективность комплекса маркетинга

Эффективность комплекса маркетинга определяется прибылью, полученной за счет его внедрения.

За счет внедрения разработанного комплекса маркетинга с 1 июля  2006 по 1 июля 2003 года планируется получить прибыль от продажи 200 приборов «Сталкер» и 33 приборов «Сталкер Х», расчет представлен в табл. 22.

Таблица 22.

Расчет прибыли получаемой от внедрения комплекса маркетинга.

Источники ожидаемых поступлений

Ожидаемые поступления, руб.

Прибыль от реализации 200 приборов «Сталкер»

1 598 430

Прибыль от реализации 33 приборов «Сталкер Х»

222 750

Итого:

1 821 180

Источники расходов

Расходы, руб.

Разработка прибора «Сталкер Х»

206 396

Продвижение

205 366,92

Расширение дилерской сети

306 868

Зарплата менеджера проекта

36 000

Итого:

754 630,92

Прибыль:

1 066 549,08


Таким образом внедрение комплекса маркетинга позволит увеличить прибыль проекта 8% по сравнению с плановыми показателями, т.е. с 987 600 руб. до 1 066 549 руб. 08 коп. А доля на рынке трассоискателей возрастет с 7% до 23,3%. Этот факт является весомым аргументом, для руководства предприятия, в пользу внедрения данного комплекса маркетинга.

Практика применения законодательства на предприятии.

В связи с тем, что предприятие ООО РС-Прибор давно работает на рынке и имеет постоянных надежных партнеров, и само должным образом исполняет свои обязательства в своей деятельности юридическому отделу не часто приходится  сталкиваться с обращением в суд, поскольку  даже те споры, которые возникают обычно бывают урегулированы в досудебном порядке.  Но,  несколько раз фирме приходилось обращаться в Арбитражный суд  по спорам, вытекающим из договоров поставки продукции.

20 июля 2004 года между  ООО РС-Прибор  ЗАО “Искра”, расположенном в  Екатеринбурге был заключен договор о том, что ООО РС-Прибор обязуется поставить ЗАО “Искра”   приборы, согласно приложенной к договору спецификации на сумму 150 000 рублей, ЗАО “Искра”, со своей стороны, обязуется оплатить продукцию в 10-дневный срок с момента поставки.  ООО РС-Прибор полностью выполнило свои обязательства  по поставке радиодеталей, но ЗАО “Искра” в определенный договором срок  свои обязательства по оплате продукции не выполнило.  К руководству  ЗАО “Искра” была направлена претензия об оплате продукции и уплате неустойки в размере 0.5 % за каждый день просрочки.  Поскольку ответа на претензию получено не было ООО РС-Прибор было вынуждено обратиться для разрешения спора  в Арбитражный Суд по месту нахождения ответчика. Суд, рассмотрев дело, вынес решение о взыскании с ЗАО “Искра” полной стоимости неоплаченной продукции и неустойки в размере  20%  суммы договора.  Следует отметить, что решение суда ответчик в добровольном порядке не выполнил, хотя суд удовлетворил его ходатайство об отсрочке исполнения судебного решения. Решение суда было исполнено гораздо позднее.  Взысканная неустойка не смогла выполнить свою компенсаторную функцию.

Из указанного случая можно сделать  вывод, что при заключении договоров необходимо учитывать платежеспособность другой стороны в договоре и включать в договор  положения, определяющие порядок действия сторон в случае возникновения  подобных обстоятельств.

Чаще вопросы  решаются в претензионном порядке. 20 июня 2004 года  ООО “Корт”,  находящееся в городе Кирове направило претензию  ООО РС-Притбор о том, что  в поставленной 3 мая 2004 года продукции была обнаружена недостача. В договоре поставки продукции, заключенном между ООО РС-Прибор и ООО “Корт” сказано: "Получатель может предъявить претензии Поставщику по количеству и качеству товара в течение 30 дней с даты его поступления на станцию назначения. Если в течение этого срока претензия не предъявлена, то Получатель теряет право на ее предъявление".  ООО РС-Прибор отказало в удовлетворении претензии по следующим основаниям.

Виновником недопоставки продукции ООО “Корт” считало организацию - поставщика (ООО РС-Прибор). Получатель после обнаружения недопоставки товаров после принятия товара по количеству должен незамедлительно уведомить поставщика о несоответствии поставленного товара договору, а в случае, если договором установлены сроки предъявления претензий по количеству и качеству необходимо руководствоваться данными сроками, поскольку при невыполнении указанных требований организация - покупатель теряет право на предъявление претензии по несоответствию поставленного товара договору.

Действующий Арбитражный процессуальный кодекс РФ отменил досудебный (претензионный) порядок урегулирования споров. Однако в соответствии с ч. 3 ст. 4 АПК РФ, если федеральным законом установлен для определенной категории споров досудебный (претензионный) порядок урегулирования либо он предусмотрен договором, спор может быть передан на рассмотрение арбитражного суда лишь после соблюдения такого порядка. Если в договоре поставки указан 30-дневный срок предъявления претензии, он должен быть соблюден, так как пропуск его в соответствии со ст. 513 ГК РФ влечет утрату права на предъявление претензии.

Следует отметить, что в  соответствии с принципом свободы договора, положенного в основу гражданского законодательства, можно определить срок предъявления претензии в 10 дней, 100 дней. Однако при этом необходимо соизмерять выбранный  срок с действующим законодательством, обычаями делового оборота, со способами предъявления претензии (обычная почтовая пересылка корреспонденции занимает две недели).

В данном случае  необходимо иметь в виду постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 22 октября 2001 г. No. 18 “О некоторых вопросах связанных с применением  положений Гражданского Кодекса РФ о договоре поставки”, согласно которому в целях обеспечения единообразного применения законодательства при разрешении арбитражными судами споров по договорам поставки Пленум Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации дает  разъяснения, устанавливая пунктом 13, что рассматривая споры, связанные с поставкой некомплектных товаров, а также с нарушением условий договора о поставке товаров в комплекте, необходимо иметь в виду следующее.

Если покупателем по договору поставки является организация, осуществляющая продажу товаров в розницу (статья 492 ГК), она вправе требовать замены такого товара, когда он возвращен потребителем, не предъявляя предварительно требования о доукомплектовании товара, поскольку иное не предусмотрено договором. В остальных случаях суду надлежит истребовать у покупателей (получателей) доказательства соблюдения ими порядка, установленного статьей 480 Кодекса.

Как показывает анализ претензионной судебной практики существующей на предприятии, основной объем поступающих и отправляемых претензий касается несоблюдения сроков поставки и оплаты продукции, установленных в договоре; взыскание неустойки за несоблюдение этих условий. Поставки некомплектной продукции.

Основные направления совершенствования договорной практики на предприятии.

Поскольку нормы гражданского кодекса отличаются диспозитивностью, практика заключения договоров поставки достаточна разнообразна. В ООО РС-Прибор разработаны   типовые формы  договоров поставки. В типовой форме договора  указано, что  по мере  возникновения необходимости в продукции сторона, получающая продукцию, направляет стороне, поставляющей продукцию, заявку с указанием ассортимента и количества запрашиваемой продукции. Сторона поставляющая продукцию не позднее 10 календарных дней с момента получения заявки направляет стороне, получающей продукцию, извещение о готовности осуществить поставку, счет за поставляемую продукцию, сообщает срок и другие условия поставки или отклоняет заявку.

Сторона, получающая продукцию не позднее 10 календарных дней с момента получения извещения и счета извещает сторону, поставляющую продукцию телеграммой, заверенной руководителем о готовности оплатить и принять продукцию на условиях, предложенных стороной, поставляющей продукцию. Цены на поставляемую продукцию устанавливаются в российских рублях на основании согласованных сторонами протоколов договорных оптовых цен. Сторона, поставляющая продукцию, гарантирует неизменность цены на продукцию в течение 1 месяца с момента выписки счета. Расчеты проводятся путем проведения взаимозачетов по встречным поставкам. Проверка качества продукции согласно договору должна производиться  в точном соответствии с требованиями государственных стандартов, технических условий и других обязательных для сторон правил и использованием испытательной аппаратуры. При выявлении продукции, несоответствующей установленному качеству, акт о забраковании продукции с приемкой “1”должен быть составлен в соответствии с требованиями  Инструкции № П7.

Сторона, поставляющая продукцию, обязана не позднее 20 календарных дней с момента возврата дефектных изделий стороной, получающей продукцию заменить их на качественные.

Практику заключения договоров на предприятии необходимо продолжать совершенствовать, При заключении  договоров поставки необходимо учитывать следующие моменты.

При определении предмета договора необходимо указывать конкретный сорт, количество и цены. Если это рамочный договор, а конкретные условия поставки определяются какими - либо другими документами (чаще всего спецификациями), необходимо указать, что спецификации являются неотъемлемой частью настоящего договора, следует иметь в виду, что  если в договоре отсутствуют предмет и цена и определить их невозможно договор может быть признан недействительным.

При указании срока оплаты товара необходимо определять какие дни имеются в виду банковские или календарные. При приемке продукции часто пользуются инструкциями П6 и П7. Но применение этих инструкций  возможно, если это указано в договоре. Кроме того, что  разрешение некоторых вопросов инструкции отдают на усмотрение сторон, поэтому их желательно особо оговорить в договоре.

В договорах опускаются пункты и целые разделы, так как составители считают их пустыми формальностями. Например,  в существующей  на фирме типовой форме  отсутствует раздел Форс-мажорные обстоятельства”. Однако когда такие обстоятельства наступают, бывает довольно сложно определить порядок действия сторон. Поэтому данный раздел в договоре должен быть обязательно. В нем следует указать виды этих обстоятельств, какими документами должно подтверждаться их наступление, в течение какого срока сторона, для которой наступили форс-мажорные обстоятельства, должна уведомить об этом контрагента, а также действия сторон, если такие обстоятельства длятся более установленного здесь же срока (обычно трех или шести месяцев).

Во избежание недоразумений нужно указывать и такие данные, как количество экземпляров договора, принимаются ли факсимильные копии, имеет ли договор приложения и если имеет, то какие.  При заключении договора необходимо отслеживать также правильное его оформление. Так, на договоре должна стоять печать самого  предприятия заключившего договор, а не печать предназначенная для склада, отдела кадров или чего-либо еще.

 Фирма пока редко сталкивается с  практикой  заключения договоров поставки, где одной из сторон является предприниматель или организация, расположенная за пределами России и стран СНГ (международная поставка). Можно предположить, что практика заключения таких договоров  в будущем получит большее распространение. При этом необходимо учитывать, что договоры международной поставки имеют свою специфику. В таких договорах нередко присутствуют термины, определяющие условия поставки. (например  DAF, CIP, CIF). Каждый такой термин включает в себя условия о предоставлении товара в соответствии с договором, о том, кто (продавец или покупатель), за чей счет и за чей риск должен оформлять лицензии, разрешения и совершать другие формальности, необходимые для осуществления экспорта / импорта товаров, обязательства продавца по договорам перевозки и страхования, условие о доставке товара (кто, куда, в какой срок, за чей счет обязан доставить товар), правила о переходе риска и т.д.

Какие условия включает  в себя тот или иной термин, определяется Правилами Инкотермс-90 (Международные правила  по толкованию торговых терминов, публикация  Международной торговой палаты, 1990г., № 460). Но при использовании этих Правил часто отсутствует ссылка на них. Здесь действует та же норма, что и при использовании инструкций П-6 и П-7: при использовании Правил ссылка в договоре на них необходима

Наиболее часто применяемыми условиями поставки являются DAF ( поставка до границы) и CIP ( поставка до указанного места назначения) . при этом следует учесть, что DAF трактует понятие границы очень широко (от таможенной границы одной страны до таможенной границы другой страны), поэтому следует указывать конкретный путь назначения. CIP включает стоимость доставки продукции. Встретившееся в одном договоре наряду с CIP условие об оплате стоимости доставки означает, что доставка фактически будет оплачена в двойном размере. Необходимо указать в договоре  международной поставки в каком суде будут рассматриваться споры, поскольку для российских предприятий предпочтительнее, чтобы  споры рассматривались в соответствии с нормами российского права в Международном коммерческом арбитражном суде или в арбитражном суде по месту нахождения предприятия.

Следует отметить, что для улучшения договорной работы необходимо совершенствование правовой культуры  всех сотрудников предприятия, уполномоченных на ведение переговоров при заключении договоров, поскольку от  знания  ими правовых норм, регулирующих отношения по поставке продукции,  зависит  включение в договор тех условий, которые будут наиболее благоприятны для предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном дипломном проекте было изучено предприятие ООО «РС-Прибор», которое занимается разработкой и производством радиоэлектронной аппаратуры производственного назначения. На сегодняшний момент основным проектом фирмы является производство трассоискателей «Сталкер». Сложившаяся за последнее время обстановка на российском рынке трассоискателей свидетельствует о том, что для предприятия в значительной степени возрос риск потери занимаемых позиций. Высшее руководство фирмы поставило перед сотрудниками задачу удержать занимаемую предприятием долю рынка трассоискателей. Для решения поставленной задачи возникает необходимость в разработке и внедрении маркетинговой программы, а именно комплекса маркетинга.

Главная цель дипломного проекта – разработка комплекса маркетинга по товару «Сталкер» на предприятии ООО «РС-Прибор».

В ходе дипломного проекта была проделана следующая работа.

1) Были выявлены факторы, влияющие на проблему, и экспертным методом определены наиболее значимые из них. С учетом значимости факторов разрабатывались мероприятия комплекса маркетинга.

2) Разработана товарная политика проекта «Сталкер». В рамках которой были разработаны рекомендации по разработке новой модификации товара и рассчитаны связанные с этим затраты.

3) Разработана ценовая политика для проекта «Сталкер». Были выделены принципы и определены методы ценообразования.

4) В рамках программы по расширению сети дилеров были определены критерии отбора дилеров. Составлена карта  привлекательности регионов для расширения дилерской сети. Составлена примерная смета расходов на расширение дилерской сети.

5) Разработана программа продвижения для проекта «Сталкер». Определены основные инструменты продвижения, методы формирования бюджета и определен бюджет продвижения на период с 1.07.2006 г. по 1.07.2003 г.

6) Определены основные мероприятия по внедрению комплекса маркетинга.

7) Рассчитана эффективность внедрения разработанного комплекса маркетинга.

Разработанный в дипломном проекте комплекс маркетинга по товару «Сталкер» позволит решить стоящую перед сотрудниками фирмы ООО «РС-Прибор» задачу – удержать, а затем и в значительной степени улучшить позицию предприятия на российском рынке трассоискателей.





















ЛИТЕРАТУРА

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник - 3-е изд., перераб. М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учеб. пособие. - М.:   Гардарика, 2002.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 1995.

4.  

5. Гришанков Д., Шмаров А. «Эксперт – 200»: ежегодный рейтинг крупнейших компаний России // Эксперт, 2003 № 36.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.

7. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия.- Изд. 3-е исправл. доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

8.  

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. СПб: Питер, 2003.


[1] нужда - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо

Похожие работы на - Проектирование маркетинговой деятельности предприятия

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!