Оценка персонала муниципальной службы

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ
СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ

УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Филиал в г.Ижевске

Кафедра                                                    

Допустить к защите                  

Зав.кафедрой                                       

«            »                           2005 г.

Оценка персонала муниципальной службы

Дипломная работа              

                                                                                                                            

                                                                                                                            

                                                                                                                            

Научный руководитель

                                                                  

Консультант

                                                                  

Ижевск, 2005

Содержание

Введение........................................................................................................................................ 3

1. Муниципальная служба в контексте развития местного самоуправления г. Ижевска.......................................................................................................................................... 6

2. Правовое положение муниципальных служащих  в г. Ижевске....... 22

2.1. Основные права и обязанности....................................................................................... 22

2.2. Ограничения, связанные с муниципальной службой. Ответственность муниципальных служащих..................................................................................................................................... 27

2.3. Виды и порядок реализации гарантий для муниципальных служащих................. 33

3. Организация  оценки персонала муниципальной службы.................. 51

3.1. Оценка персонала - вопросы необходимости.............................................................. 51

3.2. Основные этапы аттестации............................................................................................ 59

3.3. Порядок проведения аттестации в Администрации Первомайского района....... 68

Заключение................................................................................................................................ 74

Список литературы............................................................................................................... 78

Приложения............................................................................................................................... 79

Введение

Государственную и муниципальную службу связывает много сходных черт, но, благодаря организационной обособленности местного самоуправления (МСУ) от государственной власти, интерес представляют различия в содержании этих двух видов деятельности. Главное отличие выражается в том, что муниципальный служащий одновременно исполняет властные функции (регулирование общественных отношений на подведомственной органу власти территории) и хозяйственные (непосредственное управление муниципальным хозяйством). В ее нынешнем виде муниципальная служба становится "рациональной бюрократией", ориентированной на взаимодействие с другими уровнями публичной власти (в зависимости от степени автономии, предоставляемой МСУ государством).

Выстраивание эффективной системы муниципального управления - не первая попытка в отечественной истории, но России, поменявшей несколько общественных укладов за ХХ столетие, так и не удалось вырваться из положения отстающих в этой области.

«Все это подводит к мысли о том, что проблема, скорее всего, не в недостатке управленческого знания, а в его содержании, не в слабости подготовки управленческого персонала, не в отсутствии управления как такового, а в его нацеленности организованности и технологиях его осуществления» подчеркивает Г. В. Атаманчук в предисловии к изданию «Энциклопедия управленческих знаний»[1].

Социально-экономические реформы последнего десятилетия привели к тому, что в муниципалитетах появилось большое количество самостоятельных хозяйствующих субъектов, которые сами начали создавать бизнес-планы, строить дороги и улицы, формировать свою инфраструктуру. При этом неизбежно возникали социальные конфликты, требующие новых управленческих реакций и алгоритмов реагирования на новые ситуации. Это потребовало адекватного изменения структуры и иерархии функций управления. На первый план в иерархии управленческих функций вышли такие как координация, посредничество, политика (прежде всего создание системы политических противовесов). В структуре профессиональной компетентности управленцев начинают доминировать новые качества - способность действовать в среде повышенной социальной конфликтности, умение разбираться в социальных коммуникациях и систематизировать противоречивые информационные потоки (ориентироваться в "информационной разноголосице").

Учитывая, что г. Ижевск не располагает мощными природными сырьевыми ресурсами (нефть, газ, руда и т.п.), за счет которых в других регионах продолжают решаться социальные проблемы, автор полагает, что человеческий ресурс на сегодняшний день остается главным резервом г. Ижевск, а научно-методическая разработка и реализация его потенциала, становится стратегической и политической задачей дня.

Это обстоятельство заставляет региональную и муниципальные власти обратиться к условиям, способствующим развитию человеческого фактора. МСУ в таком контексте рассматривается как форма, обеспечивающая регулирование социально-экономических, политических отношений, а муниципальная служба - как социальная технология, направленная на устойчивую эффективную защиту интересов местных сообществ. Эта социальная технология реализуется как средствами рациональной бюрократии[2], так и новыми для российской практики "моделями службы", основанными на бихевиористских (поведенческих) принципах, выражающихся в категориях: творчество, новаторство, эмоциональная атмосфера, душевный подъем[3].

Цель данной дипломной работы – раскрыть сущность кадрового резерва муниципальной службы и нормативно-правовых основ его регулирования, выработать рекомендации по совершенствованию действующего в этой области законодательства.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

-   изучить теоретические аспекты понятия муниципальной службы;

-   определить и систематизировать основные нормативно-правовые документы, регламентирующие формирование кадрового резерва муниципальной службы;

-   выявить проблемы регулирования формирования кадрового резерва;

-   сформировать практические рекомендации по совершенствованию действующего в этой области законодательства.

Объектом исследования является кадровый резерв муниципальной службы. Предметом исследования является совокупность теоретических и практических проблем нормативно-правового регулирования формирования кадрового резерва муниципальной службы на основе реализации комплексного подхода.

Методологическую и теоретическую основу исследования составляют методические и нормативно-правовые материалы практического характера, касающиеся регулирования муниципальной службы. В работе использованы результаты исследований зарубежных и отечественных специалистов в области муниципального права.

Информационная база исследования включает данные о сущности муниципальной службы, обобщенную информацию о нормативных документах, регламентирующих формирование кадрового резерва муниципальной службы. Исследование основано на системном подходе с использованием методов комплексного правового анализа, экономико-статистического, сравнения и других.

1. Муниципальная служба в контексте развития местного самоуправления г. Ижевска

В условиях кардинальной трансформации российского общества и государства на местные (муниципальные) органы управления ложится нелегкая задача обеспечения стабильных условий жизнедеятельности населения. Успешное решение этой задачи в настоящее время осложнено многими обстоятельствами. Государственный патернализм (как политика в недавнем прошлом) вытеснил из социальной практики местных сообществ формы защиты коллективных интересов, законсервировал развитие социальных технологий, не стимулируя "включение в оборот" человеческого потенциала муниципальной службы. На фоне традиционных для России административно "жестких" методов управления это обстоятельство представлялось уместным, но современный взгляд на муниципальную службу ставит стратегической целью ее укрепление и развитие в ином качестве: как технологически мощную и наиболее демократическую (приближенную к населению) публичную власть. Организовывая выполнение этой важной миссии, оптимизируя управление на региональном и федеральном уровне в интересах муниципального, государство тем самым одновременно изменяет и общество и себя.

Принципы управления, которыми и сегодня вынуждены пользоваться руководители муниципальных образований, в основном были заложены в начале Х1Х века[4]. Они ориентированы на "жесткие" (механистические, численные) методы управления, в которых упор делается на использование материально-вещественных факторов и ресурсов. Мерой успешности управления хозяйственной жизнью становится ее отражение в плане (программе). За скобками основного внимания оказывается главный - человеческий -  потенциал. Фактически не жизнь изменяет план, а план изменяет жизнь[5]. Достаточно длительное следование этим принципам породило несколько разрушительных диспропорций и тенденций, которые государственная идеология долгое время скрывала от внимания общественности, несмотря на обилие конкретных фактов функциональной неграмотности и профессиональной некомпетентности в социальном управлении.

На самом деле управление можно считать социально успешным, если в рамках конкретного временного отрезка субъекты управления (органы государственной власти, МСУ, хозяйствующие субъекты и т.д.) предпринимают воздействия, адекватные ожиданиям и интересам управляемых ими объектов (людей и различных проявлений их деятельности). Этого можно добиться лишь в результате максимальной приближенности субъекта к объекту управления (лица, наделенные властью, должны знать, что волнует людей, делегировавших им эту власть). Кроме того, в этом случае содержание управляющего воздействия детерминируется управляемыми объектами и сам процесс управления становится адаптивным и позволяющим быстро и гибко реагировать на ситуативный выбор управляющих воздействий таким образом, чтобы избежать кризисов, конфликтов и т. д. Разумеется, в локальных рамках отдельного муниципалитета сделать это проще и быстрей, чем в рамках региона или всей страны. С другой стороны, нельзя что-то кардинально изменить на локальном уровне, если на более высоких уровнях власти и управления для этого не созданы соответствующие правовые и технологические условия. На оптимизации этих двух противоречивых возможностей строится система взаимоотношений «государственная власть – МСУ – человек».

До 1991 года главной функцией МСУ было выполнять плановые задачи (реализовывать программы действий) в условиях жесткой нормативно-правовой базы и контроля исполнения "сверху - вниз". Содержание этой функции определяло иерархию качеств, требуемых от работников аппарата управления (исполнительность, усидчивость, добросовестность). Их формирование обеспечивалось соответствующим социальным заказом в адрес системы социализации (образование, нормативная база, система материального стимулирования и поощрений, др.). Объективные и субъективные факторы, действовавшие в рамках социального заказа, формировали и определенную корпоративную культуру муниципальной службы. "Объекты управления" строили заводы, прокладывали улицы, содержали городскую (сельскую) инфраструктуру, поэтому "субъекты управления" рекрутировались из инженеров, техников, педагогов, владеющих конкретными знаниями и инструментами в соответствии с полученной специальностью. Набор моральных качеств формировался и обеспечивался соответствующей кадровой политикой, которая давала политический мандат на профессиональное управление. При этом влияние местных администраторов на "процессные" факторы и технологию управления оставалось минимальным.

На протяжении последних лет законодательную и исполнительную власть сотрясают дискуссии о системе государственного устройства современной и будущей России. Одним из наиболее спорных вопросов, который привлекает внимание, является судьба местного самоуправления в Российской Федерации. Наличие эффективной системы на местном уровне является одним из необходимых условий демократического обновления.  Переход к местному самоуправлению обусловлен объективностью развития институтов гражданского общества, сопровождающимся, в том числе, процессом делегирования государственных властных полномочий на уровень местного самоуправления.

Реформа - всегда крайне противоречивый и сложный процесс, который занимает достаточно длительный период времени. С этой точки зрения, реализация первого в современной истории России «закона о власти» не является исключением[6].

Реализация Федерального закона от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации"[7] «прокладывает дорогу» всем основным социально-политическим изменениям в стране. В этот процесс вовлечены все уровни публичной власти России: федеральный, субъекта Федерации, муниципальный.

Реформа местных властей осложнена рядом мощных субъективных факторов, в том числе тем, что управление, всегда изменяя и трансформируя других, обязано прежде всего изменять себя, преодолевая сложившиеся стереотипы "ожидания лучшего" не от своей собственной деятельности и активности граждан, а извне - от "начальника", президента, правительства, Запада, партии, губернатора и т.д.

На местном уровне, кроме того, социальные изменения сопряжены с еще рядом факторов:

-   реформа местных властей (является неотъемлемой частью конституционной реформы) должна осуществляться в строгом соответствии с реформой публичной власти в целом, т.е. процессы строительства федеративного государства и становления института местного самоуправления должны быть в значительной степени синхронизированы;

-   по ходу реформы местных властей затрагивается широкий спектр вопросов, относящихся к правовой, социальной, экономической и другим сферам, поэтому для успешного продвижения реформы требуется высокий уровень квалификации работников федеральных, региональных, муниципальных структур власти, а также координация их действий в рамках осуществления единой политики;

-   реформаторские действия осуществляется в условиях становления российской научной школы муниципального права, поэтому ключевым фактором реформирования на всю глубину "реформируемой массы" управленцев становится модернизация системы подготовки кадров для органов местного самоуправления в центре и на местах.

В настоящее время действует Федеральный закон от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации".

Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» устанавливает систему общих принципов организации местных сообществ. Этот и другие Федеральные законы, законы субъектов Российской Федерации, содержащие нормы муниципального права, не могут противоречить Конституции РФ и закону «Об общих принципах …». Тем не менее, нередко «начинка» нормативных актов выходит за пределы данного правила. Объяснение этому достаточно простое: в рамках сложившегося стереотипного отношения к местному самоуправлению как к явлению второстепенному на политической арене России не считалось важным анализировать процесс формирования законодательства о местном самоуправлении и проводить систематизацию актов, содержащих нормы муниципального права. Между тем этот процесс отличался удивительной (по меркам пореформенной России) комплексностью и последовательностью, что позволило В. И. Фадееву еще в 1994 г обосновать появление новой отрасли – муниципального права[8]. Для сравнения отметим, что первый Федеральный закон, устанавливающий общие принципы организации органов государственной власти субъектов РФ, вступил в силу гораздо позже - в 1999 г.

Отсюда ряд принципиальных замечаний, без понимания которых не может быть эффективным разговор о местном самоуправлении как об объективно необходимом условии дальнейшего развития российской государственности.

Местное самоуправление появляется там и тогда, где и когда требуется регулирование общественных интересов (прежде всего хозяйственных) на самом нижнем уровне.  Исторически идея местного самоуправления или муниципального социализма оформляется с разрушением натурального хозяйства и зарождением рыночных отношений,  когда появление разного рода мелких собственников и производителей потребовало регулирования отношений в обществе на самом низовом уровне[9]. Типичным проявлением данной тенденции в нашей стране является период НЭПа в России в 20-е годы. Таким образом, изменение экономической системы неизбежно влечет за собой изменение властных отношений, закрепляемых соответствующей системой рациональных бюрократических процедур[10].

Становление местного самоуправления в абсолютном большинстве стран в крайне тяжелые кризисные моменты их истории на деле означает перераспределение властных и финансовых полномочий между уровнями власти. Государство отдает свои полномочия на места именно потому, что само не справляется с ними[11]. Реформа местного самоуправления в России первоначально имела в качестве движущей силы два фактора:

-   неспособность государственной власти в прежнем объеме регулировать общественные отношения и нести ответственность за взятые на себя тотальные обязательства;

-   желание сторонников реформирования местного самоуправления закрепить достижения периода демократических преобразований, максимально обособив его от неконкурентоспособной на тот период государственной власти.

С точки зрения управления местными процессами децентрализованная власть значительно эффективней централизованной, поскольку объект и субъект управления в данном случае максимально приближен к друг другу.

Анализ содержания объективных и субъективных факторов, способствующих и сопутствующих появлению и функционированию местного самоуправления, показывает, что оно должно сохраниться и получить дальнейшее устойчивое развитие как необходимое условие развития государства. В этом нас убеждают и европейская практика, и собственный исторический опыт. Введя земское самоуправление по Положению 1864 г. и, отказавшись от него после Октябрьской революции 1917 г., Россия вернулась к идее местного самоуправления в очередной раз в период нового кризиса государства. Вопрос лишь в том, насколько адекватно на сегодняшний день состояние системы местного самоуправления и норм, ее формирующих, задачам общественно-политического развития России начала третьего тысячелетия.

Если абстрагироваться от содержания пусть и очень важного, но только одного закона о местной власти и рассмотреть возможные изменения в системе в целом, целесообразно сделать это через характеристику четырех основ местного самоуправления: правовую, организационную, территориальную, финансово-экономическую.

На наш взгляд, перспектива укрепления правовой основы местного самоуправления состоит в том, что эта сфера должна быть отнесена к компетенции субъекта Федерации при установлении в Основном законе страны институциональных гарантий финансово-экономического и судебно-правового характера. Аналог – Федеративная Республика Германия, конституция которой ограничивается несколькими нормами о принципах и финансовых основах местного самоуправления. В рамках распределения законодательной компетенции между Федерацией и землями, вопросы местного самоуправления входят в компетенцию земель.

Спецификой современной российской модели является смешение поселенческого и территориального признака при формировании органов местного самоуправления, а так же отказ от унификации как самой структурной организации органов местного самоуправления, так и унификации системы взаимоотношений органов местного самоуправления с органами государственной власти субъектов Российской Федерации. Эти отличия вызваны необходимостью учитывать особенности различных территорий России по уровню хозяйственного и социального развития, жизненному укладу, по историческим и национальным традициям народов, проживающих на территории. В императорской России существовали 26 систем местного самоуправления, которые учитывали эту исключительную особенность России[12].

Вариант замещения должности Главы муниципального образования через прямые выборы в 1996 году представлялся предпочтительным, поскольку обеспечивал руководителю исполнительной власти легитимность, по крайней мере, не меньшую, чем депутатам соответствующего представительного органа. Но в 1997 году вступил в силу в новой редакции Федеральный Закон «Об основных гарантиях избирательных прав на участие в референдуме граждан Российской Федерации», исключивший возможность отзыва Главы муниципального образования посредством референдума. Конституционный Суд Российской Федерации своим постановлением от 19.05.98[13] подтвердил законность такого подхода. Сложилась ситуация, при которой избранный населением Глава муниципального образования в течение срока полномочий отвечает, по сути, сам перед собой. При соблюдении органами местного самоуправления действующего законодательства механизм контроля, закрепленный в ст.49 этого Федерального Закона, не обеспечивает их ответственность перед населением и государством за процесс социально-экономического развития территории. На наш взгляд, необходим механизм административного контроля за работой исполнительной власти в муниципальном образовании. Обратимся к российскому историческому опыту. По положению 1864 года о губернских и уездных земских учреждениях, губернатор мог приостановить исполнение любого постановления земских учреждений по мотивам противоречия закону или целесообразности. В случае возникновения спора его решение передавалось на усмотрение Сената. Такую же схему можно заложить и сейчас, убрав, естественно, мотивы "губернаторской целесообразности".

Вспомним также, что председатель уездной земской управы (исполнительного органа) утверждался в должности губернатором, а губернской земной управы  –  министром внутренних дел.

Сегодня может оказаться востребованным новый порядок замещения должности Главы муниципального образования с участием трех субъектов правоотношений: собственно кандидата, высшего должностного лица субъекта Российской Федерации (руководителя высшего исполнительного органа государственной власти  субъекта Российской Федерации), собрания представителей, специально формируемого только для осуществления процесса замещения должности Главы. При этом в состав собрания входят депутаты представительного органа местного самоуправления, представители политических партий и общественных организаций, ассоциации товаропроизводителей, совета ветеранов, профсоюзных организаций, трудовых коллективов. Принципы формирования и деятельности собраний представителей определяются законом субъекта Российской Федерации. Кандидатура(ы) на замещение должности Главы муниципального образования может (могут) вноситься советом представителей для последующего утверждения высшим должностным лицом субъекта Российской Федерации либо наоборот.

Логика перехода к пониманию местного самоуправления как права и реальной способности органов местного самоуправления регламентировать значительную часть государственных дел и управлять ею заключается в том, что если правовую, территориальную, организационную основы местного самоуправления во многом должны определять субъекты Федерации, то в сфере финансово-экономических отношений главную роль необходимо отвести органам местного самоуправления. Налоговые поступления, насколько это возможно, должны формировать доходную часть местного бюджета. При этом в муниципальную собственность максимально широко передаются объекты здравоохранения и образования; социального, культурного, бытового назначения. У муниципальных образований должен быть интерес реально, а не номинально, управлять территорией и расположенными на ней объектами, зарабатывая на этом, а не выспрашивая, необходимые средства. В г. Ижевске удельный вес бюджетов городов и районов в консолидированном бюджете представлен на рис.1.

Рис.1. Удельный вес бюджетов городов и районов в
консолидированном бюджете г. Ижевска

Эти цифры сложились в результате:

-   передачи в доходную часть местных бюджетов регулирующих источников доходов, закрепленных за субъектом Федерации;

-   проведения на территории Удмуртской Республики не "посписочной", а "поуровневой" приватизации, когда в муниципальную собственность передавались учреждения, объекты и имущество, которые органы местного самоуправления в состоянии обслужить.

С  1.01.2000 г., например, в бюджет г. Ижевска переданы расходы на содержание профессиональных училищ, ряда учреждений здравоохранения и финансирование платежей на неработающее население на общую сумму 50,3 млн. рублей[14]. Одновременно в бюджет г. Ижевска передано зачисление 25 % (54,9 млн. рублей) акцизов на водку и ликероводочные изделия, ранее зачисляемых в бюджет. Концепцией социально-экономического развития Удмуртской Республики на 2005-2008 гг[15]. предусмотрено, что при определении нормативов отчислений федеральных и региональных налогов в бюджеты муниципальных образований будет передано 65% собственных доходов, собираемых на территории города.

Перечисленные нами проблемы с различной степенью детализации в настоящее время обсуждаются и учеными, и практиками, но никогда не будут решены, если не получат "технологического" решения, опирающегося на объективные инструменты (социальные технологии) современной теории управления процессом реформирования. К таким инструментам мы относим муниципальную службу, а также, в контексте с данным понятием, рассматриваем систему подготовки, переподготовки кадров управления как необходимую составляющую эффективной региональной и муниципальной политики.

Природу муниципальной службы можно определить следующим образом.

Поскольку муниципалитеты расположены на территории государства, являются составной частью государства, то и сама муниципальная служба несет в себе черты государственной службы. В значительной степени особенности муниципальной службы определяются степенью автономии, предоставленной местному самоуправлению государством. В связи с этим можно выделить первые два признака, характеризующие данное понятие.

-   муниципальная служба является производной от государственной;

-   особенности муниципальной службы напрямую зависят от степени автономии местного самоуправления и особенностей построения самой системы местного самоуправления.

Несколько примеров, дающих представление о данных вопросах.

Британская и французская модели (при их достаточно серьезных различиях в других  областях) предусматривают  включение органов местного самоуправления в систему органов государственной власти (в первом случае в систему представительной демократии, во втором, - в бюрократическую схему).  В связи с этим муниципальная служба (с точки зрения ее прохождения) в значительной степени несет в себе черты государственной службы.

Японская и американская модели, предусматривающие достаточно сильную автономию органов местного самоуправления, вынуждены искать механизмы сопряжения этих двух систем прохождения службы и оговаривать серьезные отличия в самом содержании муниципальной службы.

Первое отличие государственной службы от службы муниципальной лежит в содержании деятельности, которую осуществляет муниципальный служащий. Это выражается в том, что муниципальный служащий одновременно исполняет как властные полномочия - регулирование общественных отношений на подведомственной органу власти территории, так и хозяйственные - непосредственное управление муниципальным хозяйством.

Эта специфика муниципальной службы является достаточно новой для нашей страны. Хотя именно в дореволюционной России она проявилась наиболее ярко в силу крайне широких экономических прав муниципалитетов и многообразия форм их осуществления.

Второе отличие (по объему компетенции персонала) мы выделяем при помощи метода сравнительного анализа двух понятий – «государственная служба» и «муниципальная служба». Под государственной службой в ст.2 Федерального закона «Об основах государственной службы РФ» понимается «профессиональная деятельность по обеспечению исполнения полномочий государственных органов».

Под муниципальной службой в ст.2 Федерального закона «Об основах муниципальной службы в РФ» понимается «профессиональная деятельность, которая осуществляется на постоянной основе на муниципальной должности, не являющейся выборной». Муниципальная должность, в свою очередь согласно ст.1 этого же закона, образуется «в соответствии с Уставом муниципального образования с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению исполнения полномочий данного органа местного самоуправления…»

Обратим внимание на то, что государственный служащий в отличие от муниципального, не наделен правом непосредственного исполнения полномочий соответствующего органа. Главная черта современной концепции государственной службы, определившая развитие законодательства о государственной (да и о муниципальной службе тоже) – служение первому лицу. Вот как пишет об этом В.М. Манохин: «Служба, особенно государственная, лица, занятые службой, могут быть ориентированы на служение государству, закону, начальнику, стоящему во главе органа… Российское законодательство о службе имело… крен в сторону начальника и, в конечном счете, самого высокого начальника – императора, т.е. закреплялось традиционное в многовековой России служение личности. Начинающее формироваться нынешнее законодательство о службе в Российской Федерации также называет целями служебной деятельности все три названные цели. А вот крен делается тоже в сторону руководителя органа, т.е. начальствующего лица. В частности, законодательство о государственной службе не оставляет никаких сомнений на этот счет…»[16]. Нет сомнений по поводу ориентированности законодательства о государственной службе и у Г. В. Атаманчука. Раскрывая историю возникновения и осмысления вопроса о сущности государственной службы в современной России, он пишет: «…еще в советский период, а затем и в последующем столкнулись две позиции: одна, к которой принадлежу и я, - государственно-административная (или публично-правовая – дело не в названии, а в сути), и другая – наемно-трудовая, имеющая корни из советской традиции»[17]. По оценке Г. В. Атаманчука, Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации» явился воплощением преимущественно наемно-трудовой модели государственной службы, взяв кое-что из государственно-административной модели. Впоследствии на наемно-трудовую модель  «наложилась» политическая (или "деятельностная") концепция и «в результате… государственная служба (по принятой нормативной модели) получилась весьма своеобразной – «вверху» много «политических» должностей, привязанных к личности первого руководителя, «внизу» – свободный трудовой наем в конкретный государственный орган, при котором контракт заключается с тем же первым руководителем».

Главным в практике принятой нормативной модели, безусловно, является то, что государственная служба соотносится с обслуживанием политических должностных лиц,  а  не с целями и функциями государства.

В случае с муниципальной службой, как мы могли уже убедиться, концептуальное оформление нового вида служебной деятельности в Российской Федерации является иным. Муниципальная служба не соотнесена жестко с обслуживанием высшего должностного лица муниципального образования. Благодаря организационной обособленности местного самоуправления от государственной власти муниципальная служба нацелена на решение вопросов местного значения. Гражданин РФ, занимающий муниципальную должность, или непосредственно исполняет полномочия, предусмотренные Уставом муниципального образования, или обеспечивает его исполнение органом местного самоуправления (в зависимости от того, что за вопрос, в чьей компетенции он находится).

Г. В. Атаманчук проводит прямую зависимость между состоянием российского общества и современной концепцией построения государственной власти: - «…невзирая на более чем столетний непрерывный кризис нашей страны по вине государственной власти, российское общество так и не сформулировало критериев и процедур, по которым можно было бы анализировать, оценивать и совершенствовать государственную власть. До сих пор все погружено в субъективистские суждения личностных вкусов и поиски "харизматических" руководящих кадров. Правда, когда мы оглядываемся в прошлое, то уже знаем, что почти никто из так называемых великих не принес особой пользы Отечеству, но в будущем все еще надеемся такого найти. Между тем, мировое сообщество давно, по крайней мере с окончанием последней войны, осознало, что только жесткая, т.е. не нарушаемая произвольно правовая и организационная институционализация государственной власти способны хоть как-то поддерживать ее сущностные, а не мнимые, призрачные качества»[18]. Несмотря на то, что государственную и муниципальную службу связывает много сходных черт, именно несовпадение двух видов службы по содержанию деятельности и объему компетенции персонала (формальная ориентированность муниципальной службы на служение не только первому лицу, но и муниципальному сообществу) дает нам основание рассматривать муниципальную службу в ее нынешнем виде как технологическую основу развития российской государственности, говорить о муниципальной службе как о рациональной бюрократии, ориентированной на развитие во взаимодействии с другими уровнями публичной власти РФ. Можно предположить, что эволюция муниципальной службы должна происходить по направлению к формированию рационально-менеджерского типа службы. Отправной точкой движения при этом является содержание муниципальной службы переходного периода, которое составляют сущностные черты четырех типов, перечисленных во Введении.

В настоящее время очевидно, что в большинстве субъектов Российской Федерации используется наемно-трудовая концепция (например, Московская, Тверская, Новгородская области). Такой подход, безусловно, оправдан исторически, отвечает ментальности российского населения, позволяет говорить о том, что мы не «размениваемся» на бездумное копирование чужого опыта, придерживаемся традиций и т.д. Вопрос только в том, насколько эти традиции адекватны естественноисторическому процессу. Концентрация власти и полномочий в рамках переходного периода обоснована в том случае, если предполагает последующую деконцентрацию и включение в процесс развития общественных инициатив в качестве «самостоятельных проектов» большого числа юридически и физических лиц.

Еще в 40-х гг. ХХ века Карл Поппер отмечал, что «марксисты не смогли осознать принципа, согласно которому всякая широкомасштабная политика должна быть институциональной, а не личностной» и «всякая демократическая долгосрочная политика должна разрабатываться в рамках безличных институтов». При всем уважении к нашему прошлому и нашей истории, политическим руководителям вчерашнего и сегодняшнего дней, необходимо согласиться, отталкиваясь от реального положения вещей, что в замечании Карла Поппера есть нечто большее, чем просто рациональное зерно.

Есть резон в очередной раз присмотреться к системам местного самоуправления других стран отнюдь не с целью обязательной последующей ломки складывающегося на сегодня концептуального подхода к муниципальной службе. Содержание периода, который мы сейчас переживаем на пути реформирования местного самоуправления, подсказывает необходимость принятия взвешенных решений эволюционного характера, синтезируя отечественный и зарубежный опыт.

Однако было бы неверным думать, что идеология оставляет за чиновниками роль «винтиков» или «приводных ремней» власти. Ее более тонкую суть выразил в своей книге «На службе нации» премьер министр Франции М. Дебюре. Он отмечал, что все большую популярность в среде чиновников получает не «теория пассивного подчинения», предполагающая исполнение любого законного приказа без колебаний и недовольства, а «теория разумного управления», признающая за чиновником право на предоставление начальнику своих замечаний до исполнения приказа и, в случае его согласия, определенный маневр в исполнении[19]. Таким образом, субординация должна сочетаться с автономией чиновника. При этом субординация преобладает в отношениях внутри административного корпуса, а автономия – во внешних отношениях с другими ветвями власти и клиентами. 

Структурные элементы муниципальной службы как технологической основы и их содержание будут рассмотрены подробно в следующих главах.

2. Правовое положение муниципальных служащих
в г. Ижевске

2.1. Основные права и обязанности

Осуществление правового регулирования муниципальной службы действующим законодательством предусмотрено не во всех уровнях публичной власти: федеральном, субъекте Федерации, муниципальном.

Статья  4 Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»[20] относит регулирование основ муниципальной службы к полномочиям федеральных органов государственной власти. Принятый в развитие этого положения закон «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» устанавливает общие принципы организации муниципальной службы и основы правового положения муниципальных служащих.

В свою очередь, статьей 5 закона  «Об общих принципах …» законодательство о муниципальной службе отнесено к полномочиям органов государственной власти субъектов РФ. Согласно статьи 8 этого Закона, в Уставе муниципального образования должны быть отражены условия и порядок  организации муниципальной службы, гарантии прав должностных лиц местного самоуправления, правовая регламентация муниципальной службы, включающая требования к должности, статус служащего, условия и порядок прохождения муниципальной службы, управление  службой в соответствии с законами  субъектов Российской Федерации и федеральным законом.

Таким образом, мы можем отметить, что все, связанное с деятельностью муниципальных служащих, как правило, регламентировано нормами права. Кроме того, содержание структурных элементов муниципальной службы как правового института определяется нормативными правовыми актами органов государственной власти обоих уровней и местного самоуправления[21].

Свой правовой статус муниципальный служащий приобретает на основе соответствующего законодательства в связи с замещением муниципальной должности. В основе его правового статуса лежат служебные нормы, определяющие права, обязанности, ограничения и гарантии.

Степень регулирования элементов правового статуса на федеральном уровне  различна. Закон «Об основах…» содержит широкий перечень ограничений, связанных с муниципальной службой, чего не скажешь о двух других  составных частях  - правах и обязанностях, которые должны устанавливаться Уставом муниципального образования или нормативными правовыми актами органов местного самоуправления (в соответствии с законом «Об основах…», иными федеральными законами, законами субъекта Российской Федерации). Нетрудно предположить, что при разработке этих разделов законов большинство субъектов РФ использовали аналогичные нормы Федерального закона «О системе государственной службы РФ»[22].

Муниципальный служащий является наемным работником, состоит в трудовых правоотношениях с руководителем органа местного самоуправления и поэтому на него распространяются основные права и обязанности установленные Трудовым кодексом РФ.

Согласно ст.2 ТК РФ каждый муниципальный работник имеет право:

-   на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены;

-   на возмещение ущерба, причиненного повреждением здоровья в связи с работой;

-   на равное вознаграждение за равный труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного законом минимального размера;

-   на отдых, обеспечиваемый установлением предельной продолжительности рабочего времени, сокращенным рабочим днем для ряда профессий и работ, предоставлением еженедельных выходных дней, а также оплачиваемых ежегодных отпусков;

-   на объединение в профессиональные союзы;

-   на социальное обеспечение по возрасту, при утрате трудоспособности и в иных установленных законом случаях;

-   на судебную защиту своих трудовых прав.

Работник обязан:

-   добросовестно выполнять трудовые обязанности;

-   соблюдать трудовую дисциплину;

-   бережно относиться к имуществу предприятия, учреждения, организации;

-   выполнять установленные нормы труда.

В то же время ТК РФ допускает возможность установления особых условий труда для отдельных категорий работников, что позволяет сформулировать систему нормативных актов о муниципальной службе, затронув и сферу прав и сферу обязанностей муниципальных служащих.

 Особую значимость в структуре правового статуса муниципального служащего занимают его служебные права. В законе «О муниципальной службе в Удмуртской Республике» (ст.12) их перечисление занимает 11 пунктов, согласно которым каждый муниципальный служащий вправе[23]:

а) на письменное оформление содержания и объема должностных полномочий и создание организационно-технических условий для их исполнения;

б) принимать решения или участвовать в их подготовке в соответствии с должностными обязанностями;

в) запрашивать и получать в установленном порядке от органов государственной власти и местного самоуправления, организаций, граждан и общественных объединений необходимые для исполнения должностных обязанностей информацию и материалы;

г) посещать в установленном порядке для выполнения должностных полномочий организации, независимо от форм собственности;

д) вносить в любые инстанции предложения по совершенствованию муниципальной службы;

е) на продвижение по службе, увеличение размера денежного содержания с учетом результатов работы, уровня квалификации и стажа работы;

ж) повышать квалификацию, проходить переподготовку за счет средств местного бюджета;

з) знакомиться по первому требованию со всеми материалами своего личного дела, отзывами о своей деятельности и другими документами до внесения их в личное дело, а также приобщать к личному делу свои объяснения;

и) требовать служебного расследования для опровержения порочащих его честь и достоинство сведений, касающихся прохождения им муниципальной службы;

к) обращаться в вышестоящие органы, суд для решения споров, свя­занных с муниципальной службой;

л) объединяться в профессиональные союзы.

Нормативными правовыми актами муниципального образования могут устанавливаться иные, дополнительные права муниципального служащего, не противоречащие Конституции РФ, федеральному и республиканскому законодательству.

Обязанности, возлагаемые на муниципальных служащих, можно разделить  на 3 группы, классифицировав их в зависимости от уровня правового регулирования и функциональной наполняемости. При этом, по содержанию обязанности, входящие в первую и вторую группу, мы определяем как обязанности существенные, неотъемлемые от статуса муниципального служащего, а входящие в третью – как факультативные, выполнение которых обусловлено наступлением конкретных обстоятельств.

Первая группа - общие обязанности. Они установлены  законом «О муниципальной службе в Удмуртской Республике» (ст.13). В соответствии с ними каждый муниципальный служащий вне зависимости от занимаемой должности
должен[24]:

а) добросовестно осуществлять свои функции в пределах предоставленных ему прав и установленных должностных обязанностей, в соответствии с федеральным и республиканским законодательством, нормативными правовыми актами муниципальных образований;

б) исполнять приказы, распоряжения и указания вышестоящих в порядке подчиненности руководителей, изданные в пределах их должностных полномочий, за исключением незаконных, а также унижающих человеческое достоинство;

в) обеспечивать соблюдение и защиту прав и законных интересов граждан;

г) своевременно, в пределах своих должностных полномочий, рас­сматривать обращения граждан и организаций в органы местного самоуправления в соответствии с поручением руководителя или иного уполномоченного должностного лица органа местного самоуправления и разрешать их в порядке, установленном федеральным и республиканским законодательством и нормативными правовыми актами муниципального образования;

д) хранить государственную и иную, охраняемую законом, тайну, а также ставшие ему известными в связи с исполнением служебных обязанностей сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство граждан;

е) поддерживать уровень квалификации, необходимый для исполнения должностных обязанностей;

ж) соблюдать нормы служебной этики, установленный служебный распорядок, должностные инструкции, порядок обращения со служебной информацией, не совершать действий, затрудняющих работу органов местного самоуправления, а также приводящих к подрыву авторитета муниципальной службы.

Кроме того, на муниципального служащего с его согласия может быть возложено исполнение должностных обязанностей по другой муниципальной должности муниципальной службы на срок не более 3-месяцев с оплатой по соглашению между руководителем органа местного самоуправления и муниципальным служащим.

Выделяемая нами вторая группа существенных обязанностей муниципальных служащих носит уже не общий, а персонифицированный характер и может быть определена как профессиональные (должностные) обязанности. По сути, речь идет о конкретизации обязанностей первой группы, формирующей очертания той или иной муниципальной должности. Они фиксируются в должностных инструкциях и утверждаются распоряжением (приказом) руководителя органа (подразделения органа) местного самоуправления.

 Качество выполнения муниципальным служащим этой группы обязанностей является предметом обсуждения при проведении аттестации и при сдаче квалификационного экзамена на присвоение очередного квалификационного разряда.

Третья (факультативная) группа – специальные обязанности. Они могут быть востребованы на основании постановления (распоряжения) руководителя органа местного самоуправления при необходимости организации внутриструктурного и межструктурного взаимодействия. Мы говорим о ситуациях, когда на должностное лицо органа местного самоуправления может быть на определенное время возложена обязанность координации работы других структурных подразделений  и служащих, решающих разноплановые задачи для достижения общего результата.

2.2. Ограничения, связанные с муниципальной службой. Ответственность муниципальных служащих

Наличие прав и обязанностей обуславливает установление различных общих и особенных ограничений в профессиональной деятельности муниципального служащего.

В соответствии с республиканским законом «О муниципальной службе в Удмуртской Республике» (ст.15) муниципальный служащий не вправе[25]:

а) занимать другую должность в органах государственной власти и органах местного самоуправления, в организациях, общественных объединениях, заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности;

б) заниматься предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц, в том числе участвовать в управлении коммерческой организацией независимо от ее организационно-правовой формы, кроме случаев, когда непосредственное участие в управлении коммерческой организацией входит в его должностные обязанности в соответствии с законодательством и иными нормативными правовыми актами;

в) быть представителем по делам третьих лиц в органе местного самоуправления, в котором он состоит на службе, либо ему непосредственно подчиненном и подконтрольном;

г) использовать в неслужебных целях средства материально-технического, финансового и информационного обеспечения его служебной деятельности, другое муниципальное имущество и служебную информацию;

д) получать в связи с исполнением должностных полномочий денежные вознаграждения, ссуды, услуги, оплату развлечений, отдыха, транспортных расходов и иные вознаграждения от юридических лиц и граждан;

е) выезжать в командировку за границу за счет юридических лиц и граждан, за исключением служебных поездок, осуществляемых в соответствии с международными договорами Российской Федерации, а также Удмуртской Республике или на взаимной основе по договоренности между государственными органами Российской Федерации, г. Ижевск, а также органами местного самоуправления и соответствующими органами иностранных государств;

ж) принимать участие в забастовках, а также в иных действиях, нарушающих функционирование органов местного самоуправления;

з) использовать свое служебное положение в интересах политических партий, движений, общественных объединений, в том числе религиозных объединений, для пропаганды отношения к ним. В органах местного само­управления не могут образовываться структуры политических партий, общественных и религиозных объединений, за исключением профессиональных союзов;

и) использовать после прекращения муниципальной службы информацию, которая стала ему известна в связи с исполнением должностных полномочий и составляет государственную, служебную или иную, охраняемую законами тайну.

В случае нарушения муниципальным служащим первых двух требований, он, по предписанию руководителя органа местного самоуправления, обязан в течение одного месяца сделать выбор в пользу муниципальной службы или иной деятельности, если иное не установлено федеральным или республиканским законодательством.

Муниципальный служащий обязан передавать в доверительное управление под гарантию муниципального образования на время прохождения муниципальной службы находящиеся в его собственности доли (пакеты акций) в уставном капитале коммерческих организаций в порядке, установленном уставом муниципального образования в соответствии с федеральными и республиканскими законами. Законы субъектов Федерации (в том числе и Удмуртской Республике) констатируют факт необходимости реализации этого правила не отвечая на вопрос о том, как это осуществить практически. Введенный ч.4 ст.209 Гражданского Кодекса Российской Федерации институт доверительного управления позволяет собственнику, в том числе и муниципальному служащему, передавать другим лицам свои права владения, пользования и распоряжения муниципальным имуществом. В связи с ограничениями по службе, установленными ст.11 Федерального закона «Об основах…», это право трансформируется
в обязанность для муниципального служащего[26].

Безусловно, концепция договора доверительного управления для муниципальных (и государственных служащих) должна быть разработана на федеральном уровне. Можно предположить, что это будет лицензируемый вид деятельности, осуществляемый юридическими лицами в виде финансово-кредитных учреждений. Скудость бюджетов подавляющего числа муниципальных образований, снижающийся удельный вес собственных доходов в структуре местного бюджета, необходимость финансирования защищенных статей – все это говорит в пользу того, что органы местного самоуправления  не должны необдуманно идти на дополнительные обременения в виде гарантий муниципального образования конкретному чиновнику, тем более, что, согласно общим положениям «под доверительным управлением имуществом понимается  самостоятельная деятельность управляющего по наиболее эффективному  осуществлению  от своего имени правомочий собственника и (или)  иных прав другого лица (учредителя управления) в интересах  последнего  или указанного  им лица (выгодоприобретателя)». Самостоятельная деятельность управляющего от своего имени под гарантию  муниципального образования (читай: жителей муниципального образования) в обязательном порядке должна предусматривать механизм согласования действий управляющего и муниципалитета. 

В структуре ответственности муниципального служащего республиканским законом «О муниципальной службе в Удмуртской Республике» предусматривается ответственность муниципального служащего за совершение противоправных действий при осуществлении муниципальной службы. Ответственность выражается в применении к муниципальному служащему различных взысканий и наказаний за допущение поступков и действий, которые юридически признаются запрещенными. Выделяют следующие виды: дисциплинарную, административную, уголовную ответственность. Федеральный закон «Об основах…» (ст. 24) упоминает только дисциплинарную ответственность.

Дисциплинарные взыскания могут налагаться за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, превышение должностных полномочий, несоблюдение установленных законом ограничений, связанных с муниципальной службой[27].

Виды общей дисциплинарной ответственности изложены  в статье 135 ТК РФ и предусматривают 4 вида взыскания: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение. Законом Удмуртской Республики «О муниципальной службе…» к упомянутым 4 видам дисциплинарных взысканий добавлен еще один – предупреждение о неполном служебном соответствии. Основанием для такого решения послужило содержание, во-первых, ч.2 ст.135 ТК Российской Федерации, согласно которой «законодательством о дисциплинарной ответственности, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены для отдельных категорий работников другие дисциплинарные взыскания», а во-вторых, Положение о дисциплинарной ответственности Глав администраций, утвержденного Указом Президента от 07.08.1992г..

Дисциплинарное взыскание налагается руководителем соответствующего органа местного самоуправления не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка (в этот срок не засчитывается время болезни муниципального служащего или пребывания его в отпуске). Дисциплинарное взыскание объявляется в распоряжении руководителя, наложившего взыскание, и сообщается муниципальному служащему под расписку. В необходимых случаях данное распоряжение доводится до сведения персонала органа местного самоуправления, в котором работает привлекаемый к ответственности. Дисциплинарные взыскания, как и прочие меры дисциплинарного воздействия, в трудовые книжки не записываются, за исключением случаев увольнения с муниципальной службы за нарушения дисциплины.

Снимается дисциплинарное взыскание автоматически, если в течение года со дня его применения муниципальный служащий не будет подвергнут новому. Взыскание может быть снято и до истечения года, если служащий не допустит еще одного нарушения дисциплины и проявит себя как добросовестный служащий.

Муниципальный служащий, допустивший должностной проступок, по распоряжению руководителя органа местного самоуправления может быть временно (но не более, чем на 1 месяц), до решения вопроса о его дисциплинарной ответственности, отстранен от исполнения должностных обязанностей с сохранением денежного содержания.

Муниципальный служащий, в случае сомнения в правомерности полученного им для исполнения распоряжения, обязан в письменной форме незамедлительно сообщить об этом своему непосредственному руководителю, руководителю, издавшему распоряжение, и вышестоящему руководителю. Если вышестоящий руководитель, а в его отсутствие руководитель, издавший распоряжение, в письменной форме подтвердит данное распоряжение, муниципальный служащий обязан его исполнить, за исключением случаев, когда его исполнение является административно или уголовно наказуемым деянием. Ответственность за последствия исполнения муниципальным служащим неправомерного распоряжения несет подтвердивший это распоряжение руководитель[28].

Другим видом юридической ответственности муниципального служащего является административная ответственность, которую он несет по общим правилам, наравне с остальными гражданами Российской Федерации, как это предусмотрено Кодексом об административных правонарушениях (КоАП) и другими нормативными правовыми актами.

К уголовной ответственности муниципальные служащие привлекаются на общих со всеми гражданами Российской Федерации основаниях, поскольку они, в отличие от депутатов, членов выборных органов местного самоуправления, выборных должностных лиц местного самоуправления, не обладают неприкосновенностью на территории муниципального образования.

2.3. Виды и порядок реализации гарантий для муниципальных служащих

Перечень гарантий, для муниципальных служащих изложены в ст.15 Федерального закона «Об основах …».  В общем виде весь объем гарантий делится на гарантии при прохождении муниципальной службы  (связанные с исполнением работником должностных обязанностей) и ее прекращении. Этот перечень  носит открытый характер и позволяет субъектам Федерации и муниципальным образованиям осуществлять собственное правовое регулирование. В Удмуртской Республике этот вопрос решен следующим образом. Республиканским законом[29] к Федеральному списку добавлены еще две гарантии – переподготовка (переквалификация) и повышение квалификации с сохранением денежного содержания на период обучения, а также обязательность получения согласия муниципального служащего на перевод на другую должность муниципальной службы, за исключением случаев предусмотренных федеральным законодательством. Кроме того, основываясь, во-первых, на принципе финансирования муниципальной службы за счет средств местного бюджета, во-вторых, на том, что понятие «прекращение службы» поглощается более общим - «прохождение службы», Комитет государственной службы г. Ижевска (как орган управления муниципальной службой) подготовил рекомендации в адрес муниципальных образований, посчитав возможным регулировать вопрос гарантий для муниципальных служащих, замещающих должности категории "Б", аналогично гарантиям, установленным для должностных лиц органов государственной власти республики законом «О государственной службе Удмуртской Республики». Представительным органам местного самоуправления была предложена следующая редакция: «Установить, что при увольнении муниципальных служащих, замещавших муниципальные должности  категории «Б», в связи с прекращением полномочий выборных должностных лиц местного самоуправления за данными работниками сохраняется средняя заработная плата (с учетом индексации денежного содержания в органах местного самоуправления) по ранее занимаемой должности до устройства на новое место работы, но не более одного года со дня увольнения.

В случае, если на новом месте работы лица, замещавшие муниципальные должности  категории «Б», получат заработную плату  ниже размеров их прежнего денежного содержания, им производится доплата до уровня прежней заработной платы (с учетом индексации денежного содержания в органах местного самоуправления), но не более одного года со дня увольнения с муниципальной службы».

По состоянию на 01.12.2004 г. все муниципальные образования  сформированные на территории республики, использовали эту редакцию при написании соответствующих разделов Устава, распространив эти гарантии и на лиц, замещающих выборные муниципальные должности (город Ижевск принял отдельный нормативный акт)[30].

Республиканский закон «О денежном содержании в органах государственной власти и органах местного самоуправления Удмуртской Республики»[31] вступил в силу с 1 января 2001 года. Он закрепляет основные моменты, связанные с денежным содержанием муниципальных служащих, денежным содержанием  лиц, замещающих муниципальные должности категории «А», служащих органов местного самоуправления, определяет порядок формирования фонда оплаты труда органов местного самоуправления и другие вопросы, связанные с оплатой труда персонала органов местного самоуправления. Учитывая, что подавляющее большинство муниципальных образований г. Ижевск являются дотационными, при определении размера денежного содержания муниципальных служащих базовой является статья 134 Бюджетного Кодекса РФ, согласно которой «муниципальное образование – получатель финансовой помощи из бюджета субъекта Российской Федерации на выравнивание уровня минимальной бюджетной обеспеченности не имеет право … ставить муниципальных служащих, финансируемых за счет местного бюджета, в лучшие условия (оплата труда, командировочные и прочие расходы) по сравнению с государственными служащими учреждений субъектов Российской Федерации ...».

Денежное содержание муниципальных служащих состоит из должностного оклада и дополнительных выплат, включающих в себя:

-   надбавки к должностному окладу за:   

1.     квалификационный разряд

2.     за особые условия службы

3.     выслугу лет

премий по результатам работы.

 Выплачивается денежное содержание муниципальным служащим за счёт средств бюджета соответствующего муниципального образования.

Должностные оклады муниципальных служащих, а также служащих органов местного самоуправления Удмуртской Республики устанавливаются в зависимости от численности населения в городах, районах, посёлках, сельсоветах. Так, города и районы республики делятся на 3 группы[32]:

I.       свыше 100 тыс. человек

II.      от 50 до 100 тыс. человек

III.      до 50 тыс. человек

Посёлки, сельсоветы делятся на 5 групп:

I.         свыше 8 тыс. человек

II.         от 4 до 8 тыс. человек

III.         от 1,5 до 4 тыс. человек

IV.        от 0,5 до 1,5 тыс. человек

V.         до 0,5 тыс. человек

Размеры должностных окладов муниципальных служащих и служащих органов местного самоуправления представлены в приложениях к республиканскому закону.

Дополнительные выплаты можно условно разделить на обязательные и стимулирующие.

К обязательным выплатам, следуя этому делению, будут отнесены надбавка за выслугу лет и надбавка за квалификационный разряд. Естественно, что если у муниципального служащего нет необходимой выслуги лет, или ему не присвоен  квалификационный разряд, то он не получает и соответствующие надбавки. Но если он их имеет, то выплата надбавок становится обязательной и не зависит от субъективных факторов.

Размер надбавки за выслугу лет зависит от стажа муниципальной службы[33]:

-   от 1 года до 5 лет  -  10 % от размера должностного оклада

-   от 5 до 10  -  15 %

-   от 10 до 15  -  20 %

-   свыше 15 лет  - 30 %

Эти параметры установлены республиканским законом «Об исчислении стажа государственной службы республиканских государственных служащих и стажа муниципальной службы муниципальных служащих в Удмуртской Республике».

Надбавка за квалификационный разряд устанавливается муниципальному служащему после присвоения ему квалифицированного разряда.

Размер надбавки за квалификационный разряд установлен республиканским законом «О денежном содержании в органах государственной власти и органах местного самоуправления Удмуртской Республике», определен в рублях в зависимости от квалификационного разряда служащего.

К стимулирующим выплатам относятся надбавка за особые условия службы и премии по результатам работы. Порядок осуществления материального стимулирования определяет представительный орган местного самоуправления

Надбавка за особые условия службы устанавливается решением руководителя, который определяет ее размер, учитывая  сложность и напряжённость условий труда, уровень ответственности каждого работника, а также исходя из возможностей фонда оплаты труда. На финансовый год выделяется на выплату этой надбавки каждому муниципальному работнику 2,5 должностного оклада (ст.2 закона «О денежном содержании в органах государственной власти и органах местного самоуправления Удмуртской Республике»)[34].

Премирование по результатам работы осуществляется, исходя из результатов деятельности конкретного муниципального служащего решением руководителя органа местного самоуправления.

Помимо денежного содержания муниципальный служащий имеет право на материальную помощь в размере двух должностных окладов в год, а также  на единовременное денежное вознаграждение в связи с юбилеями или выслугой лет на муниципальной службе. Порядок выплаты материальной помощи и денежного вознаграждения также устанавливается представительным органом муниципального образования.

Кроме того, руководитель органа местного самоуправления имеет право выплатить муниципальному служащему материальную помощь в связи с утратой или повреждением имущества во время стихийного бедствия, пожара и т.п., в случае смерти члена семьи. Размер материальной помощи в этих случаях определяется руководителем непосредственно.

В соответствии с федеральным и республиканским законодательством, на муниципального служащего в области пенсионного обеспечения  в полном объеме распространяются права государственного служащего в Российской Федерации. Ранее мы уже отмечали, что в гарантиях для муниципальных служащих, содержащихся в законодательстве о муниципальной службе, речь идет, в том числе, о пенсионном обеспечении за выслугу лет и пенсионном обеспечении членов семьи муниципального служащего в случае его смерти, наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей.

На сегодняшний день в отношении  пенсионного обеспечения муниципального служащего и членов его семьи следует руководствоваться  действующим пенсионным законодательством, в частности, федеральным законом «О государственных пенсиях в РФ». Тем не менее, это не значит, что они не вправе самостоятельно решать эту проблему[35]. 

Уставами муниципальных образований могут быть предусмотрены дополнительные гарантии для муниципальных служащих, в том числе и по пенсионному обеспечению. Органам местного самоуправления дано право устанавливать ежемесячные доплаты к пенсионному обеспечению муниципального служащего с учетом стажа муниципальной службы с использованием средств соответствующего местного бюджета.

При установлении ежемесячной доплаты к пенсионному обеспечению муниципальным служащим, муниципальные образования могут придерживаться порядка установления и выплаты ежемесячной доплаты к государственной пенсии, изложенного в Положении  об установлении, выплате и перерасчете размера ежемесячной доплаты к государственной пенсии лицам, замещавшим государственные должности Российской Федерации и государственные должности федеральной государственной службы.

Лица, замещавшие муниципальные должности муниципальной службы, предусмотренные реестром муниципальных должностей  муниципальной службы, имеют право на ежемесячную доплату к государственной пенсии, назначенной в соответствии с Законом РФ «О государственных пенсиях в Российской Федерации» либо досрочно оформленной в соответствии с Законом РФ «О занятости населения в Российской Федерации», при наличии следующих условий:

а) стаж муниципальной службы составляет не менее 15 лет;

б) увольнение с муниципальной службы имело место по одному из следующих оснований:

-   ликвидация или реорганизация органа местного самоуправления или сокращение численности его штата;

-   увольнение с должностей муниципальной службы в связи с прекращением полномочий лиц, замещавших муниципальные должности категории «А» (выборные должности);

-   достижение предельного возраста, установленного федеральным законодательством о муниципальной службе;

-   обнаружившееся несоответствие замещаемой должности муниципальной службы вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению муниципальной службы;

-   по собственному желанию в связи с выходом на пенсию.

Ежемесячная доплата к пенсии при наличии стажа муниципальной службы 15 лет устанавливается  в таком размере, чтобы сумма пенсии и ежемесячной доплаты к ней составляла 45 процентов месячного денежного содержания муниципального служащего.

Размер ежемесячной доплаты к государственной пенсии увеличивается на 3 процента месячного денежного содержания муниципального служащего за каждый полный год стажа муниципальной службы свыше 15 лет. При этом сумма пенсии и ежемесячной доплаты к ней не может превышать 75 процентов месячного денежного содержания муниципального служащего.

При определении размера ежемесячной доплаты к государственной пенсии для лица, получающего две государственные пенсии, учитываются их суммы.

Стаж муниципальной службы, дающий право на ежемесячную доплату к государственной пенсии, определяется в соответствии с законом «Об исчислении стажа  государственной службы республиканских государственных служащих и стажа муниципальной службы муниципальных служащих в г. Ижевск».

Размер ежемесячной доплаты к пенсии исчисляется по выбору лица, обратившегося за ее установлением, исходя из месячного денежного содержания муниципального служащего на день увольнения, либо на день достижения возраста, дающего право на государственную пенсию по старости в соответствии с Законом РФ «О государственных пенсиях в Российской Федерации» и Законом РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

В состав месячного денежного содержания, учитываемого при определении размера ежемесячной доплаты к пенсии, включается:

-   должностной оклад;

-   надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы;

-   надбавка к должностному окладу за выслугу лет;

-   надбавка за квалификационный разряд;

-   премии, выплачиваемые по результатам муниципальной службы (кроме премий, носящих единовременный характер).

Муниципальный служащий, претендующий на ежемесячную доплату к пенсии, подает заявление об этом руководителю органа, в котором он замещал муниципальную должность муниципальной службы перед увольнением. К заявлению прилагаются следующие документы[36]:

-   выписка из трудовой книжки с указанием периодов работы (службы) в должности муниципального служащего, предусмотренной в соответствии с Реестром муниципальных должностей;

-   справка о денежном содержании муниципального служащего;

-   справка из органов социальной защиты о размере получаемой государственной пенсии.

Оформленные таким образом документы на ежемесячную доплату к пенсии направляются на рассмотрение комиссии, созданной распоряжением администрации муниципального образования.

После рассмотрения документов комиссией, руководитель органа местного самоуправления принимает решение об установлении ежемесячной доплаты к государственной пенсии.

О принятом решении комиссия в 10-дневный срок в письменной форме сообщает заявителю, в случае отказа в установлении ежемесячной доплаты к пенсии – указывает его причину. Решение об установлении ежемесячной доплаты к пенсии направляется в органы социальной защиты (по месту жительства). которые определяют размер ежемесячной доплаты к пенсии в денежном выражении и оформляют соответствующее решение.

Ежемесячная доплата к пенсии выплачивается одновременно с государственной пенсией местным органом социальной защиты населения на основании принятого решения.

Уведомление о размере установленной доплаты к пенсии направляется заявителю органом социальной защиты населения района.

Ежемесячная доплата  к пенсии устанавливается и выплачивается со дня подачи заявления, но не ранее, чем со дня увольнения с муниципальной должности муниципальной службы и назначением государственной пенсии.

Размер месячного денежного содержания, учитываемого при исчислении ежемесячной доплаты к пенсии, индексируется соответственно изменению должностного оклада по соответствующей муниципальной должности муниципальной службы. В случае отсутствия соответствующей муниципальной должности перерасчет производится, исходя из увеличения размера должностного оклада по аналогичной должности в соответствующем органе местного самоуправления, в котором лицо, получающее ежемесячную доплату к пенсии, занимало муниципальную должность муниципальной службы.

При возвращении на муниципальную службу, выплата ежемесячной доплаты к пенсии приостанавливается. Возобновление выплаты ежемесячной доплаты к пенсии осуществляется применительно к порядку установления этой доплаты.

Одной из гарантий, предусмотренных для муниципального служащего, является ежегодный оплачиваемый отпуск, который  состоит из основного отпуска и дополнительного отпуска за выслугу лет. На сегодняшний день эту гарантию можно считать наиболее «прописанной» в ряду других гарантий и апробированной.

Муниципальным служащим установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 30 календарных дней и ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет, продолжительность которого приведена в табл.1.

Таблица 1

Ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет

Стаж муниципальной службы	Продолжительность
от 5 до 10 лет	5 календарных дней
от 10 до 15 лет	10 календарных дней
Свыше 15 лет	14 календарных дней

Кроме того, для отдельных категорий муниципальных служащих в соответствии с нормативным правовым актом муниципального образования может быть установлен ежегодный оплачиваемый отпуск большей продолжительности, увеличенный на срок до 14 календарных дней. Как правило, этот отпуск устанавливается руководителем тем муниципальным служащим, у которых нет стажа муниципальной службы или он недостаточно велик, а выполняемая муниципальным служащим работа относится к категории повышенной сложности и напряженности.

Необходимо иметь в виду, что общая продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска, в том числе  ежегодного оплачиваемого отпуска большей продолжительности и ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска за выслугу лет не может превышать 44 календарных дней. Например, если муниципальный служащий имеет дополнительный отпуск в размере 5 календарных дней, то руководитель при назначении ему отпуска большей продолжительности, может увеличить  оплачиваемый отпуск с 30 до 39 календарных дней.

Ежегодный оплачиваемый отпуск и дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет суммируются и по желанию муниципального служащего могут предоставляться по частям. При этом продолжительность одной части не может быть менее 14 календарных дней.

При исчислении продолжительности ежегодного отпуска, праздничные нерабочие дни, приходящиеся на период отпуска, в число календарных дней отпуска не включаются и не оплачиваются.

Замена отпуска денежной компенсацией не допускается, кроме случаев, связанных с увольнением муниципального служащего. При увольнении денежная компенсация выплачивается муниципальному служащему пропорционально отработанному времени. На практике муниципальным служащим не всегда удается использовать отпуск в полном объеме. В первую очередь лицам, занимающим главные должности муниципальной службы согласно Реестра. Трудовой Кодекс РФ (ст. 124) предполагает  возможность замены  части отпуска, превышающей 28 календарных дней, денежной компенсацией по письменному заявлению работника. 

Также муниципальному служащему может быть предоставлен отпуск без сохранения денежного содержания на срок не более одного года по состоянию здоровья, по уходу за больным членом семьи, по иным уважительным причинам. Во время такого отпуска за муниципальным служащим сохраняется замещаемая муниципальная должность.

Исчисление стажа муниципальной службы – это очень ответственное направление в деятельности кадровой службы муниципального образования, поскольку от него зависят размеры надбавки за выслугу лет и дополнительного оплачиваемого отпуска. Кроме того, от стажа муниципальной службы будет зависеть пенсионное обеспечение за выслугу лет в случае появления соответствующего федерального закона, закона субъекта Федерации РФ или решения представительного органа местного самоуправления.

Под стажем муниципальной службы понимается общая продолжительность службы муниципального служащего на муниципальных должностях, а также периоды работы на государственных должностях, в том числе выборных, период исполнения полномочий депутата представительного (законодательного) органа государственной власти и представительного органа местного самоуправления на постоянной основе. Иные периоды трудовой деятельности, которые могут включаться в стаж муниципальной службы, указаны в республиканском законе от 10.02.98 № 11-03 «Об исчислении стажа государственной службы государственных служащих и стажа муниципальной службы муниципальных служащих в Удмуртской Республике»[37].

Кроме того, с 1998 года, после вступления в силу федерального закона «О статусе военнослужащих» изменился порядок включения в стаж муниципальной службы, а также в общий трудовой стаж и стаж работы  по специальности периодов военной службы граждан по призыву.

Согласно п.3 ст.10 данного федерального закона, время нахождения граждан на военной службе по призыву (в том числе офицеров, призванных на военную службу в соответствии с Указам Президента Российской Федерации) засчитывается в их общий  трудовой стаж и стаж муниципальной службы из расчета 1 день за два дня.

В соответствии с Федеральным законом «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» и республиканском законом «О муниципальной службе в Удмуртской Республике» отнесение видов деятельности к муниципальной службе определяется  по двум критериям[38]:

-   исполнение полномочий органов государственной власти и местного самоуправления, т.е. функций государственного (муниципального)  управления;

-   финансирование из бюджета по статье «Органы местного самоуправления».

Данные критерии учитываются по всем государственным и местным структурам управления, начиная с 15 сентября 1988 года  - с момента выхода решения исполнительного комитета Совета народных депутатов Удмуртской Республики за № 281 «О генеральной схеме управления народным хозяйством УАССР».

При решении вопроса о включении в стаж муниципальной службы периодов деятельности до 15 сентября 1988 года определяющим является наличие исполнения функций местного управления по конкретной рассматриваемой должности в конкретном государственном, местном или ином органе. В связи с этим, работники кадровых служб структурных подразделений органов местного самоуправления при подготовке материалов на рассмотрение комиссий по исчислению стажа муниципальной службы должны выяснить, из каких источников осуществлялось финансирование соответствующих органов, какие конкретные функции выполнялись работниками на данной должности, запросив, в случае необходимости, соответствующие архивные материалы.

После этого необходимо согласовать вопрос о включении данного периода работы в стаж муниципальной службы с органом по вопросам муниципальной службы соответствующего муниципального образования.

При этом отнесение тех или иных должностей к должностям руководителей и специалистов осуществляется на основании действующих на соответствующий период времени Общесоюзных (Общероссийского) классификаторов профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (раздел «Классификатор должностей служащих»).

Стаж муниципальной службы руководителей и специалистов местных органов должен подтверждаться должностными обязанностями либо положениями об этих органах.

Для определения стажа муниципальной службы в органах местного самоуправления должны быть созданы комиссии по установлению стажа муниципальной службы с обязательным включением работников кадровой службы и юридического отдела. Утверждается состав комиссии Главой муниципального образования. По решению Главы муниципального образования может быть создана единая комиссия по установлению стажа муниципальной службы[39].

Основным документом по определению стажа муниципальной службы является трудовая книжка. Пересмотр стажа осуществляется ежемесячно и итоги его рассмотрения вносятся в протокол, один экземпляр передается в бухгалтерию, а другой хранится у ответственного лица.

При первичном установлении стажа муниципальной службы необходимо ознакомить муниципального служащего с размером его стажа под роспись.

Необходимо иметь в виду, что стаж муниципальной службы не исчисляется лицам, замещающим временно муниципальные должности муниципальной службы по гражданско-правовому договору (например, по договору подряда).

Гарантии при прекращении муниципальной службы закреплены теми же нормативными актами, которыми предусмотрены основания для ее прекращения законодательством Российской Федерации: Кодексом законов о труде РФ, Федеральным законом «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации», республиканским законом «О муниципальной службе в г. Ижевск». Уставами муниципальных образований Удмуртской Республики могут быть предусмотрены дополнительные гарантии  для муниципальных служащих.

При увольнении в связи с ликвидацией органа местного самоуправления или сокращения численности его штата, муниципальному служащему, в случае невозможности предоставления работы в том же органе местного самоуправления, должна быть предложена другая муниципальная должность муниципальной службы в другом органе местного самоуправления соответствующего муниципального образования с учетом его профессии, квалификации и занимаемой ранее должности, а также выплачен средний заработок по ранее  занимаемой должности в течении трех месяцев (без зачета выходного пособия) .

При невозможности трудоустройства, муниципальному служащему, заключившему трудовой договор на неопределенный срок, гарантируется переподготовка (переквалификация) за счет средств местного бюджета с сохранением на период переподготовки денежного содержания по занимаемой ранее должности и непрерывного трудового стажа, а также предоставление возможности замещения иной муниципальной должности муниципальной службы. В случае не предоставления муниципальному служащему в соответствии с его  профессией и квалификацией иной должности, муниципальный служащий остается в резерве муниципальных служащих муниципального образования (с указанием «в резерве») с сохранением в течение года непрерывного стажа муниципальной службы.

В уставах муниципальных образований Удмуртской Республики прописана дополнительная гарантия,  касающаяся муниципальных служащих, замещающих муниципальные должности категории «Б». При увольнении муниципальных служащих этой категории в связи с прекращением полномочий Главы района, за ними сохраняется средняя заработная плата (с учетом индексации денежного содержания) по ранее занимаемой должности до устройства на новое место работы, но не более одного года со дня увольнения. В случае, если на новом месте работы они получают заработную плату ниже размеров их прежнего денежного содержания, им производится доплата до уровня прежней заработной платы, но не более одного года со дня увольнения с муниципальной службы.

Муниципальные образования своими нормативными актами, при наличии финансовой возможности, могут устанавливать муниципальным служащим дополнительные гарантии при выходе на пенсию, например, ежемесячную доплату к пенсии. Порядок выплаты ежемесячной доплаты к пенсии рассмотрен в разделе «Пенсионное обеспечение муниципальных служащих».

а) Прекращение муниципальной службы регулируется Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации», законом «О муниципальной службе в Удмуртской Республики».

б) При этом республиканский закон не может вводить дополнительные основания для прекращения муниципальной службы в сравнении с федеральными нормативными актами.

в) Помимо оснований, предусмотренных законодательством Российской Федерации о труде, увольнение муниципального служащего может быть осуществлено по инициативе руководителя органа местного самоуправления в случаях:

-   прекращения гражданства Российской Федерации;

-   достижения муниципальным служащим предельного возраста, установленного для замещения муниципальной должности муниципальной службы. Предельный возраст для нахождения на муниципальной службе – 60 лет. Допускается продление срока нахождения на муниципальной службе муниципальных служащих, достигших предельного возраста. При этом однократное продление  срока нахождения на муниципальной службе  муниципального служащего допускается не более чем на один год;

-   несоблюдения обязанностей и ограничений, установленных для муниципального служащего федеральным и республиканским законодательством;

-   разглашения государственной, служебной тайны, охраняемых законом сведений, доступ к которым муниципальный служащий получил исключительно в связи со своими служебными обязанностями;

возникновения других обстоятельств, как, например:

-   признания муниципального служащего  судом недееспособным или ограниченно дееспособным;

-   лишения муниципального служащего судом права занимать муниципальные должности в течение определенного срока;

-   наличия подтвержденного заключением медицинского учреждения заболевания, препятствующего выполнению им должностных обязанностей;

-   наличия близкого родства или свойства (родители, супруги, братья, сестры, дети, а также братья, сестры, родители и дети супругов) с муниципальными служащими, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного другому;

-   отказа от предоставления сведений о полученных доходах и имуществе, принадлежащем на праве собственности, являющихся объектами налогообложения.

Таким образом, основание прекращения муниципальной службы можно разделить на три категории:

1. По инициативе работника;

2. По инициативе руководителя органа местного самоуправления

3. При наступлении значимых юридических фактов, не зависящих от субъективного отношения к этому  одной из сторон.

Итак, в заключение раздела отметим, что все, связанное с деятельностью муниципальных служащих, как правило, регламентировано нормами права. Кроме того, содержание структурных элементов муниципальной службы как правового института определяется нормативными правовыми актами органов государственной власти обоих уровней и местного самоуправления.

Степень регулирования элементов правового статуса на федеральном уровне  различна. Муниципальный служащий является наемным работником, состоит в трудовых правоотношениях с руководителем органа местного самоуправления и поэтому на него распространяются основные права и обязанности установленные Трудовым кодексом РФ.

Особую значимость в структуре правового статуса муниципального служащего занимают его служебные права. Нормативными правовыми актами муниципального образования могут устанавливаться иные, дополнительные права муниципального служащего, не противоречащие Конституции РФ, федеральному и республиканскому законодательству.

Обязанности, возлагаемые на муниципальных служащих, можно разделить  на 3 группы, классифицировав их в зависимости от уровня правового регулирования и функциональной наполняемости. При этом, по содержанию обязанности, входящие в первую и вторую группу, мы определяем как обязанности существенные, неотъемлемые от статуса муниципального служащего, а входящие в третью – как факультативные, выполнение которых обусловлено наступлением конкретных обстоятельств.

Наличие прав и обязанностей обуславливает установление различных общих и особенных ограничений в профессиональной деятельности муниципального служащего.

 

3. Организация  оценки персонала муниципальной службы

3.1. Оценка персонала - вопросы необходимости

Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить коллектив», и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

-   определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

-   провести диагностику персонала;

-   выявить «болевые точки»;

-   определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

-   обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

ЦЕЛЬ: зачем проводится

что оценивается

|

КТО проводит

КОГО оценивают

|

КРИТЕРИИ

СТАНДАРТЫ

|

ВЫБОР МЕТОДА

затраты

ресурсы

|

ПОДГОТОВКА

ПРОВЕДЕНИЕ

|

АНАЛИЗ

и последующие ДЕЙСТВИЯ

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

-   изменение заработной платы;

-   изменение системы поощрения (наказания);

-   повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

-   получение обратной связи;

-   выявление потенциала;

-   информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

-   развитие карьеры;

-   личное развитие;

-   корректировка планов организации;

-   информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

-   прошлая деятельность;

-   достижение результатов;

-   потребность в обучении;

-   выявление рабочих проблем;

-   улучшение деятельности.

Важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Таблица

Кто и когда проводит аттестацию

К Т О	К О Г Д А	п л ю с ы	м и н у с ы
1	2	3	4
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.

Продолжение таблицы

1	2	3	4
Руководитель руководителя	Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).

Продолжение таблицы

1	2	3	4
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки изза боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

-   выполнение должностных обязанностей;

-   особенности поведения;

-   эффективность деятельности;

-   уровень достижения целей;

-   уровень компетентности;

-   особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

Что конкретно мы оцениваем?

Каковы критерии оценки?

Какая информация у нас имеется?

Аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

-   сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

-   при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

-   при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

-   избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Существуют следующие методы оценки:

Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

-   подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

-   ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

-   составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

-   обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

3.2. Основные этапы аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Таблица

Функции по проведения аттестации

 

Линейные руководители	Кадровые службы
	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывают нормативные и методические материалы
	Организуют аттестационные процедуры
	Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвуют в работе аттестационных комиссий	Контролируют реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывают и анализируют данные
	Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

-   разработку принципов и методики проведения аттестации;

-   издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

-   подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

-   подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

-   аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

-   аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

-   анализируются результаты;

-   проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

-   анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

-   подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

-   утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

-   выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

-   выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

-   выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

-   диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

-   сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

-   выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

-   оценка перспектив эффективной деятельности;

-   оценка роста;

-   ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

-   составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

-   выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

-   выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

-   готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В прилагаемой таблице   , построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения.

Таблица

Характеристики применения различных методов

Характеристика метода	Аттеста- ционная комиссия	Ранжирова- ние	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социо- метрия	Assessment Center
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу "360°".

Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций.

По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж.

В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества:

-   Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности.

-   Администраторские способности.

-   Способности к организации и планированию.

-   Умение предвидеть, интуиция.

-   Инициативность, творческие способности.

-   Умение руководить людьми.

-   Готовность брать ответственность на себя.

-   Обязательность, пунктуальность.

-   Требовательность, жесткость.

-   Работоспособность, выносливость.

-   Способности к работе в команде.

-   Гибкость, дипломатичность.

-   Преданность компании

-   Доброта, отзывчивость.

-   Честность, порядочность.

Собственно обследование занимает не более 40 минут на группу в целом, обработка результатов и получение заключений – в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок ("кого за кого имеют") дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки.

Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Оценка деловых и личностных качеств Шкала оценок:

1 – качество выражено в сильной степени, проявляется часто

2 – качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю

3 – качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует

4 – затрудняюсь ответить                

В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п.

Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

3.3. Порядок проведения аттестации в Администрации Первомайского района

В рамках данной работы была проведена аттестация персонала Администрации Первомайского района. Основой для проведения аттестации явилось Положение о проведении аттестации, основные положения которого приведены ниже:

I. Общие положения

1. Положение регламентирует порядок проведения аттестации, критерии оценок, нормативные документы, фиксирующие результаты аттестации.

2. Основной целью проведения аттестации является: оценка персонала для установления количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

3. Основными критериями при проведении аттестации служат профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

4. Аттестации подлежат весь персонал Администрации Первомайского района, отработавший 6 месяцев.

5. Периодичность проведения аттестации 2 раз в год.

II. Порядок подготовки и проведения аттестации

1. Проведение аттестации делится на 3 этапа: подготовительный, основной, итоговый.

• Подготовительный этап включает:

1) информационную встречу с разъяснениями о целях и порядке проведения аттестации;

2) подготовку к аттестации (1 месяц);

• Основной этап:

1) проведение аттестации в утверждённые сроки Главой Администрации;

2) интервью с участником аттестации.

• Итоговый этап:

1) заполнение аттестационного листа (см. приложение 1); (написание резюме по итогам аттестации); .

2) собеседование по результатам аттестации;

3) принятие решений по результатам аттестации;

4) выработка рекомендаций.

2. На каждого работника, принимающего участие в аттестации, отделом по работе с персоналом, готовится представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы, участие в обучение, продвижение и т.п.

3. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, список аттестуемых и состав аттестационной комиссии утверждаются руководством Администрации и доводятся до сведения аттестуемых работников.

III. Состав аттестационной комиссии и регламент их работы

1. В состав аттестационной комиссии включаются:

 председатель аттестационной комиссии – Глава Администрации;

• руководитель аппарата Администрации

• члены аттестационной комиссии: начальник отдела;

зам. Главы по персоналу.

2. Оценка деятельности сотрудника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третьей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. Результаты аттестации сообщаются работнику в течение 3-х дней после голосования.

3. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре, и подписывается председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и результаты работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

4. По результатам проведённой аттестации, комиссия выносит заключение.

Итоговым заключением может быть:

-   соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;

-   соответствует занимаемой должности;

-   соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;

-   повторная аттестация (указывается срок);

-   не соответствует занимаемой должности.

5. Во время собеседования по результатам аттестации идёт обсуждение:

• достижений сотрудника и его личного вклада в развитие подразделения и Администрации в целом;

• сильных сторон и качеств, которые позволяют ему достигать результат;

• основания для выработки заключения и рекомендаций.

6. В соответствии с заключением и результатами,. аттестационная комиссия, совместно с сотрудником вырабатывает и обсуждает рекомендации для дальнейшего совершенствования, развития и выполнения:

• повышение сотрудника;

• включение сотрудника в кадровый резерв для дальнейшего повышения;

• обучение сотрудника;

• повышение заработной платы и др.

Направления:

1. Тесты на знание действующего законодательства.

Участнику аттестации предлагается заполнить тесты на знание действующего законодательства.

Критерии оценки;

За каждый правильный ответ проставляются баллы по следующему принципу:

- верно – 2 б.;

- частично верно –1 б.;

- не верно – 0 б.

Общее количество баллов переводится в процентное соотношение.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

Общение с посетителями

Критерии оценки:

В процессе общения будет оцениваться:

-   последовательность изложения;

-   грамотность речи;

-   навык работы

-   знание предмета разговора;

-   умение устанавливать контакт с посетителем;

-   грамотность ответов на вопросы;

-   работа на последействие.

По каждому критерию проставляться баллы по следующему принципу:

- владеет-2 б.;

- владеет частично – 1 б.;

- не владеет – 0 б.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

3. Отношение к работе.

Выделяется 6 критериев, которые характеризуют отношение сотрудника к  работе: профессиональная дисциплина, внешний вид, приверженность к Администрации, аккуратность заполнения и хранения документов, полнота заполнения документов.

Профессиональная дисциплина, внешний вид регламентируется стандартами поведения Администрации.

Критерии оценки:

В процессе просмотра отчётов будет оцениваться:

-   полнота изложения;

-   аккуратность заполнения;

-   информация по аудиту (предоставляет руководитель отдела).

По каждому критерию проставляются баллы по следующему принципу:

- хорошо – 2 б.;

- средний уровень – 1 б.;

- ниже среднего – 0 б.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

4. Самооценка качеств.

Самооценка - способность человека критически оценивать собственную деятельность, делать адекватные выводы и изменять поведение.

Каждому участнику аттестации будет предложен лист для самооценки профессиональных, личных и деловых качеств, в котором необходимо проставить в соответствии с десятибалльной шкалой выраженность обозначенных качеств.

Все предлагаемые качества будут представлены в расшифровке.

5. Проект развития.

Сотрудник, принимающий участие в аттестации, готовит и представляет проект развития своей территории и посетителей, с которыми он работает. Задача сотрудника творчески подойти к выполнению задания и защитить свой проект.

Материал можно представить в виде схем, графиков, таблиц или в любом другом виде, на усмотрение автора.

Критерии оценки:

В процессе защиты проекта по развитию района будет оцениваться:

-   реальное представление ситуации в районе;

-   использование наглядных материалов;

-   целесообразность использования наглядных материалов;

-   общее видение развития района;

-   конкретные предложения по развитию района.

По каждому критерию проставляются баллы по следующему принципу:

• хорошо-2 б;

• средний уровень-1 б.;

• ниже среднего – 0 б.

Нормы:

70% и выше - положительный результат;

ниже 70% - отрицательный результат.

6. Интервью.

Интервью - это беседа по типовым вопросам.

Во время интервью будут предложены вопросы из серии: профессиональный опыт, профессиональные планы, планирование карьеры (см. Приложения).

Заключение

 Итак, в результате проделанной работы можно заключить, что аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем и сотрудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы сотрудника, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду.  Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Администрация Первомайского района проводит целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики исходя из стратегии своего развития, которая исходит, в настоящее время, не только из расширения масштабов, дальнейшей диверсификации своей деятельности, но прежде всего из улучшения качественных показателей работы каждого работника, подразделения, предприятия, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Думается, что использование "стратегии компенсации субъективного влияния" при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

В рамках проведения данной работы была проведена аттестация в Администрации Первомайского района. До этого в Администрации уже существовало и ежегодно проводилось аттестационное собеседование со всеми сотрудниками. Однако, оно не устраивало по ряду причин. По этому была поставлена задача: разработать новые процедуры аттестационного собеседования между руководителем и сотрудником, устранив недостатки старого собеседования.

Для проведения аттестации следовало прояснить:

-   цели аттестационного собеседования;

-   принципы кадровой политики;

-   решения принимаемые руководителем по результатам собеседования;

-   характер и объем организационных ресурсов, которыми подкрепляются эти решения;

-   превалирующий личностно-стилевой тип руководителей организации;

-   недостатки прежнего собеседования в представлениях заказчика, непосредственных руководителей и сотрудников.

Далее мы представляем обобщенные результаты диагностики организации по этим вопросам.

Основой для проведения аттестации явилось Положение о проведении аттестации Администрации Первомайского района.

Основными критериями при проведении аттестации служили профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей. Аттестации подлежали все сотрудники Администрации, отработавшие 6 месяцев.

На каждого работника, принимающего участие в аттестации, отделом по работе с персоналом, готовилось представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы, участие в обучение, продвижение и т.п.

Участнику аттестации предлагалось заполнить тесты на знание действующего законодательства, было предложено провести общение с посетителем, лист для самооценки профессиональных, личных и деловых качеств, в котором необходимо проставить в соответствии с десятибалльной шкалой выраженность обозначенных качеств.

Сотрудник, принимающий участие в аттестации, готовил и представлял проект развития своей территории. Задача творчески подойти к выполнению задания и защитить свой проект.

Была проведена аттестация для 30 сотрудников Администрации Первомайского района. По результатам проведённой аттестации, комиссия выносила заключение.

Итоговым заключением было:

-   6 человек соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;

-   18 человек соответствует занимаемой должности;

-   3 человека соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;

-   1 человек - повторная аттестация (через 1 месяц);

-   2 человека не соответствует занимаемой должности.

Как выяснилось в результате аттестации, оценка работника является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате.

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность в аттестации работников, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не избавиться, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

Список литературы

1. Азямова Л.В. Организация и проведение оценки персонала по решению работодателя. // Справочник кадровика. - № 1. – 2001.

2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М., Дело ЛТД, 1998.

3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 1999.

4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 1998.

5. Зязина Л.А. Поиск, подбор и расстановка кадров. // Справочник кадровика. - № 2. – 2000.

6. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М., Инфра-М, 1998.

7. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М., Инфра-М, 1997.

8. Нефедова М.В. Профессиональная карьера: планирование и реализация. – 2000. - № 11.

9. Павлуцкий А.В. Развитие организации через развитие людей. // Управление персоналом. – 2001. - № 6.

10.   Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. // Справочник кадровика. - № 8. – 2001.

11.   Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М., Экономика, 1997.

12.   Спивак В.А. Управление персоналом. Практикум по курсу. – СПб, 2000.

13.   Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М., Экономика, 1998.

14.   Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 1999.  

15.   Цандер Э. Практика управления. М., Экономика, 1997.

16.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 1998.

Приложения

ПОЛОЖЕНИЕ

об аттестации руководителей и специалистов

1.         Общие положения.

Вводится для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Аттестация персонала проводится в целях наиболее рационального использования работников, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышения их деловой квалификации.

Аттестация персонала - это оценка результатов деятельности и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего использования и служебного продвижения.

2.         Процедура проведения аттестации.

2.1.      Аттестация проводится на основании приказа руководителя Администрации, изданного в соответствии с действующим Положением об аттестации руководителей и специалистов. Приказ готовится службой управления персонала по указанию руководителя.

2.2.      Аттестация проводится 1 раз в год, по итогам работы за истекший период в пределах одного года, как правило, в сроки по утвержденному плану работы с персоналом.

2.3.      Аттестации подлежат работники, отработавшие в Администрации не менее 6 месяцев, в том числе в занимаемой должности - не менее 3^х месяцев. Категория работников: руководители и специалисты. Аттестации не подлежат беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

2.4.      Аттестационная комиссия создается приказом руководителя Администрации в составе председателя, секретаря и членов комиссии (количество не ограничено).

2.5.      График проведения аттестации, сроки устанавливаются приказом руководителя Администрации. О проведении аттестации работник предупреждается не позднее, чем за 2 недели. О дате, времени и месте проведения аттестации работник может быть предупрежден заранее, за 1-2 дня.

2.6.      При подготовке к проведению аттестации вся необходимая документация и сведения, а также бланки утвержденных форм обеспечивающие работу аттестационной комиссии, предоставляется службой управления персоналом:

2.6.1.   Аттестационный лист (

Приложение ).

2.6.2.   Индивидуальный план развития (Приложение 1).

2.6.3.   Решение аттестационной комиссии (Приложение 2).

2.6.4.   Протокол аттестационной комиссии (Приложение 4).

2.6.5.   Утвержденные должностные инструкции руководителей и специалистов, подлежащих аттестации.

2.7.      Порядок оформления аттестационного листа.

2.7.1.   Аттестационный лист №1 с пометкой “заполняется аттестуемым” - заполняется самим работником, подлежащим аттестации.

2.7.2.   Аттестационный лист №2 с пометкой “заполняется руководителем” - заполняется руководителем соответствующего подразделения на каждого работника этого подразделения.

2.7.3.   Аттестационный лист №3 с пометкой “заполняется руководителем смежного подразделения” - заполняется по просьбе аттестационной комиссии другими руководителями соответствующих подразделений на работников, определенных аттестационной комиссией (как правило на руководителей).

2.7.4.   Аттестационный  лист №4  с пометкой “заполняется аттестационный комиссией” заполняется секретарем аттестационной комиссии на всех работников, прошедших аттестацию.

3.         Индивидуальный план развития заполняется аттестуемым и представляется в службу управления персоналом с аттестационным листом №1.

4.         Порядок прохождения аттестации.

4.1.      Аттестация проводится в присутствии аттестуемого.

4.2.      После проведения собеседования с аттестуемым и с учетом оценок, полученных ранее, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

4.2.1.   Соответствует занимаемой должности.

4.2.2.   Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с прохождением повторной аттестации через 6 месяцев.

4.2.3.   Рекомендуется использование на другой работе (в Обществе или оказание помощи в трудоустройстве).

5.         Результаты аттестации.

5.1.      Результаты аттестации отражаются:

5.1.1.   В аттестационном листе №4 (

Приложение ).

5.1.2.   В решении аттестационной комиссии (Приложение 2).

5.1.3.   В протоколе аттестационной комиссии (Приложение 4).

5.2.      Сотрудник должен быть ознакомлен с решением аттестационной комиссии  под роспись.

5.3.      По результатам аттестации выносится предложение аттестационной комиссии на рассмотрение руководства соответствующего подразделения в виде рекомендаций:

5.3.1.   О поощрении работника.

5.3.2.   Изменении размеров должностного оклада.

5.3.3.   Включении в резерв на замещение должности руководителя.

5.3.4.   Повышении в должности (при наличии вакансий).

5.3.5.   Повышении деловой квалификации (обучении).

5.3.6.   Понижении в должности.

При этом указываются мотивы, по которым даются соответствующие рекомендации.

5.4.      В случае несогласия аттестуемого с оценкой или рекомендацией аттестационной комиссии, он может обратиться в комиссию по трудовым спорам, состав которой утверждается приказом Генерального директора.

6.         В соответствии с результатами проведенной аттестации издается приказ руководителя Администрации.

7.         Аттестационные листы, решения и протоколы хранятся в архиве бюро кадров. Срок хранения - 3 года. Индивидуальный план развития хранится в личном деле работника.

8.         Изменения в настоящее Положение вносятся приказами руководителя Администрации.

9.         Срок действия Положения не ограничивается до момента отмены приказом руководителя Администрации.

Положение разработано департаментом по персоналу.

Приложение 2

Заполняется аттестуемым

Аттестационный лист №1.

ФИО________________________________________________________________

Подразделение_______________________________________________________

Должность___________________________________________________________

Основные функции __________________________________________________

Структура подчинения:

   кому подчиняется сотрудник______________________________________________________

   кто ему подчиняется_____________________________________________________________

   кол-во человек в подчинении_______________________________________

Дата рождения____________________________________________

Образование: 1. (уч. Заведение, год окончания, специальность) ________________________

                     2.________________________________________________________

Повышение квалификации __________________________________________

Общий стаж работы _______________________________________

Стаж работы в  “…” _______________________

      (в т.ч. в данной должности)

Должностные обязанности	Выполнение     1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
Средний балл

Проекты	Выполнение     1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Средний балл

Качества	Оценка 1 2 3 4 5
1. Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя
2. Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
3. Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
4. Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
5. Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
6. Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
7. Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8. Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Средний балл

Другие замечания по работе: _______________________________________________________________

._________________________________________________________________________________________

Личная подпись (заполнявшего)_____________

Средняя з/п за: __________________________________

Аттестационный лист №2.

Заполняется руководителями

 

ФИО 

Подразделение

Должность  

Возраст:                                                    Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет):                         кому подчиняется:

Стаж работы в  (лет):                                кол-во сотр. в подчинении:            

Образование и повышение квалификации

Учебное заведение	Год	Специальность

Должностные обязанности	Выполнение     1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
6
Средний балл

Проекты	Выполнение     1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Средний балл

Качества	Оценка 1 2 3 4 5
1.   Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя
2.   Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
3.   Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
4.   Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
5.   Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
6.   Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
7.   Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8.   Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Средний балл

Подпись: Рук. департамента _____________   Непосредственного рук. ________________
Аттестационный лист №3.

Заполняется руководителем смежной службы

ФИО 

Подразделение

Должность  

Возраст:                                                    Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет):                         кому подчиняется:

Стаж работы в  (лет):                                кол-во сотр. в подчинении:            

Образование и повышение квалификации

Учебное заведение	Год	Специальность

Должностные обязанности	Выполнение     1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
6
Средний балл

Проекты	Выполнение     1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Средний балл

Качества	Оценка 1 2 3 4 5
1.   Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя
2.   Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
3.   Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
4.   Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
5.   Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
6.   Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
7.   Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8.   Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Средний балл

Подпись: ________________ Аттестационный лист №4                                Заполняется аттестационной комиссией

ФИО 

Подразделение

Должность  

Возраст:                                                    Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет):                         кому подчиняется:

Стаж работы в  (лет):                                кол-во сотр. в подчинении:            

1. Образование и повышение квалификации                                               

Учебное заведение	Год	Специальность

2. Должностные обязанности

Должностные обязанности	Выполнение (1 2 3 4 5)			Примечание
	Само-оценка	Руково-дитель	Атт. комиссия
Средний балл

3. Проекты.                                                                                                                                              

Проекты	Выполнение (1 2 3 4 5)			Примечание
	Само-оценка	Руководи-тель	Атт. комиссия
Средний балл

4. Личностные качества

Качества	Выполнение (1 2 3 4 5)				Примеча-ние
	Само-оценка	Руково-дитель	Рук. депар-тамента	Атт. комис-сия
Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя
Средний балл

  Подпись:    Секретарь аттестационной комиссии:__________________________________________________ Приложение 1

  Индивидуальный план

   ФИО  

   Подразделение   

   Должность

   Самооценка применительно к занимаемой должности

          а. Каковы Ваши сильные стороны ?

          б. В чем Вам нужно совершенствоваться ?

          в. Какое обучение могло бы Вам в этом помочь ?

                                                                    Подпись _________________

Приложение 2

Решение аттестационной комиссии

ФИО    

Должность  

1.  Оценка аттестационной комиссии:

	þ
- соответствует занимаемой должности	o
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев)	o
- рекомендация смены деятельности	o

2. Рекомендации аттестационной комиссии:

			Пояснение
	2.1 поощрение работника
	2.2 изменение размеров должностного оклада
	2.3 включение в резерв на замещение должности руководителя
	2.4 повышение в должности (при наличии вакансии)
	2.5 повышение деловой квалификации (обучение)
	2.6 понижение в должности
	2.7 освобождение от занимаемой должности
Мотивы рекомендаций:

3.  Аттестационная комиссия:

Председатель аттестационной комиссии:
члены аттестационной комиссии:
Секретарь аттестационной комиссии:

4.  Сотрудник:

	þ
- согласен с решением аттестационной комиссии	o
- не согласен с решением аттестационной комиссии	o
- не согласен с пунктами: _________________________________________	o

Личная подпись аттестуемого________________    Дата ___________

Приложение 3

Утверждаю Генеральный директор  “…” ________________  … “___” ___________ 1998 г.

Протокол аттестационной комиссии

№ пп

ФИО

Занимаемая должность, средняя зарплата за период атт.

Должностные обязанности

Личностные качества

Самооценка

Рук.

Рук. деп.

Смеж рук.

Атт. ком.

Средняя оц.

Самооценка

Рук.

Рук. деп.

Смеж.рук.

Атт. ком.

Средняя оцен.

Решение аттестационной комиссии

Подразделение

1.

3.

4.

Подразделение

5.

6.

7.

8.

Секретарь аттестационной комиссии:___________________________________________________

 

---

[1] Основы современного социального управления: теория и методология. М., 2000, С.21-22.

[2] Вебер Макс. Избранные произведения. М., 1999. С. 78.

[3] Государственная служба: теория и организация. Ростов на Дону, 1998.

[4] Определены Максом Вебером как рациональная бюрократия, включающие: порядок, более или менее совершенную структуру, определенную стратегию, подготовленные кадры, целенаправленное управление.

[5] Государственная власть и предприятие: от команды к партнерству. Москва, 1991

[6] Принятие в рамках новой Конституции Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации"// Российская газета. – 2004. - № 12. - с. 12.

[7] Федеральный закон от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации". // Российская газета. – 2003. - № 75. - с.3.

[8] Фадеев В.И. Муниципальное право России. М.: Юрист, 1994.

[9] Барр Раймон. Политическая экономия. В 2-х т. М., 1995. Т. 1. С. 108.

[10] Вебер Макс. Избранные произведения. М., 1999.С  78.

[11] Московский Общественный научный Фонд. Библиотека местного самоуправления. Выпуск № 37. Муниципальная служба в Российской Федерации. Фабричный С. Ю. М., 2001. С.67.

[12] Велихов Л. А. Основы городского хозяйства. М., 1928.

[13] Постановление Конституционного Суда РФ от 19 мая 1998 г. N 16-П "По делу о проверке конституционности

Федерального Закона «Об основных гарантиях избирательных прав на участие в референдуме граждан Российской Федерации» // СЗ РФ № 5243.

[14] Решение Городской думы г.Ижевска от 18 декабря 1999 г. N 340 "О внесении изменений в решение Городской думы N 268 от 3 июля 1999 года"

[15] Закон УР от 16 июня 2004 г. N 35-РЗ "О Программе социально-экономического развития Удмуртской Республики на 2005-2008 годы "Развитие Удмуртии на 2005-2008 годы"

[16] Манохин В.М. Служба и служащий в Российской Федерации: правовое регулирование. М., 1997.

[17] Атаманчук Г.В. В поисках истины//Государственная служба, №3, 2000. С.13;  Г.В. Атаманчук упоминает состоявшееся 28-29 апреля 1992 г. «первое и единственное в истории России ХХ века научно-практическое совещание государственной службы с участием около 150 специалистов из 86 организаций».

[18] Атаманчук Г.В. Общественное предназначение государственной власти. (Теоретические парадигмы и практический опыт России)//В сб. Управление регионом и перспективы развития. Тверь, 1998. С.34-42.

[19] Служба в государственных и общественных организациях: Мехвуз. Сборник научных трудов. Ответ. ред. Бахрах Д.Н. - Свердловск: Свердловский юридический институт им. Р.А. Гуденко, 1988. С. 105

[20] Федеральный закон от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации". // Российская газета. – 2003. С. 3.

[21] Атаманчук Г.В  Общая теория управления. -  М., 2003. С. 89.

[22] Федеральный закон от 27 мая 2003 г. N 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" (с изм. и доп. от 11 ноября 2003 г.) // Российская газета. – 2003. - № 52. – с 3

[23] Закон УР от 26 ноября 1997 г. N 523-I "О государственной службе Удмуртской Республики" (с изменениями от 6 марта, 9 июля 2001 года). // Удмуртская правда. – 1997. - № 44.

[24] Закон УР от 25 февраля 1999 г. N 749-I "О муниципальной службе в Удмуртской Республике" (с изм. и доп. от 8 февраля, 1 марта 2000 г., 16 декабря 2002 г., 16 октября, 5 декабря 2003 г.). // Удмуртская правда. – 1999. - № 19.

[25] Закон УР от 25 февраля 1999 г. N 749-I "О муниципальной службе в Удмуртской Республике" (с изм. и доп. от 8 февраля, 1 марта 2000 г., 16 декабря 2002 г., 16 октября, 5 декабря 2003 г.). // Удмуртская правда. – 1999. - № 19.

[26] Игнатов В. Становление системы государственного и местного управления и самоуправления в современной России. – М., 2003. С. 163.

[27] Государственное и муниципальное управление. / Под ред. А.Я Понамаева    С-П., 2004. С. 93.

[28] Лазарев Б.М. Государственная служба. - М: Ин-т гос-ва и права АН, 2003. С. 132.

[29] Закон УР от 25 февраля 1999 г. N 749-I "О муниципальной службе в Удмуртской Республике" (с изм. и доп. от 8 февраля, 1 марта 2000 г., 16 декабря 2002 г., 16 октября, 5 декабря 2003 г.)  // Удмуртская правда. – 1999. – с. 1.

[30] Постановление Мэра г.Ижевска от 6 октября 1999 г. N 433/5

[31] Закон УР «О денежном содержании в органах государственной власти и органах местного самоуправления Удмуртской Республики»[31] от 12.09.2000 г.

[32] Закон УР от 25 февраля 1999 г. N 749-I "О муниципальной службе в Удмуртской Республике" (с изм. и доп. от 8 февраля, 1 марта 2000 г., 16 декабря 2002 г., 16 октября, 5 декабря 2003 г.)

[33] Закон УР от 25 февраля 1999 г. N 749-I "О муниципальной службе в Удмуртской Республике" (с изм. и доп. от 8 февраля, 1 марта 2000 г., 16 декабря 2002 г., 16 октября, 5 декабря 2003 г.)

[34] Закон УР «О денежном содержании в органах государственной власти и органах местного самоуправления Удмуртской Республике» от 06.11.1999 г. // Удмуртская правда. – 1999.

[35] Теоретические проблемы государственного управления и государственной службы. / Под ред. Бессонов Б.Н. -  М., 2003. С 221.

[36] Игнатов В., Сулемов В., Радченко А., Ивлев А., Беклемишев Е., Огарев А., Понеделков А. Кадровое обеспечение государственной службы. – М., 2004. С. 88.

[37] Закон УР от 10.02.98 № 11-03 «Об исчислении стажа государственной службы государственных служащих и стажа муниципальной службы муниципальных служащих в Удмуртской Республике»

[38] Закон УР от 25 февраля 1999 г. N 749-I "О муниципальной службе в Удмуртской Республике" (с изм. и доп. от 8 февраля, 1 марта 2000 г., 16 декабря 2002 г., 16 октября, 5 декабря 2003 г.)

[39] Атаманчук Г.В.  Теория государственного управления. - М., 2004.  С. 137.