Организация и совершенствование маркетинговой деятельности

  • Вид работы:
    Другое
  • Предмет:
    Другое
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    363,47 kb
  • Опубликовано:
    2012-03-28
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Организация и совершенствование маркетинговой деятельности

Министерство образования Российской Федерации

ГОУВПО «Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления




 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Организация и совершенствование маркетинговой деятельности на примере ЗАО «Иммар»

Выполнил

студент гр. ЗС 061100- 51 (к)                         Н.В. Ткаченко

Руководитель: к.э.н.                                        О.Д. Головина             

Допущен к защите в ГАК

Зам. директора ИЭиУ                                     Г.Ю. Галушко

Зав. кафедрой ЭМУ                                        О.Д. Головина                       

Ижевск, 2004


Содержание

Введение                                                                                                                                        3

1. организационно-экономическая  Характеристика предприятия 5

1.1. Общая характеристика предприятия                                                                                 5

1.2. Правовой статус, состав и структура предприятия                                                       8

1.3. Выпускаемая продукция и оказываемые услуги                                                         14

1.4. Персонал и оплата труда                                                                                                    17

1.5. Менеджмент на предприятии                                                                                            25

1.6. Анализ основных экономических показателей и финансового  состояния предприятия       27

2. маркетинговый анализ деятельности предприятия                            37

2.1. Цена и ее формирование на предприятии                                                                        37

2.2. Анализ издержек обращения                                                                                             41

2.3. Анализ конкурентной среды                                                                                             43

2.4. Миссия организации и ее цели                                                                                          51

2.5. Анализ жизненного цикла товаров                                                                                 54

3. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия       59

3.1. Каналы распределения продукции                                                                                   59

3.2. Определение оптимальной цены на товары                                                                   67

3.3. Нормирование оборотных средств как фактор оптимизации ценообразования   75

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                               91

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                            94

Введение


Необходимыми условиями достиже­ния самоокупаемости и самофинансиро­вания предприятия в условиях рынка яв­ляются ориентация производства на пот­ребителей и конкурентов, гибкое при­способление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Каждому предприятию перед тем, как планировать объем производства, фор­мировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким це­нам оно будет продавать. Для этого нуж­но изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потен­циальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, до­ступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д. От этого зависят конечные финансовые результаты, вос­производство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия.

С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования про­изводства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.

Основной целью и задачей данной работы является маркетинговый анализ деятельности предприятия, обработка полученных результатов и разработка на основе этого маркетинговой стратегии предприятия.

Основными задачами маркетингового анализа являются:

-   изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков ее сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;

-   анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию и оценка степени риска невостребованной продукции;

-   оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения ее уровня;

-   разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;

-   оценка эффективности производства и сбыта продукции.

Теоретические аспекты будут тесно переплетаться с практическим материалом. Для этого будут использованы реальные материалы ЗАО «Иммар». Отсюда еще одной задачей вытекает разработка на основе результатов анализа рекомендаций по реализации разработанной маркетинговой стратегии.

Длительное игнорирование специфики товарного производства и роли рынка привело к тому, что нынешнее поколение хозяйственных руководителей в большинстве своем не владеет необходимой теоретической базой и имеет слабый практический опыт работы на принципах экономической самостоятельности компаний. Оно имеет поверхностное знакомство с методами комплектования портфеля заказов, налаживания производства, товародвижения и сбыта продукции, ориентированной на запросы потребителя. Главная особенность традиционной сбытовой деятельности - её направленность на приоритетное положение производителя по отношению к потребителю.

В рамках данной работы будут рассмотрены основные принципы организации маркетинга на предприятии, которые включают:

-   нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности. Эффективная реализация товаров на рынке в намеченных количествах означает, по сути, овладение его определённой долей в соответствии с целью, намеченной предприятием;

-   концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий на решающих направлениях маркетинговой деятельности;

-   направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы.

1. организационно-экономическая
Характеристика предприятия

1.1. Общая характеристика предприятия


В июне 1992 года коллектив арендного предприятия “Ижевский молочный комбинат” г. Ижевска республики Удмуртии выкупил у государства основные производственные фонды и стал акционерным обществом закрытого типа “Ижмолоко”. ЗАО “Ижмолоко” - одно из жизненно необходимых для города Ижевска, да и всей республики предприятий.

В 1992 году ЗАО “Ижмолоко” вошло в рыночные отношения. Резко выросли цены и, как следствие, снизилось потребление молочных продуктов. Возникли трудности со сбытом продукции, поэтому ЗАО “Ижмолоко” было необходимо создание собственной торговой фирмы.

Торгово-промышленная фирма “Иммар” является представителем продукции ЗАО “Ижмолоко”, занимается розничной и оптовой торговлей. Фирма создана для осуществления следующих видов деятельности:

-   улучшения снабжения жителей г.Ижевска высококачественными молочными продуктами;

-   осуществление предпринимательской деятельности в интересах ЗАО “Ижмолоко”;

-   расширение возможностей ЗАО “Ижмолоко” в производственном, научно-техническом и социальном развитии;

-   повышения эффективности использования материально-технических, трудовых, финансовых и иных ресурсов “Ижмолоко”;

-   оказание ЗАО “Ижмолоко”, а также другим лицам разнообразных посреднических, маркетинговых, консалтинговых и иных услуг по организации и решению вопросов снабжения, производства и сбыта продукции;

-   материально-технического обеспечения ЗАО “Ижмолоко”;

-   организации комплексного консультативного обслуживания ЗАО “Ижмолоко” в области экономики, управления и права;

-   оказания услуг по оценке качества сырья и продукции, разработке мер по повышению качества;

-   разработки долгосрочных прогнозов и перспектив экономического, научно-технического и социального развития ЗАО “Ижмолоко”;

-   оказания посреднических услуг в поиске партнеров, в том числе зарубежных;

-   рекламы продукции, работ и услуг ЗАО “Ижмолоко” и других предприятий;

-   торгово-закупочной деятельности, оптовой и розничной торговли по согласованию с санитарными и другими контролирующими органами;

-   производства товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

-   посреднической (брокерской) деятельности в соответствии с действующим законодательством.

В результате слияния ЗАО “Ижмолоко” с ЗАО “Иммар” улучшилась структура управления организацией, предприятия получили большой экономический эффект, а прибыль выросла на десятки процентов.

ЗАО “Иммар” занимается предпринимательской деятельностью, которая управляет продвижением товаров ЗАО “Ижмолоко” к потребителю. ЗАО “Иммар” прогнозирует, расширяет и удовлетворяет спрос на молочные и другие продукты ЗАО “Ижмолоко”.

В условиях рынка важно не только произвести товар, но также и уметь сбыть его в условиях конкуренции. Если раньше для Ижевского молочного комбината было важно заниматься реализацией производимой молочной продукции, то сегодня ЗАО “Ижмолоко” может себе позволить не зацикливаться на одном виде. Фирма постепенно становится многопрофильной. В 1994 году у ЗАО «Ижмолоко» возникла потребность расширить ассортимент выпускаемой продукции и наладить производство качественных новых товаров. Раньше молочный завод производил только продукты повседневного спроса: молоко, кефир, сметану, масло. Сегодня же ЗАО “Ижмолоко” делают потребителю предложение, от которого просто невозможно отказаться - более 70 наименований молочной продукции. Радует покупателей и кондитерский цех, который начал свою работу в 1995 году, выпускающий 20 видов кондитерских изделий.

В последние годы ЗАО “Ижмолоко” много раз удостаивалось престижных международных и российских наград за качество продукции и экономические показатели (“Золотая пальма”, “Лидер российской экономики”). В ноябре 1997 года сотрудникам ЗАО “Ижмолоко” была присуждена Государственная премия Удмуртской республики в области науки и техники - за разработку и внедрение в производство по теме «Повышение эффективности работы предприятия в период становления рыночных отношений за счет использования собственных и научных разработок и применения современных технологий».

ЗАО “Ижмолоко” и ЗАО “Иммар” принимают участие в различных выставках, учениях и семинарах как в России, так и за рубежом.

ЗАО “Иммар” в настоящее время вступила в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности фирмы на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

В настоящее время ЗАО “Ижмолоко” является крупнейшим производителем молочной продукции в Удмуртской Республике. В ценах советского времени производство давало 2,7 миллиона рублей прибыли. Потенциал у молочного комбината был очень большой, а после проведенных трех серьезных реконструкций завода уже в 1991 году производительность труда стала даже выше среднего показателя молочной промышленности США. По существу, большая доля сегодняшнего успеха заложена раньше наступления инфляции, раньше, чем появилось такое огромное количество налогов, раньше, чем почти до минимума упала покупательская способность населения. ЗАО “Ижмолоко” может себя сравнивать с зарубежными фирмами, но ему сложнее. Снижение покупательской способности в городе, где очень велика доля оборонных предприятий с финансовыми проблемами, заставляет сокращать объемы производимой продукции. Однако производственная база сохранена, создана очень гибкая система, позволяющая удовлетворить любые запросы города и республики в молочных продуктах. Дружная команда специалистов, четкое знание законов экономики, маркетинга, умело построенная реклама - вот что позволяет коллективу ЗАО “Иммар” добиться успеха.

1.2. Правовой статус, состав и структура предприятия


Акционерное Общество “Иммар” является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках. Общество может в установленном порядке открывать свои филиалы и представительства и называть их правами в пределах уставных положений Общества без наделения правами юридического лица. Общество имеет обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство не несет ответственность по обязательствам Общества. Общество не несет ответственность по обязательствам государства и акционеров. Акционеры Общества несут риск убытков от деятельности Общества в пределах стоимости принадлежащих им акций. Иная ответственность акционеров определяется действующим законодательством. Общество в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации, Удмуртской Республики, а также Уставом. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки, товарные знаки, знаки обслуживания и другую символику. Предметом деятельности АО является производство и реализация продуктов и товаров, выполнение работ и оказание услуг в соответствии с планом и заключенными договорами.

АО на основании устава вправе производить операции для осуществления возложенных на него задач на всей территории Российской Федерации.

В соответствии с основной задачей на основе предпринимательской деятельности, АО организует и осуществляет приобретение товаров народного потребления, а также:

-   участвует на основании доверенности АО в ярмарках и аукционах по продаже товаров народного потребления;

-   осуществляет мероприятия по улучшению торговли на территории УР;

-   повышает ответственность подведомственных подразделений за выполнение плановых заданий по розничному товарообороту, выпуску собственной продукции, насыщение торговой сети товарами, проявляет должную оперативность и маневрирование товарными ресурсами;

-   обеспечивает рост производительности труда в торговле и общественном питании на основе всемерного внедрения средств механизации, применения передовых методов организации труда, экономного использования рабочего времени, широкого применения сдельной оплаты труд;

-   повышает уровень использования основных фондов и эффективности капитальных вложений в торговле и общественном питании, рациональной планировки зданий, магазинов, предусматривающей расширение площади торговых залов, широкое применение механизированных линий для комплектования обедов.

С целью расширения ассортимента и повышения технологической дисциплины проводятся технологические конференции, дни качества, выставки продажи.  Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

 

Рис. 1. Организационная структура ЗАО “Ижмолоко”

 
 



Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют:

-   группы нововведений;

-   программно-целевой подход;

-   матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы:

-   централизации разработки стратегии;

-   децентрализации процесса ее реализации;

-   обеспечение гибкости управления;

-   обеспечение адаптивности управления;

-   вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рис. 1). В основу организационной структуры управления ЗАО “Ижмолоко” положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход позволяет:

-   создать современную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

-   реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

-   освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

-   повысить оперативность принимаемых решений.

Рис. 2. Организационная структура ЗАО “Иммар”.

 
 


Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического планирования:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации;

Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

1.3. Выпускаемая продукция и оказываемые услуги


В настоящее время ЗАО “Ижмолоко” производит огромный ассортимент молочных продуктов, удовлетворяющих вкусу и финансовым возможностям практически всех категорий населения. Чтобы убедиться в этом, достаточно взглянуть на витрину любой торговой точки ТПФ ЗАО “Иммар”. Перечислю лишь некоторые из них: молоко - различной жирности, в том числе топленое, кефир, биокефир, творог различной жирности, творожная масса, творожные сырки с изюмом и без, сырки глазированные, ряженка, снежок, масло сливочное, широкий ассортимент различных молочных десертов - творог с фруктами, десерт “Весенний”, ацидофильная масса, более 20 сортов мороженого и еще десятки наименований различной продукции. Несмотря на широчайший ассортимент предлагаемой продукции, основную долю в общем объеме составляют традиционные молочные продукты - прежде всего, это молоко, сметана, творог, сливочное масло и мороженое. На рис.3 приведен удельный вес каждого из предлагаемого ассортимента молочных продуктов.

Как видно, практически половину реализации составляют наиболее употребляемые продукты - молоко, творог и сметана. Заметную долю также составляет мороженое, удельный вес которого с наступлением теплого времени года заметно возрастает.

Рис.3. Удельный вес различных молочных продуктов в общем объеме

Несмотря на это, ЗАО “Ижмолоко” постоянно стремится выпускать на рынок все новые виды молочной продукции. В то же время отслеживание ситуации на рынке позволяет уменьшать или совсем снимать с производства продукцию, не пользующуюся спросом.

В современных условиях одним из важнейших факторов конкурентоспособности молочной продукции в связи с низкой покупательской способностью населения остается цена. К сожалению, макроэкономическая ситуация в стране и связанное с ней повышение цен на продукты, горючесмазочные материалы, упаковку и т.д. не позволяют сохранять цену на молочную продукцию на постоянном уровне. ТПФ ЗАО “Иммар” стремится сохранить цену на молочную продукцию на минимально возможном уровне, однако время от времени приходится прибегать к повышению цен. Использование эффективной импортной упаковки зачастую обуславливает уровень цен на продукцию несколько выше, чем у конкурентов, однако очевидные преимущества удобной упаковки и качество продукции позволяют ТПФ ЗАО “Иммар” сохранять прочные позиции на рынке. На мой взгляд, в рамках данной работы нет необходимости приводить цены на реализуемую продукцию, поскольку ситуация на рынке меняется достаточно быстро, а абсолютное значение цены без сравнения с конкурентами, учитывая влияние множества факторов - качества, упаковки, доступности, ассортимента и т.д. не имеет практической ценности.

Таким образом, план маркетинговой политики для фирмы должен состоять из комплекса мер, реализация которых позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке. На данном этапе предприятие в целом справляется с поставленной перед ним задачей - не только снабжает население республики высококачественной продукцией, но и постоянно совершенствует технологию производства, закупает новое оборудование, выпускает новые виды продукции. Однако, на мой взгляд, недостаточна ориентация фирмы на стимулирование покупательского спроса на отдельные виды товаров - поставленная на должном уровне, она смогла бы принести ощутимый эффект как для финансовых результатов, так и для дальнейшего развития производства.

Ижевский молочный комбинат, правопреемником которого является ЗАО “Ижмолоко”, был сдан в эксплуатацию в конце 1972 года. В то время молочный комбинат вырабатывал всего 100 тонн продукции в смену, он не имел фабрики мороженого, складских помещений, своего транспорта и многого другого. Уже в 80-х годах на молкомбинате была проведена первая реконструкция, позволившая увеличить производственные мощности до 196 тонн в смену. Затем, в 1990 году, была закончена вторая реконструкция, которая еще более значительно увеличила мощности.

Также в 80-х годах была проделана большая работа по улучшению экономического состояния комбината, в частности, был внедрен цеховой учет затрат, разработана система стимулирования, и практически каждый цех работал по схеме самоокупаемости. Это, конечно, приучило работников мыслить и действовать по-новому. И, естественно, когда вышел закон об аренде, молочный комбинат одним из первых, с 1 января 1990 года, перешел на аренду. Затем, используя Указ о приватизации, коллектив комбината выкупил у государства основные средства, получив в Ижевске свидетельство под номером 1.

Проведенные преобразования дали коллективу комбината толчок к тому, чтобы у работников появилась личная материальная заинтересованность в развитии производства, и начать работать с большей экономической эффективностью. За время работы в условиях рынка на ЗАО “Ижмолоко” была разработана определенная система получения и регулирования финансовых потоков, начиная от заготовки молока и заканчивая расширением ассортимента, повышением качества продукции, переходом на упаковку, соответствующую международным стандартам, изготовлением нетрадиционных продуктов, грамотным использованием кредитных средств, опережающим использованием прибыли именно на развитие производства, а не на потребление.

ЗАО “Ижмолоко” и ТПФ “Иммар” запустили практически новый участок глазированных сырков. В данное время выпуск этого продукта немногим превышает 6 тонн. Установлен новый фасовочный аппарат “Тетра-рекс” фирмы “Тетра-пак”. С помощью этой упаковки комбинат отошел от бутылочной тары, в которой раньше выпускалась диетическая продукция - кефир, ряженка, снежок и др. Эти продукты появились на прилавках магазинов в картонной упаковке.

В ассортименте “Ижмолоко” постоянно появляются новые виды молочной продукции. Так, специалисты цельномолочного производства выпустили на рынок следующие новинки - биокефир, биойогурт и “Бифилин-М”. Это продукты с применением заквасок с бифидобактериями - микроорганизмами, которые являются обитателями естественной микрофлоры кишечника человека. Это не молочнокислые организмы, и применить их для сквашивания молока довольно сложно - это не их среда обитания. Но они очень полезны и детям, и взрослым, особенно сегодня, в условиях экологически неблагоприятной среды, повального снижения иммунитета и ухудшения здоровья современного человека. В 2001 году проведен основательный ремонт на фабрике мороженого. На нее поступил новый агрегат - фруктопитатель для смешивания мороженого с наполнителями. Он позволил еще больше расширить ассортимент мороженого, так как с его помощью можно делать мороженое с кусочками фруктов, орехами, изюмом и прочими вкусными и полезными продуктами.

Таким образом, анализ используемой на ЗАО “Ижмолоко” технологии при производстве молочной продукции позволяет достаточно высоко оценить уровень применяемого оборудования и технологических процессов. Все это вместе с высококвалифицированным персоналом позволяет достичь высокого качества и широкого ассортимента продукции.

1.4. Персонал и оплата труда


Источники информации для анализа: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду ф.N 1-т “Отчет по труду”, приложение к ф.N 1-т “Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест”, ф.N 2-т “Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда”, данные табельного учета и отдела кадров.

Основными задачами анализа являются следующие:

-   изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

-   определение и изучение показателей текучести кадров;

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1

Динамика изменения численности персонала

Показатель

2000

2001

2002

Плановая численность персонала

230

240

290

Среднесписочная численность персонала

220

240

280

Недостаток персонала, %

-4,3

0,

-3,5

Количество принятого персонала

20

40

0

Количество уволившихся работников

0

0

0

Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

0

0

0

Количество работников проработавших весь год

220

240

280

Коэффициент оборота по приему рабочих

0,09

0,167

0,0

Коэффициент оборота по выбытию

0,0

0,0

0,0

Коэффициент текучести кадров

0,0

0,0

0,0

Коэффициент постоянства персонала предприятия

1,0

1,0

1,0


В первую очередь бросается в глаза то, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала около 4%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих. Вывод об этом можно сделать взглянув и на таблицу 2, где однозначно видна существенная переработка каждого рабочего, хотя это в основном результат других причин, о которых будет сказано ниже.

Таблица 2

Производительность труда

Показатель

2000

2001

2002

План

Факт

+,-

План

Факт

+,-

План

Факт

+,-

Объем товарооборота, тыс. руб

26290

46740

+20450

27600

48670

+21070

33400

61300

+27900

Среднесписочная численность

23

22

-1

24

24

0

29

28

-1

Отработано дней одним рабочим за год (Д)

251

339

+88

251

342

+91

251

360

+109

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7

6,47

-0,53

7

6,22

-0,78

7

6,07

-0,93

Общее количество отработанного времени:










Всеми рабочими за год (Т), тыс.ч

40411

48253

+7842

42168

51053

+8885

50953

61185

+10232

в том числе одним рабочим, чел.ч

1757

2193,3

+436,33

1757

2127,2

+370,24

1757

2184,2

+427,24

Среднегодовая выработка, тыс.руб:










одного работающего (ГВ)

173

314

+140,6

177

316

+139,5

180

337

+156,8

Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб

93,2

123,2

+30,03

95,0

123,0

+28,04

97,0

124,9

+27,90

Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб

13,3

19,0

+5,73

13,6

19,8

+6,21

13,9

20,6

+6,72

Непроизводительные затраты времени (Тн), тыс.ч

0

5,693

+5,69

0

5,712

+5,71

0

6,93

+6,93


Так как предприятие достаточно молодое, приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия.

Полноту использования  трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Эти показатели рассмотрены в табл. 3.

Таблица 3

Использование трудовых ресурсов

Показатель

Прошлый

год

2000

Отклонение (+,-)

2001

Отклонение (+,-)

2002

Отклонение (+,-)

План

Факт

от прошлого года

от плана

План

Факт

от прошлого года

от плана

План

Факт

от прошлого года

от плана

Число отработанных человеко-часов

34200

28212

35062

+862

+6850

29065

35160

+98

+6095

34437

42561

+7401

+8124

Число отработанных человеко-дней

5253

4030

5419

+166

+1389

4152

5652

+233

+1500

4919

7011

+1359

+2092














дней

338

251

339

+1

+88

251

342

+3

+91

251

360

+18

+109

часов

181,0

1757

2193,3

+2012

+436

1757

2127,2

-66

+370

1757

2184,2

+57

+427

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

6,51

7

6,47

-0,04

-0,53

7

6,22

-0,25

-0,78

7

6,07

-0,15

-0,93

Фонд рабочего времени, тыс.ч

1898,7

1975

2287,7

+389,0

+312,8

2035

2709,9

+422,2

+675,3

2411

2979,3

+269,4

+568,7

В том числе сверхурочно отработанное время, тыс.ч

283,0

0

312,8

+29,8

+312,8

0

299,3

-13,5

+299,3

0

568,7

+269,4

+568,7


В первую очередь нужно отметить наметившуюся тревожную тенденцию роста числа отработанных дней одним рабочим, как по сравнению с предыдущим годом так и с планом, в 2000 году рост составил 1 день, в 2001 - 3, а в 2002 году 18 дней. Вызвано это в первую очередь значительны превышением фактического товарооборота над плановым, в 2000 году на 20450 тыс. руб., в 2001 году на 21070 тыс. руб., а 2002 году уже на 27900 тыс. руб..

Хочется заметить, что рост объемов товарооборота дается непросто, несмотря на высокую (превышающую плановую) интенсивность труда рабочих сверхурочно отработанное время составило в 2000 году 312.8 тысяч часов, в 2001 году чуть меньше - 299.3 тысяч часов, а в 2002 году эта цифра стала 568.7 тыс.ч. Если оценить это в отработанных сверх нормы рабочих днях, то получится, что каждый рабочий в 2000 году отработал лишних 88 дней, в 2001 - 91 день, а в 2002 году 109. То есть работали практически без выходных и праздников.

Может, это результат завышения фактически отработанного времени рабочими повременщиками и их руководителями, но все равно это явление ненормально и требует принятия срочных мер.

Другой вывод, который можно сделать из таблицы 8, это серьезное снижение фактической длительности рабочей смены. Несмотря на то, что в 2000 году она составляла 6,47 часа, что уже на 0,53 часа меньше плановой длительности, в 2001 году она снова уменьшилась на 0,25 часа снизившись до 6.22, и продолжает снижаться в 2002: 6.22 - 0,15 = 6,07 часа. То есть на каждую смену в 2002 году приходился уже почти час простоя.

Оплата труда работников ЗАО “Иммар” осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ЗАО “Иммар”, а также на основании Коллективного договора.

Вся открытая сеть ЗАО “Иммар”, в том числе и розничная торговля с августа 1999 года переведена на сдельную форму оплаты труда в зависимости от выполненных объемов продаж, в процентах от полученных доходов.

В 2001 г. вновь разработано и утверждено “Положение о введении КТУ на предприятиях ЗАО “Иммар””. Всего 28 бригад применяют КТУ, в том числе на премию 23 бригады, на приработок 5 бригад.

Фонд заработной платы в 2002 г. по сравнению с 2001 г. увеличился, в том числе:

-   по сдельной системе на 136%

-   повременной оплате по тарифу на 147%

-   текущее премирование 196%.

Выплаты социального характера по сравнению с 2001 г. увеличились на 290%, в том числе материальная помощь на 325%, путевки 275%.

Премирование работников ЗАО за основные результаты хозяйственной деятельности работников ЗАО осуществляется на основании Положения о премировании. Премия начисляется по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по участкам, но не более 75% должностного оклада. Размер премии может дифференцироваться пропорционально ФЗП, утвержденному в бизнес-плане ЗАО “Иммар”.

За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Премирование по сдельной системе “от доходов” производится согласно расчета: от полученных доходов удерживаются расходы по поступлению, хранению и реализации товаров, налоги с оборота, отчисления на социальные нужды. Остаточные доходы, так называемый приработок распределяется между работниками предприятия согласно отработанному времени, установленному окладу и применением КТУ. При невыполнении плана товарооборота приработок не выплачивается.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Анализируя таблицу 4, видно, что значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда. В 2000 году она составила 19998 тыс. руб., увеличившись на 1377,5 тыс. руб. в 2001 году стала равна 21376 тыс. руб., в 2002 году увеличение составило 2149,5 тыс. руб., а сама сумма выросла до 23525 тыс. рублей.

Таблица 4

Анализ фонда заработной платы

Вид оплаты

2000

2001

2002

Сумма зарплаты тыс.руб.

Сумма зарплаты тыс.руб.

Сумма зарплаты тыс.руб.

План

Факт

Отклонение

План

Факт

Отклонение

План

Факт

Отклонение

Пр.год

План

Пр.год

План

Пр.год

План

1. Переменная часть оплаты труда ППП













1.1 По сдельным расценкам

486,4

864,7


+378,3

510,6

900,4

+35,7

+389,8

617,9

1134

+233,7

+516,2

1.2 Премии за производственные результаты

642,5

664,6


+22,1

616,8

684,8

+20,2

+68,0

742

906,8

+222,0

+164,8

2. Постоянная часть оплаты труда













2.1 Повременная оплата труда по тарифным ставкам

6120

7090


+969,5

6305

8398

+1308,5

+2092

7470

9233

+834,8

+1762

2.2 Доплаты













2.2.1 За простои по вине предприятия

0

4,505


+4,51

0

6,63

+2,13

+6,63

0

7,905

+1,28

+7,91

2.2.2 Материальная помощь

512,5

339,1


-173,4

512,5

493,6

+154,5

-18,9

512,5

509,1

+15,5

-3,4

2.2.3 Прочие премии

6416

8416


+2000,0

5916

8012

-403,3

+2096

6416

8416

+403,3

+2000

3. Оплата отпусков рабочих

1396

1390


-6,2

1438

1437

+47,2

-1,2

1704

1694

+257,1

-9,9

4. Оплата труда служащих













4.1 Премии за производственные результаты

56,3

85,89


+29,6

56,3

88,49

+2,6

+32,2

56,3

117,2

+28,7

+60,9

5, Постоянная часть оплаты труда служащих













5.1 Повременная оплата труда по тарифным ставкам

562,8

652


+89,2

579,9

772,3

+120,3

+192,5

687

849,1

+76,8

+162,1

5.2 Доплаты













5.2.2 Мат. помощь

14,5

12,1


-2,40

32,8

31,5

+19,40

-1,30

62,5

60,1

+28,60

-2,40

5.2.3 Прочие премии

324,6

392,3


+67,74

405

460

+67,70

+55,00

435

490

+30,00

+55,00

6. Оплата отпусков

93,57

88,1


-5,48

95,72

90,72

+2,62

-5,00

115

108,6

+17,86

-6,43

7. Общий фонд заработной платы

16625

19998


+3373,4

16469

21376

+1377,5

+4907

18818

23525


+4707

  В том числе













   Переменная часть

1185

1620


434,545

1184

1680

60,584

496,64

1416

2166

485,6

749,6

  Постоянная часть

15440

18379


2938,88

15285

19696

1316,96

4410,6

17402

21359

1664

3957,3

8. Удельный вес в общем фонде зарплаты, %













   Переменной части

7,13

8,10


+0,97

7,19

7,86

-0,24

+0,67

7,53

9,21

+1,35

+1,68

   Постоянной части

92,87

91,90


-0,97

92,81

92,14

+0,24

-0,67

92,47

90

-1,35

-1,68

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2000 году на 0,24% эта доля в 2001 выросла на 1,35%, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону сдельной системы. Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

Во-вторых, рост сумм материальной помощи, которая в сумме по всем категориям персонала в 2000 году составила 351,2 тыс. руб., в 2001 году - 524,5 тыс., в 2002 году 569,2 тыс. рублей. Хотя, справедливости ради надо заметить, что в планах были заложены еще большие суммы.

С 2000 года с приходом на предприятие нового менеджера по персоналу начато планомерное осуществление реформы организации оплаты труда. Был намечен и проведен ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы. Не вдаваясь в ненужные подробности кратко опишем основные направления действий.

Основной упор был сделан на использование опыта по единой тарификации рабочих и инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволило стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.

Был взят курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства. Так в июле 2000 года введено в действие “Положение об образовании фонда оплаты труда подразделений ЗАО “Иммар”, в котором подробно описана новая процедура оплаты труда работников.

Следует отметить также повсеместное внедрение контрактной системы оплаты труда (в основном руководящих работников), которая тоже начинает приносить свои плоды.

1.5. Менеджмент на предприятии


Структура управления производством и нормативы численности руководителей, специалистов и служащих установлена для планирования оптимальной численности и штатной расстановки отделов (служб) в пределах нормативного фонда заработной платы, установленного с учетом конкретных условий и объемов производства и организации труда.

В основу разработки положены материалы анализа и обобщения организации производства и управления, а также факторы, оказывав­шие влияние на численность специалистов и служащих.

В аппарат управления входят различные категории служащих -руководители, специалисты и исполнители, призванные во взаимо­действии осуществлять управление всеми сторонами деятельности ЗАО «Иммар».

Работа аппарата управления определяется комплексом функ­ций, необходимых для обеспечения целенаправленной деятельно­сти ЗАО «Иммар» в целом, а также его основных, вспомогательных и об­служивающих подразделений по выполнению плановых заданий.

Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда.

Оно связано с наличием работ разной сложности, с необходимостью отделения простых малоквалифицированных работ от сложных, выполнение которых требует от рабочего больших знаний и навыков.

В ЗАО «Иммар» директор предприятия координирует деятельность коммерческого директора и своих начальников отделов, вместе с ними планирует и прогнозирует дальнейшую деятельность организации, определяют основные этапы развития и направления деятельности на ближайший срок. На предприятии имеется инспектор по кадрам, на котором  лежит функция по найму, отбору и приему кадров, но решающее слово имеет генеральный директор, к которому стекается вся информация по претендентам.

Подбор персонала – наиболее ответственный  этап в управлении персоналом, т.к. ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбором персонала для ЗАО “Иммар” занимается на основе договора кадровое агентство “ Митра”.

При устройстве на работу кандидат должен пройти несколько этапов подбора кадров:

-   первое собеседование - его проводит опытный консультант, точно   знающий, кто требуется фирме, и хорошо разбирающийся в людях;

-   собеседование с директором предприятия – кандидат проходит собеседование, после чего директор излагает свои соображения по поводу приема на работу или отказа в этом с соответствующей мотивировкой;

-   наведение справок о кандидате – проверяется известен ли кандидат в своей области, что могут сказать о нем коллеги, бывшие сослуживцы. Здесь важно собрать полную и достоверную информацию, не ограничиваясь мнением только друзей или только его недоброжелателей;

-   консультация у психолога – не нарушая прав личности, необходимо пройти психологическое тестирование профессиональных качеств личности кандидата. Обследование дает объективные оценки уровня развития требуемых качеств личности. Результаты обследования могут быть с успехом использованы во время последующей работы кандидата, когда необходимо воздействовать на его сильные или слабые стороны.

Немаловажное значение в управлении маркетингом является стимулирование сбыта. Реклама в нашей стране является основным методом стимулирования сбыта. Рекламная кампания ЗАО «Иммар» направлена преимущественно на создание имиджа. В ЗАО «Иммар» работает специальный рекламный агент, который проводит рекламную кампанию.

1.6. Анализ основных экономических показателей и финансового
состояния предприятия


Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровня и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств  при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.

Порядок  расчета коэффициентов оборачиваемости приведен в табл. 5. Рассчитаем коэффициенты деловой активности предприятия за 2000-2002 гг. (табл. 6).

Нормативные значения показателей оборачиваемости в условиях рыночной экономики пока не разработаны, поэтому в анализе применяется динамическое сравнения, а также руководствуются общеизвестным правилом: “При прочих равных условиях, ускорение оборачиваемости, выражающееся в сокращении продолжительности операционного цикла рассматривается как положительная тенденция”.

Коэффициент общей оборачиваемости отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) всего капитала предприятия. Для предприятия характерен рост показателя в течение 2000 г. (на конец года 4,66 раз), что означает ускорение кругооборота средств предприятия или сокращение периода обращения (до 78 дней), и дальнейшее снижение показателя в 2001 г. (на конец года 3,39 раз) с соответствующим увеличением периода оборота до 108 дней.

Вспомогательная таблица для расчета коэффициентов деловой активности

Показатель

Расчетная формула

Исходные данные

1

2

3

1. Коэффициент общей оборачиваемости активов (в разах)

Выручка от реализации

Средний итог баланса

Стр.010(Ф.№2)

Стр.399(ф.№1)

2. Коэффициент общей оборачиваемости активов (в днях)

365 дней

показатель 1


3. Коэффициент оборачиваемости запасов   (в разах)

Себестоимость реализации

Средние запасы

Стр.020(ф.№2)

Стр.210+220 (ф.№1)

4. Коэффициент оборачиваемости запасов   (в днях)

365 дней

показатель 3


5. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности ( в разах)

Выручка от реализации

Средняя дебиторская задолженность

Стр.010 (ф.№2)

Стр.230 + стр.240(ф.№1)

6. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (в днях)

365 дней

показатель 5

 

7. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (в разах)

Себестоимость реализации

Средняя кредиторская задолженность

Стр.020 (ф.№2)

Стр.620(ф.№1)

8. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (в днях)

365 дней

показатель 8


9. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала

(в разах)

Выручка от реализации

Средняя величина собственного капитала

Стр.010 (ф.№2)

Стр.490 + å(стр.630¸660) (ф.№ 1)

10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала  (в днях)

365 дней

показатель 10


Продолжение таблицы 5

1

2

3

11. Фондоотдача

Выручка от реализации

Средняя стоимость основных средств

Стр.010 (ф.№2)

Стр.120 (ф.№1)

12. Длительность операционного цикла (в днях)

Показатель 4 + показатель 6


 

Коэффициент оборачиваемости запасов отражает скорость реализации запасов. Его значение увеличивается, что характеризуется положительной тенденцией. В целом же, чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем более ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем устойчивее финансовое положение предприятия (при прочих равных условиях). Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии значительной доли задолженности в пассивах предприятия.

Таблица 6

Характеристика деловой активности предприятия ЗАО “Иммар”

Показатель

Период

2000 г.

2001 г.

2002 г.

Коэффициент общей оборачиваемости   активов, в разах

3,29

4,66

3,39

            в днях

111

78

108

Коэффициент оборачиваемости

запасов, в разах

7,80

11,9

7,6

             в днях

47

31

48

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, в разах

5,99

8,24

6,76

          в днях

61

44

54

Коэффициент оборачиваемости

кредиторской задолженности, в разах

3,46

4,79

3,43

            в днях

105

76

106

Коэффициент оборачиваемости  собственного капитала, в разах

44,3

77,2

140,3

           в днях

8

5

3

Продолжительность операционного цикла, в днях

108

75

102

В этом случае давление кредиторов может оказать влияние прежде, чем можно будет что – либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре.

Однако следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов отражает негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности сравнивают с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности. Такой поход позволяет сопоставить условия коммерческого кредитования, которыми предприятие пользуется у других компаний, с теми условиями кредитования, которые предприятие предоставляет другим предприятиям. Для предприятия оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности в течение 2001 г. увеличивается, что говорит о сокращении продаж в кредит и увеличении скорости оплаты задолженности, а в 2002 г. вновь снижается. Однако предприятие больше получает в кредит, чем предоставляет своим клиентам.

В 2001 г. происходит сокращение продолжительности операционного цикла, что можно рассматривать как положительную тенденцию. По этому показателю определяют, сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты продукции предприятия; иначе говоря, в течении какого периода денежные средства связаны в материально-производственных запасах. На конец 2001 г. продолжительность операционного цикла составила 75 дней, а в 2002 г. вновь выросла до 102 дней.

В целом можно сделать вывод, что в 2001 г. предприятие стало более выгодно использовать свои собственные средства и улучшило свою привлекательность для клиентов, однако в 2002 г. показатели его деловой активности ухудшились.

За отчетный период имущество ЗАО “Иммар” увеличилось на 7439  тыс. р., составив в конце  периода 24162 тыс. руб. Данное изменение на  44,5 % обусловлено увеличением оборотных (мобильных) средств (на 73,1% за счет роста запасов и затрат и на 31,8% - денежных средств и расчетов) и на 20,8% - увеличением основных средств и прочих внеоборотных  активов. В конце периода удельный вес основных средств и прочих  внеоборотных активов  в имуществе предприятия снизился на 0,8% и составил 4,3%, а удельный вес запасов и затрат возрос на 6,3%, составив 38,4 %.

На 6,4% снизился к концу отчетного периода удельный вес дебиторской задолженности и прочих оборотных активов, составивший 55,9%. Величина дебиторской задолженности является достаточно проблемным вопросом предприятия ЗАО “Иммар”, как и многих других предприятий страны.  На 0,9% увеличился  удельный вес денежных средств и краткосрочных финансовых вложений и составил 1,4%.

Актив

Пассив

Внеоборотные активы

(I раздел)    5,1%

Источники собственных средств (III раздел + стр.630 по 660)

6,0%

Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы

94,0%

Запасы (стр. 210)

32,1%


Денежные средства и расчёты

62,8%



Рис. 3. Диаграмма финансового состояния предприятия на 01.01.2002 г.

Актив

Пассив

Внеоборотные активы

(I раздел)     4,3%

Запасы (стр. 210)

38,4%

Денежные средства и расчёты

57,3%

Источники собственных средств (III раздел + стр.630 по 660)

2,4%


Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы

97,6%


Рис. 4. Структура укрупненного баланса

Увеличение имущества предприятия на 7439 тыс. р. было обеспечено ростом собственных средств на 1,07 %, а на 98,93 % покрывалось увеличением обязательств предприятия. Вследствие снижения источников собственных средств на 426 тыс. руб., доля имущества предприятия, покрываемая собственными средствами за период снизилась на 3,6%, составив 2,4%. Удельный вес кредиторской задолженности и прочих краткосрочных пассивов предприятия увеличился на 3,6%, достигнув  97,6%.

В целом следует отметить, что структура активов предприятия за 2001 г. почти не изменилась и характеризуется значительной долей оборотных средств, которые составляют на конец года 94,9%, большая часть которой составляет дебиторская задолженность. Пассивная часть баланса характеризуется достаточно низким удельным весом собственных средств на начало периода, к тому же на конец года  их доля в общем объеме снизилась на 2,4% и составила 97,6% за счет роста кредиторской задолженности. Поэтому основным источником активов предприятия является кредиторская задолженность. Необходимо уделить особое внимание управлению дебиторской и кредиторской задолженности. Увеличение валюты баланса (в абсолютном выражении)  за отчетный период свидетельствует об увеличении предприятием хозяйственного оборота.

Финансовая устойчивость и ликвидность баланса являются важнейшими характеристиками качества финансового состояния предприятия. Они тесно взаимосвязаны и в то же время отражают разные стороны финансового состояния.  Финансовые ситуации, складывающиеся на предприятии, можно различать как по степени устойчивости, так и по степени ликвидности баланса.

Используя данные табл. 11, изобразим финансовое состояние на условной координатной плоскости, где по оси абсцисс – откладывается трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости S1, а по оси ординат – аналогичный показатель S2 в направлении возрастания степени ликвидности баланса.

Опишем подробнее алгоритм формирования показателя S2. Для этого введем новые обозначения платежных излишков или недостатков (см. табл. 7).

d1 = А1 – П1  ,

d2 = А2 – П2 ,                                                                               (1)

d3 = А3 – П3 .

Таблица 7

Показатели финансовой устойчивости и ликвидности предприятия

Показатели

Значение на

01.01.2002 г.

01.01.2003 г.

Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации (S1 = {S(стр.1), S(стр.2), S(стр.3)}

(0,0,0)

кризисное финансовое состояние

(0,0,0)

кризисное  финансовое состояние

2. Излишек (дефицит) наиболее ликвидных активов, тыс.р.

- 15638

- 23248

3. Излишек (дефицит) быстро реализуемых активов, тыс.р.

+ 9461

+ 12104

4. Излишек (дефицит)  медленно реализуемых активов, тыс.р.

+ 6326

+ 10688

 Трехкомпонентный показатель ликвидности

     (S2 = {S(стр.5), S(стр.6), S(стр.7)}

(0,1,1)

(0,1,1)


Тогда показатель S2 задается формулой:  

S2 = {S (d1), S (d2), S (d3)}.                                                        (2)

Ликвидным ситуациям, расположенным в порядке возрастания, соответствуют значения показателя S2: (0,0,0), (0,0,1), (0,1,0), (0,1,1), (1,0,0), (1,0,1), (1,1,0), (1,1,1).

Всего в данной двухмерной классификации насчитывается 22 типа ситуаций. Все квадраты, имеющие экономический смысл, помечены латинскими буками таким образом, что финансовая ситуация, имеющая абсолютную устойчивость и абсолютную ликвидность, получает обозначение V (victory – победа). ЗАО “Иммар” по данной классификации находится в квадрате D, что еще раз подтверждает ранее сделанное заключение о кризисном финансовом состояния предприятия (рис. 5).

Одной из категорий рыночного хозяйствования является банкротство или несостоятельность хозяйствующих субъектов. Основанием для принятия решения о несостоятельности предприятия является система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий согласно Постановлением Правительства РФ “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”.

Показателями для оценки удовлетворительности структуры баланса предприятия являются:

-   коэффициент текущей ликвидности;

-   коэффициент обеспеченности всех оборотных активов собственными оборотными средствами;

-   коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

                        S2 (ликвидность баланса)

(1,1,1)



P

V (victory)

(1,1,0)



O

U

(1,0,1)


J

N

T

(1,0,0)


I

M

S

(0,1,1)

D

H

L

R

(0,1,0)

C

G

K

Q

(0,0,1)

B

F



(0,0,0)

A

E



(0,0,0)

(0,0,1)

(0,1,1)

(1,1,1)

                               (финансовая устойчивость)          S1

Рис. 5.  Комплексная классификация финансовых ситуаций по степени

устойчивости и ликвидности баланса

Расчет коэффициентов приведен в табл. 8 и 9 в сравнении с утвержденными нормальными ограничениями.

Таблица 8

Вспомогательная таблица для оценки ликвидности

Показатели

Расчетная формула

Информационная база по ф.№1

1

2

3

1. Коэффициент текущей ликвидности

Оборотные активы / Краткосрочные пассивы

(с. 290 – с. 252 – с. 244 – с. 230) / с. 690

2. Коэффициент быстрой ликвидности

Оборотные активы за минусом запасов / Краткосрочные пассивы

(с. 290 – с. 252 – с. 244 –

- с. 210 – с. 220   - с. 230) / с. 690

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

Денежные средства / Краткосрочные пассивы

с. 260 / с. 690

4. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

(Источники собств. средств –

– Внеобор. активы)

Оборотные средства

(Итог III разд. – Итог I разд.)

Итог II разд.

Продолжение таблицы 8

1

2

3

5. Коэффициент восстановления платежеспособности

К1к + 6/Т (К1к – К1н)

2

К1к – к-нт тек. ликв. на начало;

К1н – к-нт тек. ликв. на конец;

Т – отчетный период в месяцах;

6 – период восстановления платежеспособности;

2 –  нормативное  значение  коэффициента  текущей  ликвидности К1норм.


Таблица 9

Расчет коэффициентов ликвидности предприятия

Коэффициент ликвидности

Нормальное

ограничение

Значение на

2000

2001

2002

1. Коэффициент текущей ликвидности

1 – 3

1,04

1,01

0,98

2. Коэффициент быстрой ликвидности

0,7 – 0,8

0,59

0,61

0,53

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2 – 0,25

0,0014

0,0048

0,0140

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Не менее 0,1

0,0

0,0

      0,0

Коэффициент восстановления платежеспособности

Больше 1,0

Х

Х

0,45


По результатам расчетов и полученным значениям показателей можно сделать следующие выводы:

-   структура баланса ЗАО “Иммар” признана неудовлетворительной, поскольку значение коэффициента текущей ликвидности ниже нормы;

-   вследствие того, что значение коэффициента восстановления платежеспособности у предприятия ниже нормы, предприятие признано неплатежеспособным;

-   у предприятия нет возможности восстановить свою платежеспособность в течении шести месяцев.

2. маркетинговый анализ деятельности предприятия

2.1. Цена и ее формирование на предприятии


Основные рынки сбыта ЗАО “Иммар” условно можно разделить на две основные группы:

-   население;

-   оптовые торговые организации.

Во вторую группу входят торговые организации, имеющие собственные торговые площади.

Целью этой группы потребителей является прежде всего увеличение эффективности коммерческой деятельности при минимизации затрат. При этом низкая цена нашей продукции для этой группы является основным определяющим фактором.

Эта группа характеризуется:

-   сформировавшимся, консервативным характером предпочтений;

-   специальным и глубоким знанием отрасли;

-   процесс принятия решения зачастую сложен и происходит внутри организации с некоторым числом лидеров, имеющих собственное мнение;

-   проходит относительно много времени между первым контактом и заключением конкретного договора;

В первую группу входит в основном население Ижевска и прилегающих регионов. Целью этой группы потребителей является не только низкая цена, но и получение качественной продукции. Низкая цена для этой группы является основным фактором мотивации покупки.

Эта группа характеризуется:

-   комплексным характером потребителей;

-   недостаточным знанием отрасли;

-   отсутствием настоящего процесса принятия решений, когда потребитель ориентируется на определенную услугу, зачастую осознавая выбор лишь частично;

-   большим влиянием внешней среды.

Объем потенциальных продаж для оптовых торговых покупателей значительно превышает возможности населения. В то же время мотивация, характеристики группы и производственная специфика проекта говорят в пользу рынка оптовых покупателей. Характеристика рынков для товаров, реализуемых ЗАО “Иммар”, приведена в табл. 10.

Таблица 10

Характеристика рынков ЗАО “Иммар”

Показатели

Характеристика

Наименование рынков

Население

Оптовые покупатели

1

2

3

4

1. Количественные показатели

Емкость рынка

Динамика развития рынка

Доля фирмы на рынке

2000-2500 млн.руб.

без изменений

8%

1000-1500 млн.руб.

без изменений

10%

2. Качественные показатели

Стабилизация потребностей

Мотив покупки

Роль инфляции

Постоянна

Товары первой необходимости

Незначительна

Постоянна

Организация торговли

Незначительна

Объем реализации продукции фирмами-конкурентами

Сильные стороны и недостатки

Маркетинговые стратегии

Финансовая помощь

1200-1500 млн.руб.

табл.18

табл. 19

отсутствует

1000-1500 млн.руб.

табл. 18

табл. 19

отсутствует

4. Структура покупателей

Количество покупателей

Виды покупателей

Региональные особенности покупателей

300 тыс. чел.

Население

Нет

Около 30 фирм

Оптовые фирмы

Нет

Продолжение таблицы 10

1

2

3

4

5. Структура отрасли

Количество продавцов, предлагающих аналогичных товар

Вид продавцов

Загрузка торговых мощностей

Возможности в конкуренции

1500-1800

розничные магазины

50%

высокие

100-120

производители

до 80%

высокие

6. Структура распределения

Географические особенности

Особенности сбытовой сети

Нет

Широкая сеть сбыта

Нет

Широкая сеть сбыта


Приведенные в таблице 10 данные подтверждают выбор в качестве основного ориентира деятельности предприятия рынок розничных покупателей.

Свободные рыночные цены служат главным плановым регулятором экономической жизни людей. В условиях рынка важность цены значительно возрастает на всех уровнях делового планирования, предпринимательской деятельности, производственного менеджмента, административного управления, мотивации и стимулирования персонала и во многих других сферах человеческой деятельности. Действующие рыночные цены во многом определяют потребительские предпочтения и предпринимательский выбор, равновесие спроса и предложения на товары и услуги, процессы производства, потребления и распределения материальных и духовных благ, уровень доходности, качество жизни различных категорий работников и всего населения страны и т.д.

В рыночной экономике цена представляет собой количество денег, уплачиваемых или получаемых за единицу товара или услуги. В цивилизованных странах рынок сам регулирует уровень цен на все товары и ресурсы, обеспечивая равновесие спроса и предложения. Стабильность рыночных цен, как известно, является одной из главных экономических целей любой системы хозяйствования как на внутрифирменном, так и на общегосударственном уровне управления. Величина рыночных цен на тот или иной товар определяет не только его стоимость и полезность, но и отражает конечные результаты деятельности предприятия, экономическую эффективность производства, профессионализм менеджеров-руководителей и специалистов-исполнителей, финансовую устойчивость и платежеспособность организации, способность к саморазвитию и росту совокупного потенциала корпорации. При прочих равных условиях деятельность фирмы на соответствующем рынке будет эффективной до тех пор, пока рыночная цена на продукцию и услуги будет превышать издержки производства.

В условиях рынка действует множество различных видов цен на товары, работы и услуги. В зависимости от способа установления и назначения принято различать такие виды цен, как номинальные, средние, контрактные, мировые, паритетные, справочные, прейскурантные, оптовые, розничные, скользящие, временные, постоянные, корпоративные, государственные, рыночные и т.д. В конечном счете в рыночных отношениях всякую цену на тот или иной товар можно наилучшим образом выразить единым измерителем - суммой уплаченных денежных средств или других затраченных экономических ресурсов или человеческих услуг. Расчетную, или номинальную, цену любого товара в денежном измерении принято представлять суммой средних издержек и планируемой прибыли:

Ц = С + П,                                                                                          (3)

где Ц - расчетная цена единицы продукции;

С - средняя себестоимость;

П - планируемая нормальная величина прибыли.

Приведенная формула теоретической рыночной цены считается универсальной и может быть использована на каждом предприятии, в том числе и АО “Иммар” применяет подобную стратегию ценообразования, принимая норму прибыли в различных магазинах в пределах 20-25%. Вместе с тем наиболее сложным в обосновании величины цены на свою продукцию является правильное определение ее основных слагаемых. Во-первых, всякие издержки на единицу продукции при заданной технологии и организации торговли зависят главным образом от объема товарооборота, и поэтому АО “Иммар” так же должно ориентироваться на заранее определенный или запланированный объем товарооборота. Во-вторых, всегда надо знать, как определить на планируемый период нормальную прибыль или какой разумный процент накидки на средние издержки лучше всего предусмотреть в расчете рыночной цены. В третьих, как оптимизировать соотношение планируемых объемов товарооборота и уровня расчетных цен в конкретных внутрифирменных условиях. В-четвертых, как наиболее полно учесть действие внешних рыночных условий или существующей конкуренции на величину планируемых цен, и т.д.

Поэтому в данной работе далее будет рассмотрена возможность планирования оптимальных цен на продукты питания, реализуемые в АО “Иммар”.

2.2. Анализ издержек обращения


Для всесторонней оценки затрат рассмотрим затраты АО “Иммар” в целом и по структуре (см. таблицу 11).

Таблица 11

Издержки обращения в сопоставимых ценах, (тыс. руб.)

Статьи издержек обращения

2000

2001

2002

Отклонения по удельному весу

сумма

уд.вес %

сумма

уд.вес %

Сумма

уд.вес %

02/00

02/01

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Транспортные расходы

2,314

11,0

3,767

10,7

5,748

9,4

-1,6

-1,3

Расходы на оплату труда

8,709

41,4

12,041

34,2

20,364

33,3

-8,1

-0,9

Отчисления на соц. нужды

2,083

9,9

4,120

11,7

4,953

8,1

-1,8

-3,6

Продолжение таблицы 11

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Амортизация ОС

0,252

1,2

0,775

2,2

1,406

2,3

+1,1

+0,1

Затраты по оплате % займа

-

-

0,070

0,2

0,245

0,4

+0,4

+0,2

Расходы на аренду

0,316

1,5

1,479

4,2

2,568

4,2

+2,7

0

Расходы на газ, топливо, энергию

0,673

3,2

2,183

6,2

3,852

6,3

+3,1

+0,1

Потери товаров

0,021

0,1

0,246

0,7

0,550

0,9

+0,8

+0,2

Внутрихозяйственные отчисления

0,210

1,0

1,127

3,2

2,446

4,0

+3,0

+0,8

Расходы на рекламу

0,905

4,3

0,739

2,1

0,489

0,8

-3,5

-1,3

Прочие расходы в .ч.

·   ремонт зданий

5,555

3,986

26,4

8,697

5,227

24,7

9,295

6,214

15,2

-11,2

-13,5

·   оплата услуг

0,867


2,030


1,230




·   износ НМА

0,439


0,536


0,620




Издержки обращения всего, млн. руб.

21,04

100,0

35,21

100,0

61,15

100,0



Оптовая цена закупок продуктов всего, млн. руб.

306,14


343,21


445,10




Уровень издержек обращения  к себестоимости , %


6,4


9,3


12,1

+2,9

+2,8


Из данных таблицы 11 видно, что АО “Иммар” имеет типичную структуру затрат для предприятий преимущественно розничной торговли с высоким удельным весов расходов на оплату труда, коммунальных услуг, транспортных расходов.  В общей сумме издержек обращения данного предприятия доля расходов на оплату труда в 2001 г. составила 33,3%, что меньше показателя 1999 г. на 8,1%, а показателя 2000 г. – 0,9%. Темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда на 120,7%.

Транспортные издержки предприятия по удельному весу в общих издержках обращения в 2001 г. снизились с 11,0% в 1999 г. до 9,4%.Это связано с установлением АО “Иммар” прямых хозяйственных связей с поставщиками товаров. Расходы на рекламу с каждым годом уменьшается. Это связано с тем, что в структуре ассортимента предприятия преобладают продовольственные товары, которые не нуждаются в постоянной рекламе.

Можно заметить, что ЗАО “Иммар”  большое внимание уделяет техническому состоянию предприятий торговли, это обуславливает крупные суммы пошедшие на ремонт зданий и сооружений.

Расходы на аренду увеличились на 1,089 млн. руб., это произошло за счет увеличения числа розничных торговых предприятий.

2.3. Анализ конкурентной среды


В данном подразделе попытаемся рассмотреть те факторы внешней среды, с которыми АО  “Иммар” находится в непосредственном окружении.

Важное значение в работе организации занимает деятельность конкурентов. Поэтому необходимо проводить постоянный анализ конкурентов, их доли рынка, методы охвата, что позволит быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы можно привлекать в своей деятельности, а слабые места использовать в конкурентной борьбе.

Конечно, сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому в таблице 12 показаны только те предприятия, которые являются основными конкурентами и используют активные стратегии деятельности на рынке.

К числу таких фирм можно отнести: ЗАО «Сарапул-молоко», ООО «Ува-молоко», ЗАО «Воткинск-молоко».

Таблица 12

Сильные и слабые стороны конкурентов

Наименование организации

Сильные стороны

Слабые стороны

1. ЗАО «Сарапул-молоко»

- наличие собственного производства;

- высокое качество обслуживания;

- торговля сопутствующими товарами

- удаленность от покупателей

- нехватка оборудования;

- текучесть кадров;

- отсутствие маркетинговой службы

2. ООО «Ижмолоко»

- близость покупателей

- низкие цены;

- наличие маркетинговой службы;

- наличие собственного производства;

- широкий ассортимент товаров

- текучесть кадров;

- низкое качество обслуживания

3. ЗАО «Воткинск-молоко»

- эффективная реклама;

- скидки с цены;

- высокая компетентность руководства

- текучесть кадров;

- качество обслуживания

4. ООО «Ува-молоко»

- проведение мероприятий по стимулированию сбыта

- высокие цены;

- отток молодых специалистов


Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, можно сказать, что успешной деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ЗАО «Ижмолоко» препятствуют:

-   текучесть кадров;

-   низкое качество обслуживания.

Решение вышеназванных проблем поможет фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке, сложившемся в Удмуртии.

При проведении сравнительной оценки с услугами фирм-конкурентов были получены следующие результаты.

Таблица 13

Сравнительная оценка конкурентов

Показатели

Оценка позиций

1

2

3

4

Использование производственных мощностей

0

0

-

0

Количество рабочей силы

+

0

+

+

Производительность труда

-

-

-

-

Запасы сырья

0

-

0

0

Объем продаж на одного рабочего





Объем продаж на единицу капитальных вложений

-

-

-

-

Контроль качества

0

0

-

0

Продолжительность простоев по организационно-экономическим причинам

-

-

-

0

Размещение оборудования

+

0

-

-

Отношение численности АУП к численности рабочих

0

0

0

+

Четкость разделения полномочий

-

0

-

-

Текучесть кадров

0

0

-

0

Качество используемой в управлении информации

+

-

-

0

Скорость реагирования на происходящие изменения

0

-

-

-

Качество услуг

-

0

-

0

Ассортимент услуг

-

-

-

-

Уровень технологии

0

-

-

"+" - лучше, "0" - равно, "-" - хуже

Основные связи между “сильными” и “слабыми” сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 14).

Таблица 14

SWOT – анализ фирмы


Возможности:

1. Расширение рынка услуг;

2. Снижение издержек;

3. Обновление оборудования;

4. Выход на новые сегменты рынка

Угрозы:

1.   Возможность появления новых конкурентов;

2. Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют

Сильные стороны:

1.   Наличие собственного производства;

2.   Качество обслуживания;

3.   Стабильные отношения с поставщиками;

4.   Наличие собственных средств

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны:

1. Низкая оборачиваемость капитала;

2. Устаревшее оборудование;

3. Большая текучесть кадров;

4. Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ


Слева выделяется два блока (“сильные” и “слабые” стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока (“возможности” и “угрозы”), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

-   наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

-   при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит обновить устаревшее оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Отсутствие маркетинговой службы может привести к неинформированности о конкурентах. Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.

В данном случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу. Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности фирмы.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.

ЗАО «Иммар» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

-   конкурентное преимущество фирмы;

-   финансовое положение;

-   «привлекательность отрасли»

-   стабильность экономической среды.

Таблица 15

Определение конкурентного преимущества фирмы

Факторы

Оценка факторов

Доля рынка

5

Качество продукта

3

Стадия жизненного цикла продукта

6

Цикл замены продукта

4

Приверженность потребителей

5

Использование производственных мощностей у конкурентов

3

Технологическое know-how

2

Степень вертикальной интеграции

5

Прочие

4


Среднее значение – 2,8.

Таблица 16

Определение финансового положения фирмы

Факторы

Оценка факторов

Отдача на вложение

3

Финансовый рычаг

2

Ликвидность

5

Степень удовлетворения потребностей в капитале

1

Поток платежей в пользу фирмы

2

Выход с рынка

2

Рискованность бизнеса

5

Оборачиваемость запасов

4

Прочие

2


Среднее значение - 2,9

Таблица 17

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

Факторы

Оценка факторов

Потенциал роста

4

Потенциальная прибыльность

3

Финансовая стабильность

2

Технологическое know-how

2

Использование ресурсов

6

Капиталоемкость

4

Выход на рынок

3

Производительность (использование ресурсов)

6

Прочие

3


Среднее значение - 3,9

Таблица 18

Определение стабильности среды

Факторы

Оценка факторов

Технологические изменения

4

Темп инфляции

2

Вариация спроса

4

Разброс цен конкурирующих продуктов

2

Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок

4

Давление конкурентов

2

Спрос

5

Прочие

3


Среднее значение - 3,4

На системе координат, приведенной на рис.6 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 











Рис.6. Система координат методики SPACE для ЗАО «Иммар»

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие стратегии, предложенные методикой «SPACE»:

-   аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

-   укрепление службы реализации;

-   расширение ассортимента;

-   сохранение издержек;

-   мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке;

-   слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Из предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий, изучить стратегию и тактику конкурентов.

2.4. Миссия организации и ее цели


Цель развития ЗАО «Иммар»  представляет собой выбор:

-   увеличение объемов прибыли;

-   приоритетных сфер реализации целей на каждом этапе времени и на каждом этапе процедур деятельности;

-   обоснование методов деятельности (механизмов руководства, управления и регулирования);

-   обеспечение экономической и социальной эффективности действий по реализации целей в данной сфере и на каждом этапе реализации стратегии.

Приоритетными направлениями в выбранной стратегии будут следующие:

-   взвешенный подход к выбору покупателей;

-   поиск новых партнеров для совместной деятельности;

-   снижение торговых издержек;

-   реализация новых видов товаров;

-   оплата задолженности за оказанные услуги товарами;

-   совершенствование системы управления;

-   формирование политики поддержания, развития основных фондов предприятия.

Цели организации, достигаемые в настоящее время, приведены в табл.19.

Таблица 19

Цели организации, достигаемые в настоящее время

Цели организации

Степень достижения цели на
настоящий момент, %

1. Выпуск новой продукции

50

2. Освоение рынков

30

3. Освоение новой технологии

80

4. Структурная реорганизация

80

5. Повышение качества трудовой жизни

50


Как видим из приведенных в таблице 19 данных, несмотря на достаточно высокие показатели достигнутых целей в ЗАО «Иммар», еще существуют значительные резервы для дальнейшего развития организации в направлении выбранных целей.

Основные функции отделов ЗАО «Иммар» приведены в таблице 20.

Таблица 20

Распределение управленческих функций в ЗАО «Иммар»

Выполняемые функции

Подразделения организации

В чьем подчинении

1. Поиск рынков сбыта, заказов, заказчиков

Отдел сбыта

Начальник отдела – Директор

2. Проведение маркетинговых исследований

Отдел маркетинга и снабжения

Директор

3. Материально-техническое снабжение

Отдел маркетинга и снабжения

Директор

4. Производственные функции:

производство продукции

складирование

хранение

Производственный отдел

Начальник отдела – Директор

5. Организация сбыта продукции

Отдел сбыта

Начальник отдела - Директор

6. Организация финансов

Бухгалтерия

Главный бухгалтер – Директор

7. Организация бухгалтерского учета

Бухгалтерия

Главный бухгалтер – Директор

8. Управление персоналом

Директор



Как видим из приведенных в таблице 20 данных, принятая в ЗАО  «Иммар» организационная структура позволяет выполнять все основные функции, присущие предпринимательской деятельности, в то же время распределение функций между имеющимися работниками позволяет обходится при этом минимальной численностью персонала.

Рассмотрим в таблице 21 характеристики коммуникационных процессов, имеющих место в ЗАО «Иммар».

Таблица 21

Характеристики коммуникационных процессов

Направленность коммуникаций

Виды коммуникаций

Соотношение по видам коммуникаций, %

1. По вертикали

Устные

Письменные

70

10

2. По горизонтали

Комплексные

Смешанные

5

15

3. Диагональные коммуникации

Прочие

-


Как видим, большую часть коммуникаций занимают по вертикали – устные, а по горизонтали – смешанные. Диагональные коммуникации в ЗАО «Иммар» отсутствуют.

2.5. Анализ жизненного цикла товаров


Объемы и продолжительности производства того или иного товара изменяются во времени циклически. Это явление называется жизненным циклом товара. Жизненный цикл товара (англ. Life cycle product) - это время существования товара  на рынке, промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи. Концепция жизненного цикла товара описывает сбыт продукта, прибыль, конкурентов  и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Она была впервые опубликована Теодором Левиттом в 1965г. Концепция исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром.  Понятие жизненного цикла товара применяется как к классам товаров, так и к подклассам и даже к определенной модели или торговой марке, хотя многие экономисты говорят преимущественно о жизненном цикле только товара, почти отрицая наличие  жизненного цикла у классов и подклассов товаров. Конкретная модель товара более четко следует традиционному жизненному циклу товара.

Жизненный цикл товара может быть представлен как определенная последовательность стадий существования его на рынке, имеющая определенные рамки. Динамика жизни товара показывает объем продаж в каждое определенное время существования спроса на него. Жизненные циклы товаров очень разнообразны, но почти всегда можно выделить основные фазы. В классическом жизненном цикле товара  можно выделить пять стадий или фаз:

Внедрение или выход на рынок. Это фаза появления нового товара на рынке. Начинается с момента распространения товара и поступления его в продажу. На  этой стадии товар еще является новинкой. Объем реализации  очень мал и увеличивается медленно.

Фаза роста. Если товар требуется на рынке, то сбыт начнет существенно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара  покупателями  и быстрое увеличение спроса на него.

Фаза зрелости. Характеризуется тем, что большинство покупателей уже приобрело товар. Темпы роста продаж падают. Товар переходит в разряд традиционных. Достигается максимум объема продаж. Прибыль растет медленно.

Фаза насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продаж прекращается.

Спад. Спад является периодом резкого снижения продаж и прибыли. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на очень низком уровне. Основная причина: появление нового, более совершенного товара или изменение предпочтений потребителей.

Переход от стадии к стадии происходит без резких скачков. Продолжительность цикла и отдельных его фаз зависит от самого товара и конкретного рынка. На жизненный цикл также влияют внешние факторы, такие, как экономика в целом, уровень инфляции, стиль жизни потребителей и т.д. 

Жизненный цикл товара и его стадии можно изобразить графически. Для этого на оси X отложим время, а на оси Y - объем продажи товара в данный момент времени (рис. 7).

Рис.7. Кривая жизненного цикла товара

На рисунке показана традиционная кривая жизненного цикла товара. Она описывает отчетливые периоды внедрения, роста, зрелости, насыщения  и  спада.

В зависимости от специфики отдельных товаров, реализуемых в ЗАО «Иммар» и особенности спроса на них существуют различные виды ЖЦТ, различающиеся как по продолжительности, так и по форме проявления отдельных фаз.

Рис. 8. Кривая бум

 

Кривая бум (рис. 8) описывает очень популярный  продукт со стабильным сбытом на протяжении  долгого времени. Примером такого товара может быть традиционные молоко и сливочное масло. В случае с такой кривой жизненного цикла товара фирма производит товар и получает прибыль длительное время.

Кривая  увлечения (рис. 9). Она описывает товар с быстрым взлетом и падением сбыта. Часто такую кривую имеет модный, популярный товар. В  качестве примера такого товара можно привести напиток «Тампико», которые сейчас нельзя даже встретить в продаже.

Рис. 10. Кривая продолжительного увлечения

 
Кривая продолжительного увлечения (рис. 10). Описывает также популярный товар, однако этот товар по прежнему предпочитает часть потребителей, например, напиток «Санта».

Рис. 11. Кривая сезонности

 


Кривая сезонности (рис. 11). Кривая такого товара,  который хорошо продается в течение определенных периодов времени. Таким товаром может быть мороженое.

Рис. 12. Кривая провала

 
Кривая провала (рис. 12). Характеризует товар, который почти сразу перестает пользоваться спросом у покупателей. К такому товару можно отнести продукты марки «Корона» в дорогой пластиковой упаковке.

Рис. 13. Кривая новых подъемов

 

Кривая новых подъемов (рис. 13). Такую кривую имеют товары, сбыт которых перестает расти, но после небольшого усовершенствования и появления дополнительных полезных свойств компании удается снова увеличить сбыт. Таким товаром являются глазированные творожные сырки, которые АО «Ижмолоко» начинает выпускать с различными наполнителями: кокосовым, фруктовым и т.д.

Рис. 14. Кривая неудачного выведения

 

Кривая неудачного выведения (рис. 14). Такую кривую имеют товары, выведение на рынок которых было неудачно спланировано и проведено, но при повторной попытке выведения они получили большой                                                                                        успех. К эти товарам можно отнести фруктовые йогурты производства АО «Ижмолоко».




3. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия

3.1. Каналы распределения продукции


Механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.

Технико-экономическому анализу подвергаются следующие показатели:

-   определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся рыночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы;

-   выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать;

-   по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной);

-   определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников;

-   оценка вариативности логистики распределения:

а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю;

б) транспорт: свой или арендуемый

Критерии, по которым можно принять решение о структуре сбыта, представлены в табл. 22.

Таблица 22

Критерии выбора сбытового канала

Учитываемые

характеристики

Прямой

канал

Непрямой канал

Комментарии

Короткий

длинный

1

2

3

4

5

Характеристики покупателей

- Многочисленные


**

***

принцип сокращения числа контактов играет важную роль

- Высокая концентрация

**

***


низкие издержки на один контакт

- Крупные покупки

***



издержки на установление контакта быстро амортизируются

-Нерегулярные покупки


**

***

повышенные издержки при частых и малых заказах

- Оперативная поставка


**

***

наличие запасов вблизи точки продажи

Характеристики товаров

- Расходуемые продукты

***



Необходимость быстрой доставки

- Большие объемы

***

**


Минимизация транспортных операций

- Технически несложные


**

***

низкие требования по обслуживанию

- Нестандартизованные

***



товар должен быть адаптирован к специфичным потребностям

- Новые товары

***

**


необходимо тщательное "слежение" за новым товаром

- Высокая ценность

***



издержки на установление контракта быстро амортизируются

- Ограниченные финансовые ресурсы


**

***

Сбытовые издержки пропорциональны объему продаж

- Полный ассортимент

***

**


Фирма может предложить полное обслуживание


Продолжение таблицы 22

1

2

3

4

5

Характеристики фирмы

- Желателен хороший контроль

***



минимизация числа экранов между фирмой и ее рынком

- Широкая известность


**

***

хороший прием со стороны системы сбыта

- Широкий охват

***

сбыт должен быть интенсивным


В ЗАО “Иммар”, как уже говорилось, дистрибутивную политику предприятия проводит директор по маркетингу и сбыту. Все отделы, связанные со сбытом подчиняются одному руководителю (кроме транспорта), что является удобным для оперативного решения вопросов.

Однако рассматривая структурную схему службы сбыта, приведенную на рис. 1, можно отметить, что в отделе сбыта нет одного очень важного в современных условиях подразделения – бюро стимулирования сбыта. В связи с этим предлагается реорганизовать отдел сбыта ЗАО “Иммар” в форму, представленную на рис. 15.

Рис.15. Предлагаемая структура отдела сбыта ЗАО “Иммар”

Рассмотренная структура предприятия с точки зрения теории управления называется департаментной.

При разработке каналов сбыта предприятие определяет правовые и экономические формы взаимоотношений с собственными и сторонними органами сбыта. Система сбыта, независимая от предприятия в правовом и экономическом отношении состоит из одного или нескольких посредников, последовательно перепродающих товар друг другу. Посредник принимает право собственности на товар.

В этом случае покупатель полностью самостоятельно и за свой риск осуществляет сбыт приобретенного товара. На некоторых рынках Европы такой покупатель-посредник часто оказывается сильнее предприятия-производителя, диктуя последнему свои условия.

К предприятиям-посредникам, принимающим право собственности на товар, относятся:

-   предприятия оптовой торговли;

-   предприятия розничной торговли;

-   индивидуальные предприниматели.

Предприятия оптовой и розничной торговли в системе сбыта могут играть разные роли:

а). Быть полностью независимыми от производителя, совершая у последнего нерегулярные или одноразовые покупки;

б). Состоять в договорных отношениях с производителем (дистрибьюторы, дилеры).

Посредник не принимает право собственности на товар.

Агентские фирмы продают товар производителя на оговоренных условиях, получая комиссионные за реализованный товар или часть прибыли.

На практике комиссионные вознаграждения выражаются в процентах от объема реализованной продукции. Расчет по доле прибыли затруднен из-за сложности механизма наглядного доказательства величины прибыли. Агент всегда будет требовать документального подтверждения расчета прибыли, а это трудно быстро сделать.

При селективном сбыте дистрибьютор - независимый оптовый посредник, действующий на основе договора, который он заключает с производителем. В договоре оговариваются минимальные объемы продаж, размер и условия товарного кредита, размер предельной торговой наценки дистрибьютора.

В цепочке распределительной системы дистрибьютор наиболее близко расположен к производителю.

Производитель обеспечивает дистрибьютора рекламной поддержкой (реклама марки, буклеты, образцы и пр.), проводит обучение и консультации, если нужно - поставляет вспомогательное техническое (стенды, линии, приборы и т.д.) или торговое оборудование, организует сервисное и гарантийное обслуживание.

Дилер-посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. В вертикальной цепочке сбыта дилер находится ниже дистрибьютора, т.е. ближе к потребителю. В коротком сбытовом канале дилер может непосредственно покупать товары у производителя.

С продавцом (производителем или дистрибьютором) заключается дилерский договор. Условия договора в основном те же, что и для дистрибьюторов.

К дилерам предъявляются, как правило, следующие требования:

-   иметь реальные выходы на рынки конечного покупателя (потребителя);

-   иметь квалифицированный персонал;

-   иметь материальную базу (склады, транспорт, офис, демонстрационный зал, производственные помещения для предпродажной подготовки);

-   иметь достаточно высокий имидж в глазах покупателей.

Договорные отношения производителя с дистрибьютором или дилером могут иметь исключительный характер, предусматривающий жесткие обязательства:

-   производитель обязан делать поставки только данному посреднику в пределах оговоренных границ рынка;

-   посредник обязуется работать только с одним поставщиком по данной товарной группе (или оговариваются конкретные производители, с которыми он не должен работать). Если такие ограничения отсутствуют, то посредник может иметь договорные отношения с несколькими производителями.

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Члены канала распределения выполняют ряд очень важных функций.

Исследовательская работа - сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена.

Стимулирование сбыта - создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре.

Установление контактов - налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями.

Приспособление товара - подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка.

Проведение переговоров - попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения.

Организация товародвижения - транспортировка и складирование товара.

Финансирование - изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.

Принятие риска - принятие на себя ответственности за функционирование канала.

Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а оставшихся трех - завершению уже заключенных сделок.

Вопрос не в том, нужно ли эти функции выполнять - нужно, и обязательно, а скорее в том, кто должен их выполнять. Всем этим функциям присущи три общих свойства: они поглощают дефицитные ресурсы, нередко могут быть выполнены лучше благодаря специализации, могут выполняться разными членами канала. Если часть их выполняет производитель, его издержки соответственно растут, а, значит, цены должны быть выше. При передаче части функций посредникам издержки, а следовательно, и цены производителя ниже. Посредники в этом случае должны взимать дополнительную плату, чтобы покрыть свои издержки по организации работ. Вопрос о том, кому следует выполнять различные функции, присущие каналу - это, по сути дела, вопрос об относительной результативности и эффективности. Если появится возможность более результативно выполнять функции, канал соответственно перестроится.

Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала. Протяженность канала  обозначают по числу имеющихся в нем промежуточных уровней.

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи - торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины.

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер.

Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становится оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры.

Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Например, между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик. Мелкие оптовики покупают товары у крупных оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупные оптовики, как правило не обслуживают.

Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

По результатам изучения основных вариантов канала фирма принимает решение о его наиболее эффективной структуре. Теперь встает задача управления выбранным каналом. Управление каналом требует отбора и мотивирования индивидуальных посредников, а также последующей оценки их деятельности.

ЗАО “Иммар” должно периодически оценивать работу дилеров по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов, оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредник должен предоставлять потребителям.

Реформирование системы сбыта является одним из главных элементов процесса переориентации всей деятельности ЗАО “Иммар” на максимальное удовлетворение рыночного спроса и адаптации механизмов управления в соответствии с принципами работы всей компании, принятыми концепцией реформирования. Ключевая цель реформирования системы управления сбытом — повышение прибыльности и финансовой устойчивости акционерного общества за счет обеспечения стабильного сбыта и переориентации системы на предоставление полного комплекса услуг конечным потребителям.

3.2. Определение оптимальной цены на товары


Планирование цен на различные виды товары в ЗАО “Иммар” должен основываеться на сопоставлении валовых и предельных издержек на их осуществление. В основе метода оптимизации издержек и цен лежит ряд допущений:

-   основная цель предприятия заключается в максимизации прибыли или минимизации издержек;

-   взаимодействие объема товарооборота и уровня цен оказывает наибольшее влияние на размер прибыли;

-   объем закупок товаров в планируемый период равен объему реализации;

-   все показатели деятельности предприятия, кроме оптимизируемых, остаются неизменными.

Рассмотрим пример оптимизации объема закупок и продажи сливочного масла с учетом сложившейся на рынке цены, равной 50 руб. /кг. Все расчетные показатели приведены в табл. 23.

Метод сопоставления валовых показателей предполагает расчет общего или валового дохода при различных значениях объема товарооборота путем вычитания из валовой выручки валовых издержек. Валовая выручка может быть рассчитана умножением объема реализованной продукции на существующую рыночную цену одного изделия. Расчеты показывают, что предприятие должно получить наибольший доход в сумме 1500 тыс. руб. при реализации данного товара в объеме 90 тыс. кг.

Таблица 23

Валовые издержки на реализацию продукции


Графическое изображение изменения валовых издержек (ВИ) и валовой выручки (ВВ) в зависимости от объема продажи продукции представлено на рис. 16.

Рис. 16. График изменения валовых издержек

Как видно из графика, при реализации продукции примерно до 28 тыс. кг. торговля будет убыточной, так как кривая валовых издержек (ВИ) располагается выше кривой валовой выручки (ВВ). В точке пересечения этих кривых валовой доход равен нулю, а затем его значение с увеличением объема продажи продукции нарастает, достигая максимума при выпуске 90 тыс. кг. Величина совокупного дохода определяется по разности расстояния между двумя кривыми по оси ординат. Оптимальным для нашего примера будет валовой доход в 1,5 млн. руб., рассчитанный как разность между валовой выручкой и валовыми издержками по формуле

ВД = ВВ - ВИ == 4500 - 3000 = 1500 тыс. руб.

Кроме валовых показателей, для оптимизации объема закупки и уровня цены продукции могут быть использованы значения предельных издержек и предельных доходов, определяемые приростом дополнительных затрат или результатов на единицу продукции. Расчетные значения соответствующих предельных показателей приведены в табл. 24.

Таблица 24

Предельные показатели издержек


Предельная выручка при различных объемах закупки и реализации продукции остается одинаковой и равна рыночной цене в 50 руб. за 1 кг. Предельные издержки рассчитаны исходя из валовых затрат (табл. 23) при различных объемах продажи продукции. Сравнение предельной выручки и предельных издержек показывает, что реализация продукции будет эффективным до объема товарооборота, равного 90 тыс. кг. В этом случае дополнительный доход на единицу продукции будет выше дополнительных издержек. Используя расчетные данные предельных издержек, построим график зависимости затрат от объема выпуска продукции (рис. 17).

Рис. 17. График изменения предельных издержек

Из графика видно, что увеличение объема закупки продукции эффективно до тех пор, пока предельные издержки (ПрИ) будут ниже предельной выручки на единицу продукции (ПВ). Оптимальное значение объема закупки находится в точке пересечения двух кривых. В нашем случае он составляет 95 тыс. кг. При дальнейшем увеличении объема закупки показатель дополнительных издержек превысит величину дополнительной выручки на единицу продукции, вследствие чего уменьшится и общий доход предприятия.

Следовательно, в процессе планирования оптимальных рыночных цен на реализуемые товары экономисты-менеджеры должны всегда исходить из требования максимизации доходов фирмы. В условиях действующего производства при известных рыночных ценах на продукцию это требование предполагает, как было выше показано, обоснование оптимального объема товаров. При организации новых фирм или выпуска новых продуктов можно с помощью методов сопоставления валовых и предельных показателей рассчитать оптимальные значения объема закупки и цены реализации продукции, обеспечивающих наибольший доход.

Таблица 25

Плановые показатели реализации молока


Рассмотрим расчет оптимальных рыночных цен на реализуемую продукцию на конкретном примере. В табл. 25 приведены исходные данные, характеризующие плановые показатели объема товарооборота, уровня цен и издержек на предстоящий период. Величина валовой выручки рассчитана путем умножения объема продажи товаров на цену единицы. Валовой доход представляет собой разность валовой выручки и валовых издержек. Из приведенных расчетов видно, что ЗАО “Иммар” будет иметь максимальный доход при реализации молока в объеме 600 тыс. л. по цене 9 руб./л. Графическое сравнение валовых показателей дано на рис. 18.

Рис. 18. Кривые изменения валовых показателей

Кривые изменения валовых издержек и валовой выручки наглядно подтверждают, что при реализации молока в объеме 600 тыс. л. может быть получен наибольший доход в сумме 2357 тыс. руб.

Таким образом, оптимальная цена реализации молока для АО “Иммар”, полученная на основе аналитического и графического сравнения валовых показателей, составляет 9 руб. на 1 л и позволяет фирме иметь максимальный доход при реализации 600 тыс. л. продукции. Аналогичные значения планируемых рыночных цен могут быть получены и с помощью метода сопоставления предельных показателей.

Вместе с тем следует иметь в виду тот очевидный факт, что при выводе на рынок нового продукта достоверная планово-экономическая информация об условиях реализации зачастую бывает весьма ограниченной или вообще отсутствует, что затрудняет широкое применение методов планирования рыночных цен, основанных на оптимизации различных торговых издержек. Кроме того, подобные расчеты очень сложны для многих наших экономистов-менеджеров. В таких случаях рыночные цены на новые продукты могут устанавливаться на основе зарубежного опыта и с учетом внеэкономических факторов ценообразования.

Как известно, все зарубежные фирмы применяют свою гибкую стратегию, тактику и методику планирования и регулирования рыночных цен на товары и услуги. В американских корпорациях существует пять основных этапов ценовой стратегии, начинающихся с выбора и обоснования внутрифирменной цели и заканчивающихся корректировкой и приспособлением цен к внешним рыночным факторам (рис. 19). Основой ценообразования служит взаимодействие комплекса внутренних и внешних факторов на всех этапах разработки и планирования рыночных цен.

Важным этапом стратегии ценообразования, как и в любой плановой деятельности, считается правильное определение обшей цели и ценовой политики компании. Фирмы и компании в разные периоды существования могут иметь разнообразные цели и соответствующие стратегии: полное удовлетворение спроса потребителей, максимизация прибыли, завоевание лидерства на рынке, сокращение издержек, выход на мировой рынок, выживание фирмы и т.д. В зависимости от предстоящих целей и задач затем обычно устанавливаются альтернативные методы определения рыночных цен в конкретных условиях той или иной фирмы, отрасли и рынка.

В мировой практике ценообразования существует несколько методов установления цен на товары и услуги:

-   метод определения рыночных цен на основе издержек производства продукции;

-   метод планирования рыночных цен на основе безубыточности производства;

-   метод определения цен с ориентацией на спрос;

-   метод установления цен с учетом уровня конкуренции;

-   метод обоснования цен для получения целевой прибыли.

Рис. 19. Схема разработки стратегии ценообразования

В каждом из названных методов ценообразования общим принципом является применение универсальной методики "издержки плюс желаемое". В условиях рынка нижний предел цены на продукцию определяется торговыми издержками, а верхний - уровнем спроса на данный товар.

В качестве планируемого желания, кроме перечисленных, могут выступать различные факторы, которые фирма стремится наиболее полно учесть в процессе обоснования рыночной цены на свой продукт. Например, возможность достижения высоких доходов за счет использования принципа "издержки плюс максимальная накидка", определяемая в размере желаемого процента к средним расходам фирмы на единицу продукции. Какой должна быть эта накидка на ту или иную продукцию в данное время на соответствующем рынке: 25, 50 или 100%? Ответ состоит в том, что каждая фирма всегда стремится к получению некоторой суммы плановой прибыли или нормы прибыли на свой вложенный капитал. Например, американские фирмы считают достаточным постоянное получение общей прибыли в размере 15%, тогда как многим нашим предпринимателям такая норма годовых совокупных доходов кажется слишком заниженной.

В условиях рынка отпускные (продажные) цены должны возмещать все издержки предприятия на реализацию продукции. Поэтому каждому продавцу следует устанавливать не только максимальный, но и минимальный уровень цен на товары, обеспечивающий нормальную прибыль предприятию.

В связи с отсутствием свободных рыночных отношений в российской экономике для ограничения необоснованного роста цен на все виды товаров и услуг, на наш взгляд, можно использовать такие известные экономические индикаторы, как рентабельность продукции и ставка налогов на прибыль. Например, при коэффициенте рентабельности до 0,15 налог на прибыль можно установить равным 10%, 0,20 - 25, 0,30 - 32, 0,35 - 40, 0,40 - 50, 0,50 - 60% и т.д. Могут быть установлены и другие соотношения между рентабельностью и налогом на прибыль, скажем, за 1% рентабельности - 1% налога на прибыль и т.п. В любом случае в условиях рынка свободный выбор должен быть не только у продавцов, но и у покупателей, к сожалению, чего у нас пока нет.

Таким образом, планирование и регулирование рыночных цен на продукцию, как подтверждает опыт стран с развитой рыночной экономикой, должно основываться на широком использовании весьма гибкой текущей политики и долговременной стратегии ценообразования, в основе которой предусматривается методика установления общественно оптимальных цен, обеспечивающих справедливую прибыль фирмам-производителям.

3.3. Нормирование оборотных средств как фактор оптимизации
ценообразования


Экономическое значение экономии оборотных фондов в современных условиях выражается в следующем. Снижение удельных расходов материалов и обеспечивает большие экономические выгоды. Оно прежде всего дает возможность из данного количества материальных ресурсов выработать больше готовой продукции и выступает поэтому как одна из серьезных предпосылок увеличения масштабов производства.

Экономия материальных ресурсов, внедрение в производство новых, более экономичных технологий способствуют установлению в процессе воспроизводства более прогрессивных пропорций между отдельными отраслями, достижению более совершенной отраслевой структуры производства. Стремление к экономии материальных ресурсов побуждает к внедрению новой техники и совершению технологических процессов. Экономия в потреблении материальных ресурсов способствует улучшению использования производственных мощностей и повышению общественной производительности труда. Уже само по себе уменьшение удельных затрат прошлого, овеществленного труда означает рост производительности общественного труда. Но дело не только в этом - экономия материальных ресурсов влечет за собой экономию затрат также и живого труда: сокращается относительный расход рабочей силы на транспортировку материалов, их отгрузку и выгрузку, на их хранение.

Управление оборотными средствами, кроме всего прочего, означает еще и балансирование между рисками. Так, существуют следующие расходы и риски, связанные с недостатком оборотных средств:

-   задержки в снабжении сырьем и материалами и как следствие увеличение продолжительности производственного цикла и рост затрат

-   снижение объемов продаж из-за недостаточных запасов готовой продукции

-   дополнительные затраты на решение вопросов финансирования

Однако в то же время существуют расходы и риски, связанные с избытком оборотных средств:

-   запасы могут испортиться физически или морально устареть

-   рост расходов на хранение излишков запасов

-   должники могут отказаться платить либо обанкротиться

-   банки, в которых хранятся денежные средства, могут обанкротиться

-   более высокий объем товарно- материальных запасов и готовой продукции увеличивает налог на имущество

-   инфляция может значительно уменьшить реальную стоимость дебиторской задолженности и денежных средств

Именно поэтому оптимальный уровень оборотных средств позволит максимизировать прибыль при приемлемом уровне ликвидности и коммерческого риска. В связи с этим ЗАО “Иммар” необходимо периодически оценивать свои потребности в оборотных средствах и стремиться удерживать их на минимально необходимом уровне.

Шаги, необходимые для оценки потребности ЗАО “Иммар” в оборотных средствах:

-   оценить объем потенциальных продаж предприятия;

-   составить производственный план для этого уровня продаж;

-   оценить капиталовложения в сырье и материалы, необходимые для этого уровня продаж;

-   оценить период производства и размер капиталовложений в незавершенное производство и запасы готовой продукции;

-   оценить капиталовложения в дебиторскую задолженность на основе кредитной политики предприятия;

-   оценить условия кредита, выдвигаемые поставщиками сырья и его влияние на потребность в собственных оборотных средствах.

Зная среднедневные нормы расхода соответствующих элементов текущих активов и пассивов, определим потребность в оборотных средствах ЗАО “Иммар”. Для расчета потребности в оборотных средствах на один финансовый цикл необходимо из рассчитанной потребности в оборотных средствах на весь операционный цикл вычесть средства кредиторов.

Стоимость сырья и покупных материалов на единицу продукции определяется по калькуляции. Стоимость единицы продукции:

-   в незавершенном производстве - определяется на основе расчета;

-   в запасах готовой продукции - по себестоимости; в дебиторской задолженности - по продажной цене.

Таблица 26

Потребность в оборотных средствах

Статья

Сырки глазированные

Кондитерские изделия

Сметана

Требуется в день

Период оборота

Итого требуется

Цена за шт.

Требуется в день

Цена за шт.

Требуется в день

Цена за шт.

Требуется в день

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Объем продаж в день, тыс шт.

50

50

100




Сырье и материалы

75

3,750

40

200

25

2,500

6,450

15

96,750

НЗП

90

4,500

60

300

26

2,600

7,400

20

148,00

Готовая продукция

170

8,500

150

750

45

4,500

13,75

6

82,500

Дебиторская задолженность

175

8,750

200

1,000

52

5,200

14,95

45

672,75

Предоплата поставщикам

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Потребность в финансировании текущих активов


25,50


2,250


14,80

42,55


1000

Кредиторская задолженность

75

3,750

40

200

25

2,500

6,450

40

258,00

Предоплата покупателей

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Итого финансируется за счет текущих обязательств

(3,750)

(200)

(2,500)

(6,45)


(258,0)

Потребность в собственных оборотных средствах

2,175

2,050

12,300

36,10


742,00



Таблица 27

Расчет потребности в оборотных средствах в 2003 г., тыс. руб.

Статья

Требуется по расчету

Фактически в наличии

Отклонение

Сырье и материалы

96,750

70,300

(26,450)

НЗП

148,000

162,200

14,200

Готовая продукция

82,500

75,900

(6,600)

Дебиторская задолженность

672,750

732,800

60,050

Кредиторская задолженность

258,000

396,400

138,400

Чистая потребность в оборотных средствах

742,000

644,800

(97,200)



800,000

600,000

400,000

200,000

0

(200,000)

(400,000)

 

Рис. 20. Анализ потребности в оборотных средствах

Как видим из приведенных данных, в ЗАО “Иммар” имеется недостаток в обеспеченности сырьем и материалами в сумме 26,450 тыс. руб. при избытке оборотных средств в незавершенном производстве и дебиторской задолженности в сумме 74,250 тыс. руб.

Значительные резервы повышения эффективности испо­льзования оборотных средств кроются непосредственно в самом предприятии. В сфере производства это относится прежде всего к производственным запасам. Являясь одной из составных частей оборотных средств, они играют важ­ную роль в обеспечении непрерывности процесса производства. В то же время производственные запасы представля­ют ту часть средств производства, которая временно не участвует в производственном процессе.

Рациональная организация производственных запасов является важным условием повышения эффективности ис­пользования оборотных средств. Основные пути сокраще­ния производственных запасов сводятся к их рациональному использованию; ликвидации сверхнормативных запа­сов материалов; совершенствованию нормирования; улуч­шению организации снабжения, в том числе путем установ­ления четких договорных условий поставок и обеспечения их выполнения, оптимального выбора поставщиков, нала­женной работы транспорта. Важная роль принадлежит улу­чшению организации складского хозяйства.

Эффективное управление товарно-материальными запасами позволяет:

-   уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

-   ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств;

-   свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и “замораживают” дефицитные денежные средства;

-   снизить риск старения и порчи товаров;

-   снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

Одним из методов управления товарно-материальными запасами является так называемый АВС-метод, предложенный Е.С. Стояновой [16, с. 174]. Согласно АВС-методу запасы сырья и материалов делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:

-   категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа;

-   категория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации; для ТМЗ этой категории, как и категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;

-   категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве.

Используем АВС-метод для контроля товарно-материальных запасов ЗАО “Иммар”. Для этого:

-   подсчитаем все затраты на сырье, материалы и комплектующие изделия для производства продукции в 2002 г.;

-   сгруппируем все виды продуктов в порядке убывания их стоимости;

-   в полученном списке выделим 3 следующие группы:

-   категория А - сырье, стоимость которых составляет почти 60% от общей суммы материальных затрат. К нему относится молоко;

-   категория В - 10 наименований, стоимость которых составляет около 30%;

-   категория С - все остальные 146 видов сырья, удельный вес которого в затратах на производство молочной продукции меньше 10%. Это различные красители, ароматизаторы и т.д.

Классификация АВС-метода позволяет сосредоточиться на контроле только за наиболее важными видами ТМЗ (категории А и В) и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления.

Основное внимание при контроле и управлении запасами должно быть уделено наиважнейшим видам сырья (категория А – молоко)

Дополнительно для 10 видов (категория В) рекомендуется применять приемы вычисления наиболее экономичного (оптимального) размера заказа и оценивать страховой запас.

Контроль за остальными видами сырья может проводиться раз в месяц.

146 позиций

 

10 позиций

 

1 позиция

 

Рис. 21. АВС-метод контроля за запасами

Для молочной продукции стоимость молока занимает почти 60% от общей стоимости. Этот вид товарно-материальных запасов попадает в категорию А, поэтому для него на основе плана производства в текущем году следует определить размер наиболее экономичного объема заказа (Q*).

Введем обозначения следующих величин, которые используются в расчетах:

О - стоимость выполнения одного заказа (расходы на размещение заказа, издержки по получению и проверке товаров);

С - затраты по содержанию на единицу запасов за некоторый период. В том числе расходы по хранению, транспортировке, страхованию вместе с требуемым уровнем прибыли на инвестированный в запасы капитал;

S - величина расхода молока за тот же период.

Предположим, что стоимость выполнения одного заказа (О), затраты по содержанию единицы запасов (С) и величина расхода товарно-материальных ценностей за некоторый период ( S ) являются постоянными.

Если также принять, что расход запасов устойчив во времени, то

Средний объем запасов = Q / 2 единиц,

где Q - заказанный объем запасов (в единицах);

причем предполагается, что он не изменяется в течение всего рассматриваемого времени.


Рис. 22. Изменение объема запасов во времени.









Рис. 23. Расчет наиболее экономичного (оптимального) размера заказа










Рис.24. Точка возобновления заказа и резервный запас

Оптимальный размер заказа определяется по формуле:

                                                                                  (3.1)

Для нашего примера при планах производства молочной продукции в объеме 1370 тонн в месяц расход молока по нормам составит

S = 1370 х 1,045 = 1432 тонн в месяц

Затраты по содержанию запасов в ЗАО «Иммар» по оценкам централизованной бухгалтерии составляют около 10% транспортно-заготовительных расходов (9258 тыс. руб./ месяц)

Значит, затраты по содержанию запасов

С = 0,1 х 9258 / 1432 = = 0,647 тыс. руб. на тыс. тонн / месяц

Стоимость выполнения одного заказа (О) составляет примерно 10 тыс. руб.


Наиболее экономичный размер заказа равен:

Q* =    (2 х 1432 х 100) / 0,647 = 66,52 тонн

Отсюда следует, что молоко должно поступать

1432 / 66,52 = 22 раза в месяц

У многих предприятий имеется доступная и очень важная информация, которая может быть использована при контроле ТМЗ. Группировки материальных затрат должны проводиться для всех видов ТМЗ с целью выявления среди них наиболее значимых. В результате ранжирования по стоимости отдельных видов сырья и материалов среди них может быть выделена конкретная группа, контроль за состоянием которой имеет первоочередное значение для управления оборотными средствами предприятия. Для наиболее значимых и дорогостоящих видов материалов целесообразно определить наиболее рациональный размер заказа и задать величину резервного (страхового) запаса.

Из соображений экономии средств при производстве молочной продукции необходимо стремиться к таким размерам заказов, чтобы молоко поступало ежедневно; страховой запас при этом может быть равен 1-2 дневной потребности.

Приведенные расчеты являются в значительной мере теоретическими и не учитывают затраты на транспортировку сырья и материалов. Необходимо сопоставить экономию, которую может получить предприятие за счет внедрения оптимального размера заказа, с дополнительными транспортными затратами, которые возникают при реализации этого предложения

Например, ежедневная поставка сырья и материалов для производства автомобилей в ЗАО “Иммар” может потребовать содержания значительного парка грузовых автомашин; транспортно-эксплуатационные издержки могут превысить “экономию”, которую дает оптимизация размеров запасов.

Необходимые расчеты по ЗАО «Иммар» приведены в табл.28.

Таблица 28

Оценка эффективности оптимизации товарных запасов

Показатель

До внедрения мероприятий

После внедрения мероприятий

Стоимость выполнения одного заказа, тыс. руб.

10,0

Потребное количество молока в месяц, тонн.

1432

1432

Размер заказа молока, шт.

100

67

Количество заказов в месяц, шт.

14

22

Стоимость выполнения заказов, тыс. руб.

140

220

Затраты по содержанию запасов за месяц,

В том числе:

450

280

Расходы по хранению

270

50

Расходы по транспортировке

140

220

Расходы по страхованию

40

10

Общая сумма затрат

590

500

Экономическая эффективность


+90


Как видим, оптимизация товарных запасов только по молоку приведет к экономии 90 тыс. руб. в месяц.

В управлении запасами продукции на складе могут быть использованы такие же приемы, как и при управлении запасами товарно-материальных ценностей, в частности, метод АВС.

С помощью представленных выше методик, а также на основе анализа запросов потребителей и производственных возможностей может быть определен наиболее рациональный график поступления готовой продукции на склад и размер страхового запаса. Затраты на хранение, учет и другие расходы, связанные с обеспечением ритмичности поставки произведенной продукции, необходимо сопоставить с преимуществами, которые дает бесперебойное снабжение традиционных покупателей и выполнение периодических срочных заказов

Важную роль в управлении оборотными средствами играет дебиторская задолженность. Управление дебиторской задолженностью означает:

-      определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;

-      анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

-      контроль расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным задолженностям;

-      определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов;

-      задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

-      прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Почему важно управление дебиторской задолженностью? Получение платежей от дебиторов является одним из основных источников поступления средств на предприятие. Дефицит денежных средств в экономике заставил компании изменить условия продаж своей продукции, что, в свою очередь, изменило существовавшие ранее отношения с покупателями и практику получения денег и потребовало от предприятий выработки новой политики предоставления кредита и инкассации. Неоднородное влияние инфляции на различные группы товаров усложнило координацию между политикой в области закупок и политикой продаж, что придает дополнительное значение внедрению эффективных процедур инкассации. Учет реальных издержек или выгод от принимаемых кредитных решений может использоваться как инструмент расширения продаж и повышения оборачиваемости текущих активов.

Существуют следующие приемы управления дебиторской задолженностью:

-      учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности;

-      проведение АВС-анализа дебиторов;

-      оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;

-      уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;

-      контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

-      определение конкретных размеров скидок при досрочной оплате;

-      оценка возможности факторинга - продажи дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения позволяет оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок; определяет области, в которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов; дает базу для создания резерва по сомнительным долгам; позволяет сделать прогноз поступлений средств.

Рис.25. Анализ дебиторской задолженности ЗАО “Иммар”
по срокам возникновения

ЗАО “Иммар” реализует свою продукцию, предоставляя отсрочку покупателям не более 30 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока. Реальное представление о погашении счетов дебиторов дает взвешенное старение дебиторской задолженности.

Таблица 29

Взвешенное старение дебиторской задолженности

Классификация дебиторов по срокам возникновения

Сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.

Удельный вес, %

Взвешенное старение счетов, дни

0 – 30 дней

361,186

44


30 – 60

139,549

17

5

60 – 90

221,637

27

16

90 – 120

32,835

4

4

120 – 150

27,089

3,3

4

150 – 180

19,701

2,4

4

180 – 360

12,313

1,5

3

360 – 720

5,746

0,7

3

Свыше 720 дней

0,821

0,1

0

Итого:

820,877

100

38


Из-за просроченной дебиторской задолженности средний реальный срок оплаты счетов дебиторами больше установленного на 38 дней.

Чтобы иметь более реальную оценку средств, которые в перспективе сможет получить ЗАО “Иммар” от дебиторов, нужно попытаться оценить вероятность безнадежных долгов в группах по срокам возникновения задолженности. Оценку можно сделать на основе экспертных данных, либо используя накопленную статистику.

Таблица 30

Взвешенное старение дебиторской задолженности

Классификация дебиторов по срокам возникновения

Сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.

Удельный вес в общей сумме, %

Вероятность безнадежных долгов

Сумма безнадежных долгов, тыс. руб.

Реальная величина задолженности, тыс. руб.

0 – 30 дней

361,186

43,96

0,025

9,030

352,156

30 – 60

139,549

16,96

0,050

6,977

132,572

60 – 90

221,637

27,03

0,075

16,623

205,014

90 – 120

32,835

4,03

0,100

3,284

29,550

120 – 150

27,089

3,27

0,150

4,063

23,026

150 – 180

19,701

2,44

0,300

5,910

13,791

180 – 360

12,313

1,49

0,500

6,157

6,157

360 – 720

5,746

0,73

0,750

4,310

1,437

Свыше 720 дней

0,821

0,1

0,950

0,780

0,041

Итого:

820,877

100,0

0,07

57,461

763,416


Сделанные оценки показывают, что предприятие не получит 57,461 тыс. руб. или 7% от общей суммы дебиторской задолженности. На эту сумму должен быть сформирован резерв по сомнительным долгам.

Реестр старения дебиторской задолженности содержит исходную информацию для прогноза поступления средств. Путем статистической обработки данных о темпах погашения дебиторской задолженности с различными сроками возникновения можно получить средние цифры – доли поступлений в текущем периоде средств от задолженности определенного срока по отношению к объему реализации периода возникновения задолженности – коэффициенты инкассации. В тех случаях, когда не имеется статистических данных или они имеют значительный разброс, и поэтому не могут быть подсчитаны достоверные средние значения, можно использовать наименьшие значения коэффициентов инкассации для прогноза пессимистического варианта. На основе данных о погашении дебиторской задолженности можно также определить долю денежных средств в общей сумме поступлений.


Рис. 26. Расчет коэффициентов инкассации на основе реестра старения дебиторской задолженности

То, что сумма всех коэффициентов инкассации не равна 100%, указывает на то, что в силу сложившейся на предприятии кредитной политики объективно существует сомнительная дебиторская задолженность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Таким образом, в ходе выполнения дипломной работы были рассмотрены вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода ценообразования, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль ЗАО “Иммар”.

Рассматривая структурную схему службы сбыта, приведенную на рис. 1, можно отметить, что в отделе сбыта нет одного очень важного в современных условиях подразделения – бюро стимулирования сбыта. В связи с этим предлагается реорганизовать отдел сбыта ЗАО “Иммар”.

ЗАО “Иммар” должно периодически оценивать работу дилеров по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов, оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредник должен предоставлять потребителям.

Реформирование системы сбыта является одним из главных элементов процесса переориентации всей деятельности ЗАО “Иммар” на максимальное удовлетворение рыночного спроса и адаптации механизмов управления в соответствии с принципами работы всей компании, принятыми концепцией реформирования.

Планирование цен на различные виды товары в ЗАО “Иммар” должен основываться на сопоставлении валовых и предельных издержек на их осуществление. В процессе планирования оптимальных рыночных цен на реализуемые товары экономисты-менеджеры должны всегда исходить из требования максимизации доходов фирмы. В условиях действующего производства при известных рыночных ценах на продукцию это требование предполагает, как было выше показано, обоснование оптимального объема товаров. При организации новых фирм или выпуска новых продуктов можно с помощью методов сопоставления валовых и предельных показателей рассчитать оптимальные значения объема закупки и цены реализации продукции, обеспечивающих наибольший доход.

Кривые изменения валовых издержек и валовой выручки наглядно подтверждают, что при реализации молока в объеме 600 тыс. л. может быть получен наибольший доход в сумме 2357 тыс. руб.

Таким образом, оптимальная цена реализации молока для АО “Иммар”, полученная на основе аналитического и графического сравнения валовых показателей, составляет 9 руб. на 1 л и позволяет фирме иметь максимальный доход при реализации 600 тыс. л. продукции. Аналогичные значения планируемых рыночных цен могут быть получены и с помощью метода сопоставления предельных показателей.

Оптимальный уровень оборотных средств позволит максимизировать прибыль при приемлемом уровне ликвидности и коммерческого риска. В связи с этим ЗАО “Иммар” необходимо периодически оценивать свои потребности в оборотных средствах и стремиться удерживать их на минимально необходимом уровне.

Шаги, необходимые для оценки потребности ЗАО “Иммар” в оборотных средствах:

-   оценить объем потенциальных продаж предприятия;

-   составить производственный план для этого уровня продаж;

-   оценить капиталовложения в сырье и материалы, необходимые для этого уровня продаж;

-   оценить период производства и размер капиталовложений в незавершенное производство и запасы готовой продукции;

-   оценить капиталовложения в дебиторскую задолженность на основе кредитной политики предприятия;

-   оценить условия кредита, выдвигаемые поставщиками сырья и его влияние на потребность в собственных оборотных средствах.

Значительные резервы повышения эффективности испо­льзования оборотных средств кроются непосредственно в самом предприятии. В сфере производства это относится прежде всего к производственным запасам. Являясь одной из составных частей оборотных средств, они играют важ­ную роль в обеспечении непрерывности процесса производства. В то же время производственные запасы представля­ют ту часть средств производства, которая временно не участвует в производственном процессе.

Эффективное управление товарно-материальными запасами позволяет:

-   уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

-   ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств;

-   свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и “замораживают” дефицитные денежные средства;

-   снизить риск старения и порчи товаров;

-   снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


1. Академия рынка:  Маркетинг:  Пер. с фр./ Арман Дайан и др. - М.: Экономика, 2003.

2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев, 2002.

3. Болт Т. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. – М., 2001.

4. Валаева Т.Ф., Коростелёва Е.М., Рабинович Б.Д., Хруцкий Е.А. Экономика, организация и планирование производства. - М: Экономика, 2002. 

5. Введение в рыночную экономику: / Под ред. Лившица А.Я., Никулиной И.Н. - М.: Высш. шк., 2003.

6. Все  о маркетинге:  Сборник материалов для руководителей предприятий,  экономических и коммерческих  служзхжэ\.-0б.  -  М.: Азимут-Центр, 2003.

7. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем.  А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минько. - М.: Высш. Шк., 2003.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург: АО "КОРУНА", АОЗТ "Литера плюс". 2002.

9. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – М., 2002.

10.Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. - М.: ФиС, 2001.

11.Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

12.Панкратов А.П. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ “Маркетинг”, 2001.

13.Пигунова О.В., Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. – М., 2002.

14.Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: Инфра-М, 2001.

15.Правила  рынка / Под ред.  проф.  В.Д.Щетинина.  - М.: Междунар. отношения. 2002.

16.Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред.Голубкова Е.П. - М., Экономика, 2003.

17.Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики. – М.: Международные отношения, 2000.

18.Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В. Современный бизнес:  Учебник в  2-х томах: Пер. с англ. - М.: Республика. 2002.

19.Соломатин А.М. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. – М., 2001.

20.Хруцкий Е.А. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2002.

21.Экономика торговли: Б.А.Соловьев, Л.А.Алькевич, В.И.Андросов и др. - М.: Экономика, 2001.

22.Экономика торгового предприятия: Учебник для вузов / А.И.Гребнев, Ю.К.Баженов, О.А.Габриэлян и др. - М.: ЗАО “Издательство “Экономика”, 2002.

 


Похожие работы на - Организация и совершенствование маркетинговой деятельности

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!